LA GERENCIA EN

LA SOCIEDAD
FUTURA
Peter F. Drucker

PROFESOR: Ing. Jos Ramrez

Rosillo
CICLO: X
AULA: B5-2
INTEGRANTES:
Alvaro Misael Martnez
Baltazar
Edwin Antonio Poma
Terrones

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Contenido
INTRODUCCIN....................................................................................2
BIOGRAFA DEL AUTOR..........................................................................3
I.

PRIMERA PARTE: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN...................................4

LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN.............................................................4
1. Ms all de la revolucin informtica...........................................4
2. El Mundo Explosivo de la Internet................................................8
3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la
informtica........................................................................................9
4. Comercio electrnico, el reto central.........................................11
5. La nueva economa no est an aqu........................................13
6. El director ejecutivo en el nuevo milenio...................................13

II.

SEGUNDA PARTE: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN...............................16

OPORTUNIDADES COMERCIALES.............................................................16
7. Empresarios e Innovacin..........................................................16
8. No son empleados son Personas................................................18
9. Servicios Financieros: Innovar o Morir........................................19
10.

Vamos ms all de Capitalismo?...........................................20

III. TERCERA PARTE: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN...............................23

LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL..........................................................23
11. Surgen las grandes Instituciones............................................23
12.

La Economa Global y el Estado-Nacin.................................24

13.

La Sociedad tiene Prelacin...................................................27

14.

De la Ciudad Civilizada..........................................................30

IV.

CUARTA PARTE: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN...............................30

LA SOCIEDAD FUTURA...........................................................................30

15.

La Sociedad Futura...............................................................30

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INTRODUCCIN

Nos vemos claramente ante aos de desorden mundial, especialmente en el

Medio Oriente; pero en un perodo de intranquilidad y rpidos cambios como el
que sin duda nos espera, no se puede administrar bien siendo muy listos.
Administrar una institucin, ya sea un negocio, una universidad, un hospital,
tiene que basarse en las tendencias previsibles que perduran a pesar de los
titulares del da. Tiene que explotar esas tendencias como oportunidades. Y
esas tendencias bsicas son la aparicin de la sociedad futura y sus nuevas
caractersticas sin precedentes, especialmente la contraccin mundial de la
poblacin juvenil y el surgimiento de una nueva clase trabajadora; la
decadencia continua de la manufactura como productora de riqueza y empleos;
y los cambios de forma, estructura y funcin de la sociedad annima y su alta
gerencia. En pocas de gran incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir
basando la estrategia en esas tendencias inalterables y bsicas no significa
xito automtico. Pero no hacerlo as, garantiza el fracaso.
Peter F. Drucker
Claremont, California
Pascua, 2002

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BIOGRAFA DEL AUTOR

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de
nacionalidad norteamericana por adopcin. Sus ancestros fueron impresores
en Holanda; en alemn Drucker significa Impresor, y de all deriva su apellido,
es considerado hoy el padre del Management.
Peter Drucker tiene casi noventa aos, 60 de ellos formulando teora sobre
administracin, con la frente cansada y como trabajador del conocimiento,
expuesto en obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.
Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de
administracin, sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo
corporativo desde los aos 40. Drucker es el primer cientfico social que utiliza
la expresin "post-modernidad". Peter Drucker es el pensador ms influyente
del mundo en el campo de la administracin de empresas. La riqueza de sus
pensamientos es producto de su personalidad.
Ha sido un colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue
columnista de The Wall Street Journal desde 1975 hasta 1995. Su primera
labor como consultor fue en 1940. Desde entonces ha trabajado ampliamente
en los Estados Unidos, Europa, America Latina y Asia, para grandes empresas,
agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.
Es presidente honorario de la Peter F. Drucker foundation for Nonprofit
Management. Despus de ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva
York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington College de Vermont desde 1942
hasta 194 En 1971 fue nombrado profesor (clarke) de ciencias sociales y
administracin en la escuela de graduados en administracin de la universidad
de Claremont, donde hoy todava ensea.
A los 31 aos, empieza su vida como Consultor de Empresas Multinacionales
en General Motors, es entonces que empieza a dar forma a la teora del
Management, tendencias de Gestin, la sociedad del conocimiento. " La mejor
estructura no garantizar los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura
equivocada es una garanta del fracaso" " No trates de innovar para el futuro,
innova para el presente", son algunas de sus frases ms divulgadas.

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I.

PRIMERA PARTE: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN

LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
1. Ms all de la revolucin informtica
Apenas ahora empezamos a sentir el verdadero efecto de la revolucin
informtica, pero no es la informacin lo que produce ese efecto, ni es la
inteligencia artificial.
Es algo que nadie poda prever y de lo cual ni siquiera se hablaba hace diez o
quince aos: el comercio electrnico, es decir, la aparicin explosiva de la
Internet como importante canal de distribucin de bienes y servicios tal vez el
ms importante de todos y, sorprendentemente, de empleos gerenciales y
profesionales. Esto est cambiando a fondo las economas, los mercados y las
estructuras industriales; los productos y servicios y su flujo; la segmentacin de
los consumidores, sus valores y su conducta; los mercados de empleos y de
mano de obra.
En particular, se da por sabido que la revolucin informtica ser como la
revolucin industrial de fines del siglo XVIII y comienzos del XIX. Y as es
justamente como la revolucin informtica se ha comportado en sus primeros
cincuenta aos.
La revolucin industrial tambin tuvo grandes consecuencias para la familia.
Durante largo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de produccin. En la
labranza y en el taller del artesano trabajaban juntos el marido, la mujer y los
hijos. Por primera vez en la historia, la fbrica sac del hogar al trabajador y la
obra y los llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de la familia
ya fueran cnyuges de trabajadores adultos de fbrica o especialmente en las
primeras etapas, padres de nios obreros de fbrica.
Tal vez la mejor descripcin del divorcio entre trabajo y familia es la novela de
Charles Dickens Hard Times, publicada en 1854. Luego, en 1829, vino el
ferrocarril, un producto real mente sin precedentes y que cambi para siempre
la economa, la sociedad y la poltica. El ferrocarril fue el elemento
verdaderamente revolucionario de la revolucin industrial, ya que no slo cre
una nueva dimensin econmica sino que rpidamente cambi lo que yo
llamara la geografa mental. Por primera vez en la historia, el hombre goz de
verdadera movilidad.
El significado del comercio electrnico
El comercio electrnico es para la revolucin informtica lo que fue el ferrocarril
para la revolucin industrial: un fenmeno totalmente nuevo, sin precedentes,
del todo inesperado.
En la nueva geografa mental creada por el ferrocarril, el hombre domin la
distancia. En la geografa mental del comercio electrnico las distancias se han
eliminado. Slo hay una economa y slo un mercado.
Una consecuencia de esto es que todo negocio tiene que ser globalmente
competitivo, aunque fabrique o ven- da slo dentro de un mercado local o

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regional. La competencia ya no es local; en efecto, no conoce lmites. Toda
compaa debe ser transnacional en su manera de operar.
La aparicin del comercio electrnico y del internet como importante canal de
distribucin de bienes y servicios. Esto produce cambios en la economa,
mercados e industrias, as como el surgimiento de nuevas industrias: la
biotecnologa y piscicultura. Estas nuevas industrias surgirn del computador y
la informtica.
Se hace la comparacin de la revolucin industrial de fines del siglo xviii con la
revolucin informtica. Se indica que la revolucin industrial tuvo como
detonante a la maquina a vapor mientras que en la revolucin informtica el
detonante fue sin duda el computador. Con la aparicin del ferrocarril en 1829,
elemento revolucionario que cambio la economa, sociedad y poltica, se
traspasaron las fronteras, se aument la produccin a bajos costos; en el
mismo contexto surgi la clase trabajadora y las fbricas, se podra decir que
se revivi la esclavitud con la implementacin de las maquinas a vapor y
principalmente el crecimiento explosivo del sector textil por la demanda de
mano de obra barata. De otro lado surge y aparece el empresario que son
dueos de las fbricas. Antes de la revolucin industrial la unidad de
produccin era la familia, ahora estas se dividan y surgi la crisis en la familia.
Sin embargo en este contexto no tuvo xito el buque a vapor contradiciendo
todas las expectativas.
Procesos de rutina
El efecto real de la revolucin informtica no ha sido en absoluto la informacin.
Casi ninguno de los efectos de la informacin que se prevean hace cuarenta
aos ha ocurrido realmente. Por ejemplo, no ha habido ningn cambio en la
manera como se toman las decisiones en los negocios o en el gobierno. Lo que
s ha hecho la revolucin informtica ha sido volver rutinarios los procesos
tradicionales en incontables reas.
Existe software para pagar la nmina, para control de existencias, para
programacin de entregas y para todos los dems procesos de rutina de un
negocio.
Los procesos no han cambiado en absoluto; slo se han vuelto rutinarios, paso
a paso, con una inmensa economa de tiempo y a menudo tambin de costo.
Pero en cuanto a la manera como trabajamos, hasta ahora la revolucin
informtica slo ha hecho rutinariamente lo que se vena haciendo desde hace
mucho tiempo. La nica excepcin ha sido el CD-ROM, inventado hace unos
veinte aos para presentar peras, cursos
La revolucin informtica hizo rutinario los procesos tradicionales pero no
genero cambio en la toma de decisiones, estas quedaban a criterio del factor
humano. El comercio electrnico es para la revolucin informtica y el
ferrocarril para la revolucin industrial. En la nueva geografa mental las
distancias se eliminan, un solo mercado, una sola economa, se modifica los
tipos de clientes y la forma de comprar, la conducta del consumidor; lo que

