La empresa familiar: su problemtica y sucesin

V. Bosch Sans
Director de la Asociacin Catalana de la Empresa Familiar

DEFINICIN:

Es una sntesis nica de:

1. Control propietario por 2 o ms miembros de una misma familia o un
consorcio de familias
2. Control estratgico por parte de la familia de la gestin empresarial
mediante su participacin directa en altos cargos directivos o en el
Consejo de Administracin
3. Preocupacin por las relaciones familiares
4. Visin de continuidad generacional futura

LA EMPRESA FAMILIAR EN EL MUNDO

Las empresas familiares representan entre el 65-90% de las empresas y si

lo desglosamos por pases:
76% en el Reino Unido
83% en Austria
93% en Alemania
60% en Francia
80% en USA
75% en Espaa

Si lo concretamos en Espaa, los datos son muy significativos:

75% empresas 1.500.000 empresas
65% P.I.B. (50% en USA)
80% de los puestos de trabajo + 8.000.000 personas
26% de las 1.000 empresas ms grandes
55% de las ventas
65% de las exportaciones

En cuanto a su etapa generacional:

31% en primera generacin
26% en segunda generacin
38% en tercera generacin
5% en cuarta o superior generacin

Normalmente se las asocia a PYMES o negocios (restauracin, bares, etc.)

cuando en realidad no es as:
Michelin

Ford (4/5 gener.)

Osborne

Carrefour

Washington Post

El Corte Ingls

Wal Mart

Marriot/Ritz Carlton

Ferrovial

BMW

Codorniu

Gonzalez Byass

Benetton

Puig

El Pas

Solvay (6/7 generac.)

Freixenet

Pascual

Henkel

Gallina Blanca

Entrecanales

Son ejemplos que desmienten la impresin general.

EVOLUCIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Es cierto que el paso de la primera a la segunda generacin comporta la

desaparicin del 67% de las empresas y que de la segunda a la tercera
generacin desaparecen el 22% de las que quedan, con lo que al final solo
restaran el 10% de las empresas.

Sin embargo hay una matizacin importante a realizar, es que la empresa

no desaparece como tal, sino que la propiedad deja de ser familiar.

Las causas son:

Insuficiente profesionalizacin de la empresa familiar

Prdida de competitividad

Conflictos familiares:

Dedican a la familia el 5% del tiempo

Dedican a la empresa el 95% del tiempo

Conflictos de intereses entre los que trabajan y los que no trabajan

en la empresa

Superposicin de los temas familiares y empresariales

Tambin habra que examinar la mortalidad o cambio de propiedad de las

empresas no familiares.

SISTEMAS EN LA EMPRESA FAMILIAR

Plantear el management de una empresa es una tarea relativamente fcil

dada la enorme cantidad de bibliografa y experiencias existentes.

Sin embargo si lo circunscribimos a la empresa familiar las citas son

menores y las experiencias muy recientes.

Desde el punto de vista conceptual no tendr que existir diferencia pues los
dos son organizaciones orientadas a la finalidad de satisfaccin de los
clientes y la obtencin de beneficios.

Sin embargo la diferencia se presenta a nivel de sistemas. En una empresa

has dos sistemas:

PROPIEDAD

EMPRESA

Mientras que en la empresa familiar hay tres sistemas:

Dividendos financieros

FAMILIA

PROPIETARIOS

EMPRESA

Dividendos sociales (orgullo ----)

En el primer caso se plantea la situacin de la empresa como una institucin

econmica.

En el caso de la empresa familiar aparece implicada la familia que es una

institucin emocional lo que produce una combinacin esplndida curiosa y
en algunos casos enloquecedora dadas las costumbres familiares y las
necesidades empresariales.

En la definicin de empresa familiar encontramos la razn de la diferencia,

ya que en sta la mayoria del capital y de los rganos de gobierno est en
manos de la familia y en muchos casos el nombre de la empresa.

