Chaper Un

Una Introduccin a Kaizen.

Desde entonces 1986 cundo el libro Kaizen: El Clave a Iapan el xito Competitivo
estuvo publicado, el plazo kaizen ha venido para ser aceptado cuando uno de los conceptos
claves de administracin. En la primera dcada del veinte-primer siglo como
el Toyota Compaa de Motor super General Motores para devenir el superiores
automotive fabricante en el mundo, concienciacin del vital difference
jug por kaizen en Toyota suecess tambin aument.
Hoy, organizaciones en todo el mundo de manufaeturers, a hospitales, a bancos,
a desarrolladores de software, a los gobiernos estn haciendo un differenee por
adoptar kaizen filosofas, mente-conjuntos, y metodologas. Incluso aunque
eln unmes de estas estrategias pueden ehange sobre fue deeades de eontinuous
mejora de calidad y administracin de calidad total, a justo-en-tiempo
y operacional exeellenee, a seis sigma y flaco manufaeturing, la mayora de
suecessful de estas estrategias son clienta -centrados, gemba-orientados, y kaizen-conducidos..
La 1993 edicin del Nuevo ms Corto Oxford ingls Dictionary
reeognized la palabra kaizen: cuando una palabra inglesa. El diccionario define
kaizen tan "eontinuous mejora de prcticas laborables, personales efficiency, ete., como "filosofa empresarial." Lectores quines son un familiares con kaizen
lo puede encontrar til de empezar con un resumen breve del eoncepts de kaizen.
Para quienes son ya familiares con kaizen, este ehapter puede
servir como revisin .
En Iapanese, kaizen significa "eontinuous mejora." Elwor d implies
mejoraent aquello implica todo el mundo-ambos directores y workers-y entails
relativamente poco gasto. El kaizen la filosofa supone that our wuny
"Kazen Yonstitute AG tiene exclusive right to tutilice of kaizen", as como gembun kaizen', cuando
las marcas registraron en major countries delwor ld.

Yo

2 yo Chms apto 1 Un Introduction to Kunizen

Yo;yo
,
r

1:

De l sie-serlo nuestro working life, nuestro sociallife, o nuestra casa life-should foco
en esfuerzos de mejora constante, Este concepto es tan naturunl y obvio a hombre
y [apanese que ellos don't incluso reunlize ely poseerlo! En mi opinin,
kaizen ha contribuido mucho a Iapan xito competitivo.
A pesar de que mejoras bajo kaizen es pequeo e incremental, el
kunizen el proceso trae sobre resultados dramticos con el tiempo. El kaizen el concepto
explica por qu las compaas no pueden quedar sta tic para largo en Iapan, Occidental
management, entretanto, worembarca innovacin: cambios importantes en el despertar
de tecnolgico breakthroughs y los conceptos de administracin ms tardos o tcnicas
de produccin. La innovacin es tic de obra , una atencin real-getter.
Kaizen, por otro lado, es a menudo undramatic y sutil. Pero la innovacin
es cne-dispar, y sus resultados son a menudo problemticos, mientras que el kaizen
proceso, basado en commonsense y abajo-costar aproximaciones, asegura
progreso incremental que pagas o ff in ell ong run. KUnizen es tambin una aproximacin de riesgo

bajo. Los directores siempre pueden ir b ack alo ld manera sin incurrir
costes grandes.
Ms "singularmente Iapanese" prcticas de administracin, como control de calidad
total (TQC) o companywide control de calidad y calidad cireles, y nuestro
estilo oflabor las relaciones pueden ser reducidas a una palabra: kaizen. Utilizando el plazo
kaizen en sitio de tal buzzwords como productivity, control de calidad total
(TQC), zeto defectos (ZDs), [ust-en-tiempo (JIT), y el sistema de sugerencia
pinta un elearer cuadro de qu tiene sido yendo en en industria japonesa.
Kaizen Es un concepto de paraguas para todas estas prcticas. Aun as, 1 acucia para
aadir que estas prcticas no son necessarily limit a [apanese
administracin sino tendra que ser considerado tan sonido principies para
ser aplicado por directores en todas partes. Por siguiente los pasos correctos y aplicando
el processes correctamente, uny compaa, ningn asunto lo que su nacionalidad, puede
benefl de kaizen . La aceptacin extendida de kaizen a administracin
thinking, enc luding el successes de Kaizen clientes de Instituto in ms de 50
countries, serun rs this out.

Importante Kaizen Conceptos

Management mosto learn to irnplernent certain bunsic concepts unnd syraces
in order a reunlize kunizen strenegy:
Un Kaizen

unnd management

t.. Process versnos result

MajO K aizen Concepts yo 3

viii. FollDebiendo el plan--check-acto (PDCUn)/estandariza--mejilla-acto

(SDCA) Ciclos
Una calidad de Poner primero
Un Hablar con datos.
Un El prximo proeess es el custorner.
Por manera de introduetion, la administracin superior tiene que poner adelante un muy prudente
y muy elear declaracin de poltica. Entonces tenga que establecer un programa
de implementacin y demostrar liderazgo por praeticing un kaizen procedimiento
dentro de sus rangos propios.

Kaizen Y Administracin
En el contexto de kaizen, la administracin tiene dos funciones importantes: maintenanee e improvement (ve Figura 1.1). El mantenimiento refiere a aetivities
dirigido hacia mantener eurrent teehnological, directivo, y estndares
operativos y upholding sueh estndares a travs de entrenar y disciplina.
Bajo su mantenance funcin, la administracin lo actas
asign tareas de modo que todo el mundo puede seguir estndar operativo proeedures
(SOPs). Mejora, entretanto, refers a aetivities directed toward
elevando estndares actuales. El Iapanese view de la administracin as hierves
abajo a un precepto: Mantiene y mejorar standards.
Cuando Figura 1.2 espectculos, improvernent puede ser c lassified como cualquier kaizen o innovacin.
Kaizen signifies Mejoras pequeas a raz de esfuerzos
actuales. La innovacin implica un drastie improvement como r esult de un grande
investrnent de recursos en nuevos teehnology o equipamiento. (Siempre que
el dinero es un factor clave, la innovacin ese xbolgrafo sive.) BecUnuso of their funs cination
Administracin superior

Con innovacin, los directores Occidentales tienden para ser impacientes y pasar por alto los
beneficios de plazo largo kaizen puede traer a una compaa. Kaizen, por otro lado,
enfatiza esfuerzos humanos,. morale, comunicacin, formacin,
teamwork, implicacin, y self-diseipline-un commonsense, abajo-eost
aproximacin a mejora.
p

Proceso versus Resultado

Kaizen fosters Proceso-orient pensar porque los procesos tienen que ser

mejorados para resultados para mejorar. Fracaso a aehieve los resultados previstos indica
un fracaso en el proceso. La administracin tiene que identificar y correet tal
proceso-bas errores. Kaizen Foco en esfuerzos humanos-una orientacin que
contrastes bruscamente con los resultados-bas pensar en el Del oeste.
Un proceso-la aproximacin orientada tambin tendra que ser aplicada en el introduction del varios kaizen estrategias: el plan--control-acto (PDCA)
ciclo: el estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo, calidad, eost, y entrega
(QCD) administracin de calidad total (TQM)j justo-en-tiempo (JIT)j y mantenimiento
productivo total (TPM). Kaizen Las estrategias han fallado muchas
compaas sencillamente beeause ignoraron proceso. El elemento ms crucial
en el kaizen el proceso es el compromiso e implicacin de hombre superioragement. Tenga que ser demostrado irnmediately y coherentemente para asegurar
xito en el kaizen proceso.

Siguiendo el PDCA/SDCA Ciclos

D

Figura 1.3 El plan--control-acto (POCA) ciclo.

De mantener y mejorando estndares. Es uno del ms importante

coneepts del proceso (ve Figura 1.3).
El plan refiere a establecer un objetivo para mejora (desde kaizen is un
modo de vida, siempre tendra que haber un objetivo para mejora en cualquier rea)
e ingeniando planes de accin a aehieve aquel objetivo. Hacer refiere a implementar
el plan. El control refiere a determinar si los restos de implementacin
en traek y ha trado sobre la mejora prevista. El acto refiere a actuar
y estandarizando los procedimientos nuevos para impedir reeurrence del
problema original o para poner objetivos para las mejoras nuevas. El PDCA
el ciclo revuelve continuamente; apenas es una mejora hecha que el
estado resultante quo deviene el objetivo para mejora ms lejana. PDCA
Significa nunca siendo satisfecho con el estado quo. Porque los empleados prefieren
el estado quo y frecuentemente no tiene iniciativa para mejorar eonditions,
la administracin tiene que iniciar PDCA por establecer continuamente ehallenging
objetivos.
En~th eginning, cualquier proceso de trabajo nuevo s inestable. Antes de que uno empieza
trabajar en PDCA, cualquier proceso actual tiene que ser estabilizado en un proceso a menudo
referido a como el estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo (ve Figura 1.4).
Cada vez una anormalidad ocurre en el proceso actual, las cuestiones
siguientes tienen que ser preguntadas: pase beca uso no tuvimos un estndar?

El primer paso en el kaizen el proceso establece el plan--control-acto (PDCA)

ciclo como vehculo que asegura la continuidad de kaizen en perseguir una poltica
6 yo Captulo 1 Un Introduction a K aizen

Acto
Hacer
StUnndardize
Control
,!,

Figura 1.4 El estandarizar--control-acto (SDCA) ciclo.

Pase beca utilizar el estndar no fue seguido? O pase

porque el estndar no fue adecuado? Slo despus de un estndar ha sido
establecido y seguido, estabilizando el proceso actual, tener que uno mueve
encima al PDCA ciclo.
Por ello el SDCA el ciclo estandariza y estabiliza los procesos actuales,
mientras que el PDCA el ciclo les mejora. SDCA Refiere a mantenimiento, y PDCA
refiere a improvernent, estos devienen las dos responsabilidades importantes
de managernent.

Poniendo Calidad Primero

De los objetivos primarios de quunlity, coste, y entrega (QCD), calidad unlways
tendra que tener la prioridad ms alta. Ningn asunto cmo atractivo el precio y plazos
de entrega ofrecieron a un cliente, la compaa will no ser capaz de competir
si el producto o calidad de carencias del servicio. Practicando una calidad-primer
credo requiere administracin comrnitment porque los directores a menudo afrontan el
temptation para hacer compromises en conocer entrega requirements o c
utting costes. En tan hacering, they riesgo sacrificing no enl y quality perounl as que la vida
of el negocio.

Major Kunizen Syrazs yo 7

Habla wth Dato

Kaizen Es un problern-solving process. En orden para un problema to ser correctly
entendido y solucionado, el problema tiene que ser reconocido y el dato coyuntural
reunido y analiz. Probando a salve un problema sin duro dunta es
semejante a recurrir a hunches y sentimientos-no una aproximacin muy cientfica u
objetiva. Recogiendo el dato en el estado actual te ayudas para entender
donde ahora ests centrando: esto sirve como punto de partida para i mprovement.
Coleccionismo, verificando, y analizando dato para mejora is un tema que
recurs durante este libro.

El Proceso Prximo 15 el Custorner

Todos trabajan es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor as como
su customer. Un material o una pieza de informuntion provided por procesar Un
(proveedor) est trabajado encima y mejorado en proceso B y entonces enviado encima
para procesar C. El proceso prximo siempre tendra que ser considerado como customer. El
axioma "el proceso prximo es t l el cliente" refiere a dos tipos de clientes:
interno (dentro de la compaa) y externo (fuera en el mercado).
La mayora de personas trabajando en una organizacin trata interna custorners.
Esta realizacin tendra que dirigir a un compromiso nunca para pasar en partes
defectuosas o piezas inexactas de informacin a aquellos en el proceso prximo. Cundo
todo el mundo en la organizacin practica este axioma, el cliente externo
en el mercado recibe un producto de calidad alta o servicio comoresultado . Una calidad
real-sistema de garanta significa que todo el mundo en el organizatian
suscribe a y practica esta hachaiom.