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comenz como una revolucin se estableci en la nueva sociedad. Aparecieron
nuevas instituciones sociales que llegaron a dominar el panorama industrial y
econmico en pases desarrollados universitarios, la obra de un autor, de
manera totalmente nueva. Lo mismo que el buque de vapor, el CD-ROM no se
ha popularizado inmediatamente
Lutero, Maquiavelo y el salmn
Lo que s es muy probable (repitmoslo), si no casi seguro, es que los prximos
veinte aos vern la aparicin de muchas nuevas industrias. Al mismo tiempo,
es casi seguro que unas pocas de ellas sern hijas de la tecnologa informtica,
del computador, del procesamiento de datos o de la Internet. Esto lo indican
todos los antecedentes histricos; pero tambin es cierto que las industrias
nuevas ya estn apareciendo. La biotecnologa, como se ha dicho atrs, ya
est aqu. Lo mismo la piscicultura.
Hace veinticinco aos el salmn era un artculo de lujo. En las comidas de las
convenciones la carta peda elegir entre pollo y bistec. Hoy el salmn es plato
comn y corriente y es la segunda opcin en la carta de cualquier convencin.
Hoy la mayor parte del salmn no se pesca en el mar ni en los ros, sino que se
cra artificialmente. Lo mismo la trucha y pronto, segn parece, se criarn otros
peces. El lenguado, que es a la comida del mar lo que el cerdo es a la carne de
res, est entrando en produccin ocenica masiva. Esto llevar sin duda al
desarrollo gentico de distintos peces, lo mismo que la domesticacin de la
oveja, la vaca y la gallina llevaron al desarrollo de nuevas razas.
Probablemente una docena de tecnologas estn en la etapa en que se
encontraba la biotecnologa hace 25 aos, esto es, listas para aparecer.
Tambin hay un servicio que est en vsperas de nacer: el seguro contra el
riesgo de las fluctuaciones del cambio de divisas. Ahora que todo negocio es
parte de la economa global, este seguro se necesita con urgencia, como se
necesitaba el seguro contra riesgos materiales (incendio, inundacin) en las
primeras etapas de la revolucin industrial, que fue cuando apareci el seguro
convencional.
La imprenta hizo posible disponibles y a bajo costo la informacin. Aparicin de
nuevas industrias hijas de la tecnologa del computador, as como el
surgimiento del servicio de seguro contra el riesgo de fluctuaciones del cambio
de divisas para poder asegurar los riesgos que se corran en el mercado que se
corran por aquellos aos. En los aos siguientes habr cambios tecnolgicos,
en las estructuras industriales, panorama econmico y social.
El gentleman contra el tecnlogo
En Europa, el hombre de negocios fue durante largo tiempo un inferior en la
sociedad, pero para 1830 o 1840 el ingeniero entrenado en una universidad ya
era un profesional respetado.
Los tintes sintticos, primer producto de la moderna industria qumica, se
inventaron en

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Inglaterra, al igual que la turbina de vapor. Pero Inglaterra no aceptaba
socialmente al tecnlogo, que nunca lleg a ser un gentleman. Los ingleses
establecieron escuelas de ingeniera de primer orden en la India, pero casi
ninguna en su propio pas. Ningn otro pas honr tanto al cientfico, y en
efecto, retuvo el liderazgo en fsica todo el siglo XIX, desde James Clerk
Maxwell y Michael Faraday hasta Ernest Rutherford. Pero el tecnlogo sigui
siendo un mercader.
Soborno de quines trabajan con el conocimiento
Durante el contexto se sola sobornar a los trabajadores con bonos y acciones,
ese era el mayor beneficio que se poda ofrecer en ese tiempo, posteriormente
se detalla en el siguiente captulo el desarrollo este este punto.
Lo que llamamos revolucin informtica es en realidad una revolucin del
conocimiento. La clave no es electrnica: es la ciencia cognoscitiva. Economa
y la tecnologa que estn a punto de surgir son probablemente la posicin
social de los profesionales que trabajan con el conocimiento y la aceptacin
social de sus valores. Que ellos sigan siendo los tradicionales empleados y se
sigan tratando como tales, sera lo mismo que hizo Inglaterra tratando a sus
tecnlogos como mercaderes y probablemente tendra anlogas
consecuencias.
Hoy, sin embargo, estamos tratando de hacer ambas cosas a la vez: conservar
la mentalidad tradicional que considera que el capital es el recurso clave y el
financista es quien manda, pero al mismo tiempo sobornar a los trabajadores
instruidos mediante bonificaciones y opciones de adquirir acciones para que se
resignen a seguir siendo empleados. Pero esto slo puede operar, si es que
opera, mientras las industrias nacientes gocen de una bonanza del mercado de
valores, como la han venido gozando las compaas de la Internet. Lo ms
probable es que las prximas grandes industrias se comporten como las
industrias tradicionales, esto es, que se desarrollen lenta, penosa,
laboriosamente.
As pues, sobornar a quienes trabajan con el conocimiento, de quienes
dependen esas industrias, sencillamente no va a operar. Esos trabajadores
insistirn en compartir los frutos financieros de su esfuerzo; pero los frutos
financieros tardarn mucho ms en madurar, si es que maduran. Por otra parte,
en el trmino de ms o menos unos diez aos, dirigir un negocio teniendo
como meta principal o nica producir valor (a corto plazo) para los accionistas
se habr vuelo contraproducente. Los rendimientos en estas industrias
basadas en el conocimiento dependern cada vez ms de manejar la
institucin de modo que atraiga, retenga y motive a los trabajadores del
conocimiento. Cuando esto ya no se pueda hacer satisfaciendo su codicia, que
es lo que estamos tratando de hacer en la actualidad, tendr que lograrse
satisfaciendo sus valores y otorgndoles verdadero reconocimiento y poder
social. Tendr que hacerse convirtindolos de subalternos en colegas
ejecutivos, y de empleados, por bien pagados que sean, en socios.

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2. El Mundo Explosivo de la Internet: Entrevista realizada al autor en

el ao 2001
El autor recalca algo muy importante: Los incentivos financieros no impiden
que la gente se marchen, sino que hace que quieran marcharse. La ganancia
financiera es su nica motivacin, solo se les ofreca dinero, no se les
reconoce el esfuerzo realizado ya que los empresarios solo hablaban del precio
de las acciones es decir no tenan el equilibrio entre el conocimiento de los
valores de la gente con la preocupacin de los resultados financieros.
El entrevistador plantea una pregunta de inters: Cmo retener a las personas
mejor preparadas?
La respuesta dada por el autor implica en que los trabajadores quieren ser
reconocidos por sus capacidades, expectativas, aportes y herramientas; quiz
hasta de convertirlos en socios en lugar de ser simples accionistas. El nico
beneficio de los sindicatos era ofrecer cuidados de la salud.
El autor tambin habla hacer del impacto de comercio electrnico, este
especifica que el impacto ser mayor en la Educacin superior y el cuidado de
la salud, ya que se hace la reestructuracin racional de los servicios. La
informtica ya tuvo efectos fabulosos, se espera que en la educacin tambin
se vean reflejados estos efectos, para esto es necesario mantener un inters
de los estudiantes, capacitarlos. El autor considera que la mejor manera de
aprender es que los estudiantes mayores enseen a los menores ya que as
sera la manera ms rpida y efectiva para impartir el conocimiento, sin
embargo recalca tambin que hay una enorme resistencia por parte de los
maestros.
El autor detalla que existe una disminucin de nmero de jvenes, esta
tendencia se est dando desde 1700 ya que los supuestos son que la base
crece ms rpido que la cima. En los pases desarrollados principalmente el
trmino gente joven no se refiere a jvenes en edad, sino a inmigrantes.
Tambin el autor explica un punto muy importante, precisa que no es posible
sobrevivir con una compaa manufacturera, es preciso convertirse en una
compaa del conocimiento a base de distribucin, o tambin convertirse en
una compaa de distribucin a base de conocimientos. Seala tambin que
Amrica del Norte est altamente protegida y subsidiada al igual que la UE,
ms que todo en el sector agrcola y manufacturero. La declinacin de la
manufactura obliga a adoptar el proteccionismo, mientras menos empleos ms
proteccionismo; no se puede esperar desarrollo en un pas solo a base de
exportaciones. Durante estos tiempos el trabajador est perdiendo su posicin;
tambin se puede verificar una presin ambientalista contra la globalizacin y
que la economa cambia el uso intensivo de la mano de obra al uso intensivo
del capital.

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3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la
informtica
La primera conferencia sobre administracin de la cual tenemos noticia fue
convocada en 1882 por el servicio postal alemn. Se invitaron nicamente
directores ejecutivos y el tema era cmo dejar de tenerle miedo al telfono.
Nadie se present. Los invitados se sintieron ofendidos. La idea de que deban
usar telfonos les pareci absurda El telfono era para los subalternos.
Cuando esta generacin crezca y pase a ocupar nuestros puestos, no tendr
que hablar sobre alfabetizacin del computador, as como nosotros ya no
tenemos que hablar de perderle el miedo al telfono. Empiezan por un
elemento estructural.
Muchas veces descubrimos que la mayor parte de los niveles administrativos
no administran nada. No hacen sino amplificar las dbiles seales que vienen
de la cumbre y del fondo de la infraestructura corporativa. Supongo que la
mayora de los directores ejecutivos conocen la primera ley de la teora
informtica: en todo traspaso se duplica el ruido y se reduce a la mitad el
mensaje. Lo mismo se puede decir de la mayora de los niveles administrativos
que ni dirigen a la gente ni toman decisiones. Slo sirven para retransmitir.
Esto, sin embargo, trae enormes problemas. Por ejemplo: dnde vamos a
buscar las oportunidades de ascensos? Pocos negocios tendrn ms de dos o
tres niveles Podrn aceptar los directores ejecutivos que ms de dos niveles
son seal de mala organizacin.
De dnde vendrn las oportunidades de promocin? Cmo vamos a
remunerar y a reconocer a la gente? Cmo la vamos a preparar para empleos
que no son funcional- mente estrechos?
Estos retos son serios y no conocemos las respuestas. Slo sabemos que
tendremos que pagar mucho ms. El dinero tendr ms importancia, porque en
los ltimos 30 aos hemos sustituido ttulos por dinero en muchos casos.
Hemos hecho rpidos ascensos en ttulo pero con poco aumento de sueldo.
Esto ya pas.
Hace muchos, muchsimos aos, invent el trmino centro de utilidades. Ahora
me arrepiento, porque dentro de un negocio no hay centros de utilidades sino
slo centros de costos.
Para que la diversificacin sea viable, es preciso que uno tenga la informacin;
y no la tiene si la competencia puede provenir de Osaka sin previo aviso.
Tenemos muy poca informacin sobre el exterior, sobre mercados, sobre
clientes. Nada cambia ms rpidamente que los canales de distribucin, como
les consta a muchos por dura experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue
el informe, ser demasiado tarde.
Para que la diversificacin sea viable, es preciso que uno tenga la informacin;
y no la tiene si la competencia puede provenir de Osaka sin previo aviso.
Tenemos muy poca informacin sobre el exterior, sobre mercados, sobre
clientes. Nada cambia ms rpidamente que los canales de distribucin, como