Hay que tener presente que ni la empresa ni la familia son instituciones

inamovibles,

es

constantemente.

decir,

sus

necesidades

cambian

evolucionan

Aunque todos conocemos y participamos del concepto de familia pensamos

que es conveniente aportar una visin empresarial de la misma que la
podemos concretar en:

Institucin peculiar secular

Condiciona por su historia, ilusiones y deseos personales, la conducta

de sus miembros

Centro de comunicacin entre padres e hijos en donde se transmiten

valores e ideales, ancdotas, ilusiones y desilusiones empresariales y
personales.

Comunicar requiere: intensidad, coherencia, oportunidad, atencin al

lenguaje privado y lealtad.

Influida por el entorno econmico, cultural, tnico, as como social y

por la empresa

Punto de manipulacin econmica y psicolgica

Debe planificar las relaciones y estructurarlas as como comunicarlas

a los tres sistemas de la empresa familiar

VISION DUAL DE LOS SISTEMAS

De forma esquemtica podemos representar los dos sistemas:

Familia / Empresa

Valores y
Cultura
Familiares

Visin
Familiar

Filosofia
Empresa
Familiar

Filosofa
Management

Objetivos
Largo Plazo

Visin
Empresa

Y adems los proyectos son paralelos pero su sistema de desarrollo difiere

en el tiempo

Proyectos paralelos
Business

Family
Valores

Estrategias

Visin

Planes

Aos

Das

Y adicionalmente debe existir un equilibrio:

Empresa familiar

Capital
Control

Family

Carrera

Business

Conflictos
Cultura

Cul es la esencia de la diferencia:

La presencia de la familia

Coincidencia entre familia, propiedad y gestin

Continuidad a largo plazo del CEO familiar 17 aos frente a 5

PARADOJAS

Se produce con cierta frecuencia un conflicto interno resultado de la

confrontacin de dos sistemas regidos por valores y lgicas diferentes:

FAMILIA
Cooperacin mutual
Lealtad
Unidad
Permanencia
Estabilidad

EMPRESA
Competencia
Oportunidad
Diversidad
No permanencia
Inestabilidad

COMBINACION DE LOS VALORES

Las culturas y sus valores de ambos sistemas como veremos a continuacin

son contrapuestos

FAMILIA
Enfocada en las emociones
Conducta subconsciente
Recuerdos
Desarrollo personas
Quien eres
Mira al interior

EMPRESA
Enfocada a resultados
Conducta consciente y calculadora
Futuro
Desarrollo conocimientos
Qu haces
Mira exterior beneficios

Prepara persona para el futuro

Relaciones personales
Subjetivo
Sistema cerrado
Relaciones informales
Lazos sangre afecto
Igualdad
Seguridad
Evita enfrentamientos
Resistencia al cambio

No prepara a las personas

Postempresa
Objetivo riesgo
Sistema abierto a profesionales
Relaciones formales y temporales
Equidad
Mritos
Orientada al cambio
Afronta enfrentamientos
Competitividad

La vida de la empresa marca la familia.

Ni la familia ni la empresa son entes sociales inamovibles. Sus necesidades

varan continuamente.
No trasladar las necesidades de la familia la empresa.
Ser empresario no se hereda, la inteligencia tampoco.
La empresa debe tener todo la que necesita y no que tenga lo que nosotros
necesitamos.
No es obligatorio estar pero si saber estar.

Una empresa
familias).

es una vaca no un pozo sin fondo (1 familia a varias

NORMAS

FAMILIA
Oportunidad familiar necesitado
Asignar salarios de acuerdo con

EMPRESA
Contratar ms competentes
Asignar salarios de acuerdo mercado

necesidades desarrollo
No diferencia entre descendientes
Personas: fines
Formacin
para
satisfacer

y nivel actuacin
Diferencias entre empleados
Personas: medios
Formacin
para
satisfacer

necesidades personas

necesidades organizacin

Hay una visin convergente de ambos sistemas en:

1. Protocolo familiar donde se configuran los temas de empresa y
familia
2. Sucesin, donde se dan valores conjuntos entre empresa y familia

