Formação de Instrutores

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For Evaluation Only.
Formao de
Instrutores
2015

Editorial
Comit Editorial
Durval Corra Meirelles
Mara Alves Braile
Marcia Mitie Durante Maemura
Autor do Original
Karine Ribeiro Assuno
UniSEB Editora Universidade Estcio de S

Todos os direitos desta edio reservados UniSEB e Editora Universidade Estcio de S.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou qualquer
outro, sem a permisso expressa do UniSEB e Editora Universidade Estcio de S. A violao dos direitos autorais punvel como crime
(Cdigo Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126).

Formao de Instrutores
Su
ri o
Captulo 1: Evoluo da Carreira e o

Papel dos Instrutores T&D.............................. 7
Voc se lembra?.......................................................... 8
1.1 Evoluo do Treinamento e Desenvolvimento no
Contexto na Estrutura do Setor de Recursos Humanos ......... 9
1.2 As Atividades Desempenhadas em uma Unidade de T&D.. 19
Atividade......................................................................................... 27
Reflexo............................................................................................... 27
Leitura recomendada................................................................................ 28
Referncias................................................................................................... 28
No prximo captulo....................................................................................... 30
Captulo 2: O Processo de Ensino Aprendizagem e sua
Contribuio........................................................................................................ 33
Voc se lembra?....................................................................................................... 34
2.1 Processo de Ensino-Aprendizagem.................................................................... 35
2.2 Aprendizagem e suas Abordagens........................................................................ 37
2.3 O Significado da Educao.................................................................................... 40
2.4 O Sentido do Treinamento...................................................................................... 42
2.5 Aprendizagem como Objeto de Estudo................................................................... 43
2.6 A Estrutura da Matria............................................................................................. 45
2.7 Elementos Facilitadores do Processo Ensino-Aprendizagem.................................. 46
2.8 Andragogia ou Aprendizagem de Adulto................................................................. 46
2.9 Premissas de Treinamento e Desenvolvimento...................................................... 49
2.10 Treinandos........................................................................................................... 49
2.11 Ansiedade.......................................................................................................... 50
2.12 Diferenas Sociais em Relao , Instruo................................................... 51
Atividades............................................................................................................. 52
Reflexo............................................................................................................ 53
Leitura recomendada.................................................................................... 54
Referncias................................................................................................ 54
No prximo captulo.............................................................................. 56
Captulo 3: A Atuao Prticas Dos Instrutores........................... 57
Voc se lembra?............................................................................. 58
3.1 Processo de Comunicao ................................................ 59
3.2 Tcnicas de Apresentao............................................ 69

Atividades........................................................................................................................ 78
Reflexo........................................................................................................................... 79
Leitura recomendada........................................................................................................ 79
Referncias....................................................................................................................... 80
No prximo captulo........................................................................................................ 81
Captulo 4: Processo de Treinamento.......................................................................... 83
Voc se lembra?............................................................................................................... 85
4.1 Treinamento e Mudaas de Comportamento............................................................ 86
4.2 Processo de Treinamento ......................................................................................... 87
Atividades...................................................................................................................... 102
Reflexo......................................................................................................................... 102
Leitura recomendada...................................................................................................... 103
Referncias..................................................................................................................... 104
No prximo captulo...................................................................................................... 105
Captulo 5: Tcnicas e Metodologias Utilizadas na
Aplicao e Avaliao do T&D................................................................................... 107
Voc se lembra?............................................................................................................. 108
5.1 Tcnicas de Treinamento........................................................................................ 110
Atividades...................................................................................................................... 127
Reflexo......................................................................................................................... 128
Leitura recomendada...................................................................................................... 129
Referncias..................................................................................................................... 129
Gabarito.......................................................................................................................... 131

Ap
res
ent
Prezados(as) alunos(as)
O mundo est mudando rapidamente, e
para acompanhar estas mudanas s atividades de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento precisam estar alinhadas s estratgias, ao negcio e a cadeia de valor da organizao e
dirigidas para produzir resultados mensurveis. Muitas
organizaes reservam uma parte de seus investimentos
para a rea de treinamento e desenvolvimento (T&D) de
forma a gerir o conhecimento e aumentar o nvel de aprendizagem organizacional. Portanto, o desafio mais universal que
estamos enfrentando agora enxergar as instituies como organismos vivos, deixando para trs a viso das instituies como
mquinas.
As empresas foram criadas para funcionar a partir de objetivos definidos, portanto neste cenrio, se faz necessrio contar com pessoas
preparadas para desempenhar suas funes. Na teoria parece fcil,
mas na prtica uma tarefa complicada. Principalmente porque segundo pesquisas estatsticas, de tudo que os colaboradores aprendem nos
processos de treinamento e desenvolvimento, apenas 10% colocado
em prtica.
Por outro lado sabemos que encontrar pessoas prontas para executar
bem o trabalho no tarefa simples, de forma que os processos de
aprendizagem na organizao se tornam imprescindveis. Para que a
eficcia seja alcanada, a rea de gesto de recursos humanos prepara
instrutores, conhecidos na atualidade tambm como facilitadores,
multiplicadores ou mediadores que desenvolvero os demais
funcionrios de uma organizao. Estes profissionais provero
a profissionalizao da organizao, bem como auxiliaro o
desenvolvimento individual e organizacional.
Peter Senge, no livro a Quinta Disciplina, no qual ele analisa
que as melhores empresas do futuro sero aquelas que
descobriro como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da
organizao. De forma que as empresas devero
converter-se em organizaes de aprendizagem.

Diante do que foi exposto, aqui comeamos a delinear a importncia

da figura do instrutor de treinamento & desenvolvimento (T&D). Aqui
vocs sero conduzidos para conhecer um pouco mais sobre o universo
dos instrutores de T&D no processo de aprendizagem nas organizaes,
uma vez que aprender se tornou vital para a sobrevivncia das organizaes que querem se manter competitivas.
dentro deste contexto e das divises descritas a seguir que iremos
trabalhar:
No Captulo 1 apresentaremos a evoluo da carreira e o papel dos
instrutores de treinamento e desenvolvimento dentro da rea de gesto de
pessoas.
No Captulo 2 abordaremos o processo de ensino aprendizagem e
sua contribuio para a excelncia na formao de instrutores.
No Captulo 3 entenderemos a atuao prticas dos instrutores.
No Captulo 4 trataremos do processo de treinamento.
No Captulo 5 apresentaremos as tcnicas e metodologias utilizadas na aplicao e avaliao do T&D.
Bons Estudos! Sejam bem vindos.

Evoluo da Carreira
e o Papel dos Instrutores
T&D
CCC
CC C
CCC
O mundo do trabalho tem sofrido inmeras

transformaes advindas das mudanas tecnolgicas, econmicas, socioculturais, polticas, e h
cada vez mais uma preocupao com o pessoal atuante nas empresas. Logo, investir nos seus funcionrios
passa a ser diferencial para as organizaes continuarem
competitivas.
O Treinamento e Desenvolvimento (T&D), conhecido como
um subsistema da rea de Recursos Humanos vem se convertendo em uma ferramenta essencial para responder rapidamente s
demandas que essas transformaes trouxeram, bem como dar continuidade a sobrevivncia das organizaes (MENESES e ZERBINI,
2009).
Muitos funcionrios j apresentam os conhecimentos, habilidades e
aptides (CHAs) que so requisitos para seus trabalhos. Outros utilizam
o treinamento como uma maneira de se preparar para contribuir para as
empresas, ou tambm, a fim de manter um bom desempenho s novas
formas de trabalho. Os termos treinamento e desenvolvimento tendem a
se combinar indicando os investimentos de curto e longo prazo que aumentam a base de habilidades que as empresas realizam seus funcionrios (BOHLANDER et al., 2005).
Dentro do T&D, o instrutor tem como meta integrar as necessidades
individuais s da empresa, sendo seu papel e sua eficincia fundamentais para engajar as pessoas dentro das organizaes. Esse profissional deve exercer sua sensibilidade, a prtica da empatia e toda sua
expertise com conhecimentos tcnicos e comportamentais, para
alcanar seus objetivos.
Diante dessa perspectiva, este captulo apresentar um panorama sobre Carreira em Treinamento e Desenvolvimento; o
T&D no contexto da estrutura do setor de Recursos Humanos; as atividades desempenhadas em uma unidade
de T&D; os principais profissionais que compem o

setor de T&D; o papel e as competncias do analista de T&D; e por fim, o

papel do instrutor e sua eficincia.
Sejam bem vindos e bons estudos!
Objetivos da sua aprendizagem
Compreender a evoluo da carreira em T&D dentro da rea de Recursos Humanos no mundo e no Brasil;
Entender a importncia do T&D frente s mudanas e as diferentes
geraes, e quais metodologias podem ser utilizados no desenvolvimento de carreiras;
Notar o processo de T&D de pessoas e sua importncia para a sobrevivncia das organizaes;
Distinguir as diferentes atividades que o T&D pode realizar;
Perceber a importncia do instrutor e suas qualidades necessrias para
atingir a eficincia.
Voc se lembra?
As mudanas que as empresas vm enfrentando, com a globalizao, tecnologia, modificaes em legislaes trabalhistas, fazem com que
as organizaes estejam sempre se desenvolvendo para que fiquem frente de seus concorrentes, e uma vantagem competitiva muito recorrente
atualmente a questo do equilbrio dos funcionrios entre o ambiente de
trabalho e a vida pessoal. Ou seja, investir nos funcionrios consequentemente vai gerar um crescimento organizacional, e o treinamento e desenvolvimento vem como uma ferramenta utilizada para atingir esse objetivo.
Mas antes de comearmos interessante que vocs saibam a diferena entre Treinamento, Desenvolvimento e Educao. Ento convido
vocs para descobrirem, lendo este material. Vamos l!
A palavra treinar vem do latim trahre, cujo significado trazer/levar a
fazer algo. Treinamento um processo voltado a manter ou melhorar o desempenho
dos empregados em seus papis funcionais, no curto prazo. J o Desenvolvimento ocorre
em longo prazo, destinado a desenvolver habilidades para futuras atividades de trabalho.
Educao um processo sistemtico, planejado e controlado, a partir da experincia, e visa
alterar conceitos, habilidades, atitudes e conhecimentos nos indivduos e grupos, bem
como reforar o aspecto organizacional.

Evoluo da Carreira e o Papel dos Instrutores T&D Captulo 1
1.1 Evoluo do Treinamento e Desenvolvimento

no Contexto na Estrutura do Setor de Recursos
Humanos
EAD-15-Formao de Instrutores Proibida a reproduo UniSEB
A gesto da educao no ambiente macro organizacional desenvolve o conhecimento humano e deve partir de esforos da administrao de
empresas e mais especificamente da administrao de recursos humanos,
que orientada aos objetivos da corporao, visa alcanar os melhores nveis de produtividade de seus funcionrios, gerenciando as necessidades
de aprendizagem, o desenvolvimento de solues e o conhecimento na
empresa. Mas nem sempre foi assim. Mattos apud Rodrigues (2011) afirma que a rea de T&D passou por 3 estgios evolutivos.
1. O empregado era visto como uma ferramenta industrial, no
sendo uma prioridade e no estando no planejamento da empresa quanto a treinamento e desenvolvimento.
2. A capacitao do funcionrio tinha como foco melhorar suas
competncias e habilidades, apesar de ainda ser visto somente
como um recurso produtivo. Havia maior envolvimento e integrao por parte dele organizao do que na primeira fase.
3. A compreenso do ser humano como racional e emotivo vem
nessa terceira fase, onde os treinamentos passam a incrementar
as estratgias na preocupao com o indivduo.
Os estgios descritos representam a evoluo do processo de T&D
na rea de Recursos Humanos desde o incio do sculo XX, com a escola
de Administrao Cientfica (era da industrializao clssica), passando
pela escola das Relaes Humanas (era da industrializao neoclssica),
at os dias atuais com o foco na gesto estratgica de pessoas (era da informao).
O mundo passou a conhecer a rea de T&D somente aps a Revoluo Industrial. Os programas de treinamento comearam a surgir nos
primrdios do sculo XX, com a Escola Clssica de Administrao, cujo
foco era estritamente no processo produtivo, em aspectos mecnicos do
trabalho e com a alta produtividade das pessoas. Nesse perodo, a partir

das teorias administrativas de Taylor, Fayol e Ford acreditava-se que o

homem trabalha apenas pelo dinheiro.
As mudanas continuam ocorrendo com grande intensidade na rea
de Treinamento & Desenvolvimento (T&D), de forma que a rea de T&D
passa atuar mais como staff (apoio) ao gerente, que passa a incorporar a
funo de educador.
Atualmente com a Gesto Estratgica de Pessoas, a preocupao
das organizaes tem sido direcionada para o desenvolvimento das competncias das pessoas alinhadas s suas estratgias de negcios. Portanto,
as atividades de treinamento e desenvolvimento tem buscado uma aproximao com o processo educativo e as parcerias com instituies de ensino
tem se tornado frequente no ambiente organizacional. As empresas precisam de pessoas com rpida capacidade de resolver problemas, empreendedoras, tomarem decises, ou seja, assumir riscos. Essas caractersticas
esto mais presentes nas geraes Y, do que na X e nos Baby-Boomers.
Proibida a reproduo UniSEB
Vocs j devem ter ouvido falar das diferentes geraes: Baby Boomers,
X e Y. As trs apresentam divergncias em seus valores e vises, e provocaram
novas reflexes acerca do mundo dos negcios e em como lidar com as pessoas. Se para
a empresa sua maior fora so das pessoas que a integram, e os conhecimentos que elas
detm investir na rea de T&D, ajudando os seus colaboradores a desenvolver diferentes
formas de pensar e de agir, esto entre os fatores mais recorrentes de reteno de talentos
(BOOG e BOOG, 2006a). Antigamente as empresas contavam com seus profissionais por
longos anos, pois as geraes anteriores valorizavam a permanncia continuada em apenas
uma empresa. Estes consideravam o trabalho, poder e poucos registros na Carteira de
Trabalho. Tudo mudou com a chegada da gerao Y esses jovens no gostam de atividades rotineiras, so impulsivos, multitarefas e imediatistas, eles no hesitam em trocar de
emprego. O comum dessa gerao possuir diversos registros na Carteira de Trabalho.
Para essa gerao o importante sentir que a empresa est preocupada com sua carreira,
sendo o mais claro e transparente possvel, dando espao a sua participao. As ferramentas do T&D podem possibilitar algumas solues para os gestores conseguirem atrair, reter
e engajar talentos.
10
As novas perspectivas quanto ao T&D so expressas por Boog e

Boog (2006b) em dez itens, que sero discorridos a seguir:
1. Do interno para o externo: as atividades que no esto relacionados ao core business da empresa passam a ser terceirizados;
2. Da segmentao para o mercado nico: as instituies de ensino superior adotam o ensino de resultados, passando a aten-

der a empresa, por ser mais rentvel servi-la, no atendendo a

alunos individuais;
3. Do presencial para o virtual: para reduzir tempo e custo, o elearning passa a ser visto como alternativa aos treinamentos
presenciais;
4. Do texto para a imagem: o cdigo escrito d lugar s modalidades miditicas (cinema, televiso, internet, telefone celular);
5. Do avulso e manual para a parafernlia integrada: os processos
de ensino e aprendizagem passam a contar com Datashow, os
arquivos em formatos pdf, ao Google, entre outros;
6. Do cognitivo para o afetivo: os conhecimentos tcnicos do
espao aos traos de personalidade ou atitudes como critrios
para avaliar desempenho, e selecionar talentos;
7. Da aula para o show: a aula e o mestre caducaram, dando espao ao entertainer, um novo instrutor ou professor capaz de utilizar piadas, pirotecnias e jogos de cena para manter a ateno
dos alunos acesa, como se fosse um stand-up comediante que
agora diverte tanto quanto ensina.
8. Do ensino para a mediao: o professor no mais a nica
fonte de informao, j que ela est abundante, dispersa e voltil, advinda de inmeras fontes, logo o professor deve organizar e esclarecer, comparar o conhecimento com seus alunos,
passando de doador para mediador;
9. Do monoltico para granular: os eventos de aprendizagem so
encurtados de semanas para dias, de dias para horas, e com o
mobile learning passa a ser de horas
para minutos;
Conexo:
10. Da aprendizagem indiCore business: para
vidual para a coletiva: com
saber mais acesse o site
o learning organization,
<http://www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/corecore-competencies, univerbusiness/52540/.>
sidades corporativas, entre
outros, no apenas os indivduos isolados aprendem e se
adaptam ao contexto que operam,
mas tambm as organizaes (BOOG e
BOOG, p. 40-42, 2006b).
11

Todas estas mudanas foram possveis, primeiro pelo surgimento

da tecnologia e com ela a internet. As empresas tm usado as intranets,
videoconferncias para promover a educao distncia dos seus colaboradores e os extranets para educar toda a cadeia de valor. As empresas e
as universidades esto intensificando o ensino a distncia em detrimento
de aulas presenciais, porque esta ferramenta possibilita que uma pessoa
de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da
empresa e tudo isso a custos baixssimos.
Com essa nova modalidade em ascenso a rea de T&D passa a
assumir lugar de destaque sobre os demais subsistemas de gesto estratgica de pessoas, uma vez que o foco recai sobre a educao alinhada ao
core business.
1.1.1 Educao aDistncia e Universidade

Corporativa
12
J houve uma poca, antes da tecnologia, em que o treinamento a distncia acontecia por correspondncia, via correio. Hoje por meio do computador o
treinamento a distncia tem se tornado corriqueiro e vantajoso, pois so interativos e instantneos, a custos baixos e altamente eficientes.
Para Gil (2001), as constantes mudanas de ambiente exigem a capacitao permantente dos colaboradores, de forma rpida e capaz de tornlos eficazes no que fazem. As empresas vem gradativamente implantando
programas de treinamento com maior intensidade, a ponto de instalarem
centros de treinamento, como as universidades corporativas (UC).
Com foco no futuro, se tem observado na rea de T&D caractersticas
estruturais mais enxutas, com a presena mais constante no dia a dia das pessoas, pois no cabe mais apenas treinar para a funo, mas possibilitar um
aprendizado constante da cadeia produtiva no entorno da empresa. E nessa
nova fase, no final do sculo XX que surgem as Universidades Corporativas.
Esta nova modalidade surge com o objetivo que atender um pblico
diversificado que interage com as organizaes, e busca trabalhar aspectos tericos, portanto na dimenso do ser e pensar; e aspectos tcnicos e
de operacionalizao, no mbito do fazer. Portanto podemos dizer que
o aparecimento desta modalidade de educao dentro das organizaes
delineou uma mudana deixando para trs um modelo tradicional (local,
tpico, just in time, reativo, micro orientado, agregador), para o foco em
um modelo mais orgnico, portanto mais flexvel, holstica, sistmica,
proativa e sinrgica.