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les consta a muchos por dura experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue
el informe, ser demasiado tarde.
El gran reto no ser obtener ms y mejor informacin interna sino allegar
informacin de fuera.
Nuestro mayor problema seguir siendo obtener in formacin de fuera para
poder tomar buenas decisiones. Esto guarda relacin con el mercado local, con
la manera como estn cambiando los clientes y la manera como estn
cambiando los sistemas de distribucin.
Tambin tiene relacin con la tecnologa y la competencia, porque ambas
cosas lo pueden hacer fracasar a uno totalmente. Cuando apareci el
marcapasos, desapareci en cinco aos el mercado ms productivo para las
medicinas cardiacas. Slo despus de que ese mercado desapareci, la gente
se detuvo a preguntarse qu haba ocurrido.
Los cambios que vamos a ver en la tecnologa informtica en el curso de los
prximos 20 aos no son nada en comparacin con los que vamos a ver en la
contadura.
No conozco un solo negocio que base sus decisiones en la corriente de
procesamiento de datos. Todos basan sus decisiones en el modelo contable, a
pesar de que bien sabemos cun fcil es manipular ste.
Podemos pisar en todas partes. Hemos aprendido a depender de flujos de caja,
porque todo estudiante de segundo ao de contadura puede manipular un
estado de prdidas y ganancias.
En la prxima generacin, cuando la corriente de procesamiento de datos sea
ms familiar, podremos combinar las dos cosas, o por lo menos hacerlas
compatibles; hoy no lo son. Las enseamos por separado en las escuelas.
Yo creo que tal vez dentro de diez aos una compaa de tamao medio, y ni
hablar de una grande, tendr dos personas distintas para llenar dos posiciones
que hoy desempea una sola.
Tendr un director financiero que no dirige a nadie. Esta persona manejar el
dinero de la corporacin, la mayor parte de su empleo ser manejar divisas
cosa bastante difcil hoy y mucho peor prximamente. La compaa tendr
tambin un director de informtica que manejar los sistemas de informacin.
Necesita a ambos. Cada uno de ellos ve el mundo y el negocio de una manera
distinta.
Ninguna de estas personas, sin embargo, se concentra en la capacidad del
negocio para producir riqueza ni en las de decisiones del maana. Ambas se
concentran en lo que ya pas, no en lo que podra ocurrir o podramos hacer
que ocurriera.
Tenemos que volvernos usuarios de herramientas.
Para la mayora de los directores ejecutivos la informacin ms importante no
es la que se refiere a los clientes sino a los no clientes. ste es el grupo en el
cual ocurrir el cambio.

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Echemos un vistazo a otra especie que est en peligro de extincin, la tienda
por departamentos estadounidense. Nadie saba ms que ellas sobre los
clientes. Hasta la dcada de 1980 conservaban sus clientes, pero no tenan
informacin sobre los no clientes.
Dominaban el 28% del mercado al por menor, que era la participacin ms
grande, pero esto significaba que el 72% del pblico no compraba en las
tiendas por departamentos y estas tiendas no tenan informacin sobre ese
pblico. Ni les importaba. As pues, no se dieron cuenta de que los no clientes
sobre todo los ricos no compran en tiendas por departamentos. Nadie sabe por
qu. Sencillamente no compran. Para fines de la dcada de 1980 esos no
clientes haban llegado a ser el grupo dominante de influencia. Empezaron a
determinar cmo compramos todos los dems, pero en el mundo de las tiendas
por departamentos nadie lo saba porque haba este do concentrados en sus
propios clientes.
Despus de un tiempo saban ms y ms sobre menos y menos.
Tenemos que empezar a organizar la informacin de fuera, donde estn los
verdaderos centros de utilidades. Tendremos que crear un sistema que trasmita
esa informacin a quienes toman las decisiones; y tendremos que reunir los
sistemas de contadura y de procesamiento de da tos, cosa que a pocas
personas les interesa hacer. Estamos en los comienzos.
Los tiempos cambian y nosotros tenemos que cambiar con ellos. Estamos
pasando de un conocimiento mnimo del computador de no saber ms que el
abec y la tabla de multiplicar a un punto en que podamos real mente hacer
algo con este aparato. Esto ser una perspectiva emocionante y exigente para
los aos venideros.
Apenas estamos entrando en la corriente. Va a ser una corriente veloz
4. Comercio electrnico, el reto central
Las multinacionales tradicionales perecern victimas del comercio electrnico
ya que esta dominara y eliminara las distancias. El comercio electrnico est
creciendo rpidamente ms an que el comercio al por menor y se est
volviendo transnacional.
Se requiere una mentalidad distinta, alta gerencia distinta, diferente definicin
de rendimiento. El comercio electrnico separa la venta de la compra por
primera vez, exige la centralizacin, en cambio la venta tiene que ser
descentralizada.
Con el tiempo, las multinacionales tradicionales perecern vctimas del
comercio electrnico.
En la mayora de los negocios, la entrega se considera hoy como una funcin
de apoyo, una rutina de la cual deben atender empleados de oficina; pero en
el comercio electrnico la entrega ser un rea en la cual un negocio puede

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realmente distinguirse. Se convertir en una competencia bsica crtica. Su
rapidez, calidad y agilidad bien pueden ser el factor competitivo decisorio.
Aquellos casos en que las marcas registradas parecen estar ms slidamente
establecidas.
Ninguna de las multinacionales que hoy existen, y en general muy pocos
negocios, estn organizados para esto. Muy pocos piensan siquiera de esta
manera.
El comercio electrnico no slo domina las distancias sino que las elimina. Ya
no hay ninguna razn para que el vendedor tenga que estar en ningn lugar en
particular. El cliente no sabe ni le interesa saber dnde est ese proveedor, y el
proveedor, a su vez, por ejemplo Amazon.com, que es hoy la mayor vendedora
mundial de libros, ni sabe ni le interesa de dnde provenga el pedido.
Automviles por correo electrnico
Pero al mismo tiempo, cualquier negocio o institucin que pueda organizar la
entrega puede operar en cualquier mercado sin tener que estar all de cuerpo
presente.
Veamos un ejemplo: Uno de los negocios de ms rpido crecimiento hoy en los
Estados
Unidos es una vendedora de automviles nuevos por correo electrnico, la
CarsDirect.com. Se fund apenas en enero de 1999 en Los ngeles, y en julio
del mismo ao ya era una de las 20 distribuidoras ms grandes de automviles
de pasajeros en el pas, operaba en 40 de los 50 estados de la Unin y venda
mil vehculos al mes. No debe su xito a precios ms bajos ni a ninguna
ingeniosa manera de vender.
Pero a diferencia de sus competidores, Car Direct organiz un sistema
novedoso de entrega.
Contrat la entrega local con 1100 distribuidores tradicionales, con garanta de
fecha de entrega, servicios de calidad controlados.
Pero por primera vez en la historia de los negocios, el comercio electrnico
separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el
pedido y ha sido pagado. La compra slo queda completa cuando lo que se
compra se ha entregado y en realidad slo cuando haya satisfecho la
necesidad del comprador.
La gran fuerza del comercio electrnico es precisamente que ofrece a los
clientes una gran variedad de productos, sea quien sea quien los hace. Pero en
las estructuras tradicionales de negocios, vender se ve y se organiza todava
como sirviente de la produccin o como el centro de costos que vende lo que
nosotros hacemos. En el futuro, las compaas de comercio electrnico
vendern lo que nosotros podemos entregar.
5. La nueva economa no est an aqu
Ser una organizacin de mltiples marcas es crtico. El centro de gravedad de
la educacin superior ya se est desplazando de educar a los jvenes a la

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educacin continuada para adultos. La educacin profesional continuada de
adultos es la industria nmero uno de crecimiento para los prximos 30 aos,
aunque no de la manera tradicional. Hoy se necesita una organizacin que sea
lder del cambio, no slo una innovadora. Para innovar se necesita un enfoque
sistemtico. Una compaa debe ser capaz de eliminar el desperdicio. Un
sistema hegemnico es autodestructivo. Se pone a la defensiva, defiende lo de
ayer, se destruye a s mismo. Por eso, en la historia ningn monopolio ha
sobrevivido mucho tiempo. Lo mejor que le puede suceder a un viejo monopolio
es que lo obliguen a fraccionarse. Es grande la tentacin de administrar slo
para el corto plazo, pero es muy peligrosa. Una de las cosas que los gerentes
tienen que aprender, y que pocos saben, es a equilibrar el corto y el largo
plazo. Se puede decir que fue una estrategia de poder mental.
Cmo se convierte una transicin en una ventaja?: Examinando todo cambio,
mirando por todas las ventanas y preguntndose: Cmo podra ser esto una
oportunidad? Es ste un cambio genuino o no es ms que una moda? Es fcil
distinguir: un cambio es algo que la gente hace y una moda es algo de lo que la
gente habla. Tambin hay que preguntarse si estas transiciones, estos
cambios, son oportunidades o amenazas. Si se empieza por ver los cambios
como amenazas nunca se har una innovacin. No hay que desechar una cosa
simplemente porque no sea lo que se haba planeado.
6. El director ejecutivo en el nuevo milenio
En esta parte del texto, el autor establece que antes se planteaba que dentro
de una empresa, se hablaba mucho del final de la jerarqua. Todos
constituiramos una sola y alegre tripulacin embarcada en el mismo buque.
Pues el autor indica de que eso no ha de suceder porque necesariamente debe
de haber una persona quien seale las ordenes cuando la tripulacin este
frente a algn. El director ejecutivo debe reunir ciertos puntos clave, todos
relacionados entre s pero perfectamente distintos.
Transformar el gobierno empresarial.
Los inversionistas institucionales son y seguirn siendo los propietarios
decisivos.
Qu significa esto para el gobierno de la sociedad annima y para el director
ejecutivo? Tiene ante s un enorme reto: el de educar a los nuevos propietarios,
muchos de los cuales son personas de finanzas. Es virtualmente imposible
hacerle entender los negocios a una persona de finanzas. La gente de finanzas
no se entiende con la cuestin de equilibrio entre elementos en conflicto el
corto plazo frente al largo, la continuidad contra el cambio, mejorar el hoy frente
a crear el maana. Los lderes corporativos que se entienden con estas
cuestiones todos los das saben el esfuerzo que implican, pero para las
personas de finanzas es difcil entenderlo.
Una de las tareas ms crticas que va a tener el director ejecutivo es pensar