PLANTEAMIENTOS ESTRATEGICOS

PRIMERO LA FAMILIA
Fuente empleados
Derecho trabajar en la empresa
Proteccin familia
Todos ganan lo mismo en la misma

PRIMERO LA EMPRESA
Trabajar con criterios gestin
Familia evaluada profesionalmente
Retener competentes
Remuneracin
por
puesto
y

generacin
Beneficios familiares de la empresa
Igualdad cada rama familiar
Igualdad jerarqua para todos los

resultado
Reinversin
Direccin extrafamiliar
Autoridad basada en el mrito

miembros de una generacin

Tomar decisiones por todos

los

accionistas
Consenso

en

familiar

amplio

gobierno y direccin
Sistemas contables no claros

PRIMERO LA EMPRESA FAMILIAR

Oportunidad de trabajo en funcin de
necesidades empresa
Remuneracin adecuada al puesto
Rendimiento justo y variable capital
Valores iguales para accionistas y gestores
y slo accionistas
Mismo nivel para

todos

con

misma

capacidad
Unos son accionistas y otros gestores
Evaluacin desempeo mismos criterios
utilizados evaluacin no familiares

TIPOS DE EMPRESAS FAMILIARES

Existen en funcin del cambio generacional diversos tipos de empresas

familiares:

1. Fundador y propietario nico (primera generacin)

Es el hombre orquesta y que es difcil de evaluar
2. Sociedad de hermanos (segunda generacin)
Es como una orquesta de cmara y todos son titulares
3. Consorcio de primos (tercera generacin)
Amplia base de accionistas
Conflicto entre gestores y no gestores

FACTORES DE XITO

Hay una serie de factores claves para el xito de la empresa familiar que
son las fuentes de valor:

Tradicin y continuidad en futuras generaciones

Calidad de los productos y servicios

Flexibilidad y adaptabilidad mercado y entorno

Planificacin a largo plazo (10 aos o ms)

Buen ambiente

Innovacin y emprendedores

Responsabilidad social (nombre de la familia)

Buen trato personal con confianza

Rapidez en la toma de decisiones

Valores de la familia a la empresa

No retribucin del capital ()

Proximidad clientes y proveedores (orientacin cliente)

Crecimiento controlado

Propiedad identificable y prxima

Estructura poco jerrquica

Menores costes laborales, de administracin y capital (no coste

financiero)

Calidad del servicio

Armona familiar que produce unidad

Enfocada a nichos o segmentos con mayor rentabilidad

Compromiso de los accionistas

FACTORES DEL FRACASO

Las razones del fracaso de las empresas familiares estan bsicamente

orientadas a las relaciones familiares ms que a causas empresariales:

Conflicto econmico. Excesivas demandas financieras de la familia

No tienen sucesor ni planifican la continuidad

Conflictos familiares:
o

Padre-madre

Padre-hijos

Madre-hijos

Hermanos (orden y sexo)

Primos

Sobrevenidos

Falta de capital para el crecimiento sin perder el control

Falta de innovacin y creatividad

Secretismo

Competencia creciente

Nepotismo

No profesionalizacin. Valorar la lealtad frente a la capacidad

Sistemas de retribucin no acordes con el mercado

No internacionalizacin

Falta investigacin y desarrollo

Concentracin patrimonial en la empresa

Resistencia senior es dejar su puesto

Propiedad y gestin es la misma mano

Ciclo de vida de los productos ms costosos

Incremento de la velocidad del cambio: tecnolgico, distribucin,

alianzas estratgicas, competencia, etc.

RETOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Son familiares y empresariales los retos que deben hacer frente y que en
caso de no resolverse llevan al fracaso con la venta de la empresa.

En la mayora de los casos de la venta sta no se produce por temas

fiscales o empresariales sino por los conflictos familiares no resueltos a
travs de los rganos de gobierno.