Assim, a presena de organizaes flexveis (mais achatadas, menos

hierarquias, capacidade de responder rapidamente s mudanas ambientais); da era do conhecimento: conhecimento como gerador de riquezas
individuais, empresariais e organizacionais; da rpida obsolescncia do
conhecimento: conhecimento com prazo de validade associado ao sentido
de urgncias; da empregabilidade: capacidade de ocupao para a vida
toda, em vez de emprego; da educao para estratgia global: formar pessoas com viso global (negcios internacionais) contribuiu sobremaneira
para criar um cenrio propicio para o aparecimento das Universidades
corporativas (BOOG & BOOG, 2007).
Apesar do conceito de Universidade Corporativa (UC) ganhar formado
nos Estados Unidos, na dcada de 50, essa importante aliada empresarial conquistou
fora e passou a se solidificar nas empresas a partir dos anos 80. No Brasil, por exemplo,
as primeiras UCs surgiram na dcada de 90, ou seja, cerca de 10 anos aps os norte-americanos sinalizarem a relevncia desse recurso institucional para o desenvolvimento do capital
intelectual. Para saber mais acesse o site: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/
Materia/7468/a-aprendizagem-que-pode-ser-trilha da-por-todos.html
Assim, podemos definir a Educao Corporativa, como:
Um sistema de formao de pessoas pautado por uma gesto de

pessoas com base em competncias, devendo, portanto, instalar
e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competncias consideradas crticas para a viabilizao das estratgias de
negcio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propsitos, valores, objetivos e metas empresariais (BOOG & BOOG, 2006, p. 59).
De acordo com Meister (1999 apud BOOG e BOOG 2006, p. 59) a

Universidade Corporativa se pauta na gesto por competncias uma vez
que pressupes a aprendizagem de competncias estratgicas vinculadas
aos objetivos empresariais de uma determinada organizao que garanta a
sua sobrevivncia. Ainda este autor apresenta princpios que devem estar
presentes no momento de implantao das UC que so:
Criar situaes de aprendizagem que desenvolva o capital
intelectual para que contribuam de forma efetiva para o alcance de objetivos crticos;
Atentar para a UC como um processo, cujo diagrama se
pauta na cidadania, contexto e competncias. Para que possa
desenvolver a cidadania individual e corporativa. De forma
13

que seja capaz de transmitir a vrias geraes a essncia da

cultura organizacional que se deseja manter;
Envolver os lderes no processo, para que criem conectividade tanto com o pblico interno quanto com o externo, e que
estes promovam parcerias duradouras;
Pensar a UC como um modelo autossustentvel, que seja capaz
de se avaliar investimentos e resultados, gerando valores financeiros que garantam a sua existncia tambm em novos mercados;
Trazer o modelo para uma realidade virtual, que possibilite
capacitar as pessoas de diferentes locais e horrios.
Assim, podemos concluir que a UC veio para ficar e se consolidar
como uma modalidade que possibilita uma aprendizagem coletiva, que
vai alm da individual, portanto contribui diretamente para a gesto do
conhecimento da organizao de uma forma global. Contudo dentro desta
perspectiva os desafios so muitos para os profissionais, empresrios, governo e sindicatos envolvidos no processo.
No prximo item trataremos a respeito da Carreira em T&D frente s
mudanas ocorridas no setor devido s exigncias dos novos perfis dos profissionais, trazendo um pouco mais desse subsistema frente estrutura do setor.
1.1.2 Treinamento e Desenvolvimento no Contexto da

Estrutura do Setor de Recursos Humanos
14
Dentro da Gesto de Pessoas, os principais processos envolvem: Agregar (so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. So
as funes de recrutamento e seleo de pessoas); Aplicar (so os processos
utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa. So as funes de descrio e anlise de cargos); Recompensar (so os
processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. So as funes responsveis pelas recompensas e
remunerao de funcionrios); Desenvolver (so os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. So as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas); Manter
(so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho,
clima e cultura organizacionais)) e Monitorar (so os processos utilizados
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
So os processos de avaliao de desenvolvimento e de comunicao entre a
empresa e funcionrio). Todos eles esto interligados.

O T&D est comumente ligado s funes que o departamento de Recursos Humanos executa. Grandes corporaes possuem um departamento
dedicado apenas essa rea. Empresas menores contam com analistas de
Recursos Humanos para cuidarem de T&D. Alm disso, muitos fatores esto envolvidos ao se criar uma estrutura de T&D, como o negcio em que
a empresa atua e quais os objetivos do treinamento, a estrutura tecnolgica
da empresa e as competncias dos funcionrios de RH (MAYHEW, 2014).
Quando h um processo de recrutamento e seleo, e os candidatos
apesar de competentes no atingem tudo que esperado pelos gestores ou
mesmo no tem todas as competncias requeridas, uma ao integrada ao
T&D ser capaz de gerar a oportunidade de desenvolv-los, contribuindo
mais efetivamente para a execuo dos objetivos empresariais (BOOG e
BOOG, 2006b).
Bohlander et al. (2005) apresenta uma figura destacando o papel do
RH no Desenvolvimento de Carreira, adaptada a seguir:
1. A meta:
Associar
Necessidades
Individuais e da
Empresa
2. Identificar as
Oportunidades e
os Requisitos de
Carreira
3. Medir o
Potencial do
Funcionrio
4. Instituir
Iniciativas de
Desenvolvimento
de Carreira
Incentivar a responsabilidade do funcionrio pela sua carreira

Criar um contexto de suporte
Comunicar a direo da empresa
Estabelecer a definio e o planejamento de metas mtuas
Identificar as futuras competncias necessrias

Estabelecer progressos de cargo/trajetrias de carreira
Equilibrar promoes, transferncias, sadas, etc.
Estabelecer trajetrias de carreira em Y.
Medir competncias (avaliaes)

Estabelecer inventrios de talentos
Estabelecer planos de sucesso
Usar centros de avaliao
Fornecer livros de exerccios e workshops

Fornecer aconselhamento de carreira
Fornecer treinamento de carreira autogerenciado
Dar feedback de desenvolvimento
Fornecer orientao
Figura 1 Papel do RH no Desenvolvimento de Carreira.

Fonte: Bohlander et al., 2005, p. 179.
15
16

A gesto de carreira se torna uma via de mo dupla, aperfeioando a

qualidade dos funcionrios e da empresa ao mesmo tempo. As atividades
do T&D se tornam muito valiosas para a organizao, como ser visto a
seguir.
Bohlander et al. (2005) trazem algumas iniciativas de Desenvolvimento de Carreira, a fim de ajudar os funcionrios a medirem seus potenciais para o sucesso na empresa, atravs de tcnicas especficas - tcnicas
estas que devem ser conhecidas pelos instrutores. A seguir falaremos mais
a respeito de cada iniciativa.
Manuais Prticos de Planejamento de Carreira: Por meio da
auto avaliao sistemtica de valores, interesses, capacidades,
metas e planos de desenvolvimento pessoal as empresas visam
orientar individualmente seus funcionrios. Alguns exemplos:
a General Motors possui o uma seo no seu guia de desenvolvimento de carreira, denominado O que voc quer que seu
futuro seja?, onde o funcionrio realiza uma avaliao pessoal; a General Electric desenvolveu tambm um conjunto de
manuais, a fim de explorar as questes de vida que afetam as
decises de carreira.
Workshops de Planejamento de Carreira: Esse tipo de iniciativa tem como vantagem a abertura para comparaes, discusses de atitudes, preocupaes, com pessoas que esto na
mesma situao. Para estimular os funcionrios a assumirem a
responsabilidade por suas prprias carreiras, uma alternativa
interessante, pois os ajudam a tomar decises, estabelecer metas, criar opes, se planejarem, entre outros benefcios.
Aconselhamento de Carreira: Esse mtodo implica em conversar com os funcionrios sobre suas atividades e desempenho
atuais, seus interesses e metas de carreira individuais, suas habilidades pessoais e objetivas do desenvolvimento da carreira.
Apesar de algumas empresas utilizarem essa ferramenta dentro
da Avaliao de Desempenho, ele normalmente voluntrio,
sendo realizado pela equipe de RH, conselheiros especializados ou consultores externos. Esse tipo de iniciativa utilizado
tambm medida que os funcionrios se aproximam da aposentadoria.
Levantamento das Necessidades Individuais de Desenvolvimento: As empresas, novamente, precisam reconhecer os fun-

cionrios mais jovens (Gerao Y), e buscarem treinamentos

significativos para eles, envolvendo desafios, responsabilidades, que sejam interessantes e que ofeream uma noo de
delegao de poder. Outro aspecto a preocupao que eles
tm frente a sua contribuio no trabalho e o que ele oferecer
sociedade. Uma alternativa utilizada para reter jovens gerentes o programa de trajetria rpida, onde h um progresso
relativamente veloz, atravs de transferncias ou promoes
laterais, que permitem a exposio deles diferentes funes
organizacionais.
Treinamento para o Autogerenciamento de Carreira: O foco
desse treinamento est em dois objetivos: (1) ensinar os funcionrios a buscar continuadamente feedback e informaes
sobre suas carreiras; (2) incentiv-los a se prepararem para
maiores responsabilidades. Os funcionrios fazem auto avaliaes para aumentar a conscincia das prprias atitudes e valores de carreira, no focando nas habilidades e comportamentos
associados apenas a um cargo especfico. So incentivados
tambm a estender seus pontos de vista, de modo a ampliar as
oportunidades no mercado.
Mentoremento ou Mentoring: Os executivos e gerentes que
treinam, aconselham e incentivam funcionrios de escalo inferior, so conhecidos como mentores. Normalmente a relao
acontece de maneira informal, mas algumas empresas mais
proativas realizam planos de orientao formais, onde deve
haver a designao de um mentor para aqueles funcionrios
que apresentam caractersticas potenciais de ascender na empresa (BOHLANDER et al., 2005, p. 189-193). Voc sabe a
diferena de Coaching e Mentoring? Essas tcnicas de auxlio
aos profissionais para atingirem suas metas e melhorarem suas
performances possuem distintas definies. O Coaching visa o
desenvolvimento da capacidade de cada indivduo e despertar
o potencial que existe nele. J o Mentoring uma orientao
de um profissional mais experiente, que fornecer instrues,
dentro da sua experincia, aos mais jovens. Os dois visam o
aperfeioamento, mas o Mentoring mais voltado ao mbito
profissional, e o Coaching em alinhar a vida pessoal a profissional (ADMINISTRADORES, 2012).
17

A busca pelo coaching deve se dar quando os colaboradores no so

to produtivos quanto deveriam, e isso pode estar relacionado : falta de
projeto profissional, quando h falta de interesse pelo gestor, o network
limitado e restrito, ou quando a carreira gerenciada apenas pela empresa. A utilizao do coaching poder ser eficaz no esclarecimento sobre
a carreira, propondo que sua participao em equipes de trabalho poder
demonstrar todo seu potencial e ter seu reconhecimento por isso, e, alm
disso, haver a contribuio para todos os envolvidos da equipe, no sendo um ganho particular (BOOG e BOOG, 2006b).
O Treinamento e o Desenvolvimento tm o poder de fomentar o
crescimento das Organizaes, atravs do crescimento das pessoas que a
integram. E, ao lado dos demais subsistemas componentes da estrutura da
rea de Recursos Humanos, Treinamento e Desenvolvimento garantem
equipes capazes, possibilitando um crescimento ordenado e sistematizado
das Organizaes. Portanto, a partir do momento que os lderes passam a
acreditar que o treinamento trar resultados na perpetuidade e lucratividade da empresa, a hora de estruturar um plano para alcanar as metas
traadas.
O plano comea a partir de fundamentos bsicos: primeiro o treinamento deve tornar a pessoa competente, e em segundo competncia a
soma dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), que a prxima
figura ilustra trs aspectos que se complementam para julgar o colaborador.
Competncia
18
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Saber
Saber
Fazer
Querer
Fazer
Treinamento
Terico
Treinamento
Prtico
Depende do
Profissional
Figura 2 Diferenas dos CHAs I05

Fonte: REDIS, 2010.

Os principais objetivos do T&D so trazidos pelo RH Portal (2013):

Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua
organizao;
Mudar as atitudes das pessoas: desenvolver / modificar comportamentos (mudana de atitudes negativas para positivas, de
conscientizao e sensibilizao para com as pessoas);
Desenvolver novas habilidades, conceitos: Melhorar habilidades e destrezas (habilitar para a execuo e operao de tarefas,
manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas, etc.);
Transmisso de informaes: aumentar o conhecimento das
pessoas (sobre a organizao, polticas, diretrizes, regras, regulamentos, clientes, produtos/servios);
Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstrao (desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em
termos sistmicos);
Aumento da produtividade;
Melhorar a comunicao;
Diminuir o retrabalho;
Melhorar o relacionamento interpessoal;
Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio e a movimentao de pessoas; dentre outros.
Logo, cada vez mais o T&D se faz presente no dia a dia das pessoas,
j que o objetivo um aprendizado constante da cadeia produtiva ao redor
das empresas. As mudanas so intensas e frequentes.
A rea considerada um dos pilares da gesto de pessoas, pois
um treinamento bem aplicado proporciona autoestima elevada, aumenta
a crena em investimentos e de que a empresa vai prosperar. Assim, o
funcionrio aplica o aprendizado no s no trabalho, mas tambm sua
vida, se tornando uma pessoa motivada e gerando resultados positivos
(RODRIGUES, 2011).
1.2 As Atividades Desempenhadas em uma

Unidade de T&D
A atividade desempenhada por profissionais atuantes em uma unidade de T&D mudou muito ao longo dos tempos, principalmente entre a
primeira metade do sculo XX e aps a dcada de 80, onde os colaboradores passam de uma categoria de subalternos, algo mais rgido, para uma
19

onde h mais flexibilidade. O quadro a seguir retrata algumas diferenas

da era ttica para a era estratgica.
Quadro 1.1. Era ttica versus era estratgica
Aes da era ttica
Aes da era estratgica
Determinam o que fazer
Envolvimento com as atividades
As pessoas no esto convencidas sobre

a importncia de suas aes
As pessoas apresentam um alinhamento

entre o que querem e o que fazem
Descrio formal de cargos
Os objetivos dos cargos visam obteno de resultados macro
Cenoura e Chicote
Empatia, respeito e resultados
Ordem
Cooperao e colaborao
Avaliao de desempenho
Gerenciamento de desempenho
Fonte: Boog e Boog, (2006b, p. 222).
At a dcada de 80 as atividades desenvolvidas eram voltadas para

aumentar a produtividade, ento os profissionais envolvidos focavam nos
estudos dos tempos e movimentos com foco mais no cargo, portanto operacional.
Para cumprir as atividades de T&D, as empresas desenvolveram um
conceito-padro, cuja estrutura organizacional inclua (BOOG e BOOG,
2006b):
20
[...] dois encarregados de treinamento (tcnico e administrativo),

um tcnico em recursos audiovisuais, uma secretria e talvez uma
datilgrafa. Todos respondiam ao chefe ou ao supervisor de T&D,
que estava subordinado, por sua vez, ao gerente de relaes industriais. Nas empresas de porte maior, esse desenho organizacional
podia ser reproduzido em cada unidade geograficamente descentralizada. O modelo podia, alm disso, incluir instrutores internos,
principalmente para os cursos tcnicos.
O encarregado de treinamento tcnico geralmente coordenava
tambm os estagirios de engenharia e os menores-aprendizes do
Senai; o encarregado de treinamento administrativo cuidava dos
cursos para supervisores e empregados de escritrio, da participao de funcionrios em cursos externos e da orientao de novos
funcionrios.