Importante Keizen Sistemas

El siguiente esm ajor systems que tendra que ser i n plunce eno rder a
su ccessfully consigue un kaizen strategy:
Un Total quality control (TQC)/at un l quunli ty administracin (TQM)
.lUn Un ju~en-tiempo (JIT) prod uction syraz (A yota Productin System)
Un Total productivo maintenun nce (TPM)
Poltica deployrnent
lA Una sugerencia system
SmUnll-agrupar unctivloies

8 1 Captulol Un Introductien t o Keizen

Control de Calidad total/Administracin de Calidad Total

Uno del principIes de [apanese la administracin ha sido control de calidad
total (TQC), el cual, en su oreja1y desarrollo, control enfatizado del
proceso de calidad. Esto ha evolucionado a un sistema que abarca todos los aspectos de managernent

y es ahora referido a calidad tan total administracin (TQM), un

plazo utiliz internationaliy.
Con respecto al TQC/TQM movimiento como parte de kaizen la estrategia nos
doy un ms claro entendiendo de la aproximacin japonesa. [apanese TQC/TQM
No tendra que ser considerado estrictamente como calidad-actividad de control; TQC/TQM ha
sido desarrollado como estrategia a administracin de ayuda en devenir ms
competitivo y provechoso por ayudar t para mejorar en todos los aspectos ofbusiness.
Yo~ TQC/TQM, Q, significando "calidad," tiene prioridad, pero hay otros objetivos,
tambin-narnely, coste y entrega.
La Lata TQC/TQM signifies "total," significando que implica todo el mundo
en la organizacin, de administracin superior a travs de directores medios,
supervisores, y tienda-trabajadores de piso. Ms all extiende a proveedores, comerciantes,
y mayoristas. El T tambin refiere al liderazgo y el
rendimiento de la administracin superior-tan esenciales para implementacin exitosa ofTQC/TQM.
El e refiere para "controlar" o "control de proceso." En TQC/TQM, los procesos
claves tienen que ser identificados, controlados, y mejor encima continuamente en
arder para mejorar resultados. La funcin de la administracin en TQC/TQM es para instalar un
plan para comprobar el proceso contra el resultado en arder para mejorar el proceso,
no para criticar el proceso en la base del resultado.
TQC/TQM En Tapan abarca tales actividades cuando despliegue de poltica,
construyendo calidad-sistemas de garanta, estandarizacin, entrenando y educacin,
administracin de coste, y calidad cireles.

El Justo-iri- Sistema de Produccin del Tiempo

O iginating en Toyota Compaa de Motor bajo la jefatura de Taiichi
Ohno, el just-n-tiempo OIT) objetivos de sistema de la produccin en eliminar noactividades que aaden valor de todas las clases y consiguiendo un sistema de produccin flaco
que es bastante flexible a accornmodate fluctuaciones en rdenes de cliente.
Este sistema de produccin se mantiene con tales conceptos como takttime (el tiempo
toma a produce una unidad) versus tiempo de ciclo, flujo de una piezas, atraccin pro duction, jidoka (Uautonomation"), U-shaped clulas, y setup reduccin.

Importante Keizen Sistemas 1 9

Para darse cuenta el ideal ]LO sistema de produccin, una serie de kaizen actividades
rnust ser llevados a cabo continuamente para eliminar no-trabajo que aade valor en
gemba. ]Dramticamente reduce costado, entrega el producto en tiempo, y greatlyenhances
beneficios de compaa.

Mantenimiento Productivo total

Un nmero creciente de fabricar las compaas ahora practican mantenimiento
productivo total (TPM) dentro as como exterior de Iapan. Mientras que
TQM enfatiza mejorar rendimiento de administracin global y calidad,
TPM centra encima mejorando calidad de equipamiento. TPM Busca a maximize
eficacia de equipamiento a travs de un sistema total del mantenimiento preventivo que
abarca el lifetime del equipamiento.
Iust Como TQM implica todo el mundo en la compaa, TPM implica cadacuerpo en la planta. El cinco S de housekeeping (hablado en Captulo 5),

otro pivotal actividad en gemba, puede ser considerado como preludio a TPM.
Aun as, 5S actividades haber registe consecuciones notables rojas en
muchos casos incluso cundo carriedout por separado frorn TPM.

Po/icy Despliegue
A pesar de que kaizen objetivos de estrategia en hacer mejoras, su impacto puede ser
limitado si todo el mundo est comprometido en kaizen para kaizen bien sin cualquier objetivo,
la administracin tendra que establecer objetivos claros para guiar todo el mundo y hacer
seguro de proporcionar liderazgo para todo kaizen las actividades dirigieron hacia
conseguir los objetivos. Real kaizen la estrategia en trabajo requiere implementacin supervisada
estrechamente. Este proceso se apellida Despliegue de Poltica, o en [apanese,

hoshin kanri .
Primero, la administracin superior tiene que ingeniar una estrategia de plazo largo, roto abajo
a medio-plazo y estrategias anuales. La administracin superior tiene que tener
un plan-a-desplegar estrategia, pasndolo abajo a travs de niveles subsiguientes de administracin
hasta que logra la tienda fioor. Cuando la estrategia cascades abajo
a los escalafones ms bajos, el plan tendra que incluir cada vez ms la accin concreta
planea uncfactivities. Para caso, una declaracin de poltica a lo largo de las lneas de"Nosotras
tienen que reducir nuestro coste por la porcentaje para quedarse competitivo" puede ser traducido
en el piso de tienda a tales actividades como productividad creciente, reduciendo
inventario y rehusa, y mejorando configuraciones de lnea.

10 yo Chapter 1 Unn Intvarillauction to Kaizen

Kaizen Ingeniohout un tarconseguir wauld se parece a un tr ip withaut un desti nunt in.

Kaizen is La mayora de effective when nuncaytrabajos de cuerpo para conseguir un objetivo, y la administracin
tendra que poner aquel objetivo.

El Sistema de Sugerencia
El s uggestiens yfunciones de raz como un integral punrt de individual-orientados
kaizen y emphaszes el morale-aumentando beneficios de empleado positivo
participation. Iapanese Los directores ven su prirnary funcin cuando aquello de chispear
empleado interest en k aizen por animarles para proporcionar muchos
sugierenions, ningn asunto cmo pequeo. Iapanese Los empleados son a menudo animados
para hablar sus sugerencias verbally con supervisores y puestos les a in
de acto right fuera, incluso antes de entregar formas de sugerencia. Ellos no
e xpect a reap beneficios econmicos grandes frOID cada suggesiion. En desarrollo
kaizen-importado y self-disciplned los empleados es el objetivo primario . Estos
contrastes de punto de vista bruscamente con aquel ofWestern managernent's nfasis en
el e conomic beneficios e incentivos financieros de sistemas de sugerencia.

Actividades de Grupo pequeo

Un kaizen strategy includes scentro comercial-groarriba de activi ties--informal, voluntario,
intracompany agrupa organzed para llevar a cabo tareas concretas en un entorno
de taller. El ms popular tipo de srnall-actividad de grupo es quality
eire/es. Diseado para dirigir no slo quunencendido y issues pero tambin tales asuntos cuando
costados, seguridad, y productivity, calidad cirdes puede ser regunrded cuando grupo-

orientado kaizen activities. QuUnlity cirdes ha jugado una parte importante en

improving calidad de producto y productividad in Iapunn. Cmoever, su funcin
often ha sido blawn fuera de proporcin por en el extranjero observadores, quines creen
thun t estos grupos son el puntal de quunlity actividades en Iapunn.
Munnagement juega una funcin principal en darse cuenta quunencendido y-en ways que enc 1ude
building quality-garanta syraces, providing formacin de empleado, estab lishing unnd dep loy ing policies, unnd building cruz-functionunl sistemas para
QCD. Successful quality-circle Unctivities indica tsombrero munnagement juega un
invisible pero vital funcin in supporting tal activities.

El UltiG de compaerooun l de Kaize n Strunt egy yo 11

El Objetivo Definitivo de Kaizen Estrategia

Desde kaizen tratos w ith improvement, we mosto know which unspects of
necesidad de actividades empresariales para ser improved ms. Unnd tl answer a thes
la cuestin es quunlity, coste, y entregary (QCD). My libro anterior, Kaizen:
El Clave a [apan's Competitive Success, utiliz el plazo quality, cost, y planificando(
QCS). Desde aquel tiempo, QCD huns reemplaz QCS como el cornrnonly
acept terrninology,
Qualityrefers No slo al quunlity de acab productos o servicios pero
tambin a la calidad de los procesos que va a aquellos productos o servicios.
El coste refiere al coste global de disear, produciendo, vendiendo, y servicing
el producto o servicio. La entrega significa entregar el volumen pedido puntualmente
. Cundo elth ree las condiciones definieron by el plazo QCD est conocido,
los clientes estn satisfechos.
QCD Puente de actividades tal funcional y departamentounl lneas cuando
bsqueda y desarrollo, ingeniera, produccin, ventas, y despus-servicio
de ventas. 'lherefore, cruz-las colaboraciones funcionales son necessary, cuando es
colaboraciones con suppliers y comerciantes. l is administracin superior responsibility para revisar la posicin actual de la compaa QCD en el mercadositio y para establecer prioridades para su QCD poltica de mejora.
Siguiendo los captulos de t su bcok, 1 ha reunido un nmero de casos
tel sombrero ilustra cmo varias compaas de ambas fabricacin y service
los sectores han implementado los conceptos y sistemas de gemba kaizen .

JII

CAPTULO DOS

Gemba Kaizen

Adopcin de la palabra gemba ha lagged detrs adopcin del kaizen

concepto en el mundo. Esto es unfortunate pero understandable: siendo presente
en el gemba puede ser un ms grande rnind-puesto y cambio de comportamiento que sencillamente
haciendo kaizen.
El Cambridge el diccionario ingls Empresarial es uno de unas cuantas fuentes, cuando de noviembre
2011, para dar la definicin de gemba como una palabra inglesa:
gemba
/'gembal Sustantivo

En teora empresarial japonesa, el sitio donde las cosas pasan

en manufacturing, utilizados para decir que personas cuyo trabajo es
para fabricar los productos son en un sitio bueno para hacer
mejoras en el proceso de fabricacin
Esta definicin captura el espritu de gemba cuando l pertains a kaizen,
pero primero tenemos que entender gemba en su ms anchos context ms all
fabricando.
En Iapanese, gemba significa "sitio real"-el sitio donde real la accin
ocurre. Iapanese Utiliza la palabra gemba en su discurso diario. Siempre que unas
sacudidas de terremoto Iapan, los reporteros de televisin en la escena refieren a ellos
tan "informando del gemba" El gemba puede ser cualquier workplace, escena
de delito, filmando ubicacin, o incluso un sitio de excavacin arqueolgico. The gemba
Es donde ~e la accin es y donde los hechos pueden ser encontrados. En autobsiness, el
valor-addmg actividades que satisface el customer pasar en el g emba.
Dentro de Iapanese industria, la palabra gembun es casi tan popular un
s kaizen. Ioop Bokern, uno del primer kaizen consultants en Europe, haba
trabajado en Philips Electrnica N.V. in Europa un s la produccin diriger, cuando
director de planta, y finaliy como la calidad corporativa diriger. Bokern Dijo que
13

14 yo Captulo 2 Gemba Kaizen

Siempre que visite un [apanese compaa, tenga una regla de pulgar a determi
ne si la compaa era un bueno uno o noo Si, en su conversation con el Iapanese director, oiga la palabra kaizen dentro del primer
5 minutes y t l g de palabraemba coni n los primeros 10 minutos, concluya
que i t tiene que ser una compaa buena. Bokern's El ejemplo muestra que kaizen y g
emba es temas cperder a directores' corazones y que ellos a menudo marca decisions bas 011 su entendiendo de su gemba.
Toda prctica de negocios tres actividades importantes directamente relacionadas a ganar
beneficio: en desarrollo, produciendo, y vendiendo. Sin estas actividades, una
compaa no puede existir. Por tanto, en un sentido ancho, gemba significa los sitios de

Estos three actividades importantes.

.
Yon un narcontexto de remero, aun as, gemba significa el sitio donde los productos
o services est formado. Este libro utilizar la palabra en este contexto ms estrecho
porque these los sitios han sido uno de los arena empresariales ms desatendidos por
administracin. Los directores parecen a overlook el workplace como medios a generate
ingresos, y normalmente colocan lejos ms nfasis en tales sectores como administracin
financiera, marketing y ventas, y desarrollo de producto. Cundo dirigirment foco en el gemba, o sitios de trabajo, descubren oportunidades para
m unrey la compaa lejos ms exitoso y provechoso.
En muchos sectores de servicios, el gemba es donde los clientes venidos a contacto
con t l los servicios ofrecieron. En el negocio de hotel, para caso, gemba
es en todas partes: en el lobby, la habitacin de cenar, habitaciones de husped, el escritorio de recepcin,
el control-en contadores, y la estacin de conserje. En bancos, el tellers est
trabajando en el gemba, cuando es t preste agentes recibiendo solicitantes. El mismo
va para los empleados que trabajan en escritorios en oficinas y para operadores telefnicos
sitting delante de centralitas. Por ello gemba abarca un multitude de oficina y administrat
ive funciones. La mayora de departamentos en estas compaas de servicio haber
internal clientes con quien han interdepartmental actividad, el cual
unlso representa el gemba. Una llamada telefnica a un director general, director
de produccin, o director de calidad en un Iapanese la planta probablemente puede conseguir una respuesta
from el m anager's assistant al efecto que " es fuera en el gemba"

Gemba Y Administracin
En o r en el gemba, valor que satisface cliente est aadido al producto or
service tsombrero enables tl company a survive y prospero Figura 2.1 places
gembun en t l top de the rganoizatiencima, espectculoing its importancia al compunny.
Gemba Und Munnedadment

15

Cliente
satisfactiencima
Expectativas
de cliente
Gemba

Administracin
de soporte.
Figura 2.1 En esta vista de gemba-relaciones de administracin,
la funcin de la administracin es para proporcionar soporte al gamba,
el cual est visto cuando estando al frente de estructura de administracin.