Estos retos que describimos a continuacin pueden generar conflictos que

es necesario y preciso aclarar para encontrar soluciones:

1 La familia
En este aspecto el conflicto puede darse a nivel de la relacin del
empresario con sus hijos y aparecen

Designacin del sucesor y plan de sucesin

Funciones y responsabilidades hijos en la empresa

Retribucin hijos como empleados

Direccin empresa

Resolver los conflictos entre las necesidades de liquidez de la familia

y la empresa

En relacin con la pareja los conflictos son:

Situacin de los hijos en la empresa

Designacin sucesor

Respecto a hermanos, cuados y primos:

Designacin del sucesor

Funciones y responsabilidades en la empresa

Retribucin como empleados

Estos conflictos hay que gestionarlos correctamente mediante una clara y

permanente comunicacin.

2 La empresa
A este nivel los conflictos son de cariz econmico bsicamente:

No separacin patrimonios familiar y empresarial, es decir, cual esta

afecto o no a la actividad de la empresa

Asuncin de riesgos innecesarios

Confusin entre las cuentas de la familia y la empresa y en concreto

con la retribucin de los miembros de la familia en funcin de sus
necesidades

Poltica de dividendos en funcin de las necesidades de socios y

gestores

Ineficacia del Consejo de Administracin por ausencia del proceso de

toma de decisiones, falta experiencia y decisiones con criterio no
profesional

Encontrar capital para crecer sin diluir el control familiar por la

internacionalizacin y globalizacin

No tener capacidad de atraer y retener a directivos profesionales no

familiares

No tener el tamao y la dimensin para ser competitiva

3 La propiedad

En este supuesto el conflicto viene dado por la atomizacin de la

propiedad de la empresa que dificulta la adopcin de acuerdos.

Es necesario podar el rbol a fin de reducir el numero de accionistas

para facilitar el buen gobierno de la empresa.

La existencia de accionistas no gestores con participaciones poco

significativas que quieren abandonar la empresa.

No reparto de beneficios pero debe establecerse una retribucin para

los accionistas pasivos.

No aprovechar las victorias finales de la transicin patrimonial y de

las sucesiones.

4 La sucesin
Este proceso bsico para traspasar la gestin y la propiedad a la siguiente
generacin debe garantizar la continuidad en manos de la familia.
En este sentido los conflictos ms comunes son:

Resistencia a aceptar la retirada por pensar que todava no es el

momento, por ausencia de sucesor, por falta de formacin del sucesor
y no tener garanta de calidad de vida en su jubilacin

No tener un plan de sucesin

Tensiones en la designacin del sucesor

Tensiones en la distribucin de la propiedad

Tensiones por criterios de direccin de la empresa

Superar rivalidades de hermanos y primos por la no aceptacin del

sucesor

No existencia sucesor familiar. Sucesor no familiar al que se cede la

gestin controlada por el Consejo de Administracin y el Consejo de
Familia (propiedad)

5 Tratamiento de los conflictos

En este aspecto y sin profundizar daremos unas pautas generales con los
objetivos de:

Propiciar la comunicacin intrafamiliar

Fijar las reglas del juego (protocolo)

Clarificar los lmites entre la familia y la empresa

Realizar el cambio generacional

Asegurar la continuidad de la empresa en manos de la familia

Profesionalizar la empresa y la familia

ORGANOS DE GOBIERNO

El esquema que detallamos a continuacin define claramente los rganos de

gobierno de la empresa familiar o mejor dicho de la familia empresaria en
un concepto ms amplio y no circunscrito a una determinada actividad
empresarial.

Propiedad

Junta General
Accionistas
Consejo de
Administracin
Holding

Consejo
Oficina
de
Consejo
de
Familia
Administracin
Familiar
Asamblea
Comit
de
Familiar
capacitacin y
planificacin carrera

Fundacin
Familiar

Familia
Empresa

El gobierno es un proceso dinmico que elige y organiza la participacin de

los miembros de la familia en los diferentes rganos.

El enfoque es a tres niveles:

1.- Propiedad
En este apartado existen la Junta General de Accionistas y el Consejo de
Administracin del Holding Familiar si existe.