Como regra geral, os treinamentos para as reas de vendas e de
segurana do trabalho no pertenciam rea de T&D, e os treinamentos prticos de operrios nas reas de produo aconteciam
geralmente on-the-job, aps cursos sobre teoria em sala, dados por
professores do Senai. Raramente contratavam-se consultores; era
mais comum encaminhar os funcionrios para cursos rpidos em
agncias externas (BOOG e BOOG, 2006b, p. 34).
Nos anos 90 foi o papel do profissional de RH passou a ter um enfoque mais estratgico, devido a alguns fatores como (BOOG E BOOG,
2006b):
Um cenrio que se delineava baseado no desequilbrio da oferta e demanda de mo-de-obra;
Exigncia de mais qualidade no desempenho; mais criatividade
para enfrentar os desafios;
Flexibilidade para se adaptar a diferentes ambientes;
Alterao nos valores, expectativas e objetivos dos profissionais
A atuao do profissional em T&D envolve toda pessoa que dirige
outros indivduos de maneira direta ou indireta, com objetivo de treinar,
orientar, motivar, sendo as possibilidades de responsabilidade por essas
funes: a rea de RH, agentes externos, como os lderes ou a prpria rea
de T&D. Em qualquer uma tem de haver a identificao e satisfao das
demandas, continuidade e controle das aes realizadas e a avaliao dos
resultados (ADMINISTRADORES, 2010).
Boog e Boog (2006b) ampliam o estudo e citam ainda o papel da
liderana, uma vez que eles funcionam como gestores de linha e a rea de
T&D como staff, que tambm deve permear o desenvolvimento sobre trs
aspectos questionadores a fim de atingirem a eficcia:
1. Tarefa: qual o desafio especfico imposto pela atividade em si
e quais so os fatores associados;
2. Indivduo: quais so as caractersticas dos indivduos que podem contribuir ou dificultar a consecuo dos objetivos;
3. Equipe: qual o grau de comprometimento em relao s metas estabelecidas, bem como o grau de confiabilidade entre os
pares (BOOG e BOOG, 2006, p. 227).
21

A Infojobs (2014) explana que est sob responsabilidade do Analista de Treinamento executar:
[...] atividades de treinamento de pessoal, desenvolver e implementar programas de treinamento, educao e desenvolvimento
profissional dos funcionrios, acompanhar e avaliar o resultado dos
programas de treinamento atravs de indicadores, conduzir programas de treinamento e integrao de novos funcionrios, ministrar
treinamentos e palestras, coordenar e desenvolver solues de treinamento alinhadas com as metas da empresa, organizar os recursos
instrucionais para os eventos de treinamento, realizar o levantamento das necessidades da empresa, aplicar a logstica de treinamento,
avaliao de eficcia, pesquisa de clima, capacitao e avaliao
dos multiplicadores, desenvolver mdulos de treinamentos tcnicos
e comportamentais, ministrar e negociar a validao de custos com
fornecedores, recrutamento, seleo e programas de responsabilidade social, preparar relatrios gerenciais de treinamentos, desenvolver treinamentos internos da empresa, visando a motivao dos
colaboradores. Para que o profissional tenha um bom desempenho
como Analista de Treinamento alm da graduao necessrio ter
experincia na realizao de treinamentos e programas de integrao, boa didtica e metodologia de treinamentos, bom relacionamento interpessoal, capacidade de liderana, flexibilidade, comunicao, capacidade analtica, foco em resultados e viso sistmica
(INFOJOBS, 2014).
22
As aes devem estar vinculadas estratgia organizacional e aos

objetivos esperados pela empresa. A promoo de eventos que estimulem
o senso de equipe, o compartilhamento e a interao entre os setores e as
pessoas, tambm fazem parte do incentivo que o T&D deve fornecer ao
quadro funcional para agirem dentro de um senso comum.
Algumas outras atividades, que so consideradas como de T&D so:
Gerar maneiras de estabelecer habilidades durveis, promovendo o autodesenvolvimento, a autoestima e a qualidade de vida
dos treinados.
Elaborar os oramentos envolvidos nos treinamentos e desenvolvimento.
Acompanhar ou ministrar cursos de treinamento.
Realizar avaliao dos treinados e do treinamento.
Elaborar plano de desenvolvimento para trainees e estagirios.

Promover a integrao de novos funcionrios na empresa.

Adequar as pessoas cultura organizacional.
Preparar pessoas para remanejamentos.
Os profissionais que atuam ou desejam atuar na rea de T&D, devem considerar que apesar do nmero elevado de vertentes, no h uma
receita ideal que defina o que certo ou errado fazer, assim como em outras reas da Administrao. Mas existem tendncias e caminhos comuns
que hoje podem ser teis aos profissionais dessa rea, que se ponderadas
e aplicadas adequadamente, serviro de orientao para a tomada de deciso (BOOG e BOOG, 2006a, p. 413).
Pela natureza da atividade, o T&D requer algumas caractersticas
especficas tcnicas e/ou comportamentais dos profissionais que atuam
nesta rea, e estes sero descritos no prximo tpico.
1.2.1 Carreira e Profissionais em Treinamento e

Desenvolvimento
Com a necessidade crescente de treinar pessoas nas organizaes,

tem sido aberto um espao valioso para profissionais que desejam atuar
como educadores corporativos, instrutores de treinamento, analistas e
gestores de T&D. Contudo o que se configura como oportunidade traz
consigo uma elevao nos requisitos exigidos pelas empresas para os profissionais atuar nesta rea.
Para atuar em T&D os profissionais hoje precisam apresentar conhecimentos generalizados sobre todos os subsistemas de RH, bem como
um excelente currculo acadmico, ou seja, uma experincia e vivncia na
graduao impecvel. O mais importante a ser destacado aqui so as relaes interpessoais que esses profissionais devem apresentar, pois estaro
lidando com pessoas a todo o momento. Mais do que qualquer formao
ou diploma, eles devem se preocupar em como seu conhecimento poder
contribuir para o aprimoramento e aperfeioamento das pessoas.
A partir de pesquisas em anncios de emprego para a rea foi observado que o interesse e busca por estes profissionais tm aumentado e
que a experincia tem sido um pr-requisito at mais importante do que
a formao acadmica, o que se justifica uma vez que a carreira na rea
de T&D s se consolidou nas ltimas duas dcadas. O que acarretou em
salrios mais atrativos desde os analistas (em torno de R$ 2.000,00) gestores (R$ 4.000,00 mensais) e diretores e superintendentes (por volta de R$
15.000,00).
23

Em geral as empresas diante deste cenrio tm buscado ajuda de

consultorias especializadas para recrutar e selecionar estes profissionais.
Boog e Boog (2006a) destacam que o conhecimento primordial,
sendo a base para o sucesso em diversas situaes cotidianas. Os autores
afirmam tambm que comum:
[...]encontrarmos nessa atividade um grande mix de currculos acadmicos; em vrias indstrias, por exemplo, frequente a presena
de profissionais com formao em exatas (engenheiros, qumicos
etc.) ocupando posies em T&D. Encontramos tambm muitos
profissionais com formao em humanas (psiclogos, pedagogos,
socilogos etc.), assim como aqueles com formao em gesto empresarial (BOOG e BOOG, 2006a, p. 416).
comum encontrar atuando nesta rea profissionais com as seguintes formaes, possuindo ou no especializao acadmica em T&D e
cursos de formao de treinadores: administrao de empresas; psicologia; economia; direito.
O mercado tambm tem se movimentado uma vez que este profissional est em ascenso. Sendo assim esto surgindo cursos de especializao, ps-graduao, MBA, bem como cursos especficos para a rea de
RH. O futuro promissor para quem deseja atuar nesta rea.
1.2.2 O Papel e as Competncias do Analista de

T&D
24
O papel esperado desses profissionais a sua contribuio categrica para a eficcia e eficincia do processo de treinamento e desenvolvimento, aplicando as competncias comportamentais fundamentais para o
desenvolvimento de uma atividade.
A organizao, o planejamento bem elaborado, a observao nos
detalhes, as relaes interpessoais, uma comunicao que reflita uma expressividade plena e fluda, alm da viso sistmica e estratgica que possibilita a adaptao a diversos contextos organizacionais, compreendem
algumas das competncias necessrias para a execuo desse papel.
Essa breve lista j nos d uma ideia do que buscado nos profissionais de T&D quando os processos de recrutamento e seleo so realizados para encontr-los.
Diante do grande desafio que formar colaboradores, e visando o
melhor posicionamento dos profissionais de Treinamento de Pessoal, a

Internativa (2006) apresentou um conjunto de consideraes necessrias

que esse profissional deve ter, descritos em 4 etapas a seguir.
Etapa 1: Aspectos Sistmicos e Gerais. Conhecer a empresa:
misso, viso, valores, cultura, rea; Conhecer o mercado que opera e o
mercado em geral: entender onde a empresa est inserida e quem so os
concorrentes, sabendo quais so os produtos substitutos, inovao tecnolgica, e tudo o mais que envolve essa empresa; Conhecer de treinamento:
o que , sua importncia, as diferenas entre treinamento e desenvolvimento, o que significa educao, aprendizagem versus ensino, entre outros.
Etapa 2: Como estruturar com eficcia o programa de formao
profissional de sua empresa. A organizao deve disponibilizar para a
rea de treinamento pessoal informaes suficientes para que eles possam
fazer a correta leitura dos sinais: Sinais formais: levantamento das necessidades de treinamento; pesquisa de clima organizacional; avaliao
de desempenho; sistemas de avaliao de reao, aprendizagem; canais
formais de feedbacks ao RH sobre as aes de treinamento; Sinais informais: mudanas nos processos internos da organizao, bem como das
tecnologias; mudanas na legislao; lanamentos de novos produtos;
processos de enxugamento de pessoas; fuso e aquisio; entre outros.
Etapa 3: Perfil de competncias exigidas pela organizao aos
profissionais da rea de Treinamento de Pessoal. As competncias ou
expertise exigidas desse profissional so: competncia tcnica; dominar/
conhecer as novas tecnologias disponveis no mercado de T&D; dominar/
conhecer conceitos fundamentais da rea; ser persistente e paciente; ter
viso crtica e analtica; ser um negociador hbil; viso sistmica; saber
administrar conflitos; ser tico; possuir empatia.
Etapa 4: O que as empresas esperam delas mesmas e dos seus RHs
e, no limite, esperam que a rea de treinamento de pessoal possa ajudar/
prosperar?
Para que a organizao se mantenha no mercado o investimento em
inovao, qualidade, novos processos, estratgias de marketing, recursos
humanos, entre outras se faz necessrio. Alm disso, outros fatores fazem
as empresas ficarem mais atentas, como: atender o cliente na percepo do
prprio cliente; gerar de forma obstinada valor (econmico, social e
financeiro); atrair e reter talentos; manter a imagem da organizao acima
de qualquer dvida, queixa ou descrena; ter polticas claras, entre outros
25

1.2.3 Papel e Eficincia do Instrutor
O instrutor aquela pessoa que ficar responsvel por transmitir os

contedos tericos e prticos durante o treinamento (RH PORTAL, 2013).
O sucesso desse profissional ter como base um bom preparo instrucional
e pelas suas caractersticas pessoais, afinal, ele funciona como elemento
de ligao entre as ideias da Alta Cpula e a Operao.
papel do instrutor facilitar o processo de absoro das informaes, e qualificar os treinados para exercer a funo adequadamente.
Bohlander et al. (2005, p. 145) apresenta uma lista de traos desejveis nos instrutores:
Conhecimento do assunto; Adaptabilidade; Sinceridade; Senso de
humor; Interesse; Instrues claras; Assistncia individual e Entusiasmo.
Ademais, a clareza e a objetividade devem ser estabelecidas pelo
instrutor durante sua apresentao, ilustrando no momento certo a linguagem verbal, conhecendo seus alunos e as suas necessidades, adequando a
exposio ao ritmo dos alunos, deixando o treinamento de maneira mais
dinmica (RH PORTAL, 2013).
O instrutor deve apresentar algumas caractersticas ou qualidades
pessoais para alcanar sua eficincia. Suas aptides, valores e atitudes determinaro seu estilo de ensino.
Aps analisar as pessoas, as tarefas e a empresa, o quadro das necessidades de treinamento fica mais completo. Assim, podem-se elencar
os resultados desejados, atravs dos objetivos instrucionais. Estes descrevem as habilidades ou conhecimentos a serem adquiridos e/ou as atitudes
que devem ser modificadas. Uma formulao com clareza ser capaz de
fornecer uma base segura para decidir quais materiais e mtodos sero
utilizados, e como o treinamento ser avaliado quanto a sua eficincia ou
no (BOHLANDER et al., 2005).
Benefcios como menor rotatividade, aumento da produtividade,
diminuio dos custos de recrutamento e treinamento, so alguns dos
acrscimos s empresas que os instrutores so capazes de atingir se forem
eficientes.
26
Atividade

01. Com relao aos conceitos de treinamento, desenvolvimento e educao considerem as afirmativas abaixo.
I. O treinamento envolve o processo de ensino-aprendizagem que conduz aquisio de habilidades e competncias relacionadas ao cargo, com
propsito especfico de curto prazo.
II. Desenvolvimento uma noo abrangente, significando o conjunto
de oportunidades fornecidas pela organizao para que o indivduo desenvolva seu potencial como pessoa e como profissional, tendo propsitos
genricos de longo prazo.
III. . Educao um processo sistemtico, planejado e controlado, a partir
da experincia, e visa alterar conceitos, habilidades, atitudes e conhecimentos nos indivduos e grupos, bem como reforar o aspecto organizacional.
Assinale a alternativa correta:
a) I, II e III, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II, III e IV,
d) apenas. II e IV,
e) apenas. I, II, III e IV.
Reflexo
No captulo 1 apresentamos um breve histrico de evoluo da rea

de T&D, contextualizando as transformaes no ambiente corporativo,
provocadas pelas mudanas no mercado e as influncias nos processos organizacionais. Assim esperamos que o aluno possa entender a importncia
do subsistema de Treinamento e Desenvolvimento dentro da estrutura da
rea de Recursos Humanos e principalmente as possibilidades de carreira
que esto presentes neste contexto.
Alm disso, espera-se que o acadmico possa ser capaz de refletir
sobre as razes pelas quais as empresas treinam seus colaboradores, sendo
a principal, a competncia para capacitar indivduos para o exerccio de
novas habilidades ou melhorar as antigas. A empresa treina tambm com
o intuito de aumentar a produtividade.
27

Outras razes tambm podem ser descritos a seguir (LACOMBE,

2005):
ao ser admitido, o colaborador no conhece as particularidades da organizao, pois foi selecionado por suas qualificaes gerais. Contudo as empresas possuem polticas, normas,
regras, tcnicas e planos especficos que precisam ser aprendidos, portanto ensinados;
existe a necessidade de evoluo do conhecimento, pois funes podem desaparecer e novas podem surgir, exigindo das
pessoas e organizaes um disposio para um aprendizado
contnuo;
para atrair, manter e reter talentos necessrio trein-los
para a execuo de suas funes;
para se adequar ao mercado de trabalho que est em constante mudana;
para a construo de um ambiente desafiador e motivador
para as pessoas que trabalham na organizao;
reduo da rotatividade, as pessoas consideram que permanecer em uma empresa que no realiza treinamento maior
do que o risco de sair
Leitura recomendada
Treinar ou Desenvolver Pessoas?

Fonte: COSTA, V. Treinar ou Desenvolver Pessoas? Disponvel
em: <http://profvalmirh.blogspot.com.br/2011/06/treinar-ou-desenvolverpessoas.html>. Acesso: 28 Set. De 2014.
Referncias
ADMINISTRADORES. Entenda a diferena entre Coaching e

Mentoring. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/entenda-a-diferenca-entre-coaching-e-mentoring/53772/.
Acesso em: 17 de Set. 2014.>
28
ADMINISTRADORES. T&D. Disponvel em:< http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/t-d/44168/. Acesso em: 19 de Set.

2014.>

BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de

Recursos Humanos. 1 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2005. 547 p.
BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:
processos e operaes. 1. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
421 p.
gesto e estratgias. 1 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 262
p.
GIL, A. C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: tlas, 2001.
INFOJOBS. O que faz um Analista de Treinamento. Disponvel
em: < http://www. Infojobs .com.br/artigos/Analista_de_Treinamento__2792. aspx>. Acesso em: 30 de Set. 2014.
INTERNATIVA. Uma reflexo a fim de otimizar os programas de
formao profissional das organizaes. Disponvel em: <http://internativa.com.br/artigo_rh_04_06.html> . Acesso em 30 de Set. 2014.
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos: princpios e tendncias. So

Paulo: Saraiva, 2005.
MATTA, V. Como Gerenciar Conflitos de Geraes: Gerao X, Y e
Baby Boomers. Disponvel em: <http://www.sbcoaching.com.br/blog/
comportamento/infografico-conflitos-de-geracoes-no-ambiente-detrabalho/#comment-1721>. Acesso em: 17 de Set. 2014.
MAYHEW, R. Como estruturar um departamento de treinamento
e desenvolvimento. Disponvel em: < http://www.ehow.com.br/estruturar-departamento-treinamento-desenvolvimento-como_78310/>.
Acesso em 01 de Out. 2014.
29

MENDES, R. A importncia do treinamento e desenvolvimento

(T&D) nas organizaes. Disponvel em: < http://www.gestaoporcompetencias.com.br/artigo-recursos-humanos/treinamento-e-desenvolvimento-td-nas-organizacoes/>. Acesso em: 01 de Out. 2014.
MENESES, P. P. M.; ZERBINI, T. Levantamento de necessidades de
treinamento: reflexes atuais. Anlise, v. 20, n. 2, p. 50-64, 2009.
NUNES, A. Planejamento de treinamento. Disponvel em: <http://
gestaoead.blogspot.com.br/2010/10/planejamento-de-treinamento.
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SENTE, P. M. Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que
aprende. 23 Ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008.
REDIS, N. Como montar um plano de treinamento para ter lucratividade sustentvel na sua empresa. Disponvel em: < http://www.
evolucaohumana.com.br/blog/?p=269>. Acesso em: 01 de Out. 2014.
RH Portal. A rea de Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento. Disponvel em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/
rh.php?idc_cad=672q5mvgu>. Acesso em: 26 de Set. 2014.
RH Portal. Instrutor de Treinamento & Desenvolvimento. Disponvel em: < http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_
cad=woyu0vdmr>. Acesso em: 28 de Set. 2014.
RODRIGUES, T. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas aplicados Administrao. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/treinamento-e-desenvolvimento-de-pessoas-aplicados-a-administracao/52845/>. Acesso em: 26 de Set. 2014.
No prximo captulo
30
Boog e Boog (2006), afirmam que h um consenso de que as pessoas esto no mago das estratgias das empresas que querem continuar
com vantagens competitivas, frente dos concorrentes, e nesse contexto a
rea de Recursos Humanos se destaca, tendo o Treinamento e Desenvolvimento como nfase.