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muy bien en todo esto en relacin con su negocio particular, e idear maneras
de lograr equilibrio. Los ejecutivos que tienen experiencia en lograr equilibrio
corporativo descubren por lo general que tienen buena intuicin de lo que hay
que hacer, aun cuando no sea fcil y cometan errores. Pero el error ms grave
es tratar de evitar el problema de gobernar... Los lderes de hoy tienen que
aceptar que el inters de los accionistas no es la gua por la cual deben
manejar la empresa.
Y no slo en los Estados Unidos. Hoy no hay ningn pas que se pueda jactar
de su xito en el gobierno de la sociedad annima. En Alemania ya no funciona
y ya no funciona en
el Japn. La estructura de su propiedad ha cambiado fundamental, dramtica y
permanentemente en todas partes.
Muchos ejecutivos ya han empezado a entenderse con el problema de
gobernar. Encuentran que no es fcil pero tampoco es imposible. Los
ejecutivos que no han hecho frente a este reto, descubrirn en el curso de la
prxima dcada que no tienen otra alternativa.
En todos los negocios, la tecnologa informtica ha tenido un impacto obvio,
pero nicamente en los elementos concretos, no en los intangibles como
estrategia e innovacin. Para el director ejecutivo la nueva informacin no ha
afectado la manera como l toma sus decisiones. Esto tendr que cambiar.
El nico centro de utilidades es el cliente que paga en buena moneda. Sobre lo
de fuera no sabemos nada, y sin embargo, aun cuando uno tenga el negocio
ms importante de su industria, la gran mayora de quienes compran artculos o
servicios como los que uno produce no son clientes suyos. Si tiene 30% del
mercado es un gigante pero eso significa que 70% de los clientes no estn
comprando sus productos o servicios, y no sabemos nada acerca de ellos.
Esos no clientes son especialmente importantes, porque representan una
fuente de informacin que le puede ayudar a uno a estimar los cambios que
afectarn su industria. No cabe duda de que llegar a conocer a los no clientes
no es nada fcil, pero es la nica manera de ampliar nuestros conocimientos.
No se puede poner en duda que los negocios necesitan conocer lo que est
ocurriendo por fuera de su esfera de accin. Hasta ahora, empero, casi no se
tiene informacin, y la poca que existe es cuando mucho anecdtica.

Mando y control
ntimamente relacionado con esto hay otro factor: hoy se est haciendo menos
trabajo de la manera tradicional, mediante la cual las compaas (sobre todo
las que tratan de controlar todo lo que necesitan y de hacerlo dentro de una
esfera de poder bien definida. Muchos de los que trabajan para una compaa

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probablemente no son sus empleados, y una prediccin que he odo es que
dentro de pocos aos quienes no son empleados de la
empresa para la cual trabajan, inclusive el gobierno, excedern grandemente
en nmero a quienes s son empleados.
Un sntoma de lo que est ocurriendo es el explosivo aumento de los expertos,
de los consultores en administracin, ste es un indicio de que el aporte que
necesitamos vendr cada vez ms no de las personas de la organizacin que
controlamos sino de personas u organizaciones con las que tenemos una
relacin, una asociacin, personas a quienes no les podemos dar rdenes.
Los participantes en prsperas operaciones de riesgo compartido saben que a
los socios no se les pueden dar rdenes. Trabajar con ellos es esencialmente
una labor de marketing, y eso significa hacer preguntas: Cules son los
valores de la contraparte? Sus metas? Sus expectativas?
Pero a veces es indispensable dar rdenes para que las cosas se hagan. El
director ejecutivo de maana tendr que aprender cundo ordenar y cundo
actuar como socio.
El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento
Ya no se puede confiar en la ventaja competitiva de los conocimientos. La
tecnologa viaja con una rapidez increble.
Qu significa todo esto, realmente? Significa, en primer lugar, que es deber
del director ejecutivo fijar una direccin clara de lo que su compaa entiende
por resultados.
El lder del maana no podr dirigir por carisma; tendr que pensar a fondo las
cosas fundamentales, de manera que los dems puedan trabajar de manera
productiva.
Algunas compaas como General Motors, AT&T y Sears han tenido xito con
polticas a largo plazo, pero son la excepcin; la verdad es que diez aos es lo
comn.
El trabajo del director ejecutivo va a ser mucho ms parecido al oficio ms
complejo que es dirigir una pera. El director no les puede dar rdenes; tiene el
elenco de apoyo y la orquesta; y tiene el auditorio. Cada grupo es totalmente
distinto, pero el director de la pera tiene su partitura y todos tienen la misma
partitura y hay que lograr que los distintos grupos coincidan para producir el
resultado deseado. sta es la clave para entender lo que viene. No es cuestin
de ser ms importante o menos, sino de ser importante de una manera distinta.
No se trata de abstenerse de dar rdenes, sino de saber cundo darlas y
cundo hay que tratar al prjimo como un socio. Y no se trata, les puedo
asegurar, de menospreciar los objetivos financieros; por el contrario, la
demografa nos indica que stos van ser ms importantes, pero habr que

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saber cundo integrar los objetivos financieros con la necesidad de fortalecer y
mantener un negocio.

II.

SEGUNDA PARTE: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN

OPORTUNIDADES COMERCIALES
7. Empresarios e Innovacin
En los Estados Unidos todava muchos creen que hacer empresa es tener una
gran idea y que la innovacin es una cuestin ante todo de investigacin y
desarrollo, que es tcnica. Desde luego, sabemos que el empresariado es una
disciplina, bastante rigurosa por cierto, y que la innovacin es una cuestin
econmica, no tcnica, y que el empresariado crea nuevos negocios. Eso no es
nada nuevo. En efecto, fue lo que le dio a Edison tanto xito hace ms de un
siglo. Pero los negocios estadounidenses, con pocas excepciones (Merck, Intel
y el CITIBANK me vienen a la memoria), todava parecen creer que la
innovacin es un destello de genio, no una disciplina sistemtica, organizada,
rigurosa.
Los japoneses estn organizando la innovacin. Lo mismo los coreanos. Han
instalado pequeos grupos de sus empleados ms brillantes para que
sistemticamente apliquen la disciplina de la innovacin a fin de identificar y
desarrollar nuevos negocios.
La innovacin exige que identifiquemos de una manera sistemtica los cambios
que ya han ocurrido en el negocio en demografa, valores, tecnologa o
ciencia y luego los veamos como oportunidades. Tambin requiere otra
cosa, que ha sido la ms difcil de hacer para las compaas existentes:
abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo.
Los cuatro escollos del empresario.
Hay cuatro errores que yo llamo los escollos del empresario en que cae por lo
general un negocio nuevo que est creciendo. Todos son previsibles y
evitables.
Porque no es lo que ellos haban planeado. Creen que ellos mandan. Y esto
lleva al escollo nmero dos. Los empresarios creen que las utilidades son lo
ms importante en una empresa nueva. Pero Las utilidades son secundarias.
El flujo de fondos es lo que importa.
Los hombres de negocios no entienden de finanzas. Cuando un negocio crece,
las ocupaciones del fundador son increbles. El crecimiento rpido produce
enormes tensiones. Las instalaciones de produccin no dan abasto. La
capacidad administrativa no es suficiente.
Al principio el fundador tpico lo hace todo l mismo. Tiene ayudantes pero no
tiene colegas. Sbitamente todo empieza a andar manga por hombro. La

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calidad decae; los clientes no pagan; las entregas se atrasan. Para evitar una
crisis hay que dedicarse a formar un equipo administrativo.
Los empresarios jvenes no pueden pagar lo que costara traer un equipo
administrativo de fuera, pero ah est Tom, que es muy hbil para servicio al
cliente, as que se lo puede encargar de dirigir la oficina, darle una carga
adicional durante unos pocos meses o unos pocos aos, o darle un asistente.
Pero por ahora la funcin de Tom es servicio al cliente. Y ah est Jane,
veterana en manufactura, que supera a todos los dems en tratar a la gente,
as que la experta en manufactura ser tambin directora de personal.
Luego se celebran reuniones todos los meses, tal vez los sbados, y en el
trmino de un ao tiene uno un equipo administrativo. Se necesita por lo menos
un ao, y tal vez ao y medio, para crear un equipo.
El cuarto escollo es el ms difcil de todos. Se da cuando el negocio tiene xito
y el empresario empieza a anteponer su propia personalidad a los intereses del
negocio. Es un individuo que ha trabajado 18 horas diarias durante 14 aos,
tiene un negocio de 60 millones de dlares y un equipo administrativo que
funciona. Entonces se pregunta: Qu quiero hacer ahora? Cul es mi
funcin? Estas preguntas no son acertadas. Si uno empieza con ellas,
invariablemente se matar a s mismo y matar el negocio.
Hay que preguntarse: Qu necesita el negocio en esta etapa? La siguiente
pregunta es: Tengo yo esas cualidades?
Hay que empezar con lo que necesita el negocio, y en eso puede ser muy til
una persona de fuera.
Algunas veces habla una persona de fuera, un accionista o un abogado o un
contador. Generalmente alguien tiene que cantarle las verdades a ese
empresario para que despierte a la dura realidad de que no lo est haciendo
bien. l sabe que no se est concentrando en lo que debiera.
Las grandes organizaciones tienen que aprender a innovar, pues de lo contrario
no sobrevivirn. Para algunas eso significa transformarse totalmente. Las ms
grandes estn creciendo por alianzas y contratos de asociacin, y sin embargo
muy pocos de los magnates saben cmo dirigir una alianza. Estn
acostumbrados a dar rdenes, no a trabajar con un socio, y eso es totalmente
distinto.
Hay compaas hbiles para mejorar lo que ya estn haciendo; los japoneses
lo llaman kaizen. Hay compaas diestras en extender lo que estn haciendo; y
hay compaas que lo hacen muy bien en materia de innovacin. Una gran
compaa tiene que ser capaz de hacer las tres cosas simultneamente:
mejorar, extender, innovar.
8. No son empleados son Personas
Las Organizaciones de Empleados Profesionales (OEP), lo mismo que las
agencias de empleos, han ampliado grandemente su campo de accin en los

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ltimos aos. Esas firmas manejan a los empleados y las relaciones laborales
de sus clientes. Hoy suministra empleados para todos los oficios.
La explicacin ms comn que se da de la popularidad de los empleados
temporales es que dan a los empleadores mayor flexibilidad. Lo que impulsa el
continuo aumento de los empleos temporales y de las OEP es la creciente
carga de reglas y reglamentos que deben cumplir las empresas que dan
empleo y estas repercute el aumento de costos por los papeleos relacionados
con el empleo pero no solo tiene que ver con los costos tambin con el tiempo
que con lleva a realizar estos trmites siguiendo las reglas y reglamentos es
por ello q las empresas prefieren solicitar empleados por medio de agencias de
empleo.
Y muchas empresas se quejan que han descuidado sus negocios por el poco
tiempo que les queda para atender la distribucin del producto y/o servicio, los
clientes, la calidad de sus productos, etc. Ya no cantan la vieja consigna de
mayor activo es la gente. Ahora dicen: Nuestro mayor pasivo es la gente.
Las compaas no lo entienden
Las polticas de relaciones humanas siguen dando por sabido que todos los
que trabajan para la compaa, o la mayor parte, son sus empleados. Pero eso
no es verdad, algunos son temporales y otros son empleados de un contratista
de fuera que maneja, digamos, el sistema de computadores o los centros de
llamadas de la compaa.
Las agencias de empleos temporales afirman que ellas venden productividad
en otras palabras, que le hacen a la compaa el trabajo de supervisin pero es
difcil ver cmo pueden cumplir.
Esta falta de supervisin es un verdadero problema. Toda organizacin
necesita un manejo de empleados que considere como deber suyo supervisar
a todas las personas de cuyo rendimiento y productividad depende la empresa,
ya sean trabajadores de medio tiempo o empleados de la compaa o de sus
proveedores, contratistas y distribuidores.
Sera difcil exagerar la importancia de concentrase en la productividad de los
trabajadores del conocimiento, pues la caracterstica tpica de un personal bien
calificado es que no es trabajo sino capital.