Las capas de administracin regulares-administracin superior, administracin media,

personal de ingeniera, y supervisores-existir para proporcionar el soporte necesario
al sitio de trabajo. Para aquel.Asunto, gemba tendra que ser el sitio de todo mejorarnents y la fuente de toda informacin. Por tanto, la administracin tiene que
mantener contacto cercano con las realidades del gemba para solucionar
cualesquier problemas surgen all. Para ponerlo de manera diferente, cualquier administracin
de asistencia proporciona tendra que empezar de las necesidades concretas del sitio de trabajo.
Cundo la administracin no respeta y apreciar el gemba, tiende a "durnp"
sus instrucciones, diseos, y otros servicios de apoyo, instrucciones,

diseos, otros servicios de apoyo-a menudo en completos desatender de requisitos

reales.
La administracin existe para ayudar el gemba un trabajo mejor por reducing
constreimientos tanto como sea posible. En realidad, aun as, 1 maravilla cuntos
directores correctamente entienden su funcino Ms a menudo que no, los directores
consideran el gemba como fracaso tan urce, donde las cosas siempre van mal, y ely
negligencia su responsabilidad para aquellos problemas.
Yon algunos compaas Occidentales donde el influence de uniones fuertes
prcticamente ~ontrols el gemba; la administracin evita implicacin en gemba
asuntos. A veces la administracin incluso aparece afrayuda de la planta y parece
casi perdido o helpless. Incluso en sitios donde la unin no ejercita un
firrn agarrador, gemba el trabajo queda a veterano supervisors quines estn dejados by
administracin para correr el espectculo como t ly complacer. En tales casos, administracin hun
s lost control del workplace.

".,

"-.

16 yo Captulo 2 Gemba Kaizen

;:i

h:
Captulos subsiguientes will habla in profundidad qu administracin del
gemba realmente significa. Los supervisores tienen que playa funcin clave in gemba dirigernent, y an as ellos a menudo lack el bsicos trunining para dirigir o para hacer su
la mayora de i mportant trabajo: manteniendo y mejorando el s tandards y achiev
ing calidad, coste, y de!ivery.
Eric Machiels, quin carne a Tapan de Europa como estudiante joven a le
arn aproximadamente [apanese administracin prunctices, estuvo colocado en un younpanese
unutomotive planta de asamblea como un operador: Comparando su experience all
with su experiencia anterior en europeo gemba, Machiels observ mucho ms
intenso cornmunication entre administracin y operadores en Iapan,
resultando in un mucho ms eficaces informacin de dos maneras flujo entre ellos.
Los trabajadores tuvieron un mucho ms claros entendiendo de expectativas de administracin
y de sus responsabilidades propias en el enteros kaizen proceso. La tensin
constructiva resultante en el piso de trabajo hizo el trabajo mucho ms challenging en plazos de conocer expectativas de administracin y dando trabajadores un
sentido ms alto de orgullo en su trabajo.
Manteniendo gemba en la parte superior de la estructura de administracin requiere
committed empleados. Los trabajadores tienen que ser inspirados para cumplir sus funciones, a coste!
proud De sus trabajos, y para apreciar la contribucin ellos malee a su
company y sociedad. Instilling Un sentido de misin y orgullo es una parte
integral de administracin responsibility para su gemba.
Estos contrastes de aproximacin bruscamente con percepciones de gemba (Figura 2.2)
que consideracin l como colocar donde cosas unlways va mal, una fuente de fracaso y quejas
de cliente. En Iapan, produccin-el trabajo relacionado es a veces
referido a cuando 3K, signifying el Iapunnese palabras para "peligrosos" (kiken),
"cochinamente" (kitanai), y "difciles" (kitsui). Una vez a un tiempo, el gemba was
un place que director buenos unvoided. El ser asign una posicin en o cercano
al gemba amounted a un c areer callejn sin salida. Hoy, en contraste, los presidentes
de algn mejores-sabidos Iapanese compunnies tiene fondos ricos en gemba
reas. They Posee unir od understunnding de whunt contina en en el gemba y pro
v ide soporte accordingly.
El dos opuesto views of el gemba-tan sentando arriba del dirigir ment estructura (env erted tringulo) y un s sentando en el fondo del

hombreagement estructura (normal tringuloj-e-es igualmente vlido en plazos

de gemabun-administracin relations. Gemba y la administracin comparte un equunlly
important sitio-tl gemba by providing el product or service tsombrero satisfies
el customer unnd munnungehombrest porse tting strategy y desplegando policy a
Gemba Y M anagement yo 17

Administracin
de control.

Expectativas
de cliente

Satisfaccin
de cliente

Gemba
Figura 2.2 En este view of gemba-relaciones de administracin,
la funcin de la administracin es para dirigir gemba por providing polides y recursos.

Consigue que objetivo en el gemba. Por ello el empujado para la mejora tendra que ser
ambos bottorn-arriba y superior-abajo. En Figura 2.2, estancias de administracin arriba de la
organizacin. Toma la iniciativa en establecer polticas, objetivos, y prioridades
y en destinar recursos como manpower y dinero. En
este modelo, liderazgo de ejercicio de mosto de administracin y determinar la clase de kaizen
ms urgentemente necesit. Este proceso de conseguir los objetivos corporativos
se apellida despliegue de poltica. Debido a su anexo al gembarelacin de administracin cuando mostrado en el tringulo regular (Figura 2.2), muchos
directores tienden para creer que su trabajo es siempre para decir el gemba qu para hacer,
Aun as, por mirar en el inverted tringulo (Figura 2.1) mostrando gemba en
la parte superior, los directores pueden ver que tienen que lis diez a y aprender de empleados
en el gemba para proporcionar apropiado l!p. Gemba Ser viene el tan urce
para conseguir cornmonsense, abajo-costado improvements.
Las funciones respectivas de administracin y gemba en este dos modo!s
Nunca tendra que ser confundido. Profesor de ayudante Takeshi Kawase de Keio
la universidad escribe, en Solucionar Problema de Ingeniera Industrials (publicado by
Nikkan Kogyo Shinbun in Iapanese, 1995):
Personas coni n un c omcacerolay can serd ivided into dos grupos: tmanguera
que e~n money y those who no, Slo aquellos frontline personas
who desarrolla, producto, y vender los productos estn ganando rnoney para
la compaa. El ideal company would hunve only un person
who no orejan muny-the president-yoeaving the rest de the
employees directoly involved enr evenu e-generaactode g de la lataivity,

,
tli

18 yo Chapter 2 Gemba Kaizen

;.1
1"

!"

The people who not Ganar el dinero es quienes sentar arriba del
dinero earners-unll empleados with ttulos como chieJ, cabeza, o director ,
enc1uding tl presidente y todo los personal, y abarcando reas que inc1ude
personal, finanza, anunciando, calidad, e ingeniera industrial. Ningn

mateter qu duro estas personas pueden trabajar, no directamente ganan dinero

para el cornpany. Por esta razn, podran ser mejores .Referido a tan
depenabolladuras. Si dinero earners trabajo de parn para uno segundo, las posibilidades de la
compaa de ganar dinero ser perdido por uno segundo.
El problema es que no-dinero earners a menudo creer que saben
mejores y arebetter cualificados que dinero earners porque son mejores
educ. A menudo hacen el trabajo del ltimo ms difcil. No-rnoney
earners puede pensar, "Sin nosotros, no pueden sobrevivir," cundo tendran que ser pensamiento
, "Qu puede hacemos para ayudarles su trabajo mejor sin usi"
lf Decimos que"el cliente es rey," tendramos que decir "el gemba es Buddha,"
Histricamente, el personal corporativo jug una funcin principal en consideracin tothe gemba;
el personal era responsable para conseguir eficacia ms grande por proporcionar
guiaje para gemba personas para seguir. El shortcoming de este sistema es la separacin
entre quienes pasan abajo las directivas y quienes prpers llevan.
La aproximacin nueva tendra que ser qu podramos llamar un gembaaproximacin centrada, donde gemoa es responsable no slo para produccin pero
tambin para la calidad y el coste y el personal asisten de las lneas de banda. El
siguiente es las condiciones para implementacin exitosa de un gembacentered aproximacin:
Gemba La administracin tiene que aceptar imputabilidad for consiguiendo calidad,
coste, y entrega (QCD).
11 Gemba tiene que ser dejado bastante habitacin de codo para kaizen.
.6. Management Tendra que proporcionar el objetivo para el gemba para conseguir pero
should ser responsable para el resultado. (Tambin, la administracin tendra que
asistir el gemba en conseguir el objetivo.)
.6. Necesidades del gemba es ms fcilmente identificado por las personas que trabajan
all.
.b. Sornebody En la lnea esunl las maneras que piensan sobre unl l clases de problerns
Y soluciones .
~ La resistencia a cambio est minimizada.
Un Continuunl el ajustamiento deviene posible.
Una Solucins grounded in reality can ser obtaened.
.

Estndarizatiencima yo 19
Unas Soluciones

enfatizan commonsense y abajo-costar aproximaciones bastante

Que caro y mtodo-orient aproximaciones.
Unas Personas empiezan para disfrutar kaizen y es fcilmente inspirado.
Un Kaizen concienciacin y eficacia de trabajo pueden sere nhanced simultaneously.
Unos Trabajadores pueden pensar sobre kaizen mientras trabajando.
Un no es siempre necesario de obtener la aprobacin para hacer de la administracin superior
cambios.
Los beneficios de un ge11lba-la aproximacin centrada es muchas.

La Casa de Gemba
1Wo las actividades importantes tienen lugar en el gemba en una base diaria respecto a administracin
de recurso-concretamente, mantenimiento y kaizen. El forrner
relaciona a siguiente existiendo estndares y manteniendo el estado quo, y el
ltimo relaciona a mejorar tales estndares. Gemba Los directores comprometen en
uno o el otro de estas dos funciones, y qualiry, coste, y entrega
(QCD) es el resultado;

Figura 2.3 espectculos un pjaro es-vista de ojo de las actividades que tienen lugar en el gemba
que achicve QCD. Una compaa que productos de calidad de los productos o servicios en
un precio razonable y les entrega puntualmente satisface sus clientes, y ellos,
en vuelta, queda leal. (Para una explicacin ms detallada de QCD, ve
Captulo 3.)

Estandarizacin
Para darse cuenta QCD, la compaa tiene que rnanage varios resources
correctamente en una base diaria. Estos recursos incluyen personal, inforrnation,
equipamiento, y materiales. Eficaz diario managernent de los recursos requiere
standards. Cadat ime los problemas o las irregularidades surgen, el dirigirr must
investiga, identify la causa de raz, y revisar los estndares de existir o i
mplement nuevos unos para impedir recurrence. Los estndares devienen una parte
integral de gqba kaizen y provide t l base para daily improvernent.
Correctamente appled, kaizen puede improve quality, reduce costado considerunbly,
y conocer custorners' deli muy requirements without cualquier significativo invest _
ment o introduccin de nuevo technology. Tres major kaizen activitiesstandardizatiencima, 55 (which cover various housekeeping tcomoks), y t l
20 yo Captulo 2 Gemba Kaizen

Prof lo
Administracin
Trabajadores'
operaciones
Calidad
y administracin
de seguridad
Administracin
de coste
Administracin
de logstica
Informacin
Equipamiento
Productos

y materiales
Estandarizacin
ss (Bueno housekeeping)
Mudaelimination
Teamwork
visuUnl administracin
Morale Trucaje
QC cireles
Self-Sugerencias
de disciplina
Figura 2,3 Casa de gemba administracin.