Gostaria de lev-los a pensar hoje acerca de quanto do que aprendemos em cursos de graduao e nos treinamentos realizados em nossas
organizaes realmente utilizamos no nosso cotidiano do trabalho. E fazer
uma rpida reflexo sobre o papel e a importncia dos instrutores de treinamento e desenvolvimento no sucesso deste processo.
Observa-se ento que diferentes tipos de treinamento e desenvolvimento podem beneficiar a empresa ao reduzir os custos de rotatividade
de funcionrios, aumentando a capacidade produtiva e a satisfao deles,
gerando um resultado positivo para a organizao.
Ao focar os funcionrios, o treinamento visa criar uma ponte com as
empresas. Um passo importante nessa transio levar em considerao
a aprendizagem. O sucesso ou o fracasso de um programa de treinamento
est comumente ligado aos princpios da aprendizagem, e quais materiais
e mtodos que foram utilizados (BOHLANDER et al., 2005).
A efetividade do aprendizado no treinamento est relacionada aos
seus princpios, assim no prximo captulo abordaremos mais sobre essa
temtica.
31

Minhas anotaes:
32

O Processo de Ensino
Aprendizagem e sua
Contribuio
Cap
t u
lo
possvel argumentar que os mestres das

oficinas de trabalho, quando transmitiam seus
segredos aos aprendizes, j praticavam T&D. E
hoje muito comum considerarmos que os bens e
servios negociados no mercado tendem a ter seu valor
determinado pela quantidade de conhecimento que neles se
expressam. Por exemplo, o Iphone quando lanado possua
um conhecimento inovador no seu sistema operacional, design,
o que fez com que seu valor se elevasse.
Os investimentos em T&D crescem de maneira exponencial no
mundo corporativo. O uso do conhecimento voltado s prticas dirias tem levado as organizaes a estruturarem as maneiras mais eficazes de gerenciar seus processos, tentando conciliar o conhecimento
tcito que os indivduos possuem e suas equipes, com os avanos que a
cincia e a tecnologia proporcionam (BOOG e BOOG, 2007).
Alguns questionamentos quanto validade dos investimentos em T&D
se pautam no distanciamento do que ensinado em sala de aula e na
prtica das organizaes. Muitos crticos apontam que h dificuldade por
parte dos indivduos em exercitar os conceitos, comportamentos, aprendidos no treinamento. Da surge a importncia das diferenciaes da aprendizagem, em como ela deve ser feita, que estudos podem servir de base
para que ela ocorra de maneira mais eficaz.
Morin e Aub (2009), afirmam que o ser humano inicia seu aprendizado no momento em que nasce, com a amamentao, e logo aps vem
as fases de comer, falar, andar, jogar, ou seja, a principal funo
da aprendizagem garantir a melhor adaptao da pessoa ao seu
meio, apesar de ser importante assegurar sua individualidade.
Diante dessas perspectivas, nesse captulo iremos abordar
sobre o processo de ensino-aprendizagem, as diferentes
abordagens estudadas e pesquisadas sobre aprendizagem,
identificaremos os diferentes tipos de educao, e as
divergncias entre aprendizagem mecnica e significativa. Alm disso, trataremos sobre ansiedade,
andragogia, alguns elementos que facilitam o

processo de ensino-aprendizagem e as diferenas sociais em relao

instruo.
Sejam bem-vindos! E bons estudos!
Compreender o processo de ensino-aprendizagem e da importncia

da educao nas corporaes;
Distinguir os tipos de aprendizagem e de educao;
Diferencia a aprendizagem mecnica da significativa;
Entender o que andragogia;
Assimilar os elementos que facilitam o processo de ensinoaprendizagem e como a ansiedade pode influenciar no aprendizado;
Diferenciar a instruo com base nas oportunidades que cada
indivduo consegue possuir..
Voc se lembra?
importante diferenciar educao como um produto e processo.

Sendo considerada como produto a partir das instrues que recebemos
e produto o ato ou efeito de nos educarmos ou educar algum. Na maior
parte do tempo, os comportamentos das pessoas so o resultado de hbitos, de rotinas e pensamentos prontos que elas adotam. Com os resultados
obtidos as pessoas passam a conservar esses hbitos, mas s vezes eles se
revelam insuficientes. Logo, as pessoas passam a tomar conscincia das
dificuldades que esto enfrentando e buscam solues mais adequadas das
que elas j possuem, ou seja, enfrentam uma situao de aprendizagem.
Assim, adicionalmente, devem-se perceber as aes de treinamento
como tambm voltadas para a valorizao das pessoas, que so os principais agentes da transformao organizacional em busca da excelncia e da
satisfao dos clientes.
Vocs j pararam para pensar nesse conceito e em como ele est
presente em sua vida desde o nascimento?
Convido-os agora para uma reflexo acerca do tema! Sejam bemvindos!

O Processo de Ensino Aprendizagem e sua Contribuio Captulo 2
2.1 Processo de Ensino-Aprendizagem
O processo de ensino-aprendizagem visa modificar o comportamento das pessoas, aumentando sua efetividade, seu desenvolvimento
e aprimorando seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs), que
estudamos no captulo 1.
Uma Organizao bem-sucedida aquela que acredita e investe na
educao plena dos seres humanos componentes do seu quadro efetivo
que executa as tarefas dentro dos processos.
Ao estudar Treinamento e Desenvolvimento (T&D), observamos
que existem inmeras variveis envolvidas, j que o estudo est pautado
nas pessoas e nos seus processos de aprendizagem. Isso acaba sendo complexo e envolve fatores psicolgicos. Esse processo, como o prprio nome
diz, envolve o ensino, a aprendizagem e a avaliao.
Lopes (2013) afirma que a nova estrutura organizacional caminha para

a adoo de um modelo hbrido, onde as empresas compartilham a responsabilidade
do ensino-aprendizagem, antes exclusividade da academia. A educao contempornea
assume a convergncia entre as modalidades presencial e a distncia como mecanismo de
efetividade no suporte metodolgico ao ensino-aprendizagem. A mudana nos horizontes
espacial e temporal da educao so refletidos no compartilhamento e na disseminao do
conhecimento com outras instituies, antes exclusividade das universidades. As empresas
passam a assumir importantes papeis no desenvolvimento de pessoas, tornando as fronteiras organizacionais mais permeveis e diminuindo a distncia entre mercado e academia.
Trata-se de uma mudana de paradigma que exige das pessoas e das organizaes cada
vez mais agilidade, flexibilidade, competncia social e criatividade.
Quando todo esse processo passa a ser um hbito, ou um comportamento adquirido, significa que o sistema de ensino foi bem aplicado. A
capacitao o resultado do desenvolvimento terico e prtico de conhecimento e uma ferramenta que habilita o indivduo execuo eficaz de
atividades. Adquirido isso, diante de todos os esforos fsicos e mentais
para aprender, esse conhecimento capaz de trazer oportunidades de melhorar a qualidade de vida, surgindo a automotivao.
Um bom processo de T&D capaz de refletir em resultados, tanto
para quem realiza o treinamento, quanto para quem ministra o mesmo,
levando-os a plena satisfao dos objetivos atingidos. Alm disso, o desempenho passa a ser observado com melhorias, desde o profissional,
passando pela unidade a qual ele est inserido, chegando at a empresa.
Ou seja, investir em T&D traz muitos benefcios para toda a cadeia dos
envolvidos no processo.
35
36

Campos (2002, p. 34) trouxe que o ser humano passa por 6 processos ao longo da vida para adquirir conhecimentos, que sero descritos a
seguir.
1. Processo contnuo: a aprendizagem comea desde quando
estamos no ato da amamentao at o dia em que morremos.
2. Processo global: envolve qualquer mudana no comportamento do indivduo.
3. Processo dinmico: ocorre quando o conhecimento transmitido atravs de atividades fsicas, mentais e emocionais, como
cases que professores utilizam para debater sobre empresas em
salas de aulas, leituras de textos, etc.
4. Processo cumulativo: todo conhecimento que vai sendo
como uma bagagem pessoal, ou seja, todo aquele acumulado
adquirido.
5. Processo gradativo: o ser humano aprende aos poucos, paulatinamente, no aprendendo tudo de uma s vez. Por isso que
quando h um funcionrio novo na empresa, ele acompanhado por um perodo que pode ir de semanas meses, e no
apenas um dia.
6. Processo pessoal: cada pessoa tem seu tempo e sua maneira
de aprender, por isso que bebs possuem idades diferentes
para engatinhar ou andar, ou mesmo quando vemos pessoas
mais amadurecidas em suas emoes em diferentes idades. Ou
seja, a aprendizagem no acontece de maneira igual para todo
mundo.
A instruo deve estar voltada para a compreenso. A compreenso
das relaes entre os fatos e entre as ideias a nica forma de se garantir a
transferncia do contedo aprendido para novas situaes. Logo, a aprendizagem foi estudada dentre diferentes abordagens, que sero descritas no
prximo item.
Apropriamo-nos do termo aprender sem dificuldades, pois se passamos a fazer algo que antes no fazamos, porque aprendemos. No prximo item abordaremos mais a respeito das diversas possibilidades que a
aprendizagem pode ter em suas diferentes abordagens, a partir do mbito
da Psicologia, rea do conhecimento que procura entender o processo de
aprendizagem.

2.2 Aprendizagem e suas Abordagens
Para se estudar a aprendizagem, trs abordagens foram propostas

por Mourin e Aub (2009): behaviorista, cognitiva e experiencial.
1. Abordagem behaviorista : enfatiza os fatores externos da
aprendizagem como as recompensas verbais ou outras, bem
como as punies. Skinner foi o maior precursor dessa abordagem e dizia que no era til, nem necessrio entender as
atividades da inteligncia, memria, percepo ou motivao
para explicar ou entender o comportamento humano. Para ele,
bastava descobrir quais estmulos ou acontecimentos tem efeito positivo na probabilidade de aparecer tais comportamentos.
Ou seja, a aprendizagem consiste em uma modificao de um
comportamento em consequncia de um condicionamento.
2. Abordagem Cognitiva: essa vertente enriquece a abordagem
behaviorista acrescentando as capacidades intelectuais, disposies pessoais, estilos de aprendizagem, fatores genticos,
etc. As novas aquisies no presumem necessariamente o surgimento efetivo de novas condutas. Para eles, a potencialidade
que reside a aprendizagem, pois s quando o conhecimento
adquirido que podem ocasionar condutas potenciais. Ela se
apoia na experincia passada da pessoa, em seus diversos mecanismos de adaptao, imaginao e criatividade. Piaget foi
uma das mais importantes contribuies dentro desse tema.
Muitas pessoas j ouviram o termo cognio, mas vocs sabem o que

ele realmente significa? A cognio est relacionada com o processo de aquisio de
conhecimento. Envolve fatores diversos como o pensamento, a linguagem, a percepo,
a memria, o raciocnio etc., enfim, tudo que faz parte do desenvolvimento intelectual. um
processo atravs do qual o mundo dos significados tem origem. medida que o indivduo se
situa no mundo, estabelece relaes de significao, isto , atribui significados realidade
em que se encontra. Esses significados no so entidades estticas, mas pontos de partida
para a atribuio de outros significados. Tem origem, ento, a estrutura cognitiva (os primeiros significados), constituindo-se nos pontos bsicos de ancoragem dos quais derivam
outros significados.l
37

Nesta abordagem, Morin e Aub (2009), trazem que a aprendizagem e inteligncia esto extremamente associadas. Vamos discorrer um
pouco sobre a aprendizagem pelo equilbrio das estruturas mentais, da
reduo da dissonncia cognitiva, da aprendizagem por observao e da
compreenso sbita (insight).
Aprendizagem pelo equilbrio das estruturas mentais: dois
processos devem ser mantidos em equilbrio a assimilao e
a acomodao. A assimilao est na incorporao de elementos externos compatveis aos conhecimentos e conceitos dos
indivduos, j a acomodao est em modificar os elementos
sem perder sua unidade nem seus poderes antes da assimilao.
Piaget acredita que o equilbrio uma estrutura mental nunca
permanente, pois uma cognio pode ser desequilibrada a qualquer momento e logo aps um curto perodo, ser reconduzida a
um novo equilbrio ou novo aprendizado.
Aprendizagem por reduo da dissonncia cognitiva: uma
incompatibilidade entre as ideias que tm a pessoa a respeito
de um objeto, indivduo ou de uma situao, com um objeto,
indivduo ou uma situao. Isso acaba exigindo um esforo
por parte da pessoa, por ela ter que conciliar as suas ideias aos
elementos externos, pois a dissonncia causa um estado de desconforto e tenso psicolgica.
Aprendizagem por observao: Bandura apud Morin e Aub
(2009) afirmou que esse tipo de aprendizagem passa por 4 estgios etapa de ateno, da memorizao, da reproduo e o
reforo. A ateno :
[...] a etapa ao longo da qual o indivduo observa o modelo para

saber como fazer o que est sendo feito; o grau de ateno que ele
d aos comportamentos do modelo e sua motivao para imit-lo
vo influenciar os resultados da aprendizagem. A memorizao corresponde etapa em que o aprendiz analisa as aes a empreender,
faz uma representao mental delas e as memoriza. A capacidade do
38

indivduo de perceber com exatido as aes que deve executar, sua
capacidade de memoriz-las e reproduzi-las mentalmente determina os resultados da aprendizagem. A reproduo consiste em fazer
tal como faz o modelo, em praticar concretamente o saber-fazer e
ser capaz de utiliz-lo. Por fim, reforos so dados, quando o indivduo pretende consolidar sua experincia (MORIN e AUB, 2009,
p. 176).
Aprendizagem por compreenso sbita (insight): algumas vezes a soluo surge repentinamente para um problema, sem que
haja a conscincia do processo em que chegou at l. Uma fase
de tentativas, seguida por reflexes curtas precedem o insight.
De certa maneira, permite o uso da criatividade, j que os elementos que a possibilitam esto no ambiente do criador e na sua
memria. o caso de quando estamos, por exemplo, tomando
banho, e aquele problema que estvamos martelando h tempos,
se resolve de maneira sbita.
3. Abordagem experiencial: David A. Kolb foi o maior colaborador dessa abordagem, e afirmava que ela se apoiava nas
teorias de Piaget, discorrido anteriormente, de John Dewey e de
Kurt Lewin. Dewey alega que a aprendizagem um processo
dialtico que integra a experincia com a teoria, a reflexo e a
ao. Ele acredita que as pessoas aprendem quando comparam
suas ideias abstratas com sua experincia concreta, colocandoas prova e refletindo. J Lewin acredita que uma pessoa deve
realizar experincias e receber feedbacks da sua performance,
podendo analisar a veracidade da sua teoria e possibilitando
modific-la. Kolb desenvolveu o seu ciclo de aprendizagem, que
inicia na experincia concreta, passando pela observao, reflexo, formao de conceitos e de leis gerais e a experimentao
ativa. A figura a seguir retrata esse ciclo.
39

Conhecimento
Adaptativo
Experincia
Concreta
Conhecimento
Divergente
Inteno
Experimentao
Ativa
Extenso
Apreenso
Observao
Reflexiva
Compreenso
Conhecimento
Convergente
Conceitualizao
Abstrata
Conhecimento
Assimilador
Figura 3 Ciclo de Kolb

Fonte: Morin e Aub (2009, p. 181). I06
Portanto, podemos identificar a aprendizagem como a modificao

da capacidade de um indivduo fazer algo depois de uma experincia. No
prximo item trataremos sobre a educao.
2.3 O Significado da Educao
40
A educao pode ser considerada em dois sentidos: um lato e o outro tcnico. Em sua acepo lato, a educao diz respeito a qualquer ato
ou experincia que tenha um efeito formativo sobre a mente, o carter ou
a capacidade fsica de um indivduo. Nesse sentido, a educao nunca
termina: aprendemos pela experincia ao longo de nossas vidas, e todas as
espcies de experincias podem ser educativas.
O sentido tcnico est relacionado sociedade formal, onde se encontram as escolas, igreja, instituies, governo. Na verdade, educar deve
ser ensinar a pensar, questionar, abrir as cabeas para enfrentar a vida,
tornando as pessoas capazes e conscientes para realizarem escolhas nas
suas vidas.