Libertad para manejar a la gente

Las compaas tienen, pues, buenas razones para recabar con las tareas de
rutina de las relaciones con los empleados, ya sea sistematizando
internamente el manejo de stos, o contratando temporales por fuera o con una
OEP. Pero deben cuidar de no destruir al mismo tiempo las relaciones con la
gente. Los ejecutivos tendrn que aprender lo que un eficiente director de un
departamento universitario o de una orquesta sabe desde hace largo tiempo:

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que la clave de la grandeza est en buscar el potencial de las personas y
dedicar tiempo a desarrollarlo.
La nica manera de alcanzar liderazgo en un negocio basado en el
conocimiento es, igualmente, dedicar el tiempo necesario a los profesionales
que prometen: llegar a conocerlos y hacerse conocer por ellos; retarlos y
estimularlos.
9. Servicios Financieros: Innovar o Morir
Este captulo menciona sobre el desarrollo financiero en la ciudad de Londres
en los ltimos aos ya que es el mercado ms grande de divisas
internacionales del mundo, pero en negocios de financiacin a largo plazo es
superada por nueva York.
Este desarrollo en Londres se debi a dos acontecimientos norteamericanos en
la poca de Kennedy entre ellos tenemos:
Debido a la crisis de los misiles en Cuba, el banco del estado ruso debido al
temor de que sus depsitos fueran congelados los traslad a Londres,
naciendo de esta manera el eurodlar.
Washington impuso un gravamen pugnitivo al pago de intereses a extranjeros y
as desapareci el mercado de bonos extranjeros de Nueva York, dicho
mercado se traslad a Londres, con esto naci el eurobono.
Se puede resaltar que estos dos hechos fueron de gran importancia al
desarrollo de Londres.
Tambin un factor importante para su desarrollo en Londres fue haber
recuperado la posicin que ocupaba Londres en el siglo XIX como sede de las
oficinas centrales de las instituciones financieras en todo el mundo.
Este renacimiento si bien fue muy bueno cabe resaltar que esto se debe a
grandes hombres de la edad antigua del siglo XIX, y no ha habido gran
transformacin desde aquellas pocas.
Esto nos da un gran mensaje el de innovar, ya que en la mayora de los casos
los grandes problemas en las industrias de servicios financieros se debe a la
falta de innovacin.
Las dcadas de 1950 y 1970 trajeron innovaciones: el eurodlar y eurobono.
En los aos 60 vino la tarjeta de crdito y con el pasar de los aos se ha
convertido en moneda legal.
Despus se hicieron innovaciones por Walter Wriston cuando fue nombrado
jefe de la CITIBANK, gracias a este hecho paso de ser un banco
estadounidense con sucursales en el exterior a ser un banco global con
mltiples oficinas centrales, desde ese entonces, es decir desde hace
aproximadamente 30 aos no se hacen grandes innovaciones en el mercado

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financiero.
Este captulo resalta que en la industria de servicios financieros hay caminos a
seguir:
El de seguir haciendo lo mismo que se ha venido haciendo en el pasado, por lo
general es lo ms fcil pero no siempre con buenos resultados.
Que la industria sea reemplazada por innovadores que vienen de afuera,
ejemplo: la destruccin creativa de Schumpeter.
Posible oportunidad de nuevos servicios financieros: instrumentos que protejan
los servicios financieros de las empresas.
Podemos notar claramente que el primer camino sealado no es lo que se
realiza actualmente, ya que estn ocurriendo demasiados cambios tanto en el
mundo social, cultural, econmico y financiero.
A nivel general este captulo menciona la importancia de la innovacin
constante y permanente dentro de la industria de servicios financieros como un
factor importante en su desarrollo, ya que si esto no se realiza con el tiempo
podra traer problemas tanto de perdidas como de cierre de la empresa.
10. Vamos ms all de Capitalismo?

Con frecuencia para los ejecutivos una razn de salarios de 20 a 1 es el lmite

ms all del cual no pueden ir, si no quieren crear resentimientos y decadencia
del espritu de trabajo en su empresa. Hoy es social y moralmente
imperdonable que los altos ejecutivos
cosechen inmensas riquezas para ellos mismos mientras a los trabajadores
los echan a la calle. Todo lo que se puede decir es que cualquier equilibrio a
largo plazo es el resultado de muchas adaptaciones a corto plazo a las seales
del mercado. Fuera del corto plazo, el mercado es intil.
Japn:
La potencia lder de Asia es el Japn. La idea de que la industria japonesa es
competitiva eficiente es pura necedad. El pas sigue teniendo el ms bajo
porcentaje de su economa en el comercio internacional (un 8% y en su
mayora automviles y artculos electrnicos). Por eso tiene muy poca
experiencia en economa mundial. La mayor parte de su industria est
protegida y es grotescamente ineficiente.
Qu tipo de problemas sociales tiene el Japn?

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Cuando uno llega a los 55 aos en ese pas, prcticamente lo echan a la
basura, aun cuando todava tenga la probabilidad de vivir otros 30 aos.
Los jvenes ya no cuidan de los viejos.
Fuera del Japn nadie parece saber que si bien el 20% de los estudiantes
sobresale, el resto simplemente est olvidado. El sector social trata de atender
a estos nios.
La crisis asitica:
Fundamentalmente la crisis asitica no es econmica sino social. En Asia se ve
la misma clase de tensiones que se vieron en Europa como resultado de la
gran perturbacin y la rpida urbanizacin que trajo la revolucin industrial que
la acompa.
Por la dcada de 1950, era 80% rural y nadie tena ms que una educacin de
escuela secundaria, porque los japoneses que haban dominado el pas no
permitan otra cosa. No haba industrias porque los japoneses no permitan que
nadie tuviera ms de unos pocos empleados.
As est hoy el Japn.
Debido a una costumbre que data de 1890, segn la cual las compaas tienen
que contratar personal de una lista de universidades para asegurar la oferta de
graduados, hasta hace dos aos las compaas seguan contratando gente
cuando los negocios estaban declinando. Teman que las suprimieran de la lista
de empresas que reciban graduados.
Cmo puede el Japn, como Estado europeo del siglo XIX, prosperar en el
sper competitivo siglo XXI?
Segn el Autor, No hay que subestimar a los japoneses. Tienen una habilidad
increble para hacer de la noche a la maana brutales cambios radicales de
180 grados. Son muy capaces de dar una dramtica media vuelta. Una vez que
cuentan con el consenso de una masa crtica, el cambio es muy veloz. De la
China. En los prximos diez aos la China se habr transformado. Si la historia
nos puede servir de gua, se segmentar en algn tipo de descentralizacin
regional. Anteriormente en las Organizaciones exista la brecha entre el
asalariado y el gerente cuyos sueldos podan ser de 1 a 20. As mismo la
demanda predeca a la oferta, pero actualmente es la oferta que estimula la
demanda.
Tambin nos habla de que para el desarrollo econmico de un pas
actualmente se debe tener en cuenta tres cosas: Estado, Comercio y sociedad
civil.
As mismo La crisis asitica que es social, y Japn que es el pas que sigue
teniendo el ms bajo porcentaje de su economa en el comercio internacional

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(un 8 % y en su mayora automviles y artculos electrnicos). Por eso tiene
muy poca experiencia en economa mundial. La burocracia es alta y siguen
contratando recin graduados, aunque las compaas vayan en descenso.
China: Su problema ms crtico es la restructuracin de empresas estatales
pues producirn conmocin social.
El capitalismo es un sistema econmico, que en la actualidad muestra en los
altos ejecutivos un deseo por generar ms riquezas para ellos mismos, sin
importar las necesidades de sus trabajadores. Esto quiere decir que el trato a
los seres humanos no se ha incorporado en los clculos econmicos del
capitalismo.
Esto permite que dentro de la teora del mercado existan muchos problemas
serios, uno de ellos nos muestra que hay un mercado homogneo, lo cual en la
realidad existen tres mercados superpuestos que no son compatibles: un
mercado internacional de dinero, un mercado nacional y mercados locales.
Ms all de la teora de mercado donde nos muestra que este no se puede
acomodar al cambio ni mucho menos a la innovacin y que se basa en un
supuesto equilibrio.
En la actualidad existe un crecimiento en el sector social de Japn, la cual
ocurre por dos motivos: la estructura comunitaria tradicional se est
desmoronando y las mujeres slo desean tener hijos hasta que ellos tengan
una edad en la que van a la escuela.
En el Japn existen muchos problemas sociales; por ejemplo cuando uno llega
a los 55 aos en ese pas, prcticamente lo echan a la basura, aun cuando
todava tenga la probabilidad de vivir otros 30 aos. Los jvenes ya no cuidan
de los viejos.
Fuera del Japn nadie parece saber que si bien el 20% de los estudiantes
sobresale, el resto simplemente est olvidado. El sector social trata de atender
a estos nios.
La crisis asitica fundamentalmente no es econmica sino social. De muchas
maneras vemos en Asia la misma clase de tensiones que se vieron en Europa
como resultado de la gran perturbacin y la rpida urbanizacin que trajo la
revolucin industrial que la acompa.
Pero a pesar de esta crisis podemos decir que el Japn es un pas organizado,
por la cual trata de ser un pas industrial competitivo y eficiente, lo cual es una
necedad en la realidad en la que viven. Pero tampoco hay que subestimar a los
japoneses, ya que estos tienen una habilidad increble para hacer de la noche a
la maana brutales cambios radicales de 180 grados, lo cual le da muy buenos
resultados.
Otro ejemplo es la China que en los prximos 10 aos ya se habr
transformado. La cul se segmentara en algn tipo de descentralizacin
regional.