Eliminacin de muda (residuos)-contribuir a exitoso QCD, Estos tres

actividades son indispensables en construir flaco, eficaz, y exitoso QCD,
Estandarizacin, muda eliminatiori, y SS es fcil de entender e
i mplement y no requiere tecnologa o conocimiento sofisticados.
Unnybody-cualquier director, cualquier supervisor, o cualquier empleado-puede fcilmente
introduce estos cornrnonsense, abajo-costar actividades, La parte difcil s
building el s elfo-disciplinar necesario a maintain thern.
Standarclization in El gemba a menudo significa la traduccin de techno lgicaunl e ingenieroing requisitos specified por ingenieros into trabajadores'
da-a-da estndares operacionales, Tal proceso de traducir no
requtecnologa de ira o tanphistication. l does requerir un c lear plan from

munagement deployed in logical phases. (FO details de standards, refiere to

Chunp tr 4,)

MudUn Eliminatiencima yo 21

El Cinco S (55) de Bueno Housekeeping

El kaizen principio of SS posiciones para cinco Iapanese palabras que constituye
bueno workplace organization. Today, practicando SS ha devenido casi
un mosto para cualquier compaa comprometida en fabricar. Un observador gemba
experto de administracin puede determinar el caliber de una compaa en cinco minutos
por visitng tbe planta y tomando una mirada buena en qu contina en all, especialiy
con relacin a muda eliminacin y SS, Una carencia de SS en el gemba tendra que ser
considerado un indicador visual de ineficacia, muda, insuficiente selfdisciplina, abajo morale, calidad pobre, costes altos, y una incapacidad para conocer
plazos de entrega. Proveedores no practicando SS no ser tomado seriamente por
prospectve clientes. Estos cinco puntos de housekeeping representar un
punto de partida para cualquier compaa que busca para ser reconocido como el fabricante
responsable elegible para estado de clase mundial. (El implications de SS ser
explicado en detalle en Captulo 5.)
Recientemente, antes de empezar operaciones de asamblea en Europa, un Iapanese
fabricante de automvil envi adquirir directores para visitar varios
proveedores europeos probables. Con entusiasmo anticipating negocio nuevo, uno de los
proveedores prepar un programa detallado para recibir el potencial
custorners, empezando con una hora-presentacin larga, completo con graphs
y grficos, en el cornpany esfuerzos para mejorar qualiry, Luego, los visitantes
recibiran una visita del gemba. Encima arrivunl , los directores de adquirir
estuvieron mostrados a la habitacin de conferencia. Cmoever, they insisti encima siendo
tomado al gemba enseguida, skipping el c onference orden del da. Enc e enth e
planta, se quedaron slo unos cuantos minutos antes de preparar para dejar.
Bewildered, el genral manager de tbe planta implored, "Complacer tell nos
unb out vuestro findings!" El grupo de adquirir respondi, "Nosotros sun w un very lo
w nivel de housekeeping y fundar la planta very disorderly, Even worse, nosotros
saw algn workers smokeng while workeng on the line. lf Hombreung ement
unllows these things to happen en el gemba, it cannot ser serionos enough
sobre muncomponente de reys vitunl for automotive safety, y w e not want
to deal with management thun t es no t serious bastante,"

Muda Eliminacin

Muda meUnns "waste" en yo apanese, pero el implications de t l palabra include

cualquiertholang
or cualquier actividad thun t es not undd vunl ue. Enth e gemba; only dos
.:..':

====~ __

22 yo Captulo 2 Gemba Kaizen

Los tipos de actividades van en: que aade valor o no-actividades que aaden valor. Un
trabajador que mira en una mquina automtica mientras la mquina procesa un
p iece es no aadir cualquier valor. La mquina el valor nico-aadiendo
trabajo, ningn asunto qu atentamente y cariosamente el trabajador puede mirar en
l, Cundo un ingeniero de mantenimiento anda una distancia larga con una herramienta en su
mano, no est aadiendo cualquier valor. El valor est aadido por usi;ng la herramienta para
fijar, rnaintain, o instalar fue mquina.

Los clientes no pagan para no-actividades que aaden valor. Por qu, entonces, tantas
personas en el gemba comprometer en no-actividades que aaden valor?
Un director. De una fbrica una vez comprobada qu lejos un trabajador andado en
el gemba en el curso de ayear y encontrado que el trabajador anduvo una distancia
de 400 kilmetros. Iogging Para la salud tendra que ser hecha en el gimnasio, no en
el gemba! Irnicamente, algunas fbricas estn equipadas con gimnasios que tiene correr
pistas, pero los trabajadores gastan ms tiempo jogging en el gemba durante
horas laborables que en el gimnasio durante fuera-horas.
Una vez, cundo r era en Dallas-Fort Aeropuerto de Valor en Texas, 1 necesitado para
tener mo ticket aprobar para cambiar a otra aerolnea. Despus de que 1 haba
estado en lnea en el contador de ticket para varios minutos, mi vuelta carne,
whereupon 1 estuvo dicho que 1 tuvo que ir a otro escritorio en otro terminal
de conseguir la aprobacin. 1 tuvo que tomar un tranva al otro terminal porque
las terminales en Dallas-el valor Portuario es tan lejos aparte (un grande muda en kaizen
plazos!). En el contador all, 1 esperado en tachar otra vez para varios minutos.
Cundo mi vuelta carne, el empleado de aerolnea estamp mo ticket con un estrpito
y dicho, "Aqu eres, seor!" 1 me pregunt, " 1 merece para esperar casi
a medias una hora para este?" En qu momento 1 consigue mi valor? Estrpito! Aquello era el momento
de verdad, segn lo que 1 estuvo preocupado. Cundo una compaa en
la industria de servicio ~onducts su empresarial inefficiently, la compaa no es slo
malgastando sus recursos propios pero tambin robando el tiempo del cliente valorado.
Cualquier trabajo que tiene lugar en el gemba es de hecho una serie de procesos.
Suponiendo 100 procesos de recibo de componentes y materiales crudos hasta
asamblea final y shipment, el tiempo que aade valor en cada proceso es justo como
aquel estrpito! Iust Piensa aproximadamente cmo poco tiempo toma para pulsar una hoja de metal,
forma una pieza de trabajo en un torno, proceso una hoja de papel, o dar una firma
para aprobacin. Estas actividades que aaden valor tomar segundos nicos. Incluso suponiendo
que cada proceso toma un minuto, actividad que aade valor para 100 procesos
tendran que tomar no ms de un total de 100 rninutes. Por qu es, entonces, aquello en ms
cornpanies, das o pase de semanas del tiempo partes y materiales crudos son
:

Las Reglas Doradas 01 Gemba Administracin yo 23

Trado en a cuando acab los productos emergen o para un documento para pasar por
el proceso de produccin? hay lejos demasiado muda entre los
momentos que aaden valor. Tendramos que buscar para darse cuenta una serie de procesos en
qu podemos concentrar en cada proceso que aade valor. Tendramos que buscar para
darse cuenta una serie de procesos en qu podemos concentrar en cada valor.
hay lejos demasiado muda entre los momentos que aaden valor. Tendramos que buscar
para darse cuenta una serie de procesos en qu podemos concentrar en cada proceso que aade valor-Estrpito!
Estrpito! Estrpito!-Y eliminar interviniendo downtime.
(Captulo 6 ofertas una explicacin ms detallada de muda .
Muda Eliminacin y bueno housekeeping a menudo ir mano a mano.
Instalaciones donde muda ha sido eliminado es ordenado y mostrar un alto leve!
De 55 disciplina.
Bueno housekeeping indica empleado bueno morale y selfdisciplina. Cualquier compaa puede conseguir un nivel alto de self-disciplina entre
empleados temporalmente. 5ustaining aquel nivel, aun as, es un trabajo muy
desafiante. Y el momento desaparece, su ausencia aparece en la forma de un
disorderly gemba. Aumentado morale y self-disciplina dentro del gemba
requiere implicacin, participacin, y la informacin que comparte con emplearees. Actividades seguras expedite el proceso de kaizen y mantener su

momento, eventual1y trayendo cambio a la cultura. Estos inc1ude

teamwork, como calidad-crculo y otras actividades de grupo pequeo y esquemas
de sugerencia del empleado, en qu trabajadores quedan continuamente en
el viga para potencial kaizen objetivos. Cundo gemba los empleados participan
en kaizen actividades y notar el tic de obra cambia aquello ha tenido lugar como
resultado, crecen mucho ms entusiastas y self-disciplinados.
Comunicacin ms positiva encima poltica deployrnent en el gemba, cuando
wel1 cuando en las oficinas de una compaa, participacin de trabajador en instalar objetivos para
kaizen, y el uso de varias clases de administracin visual tambin playa vital
rol e en sostener el momento de kaizen en el gemba. (Captulo 7
empleado de direcciones empowerment, implicacin, y participacin.)

El GQlden Reglas de Gemba Administracin

La mayora de directores prefieren su escritorio como su workplace y wsh a distancia
ellos de theevents teniendo lugar en el gemba. La mayora de directores venidos
a contacto con realidad slo a travs de su diario, semanalmente, o incluso reuniones
e informes mensuales.

24 yo Captulo 2 Gemba Kaizen

Quedndose en clase contacto con y entendiendo el gemba es los primeros

pasos en gestores un sitio de produccin eficazmente, Por ello las cinco reglas doradas
de ge mba administracin:
10 Cundo un problema (anormalidad) surge, va al gemba primero.
20 Control el gembutsu ("objetos pertinentes"),
3. Toma contramedidas provisionales en el sitio.
4. Fnd La causa de raz.
5. Estandariza para impedir recurrence.

Va al Gemba Primero
Responsabilidades de administracin incluyen contratar y formacin .Trabajadores, poniendo
los estndares para su trabajo, y diseando el producto y procesos.
La administracin pone las condiciones en el gemba; y pase lo que pase all
refleja encima administracin. Los directores tienen que saber firsthand las condiciones en
el gemba-por ello el axioma, "Va al gemba primero," Como asunto de rutinario,
los directores y los supervisores tienen que irnmediately ir al sitio y posicin en
un sitio atentamente observando qu contina en. Despus de desarrollar el hbito de ir
al gemba; un director desarrollar la confianza para utilizar el hbito
para solucionar problemas concretos.
Kristianto Iahja, un kaizen asesor quin trabaj para la aventura de junta
en Indonesia entre el Astra Grupo y Toyota Compaa de Motor, recuerda
el primer tiempo est enviado a Toyota planta en Iapan para entrenar. En el primer
da, un supervisor quin estuvo asignado como su mentor le tom a un comer de la
planta, dibuj un crculo pequeo en el piso con tiza, y le dijo para quedarse
dentro del c ircle toda maana y mantener sus ojos en qu pasaba.
As Kristianto mirado y mir. A medias una hora y entonces una hora
pas de largo. Cuando el tiempo pas, devenga aburrido beca uso sencillamente mire
trabajo rutinario y repetitivo. Finalmente, se enfade y dicho a h
irnself, "Qu es mi supervisor intentando hacer? Yo'rn supuesto para aprender
algo aqu, pero l doesn't me enseo cualquier cosa. Quiera mostrar rus
poder? Qu clase de entrenar es esto?" Antes de que devenga demasiado frustrado,
aun as, el supervisor carne respalda andtook le a la sala de reuniones.

All, Kristianto estuvo preguntado para describir qu haya observado. Est

preguntado cuestiones concretas, como, "Qu ves all?" Y "Lo que
did you piensa aproximadamente que proc ess?" Kristianto No podra contestar la mayora de
The Golden Reglas de Gemba Administracin yo 25

Las cuestiones. se d cuenta que haya perdido muchos vitunl puntos en sus
observaciones.
El supervisor pacientemente explicado a Kristianto los puntos haya fallado
para contestar, utilizando dibujos y croquis en una hoja de papel de modo que pueda
describir los procesos ms claramente y con exactitud. Al llegar a este punto, Kristianto
entendi su mentor profundo entendiendo del proceso y dado cuenta rus
ignorancia propia.
Despacio pero firmemente, devenga claro a Kristianto: El gemba es la fuente
de toda informacin. Entonces su mentor dijo que para cualificar como Toyota
trabajador, a uno le tiene que encantar el gemba y que cada Toyota el empleado cree
que el gemba es el sitio ms importante en el companyo
Dice Kristianto, "Defnitely, esto era la formacin mejor yo nunca tenido porque
me ayud a verdaderamente devenir un gemba hombre, y este gemba el pensamiento me
ha influido por todas partes mi carrera. Incluso ahora, cada vez veo un problema,
mi mente irnmediately gritos fuera de fuertes y claros: Va al gemba primero
y tener un lookl"
Esto es un cornmon mtodo de formacin en Iapanese gemba. Taiichi Ohno Est
abonado con haber desarrollado el Toyota Sistema de Produccin. Cundo Ohno
not un supervisor fuera de tacto con las realidades del gemba; tome
el supervisor a la planta, sorteo un crculo, y tener la posicin de supervisor
en l hasta que obtenga concienciacin. Ohno Inst directores, tambin, para visitar el
gemba. Diga, "Va al gemba todos los das. Y cundo vas, no desgasta
las suelas de vuestros zapatos en vano, tendras que volver con al menos
una idea para kaizen"
Cundo primero empiece introducir justo-en-conceptos de tiempo en Toyota, Ohno
encontr resistencia de todos los trimestres. Una fuente de oposicin fuerte
era la compaa personas financieras, quin slo crey escrito financia!
Informes y a menudo no apoy destinando recursos a gemba-relacion
kaizen porque haciendo as que no siempre cosecha irnmediate bottorn-resultados de lnea.
Para suavizar esta oposicin, Ohno inst contables para ir a la plantao
les diga para desgastar dos pares de zapatos por ao justo andando alrededor del
s ite observando qu inventario, eficacia, calidad, y tan encima estuvo mejorado
y qu"rhe las mejoras contribuyeron para costar reducciones que definitivosly
produjo beneficios ms altos.
En sus aos ms tardos, Ohno hizo pblico discursos compartiendo su experiences.
l is informado para tener abierto uno tal discurso por preguntar, "Unre taquun y
financia! Personas en la audiencia?" When severa! people Levant tmano de herederos,