2.3.1 Tipos de Educao
As mudanas que o mundo est passando e consequentemente a

transformao na prtica social e no trabalho, gerou uma inquietao nos
meios ligados ao setor educacional, culminando em reformas para atender
s novas exigncias (BERGER FILHO, 1999). Os tipos de educao se
pautam em: Moral, Fsica, Religiosa e Profissional.
Goergen (2001) afirma que a educao moral definida como aquela
que transmite virtudes, um conceito ultrapassado. Hoje significa introduzir aos educandos um debate envolvendo a tica, fomentando a sensibilidade para as questes morais.
J Santos (2005) relata que Immanuel Kant, filsofo alemo, acreditava que a educao est pautada em duas vertentes fundamentais: fsica
e prtica (esta conhecida tambm como moral). A fsica condiz com a
formao de hbitos de higiene, cuidados com a sade, e a preservao do
corpo, j a moral tem o carter como preocupao fundamental.
A educao profissional busca, de acordo com Bragana (2014):
[...] integrar escola e trabalho levando-se em conta tcnicas de produo e critrios de produtividade e requer, alm do domnio operacional de um determinado fazer, a compreenso global do processo
produtivo, a compreenso do saber tecnolgico, a valorizao da
cultura do trabalho e a mobilizao dos valores necessrios tomada de decises. um processo educacional planejado para obteno
de Aprendizagem aproveitvel nos processos produtivos. Para iniciar a abordagem estratgica da educao profissional necessrio
que esta definio seja desmembrada em aes que possibilitem
cumprir cada um de seus aspectos
(BRAGANA, 2014).
Conexo:
A Educao religiosa iniciou no BraPara saber mais sobre o

sil com a colonizao dos portugueses, o
ensino religioso acesse o link:
<http://www.artigonal.com/religiaofoco foi ensinar a religio catlica, doutriartigos/a-historia-do-ensino-religiosona do Imprio. A religio uma disciplina
no-brasil-709656.html>
que apresenta conceitos, fundamentos,
costumes e valores das religies existentes.
A educao profissional deve ser
bem conduzida e se for, ser de suma importncia para a organizao. O surgimento das
novas tecnologias e consequentemente as mudanas que o setor produtivo
sofre, faz com que a rea da educao deva sintonizar com a capacitao
41

dos profissionais, atendendo s suas necessidades. A evoluo do mercado

e a realidade ampliam o escopo de atuao do ensino profissional.
2.4 O Sentido do Treinamento

A educao ergueu-se, a princpio, como um produto para um pequeno segmento da sociedade, com um currculo limitado e, no Brasil, s passou a
abranger a todas as pessoas quando se percebeu a necessidade de aprimorar a classe
trabalhadora, no incio do sculo XX. O intuito real era de se obter, por meio dessa instruo,
uma maior produtividade. Foi neste cenrio que surgiu o que chamamos hoje de educao
profissional. Na dcada de 20, o ensino profissional passou a ser atribuio do Ministrio da
Agricultura, Indstria e Comrcio o que fomentou o desenvolvimento do ensino industrial, comercial e agrcola. Nos anos 30, foi intensa a instalao de escolas comerciais e foi tambm
nesta poca que as escolas profissionalizantes foram tratadas como um dever do Estado
em benefcio das classes menos favorecidas, mas deveriam receber o apoio das indstrias
e sindicatos. Em 1942 so regulamentas as Leis Orgnicas da Educao Nacional e surgem
o Servio Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI e, em 1946 o SENAC, Servio Nacional de Aprendizagem Comercial. Ainda neste ano, o governo Vargas criou o conceito de
menor Aprendiz que, agregado aos fatores j descritos, consolidou o ensino profissional
no Brasil (BRAGANA, 2014).
Uma organizao bem-sucedida aquela que acredita e investe na

educao plena dos seres humanos componentes do seu quadro efetivo,
aqueles que executam as tarefas dentro dos processos.
O treinamento segue o ciclo descrito a seguir, visando a atingir os
objetivos finais delimitados pelo programa de treinamento.
Treinamento
42
Objetivos finais
Gera reaes
Mudanas na
empresa
Aprendizado
Mudanas de
comportamento
Figura 4 O sentido do treinamento

Fonte: Elaborado pela autora

Considera-se eficaz o processo de Treinamento e Desenvolvimento em que, tanto os treinandos quanto seus lderes ficam satisfeitos com
os resultados obtidos, em que os objetivos pedaggicos so atingidos e
mantidos por longo tempo. Alm disso, quando os conhecimentos e habilidades adquiridos so eficazmente utilizados no trabalho, melhoram, consequentemente, o desempenho do profissional, de sua unidade de trabalho
e da empresa como um todo.
2.5 Aprendizagem como Objeto de Estudo
Ausubel, Novak e Hanesian apud Braathen (2012) estudaram como

as pessoas aprendem e mostraram que existem duas maneiras psicologicamente distintas de se aprender: a aprendizagem mecnica (tambm conhecida como decoreba) e a aprendizagem significativa.
Na mecnica o aluno precisa incorporar um conhecimento novo de
maneira arbitrria, no entendendo do que se trata, nem compreendendo
o significado de o porqu est aprendendo aquilo. Nesse caso, no h
margem para interpretaes prprias, e h a ausncia de um prvio conhecimento sobre o assunto a ser tratado. J na abordagem significativa a
aprendizagem associada um conhecimento prvio, prontamente existente na estrutura cognitiva (BRAATHEN, 2012).
Mecnico
Significativo
Conhecimento
Figura 5 Intervalo entre aprendizagem mecnica e significativa
Fonte: BRAATHEN (2012).
Toda aprendizagem uma mistura entre os conhecimentos mecnicos (que fazem pouco sentido) e os significativos (que fazem todo
sentido). Em todo processo de estudos, aula, esse tipo de aprendizagem
possvel. A posio do conhecimento dentro desse intervalo depende das
habilidades e competncias individuais, pois o conhecimento construdo
ao longo da vida com inmeras reconstrues, causadas pelo aprimoramento intelectual e cognitivo devido s mudanas que sofremos (BRAATHEN, 2012).
43

Mecnico
Significativo
Figura 6 Evoluo da qualidade do conhecimento ao longo do intervalo
Fonte: BRAATHEN, 2012).
44
Quando j vivenciamos alguma experincia, ou aprendizado, algo

conhecido se torna mais significativo medida que o conhecimento expandido. Por exemplo, quando estudamos histria no colgio, e temos a
oportunidade de vivenciar o que estudamos na prtica, visitando os locais
onde ocorreram as guerras, as conquistas, etc., o conhecimento se torna
muito mais significativo, e, portanto mais facilmente assimilado.
Com as investigaes sobre crebro, poder da linguagem e das
emoes, uma linha de iniciativas dentre estudos e publicaes acerca
do valor do conhecimento foi criada, e com isso, foi possvel analisar os
impactos nas relaes de trabalho, nas maneiras pela qual a organizao
pode se formar, e na valorizao do pessoal, que passam a ser considerados as peas fundamentais para o funcionamento da empresa (BOOG e
BOOG, 2007).
Diante desses avanos, alguns desafios nasceram como Boog e
Boog (2007, p. 137) sugerem:
A motivao e os sentimentos so aspectos quando se quer
desenvolver a si mesmo aos outros: aprende-se somente aquilo
que se quer aprender, logo, em uma organizao, a aprendizagem implica dilogo e negociao entre os colaboradores, sejam eles mestres ou aprendizes; aprende-se de diversas formas,
logo, necessrio um modelo abrangente, que considere e respeite a diversidade e que enfatize tanto os aspectos cognitivos
como os emocionais;
As pessoas se aprimoram quando chegam a uma viso clara de
quem so e de quem querem ser, o que, por sua vez, implica
uma imagem forte do ideal de cada um em relao autoconscincia do eu atual;

O ambiente organizacional deve contar com algumas caractersticas especiais: confiana e aceitao, perda momentnea da
eficcia, cultura apreciativa permanente, na qual o esforo
reconhecido e celebrado, e a cultura de feedback;
At onde as empresas esto dispostas a lidar com pessoas realmente livres, independentes, conscientes de seu valor e dispostas a construir uma carreira em um ambiente interdisciplinar,
com diversidade e colaborao voluntrias?
Cada vez mais os empregados tero de assumir responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal e sua progresso nas
empresas onde trabalham. Eles devero estar se perguntando
sempre: qual o valor agregado do meu trabalho nesta organizao? Estou mantendo a capacidade de ser empregado? Que
nova habilidade est adquirindo? Qual o meu projeto para o
futuro e de que forma minha carreira est relacionada com ele?
(BOOG e BOOG, 2007, p. 137).
Percebemos que o desenvolvimento intelectual muito importante
para se agregar conhecimento. No prximo item trataremos sobre a estrutura da matria e os diferentes processos para adquirir conhecimentos.
2.6 A Estrutura da Matria
A estrutura do contedo deve seguir do modo mais simples para

o modo mais complexo, direcionando os treinandos compreenso do
que est sendo abordado. Os treinandos por sua vez devem seguir o caminho da DESCOBERTA, realizando perguntas, investigando, experimentando, atitudes que incentivaro seu aprendizado.
O erro deve ser instrutivo. O instrutor dever reconstituir com o aprendiz
o caminho de seu raciocnio para encontrar o momento do erro e a partir da
reconduzi-lo ao raciocnio correto. O trabalho do instrutor um verdadeiro trabalho de traduo: da linguagem do conhecimento para a linguagem da prtica.
Se um treinando tem pouca experincia de uma coisa que lhe pedem
para estudar, tal estudo poder no ter qualquer significao para ele. Se no
se proceder a uma retificao, toda a aprendizagem que ocorrer ser, em
sua grande parte, decorado. Mas como os esforos para memorizar envolve
usualmente obteno de significado, o treinando a quem faltava antecedentes apropriados poder agarrar-se a qualquer indcio ou associao, por mais
tnue que seja. Quando no existe um significado ao alcance do treinando,
este no dispe de meios para ajuizar sobre a propriedade da resposta.
45

Logo, alguns elementos so tidos como facilitadores do processo de

ensino-aprendizagem, como ser visto no item a seguir.
2.7 Elementos Facilitadores do Processo

Ensino-Aprendizagem
Alguns elementos facilitam o processo ensino-aprendizagem, tendo

a proximidade no tempo, a repetio, a diversificao sensorial e a ausncia de fadiga como destaque.
A proximidade no tempo est pautada entre o momento que acolhemos a informao e o que faremos com ela, pois o certo seria transformla em conhecimento, logo aps t-lo recebido, pois quanto mais tempo se
passa mais difcil a transformao dela em conhecimento. Uma relao
entre teoria e prtica importante para no desvincular da realidade a
apresentao das definies. Assim, um exerccio prtico para vivenciar a
aplicao dos conhecimentos seria de grande valia.
A repetio necessria para assimilar os aspectos mais importantes do
que foi abordado. Perguntas, exemplos e situaes que facilitem a repetio
so importantes para a aprendizagem. Com a repetio aprendemos qualquer
habilidade, pois toda habilidade advm de um hbito, por isso que os treinamentos operacionais se baseiam muito em repeties (REICHEL, 2008).
A diversificao sensorial atinge todos os sentidos: olfato, viso, tato,
audio e paladar, pois todos so importantes na aprendizagem. A diversificao gera um aumento no interesse de quem est sendo treinado, pois se
torna um aprendizado mais dinmico e menos montono. Neste momento a
escolha dos recursos tem que ser pensada para gerar diversificao sensorial.
E por fim, a ausncia da fadiga est nas defesas do crebro contra
ela. Por mais que um assunto seja interessante, a concentrao no passa
de 20 minutos. Depois desse perodo passamos a divagar, pensar em coisas alheias ao que est sendo explicitado. Estratgias como contar casos
engraados, perguntar, estabelecer associaes com fatos do dia a dia,
mantem a aula interessante, participativa
46
2.8 Andragogia ou Aprendizagem de Adulto
Partindo do princpio da pedagogia, somos todos aprendizes. O ser

humano tem uma capacidade enorme de aprender, mas isso depende da

sua motivao. Andragogia diz respeito a arte e a cincia de ajudar os

adultos a aprenderem.
A educao de adultos tem uma realidade diferente que a dos jovens
ou crianas, pois eles j possuem certa experincia de vida, sua independncia, e eles tendem a procurar seu prprio meio e forma de estudar,
sempre em busca do autodesenvolvimento. Aulas expositivas no produzem o efeito esperado de retorno empresa (REICHEL, 2008).
Um quadro trazido por Witte apud Reichel (2008) traz algumas
caractersticas da aprendizagem, e o comportamento que os adultos possuem em relao elas.
.
CARACTERSTICAS DA
APRENDIZAGEM
ANDRAGOGIA
Relao professor/aluno
A aprendizagem adquire uma caracterstica mais centrada no aluno, na

independncia e na autogesto da
aprendizagem.
Razes da aprendizagem
Pessoas aprendem o que realmente

precisam saber (aprendizagem para
aplicao prtica na vida diria).
Experincia do aluno
A experincia rica fonte de aprendizagem, por meio da discusso e da

soluo de problemas em grupo.
Orientao da aprendizagem
Aprendizagem baseada em problemas,

exigindo ampla gama de conhecimentos
para se chegar soluo.
Fonte: Wiite apud Reichel (2008, p. 61).
Como um ensino diferenciado, ao trabalhar com adultos em sala de

aula, importante:
1. Que o ambiente seja tranquilo e estimulante para o ensino. A
atmosfera do local deve proporcionar um ambiente em que o
comprometimento dos participantes seja favorecido.
2. O interesse dos participantes deve ser instigado. Atividades
associadas ao dia a dia, as experincias passadas e recursos
audiovisuais normalmente despertam e mantm o interesse dos
treinandos.
3. Mostrar aos participantes os objetivos finais a serem alcanados, j que os adultos gostam de compreender a finalidade do
que esto realizando.
47
48

4. Um outro ponto mostrar os resultados esperados quanto ao

desempenho dos treinandos, orientando o comportamento deles durante as atividades.
Adultos e crianas possuem diferentes nveis de aprendizagem. Isso
se deve aos hbitos que vo sendo modificados, a vivncia que permite
maiores conhecimentos conforme vamos amadurecendo, ou seja, a ideia
de que tudo na vida transformao e evoluo. Mas sabemos que existem diferenas na maneira do aprendizado, pois se pensarmos nas crianas sendo alfabetizadas, na curiosidade inata delas, que tudo perguntam o
porqu, e compararmos com os adultos, que muitas vezes tiveram experincias negativas ao questionarem em salas de aulas sobre algum assunto,
e as vezes isso causou retraes, inibies, as tcnicas utilizadas devem
ser as melhores possveis para conseguir a ateno deles.
Aos participantes adultos precisa se apresentar os objetivos e quais
resultados esperados do seu desempenho devero ser atingidos. Assim,
quando o participante conhece os objetivos do curso, poder diferenciar e
direcionar suas aes ao alcance deles.
O treinamento dos indivduos adultos deve partir das experincias
do indivduo, base para novas aprendizagens. As situaes devem prever
o uso das experincias anteriormente aprendidas, pois se esta no utilizada ou valorizada, o adulto conclura que ele tambm no est sendo. O
adulto rico em experincias. Esse campo de experincias em comum
que precisa ser encontrado para facilitar a aprendizagem efetiva dos participantes. Elas podem ser o elo necessrio para ensinar um conceito novo,
mesmo sem ligao com o conceito apresentado anteriormente.
O bom instrutor explora tais experincias nos debates de sala de
aula, sem se colocar como dono da verdade, e sim como parte integrante,
tendo pacincia e humildade para ouvir e receber crticas. Ele cria tambm um ambiente tranquilo e estimulante e um clima tranquilo e acolhedor, que favorea o engajamento com as atividades desenvolvidas. A
tarefa do instrutor ajudar o treinando a perceber como novas tcnicas
e informaes podem ser mais vlidas e teis que as anteriores. Evidentemente, no adequado esperar mudanas bruscas numa nica seo de
aprendizagem.
2.9 Premissas de Treinamento e Desenvolvimento
Uma pesquisa realizada pela ASTD nos EUA comprovou, estatisticamente, que investir no capital humano essencial e se configura como
um diferencial para competir em um mercado globalizado. Assim, pela
conseguiu comprovar que o investimento em capital humano, em aprendizado e performanConexo:
ce, d lucro.
Explore e conhea mais
sobre esse assunto acessando o
Assim olhar para as prticas das orlink: <http://www.brasilescola.com/
ganizaes de ponta, e que esto em dessociologia/classes-sociais.htm>
taque nas publicaes das mais importantes revistas de RH ou na grande mdia nos
faz perceber que elas esto preocupadas as
melhores prticas e tcnicas de performance
e benchmark, as quais fazem outras organizaes sofrerem para adquiri-las.
2.10 Treinandos
Quer seja chamado aluno, estudante, discpulo, treinando ou mesmo

pessoa, definido como cada indivduo que toma assento numa sala de aula e
difere de todos os demais na mesma situao, de um modo que est relacionado
com o que ele ali aprende. Ou seja, treinando aquele que est em treinamento.
Uma das mais destacadas caractersticas de qualquer investigao de

aprendizagem a ampla variao de rendimento registrada entre os treinandos,
mesmo dentro de grupos expostos s mesmas experincias. Os traos individuais parece
desempenharem um papel importante nessas variveis, e uma compreenso dessas
diferenas individuais pode ajudar a entendermos os processos de aprendizagem. Desses
traos, os mais facilmente compreendidos como foras na aprendizagem so as chamadas
aptides. Supe-se com frequncia que os treinandos tm ou no tm aptido para realizar
certo trabalho j instrudo, e que essa aptido , essencialmente, aquilo a que chamamos
de inteligncia. Entretanto, uma breve reflexo sugerir que devem existir muitas aptides
parcialmente diferentes, certo nmero das quais est relacionado com as amplas diferenas
de rendimento e desempenho que se registram em qualquer processo de instruo.
49
O instrutor pode se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, por isso, importante que ele deixe claro a importncia do
aprendizado contnuo. Ao convocar um funcionrio para o treinamento,
este deve ser criativo, dinmico, atrativo. Conhecer os pontos fortes e fracos desses funcionrios, atravs dos seus superiores, pode fazer com que
os objetivos sejam melhores alcanados. Usar a motivao, como palavras
agradveis ao grupo, e dinmicas que permitam uma maior socializao,
permitem a fortificao dos treinandos (RH PORTAL, 2013).
2.11 Ansiedade
S (2014) afirma que a ansiedade, a responsabilidade e o medo de

errar interferem na aprendizagem. Alega tambm que no caso de aprendizagem de adultos,
[...] o estresse vem do fato de que eles esto comeando uma nova
etapa na vida, ou recomeando algo que estava estacionado h
muito tempo e por isso a responsabilidade e o medo de errar podem
interferir, principalmente em tarefas muito complexas. Os alunos
adultos e idosos no gostam de demonstrar suas emoes negativas relacionadas s suas dificuldades de aprendizagem. O estresse,
porm revelado atravs do pensamento confuso, o discurso repetitivo, a gagueira, a dificuldade sensorial, o isolamento, a recusa de
fazer essa ou aquela atividade (S, 2014).
50
Pessoas muito controladoras, perfeccionistas, tendem a ser ansiosas.