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Las industrias son totalmente ineficientes, para lo cual China tendra que
realizar una reforma industrial, para mejorar as los problemas en el futuro.
Se pueden mostrar muchos ejemplos de empresas que dan buenos
rendimientos para atraer al capital extranjero, permitiendo que estas financien
sus empresas en crisis y mejoren la calidad del producto, pero el problema es
el desempleo que estos provocan en la poblacin.
Por lo tanto el problemas no es el que la poblacin envejezca sino que la
poblacin joven disminuya. Y que la informtica no se integra adecuadamente
en la sociedad.

III.

TERCERA PARTE: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN

LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL

11. Surgen las grandes Instituciones

La historia de la sociedad en occidente durante el ltimo milenio se puede
condensar, sin excesiva simplificacin, en una sola frase: surgimiento,
decadencia y resurgir del pluralismo.
Esta poca de la historia nos muestra todos los cambios surgidos en la
sociedad de occidente es decir nos muestra toda la revolucin que sufri ese
pueblo una revolucin de ideologas, las cuales permitieron la implantacin de
una nuevo pensamiento, un pensamiento el cual presentaba como principal fin
la igualdad de la poblacin frente a las autoridades polticas.
Seoro del feudo
El caballero ejerca el poder poltico, econmico y social de la empresa
caballeresca, el feudo. Esto condujo a todas las dems unidades de las
sociedades medievales seculares o religiosas, a convertirse en centros
autnomos de poder.
Este poder que obtenan los seores feudales se expresaba a travs de las
tierras a mas tierras ms poder poltico econmico y social, este poder obtenido
les permiti explotar a la poblacin la cual no contaba con dinero y mucho
menos posea tierras las cuales pueda trabajar, es por ello que pese a las
necesidades y carencias de la poblacin ellos trabajaban para los seores
feudales. Ellos trabajaban las tierras de estos seores a cambio tenan que
otorgarles una renta de su produccin adems de realizar un juramento en el
cual se comprometan a obedecer fielmente a estos seores.
La sociedad de Occidente pas por varios cambios, estos fueron de carcter
poltico, econmico y social debido a la implantacin de nuevas doctrinas las
cuales buscaban reconocer y permitir la expresin, organizacin y difusin de

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diferentes opiniones, incluso las opositoras a las gubernamentales, en la
dinmica de las sociedades democrticas.
La poca del feudalismo significo una gran desigualdad de poderes y este
poder fue expresado a travs de la posesin de tierras, estas eran adquiridas
en muchos casos por herencia ya que pasaban de generacin en generacin
entre los seores feudales. Este poder que tenan los seores feudales les
permiti contar con la mano de obra de los campesinos los cuales no tenan
dinero menos aun tierras las cuales puedan trabajar para sobrevivir, es ah
cuando intervienen estos seores los cuales le brindan una porcin de sus
tierras para que ellos lo trabajen a cambio de una renta.
Con respecto a este captulo se puede mencionar que hoy las organizaciones,
tales como empresas, sindicatos de obreros, universidades, hospitales, etc.se
basan en una funcin, la cual es formase y hacer que su organizacin tenga
una funcin especfica que rendir y, estar capacitada y orientada al bien comn.
Y esto difiere de las instituciones del pasado que se basaban en la propiedad y
el poder.
Por lo tanto, se requerir de la voluntad y capacidad de estas instituciones para
mantener una estrecha comunicacin entre su rendimiento y orientacin, con la
finalidad de obtener los resultados esperados; que es la de conseguir el bien
comn.
12. La Economa Global y el Estado-Nacin
La desaparicin del Estado-nacin se haba venido prediciendo desde mucho
antes que se hablara de globalizacin de la economa mundial hace unos 35
aos. La ms reciente de esas predicciones por parte de personas eminentes y
serias aparece en el libro The Sovereign individual, escrito por Lord William
Rees-Mogg.
Ex director del Time de Londres y actualmente vicepresidente de la BBC y
James Dale Davidson afirman que Internet ser tan fcil para todos, salvo los
que menos tienen.
Una explicacin popular es que los japoneses son unos genios; pero aun
cuando los grandes exportadores son muy listos, ningn genio puede
recuperarse de una prdida del 50% de sus ingresos casi de la noche a la
maana. La verdadera explicacin es que el dlar barato benefici al Japn,
tanto como lo perjudic.
Ese pas es el mayor importador mundial de alimentos y materias primas, los
cuales se cotizan en dlares. Gasta tanto en importar estos artculos como lo
que gana en la exportacin de bienes manufacturados terminados. Una
determinada compaa manufacturera japonesa como Toyota puede perder,
porque los dlares que recibe por los automviles que manda a EE. UU. Slo
ganan en yenes la mitad que antes, pero para la totalidad de la economa
japonesa la devaluacin del dlar frente al yen fue una simple limpieza.

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La Secretara de Comercio de los Estados Unidos estima que el 40% o ms de
los bienes exportados por cualquier pas desarrollado van subsidiarias o
sucursales de compaas locales en el extranjero. Oficial y jurdicamente son
exportaciones, pero econmicamente son transferencias internas de la
compaa. De modo que 40% de lo que se registra como comercio no es ms
que una ficcin jurdica. Y esa proporcin sigue aumentando.
Si bien el comercio de bienes ha aumentado despus de la Segunda Guerra
Mundial ms rpidamente que en ninguna otra poca de la historia, lo ha hecho
an ms el comercio de servicios, ya sean servicios financieros; consultora,
contadura, seguros o ventas al por menor. El dlar barato aument su
exportacin de bienes manufacturados en el corto plazo, pero tambin
perjudic la capacidad de la industria estadounidense para invertir en el
extranjero y crear as a largo plazo mercados para sus exportaciones.
El mundo ha experimentado un desarrollo impresionante en el campo
tecnolgico y cientfico. Existen pases que asombran al mundo por su alta
tecnologa de produccin y control total, que han alcanzado un bienestar social
y econmico envidiable. El Per fue exportador de materias primas,
lamentablemente, esto posterga un desarrollo de un pueblo que no tiene un
mercado interno significativo, que tiene una tasa de desempleo que va
decreciendo, que no genera investigacin tecnolgica, tambin es lamentable
que el Per es todava un pas que aprovecha muy poco su rol de protagonista
en el Comercio Internacional.
El desarrollo de nuevos mercados y nuevos productos, han permitido aumentar
claramente las alternativas disponibles y mejorar el poder negociador de un
pas frente a los fuertes bloques internacionales. Las relaciones internacionales
tienden a favorecer intereses nacionales y es esencial que sean observadas
mediante una poltica de largo plazo. Los pases mejor ubicados en este
aspecto siempre quieren imponer su eficiencia y poder frente a los dems.
Para el Per actual, es de vital importancia tener mejores relaciones
comerciales con los principales bloques econmicos del mundo entero, la
exportacin es de mucha importancia porque complementa la oferta domstica
mediante las importaciones de bienes de consumo final de capital y de insumos
que son bsicos para el funcionamiento de economas como la peruana, por
otro lado, las exportaciones fomentan la generacin de divisas orientadas a la
produccin en forma prioritaria. Cabe sealar, que el flujo del comercio
internacional en un pas condiciona la velocidad de crecimiento, el nivel de
distribucin del ingreso, el nivel y comportamiento de los precios y la estructura
productiva.
A nuestro parecer el Per debe tener una cultura exportadora, a travs de una
serie de acciones como capacitacin en temas de Comercio exterior en los
colegios, etc.

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Se necesita el compromiso constante de todos los sectores de la sociedad
peruana para hacer de nuestro pas un pas con Cultura Exportadora.
El precio del xito
Cuando hablamos en referencia al xito, nos referimos al {xito que deseamos
a alcanzar como personas, cmo empleados, cmo gerentes, en un mundo
actualmente cambiante obliga cada vez ms a las personas a estar ms
preparados, por ejemplo, los estudiantes tienen que estarse preparando bien
para poder lograr ingresar a una buena universidad y poder tener una vida
adecuada y conseguir un buen empleo.
En aos anteriores los campesinos, los obreros no se consideraban personas
fracasadas slo por el hecho de que sus familias no tenan una gran posicin
econmica pero actualmente en el mundo del conocimiento representa un
fracaso, no slo personal sino tambin para la sociedad, entonces estas
circunstancias obligan a las personas a ser ms competitivas.
A parte de ello cuando Peter nos hace referencia a que las empresas han
reducido lo que es la mano de obra, antes la mano de obra representaba un
30% o 40% pero actualmente solo llegan al 10% o al 15% en las empresas
ms desarrolladas, incluso en las empresas automovilsticas representa 15%
cuando se deba requerir ms mano de obra.
Ya no existen esos empleos fabriles ya que cada vez se reducen ms y en
cambio va en aumento la tecnologa esto nos hace ver y presumir que para el
2020 ya no habr empleos por ello y debido a estas circunstancias como por
ejemplo en los pases como EEUU, FRANCIA. GRAN BRETAA, donde las
condiciones han cambiado donde ha llegado la era de la revolucin, y donde el
pensamiento de innovar de esforzarse, de estar ms preparado es el bsico
porque si no las personas no lograran las cosas que se han propuesto y para el
desarrollo de la sociedad.
Por otra parte Peter Drucker nos habla tambin del dinero virtual que
actualmente viene demostrando en la economa global ser el rbitro de toda
poltica fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al
trabajo como factor dominante de la economa.
La economa de los prximos aos se enfocara en la inversin. Los negocios
pasan de ser multinacionales a transnacionales, para estas su unidad es el
mundo, para estas compaas las fronteras carecen de importancia.
En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la
economa del enemigo. En estados Unidos y Japn los pensionados son
funcionarios cados del cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas
directivas de empresas importantes.