26 yo Captulo 2 Gemba Kaizen

Diga them, "no ests yendo a understand qu 1 estoy yendo a sayo Incluso
si t underposicin, no eres iri ng para ser capaz a impIement lo, desde entonces t
live lejos fuera del gemba. Sabiendo qu ocupado eres, 1 cree vuestro
time ser mejor gastado ifyou vuelve a vuestro des k para trabajar," diga this
facetiousIy, sabiendo que el soporte de directores financieros es crucial para

gemba kaizen.
Fuji Xerox Presidente Akira Miyahara empez su carrera en el Fuji Foto
Film Compaa como contable costado. Sabiendo que el gemba era la fuente
del dato real, vaya al gemba para constatar la informacin
necesite. Cuando. Reciba el dato aproximadamente rehusa para su informe financiero,
sienta obligado para ir al gemba y observar la razn para el rehusa
porque crea que el trabajo de un contable no fue sencillamente para tratar
nmeros pero tambin para entender el proceso detrs de los nmeros. Porque
Miyahara estuvo visto en el gemba tan a menudo, el supervisor fina1ly tuvo que
preparar un escritorio especial para su uso cerca la lnea de produccin.
Miyahara anexo al gemba rernained con hirn incluso despus de que
est transferido a Fuji Xerox Compaa y estuvo promovido a otras
posiciones de administracin. Cundo sea director general de la divisin de ventas,
para caso, el gemba era dnde sus ventas y servicio peopIe era-que
i s, en el custorners' sitios. Acompae servicio reps y visitado custorners, which le dio un lejano mejor entendiendo de los clientes' necesidades
que hizo leer los informes.
1 una vez viajado a Amrica Central y visit una rama de Yaohan, un
Iapanese cadena de supermercado headquartered en Hong Kong, cuyas tiendas
abarcan el globo. 1 pregunt el director general, quin tuvo su oficina en el comer
de un almacn, ,qu a menudo vaya al gemba (en un supermercado, el
gemba es el piso de ventas, almacn, y checkout contador). El director
contest very apologetically, "Yo u sabe, 1 tiene un ayudante quin es en cargo
del g embun, as que 1 no va t aqu tan a menudo cuando 1 tener que." Cundo 1 le puls
a tel l me exactly qu a menudo, l said, "Bien, 1 tiene que ir all sobre thirty
times un duny" Este director senta apoIogetic sobre "nico" yendo al gemba
30 times un day!
"Cuando 1 walk through el gemba," l toId me, "1 no onIy mirada alrededor me
para ver cuntos clientes hemosrsi merchandise es properIy
displayed, el cual items es popular, y tan encima, pero 1 tambin mira arriba en
elc eiling y abajo en el fIoor para ver i f taqu is uny anormalidad. Yendo

El Irlde n Rules of Gembun M unnagement yo 27

A travs del gemba y yo ooking directamente adelante es algo cualquier director

puede hacer, t knowi"
Uno coloca aquello es sin duda no el gemba es el escritorio del director. Cundo
un director hace una decisin en su escritorio basado en datos, el director is no
en el gemba, y la fuente de la informacin original tiene que ser bsquedaioned
carefuliy.
Un ejemplo will ilustra. Debido a su terreno volcnico, [apan tiene
muchos recursos de primavera caliente. Una atraccin clave de los balnearios es el bao de aire abierto
(rotemburo), donde los huspedes pueden remojar mientras disfrutando una vista de ro o montaas.Recientemente
gast varios das en un hotel de primavera caliente grande que tuvo
ambos un interiores y un bao exterior. La mayora de huspedes baaran en el bao
interior primero y entonces anda abajo la escalera al rotembuto. 1 normalmente encontrado
sobre medio los huspedes en cada bao. Un anochecer 1 encontrado el bao interior
casi vaco. Cundo 1 entr, 1 descubierto por qu: El agua era demasiado caliente.
Consiguientemente, therewas una multitud en el rotemburo, donde la temperatura
era bien.
Claramente, algo era mal con el bao interior. Un housekeeper que
'.

Traa en additiorial toallas y limpiando el bao hubo aparentemente no

Notado cualquier cosa amiss. Cundo 1 trajo el problema a su atencin, deprisa haga una llamada telefnica, y la
temperatura era resto rojo a normal.
Ms tarde. Habl este incidente con el hotel's director general, un
amigo bueno de mina. Me dije que la temperatura del interior bath estuvo puesto
en 42.5 grados Celsius y que del bao exterior en 43 grados CeIsinos .
El director fue en para explicar, " tenemos una habitacin de control por el cual
nuestro ingeniero mantiene cercano vigilar las temperaturas de los baos, junto con
temperaturas de habitacin, fuego alarrns, y tal. Siempre que ve una
anormalidad en los metros, est supuesto para tomar corrective accin,"
A esto, 1 respondi, "Mal! La persona who mira los metros es
onIy confiando en informacin secundaria. El information en los baos es
f irst recogi por elt hermometer sumergi in la cuba y entonces
transferido al monito ing habitacin por el eIectromechanical device, which
mueve el dial en el grfico. Anything Podra ir wrong in este proceso. La realidad
in'rhe gemba is tsombrero en aquel tiempo en t da de sombrero, haba muy f ew people en el bao interior, y si el housekeeper haba sido entrenado para ser ms
attentive, ella could ha notado tl situatiencima, stuck su mano in el w ater,
y encontrado que l wtan t oo caliente.
28 yo Chapter 2 Gemba Kaizen

"La informacin consigues directamente del gemba," 1 dijo mi amigo,

"es el ms fiable. El sentimiento del agua caliente experimentas con vuestra
mano es la realidad . A menudo, no incluso necesitas substantiating dato cundo
eres en el gemba porque qu sientes y ver es el dato original! Personas
en el gemba tendra que ser responsable para calidad porque son en tacto
con realidad todo el tiempo. Son mejores equipados a rnaintain calidad que
la persona en la habitacin de control!"
Dr.. Kaoru Ishikawa, uno de los gures de administracin de calidad en Iapan,
utilizado para decir, "Cundo ves dato, duda ... [thern]! Cundo ves medidaments, les duda!" Sepa que mucho dato est recogido en la compaa
para complacer el jefe y que las medidas son a menudo hechas o grab

incorrectamente por dispositivos. En mejor, las medidas son slo secundarias informa tion aquello hace es no siempre reflejar las condiciones reales.
Muchos los directores Occidentales tienden para escoger no para visitar el gemba.
Pueden tomar orgullo en no yendo al sitio y no sabiendo mucho aproximadamente lo.
Reciente1y, encima aprendiendo del presidente de una compaa que nunca
visite la planta, 1 sugiri que haga tan de vez en cuando. Responda, "1 soy
un ingeniero por de fondo, y 1 saber cmo para leer e interpretar dato. As que
1 puede hacer una decisin buena basada en el dato. Por qu tener que 1 va a la planta?"
En otra planta 1 visit, 1 estuvo dicho que siempre que los tiros grandes carne
de sede corporativa para visitar, los directores sniors tuvieron que gastar
horas encima fin en la habitacin de conferencia que contesta cuestiones tontas por
directores que no entendieron qu iba en en el gemba y quin
a menudo dejado inapropiado y perturbando instrucciones. " Seramos
mucho mejor fuera sin estas reuniones," los directores de planta me dijimos.
Los directores de planta' la opinin de las reuniones ilustra el vaco
enorme entre administracin superior y el workplace, una condicin que puede hacer
una compaa vulnerable de desafiar de residuos internos y competicin
externa. Esta actitud en el nivel de administracin normalmente fosters una falta de respeto
similar de trabajadores.

Control el Gembutsu
Gembutsu En Iapanese significa "sornething fsico o tangible." En
el contexto del gemba; la palabra puede referir a un roto-abajo mquina, un rehusar,
una herramienta aquello ha sido destruido, regres bienes, o incluso un cliente de renegar.
En el acontecimiento de un problema o anormalidad, los directores tendran que ir a
Las Reglas Doradas de Gemba Administracin yo 29

El gemba y comprobar el gembutsll. Por mirar estrechamente en el gembutsu en

el gemba, repetidamente preguntando "Por qu?" Y utilizando un cornrnonsense, aproximacin abajo
costada, los directores tendran que ser capaces de identificar la causa de raz de un problema
sin aplicar tecnologa sofisticada. Si un rehusar est producido, para
exarnple, sencillamente aguantando l en vuestras manos, tocndolo, sintindolo, estrechamente
examinndolo, y mirando en el mtodo de produccin probablemente revelar
la causa.
Algunos ejecutivos creen que cuando uno de las mquinas de la compaa
rompe abajo, el gemba para los directores no es donde la mquina es, pero
la habitacin de conferencia. All, los directores consiguen juntos y hablar el
problema sin nunca mirando en el gembutsu (en este caso, el rnachine),
y entonces todo el mundo disavows suyo o su culpabilidad.
Kaizen Inicios con reconocer el problema. Una vez consciente, somos ya
hasta la mitad a xito. Uno de los trabajos del supervisor tendran que ser para mantener reloj
constante en el sitio de la accin e identificar los problemas basaron en gemba y gembutsu
principios.
Un supervisor recientemente remarcado, "1 paseo a travs del gemba todos los das
e intentar mirar en el geJbutsu para encontrar algo inusual de modo que 1 lo puede
tomar atrs a mi escritorio y el inicio que trabaja encima lo. Cundo 1 no encuentra cualquier elemento para
kaizen, 1 siente frustrado."
, Soichiro Honda, el fundador ofHonda Motor Cornpany, no tuvo
la oficina de un presidente, sea siempre encontrado en algn lugar en el gemba. Siendo
un mecnico por de fondo y teniendo trabajado cercano al gemba toda su sintona
de vida y ajustando motores con destornilladores y llaves inglesas, tenga muchas
cicatrices en sus manos. Ms tarde en su lfe, cundo Honda visit escuelas de grado

cercano para hablar con los nios, con orgullo les muestre sus manos
y dejados les tacto las cicatrices all.

Toma Contramedidas Provisionales en el Sitio

Una vez 1 visit una planta donde 1 encontrado una escoba pequea sujet a una mquina
comprometida en operaciones tajantes. 1 not que la mquina mantuvo parar
porque !Los chips fetales caan en el cinturn que conduca el rnachine,
as clogging el movimiento del cinturn. Al llegar a este punto, el operador cogera
la escoba y barrer los chips del cinturn para empezar la mquina otra vez. Despus de que
un rato, la mquina parara, y el operador repetira el mismo
proceso para conseguirlo empez otra vez.
30 yo Chapter 2 Gemba Kunizen

Si un machine vahacer wn, tenga que ser empezado promptly. El espectculo tiene que ir en.
Sometimes kicking tl mquina will el trabajo! However, provisional
measures dirige slo los sntomas, no la causa de raz, de obstrucciones
de mquina. Esto es por qu t necesita comprobar el gembutsu y mantener preguntando
"Why?" until Identificas las causas de raz del problema.
Determinacin y self-disciplinar nunca parar el kaizen.Esfuerzo en
elt hird etapa (contramedidas provisionales). Continan a la etapa prxima,
identifying tl causa real del problema y pasando a la accin.

Encontrar la Causa de Raz

Muchos problemas pueden ser solucionados bastante fcilmente utilizando el gemba-gembutsu
principIes y cornmon sentido. Con una mirada buena en el gembutsu en el sitio
del problema y determinacin para identificar causas de raz, muchos gembarelacion los problemas pueden ser solucionados en el sitio y en tiempo real. Otros problemas
requira preparacin sustancial y planeando solucionar los ejemplos incluyen
algunas dificultades de ingeniera o la introduccin de sistemas o tecnologas
nuevos. En estos casos, necesidad de directores para recoger dato de todos los ngulos y als
o puede necesitar aplicar algn sophisticated problern-solucionando herramientas.
Para i nstance, si chip s cayendo en un cinturn de transportador est causando obstrucciones, una
gua provisional o la cubierta pueden ser fashioned de cartulina en el sitio.
Una vez la efectividad del mtodo nuevo tiene ser en confirmado, un dispositivo
de metal permanente puede ser instalado. Tal cambio puede ser hecho dentro de horas o ciertamente
within un da o dos. Las oportunidades para hacer tal cambio
abunda in el gemba; y uno de los axiomas ms populares de gemba kaizen
is, " l ahora. Doit Enseguida!"
Unfortunately, muchos directores creen que uno tiene que hacer un detaidirigi
study de cada situacin antes de implementar cualquier kaizen. En realidad, aproximadamente 90
porcent of all problems in el g emba puede ser solucionado enseguida if directores
. Ve t he problem e i nsist tsombrero it ser dirigido en el spot. Superv isors Necesidad
training enho w a employ kaizen y qu funcin tendran que jugar.
On e De t l ms til tools para finding la causa de raz in el gemba es
a keep cuandoking "Why?" Hasta la causa de raz esr eached. Este proc ess es
a veces referred a tan t he five whys' porque las posibilidades son tbat preguntando
"Por qu?" five times will uncover La raz cause.
Suppose, por ejemplo , tsombrero you encuentra un trabajador throwing sawdust en t he
flcor enf ue corridor apuestaween munchi nes.
The Dorado Rules of Gemba Munagement yo 31

Vuestra bsquedaiencima: "Why es y ou throwing sawdust en elf loor?"