A continuacin analizaremos cada uno de ellos:

Junta General de Accionistas, que es el foro de encuentro de todos

los accionistas donde se les rinde cuentas y conocen las estrategias
empresariales y la situacin patrimonial

Consejo de Administracin Holding, que se constituye para supervisar

la gestin del patrimonio de la familia y supervisar cuatro parmetros
econmicos fundamentales:
o

ndice crecimiento deseado

Rendimiento del capital

Nivel de riesgo

Liquidez

2.- Empresa
En este apartado analizaremos:

Consejo de Administracin, para elaborar la estrategia empresarial de

acuerdo con los criterios que defina el holding y la familia.

Responsable de la seleccin y evaluacin del CEO y de los mximos

ejecutivos sean o no miembros de la familia.
debe integrar a miembros de la familia, consejeros independientes,
asesores y directivos.

Comit de capacitacin y planificacin carrera para elaborar criterios

de entrada a la empresa y supervisa la involucracin de familiares en
puestos de gestin y gobierno.
Supervisa el desarrollo profesional de los miembros de la familia y
planifica su formacin.

3.- Familia

El Consejo de familia es un grupo de trabajo entre 7 y 9 socios

(

actuales

descendientes)

para

gestionar

las

actividades

relacionadas con la continuidad de los valores familiares, identidad,

educacin y socializacin de la familia.
Las funciones que debe realizar son:
o

Informar a la familia de la marcha de la empresa

Protocolo familia

Resolver los problemas que surjan en las relaciones de la

familia con la empresa

Estudiar y proponer medidas al Consejo de Administracin

Dirigir e impulsar la sucesin

Procurar la separacin de patrimonios y cuentas

Aceptar el nombramiento del CEO y de los maximos directiva

Asamblea familiar, es el foro abierto a todos los miembros de la

familia para conocer la empresa e informarse as como dialogar sobre
los distintos puntos de vista que afectan a las relaciones familiares
dentro y fuera de la empresa

La Oficina Familiar, es un centro de servicios para los accionistas y

familiares que incluye aspectos

fiscales individuales y familiares,

seguros servicios inmobiliarios, asesora legal, gestin de inversiones,

financiacin de proyectos personales y familiares, eventos familiares,
seguridad, etc.

La Fundacin Familiar, canaliza las actividades filantropicas de los

accionistas y familia

Puede existir la figura del Asesor como mediador y facilitador de los

dilogos y para desbloquear situaciones de conflicto.

Hay que reconocer que la estructura familiar evoluciona a lo largo del

tiempo y el diseo de las estructuras de gobierno deben acompaar dicha
evolucin.

INSTRUMENTOS DE GOBIERNO: PROTOCOLO FAMILIAR

El protocolo familiar ha de ser la conclusin que se obtenga tras un largo y

concienciado trabajo en la familia, en la empresa y en la propiedad. ste ha
de ser un proceso con componentes jurdicos, econmicos y empresariales,
pero sobre todo, es un proceso de trabajo psicolgico y emocional con la
familia que en muchas ocasiones no se tiene en cuenta al presentarse el
protocolo familiar como un documento normalizado que podramos calificar
como preparado para utilizar.

El protocolo ha de resultar la consecuencia del trabajo desarrollado en una

familia empresarial regulando sus relaciones, hecho a la medida de la propia
realidad de la familia y la empresa concreta. De ah que en este documento
se incluyan aquellos aspectos que se consideran ms generales y aquellas
preguntas que pueden ayudar a encauzar los aspectos familiares, ya que
suele ser el factor crtico que diferencia a las empresas de xito del resto.

En definitiva la labor a desarrollar est en obtener la cohesin, armona y

comunicacin familiar en torno a la realidad de la empresa, haciendo
compartir la visin o el sueo de futuro de los familiares, con el fin de
obtener las reglas que esa familia se da a s misma para definir y establecer
sus relaciones familia-empresa.