Apesar de ser consenso geral que hoje em dia a ansiedade uma doena
em grande escala como a depresso, difcil identificarmos em que grau
de ansiedade a pessoa est. Quem tem dificuldades com seu nvel de controle e perfeccionismo, tendem a se frustrarem com mais facilidade se
alguma coisa no sai como o esperado. Alm disso, um pequeno fracasso,
pode ser enfrentado por eles como algo grandioso, distinto da realidade.
Assim programas educacionais ou treinamento que apresentem tarefas que causam ansiedade e estresse podem interferir na aprendizagem.
Eles esto iniciando um processo de mudana, ou um recomeo e neste
processo suas cobranas para consigo aumentam de forma que o isto gera
um estresse por medo de errar, o que acaba por interferir na execuo
de tarefas, principalmente as mais complexas. Eles no gostam de expor
suas dificuldades no processo de aprendizagem, pois se sentem expostos e
avaliados. Todo este medo pode aparecer por meio de pensamentos desor-
denados, o discurso redundante, gagueira, o isolamento, a at a se negar a

fazer determinada tarefa.
Logo, ao que parece, o nvel de ansiedade uma importante varivel na aprendizagem, e existem diferenas estveis em ansiedade entre
indivduos. Mas, ao contrrio da inteligncia, cuja relao com o desempenho quase uniforme em todos os tempos e lugares, e para todas as
disciplinas, a ansiedade mostra diferentes relaes com o desempenho e a
aprendizagem, para diferentes matrias e situaes. Em geral, a alta ansiedade prejudica o desempenho, mas no uniformemente.
2.12 Diferenas Sociais em Relao , Instruo
Todos ns apresentamos em nosso ser valores, hbitos, conhecimentos, opinies diferentes, tudo isso advindo de nossas criaes, dos lugares
que passamos, frequentamos, das experincias que tivemos oportunidade
de vivenciar. O que consideramos certo e errado vem desses conceitos que
nos foram passados, e ou questionamos a veracidade, ou absorvemos o
conhecimento.
Diferentes classes sociais apresentam diferentes oportunidades
para as pessoas. Podemos pensar na questo das
escolas no Brasil, onde vemos a dificuldade
Conexo:
Explore e conhea mais
das pessoas que frequentam escolas pblicas
sobre esse assunto acessando
de conseguirem frequentar uma faculdade
o link: <http://www.brasilescola.
pblica, pois suas oportunidades de estudo com/sociologia/classes-sociais.htm>
foram diferentes daqueles que estiveram
em escolas particulares, com professores
particulares, com outros tipos de incentivos e
motivao.
Sabemos que o Brasil se caracteriza por um
pas de desigualdades sociais, onde possvel encontrar favelas ao lado
de condomnios de luxo, onde sabemos que falta oportunidades e investimentos desde a educao bsica, para que toda a educao seja mais
eficaz e eficiente e reflita em um pas melhor para todos. No devemos esquecer que muitas pessoas esto espera apenas de oportunidades para se
instrurem, mostrarem seus talentos e habilidades, para assim evolurem,
crescerem pessoal e profissionalmente.
51
Atividades
01. Sobre Teorias da Aprendizagem, correto afirmar que:

a) A maior contribuio para os estudos da abordagem cognitiva foi Piaget.
b) John Dewey acreditava na importncia do feedback sobre performances.
c) 70% dos conhecimentos dos empregados so adquiridos de maneira
formal.
d) O ciclo de como aprender segue a linha: Experincia Motivao
Aquisio de condutas eficazes.
e) A noo de equilbrio central na teoria de Skinner.
02. As empresas esto se transformando em organizaes educadoras e

desenvolvendo a educao corporativa em virtude de:
a) novas exigncias impostas pelas relaes trabalhistas.
b) novas tecnologias de ensino a distncia e de tecnologia da informao.
c) necessidade de um local em que todos os funcionrios possam ser
treinados.
d) emergncia da organizao hierrquica, enxuta e flexvel.
e) mudana fundamental no mercado da educao global.
52
03. H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao
comprometida com a aprendizagem contnua. Nessa perspectiva, analise
as regras expostas abaixo.
I. Os problemas de hoje provm das solues de ontem.
II. Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao.
III. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados.
IV. Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.
So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS:
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
04. Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas

aprendizagem autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber
ao tcnico:
a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente,
indicado para acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual
para participao nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades.
Reflexo
Como pudemos notar a aprendizagem uma modificao de uma

capacidade de um indivduo ao realizar uma tarefa em consequncia de
sua interao com algum ambiente novo. Dentro do contexto corporativo
podemos mencionar a importncia da aprendizagem organizacional para a
vantagem competitiva e sobrevivncia das empresas.
O aprendizado sempre exerceu um papel importante no desenvolvimento dos povos, seja nas reas pessoais, profissionais, sociais. Como
temos a vinda da globalizao e das mudanas tecnolgicas, a exigncia
de adaptaes rpidas est cada vez mais forte.
Devemos lembrar que o funcionrio passou de um simples executor
de tarefas para uma pessoa possuidora de conhecimentos e valores que
podem manter a sobrevivncia da empresa. por isso que muitas vezes
encontramos o termo colaboradores ao invs de funcionrios.
Quando possumos um autoconhecimento bem consolidado, conseguimos definir onde queremos chegar e qual o meio que nos cerca, e
assim, quando compartilhamos uma viso, criando um sentimento de
coletividade, algumas atividades passam a ser coerentes e a aprendizagem
serve para que elas sejam realizadas da melhor maneira possvel.
H uma relao entre sucesso pessoal e profissional. Por isso, no
devemos deixar a inrcia tomar conta de nossos seres. O comprometimento em realizar as aes, estimulando reflexes, criando ambientes propcios aprendizagem, so fatores que fazem a diferena.
53
Alm disso, as diferenas individuais devem ser respeitadas, e o

tempo de aprendizagem de cada um tambm. Fazendo uma analogia e
pensando em uma orquestra, com diferentes instrumentos, distintas notas,
sabemos que apesar desses fatores, h uma harmonia final surpreendente.
Por que nas empresas seria diferente?
Os treinamentos tem esse papel fundamental de educarem os colaboradores s novas demandas exigidas. Apesar de inmeras correntes
que a aprendizagem possui, com diferentes abordagens, a mescla dessas
teorias pode levar a um resultado mais positivo. Para isso o instrutor deve
estar aberto s correntes pedaggicas, deixando o treinamento da maneira
mais didtica e dinmica possvel. Lembrando da importncia de se conhecer previamente o perfil do grupo que ser submetido aos treinamentos, e da avaliao final quanto aos resultados alcanados.
Por fim, a maior dica que podemos obter de nunca estagnarmos.
Devemos buscar o conhecimento, agregar valores, pensar sempre em se
reciclar. O desempenho de hoje produto da aprendizagem de ontem e o
desempenho de amanh resultado da aprendizagem de hoje.
Leitura recomendada
SANTOS, R. M. A importncia da aprendizagem na vida do

indivduo. Disponvel em: < http://www.debatesculturais.com.br/aimportancia-da-aprendizagem-na-vida-do-individuo/>. Acesso em: 17 de
Out. 2014.
Referncias
ARTIGONAL. A histria do Ensino Religioso no Brasil. Disponvel
em: <http://www.artigonal.com/religiao-artigos/a-historia-do-ensinoreligioso-no-brasil-709656.html>. Acesso em: 25 de Out. 2014.
BRAATHEN, P. C. Aprendizagem mecnica e aprendizagem significativa no processo de ensino-aprendizagem de Qumica. Revista Eixo, n.
1, v. 1, 2012.
54
BRAGANA, M. Um olhar sobre o conceito e prtica de Educao

Profissional. Disponvel em: < http://meuartigo.brasilescola.com/educacao/um-olhar-sobre-conceito-pratica-educacao-profissional.htm>.
Acesso em: 15 de Out. 2014.

gesto e estratgias. 1 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 262 p.
CAMARGO, O. Desigualdade Social. Disponvel em: <http://www.
brasilescola.com/sociologia/classes-sociais.htm>. Acesso em: 25 de
Out. 2014.
CAMPOS, D. M. S. Psicologia da aprendizagem. 32 ed.. Petropolis:
Editora Vozes, 2002.
GOERGEN, P. Educao Moral: Adestramento ou Reflexo Comunicativa? Educao & Sociedade. n. 76, 2001.
LOPES, J. C. Educao Corporativa. Disponvel em: <http://www.
rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=kkkoyf6ch>. Acesso em: 20
de Out. 2014.
MORIN, E.M.; AUB, C. Psicologia e Gesto. 1. ed. So Paulo:
Atlas, 2009. 394 p.
REICHEL, H. Treinamento e Desenvolvimento. 1. ed. Curitiba: IESDE Brasil S. A., 2008. 196 p.
RH PORTAL. Como planejar e executar um treinamento. Disponvel em: < http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_

cad=3hoanirfi>. Acesso em: 19 de Out. 2014.
SANTOS, R. A educao moral segundo Kant. Disponvel em:
<http://www.espacoacademico.com.br/046/46csantos.htm>. Acesso
em: 10 de Out. 2014.
S, E. V. G. Mente na terceira idade. Disponvel em: <http://www2.
uol.com.br/vyaestelar/mentenaterceiraidade_estresse.htm>. Acesso
em: 20 de Out. 2014.
TEIXEIRA, S. O que andragogia? Disponvel em: < http://www.
catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-que-e-andragogia>. Acesso
em: 25 de Out. 2014.
55
No prximo captulo
A comunicao fator primordial para a ocorrncia da aprendizagem. Sem ela, no seria possvel a obteno de conhecimento tanto pessoal, quanto profissional.
Sabemos que a tecnologia trouxe a facilidade dos meios de comunicao. Hoje podemos nos comunicar com pessoas que esto quilmetros
de distncia de ns, com uma facilidade incrvel. Basta um equipamento
como computador, tablets, celulares, e uma internet.
Como as informaes so a parte fundamental da estratgia de uma
empresa, elas devem desenvolver bancos de dados e sistemas de informao de forma consistente e atualizada a fim de caracterizar a base da
tomada de decises que elas realizam. Alm disso, o instrutor deve saber
passar seu contedo de maneira clara e objetiva, a fim de que a comunicao das informaes no seja comprometida.
No prximo captulo trataremos mais profundamente sobre o processo de comunicao e suas distintas formas de ocorrncia, a importncia do instrutor nesse processo. Discorreremos mais a respeito de tcnicas
de apresentao, e algumas dicas para evitar o nervosismos, o branco do
esquecimento, problemas com equipamentos.
56
A Atuao Prticas
Dos Instrutores
Cap
t u
lo
Os profissionais que trabalham na rea

de T&D contribuem para a eficcia e eficincia do processo, a partir do conhecimento e
da experincia tcnica, alm de necessariamente
precisarem apresentar competncias comportamentais
consideradas essenciais para o desempenho de uma atividade de interface que a capacitao de pessoas. O trabalho na rea de T&D requer a pratica da sensibilidade, empatia
e a expertise do conhecimento tcnico.
Assim, pela natureza da atividade da rea de T&D (vinculada
atividade educacional) se requer algumas caractersticas tcnicas
e/ou comportamentais dos profissionais que atuam nesta rea. Este
profissional funciona como elemento de ligao entre as ideias
da rea estratgica e operacional. ele quem facilitar o processo de
absoro das informaes, qualificando o sujeito para o exerccio da
funo. Por isso a necessidade de abordar o processo de comunicao.
E os aspectos deste assunto relacionados atuao dos Instrutores de
treinamento.
Diante dessa perspectiva, este captulo apresentar um panorama sobre o
processo de comunicao no mundo atual e sua importncia para as pessoas que atuam na rea de Treinamento e Desenvolvimento nas organizaes. Bem como iremos abordar a atuao do instrutor no ambiente de
comunicao e tecnologia e a apresentao de tcnicas antigas e atuais
de apresentao como ferramentas que devem ser conhecidas e praticadas pela rea de T&D no contexto da estrutura do setor de Recursos
Humanos.
Sejam bem vindos e bons estudos!
Apresentar o processo de comunicao no mundo atual.

Entender a importncia do processo de comunicao para a rea de T&D.
Mostrar a atuao do instrutor no ambiente da comunicao e tecnologia.
Apresentar as tcnicas antigas e novas de apresentao como

ferramentas relevantes para a rea de T&D.
Perceber a importncia do domnio e cuidados do instrutor
deve ter no momento da comunicao.
Voc se lembra?
A comunicao algo to antigo quanto a origem dos seres vivos,

pois sabemos que at os animais exercitam o processo de se comunicar de
maneira muito peculiar sua espcie, (atravs de delimitao dos espaos, cortejando para o acasalamento, na tentativa de intimidao de algum
agressor/invasor, etc.). Tudo passa pela comunicao. J parou para pensar?
Todos os grupos precisam da comunicao para transmitir significado
entre seus integrantes. Mas a comunicao no s isso, pois se d a partir
de uma da possibilidade de compreenso da informao que est sendo
transmitida. Em um grupo em que o indivduo fala apenas alemo e os demais no sabem o idioma, no haver compreenso (ROBBINS, 2005).
As pessoas se comunicam torno de 70% do tempo em que esto acordadas, sendo assim, podemos dizer que a comunicao ou a falta de comunicao pode gerar problemas srios. E nas organizaes no diferente.
A comunicao perfeita s seria possvel se houvesse transmisso
do pensamento na ntegra de um indivduo para o outro. Mas como esta
uma situao impossvel (ainda no temos ferramentas para que isto acontea!), vamos entender um pouco sobre o processo de comunicao e sua
complexidade. Vamos nos aprofundar nos estudos desta temtica!
Diversos acidentes com avies foram relacionados falhas na comunicao. O pior desastre da histria de aviao ocorreu em 1977, Ilhas Canrias. O
comandante de um vo da KLM pensou que o controle de trfego areo havia liberado
sua aeronave para decolar, contudo a torre estava apenas passando instrues de decolagem. Apesar do idioma falado tanto pelo comandante quanto o controlador fosse o ingls, a
confuso ocorreu em funo dos sotaques e alguma terminologia inadequada. O resultado
que mais de 583 pessoas morreram. O Tempo ruim e a falha na comunicao se juntaram novamente para provocar mais um acidente em outubro de 2001, aeroporto de Linae,
Milo na Itlia, a condies de visibilidade estava ruim e os controladores no conseguiram
contato visual e radar. Assim a falta de comunicao entre torre e pilotos, culminou com o
choque de dois avies e 110 pessoas morreram (ROBBINS, 2005).
A Atuao Prticas Dos Instrutores Captulo 3
3.1 Processo de Comunicao
Podemos dizer que para os homens, o processo de comunicao

acontece no sentido de permitir amplas experincias interacionais, numa
tentativa de enviar ao outro algum tipo de informao atravs de canais e
ambientes especficos. Mas antes de falar do processo, vamos apresentar
as funes da comunicao.
A primeira funo da comunicao a funo de controle, pois toda
organizao possui um organograma que define sua hierarquia, e polticas
e diretrizes que precisam ser seguidas. Quando voc instrudo a seguir
uma determinada regra (ou quando voc informado sobre o que pode ou
que no pode fazer, e qual o nvel de deciso que voc pode tomar dentro
da organizao) a comunicao est exercendo o papel de controle.
Para que fique um pouco mais claro, convido voc a pensar sobre
o exemplo: Em uma Instituio de Ensino um funcionrio solicitado
por um docente, em funo de uma reforma no andar que fica localizado
abaixo da sala, na qual ir ministrar aula, a realizar uma alterao no mapa
de sala, realocando o docente em outra sala. O funcionrio tem autonomia
para fazer a alterao desde que a sala para qual o docente ser realocado
esteja vazia. Caso contrrio, se a realocao envolve a mudana para salas
previamente ocupadas, o funcionrio precisar de uma autorizao previa
do gestor da rea. Caso contrrio no poder fazer a mudana.
A transparncia e clareza na comunicao contribuem para a sua segunda funo que a de motivar o funcionrio. Quando o funcionrio recebe
um feedback dizendo o que deve ou no ser feito, a qualidade que se espera
na execuo da tarefa que se est realizando, e como melhorar o seu desempenho, com certeza est se criando um ambiente com maior probabilidade de
o funcionrio se sentir respeitado, gerando um motivo para que esta ao se
repita.
Segundo Kaplan (2000, p. 44), as pessoas em geral, por apresentarem baixa autoestima escondem seus reais pensamentos. Assim elas
emudecem por medo de serem avaliadas. Nestes casos, o feedback e o
sucesso da comunicao ficam comprometidos.
A terceira funo a possibilidade de expresso das emoes. Estes
sentimentos surgem a partir do sentido de pertencimento a um grupo. Esta
uma fonte de interao importante para a expresso emocional. Maslow
aborda a necessidade de filiao como uma necessidade importante para a
sobrevivncia das pessoas.
59
A ltima funo a de informao, que permite a delimitao do

que se quer informar para gerar uma deciso. A informao permite a delimitao de um problema, em seguida permite a identificao de critrios
e atribuio de pesos a cada um dos critrios, os quais esto envolvidos na
tomada de deciso para resoluo do problema em questo. Assim, aps
a execuo destes passos, alternativas so desenvolvidas e avaliadas para
que se possa escolher a melhor delas, a fim de que o resultado seja a soluo eficiente e eficaz do problema.
Diante do exposto anteriormente, entender o processo de comunicao se torna importante, principalmente para as pessoas envolvidas
com a rea de T&D. Uma vez que a rea de T&D passa atuar mais como
staff (apoio) ao gerente, passa a incorporar a funo de educador. Neste
momento, se comunicar torna-se uma habilidade extremamente essencial
para que os resultados sejam alcanados.
Segundo Robbins (2005), o processo de comunicao composto
por partes, entre elas:
fonte de comunicao;
codificao;
mensagem;
canal;
decodificao;
receptor;
rudo;
feedback.
Este processo pode ser representado pela figura a seguir:
Ambiente
Envia a mensagem
desejada
Fonte
Transmissor
Recebe a mensagem
percebida
Canal
Codifica
o significado
desejado
Receptor
Destino
Decodifica
o significado
percebido
Ruido
60
Retroao
Fonte: O processo de comunicao. CHIAVENATO, (2004).
A partir da expresso de um pensamento seja pela fala, a escrita, ou