Su respuesta: "Porque elf loor is resbaladizo y unsafe."

yNuestra cuestin: "Por qu es i t resbaladizo y unsafe?"

Su respuesta: "Porque all ha oi! Encima lo ."

Vuestra bsquedaiencima: "Por qu is all aceite encima lo?"
Su respuesta: "Porque el machine es dripping."
Vuestra cuestin: "Por qu es goteo?"
Su respuesta: "Porque aceite i s filtracining del oi! Golpeling."
Vuestra cuestin: "Por qu es filtrando?"
Su respuesta: "Porque el forro de goma dentro del coupling es gastado
."
Muy a menudo-tan en este caso-por preguntar "Por qu?" Cinco tiempo, podemos
identify la causa de raz y tomar una contramedida, sucb cuando reemplazando el
forro de goma con un metallining para parar el oilleakage de una vez por todas. Naturalmente,
dependiendo de la complejidad del problema, la cuestin "Por qu?"
Puede necesitar ser preguntado ms o menos tiempo, Aun as, 1 ha notado que
las personas tienden para mirar en un problema (en este caso, aceite en el piso) y salto a la
conclusin que echando serrn encima solucione everything.

Estandariza para Impedir Recurrence

Un director's tarea en t he gemba is a realize QCD. HowNunca, toda manera of
problems y anormalilos lazos ocurren en plantas every da; hay rehusa,
munchines rotura abajo, objetivos de produccin sonm issed, y las personas llegan lcomi
para trabajo. Siempre que un problema dado arises, la administracin tiene que solucionar it unnd
make seguro que lo no recur para el s ame razn. Una vez un problema ha
been solvsd, therefore, el nuevo procedure necesita to ser estandarizado y el
standardize--control-acto (SDCA) cycle invoked. Otherwise, people es
siempre ocupado firefighting. Por ello el quinto y ltimo dorado rule de gemb un
m anagement is standardizatin. Cundo un problem occurs in la gema bun,
whether un machine breunkswn de metal chips clogging the conv eyors
32 yo Chapter 2 Gemba Kunizen

U hotel guests reniega sobre la manera fax los mensajes estn manejados, el
problem first tiene que ser cuidadosamente observado en ligero de gemba -gembutsu
principies. Luego, las causas de raz tienen que ser buscadas fuera, y finalmente, after el
efectoiveness del procedimiento ingeni para solucionar el problema ha sido
confirmado, el procedimiento nuevo tiene que ser estandarizado.
En thi s manera, nuncay abnormality da aumento a un kaizen proyecto, el cual
eventuunlly tendra que dirigir tampoco a introducir un estndar nuevo o a upgrading
el c urrent estndar. La estandarizacin asegura el continuity de los efectos
de kaizen .
Una definicin de un estndar es "la manera mejor de hacer un trabajo," Si gemba
los empleados siguen tal estndar, aseguran que el cliente est satisfecho.
Si un estndar significa la manera mejor, sigue que el empleado tendra que adherir
a t l estndar mismo en la misma manera cada vez. Si ernployees no sigue
estndares en trabajo repetitivo-cul es a menudo el caso en fabricar
gemba-el resultado variar, dirigiendo a fluctuaciones en calidad.
La administracin claramente tiene que designar estndares para empleados como la manera nica
de asegurar que satisface cliente QCD. Directores que no toman la iniciativa
para estandarizar el procedimiento de trabajo forfeit su trabajo de gestor el gemba.

En Giorgio Comidas, Inc., en Templo, Pensilvania, las habitaciones

administrativas una vez estuvieron localizadas upstairs, mientras que el gemba era abajo.
Upstairs, wal1s separ las habitaciones para cada funcin: ventas, marketing,
ingeniera, bsqueda y desarrollo, y personal.
Pero el presidente de la compaa, Fred Giorgio, decidi que todo el mundo
cuyo trabajo era para apoyar el gemba tendra que mover sus escritorios al gemba.
Declare, " somos un ll yendo para mover al gemba, y vamos
a trabajar juntos en abig habitacin sin wallsl" Un alboroto de protestas fol1debi:
" Sea demasiado ruidoso!""Nosotros wencima't ser capaces de concentrar en ourwork!""Algunos
subordina quitl" "no seremos capaces de mantener los secretos de la compaa!"
Giorgio era undaunted. Diga, "Si unas filtraciones secretas fuera de este modo, entonces no pueda
ser mantenido en secreto en todo caso. Si personas don't lo gusta, dejado les irl"
Al final, aun as, todo el mundo movi, si no sin reservas. Hoy, un
visitor a la compaa puede ver en una mirada todo el mundo trabajando en uno habitacin
grande. Si el visitante es attentive, encuentre Fred Giorgio entre ellos,
inconspicuously sitting en un escritorio pequeo flanked by dos otros escritorios, cada
ocupados por un ejecutivo del c ompany. "Antes de que," dice Giorgio," "whenever
1 wanted para tener un conocering with directores, 1 hubo t o control who wcuando en y wh
o era fuera antes de llamar such una reunin. Now, 1 lovale alrededor y ver que

Unpplicatieno f the Valde n Gobierna yo 33

is Presente. Entonces, 1 yel1 fuera de un nd dice, 'Hey, dejado es va a la sala de reuniones y hablar
este asunto!' Ningn muda!"
Este arreglo ofthe el personal de la compaa ofrece otras ventajas tambin.
En la entrada al piso administrativo es dos habitaciones pequeas: un operador
telefnico's habitacin y el departamento de personal. En la pared del anterior es
una ventana que deja el operador para ver en un mirar quin es en y quin esfuera .
Y porque los empleados tienen que pasar la oficina de personal siempre que tienen
negocio en el piso administrativo, ha devenido ms fcil para ellos para
acercarse personne! Personas para hablar asuntos de preocupacin.
Dice Tony Puglio, director de departamento anterior del etiquetado department en Giorgio Comidas, "Pive hace aos, gast mucho tiempo en mi oficina
doingpaperwork. Pens 1 tuvo todas las respuestas y yo podran hacer todo
yo. Ahora 1 encuentra que podemos hacer una diferencia a travs de nuestro kaizen
actividades como las reuniones de crculo de la calidad y escuchando a trabajadores' suggestions, saliendo al workplace, gastando ms tiempo all, mirando en cada
y cada problema y corrigindoles. Descubr que mis empleados
tienen capacidad grande-talento artstico y habilidades prcticas-que 1 no se dio cuenta
ellos hado eran abI~ para hacer todo el kaizen trabajo ellos y hacer
una diferencia en las lneas.
"1 gasta alrededor 90 por ciento de mi tiempo en el piso de tienda, el cual me
habilito para ver trabajadores' problerns," contina Puglio. "Antes de que, cundo vendran
a la oficina y teIl me sus problemas, 1 escuchara a ellos pero
no mucho aproximadamente lo. 1 no se dio cuenta t.Sombrero habamos sido corriendo as para
yearsand aos, y 1 supuso todo era vale. Pero no sea. Por ir en
el piso, 1 realmente podra ver lo que los trabajadores hablaban aproximadamente.
"Ahora noto que todo el mundo est poniendo un poco ms esfuerzo en; estn
entusiasmados, y son orgullosos de su departamento. Estn manteniendo todo

en orden y en sitio, y estn manteniendo todo mucho limpiador. El

workplace miradas bien, y cundo las personas venidas i n, quieren ser en trabajo.
Ellos coste! Bueno sobre themse!ves. Ely bien de mirada, y ely siente bien.
Ven que estos cambios estn trabajando, y est haciendo una diferencia, making
their trabajos unl ittle bit ms fciles."

'"
Aplicacin de las Reglas Doradas
Let me explicar how tlse irlden reglas hunve sido un pplied en m y own
expe rience. Electronic cornmunicatiEn h un s become indispensable for
34 yo Captulo 2 Gemba Kunizen

bnosEness . Unnyone like yo, quin gasta ms de halfhis el tiempo que viaja
ar ound el mundo en empresarial, no puede cumplir su negocio sin
e-rua, dispositivos mviles, y fax mquinas. Durante una estancia de hotel que dura unos cuantos
das, tuve una serie de problemas con la manera el hotel manej incoming
faxes. Estuve supuesto para tener recibido un urgente Fax de Tokyo. Cundo
llam mi ayudante ejecutivo all, 1 estuvo asegurado que la transmisin haba
pasado por unas cuantas horas antes de que. Porque el documento no haba sido
entregado a m, tuve que inquire delante escritorio. La persona en el escritorio
era seguro que ningn fax haba llegado para m. Ms temprano, en este hotel mismo, 1 haba
recibido varios faxes dirigi a m, junto con varios significado para
alguien ms. 1 era tan molestado que finalmente me pregunt qu hara
if 1 era el director general de este hotel y recibido muchas quejas
from clientes en el camino los empleados manejaron faxes. Mi conclusin: Aplicar
las reglas doradas, por todo significa!
As que me puse en los zapatos de un director de hotel interesado en aplicar
gemba kaizen. El primer paso era para ir al gemba; en este caso; el lobby.
Estuve en una plataforma elevada en un comer del lobby (pero no dibuj
un crculo de tiza) y se qued all para unos cuantos minutos, mirando atentamente cmo
personas delante la oficina manej faxes. No tome cinco minutos para descubrir
que haba no procedimiento especial! Para caso, haba no
sitio fijo para almacenar el incoming documentos (ningn estndares). Algunos empleados les
pusieron en las cajas claves. Otros les dejaron encima el escritorio. Todava otros les
pusieron wherever encontraron un espacio, Tambin, cundo el fax hojas (gembutsu) carne
fuera del fax mquina (otro gembutsu en el orden inverso de pginas,
los empleados no incluso toman el tiempo para ponerles en el orden correcto. Esto
apareci para ser la razn alguien ms faxes estuvo entregado a m junto con
myown.
Si 1 de hecho haba sido el director general del hotel, despus de observar este
situaton, habra llamado una reunin con el gemba personas y les
pregunt para salir procedimientos para manejar faxes. Podramos haber estado de acuerdo que
los documentos' las pginas tendran que ser arregladas en la secuencia correcta y que todo
i ncoming faxes tendra que ser colocado en las cajas claves, por ejemplo. Tambin
podramos haber arreglado para grabar el tiempo que faxes estuvo entregado a huspedes
(standardizaton) para evitar cualquier argurrents encima si o no un husped
recibi un fax. Hablando y estando de acuerdo en los procedimientos nuevos probablemente
would ha tomado ningn ms de medio una hora. (Esto es la esencia de uIr a

~
Aplicacin de the Irlden Rules yo 35

El gemba, y l enseguida.") El acordado-encima procedimiento entonces would ser

seguido coherentemente, En respuesta a problemas or quejas de cliente, el
procedimiento podra ser refined de modo que el hotel fax-handling el sistema podra ser
continuamente mejorado con el tiempo.

CAPTULO TRES

Ouallty, Coste, y Entrega

en el Gemba

Mucho negocio es aquello ha movido su diseo, produccin, entrega, o capacidad

de servicio fuera-orilla en la bsqueda de nunca-Iower los precios sobre
las dcadas recientes han aprendido este les hijo la manera dura: consigues qu pagas
foro Una ventaja competitiva sostenible tiene que ser construida no encima la unidad cuesta slo
pero en un coste total que refleja la interaccin de calidad, coste, y entrega
(QCD).
"
Calidad, coste, y la entrega no es claramente temas separados sino
es estrechamente interrelacion. Es pointless para comprar los productos o los servicios que carecen de
en calidad, ningn asunto cmo atractivo su precio, En cambio, es sin sentido de ofrecer
productos o servicios de calidad buena y precio atractivo si aquellos
productos no pueden ser entregados en cronometrar para conocer la necesidad del cliente y en
la cantidad que el cliente quiere.