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La sociedad americana da por sabido que la economa tiene la prelacin en las
decisiones polticas, salvo grave amenaza a la seguridad nacional, mientras los
japoneses conceden la prelacin a la sociedad.
La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por ms
tiempo y la juventud cada vez es menor, sin duda la sociedad futura es la
sociedad del conocimiento. El desarrollo ms notable ser la de los tecnlogos
del conocimiento, tcnicos de computadores, diseadores de software, analista
de laboratorio clnico, asistentes jurdicos.
La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del
campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dar lugar a una
explosin de proteccionismo industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas
sern los trabajadores del conocimiento.
13. La Sociedad tiene Prelacin
Punto de vista de un hereje
La poltica norteamericana respecto al Japn, especialmente durante la crisis
econmica de Asia, se basa en cinco supuestos que han venido a ser artculo
de fe para los formuladores de esa poltica, para los eruditos japoneses y aun
para muchos ejecutivos de los negocios. Pero todos son claramente errneos o
por lo menos muy dudosos.
Sin embargo, los supuestos correctos sobre el Japn son:
Las burocracias dominan en casi todos los pases desarrollados. Los Estados
Unidos y unos pocos pases me nos populosos de habla inglesa como
Australia, Nueva Zelanda y Canad son excepciones, no son la regla.
Cados del cielo es la expresin que los japoneses usan para designar la
prctica segn la cual los altos funcionarios del gobierno, una vez que llegan a
la edad de jubilacin, entre los 45 y los 55 aos, pasan a ser asesores de las
grandes compaas, costumbre que en los Estados Unidos se considera
tpicamente japonesa.
Los asesores japoneses que caen del cielo son bien pagados pero sus cargos
son canonjas. Por lo general ni siquiera se espera que vayan a la oficina, como
no sea una vez al mes a cobrar la nmina.
Las elites mandan
Sera muy difcil reducir el poder de la burocracia japonesa? Porque su
trayectoria ha sido desastrosa. Pas de un fracaso a otro durante los ltimos 25
aos, no supo elegir los ganadores a fines de la dcada de 1960 y principios de
la de 1970 y escogi en cambio perdedores como el macro computador, con la
consecuencia de que el Japn est hoy muy a la zaga en la industria
informtica y en todo lo que sea alta tecnologa.
Desde entonces, la burocracia se ha revelado infestada por la corrupcin, que
ha alcanzado incluso a instituciones de prestigio como el Banco del Japn y el

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Ministerio de Finanzas. Esto les ha costado a los burcratas su pretensin de
liderazgo moral. Aun los ms firmes sostenes de la burocracia, que son las
grandes compaas, se han vuelto contra ella.
Veamos otro ejemplo: la falta de una elite dirigente en Italia ciertamente ha
tenido mucho que ver con la parlisis poltica y la inestabilidad social del pas.
Todo gobernante hace lo mismo. Pero las elites se pueden mantener en el
poder nicamente porque no hay reemplazo a la vista. Mientras no se ofrezca
una alternativa.
Estos son los hechos. La poltica estadounidense frente al tiene que basarse en
el supuesto de que la burocracia seguir siendo, hasta donde es posible prever
en el futuro, la elite gobernante del Japn, o por lo menos la ms poderosa, con
reglamentos o sin ellos.
Econmicamente la poltica agraria japonesa ha sido un desastre. En materia
de agricultura el pas est peor que cualquiera otro de los pases desarrollados.
Incluso los Estados Unidos, pero a diferencia de los dems, el Japn necesita
hoy importar ms alimentos que nunca antes, ms que cualquiera otro de los
pases desarrollados.
El segundo gran xito de la burocracia japonesa fue tambin un caso de
inaccin estudiada: no atacar el problema de la distribucin al por menor. A
fines de la dcada de 1950 y principios de la de 1960, el Japn tena el sistema
de distribucin ms anticuado, costoso e ineficiente del mundo, incluso ms
cercano al siglo XVIII que al XIX. Consista en miles de pequeas tiendas de
propiedad de las fa mujas, cuchitriles con costos tan enormes y mrgenes tan
sumamente altos que apenas permitan a los propietarios arreglrselas.
Economistas y lderes de los negocios advertan que el pas no poda tener una
sana economa moderna mientras no contar con un eficiente sistema de
distribucin. La burocracia, sin embargo, se neg a ayudar.
Por el contrario, adopt una tras otra una serie de disposiciones destinadas a
retardar el crecimiento de modernos minoristas, como los supermercados y los
vendedores con des cuento. Econmicamente, reconocan los burcratas, el
sistema actual es un lastre enorme, pero es la red de seguridad social del
Japn. Una persona que pierda su empleo o que se tenga que jubilar a los 55
aos con una cesanta que apenas le alcanza para unos pocos meses, siempre
puede conseguir trabajo de subsistencia en la pequea tienda de un pariente.
En esa poca todava no existan en el Japn ni el seguro ni la pensin de
desempleo.
Cuarenta aos despus, el problema de la distribucin al por menor ha
desaparecido, tanto social como econmicamente. Las pequeas tiendas de
familia todava existen pero, especialmente en las ciudades grandes, se han
con vertido en concesionarias de las grandes cadenas nuevas de distribucin.
Los antiguos cuchitriles desaparecieron. Hoy las tiendas pequeas son limpias,
bien alumbradas, administradas centralmente y computarizadas. Es muy
posible que el Japn tenga actualmente el sistema de distribucin ms eficiente
y ms barata del mundo, y los pequeos comerciantes ganan buen dinero.

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La tercera experiencia formativa de la burocracia japonesa, que a diferencia de
las dos primeras fue un fracaso, tambin le ense a no actuar. En efecto, el
fracaso provino de violar las enseanzas anteriores y no hacer caso de la
sabidura de aplazar y retardar. A principios de la d cada de 1980, el pas
experiment lo que en cualquier otra parte no se habra considerado una
recesin sino una pequea retardacin del crecimiento econmico y el empleo.
Pero esa retardacin coincidi con la liberacin del tipo de cambio fijo dlar-yen
y la rpida cada del valor de cambio del dlar estadounidense que infundi
pnico al Japn, que dependa de las exportaciones. Los burcratas cedieron a
la resultante presin pblica y se volvieron activistas al es tilo occidental.
Invirtieron sumas inmensas en esfuerzos por estimular la economa y el
resultado fue el desastre. El gobierno empez a acumular mayores dficit
presupuestarios que la mayora de los pases desarrollados; el mercado de
valores se activ locamente y elev la relacin precio- utilidades hasta 50:1 y
an ms; los precios de la propiedad raz experimentaron alzas ms locas aun,
y los bancos, inundados de dinero para el cual no haba prestatarios slidos,
prestaban frenticamente a los especuladores. La pompa de jabn revent,
naturalmente (la actual crisis financiera es su legado), y los bancos, las
compaas de seguros y dems entidades financieras liquidaron prdidas
reales en valores burstiles, finca raz y prstamos incobrables.
El Japn afronta una crisis financiera ms grande que cualquier otro pas
desarrollado a partir de la Segunda Guerra Mundial.
Ms serias aun, y mucho ms difciles de manejar, son las amenazas sociales
de las crisis bancarias. Todo el sistema financiero japons ya se est
contrayendo.
La sociedad japonesa.
La clave ms importante para entender cmo piensa, cmo trabaja y cmo se
comporta la burocracia japonesa es entender las prioridades del Japn.
A los ojos de un extranjero, el Japn parece poseer una extraordinaria fuerza
de cohesin social. Ninguna otra sociedad en la historia ha hecho frente con
xito a dislocaciones y cambios tan extremos, como el viraje de 180 grados que
le impuso en la dcada de 1860 el comodoro Perry con su flota de guerra, y
como resultado del cual el pas ms aislado del mundo.
Bien saben cun cerca estuvo el pas del colapso y la guerra civil en ambas
ocasiones. De ah la importancia extraordinaria que conceden, por ejemplo, al
empleo vitalicio como aglutinante social del Japn.
14. De la Ciudad Civilizada
Slo el sector social, es decir, las organizaciones no gubernamentales sin
nimo de lucro, puede crear lo que necesitamos hoy: comunidades para los
ciudadanos y especialmente para los trabajadores de alto nivel educativo que
ya estn dominando en las sociedades desarrolladas. Una razn para esto es
que slo las organizaciones sin nimo de lucro pueden proveer la inmensa
diversidad de comunidades que necesitamos desde iglesias hasta asociaciones
profesionales, desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda hasta

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clubes de salud para que pueda haber comunidades de libre eleccin para
todos.
Slo las instituciones del sector social pueden ofrecer oportunidades de trabajo
voluntario y as capacitar a los individuos para tener una esfera en la cual
ejerzan control y al mismo tiempo un campo de accin en que puedan hacerse
sentir.
El siglo XX presenci el explosivo crecimiento tanto del gobierno como del
sector privado, especialmente en los pases desarrollados. Lo que requiere el
naciente siglo XXI es un crecimiento igualmente explosivo del sector social sin
nimo de lucro para construir comunidades en el ambiente social nuevamente
dominante: la ciudad.

IV.

CUARTA PARTE: LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN

LA SOCIEDAD FUTURA

15. La Sociedad Futura

La sociedad futura ser una sociedad del conocimiento. Su recurso clave ser
el conocimiento y los trabajadores del conocimiento sern el grupo dominante
de su poblacin activa. Sus tres caractersticas principales sern:
- Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja aun con menos esfuerzo
que el dinero.
- Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educacin formal
fcil de adquirir.
- Potencial de fracaso tanto como de xito. Cualquiera puede adquirir los
medios de produccin, es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio,
pero no todos triunfan.
Dada la facilidad y rapidez con la cual viaja la informacin, todas las
instituciones de la sociedad ilustrada no slo las empresas sino tambin las
escuelas, universidades, hospitales y dependencias gubernamentales tendrn
que hacerse globalmente competitivas, aunque continen siendo locales en sus
actividades y sus mercados. Esto obedece a que la Internet tendr a los
clientes informados acerca de qu hay disponible en cualquier parte del mundo
y a qu precios.
Esta nueva economa descansar slidamente en quienes trabajan con el
conocimiento. Pero el desarrollo ms notable ser el de los tecnlogos del
conocimiento:
Tcnicos de computadores, diseadores de software, analistas en los
laboratorios clnicos, tecnlogos en manufactura y asistentes jurdicos.
Los tecnlogos del conocimiento probablemente sern la fuerza social, y tal vez
tambin poltica, en las prximas dcadas.