Dicas para um bom feedback: deve
por gestos, se inicia o processo de
referir-se ao comportamento e no a
comunicao, com a codificao
pessoa e dirigido para comportamentos
passveis de modificao; ser descritivo e
da informao que se deseja
especfico, solicitado, oportuno, bem como
transmitir. Simultaneamente, o
claro e objetivo
emissor seleciona um canal para
que a mensagem chegue at o seu
receptor.
Os canais podem ser formais
e informais. Os formais so definidos
pelos dirigentes da organizao e esto relacionados a atividades a serem desenvolvidas. J os informais so selecionados
espontaneamente pelos indivduos, sendo influenciados pelas caractersticas pessoais. A mensagem enviada dirigida a um receptor, mas para
que isto gere comunicao o receptor precisa ser capaz de decodificar a
mensagem, ou seja, traduzir os smbolos emitidos. E para a comunicao
completar o ciclo necessrio que ocorra o feedback, que a verificao
pelo emissor de que realmente a informao foi entendida pelo receptor
(GRIFFIN e MOORHEAD, 2006)
Durante todo este processo podem aparecer rudos, que so conhecidos
como algo que impede ou atrapalha a clareza da mensagem. Podem ser barulhos, poluio da informao, diferenas culturais, percepes inadequadas.
Em geral as pessoas utilizam 3 mtodos para se comunicarem, que
so a oral, escrita e no-verbal.
Comunicao
Vantagens
Desvantagens
Oral
Rapidez na emisso e
recepo da informao e
feedback.
Distoro da informao
quando tem que ser transmitida para um nmero
grande de pessoas.
Escrita
Tangvel e verificvel, melhor elaboradas e podem

ficar armazenadas por
longo tempo.
Consomem muito tempo e

ausncia de feedback.
No-verbal
Representa a comunicao a partir da linguagem

corporal.
Muitas vezes ela transmitida de forma inconsciente e pode gerar uma

complicao na informao oral.
Fonte: Elaborada pela autora.
61
Aps as explanaes sobre o processo de comunicao, chegou a

hora de apresentarmos a comunicao organizacional. A comunicao
um dos pilares de sustentao de uma organizao. Dentro do T&D, a
maior responsabilidade est inserida nos Instrutores. Esta responsabilidade
ampliada no sentido do profissional buscar constante atualizao com os
meios de T&D disponveis e, principalmente, de considerar a utilizao destes, dentro do ambiente
Conexo:
de ensino-aprendizagem e como ferramenta
A
importncia
na comunicaestratgica dentro das organizaes.
o como ferramenta estratgica
A comunicao nas organizaes
nas organizaes. Para saber mais sobre o assunto consultem o site disponibiliassume vrias direes podendo ser
zado a seguir: http://www.administradores.
descendente, ascendente e lateral. A cocom.br/artigos/marketing/o-processo-decomunicacao-dentro-da-empresa/56412/.
municao descendente (de cima para
baixo) em geral utilizada pelos dirigentes para definir a tarefa que o colaborador
dever executar, fornecer informaes sobre
as polticas e diretrizes da organizao, bem
como identificar problemas e realizar feedback.
A ascendente (de baixo para cima) e comumente encontrada nas
pesquisas de clima, nas avaliaes de treinamento e em outros momentos
que os liderados podem discutir e apresentar problemas e possveis solues para seus lderes. Existe, por fim, a comunicao lateral, que trata da
disseminao de informaes no mesmo departamento ou setor hierrquico (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006)
62
Vamos falar um pouco da necessidade de comunicao lateral, independente

da comunicao ascendente e descendente ser eficazes nas organizaes. Segundo
Robbins (2005), a comunicao horizontal se faz importante, por exemplo, para otimizar
o tempo e a coordenao das atividades dos colaboradores e da liderana, podendo ser
formais, ou informais. Ela serve para provocar um curto-circuito na comunicao vertical e
agilizar o processo, mas nem sempre bem vista pelos dirigentes. Em alguns casos, com
o apoio dos gestores, pode-se compensar a ineficincia das comunicaes que correm na
vertical. Em outros podem gerar conflitos, quando ultrapassam seus limites e invadem o
espao das comunicaes que ocorrem na vertical. (ROBBINS, 2005).
As organizaes fazem uso das redes formais, informais (rede de

rumores) e meios eletrnicos para dinamizar a comunicao.
As redes formais so compostas de 3 tipos, como o de cadeia que
segue uma hierarquia de comando, de roda (depende da figura da liderana como condutor central) e todos os canais (possibilita a comunicao
ativa e em todos os nveis).
Redes de
Comunicao
Roda
Cadeia
Circulo
Rpida
Rpida
Lenta
Boa
Boa
Pobre
nfase no lder
Pronunciada
Marcante
Nenhuma
Moral
Muito pobre
Pobre
Muito boa
Lenta
Lenta
Muito rpida
Caractersticas
Rapidez de influenciao
Acuracidade
Flexibilidade para
mudana no cargo
Fonte: CHIAVENATO, (2004).
J a rede de rumores no controlada pelos dirigentes, tida como

confivel pelos colaboradores e amplamente utilizada para interesses
pessoais dos envolvidos. Os dirigentes no podem acabar com ela, mas
podem fazer com que elas funcionem a seu favor, agindo de maneira
transparente, clara e objetiva divulgando um cronograma para as principais decises, explicar decises que parecem estranhas, apresentar vantagens e desvantagens e discutir de forma participativa at mesmo os piores
cenrios.
Os diferentes tipos de redes de comunicao auxiliam o gestor a
buscar suporte neles para conseguir amenizar os efeitos que a globalizao e a facilidade de acesso s informaes trouxeram para o nosso dia a
dia. No prximo item discorreremos mais sobre esse assunto.
63
3.1.1 Tendncias na Comunicao
64
Vimos no item anterior que existe uma infinidade de maneiras de se

comunicar: uma conversa face a face, por rdio, telefone, teleconferncia,
vdeo-chamada, gestos, expresses faciais, mensagens escritas utilizando
a rede global de telecomunicaes.
A cada dia que passa, novas formas de comunicao so disponibilizadas, tornando a informao democratizada e acessvel de tal forma que,
na maioria das vezes, no temos condies de acompanhar a velocidade
e sentimos que estamos com o tempo reduzido ou atrasados em relao
ao que acontece no mundo, desde que a expresso just in time ganhou
maior notoriedade.
Aqui devemos nos lembrar das Universidades corporativas, mencionadas no captulo I. Temos tambm na atualidade na modalidade de
Educao a Distncia o surgimento das Tecnologias da Informao e
Comunicao TIC. Estas TICs so um conjunto de recursos tecnolgicos
interconectados, que interferem e medeiam os processos informacionais
e comunicativos dos seres, proporcionando, por
meio das funes de hardware, software
Conexo:
e telecomunicaes, a automao e a coA importncia das TICs para
municao dos processos de negcios,
a estratgia do negocio pode ser
melhor
entendida a partir da consulta
da pesquisa cientfica e de ensino e
ao site <http://www.efagundes.com/artiaprendizagem.
gos/Contribuicoes_TIC_para_a_ Estrategia_de_Negocios.htm>
Assim, em um mundo conectado, as pessoas podem estar prontas
para o trabalho em qualquer hora do
dia e da noite, pois as fronteiras deixaram
de ser relevantes, bem como a hierarquia.
Com tudo isso se tornou possvel e necessria
a Gesto do Conhecimento dentro das organizaes. Afinal, mais importante do que oferecer informao suficiente para o colaborador a partir do
treinamento, permitir que o conhecimento encontre capilaridade para se
propagar dentro e fora da organizao, criando um espiral no conhecimento organizacional.
Aprender, facilitar, mediar e ensinar torna-se essenciais para todos,
mas principalmente para os profissionais da rea de T&D. Pessoas informadas, direcionadas e comprometidas com as metas da organizao tem
maior facilidade para entender a relao entre a sua dedicao ao treinamento e os resultados alcanados.
3.1.2 O Instrutor no Ambiente da Comunicao e

Tecnologia
No passado, a preocupao do Instrutor era com a entrega da mensagem, do contedo programtico, da melhor maneira que pudesse. E na
confiana estabelecida entre instrutor e aluno para que o processo se concretizasse e a aprendizagem ocorresse.
No lhe passava pela cabea a possibilidade de ser um mau comunicador, j que contava com a parceria do treinando para que desse certo.
Ento, no havia uma preocupao com o vocabulrio, com o formato da
informao, com os meios utilizados para transmiti-la, com o ambiente
em que o processo poderia ocorrer, com os recursos disponveis para auxiliar na facilitao da aprendizagem.
Hoje ao instrutor exigido falar diante de vrias pessoas. De acordo com uma pesquisa realizada por psiclogos ingleses, e apresentada
no Brasil por Sganzerla (1996), s a possibilidade de pensar em falar em
pbico deixa o homem apavorado. Na atualidade falar para o outro e apresentar suas ideias uma habilidade altamente exigida.
Estamos vivendo uma era de muitas mudanas e transformaes
rpidas, como a reduo dos nveis hierrquicos (dowsizing), descentralizao das decises, competitividade, globalizao, avanos tecnolgicos,
etc. Ainda assim, com tantas mudanas e necessidade de novos procedimentos, no percebemos a mesma rapidez na mudana de comportamento.
Nas organizaes estamos constantemente observando pessoas viciadas em padres de comportamento ultrapassados e negativos. Pode-se
dizer que o grande desafio no aprender, mas sim desaprender. As empresas precisam transformar a cultura imediatista reinante e buscar uma
cultura de educao efetiva, com foco na aprendizagem de longo prazo.
Na aplicao e escolha da melhor tecnologia importante entender
como ocorrem os processos psicolgicos da aprendizagem, ou seja, como
as pessoas fazem as associaes entre conhecimentos e os problemas para
dar suporte a experincia a fim de buscar novas conceituaes, formas de
resolver os problemas e maneiras de se comportar. importante compreender, por exemplo, de que maneira ocorrem nas organizaes a captao
e absoro das informaes passadas no cotidiano pessoal e profissional
65
66
O reconhecimento do trabalho de profissionais dentro da organizao que mostram ser instrutores talentosos que esto conectados aos novos recursos tecnolgicos fundamental para a continuidade e qualidade
dos programas de treinamento realizados pela organizao.
Quando este profissional est ligado e consegue alinhar a velocidade de crescimento da empresa com o crescimento do funcionrio, cria-se
um ciclo positivo de desenvolvimento e comprometimento de todos nos
resultados. Quando isso no acontece, os funcionrios percebem um desequilbrio (por exemplo, uma ascenso mais rpida da empresa). Para minimizar este desequilbrio percebido, o movimento crescente interrompido
e d-se incio a um ciclo destrutivo, ou seja, a um sistema organizacional
ineficiente e ineficaz causado pela minimizao dos esforos gerais de
funcionrios (MARRAS 2010).
O treinamento j no pode mais ser visto com uma viso limitada ou
fragmentada da nossa realidade. necessrio olhar para a totalidade dos
fenmenos e das contingncias que exercem influencias em nossas vidas.
A nova realidade pede uma nova terminologia e mtodos de trabalho na
rea de T&D.
Novos processos ou metodologias so necessrios para lidar com
empresas mais enxutas. Com esse enxugamento, muitos servios de apoio
gesto (ensino profissional) foram terceirizados a empresas especialistas em processos de gesto de pessoas. Por isso, em muitas situaes, os
profissionais da rea de T&D esto fora da organizao e no fazem parte
mais do quadro de funcionrios. E quando esto dentro precisam se preocupar com a gesto nas empresas, com a ateno dirigida para o seu core
business, portanto passando de uma aprendizagem individual, para tambm uma aprendizagem coletiva, portanto da organizao. Est ocorrendo
uma migrao da capacitao do indivduo para um processo de aprendizagem coletiva da organizao.
Na era do conhecimento e surgimento das tecnologias, o treinamento como aprendizagem individual j no mais suficiente para atender s
novas exigncias do mercado que se tornaram globais, competitivas. Com
isso, a aprendizagem coletiva, ou seja, organizacional, tornou-se essencial
para que as pessoas possam acompanhar as mudanas que acontecem em
ritmo frentico.
As empresas esto preocupadas em abastecer a organizao com

uma aprendizagem mais rpida e duradoura que possibilita modificaes
dos mapas organizacionais, ou atitudes e valores dos funcionrios. Para
que a mudana seja bem-sucedida, os instrutores precisam propor parcerias com universidades, empresas, e outros profissionais que tm o olhar
para o futuro. Especialmente as escolas com perfil gerencial tm focado
suas estratgias nas parcerias com as empresas, pois descobriram que oferecer cursos no atacado bem mais vantajoso do que no varejo. Por
isso, um novo perfil de profissionais da rea de T&D urgente. Este novo
perfil demanda equilbrio entre o meio terico, das universidades, faculdades e o prtico, das organizaes.
O avano tecnolgico, com o auxlio da internet e intranets permitiu
reduzir tempo e dinheiro gastos no processo de ensino-aprendizagem. Estamos na era virtual, onde tudo acontece de forma remota: a superviso, a
produo, a conferncia, a diverso.
Importantes mudanas vm ocorrendo na forma como resolvemos
problemas, pensamos e decidimos sobre o mundo. As mdias hoje incentivam muito mais a viso do que a leitura. Estamos sendo bombardeados
por estmulos visuais, de forma que as informaes j vm prontas para
ns. O que faz com que as pessoas se acomodem quanto ao (falta de)
hbito da leitura. Tanto que quando algum no entende algo, pede ao
professor: Desenhe, por favor!
Na poca de atual, o repasse do conhecimento exigiu novas alternativas. Ento surgiram as abordagens de Kolb (modelo de aprendizagem vivencial), Argyris (circuito duplo de aprendizagem) e Nonaka & Takeuchi (1997).
Estes ltimos propem a transformao do conhecimento tcito em explcito
(ou vice-versa a construo do conhecimento, no s mais a partir da aprendizagem individual, mas tambm, coletivo ou organizacional (BORGESANDRADE, 2006). Estes fenmenos de aprendizagem so interdependentes.
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997 apud BORGES-ANDRADE,
2006) o conhecimento tcito pode ser entendido como o conhecimento
subjetivo (habilidades, experincia intrnsecas pessoa), que ainda no
foi tirado da prtica, portanto difcil de ser passado para a outra pessoa. J
o conhecimento explcito (objetivo), que pode ser facilmente codificado
e decodificado em textos, grficos, figuras, desenhos, diagramas, assim
como transferido e encontrado em base de dados, tanto fsica quanto virtuais.
67
A transformao do conhecimento tcito em explcito e vice-versa a base