Una vez que se van obteniendo estos acuerdos interiorizados y legitimados

por la familia en relacin a los roles que han de asumir sus miembros
respecto al liderazgo, propiedad, gestin, derechos econmicos, etc. Se

solidifican sus relaciones y se establecen las bases de futuro que permiten

afianzar la continuidad.

Estas normas, al referirse a sistemas complejos en continuo movimiento,

nunca pueden ser inamovibles, el protocolo familiar ha de tener las
previsiones que contengan la adaptacin a la realidad del contexto familiar
y empresarial siempre que se den las condiciones que indiquen su variacin,
es un proceso que no finaliza sino que es permanente.

Es especialmente importante que exista un mantenimiento de la cohesin,

armona y comunicacin familiar en funcin de las necesidades de la familia
y de la empresa en el futuro. De hecho ya existen algunas empresas
familiares, que en un elevado nivel de desarrollo empresarial y familiar, han
incorporado un departamento dentro de su estructura de family business.

Como se apuntaba anteriormente, este trabajo en la construccin del

protocolo familiar, lleva consigo adems una importante estructuracin
jurdica en aspectos fiscales, mercantiles y civiles que afectan al nivel
accionarial, corporativo y operativo, pero que han de ser complementarios
al trabajo de la cohesin familiar.

Aspectos a considerar en el protocolo:

1. Familia
Miembros de la familia firmantes del protocolo
Generaciones
Ramas familiares

2. Historia de la empresa
Breve historia de la empresa familiar
Trayectoria generacional
Hechos relevantes
Situacin actual

3. Valores
Valores y tradicin en la empresa
Valores y tradicin en la familia
Visin empresarial

4. rganos de gobierno
Asamblea familiar
Consejo de familia
Junta General de Accionistas
Consejo de Administracin
Direccin General
Oficina Familiar

5. Armona Familiar
Como afronta conflictos
Ensear futuras generaciones
Familia poltica

6. Sucesin
Cmo iniciar la transicin
Garantizar seguridad

7. Incorporacin a la empresa familiar

Normas y condiciones de acceso
Formacin
Comit de Evaluacin y nombramientos

8. Remuneracin y propiedad
Poltica de dividendos. Accionistas pasivos
Valoracin de participaciones cada dos aos
Transmisin de las participaciones
Liquidez
Nivel de endeudamiento
Normas de remuneracin
Acceso y distribucin de la propiedad: compra, donacin, sucesin
Avales y garantas personales
Reservas econmicas extraordinarias
Emprendedores

9. Capitulaciones matrimoniales y poltica testamentaria

Regmenes econmicos matrimoniales: separacin de bienes
Separacin y divorcio
Usufructos
Patrimonio empresarial y no empresarial

10.

Conducta empresarial social

Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y
clientes
Directivos y ejecutivos no familiares
Mantenimiento del nombre y marca comercial
Operaciones arriesgadas
Gestin de conflictos

LA CONTINUIDAD

Es lo que se denomina coloquialmente la sucesin en la empresa familiar y

es un proceso largo que se debe planificar adecuadamente para dar
resultados positivos.

Es un desafo que precisa una empresa sana una familia en armona y que
tenga clara la continuidad futura generacin a generacin.

Este proceso provoca cambios a nivel de la empresa, de la familia, de las

personas de la empresa y en el mercado a nivel de productos y
competidores.

Es un acontecimiento nico y natural por ser una transicin generacional.

Este proceso siempre genera conflictos pues hay criterios que ms adelante
comentaremos y que no todos quedan satisfechos (conflicto)

Como en el caso del protocolo no hay recetas sino un proceso a medida de

la familia y de la empresa.

Este proceso largo y difcil se debe aprovechar adems de cambiar de lder,

para hacer un proceso de regeneracin de la empresa a consecuencia de
que los escenarios donde acta la empresa sern diferentes de la etapa
anterior.
Se producen cambios en el ciclo de vida de los productos/servicios que sn
ms cortos, la empresa tiene una valoracin ms alta, la competencia es

global y la internacionalizacin con las deslocalizaciones son situaciones

nuevas y diferentes que requieren una regeneracin estratgica.