Calidad: Ms de Justo un Resultado

Qualityin Este contexto significa la calidad de productos o servicios. En un sentido
ancho, aun as, tambin significa la calidad de los procesos y del trabajo
que cosechas aquellos productos o servicios. Podemos llamar el resultado anterior quolity
y el proceso ltimo qua encendi)'. Por esta definicin, carreras de calidad a travs de todas las
fases de actividad de compaa-concretamente, durante los procesos de desarrollar ing, g~de diseo, produciendo, vendiendo, y servicing los productos o servicios.
Figura 3.1, una calidad-garanta (QA) esquema de sistema de Toyoda
Trabajos de Mquina, muestra qu actividades que aseguran calidad tener lugar en
una base actual en una compaa de fabricacin de la herramienta. Uno podra decir que este
esquema muestra todos los pasos claves de proc ess calidad. Ledoing from parte superior a fondo
, la figura shows el flow of unctivities from el identification of
37

Yo
Aer.rs to product pllnnlnl (rom thllllndpolnt of mlltln. cuJtcmlr Necesidades.
Refer.s: to prcdect plannlnl (rom th, Jtlndpolnt O mlk l". th, producto

Figure 3.1 QUn system diagram.

38

'!:~

))1:
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~ ,":'1

.,

~,~

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.:-::
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:,$l~.
Ouality: Mo,e Que Just un Rssult yo 39

Requisitos de cliente a travs de tales etapas cuando planificacin de producto 1 (el

cliente's standpoint), planificacin de producto 2 (el manufacturer posicinpoint), diseo de prototipo y prueba, actividades de ventas, diseo de produccin, production preparaciones, produccin, servicio de cliente, y auditora.

Leyendo el esquema de izquierdo a espectculos correctos el involvement de personas

de varios departamentos. El cuerpo principal de las actividades de espectculos del esquema
que asegura calidad en cada proceso. El flujo de calidad-la informacin relacionada
tambin aparece aqu. Por Caso, bajo la "columna de Director" de la Divisin
aparece cuatro etapas de revisin de diseo (DR.), significando que la divisin manager est implicado en todas etapas de revisin del diseo.
La "cruz" de espectculos de columna de Conferencia-reuniones funcionales y conferirences en qu los departamentos se preocuparon tiene que participar en cada etapa
clave antes de emotivo encima a la etapa prxima.
La ltima columna en los espectculos correctos el relacion estndares, controles,
o documenta corresponder a cada etapa de QA. Este esquema muestra que
antes de que el gemba los inicios que hacen los productos, una lista larga de acciones
que aseguran calidad tener lugar. Para caso, elementos 8 a travs de 12 de "Estndares y Controles"
(incluyendo fue manual de control del proceso, la instrumentacin
y manual de calibracin, el manual de inspeccin, la calidad-mesa de proceso
del control, el manual de procedimientos operativo estndar, mi manual de operacin,
y el manual en outgoing inspeccin) lista procedimientos tpicos que asegura
calidad en el gemba. Aun as, el esquema tambin muestra que elementos 1 a travs de 7
ha sido completado por el tiempo el gemba el trabajo empieza.
Actividades que precede el gemba trabajo (estndares 1 a travs de 8) se apellida
ro arriba administracin. Tradicionalmente, cundo la calidad era porc eived
principalmente como asunto de workmanship, calidad-esfuerzos de mejora relacionada
centraron principalmente en el gemba. Mientras workmanship queda uno de las pilares
ms importantes de calidad, personas increasingly reconoce que quality en
el rea de diseo, conceptos de producto, y entendiendo de cliente
requirements must precede gemba trabajo.
La mayora de activities in el gemba relaciona a workmanship y raramente reach
ro arriba administracin, a pesar de que gel1lba-basado kaizen las actividades surgen from
managerrnt's poltica deployment, which, in vuelta, iabolladuraifies la necesidad for
kaizen ro arriba tambin. Mosto de administracin superior establish estndares fo calidad
de planear.
Planning correctly El primer time alrededor-unccurately understanding
customer necesidades, tcorrislagde lata este understanding into tl engineering und
40 yo Captulo 3 Ouality, Coste, y Entregary en el Gemba

Diseoing requisitos, y haciendo preparaciones de avance para una estrella

lisatarriba-lo hace posible para evitar muchos problemas en el gemba durante
etapas de proceso as como en despus de que-servicio de ventas.
El trabajo de en desarrollo un producto nuevo o diseando unos inicios de proceso nuevos
with papeleo. Los bichos o los fallos pueden ser rectificados con el golpe de un
bolgrafo en ningn coste. Los fallos identificaron ms tarde, en la etapa de produccin oincluso peor-despus de que el producto ha sido entregado al cliente,
necessitate correcciones muy caras.
Quality [unction Despliegue (QFD) es una herramienta potente que habilita
administracin para identificar las necesidades del cliente, convertir aquellas necesidades a engineering y diseando requisitos, y finalmente desplegar este inforrnation
para desarrollar componentes y procesos, establecer estndares, y trabajadores de tren.
El sistema cliagram en Figura 3.1 espectculos que el cornpany est utilizando las
herramientas de QFD en el diarios QA list inthe columna derecha. Estas herramientas

incluyen QA mesas, los cuales son matrices correlating entre tales elementos como
clientes' requisitos e ingeniera correspondiente pararneters.
Ro arriba la administracin juega una funcin indispensable en asegurar calidad.
Por otro lado, si el gemba no es suficientemente robusto, el companywill
no ser capaz de disfrutar los beneficios llenos de incluso el ms eficaces ro arriba
administracin. Sucb Una situacin es anloga a hacer un plan sofisticado
para subir Monte Everest slo para encontrar que uno's las piernas son demasiado dbiles de hacer
el subir.

Administracin de calidad en el Gemba

El gemba afronta asuntos de calidad de un ngulo diferente que ro arriba
administracin. Mientras ro arriba la administracin requiere herramientas sofisticadas,
como revisiones de diseo, diseo de experimentos, anlisis de valor, valor
erigineering, y las varias herramientas de QFD, muchos problemas en el gemba
retarde.to Asuntos sencillos, como workmanship y manejando las dificultades
unnd variaciones que viene arriba todos los das (p. ej., estndares laborables inadecuados
y operadores' neblina inadvertidaunkes).
Para reducir variabilidad, mosto de administracin establish estndares,
build self-discipline entre employeesto mantener estndares, y munke
certunen aquellos ninguno defectos unre pas encima alne xt customer. La mayora de quality
problems puede ser solucionado utilizando gemba-gembutsu principasteles, el c ommon sentido, low-costar unpproach ex plained in Captulo 2.

Ouality Administracin en el Gemba yo 41

La administracin tiene que introducir teamwork entre operadores porque los

operadores' la implicacin es un asunto clave . Control de calidad estadstica (SQC) es
a menudo empleado eficazmente en el gemba; pero SQC es una herramienta para limitar la variabilidad
de los procesos y trabajar bien slo si todo el mundoparticularly administracin-entiende el concepto de control de variabilidad
y hace un esfuerzo para practicarlo.
1 una vez visit una planta cuyo director era orgulloso de su consecucin de SQC
. 1 vio mucho control cbarts posted en el amuralla su habitacin. Pero una vez
1 entr el gemba, 1 dado cuenta tbat nadie variabilidad entendida. Los
operadores No tuvieron ningn estndar, y ellos sus trabajos de manera diferente con cada
pieza reunieron. A veces no incluso tienen un sitio designado
para trabajo de asamblea. Durante mi visita, las mquinas rompieron abajo repetidamente y muchos
rehusa estuvo producido. An as este director era orgulloso de su SQC!
Profesor Hitoshi Kume de Universidad de Tokyo ha dicho, "1 cree que mientras
control de calidad en los objetivos Del oeste en 'controlando' la calidad y conformance
a estndares y especificaciones, la caracterstica ofthe Iapanese centros de aproximacin
alrededor mejorando (kaizen) calidad. En otras palabras,, el Iapanese la aproximacin
es para hacer tal kaizen sistemticamente y continuamente."
El caso de hito de lnea-mejora de calidad de la asamblea del proceso que solda inmersin en Yokogawa HewlettPackard (YHP), en qu la compaa
tenida xito en reducir el ndice de fracaso de 4,000 a 3 partes por

millones (ppm) entre 1978 y 1982, maywell ilustrar su punto. YHP

la historia de mejora de calidad est dividida a dos periodos-1978 a 1979
y 1980 a 1982.
Actividades de mejora de la calidad difirieron considerablemente durante los dos
periodos. Durante la primera fase, por ejemplo, YHP tom tales acciones cuando
mejorando estndares laborables, recogiendo y analizando dato en defectos,
introduciendo jigs para control mejor del proceso, proporcionando formacin de trabajador,
animando calidad-actividades de crculo, y reducing equivocaciones inadvertidas by
operadores. Para hacer este, YHP reuni un equipo de proyecto de gemba supervisores
e ingeniero de produccins para recoger dato, calidad de tren-miembros de crculo, unnd
provide tcnicos asistirunnce en s uch unreas tan jig construiriencima. Estos actions
helped a ri ~ve el failure ratae wn a 40 ppm from its previous leve! of
4,000 ppm (ve Figura 3.2).
Enc e el 40 ppm level haba sido r eached, YHP necesit to paso arriba de un nd
refine este actoivities if it wanted para continuar i ts momento unnd munke
furtsu gains (see Figura 3.3). Unt elsa me time, it tuvo que apply new

10

<

4
1980

10

><

1981

10

><

4
1982

10

>

Figura 3.3 calidad de Proceso mejora, fase 2.

~
technologies: Estndares de ingeniera revisada, diseos de tablero de PC mejorados,
y diseo de produccin. Lo Unlso necesit a redefinicin su equipamiento as como
its diseo, incorporando el justo-en-conceptos de tiempo. Todo el rato, YHp
quality circles mantuvoel ir activities para obtener un mejor entendiendo de
Ouality Administracin en el Gemba yo 43

El proceso. Ellos tambin contribuidos mucho a la mejora continua

del proceso. Como resultado, YHP logr el nivel de 3 ppm en 1982.
En general, mientras los restos de nivel de la calidad en el percentile
figuras, las compaas pueden conseguir mejora dramtica a travs de tales actividades
bsicas cuando revisando los estndares, housekeeping, recogiendo el dato encima
rehusa, y conduciendo actividades de grupo para el problema que soluciona.
Primero, la revisin que existe procedimientos, preguntando tales cuestiones cuando
1
/1;.

Hemos standardsi

Un Qu aproximadamente housekeeping (55) en el gemba?

.lA Cunto

muda existe en el gemba?

Entonces empieza pasar a la accin. Por ejemplo:

Un Implementar el cinco gemba principios.

Empleados de tren para ser cornmitted a nunca enviar rehusa encima al

proceso prximo.
Un Animar actividades de grupo y sugerencias para el problema que soluciona.
J:.. Dato de coleccionismo del inicio a 'beneficio un mejor entendiendo de la naturaleza de los
problemas, y solucionarles.
J:" El inicio que hace sencillo jigs y herramientas para hacer el trabajo ms fcil y sus resultados
ms fiables.
Estos abajo-a-actividades de tierra slo tendran que reducir rehusar ndices a un
dcimos sus niveles originales. Cundo estos fundamentals est careciendo de, las
.lA

variables son tan grandes que las tecnologas sofisticadas hacen poco para mejorar el
proceso. Slo despus de las variables bsicas han sido dirigidas es las aplicaciones
ms desafiantes de SQC y otro sophisticated se acerca costadoeficaz.
La calidad empieza cundo todo el mundo en la organizacin cornmits a nunca
enviando rehusa o informacin imperfecta al proceso prximo. Dr. Kaoru
Ishikawa axioma, "Elne xt el proceso es el custorner," refiere al cliente
interno dentro de la misma compaa. Uno tiene que nunca inconveniencia los
clientes i.J.tl luego proceso by envag rehusa a t lm. En el gemba; tal
estado de mente is a menudo referido a tan, "Don't unc cept defectos, don't make
defectos, y no pasa en defectos."Cuando nuncaybody suscribe a y lives
by esta filosofa, un bueno QA syla raz existe.

44 yo Captulo 3 Quality, Cost, y Entregary en el Gemba

Reduccin de coste en el Gemba

En t su context, la palabra cost no significa costado tajante pero el coste dirigehombresto administracin Costada oversees los procesos de en desarrollo, producing,
y vendiendo productos o servicios de calidad buena mientras striving para bajar costes
o aguantarles para apuntar niveles. Reduccin de coste en el gemba tendra que venir a raz de varias
actividades llevaron a cabo por administracin. Desafortunadamente,
muchos directores intentan reducir costes encima1y por esquinas tajantes, acciones tpicas
nclude firing ernployees, reestructuracin, y batiendo arriba de proveedores. Tal coste que
corta invariablemente interrumpe el proceso de la calidad y los fines en calidad
disuadenioration. Pero hoy's los clientes son cada vez ms dernanding; quieren
mejores quunl loy en un precio ms bajo-completo con entrega puntual. Cundo
respondemos para reclamar para precios ms bajos sencillamente por cuesta cortar, pronto encontramos
aquella calidad y la entrega puntual desaparecen. Administracin de coste abarca
un espectro ancho de actividades, incluyendo
1.