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La decadencia de la agricultura como productora de riqueza y una manera de
ganarse la vida ha hecho que el proteccionismo agrario se extienda en un
grado que nadie habra imaginado antes de la Segunda Guerra Mundial. De la
misma manera, la decadencia de la manufactura dar lugar a una explosin de
proteccionismo industrial, aunque de labios para fuera sigamos ensalzando la
libertad de comercio.
Ms probable aun es que se formen bloques regionales que comer cien
libremente en su interior pero que sean en extremo proteccionistas con
respecto al exterior. La Unin Europea, el Nafta y el Mercosur ya sealan en
esa direccin.
Una de las tareas ms importantes de la alta gerencia de la gran compaa del
maana, y especialmente de la multinacional, ser compaginar las demandas
contradictorias que hacen al negocio tanto las necesidades de utilidades a
corto y a largo plazo, como los diversos interesados en la corporacin: los
clientes, accionistas (sobre todo inversionistas institucionales y fondos de
pensiones), empleados del conocimiento y comunidades.
Con este teln de fondo, el siguiente vistazo general buscar las respuestas a
dos interrogantes:
Qu puede y debe hacer la gerencia ahora a fin de prepararse para la
sociedad futura? Y, qu otros grandes cambios debemos esperar, de los
cuales an no tenemos conciencia?
Cmo vivir con una poblacin que envejece
En el ao 2030, en Alemania, la tercera economa mundial por su tamao, las
personas mayores de 65 aos constituirn casi la mitad de la poblacin adulta,
mientras que actualmente son una quinta parte; y a menos que el ndice de
nacimientos se recupere del bajo nivel actual de 1,3 por mujer, en el mismo
perodo la poblacin alemana de menos de 35 aos se reducir dos veces ms
rpida mente de lo que aumenta la poblacin mayor.
La expectativa de vida, y con ella el nmero de personas mayores, ha venido
aumentando constantemente desde hace 300 aos; pero la disminucin del
nmero de personas jvenes es una cosa nueva.
Todo esto significa que ganar el apoyo de las personas mayores ser un
imperativo poltico en todo pas desarrolla do. Las pensiones ya han pasado a
ser un problema que figura con regularidad en las elecciones. Otro tema de
discusin es si la inmigracin es deseable para mantener el nivel de la clase
trabajadora.
A ms tardar para 2030, la edad en la cual se empiecen a percibir las
pensiones de jubilacin total habr subido a los 75 aos, y los beneficios de los
pensionados con buena salud sern bastante ms bajos de lo que son en la
actualidad.
Ya las personas jvenes y de mediana edad que trabajan sospechan que no
habr suficiente dinero de pensiones para ellas cuando lleguen a la edad
tradicional de jubilacin.

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Necesarios pero indeseados

La inmigracin es indudablemente un tema ms candente. El respetado
instituto de investigacin DIW de Berln estima que para 2020 Alemania tendr
que importar cada ao un milln de inmigrantes en edad de trabajar.
Simplemente para mantener su poblacin trabajadora. Otros pases ricos de
Europa se ven en igual situacin, y en el Japn se habla de admitir 500 000
coreanos al ao, que se devolveran a su pas de origen cinco aos despus.
Hasta en los Estados Unidos la inmigracin est alterando las afiliaciones
polticas por largo tiempo establecidas, y la oposicin de los sindicatos obreros
a la inmigracin en gran escala los ubic en el bando antiglobalizacin que
produjo las violentas protestas de 1999 durante la reunin de la Organizacin
Mundial del Comercio.
Aun as, la experiencia estadounidense con la inmigracin debe darle al pas el
liderazgo del mundo desarrollado durante varias dcadas.
Un pas de inmigrantes.
Pero no son slo los nmeros los que les darn una ventaja a los Estados
Unidos. Ms importante an es el hecho de que el pas est culturalmente
preparado para la inmigracin y desde hace mucho tiempo aprendi a integrar
a los inmigrantes en su sociedad y su economa.
La nueva clase trabajadora.
Quienes trabajan con el conocimiento son los nuevos capitalistas.
Hace un siglo, una abrumadora proporcin de la poblacin de los pases
desarrollados trabajaba con las manos.
Cincuenta aos despus, la proporcin de trabajadores manuales en la
poblacin activa en los Estados Unidos se haba reducido a la mitad y los
obreros fabriles eran el grupo ms numeroso de la poblacin
Obreros fabriles siguen siendo la mayora de los trabajadores manuales, pero
su participacin en el total de la poblacin activa ha bajado a un 15%: son ms
o menos los mismos que haban sido cien aos antes.
Las expresiones industria del conocimiento, trabajo del conocimiento y
trabajador del conocimiento se estn usando hace apenas unos cuarenta aos.
Primero, los trabajadores del conocimiento, colectivamente, son los nuevos
capitalistas.
El conocimiento efectivo es especializado Esto quiere decir que los
trabajadores del conocimiento tienen que tener acceso a una organizacin una
colectividad que rena a diversos trabajadores del conocimiento y aplique sus
especializaciones a un producto final comn.

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Ms brillante asesor en desarrollo de productos slo es eficaz si hay un
negocio organizado y competente que con vierta sus consejos en accin.
La sociedad del conocimiento es una sociedad de personas mayores y
personas menores, ms bien que de jefes y subalternos.
El futuro de la alta gerencia
El megacambio.
A medida que la empresa pasa a ser una confederacin o una agrupacin, se
hace cada vez ms necesaria una alta gerencia separada, poderosa y
responsable. Sus responsabilidades abarcarn la direccin, planeacin,
estrategia, valores y principios de la organizacin como un todo; su estructura y
las relaciones entre los diversos miembros; sus alianzas, asociaciones y
operaciones a riesgo compartido; y su investigacin, diseo e innovacin.
La vida en la cumbre. Una tarea igualmente importante para la alta gerencia en
la empresa de la sociedad futura ser balancear sus tres dimensiones: como
organizacin econmica, como organizacin humana y como organizacin
social, cada vez ms importante.
Una de estas dimensiones y subordina las otras dos. El modelo alemn de
economa social de mercado haca hincapi en la dimensin social, el japons
en la dimensin humana y el estadounidense (la soberana del accionista) en
la dimensin econmica.
Las organizaciones slo sobreviven si pueden ser dirigidas por personas
competentes que tomen en serio su trabajo. El hecho de que hoy se necesite
ser un genio para ser jefe de una gran organizacin indica claramente que la
alta gerencia est en crisis.
La alta gerencia de las grandes organizaciones necesita un concepto nuevo.
Algunos elementos de tal concepto estn empezando a aparecer. Por ejemplo,
Jack Welch ha creado en la GE un equipo de alta gerencia en el cual el director
financiero de la compaa y el de recursos humanos son casi iguales al director
ejecutivo, pero ambos quedan excluidos de la su- cesin a ese cargo.
Una compaa de servicios financieros, de buen tamao, ensay otra idea y n
no a un director ejecutivo sino a seis. El jefe de cada uno de los negocios
operativos es tambin director ejecutivo para toda la compaa en un rea de
alta gerencia, como por ejemplo planeacin y estrategia o recursos humanos.
El presidente de la compaa representa a sta ante el mundo externo y
tambin participa activamente en la obtencin, distribucin y manejo del capital.
Los seis se renen dos veces a la semana como comit de alta gerencia. Esto
parece funcionar bien, pero slo porque ninguno de los directores operativos
quiere el puesto de presidente; cada uno prefiere seguir a cargo de sus
operaciones. Hasta el mismo individuo que dise el sistema y luego asumi el
cargo de presidente duda de que el sobreviva una vez que l se retire.

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Los altos ejecutivos de todas estas compaas estn tratando de hacer la
misma cosa, cada uno a su manera: establecer la personalidad nica de su
organizacin.
Durante el medio siglo transcurrido a partir de la Segunda Guerra Mundial, la
empresa se ha probado brillantemente como organizacin econmica, esto es,
creadora de riqueza y de empleos. En la sociedad futura el mayor reto para la
gran empresa especialmente para la multinacional puede ser su legitimidad
social: sus valores, su visin, su misin. En efecto, en la sociedad futura la alta
gerencia ser la compaa.
El camino a seguir
Ya es hora de prepararse para la sociedad futura.
La sociedad futura no ha llegado an, pero se hacer cado lo suficiente como
para que estudiemos lo que hay que hacer en las siguientes reas:
La empresa futura
Las empresas, incluyendo muchas de naturaleza peculiar como las
universidades, deben empezar a experimentar con nuevas formas corporativas
y llevar a cabo unos cuantos estudios pilotos, especialmente trabajando con
alianzas, con socios y operaciones a riesgo compartido, y definiendo nuevas
estructuras nuevas tareas para la alta gerencia. Igualmente se necesitan
nuevos modelos de di versificacin geogrfica y por productos para las
compaas multinacionales y para balancear concentracin y di versificacin.
Polticas de personal
Informacin externa.
Tal vez se pueda argir, aun cuando sea una sorpresa, que la revolucin
informtica ha hecho que la gerencia est ahora menos bien informado que
antes. Dispone de ms datos, desde luego, pero la mayor parte de la
informacin que tan rpidamente le da su sistema es sobre cuestiones internas
de la compaa; y ya se ha visto en estas pginas que los cambios ms
importantes que en la actualidad afectan a una institucin son los que ocurren
por fuera de ella y que los actuales sistemas de informacin desconocen
totalmente.
La informacin externa empieza a estar disponible por la Internet. Aun cuando
esto est ocurriendo por ahora de una manera enteramente desorganizada, ya
es posible que la gerencia pregunte qu informacin externa como un primer
paso para idear un sistema adecuado para recoger informacin pertinente
sobre el mundo exterior.
Agentes del cambio
Para sobrevivir y prosperar, toda organizacin tendr que convertirse en un
agente de cambio.
La manera ms eficaz de manejar el cambio es crearlo; pero la experiencia ha
demostrado que injertar innovaciones en una empresa tradicional no da buenos
resultados. La empresa tiene que convertirse en agente de cambio y esto
requiere abandono organizado de cosas que se ha demostrado que no tienen
xito, y la mejora organizada y contina de todo producto, servicio y proceso

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dentro de la organizacin (lo que los japoneses llaman kaizen). Requiere la
explotacin de los xitos, especialmente de los inesperados y no planeados, y
requiere innovacin sistemtica. La importancia de volverse agentes de cambio
es que con ello se cambia toda la mentalidad de la organizacin. En lugar de
ver el cambio como una amenaza, la gente llegar a considerarlo como una
oportunidad.
Y despus?
Grandes ideas
Volviendo a la revolucin informtica, vemos la aparicin de nuevas
instituciones y teoras.
Las nuevas regiones econmicas la Unin Europea, el Nafta, y la propuesta de
rea de Libre Comercio de las Amricas (Alca).
Todo esto sugiere que los cambios ms grandes no los hemos visto todava.
Tambin podemos estar seguros de que la sociedad de 2030 ser muy distinta
de la de hoy y que tendr muy poco parecido con las predicciones de los
actuales futurlogos de moda. No estar dominada por la tecnologa
informtica ni sta le dar forma; sta, desde luego, ser importante, pero ser
slo una de varias tecnologas importantes. La caracterstica central de la
sociedad futura, como ha sido de las anteriores, ser sus nuevas instituciones y
nuevas teoras, ideologas y problemas.

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