Esta regeneracin estratgica consiste en:

Desarrollar la visin empresarial

DAFO (debilidades / amenazas /

fortalezas / oportunidades) de

empresa y familia

Estrategia competitiva de la empresa y necesidades financieras y

emocionales de la familia

Seleccionar oportunidad crecimiento: producto / servicio, mercado

Cmo saber si la empresa est preparada para la regeneracin:

El crecimiento es inevitable para ambas generaciones

Mejora continua de la calidad y servicio a los clientes

Compromiso de traspasar el poder

Adicionalmente la estructura familiar es menos estable y la transmisin

patrimonial invierten las prioridades de los propietarios.

Y un punto importante: el que cede el poder disfruta de una expectativa de

vida ms larga por qu retirarse a los 65 aos?

El proceso no ha de ser secreto y hay que evitar en la familia las crisis por
lo que hay que realizarla de forma correcta.

Cules son las opciones? Diversas y diferentes:

1. Designar un miembro de la familia
2. Designar un sucesor no familiar
3. Vender la empresa
4. No hacer nada

Existen diferentes tipologas en la continuidad de la empresa familiar:

1. Propietario Director a hijo/hija
En esta transicin los aspectos familiares juegan un gran papel como
el control econmico (cultura del secreto), control entrada familiares,
relacin padres e hijos y hermanos (orden y sexo).
En

este

apartado

de

las relaciones paterno filiales

son

ms

conflictivas con los hijos cuando estn entre los 35-45 aos y el
padre 60-65. En cuanto a las hijas mantienen mejor relacin y cuidan
al padre, cuidan el oro del patriarca o toman el oro del patriarca.
Adems el orden de nacimiento influye. El hermano mayor es
responsable y predispuesto al liderazgo, el hermano mediano es
complicado pero se ofrece como mediador, y los pequeos son ms
rebeldes, creativos e innovadores.
Adems hay problemas de comunicacin y la empresa es un reflejo
del fundador que es adems un hombre orquesta.

2. A sociedad de hermanos
Si hay hermanos es la que los padres desean, es lo que se llama
team at the top (equipo) pero es compleja y se juegan diversos

roles. Puede funcionar si la relacin anterior ha sido de colaboracin y

cario, y adems la tendencia entre hermanos es la diferenciacin.
La interdependencia entre hermanos dueos-gestores debe reglarse
mediante objetivos comunes e individuales, desempeando roles
diferentes (finanzas, marketing, logstica, operaciones, etc.) con
maneras de comportamiento definidas y con una permanente
comunicacin de emociones y sentimientos.

3. A consorcio de primos
En esta transicin la estructura de la propiedad est fragmentada con
gran importancia de los diferentes ramas familiares y la existencia de
muchos accionistas no gestores (pasivos)
El liderazgo de los primos puede funcionar si la sociedad de hermanos
ha funcionado.

La tendencia es adquirir influencia.

Proceso de continuidad. Elaboracin del Plan a 10 aos.

En este apartado es bsico que la visin de la familia sobre la empresa sea
la continuidad, partiendo de lo que son y lo que quieren ser (definir
caractersticas).
Para conseguir la continuidad de la empresa los lazos tienen que ser slidos.
Hay que identificar los posibles continuadores en la familia, y si no existen,
habr que proceder a buscar un profesional externo. La propiedad sigue en
manos de la familia, se cede la gestin empresarial pero no el liderazgo
familiar.

El paso siguiente es la evaluacin de candidatos y definir como se realizar

el proceso.
Una cuestin bsica es definir quien realiza el plan. Existen varias
posibilidades: que el lder gestor lo haga solo, que lo haga el Consejo de
Familia, que lo realice el Consejo de Administracin, que se haga con
participacin de algunos miembros de la familia y de la empresa, elaborado
por abogados y asesores externos o un consultor de empresa familiar.