2.
3.

Costado plunnning a munximize el margen entre costes e ingresos

Reduccin costada en general en el gemba
Yonvestment planeando por administracin superior

Oportunidades para reduccin costada onsite puede ser expresado en plazos

de muda. La manera mejor de reducir costes en el gemba is para eliminar uso sobrante
de recursos. Para reducir costes, el siguientes siete actividades tendran que ser llevadas a cabo
simultneamente, con mejora de calidad que es el ms importante.
El otro seis coste importante-actividades de reduccin pueden ser consideradas tan parte del
proceso quunlity en un sentido ms ancho:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Mejora calidad.
Improve productivity.
Reduce inventory.
Acortar la lnea de produccin.
Reduce mquinawntime.
Reduce espacial.
Reduce Ventaja time.

These Esfuerzos a eliminate muda reducir el coste global de o

perations.
Coste Reduction en el Gemba yo 45

Mejora Calidad
Qualloy improvement De hecho initiates reduccin de coste. Calidad aqu refers al
proceso quality de managers' unnd employees' trabajo. Mejorando el
quunlity de los resultados de procesos del trabajo en menos mistunkes, menos rehusa y menos
rework, tiempo de ventaja ms corta, y uso reducido de recursos, por lo tanto bajando
el coste global de operaciones. Calidad improvement es sinnimo con cosechas
mejores tambin.
Proceso ouality incluye la calidad de trabajo in en desarrollo, haciendo, y vendiendo
productos o servicios. En el gemba, el plazo especficamente refiere a los
productos de manera o los servicios estn hechos y entreg. Refiere principalmente a recursos
gestores en el gemba; ms especficamente, refiere a hombre
gestor (actividad de trabajador), mquina, material, mtodo, y medidasabido en conjunto como la cinco Seora (SM).

Mejora Productividad para Bajar Costes

Productividad improves cuando menos entrada produce la misma produccin o cundo
aumentos de produccin con la misma entrada. Entrada lre refiere a tales elementos como
recursos humanos, utilidades, y material. La produccin significa tales elementos como
prcducts, services, cosecha, y valor aadido. Reducir el nmero de personas en
ell ine: la menos lnea ernployees, el mejor. Esto no encima1y reduce costado pero
un lso, ms irnportant, reduce qualityproblems porque menos manos presentan
menos oportunidades de hacer equivocaciones. 1 acucia para aadir que kaizen y mejora
de productividad no tiene que resultar in despidiendo de empleados. Hay
hombrey maneras para utilizar los empleados liberaron from un proceso donde productivity ha
improved. Munnagement mosto consider employees freed up by kaizen
actoivities como recursos para otro que aaden valor activities e innovuntion
esfuerzos. Cundo la productividad remonta, cost vahacer wn.

Reduce Inventario
Inventario ~cupies espacio, prolongas productventaja de in time, creuntes trunnsport
y necesidades de almacenamiento, y come arriba de financial ventajas. Productos y trabajo-enprocess sentando en la fbrica floor o i n el almacn no cede uny
undded valor. Enel contrar y, they deteriorcomi in quality e incluso poder
46 yo Chapter 3 Quality, Cost, und Delivery un t el G emba

Devenido obsolete overnoche when tl cambios de mercado or competidores introduce un nuevos producto

Shorten La Produccin Une

En fabricar, una produccin ms larga Iine requiere ms personas, ms

wo k-en-process, y un tiempo de ventaja ms largo. Ms personas en la lnea tambin significa
ms rniparticipaciones, which ventaja a problemas de calidad. La produccin de una compaa
yoine era 15 times ms largo que la lnea de su competidor. El resultado-en plazos
del nmero de personas emple en la lnea, el nivel de calidad (ms personas
producing ms problemas de calidad), el inventario (ambos trabajo~en-proceso
y acab productos), y el mucho ms tiempo de ventaja-era un coste global
de operaciones que era mucho ms alto que necesite ser. .
1 una vez revis el diseo de una produccin tacha aquello era para ser introduced pronto en una compaa que fabricaba un nuevo producto A mi
surprise, el proceso nuevo era una copia de carbono del existiendo un, excepta que
algunos de t l existiendo las mquinas estuvieron reemplazadas con los modelos ms tardos. La compaa
haba hecho ningn esfuerzo para acortar la lnea. La administracin hubo no
included acortando la lnea cuando uno de sus objetivos, ni hubo th.!! Los diseadores dados
it Un pens.
..
.'
.
En Iapan, un ingeniero tasked con recoger catlogos de varios
fabricantes de mquina y colocando rdenes de entre ellos para disear.Un newlayfuera se apellida un catlogo e/lgineer-no un ttulo muy prestigioso. La administracin
tendra que animar tales ingenieros para hacer un diseo de produccin mejor-para
disear ever-la asamblea ms corta tacha emplear menos y menos personas. Es una parte integral
de un kaizell-el trabajo del director conducido a constantemente empleados
de reto a finlbetter maneras de hacer el trabajo que la ltima vez. La situacin
es e xac tly el mismo in nonmanufacturing activilazos.

Reduce Mquina Downtime

Un m achine aquello baja interrupts produccin. Unreliable machinery
necessitates Produccin de lote, extra work-in-proceso, extra env entory, y e
xt run repair esfuerzos. La calidad tambin padece. Todos estos factores aumentan el coste de o
perations. Tales problemas son similares in el sector de servicios. Downtime En
th e ordenador or communications el sistema causa indebido de l uny, greatly

Cost Reductien un t the Gemba yo 47

Enarrugar el coste de operaciones de mquina. Cundo un empleado nuevamente contratado est

asignado a un workstatiencima sin formacin apropiada para manejar el equiprnent,
el retraso consiguiente en operacin puede ser tan COStlY como i f el equipamiento
era abajo.

Reduce Espacial
Como regla, fabricando uso de compaas cuatro tiempo tanto espacio, dos veces cuando
muchas personas, y 10 tiempo tanto tiempo de ventaja cuando ellos realmente necesidad. A pesar de las
dcadas de adelanto de tecnologa de la informacin y kaizen la actividad
emprendida por muchas compaas desde entonces 1985. Esto queda cierto para
la mayora de negocios hoy. Tpicamente, gemba kaizen elimina lneas
de transportador, acorta lneas de produccin, incorporates separados workstations a la
lnea principal de produccin, reduce inventario, y disminuciones transportation necesidades. Todas estas mejoras reducen requisitos espaciales. El espacio extra

liber arriba por gemba kaizen puede soler aadir lneas nuevas o puede ser reservado
para expansin futura. Un.,la mejora similar puede ser introducida en
un nonmanufacturing envircinment.

Reduce Tiempo de Ventaja (Throughput Tiempo)

Tiempo de ventaja empieza cundo unas pagas de compaa para crudos materiunls y suministros y fines
slo cundo la compaa recibe payrnent de su cliente para
productos soldo As tiempo de ventaja representa el turnover de dinero. Tiempo
de ventaja ms a escasa significa facturacin y uso mejores de recursos, ms flexibilidad en
conocer necesidades de cliente, y un coste ms bajo de operaciones. El tiempo de ventajai s la medida
cierta de administracin's capability, y s hortening este interva l
tendra que ser administracin superior's primordial concern. Muda En el rea de ventaja
time presenta un dorado opportunity fo kaizen .
Maneras de cortar ventaja time include improving y sp eeding feedback de
c ustomer rdenes y communicating better with suppliers; this reduces the
inventory de compaero crudorials y supplies. Streamlining Y creciente tl
flexibil ity c!r gemba operEni ons tambin puede acortar production lead time. Cundo
todo el mundo en un rganoization trabaja toward this objetivo, taqu es unp ositive
impact encima costado-efectividad.

48 yo Captulo 3 Ouunl ity, Costo unnd Del ivery un t el G embun

RoJe De el Gemba en Reduccin de Coste Global

Si the gemba no puede hacer sus procedimientos very cortos, flexibles, eficaces, defectofree, y libre de mquina downtime, all is little espera cualquiera de reducir
el invento y niveles de supplies y partes u ofbecoming bastante flexibles a mee
t today's stringent demandas de cliente para altos quality, abajo costados, y puntuales
deliv ery. GembUn kaizen puede ser el inicioing punto a favor irnprovernents
enal ! Tres categories.
Unny gemba aquello no es suficientemente fiable o robusto no puede sostener
las mejoras hicieron en otra funcinunl es tan, como desarrollo de producto
y proceso designa, adquiriendo, marketing, y ventas. Kaizen Tendra que empezar
en el gemba. Para ponerlo otra manera, por llevar a cabo gemba kaizen e
identificando los problemas manifestaron en el sitio de trabajo, podemos identificar el
shortcomings de otros departamentos de apoyo, como bsqueda y desarrollo,
diseo, control de calidad, ingeniera industrial, adquiriendo,
ventas, y marketing. En otras palabras,, gemba kaizen ayuda para identificar cortomayoras en ro arriba administracin. El gemba deviene un espejo que
refleja la calidad del co rnpany sistemas de administracin y una ventana
a travs de qu vemos el real capacidades de administracin.
o

Entrega
La entrega refiere al timely entrega del volumen de productos o servicios.

Uno de administracin's las tareas es para entregar el volumen requerido de productos o ser
vhielos en cronometrar para conocer customer necesidades. El reto a administracin es
qu to vivir hasta entrega commitments while calidad de reunin y objetivo

costados. En lnea con el axiom, "Calidad primero," calidad is the fundacin en

wholach costado unnd delivery unre built.
Un just-in-time (JIT) system dirige ambos coste y deliv ery asuntos, pero
l can ser en t roduced only i.f Un g ood QUn s ystem is en sitio. Por eliminar unl !
Clases de n on-valor-undding unctivities, JIT helps a reduce costes. De hecho,
synchronizing the flow de bienes und services using JIT es unpr actoical manera a dr
unst ically cort costados for companies then have never tried lo before.
EquUnlly importante, JIT addresses delivery. El conv entienun l aproximacin
htan abejan to deli ver prod ucts out de fenesd-goods inventory, ingenioh el
c ustomer pagando for el undde d costo En JLO, every effort es m unde a produce
y entregar the product [ust en t ime--that is, a pr oduce only un s manyas unre
needed y only cundo needed, as eliminando the cost de excessivc

Quality Yomprovement y la reduccin Costada Es Compenible yo 49

Env entory. Thspero various kunizen unc tivloies, }TT marcas it possble a build
such flexibility a the manungement syraz (ve Chapter 11).
Yot es posible a real ize improved quality, cost, unnd entregay simultaneously por employing varios hombreungement systems tel sombrero ha sido de
veloped sobre los aos y as a munke the compaa lejos ms provechoso que it
has sido antiguamente.

Mejora de calidad y
Reduccin de coste Es Compatible
El recurring el tema de este captulo ha sido que mejorando quality unnd
reduciendo el coste es objetivos compatibles. De hecho, la calidad es la fundacin en
qu ambos coste y la entrega pueden ser construidos. Sin crear un sistema firme para
asegurar calidad, no puede haber ninguna esperanza ofbuilding coste eficaz-rnanagernent
y sistemas de entrega.
No slo es posible tanto para mejorar quality y para reducir cost, pero we
mosto ambos para.rneet Hoy requisitos de cliente. Toma, por ejemplo,
competicin internacional en los bienes de consumidor de fin alto
mercado. Supone que una compaa suscribe a la filosofa vieja que
la calidad mejor cuesta ms dinero. El medio importante de la compaa de asegurar
qualiry ha sido para comprar mquinas ms caras y probando equipamiento
y contratar ms personas para actuar rework e inspecciones. La compaa tiene
una reputacin para mundial-clase qualiry, pero sus precios son muy alto.
Supone que una compaa nueva emerge como competidor. Este company
believes que calidad mejor unnd low er el coste es compatible y ha tenido xito
en construir un producto de equunl o mejor quality al primer c ompany, pero
en unl ower price. Lazo will tl first company cope with its new rival? This Esth e
real nunture of the "clear y presen t danger" facing many of today
cornpanies thun t continue para suscribir a the outdunted ningnt in thunt quality
cuesta meney.
El simultaneous realizatiencima de QCD es t l tarea then t l knizen-minded
edadde hombrer must tackle in hoy competi tive envi ronment. A la vez when
c ustorners demanding ever-sertter QCD, munnagement must emphasize
tlie proper priority a achieve unll three: Quality first! Resistir el ternptation

te. cut Costes en el e xpense of quality! Unnd do no sacorifice quality for

deliveryl