En este proceso hay una serie de aspectos clave:

Asegurar la continuidad de la empresa

Asumir decisiones difciles

Conocer la ley y cumplirla

No querer correr

Garantizar a la persona que cede el mando un nivel de calidad de

vida igual al actual

Existen conspiradores en la sucesin:

Los sucesores que se resisten a asumir la responsabilidad

Los

sucesores

no

quieren

diferenciarse

mucho

por

miedo

incrementar su rivalidad

Ser percibidos como ambiciosos

La pareja, pues pierde identidad, poder y posicin

A los gestores no familiares les preocupa la seguridad del futuro pues

no les contrat el nuevo lder

A la familia el eventual fallecimiento

Cmo preparar la siguiente generacin

El candidato debe tener libertad de eleccin. Ser empresario no se
transmite.
En cuanto a los requisitos necesarios para ser el candidato, determinamos
los siguientes:

Preparacin universitaria y adicionalmente master

Experiencia profesional fuera de la empresa de 3 aos como mnimo

Nivel asumido de responsabilidad y mando

Nivel de ingresos del mercado

Condiciones a evaluar
o

Aptitud

Actitud

Capacidad de trabajo

Capacidad de asuncin de riesgos

Relaciones con la familia

Desarrollo del sucesor

Pensamos que debe ser conocedor y consciente de sus competencias
(habilidades y capacidades) en base a su experiencia y su formacin
profesional.

Debe tener o adquirir un conocimiento profundo de la empresa y un alto

afecto a la misma.

Debe desarrollar inters en ser el lder y en servir y salvaguardar la

empresa.

Debe estar orientado por la generacin que va a sustituir y por consejeros,

consultores y gestores clave de la empresa no familiares.

Desarrollar relaciones y complementariedad si hay un equipo de hermanos

o primos.

Tener el control empresarial o poder operar como mayoritario.

Ganarse el respeto de clientes, proveedores y empleados adems del resto

de accionistas.

Debe respetar el pasado pero proceder a la regeneracin estratgica que

prepare el futuro.

El aprendizaje lo debe realizar con tutores y no con el anterior.

Tambin debe, si es el lder familiar, aprender a trabajar con el Consejo de

familia.

Retirada
Este es un aspecto espinoso ya que el 50% de los empresarios no piensa en
retirarse por sentirse jvenes, por la incertidumbre ante el futuro econmico
o por ausencia de un sucesor adecuado.

Adicionalmente, hay otros factores que condicionan la retirara como son la

dependencia de la pareja, la necesidad de tener nuevos roles.

En cuanto a las tipologas nos encontramos con:

1. Monarcas
No abandonan su supuesto hasta que algo los obliga a hacerlo. La
muerte, enfermedades, envenenamientos revoluciones en el palacio
propician el evento.

2. Generales
Tambin son obligados a renunciar. El jefe deja su puesto con muchas
reservas y planifica su regreso al poder. Regresa a rescatar a la
empresa y a salvarla de las torpezas del sucesor.

3. Embajadores
Sale porque le entusiasman las posibilidades de representar los
intereses empresariales en el gobierno, el extranjero o el mercado.

4. Gobernadores
Sale sin problema alguno en el trmino preestablecido y se dedica a
otros intereses, dndoles a los sucesores amplio campo para
establecer su liderazgo.

5. Inventores

Regresa al laboratorio o a actividades de desarrollo de producto o

mercado. Siempre ha sido sta su gran pasin; crear nuevos
productos que satisfacen necesidades del mercado.

Finalmente, como recomendaciones para evitar en lo posible los conflictos:

Usars consejeros y el Consejo de Administracin

Imitars pero no obligars a la siguiente generacin para unirse a la

empresa

Educarle y darle la oportunidad de demostrar su vala

Tendrs un Consejo de Familia para tratar temas empresariales y

familiares

Haz crecer la empresa

Retener y motivar gestores no familiares que complementan las

competencias de los miembros de la familia

Fijar la fecha de transicin de la gestin y propiedad