para a origem do conhecimento, mas que s acontece um ambiente que permite
continuamente transformao entre esses dois formatos. Nonaka & Takeuchi (1997 apud
Borges-Andrade 2006). Segue abaixo o detalhamento em quatro modos: Socializao:
aqui o conhecimento tcito difundido nas trocas de experincias, ocorre por observao,
imitao e prtica. O conhecimento existe aqui quando as pessoas esto uma diante da
outra. Externalizao: converso, articulao de parte do conhecimento tcito em explcitos.
Ocorrem nas representaes mentais dos conceitos tcitos (modelos e hipteses construdas metafrica ou analogicamente). Elaborado de forma dedutiva ou indutiva, registro
dos conceitos da pessoa realizado por ela mesma. Aqui se usa e abusa da rica linguagem
figurativa ao expor os conceitos tcitos. Combinao: organizao sistemtica (classificao,
combinao, acrscimo e categorizao) dos registros do conhecimento explcito dos colaboradores para agreg-lo ao conhecimento explcito da organizao. Abordado por teorias
de processamento de informao. Internalizao: incorporao de partes do conhecimento explcito da organizao em conhecimento tcito dos colaboradores.
68
Esse processo estudado pelas teorias da aprendizagem organizacional

por meio da leitura, do estudo individualizado, de documentos como textos,
imagens etc. O exerccio desta tcnica prtico e individualizado; onde a vivncia considerada uma forma de como a internalizao acontece.
As passagens ou transformaes descritas anteriormente tendem a
ampliar o conhecimento, a partir da interao entre eles, e por serem contnuos, tendem a formar uma espiral.
O trabalho em equipe e a tecnologia permitiram a construo das
redes de trabalho, que se constituem como facilitadores para a gesto do
conhecimento, uma vez que possibilita a troca de experincias, e at mesmo a busca por solues para o mesmo problema entre pessoas.
As organizaes, no papel dos instrutores de treinamento que aprendem incentivam a criao (externalizao), aquisio (internalizao),
disperso (socializao) dos conhecimentos, bem como o seu registro. A
partir disto, possvel refletir e modificar os comportamentos das pessoas para que a aprendizagem no ocorra em um nico ciclo (adaptativa e
cumulativa), mas seja tambm de ciclo duplo, incluindo a inovao neste
processo (ANDRADE-BORGES, 2006).
As organizaes aprendem ao praticarem a Gesto do Conhecimento (GC), que est firmada nas pessoas da organizao e no em seus recursos fsicos que so, facilmente, copiados e pouco flexveis s mudanas.
O GC permite a construo de uma vantagem competitiva sustentvel,
que dificilmente ser imitada pela concorrncia. Sendo assim, a forma de
treinar pessoas na organizao mudou drasticamente, e as organizaes
que quiserem permanecer de p precisam correr atrs do prejuzo. Treinar

habilidades e competncias de forma individualizada ainda necessrio,
pois o incio do processo de aprendizagem, mas no mais suficiente, pois as organizaes precisam aprender e aprender sempre. Contudo
agora de forma coletiva, pois s assim poder a organizao produzir um
ciclo para gerao de desenvolvimento sustentvel.
Os analistas ou instrutores da rea de treinamento esto tateando
para entender as implicaes das sofisticaes das mudanas tecnolgicas, bem como seus efeitos nos processos de ensino-aprendizagem nas
organizaes. Cada evento de aprendizagem deve ser encurtado o que
requer novas tcnicas de organizao, apresentao, recursos pedaggicos
e reconceituaes de currculos e planos de aula uma tarefa que requer
muitas pesquisas e determinao. A velocidade com que as informaes
se tornam obsoletas exige uma atualizao constante de conhecimentos e
prticas, em um ritmo s vezes frentico.
3.2 Tcnicas de Apresentao
Um ponto de partida a definio dos resultados que se deseja obter

com o treinamento utilizado. Portanto, antes de dar a instruo da seleo
dos procedimentos instrucionais, importante definir exatamente aonde
se quer chegar, ou seja, quais so os resultados que se quer obter com o
treinamento. A formulao correta dos objetivos formar um alicerce forte
para a posterior escolha dos mtodos e materiais instrucionais, bem como
a forma de avaliao do treinamento.
Aps definido o objetivo, ou seja, a direo que se deseja seguir
importante pensar em como possvel no momento da apresentao do
contedo, minimizar a disperso e ampliar a possibilidade de foco do
treinando, objetivando uma maior reteno das informaes apresentadas.
Outro ponto importante ao iniciar a apresentao informar sobre a durao da ou se for ultrapassar o tempo previsto informar e dar satisfao ao
grupo.
Em seguida, o instrutor de treinamento precisa levar em considerao que o treinando, na maioria das organizaes no pediu para estar em
treinamento, porque muitas vezes uma imposio da empresa. E ainda
como agravante possui um histrico educacional em que no encontraram
na sala de aula, de fato, oportunidades verdadeiras para aprender, mantlo atento durante todo o tempo uma tarefa dificlima para o Instrutor.
69
Portanto primeiramente a melhor forma de apresentao comea

pela escolha do canal de comunicao pelo instrutor de treinamento. Os
canais de comunicao podem ser classificados em:
Veculos visuais: para serem lidos ou vistos. Exemplos: imprensa
(jornais, revistas); outdoor (cartazes, painis, luminosos); publicidade
direta (folhetos, catlogos); exibies (displays, vitrines, exposies). Relatrios e boletins formais, memorandos e cartas, e-mails;
Veculos auditivos: para serem ouvidos. Exemplos: rdio, esperas
telefnicas, canais internos, som ambiente, carros de som e alto-falantes.
Discursos gravados; voice-mails; conversas telefnicas.
Pesquisas atuais demonstram que a capacidade de passar informaes

diferente entre os canais de comunicao. Trs passos so importantes para definir
quais canais so muito ou pouco rico. Os canais mais ricos apresentam o manejo de diversos sinais juntos; facilitam um feedback rpido e ao mesmo tempo geram uma pessoalidade. A conversa face a face apresenta uma alta pontuao em riqueza, pois oferecem os trs
elementos em alto grau. Como mltiplos sinais (palavras, posturas, expresso facial, gestos,
entonaes), feedback verbal e no-verbal imediato e o toque pessoal pela presena (ROBBINS, 2005). A escolha de um canal est relacionada a mensagem ser rotineira ou no. As
primeiras costumam ser diretas e menos ambguas. A segunda tende a ser mais complicadas e levar a um erro de entendimento. Os executivos podem comunicar mensagens
rotineiras eficientemente atravs de canais fracos em riqueza. Entretanto, a eficcia das
no rotineiras se d por meio de canais ricos. Sabemos que os executivos mais eficazes
na atualidade expandiram o uso dos canais mais ricos. Uma dica para os instrutores de
treinamento.
70
Veculos audiovisuais: para serem ouvidos e vistos. Exemplos: televiso e cinema. Grupos de discusses on-line, softwares colaborativos
(groupware). Videoconferncia. Conversas face a face. Discurso ao vivo.
Veculos funcionais: para serem experimentados e sentidos. Exemplos: mostras, feiras, brindes e concursos
Aps a escolha do melhor canal importante que instrutor se familiarize com ele e busque desenvolver a habilidade de comunicao a
partir do canal escolhido. O instrutor precisa ter domnio sobre o contedo
e habilidade para utilizar o canal escolhida na apresentao das informaes. Por exemplo: nada de comportamentos tecnofbicos. preciso demonstrar habilidade no manuseio das tecnologias e dos equipamentos que
sero utilizados. E caso ocorra falha de algum equipamento importante
pensar em uma segunda alternativa e j deixar acessvel outros canais que
facilitaro sua apresentao.
Mesmo testando tudo com bastante antecedncia, os problemas

com equipamentos podem surgir. s vezes a lmpada do projetor que
queimou ou, a configurao do computador que no compatvel com o
sistema de multimdia. Planejar a apresentao pensando na possibilidade
de ter que utilizar outros recursos ou nenhum recurso visual importante.
Por exemplo, no uso do power point, sugere-se que sejam impressos os
slides para caso seja necessrio. Outro problema quanto a no se atentar
para a qualidade da imagem que ser projetada no Datashow, projetar
imagens fora de foco ou no enquadrar as imagens na tela um equvoco.
A precauo inimiga dos erros, e no d para declarar que no teve tempo ou que preparou mal a apresentao, que os visuais esto horrveis, que
est nervoso, etc..
Com a crescente demanda por adquirir novas competncias dentro
das organizaes, novas exigncias surgem quanto forma como so
conduzidas a aplicao e transmisso das informaes, ou seja, como so
apresentados os contedos para que ocorra a aprendizagem da competncia. A capacidade de ensinar, ou seja, a habilidade didtica para transmitir
informaes, bem como as caractersticas pessoais dos instrutores influenciam sobremaneira os resultados obtidos com os treinamentos.
No processo de aprendizagem, a comunicao importante e
acontece de maneira verbal e no verbal. A comunicao o processo
de transmitir e receber ideias, impresses e imagens com o objetivo de
se alcanar um perfeito entendimento. O tom de voz e a velocidade so
fatores importantes que interferem na forma como a mensagem que ser
transmitida. Se o instrutor fala rpido demais, repetir as mensagens mais
importantes usando outras palavras. Quem no entendeu da primeira vez
entender da segunda. Se falar devagar, no desviar o olhar da turma nos
instantes de pausas mais prolongadas. Aps o intervalo, voltar a falar com
mais nfase.
Ateno com a comunicao, se o instrutor possui algum problema
com a dico (Embaralhar as palavras por falar depressa demais ou por
problemas de dico, repetir-se em demasia, evitar cacoetes de dico:
t, ok, ento, n, etc., como interromper frases com eee, aaa
e palavras no cacoetes (basicamente, por exemplo); usar eu demais
durante a apresentao ou vocs em vez de ns) ele dever procurar
um fonoaudilogo, profissional que poder orient-lo e dar dicas de como
melhorar sua forma de falar. Por exemplo: podem-se corrigir problemas
de dico com dois exerccios bem simples. Morder o dedo indicador e
71
72
ler em voz alta o mais claro possvel. Dois minutos por dia bastam. Outra
dica: ler poesias em voz alta. Alm de melhorar a dico, pode ser muito
romntico.
No trabalho do instrutor, espera-se que a comunicao verbal e a
no verbal estejam sincronizadas (Fazer gestos repetitivos com as mos
ou guard-las dentro do bolso devem ser evitados), e que a linguagem
adotada por ele seja objetiva e precisa, evitando-se, com isso, os possveis
rudos ou barreiras por parte do instrutor ou dos prprios treinandos.
Outras barreiras podem ser encontradas quando falamos da necessidade de conhecer o pblico-alvo. Se o grupo estiver familiarizado com o
tema, no simplificar as informaes. Perceber as diferenas entre as pessoas quanto maturidade e experincia para aprender importante para
qualquer atividade que envolva o processo de ensino aprendizagem.
Os colaboradores que iro participar dos treinamentos precisam ser
avaliados para determinar se esto aptos para absorver as informaes,
tcnicas, procedimentos apresentados. O agrupamento de treinandos
segundo sua habilidade para aprender importante para que possa ser
aplicada a instruo mais adequada. Investigar tambm a aceitao ou
interesse no treinamento facilitar a aprendizagem. As pessoas que esto
sendo treinadas ouvem e veem seletivamente, a partir de fatores como experincias, histrico, personalidade, etc.
A partir desta verificao possvel filtrar informao e adequar
apresentao para que ela seja recebida da melhor maneira para o receptor. A filtragem determinada pela hierarquia da organizao, quanto
mais nveis hierrquicos, maior a probabilidade de ocorrer filtragem. Por
exemplo: contar uma histria num espao de tempo adequado interessante
uma maneira de tornar a conversa mais agradvel. Procurar resumir os
fatos e evitar os detalhes que no fariam falta ao entendimento da sua narrativa. Mostrar objetivos e tpicos no incio da apresentao.
Outro problema relacionado que o processo de informaes pelas
pessoas limitado. Quando ocorre uma sobrecarga de informao, as pessoas tendem a selecionar, ignorar, esquecer ou deixar de processar parte
das informaes. E, para dificultar o trabalho, h estudos e pesquisas que
mostram o pouco que o crebro consegue reter depois de alguns minutos
de palestra/aula. O que acarreta em uma comunicao ineficaz. A quantidade de informao e como isto vai ser passado ao longo do treinamento
so aspectos que devem ser considerados pelo instrutor, no momento da
sua apresentao.
3.2.1 Dicas para Lidar com o Esquecimento na

Apresentao
Tudo est indo muito bem durante
Lembre-se boa mesua apresentao at que uma falha na
mria est relacionado com
qualidade de vida. Dormir pelo meconexo entre o pensar e falar aconnos sete horas por noite, desenvolver o
tece, e vem o esquecimento. Saiba
hbito da leitura, praticar atividade fsica, se
alimentar bem, e beber pelo menos dois litros
que todos esto sujeitos a este tipo
de gua por dia, pois ela melhora os estmulos
de situao. O que precisamos eneltricos do crebro, e ativa a memria.
tender neste momento a que este
esquecimento est relacionado. Por
exemplo, isto tende a acontecer com
maior frequncia com pessoas que se
alimentam mal, levam uma vida corrida,
com noites de sono insuficientes, e pouco praticam atividades fsicas.
A maioria das pessoas se preocupa mais com fatores estticos
apresentao em detrimento do contedo. Isto no significa que no deva
se preocupar com fatores estticos e evitar equvocos como: usar visuais
excessivamente cheios, pouco legveis, incoerentes, contendo erro de
ortografia. O apresentador concorrer com seu prprio visual ou expor
visuais que ofeream concorrncia um com o outro. Portar-se inadequadamente (mascando chicletes, comendo, barba por fazer, sapatos e/ou
roupas sujas, etc.).
Assim, alm da preocupao com o externo, outro fator deve ser
levado em considerao que o despreparo sobre o assunto ou contedo
que ser transmitido.
Quando o orador se prepara com antecedncia e dedica tempo busca de informaes, estar consciente do bom preparo e, consequentemente, o nervosismo ser menor, o que diminuir as chances do branco aparecer. <http://www.falebemempublico.com.br/?pg=loaditem&item=111>
Mas se mesmo voc tiver se preparado o branco aparecer procure
manter a tranquilidade e agir da seguinte maneira: insistir uma nica vez
para lembrar, mas se no resolver, no insista. Se continuar poder ficar
nervoso. Olhar demais para determinado(s) participante(s), ou s manter
contato visual com quem fez a pergunta.
Segundo Polito (2006) a estratgia a ser utilizada envolve pronunciar de maneira diferente e com mais energia a ltima frase ate chegar ao
ponto onde o branco aconteceu provavelmente informao aparecer.
73
Caso no volte, manter a calma importante e informar aos treinandos

voltar a comentar sobre o assunto. A tentativa deixar o interlocutor
calmo para que a lembrana da palavra ou informao volte. Caso mesmo
assim no volte, no ser o fim do mundo, continue a sequncia do raciocnio ate finalizar o treinamento. Muitos nem se lembraro.
Outra estratgia, ainda segundo o autor usar a expresso: na verdade o que eu quero dizer que. Em geral, voc ir explicar a informao de outra maneira o que acabar trazendo lembrana tona.
Uma terceira estratgia poder ser a elaborao de um roteiro,
delimitando as etapas, de forma que os tpicos criados podero ser consultados no momento da apresentao. Isto tambm gera segurana no
interlocutor e diminui a probabilidade do esquecimento acontecer. O que
devemos evitar chamar a ateno para a situao de forma negativa.
3.2.2 Como Lidar com as Perguntas e o Nervosismo

Durante a Apresentao
74
Quando estamos apresentando um assunto, devemos estar preparados para responder as perguntas dos ouvintes. Pois elas viro, o gesto de
levantar o brao nos diz que o participante quer fazer alguma indagao,
neste momento gerado certo desconforto, por mais que estejamos preparados e cientes de que elas viro. um equvoco no fazer perguntas,
como no deixar espao para o participante perguntar, no colhendo, assim, a experincia do grupo. Bem como deixar de elogiar uma pergunta
bem formulada e/ou uma resposta adequada. Portanto importante usar
expresses do tipo: Fui claro?, Devo repetir?, Consegui me explicar? no lugar de Conseguiram entender?, Compreenderam a verdade?
Estas ltimas so maneiras inadequadas de perguntar.
As pessoas perguntam por diversos motivos. Os principais so:
quando no compreendem perfeitamente o que est sendo
transmitido.
quando assimilam as informaes fornecidas, mas desejam
saber mais sobre o assunto.
quando deseja ser notado pelas outras pessoas da turma,
independentemente de ter entendido ou no o que est ouvindo.
quando deseja demonstrar que uma pessoa inteligente ou
bem preparada e est acompanhando o raciocnio do orador
ou que possui outras inforQuando uma

maes sobre a matria.
pergunta feita motivada
por no compreenso perfeita do
quando deseja atraassunto ou por que se quer mais inforpalhar o desenvolvimao sobre o assunto, as chances de
mento da apresen- que ela seja realizada de forma adequada
grande. Caso contrrio, quando realizada
tao por causa da
por uma pessoa com intuito de se destacar dos demais, valorizar sua imagem,
hostilidade que nutre
provocar ou testar os conhecimentos
contra o tema ou condo apresentador, em geral so
inapropriadas.
tra o prprio instrutor.
quando deseja certificarse da segurana do instrutor
sobre a matria.
importante compreender quais os motivos esto por trs de uma
pergunta, pois isto permite analisar se a questo que foi apresentada adequada ou no ao assunto aos objetivos propostos em conjunto.
Como j foi dito anteriormente, um dos grandes medos da humanidade falar em pblico. Mas na atualidade isto ser necessrio, em diversos momentos da sua vida pessoal e profissional. At mesmo o instrutor
experiente pode ficar nervoso no momento de falar. O primeiro passo
que todos que falam em pblico passaro por isso, e aqui vai uma dica:
o nervosismo, por causa da adrenalina descarga provocada pelo medo
maior no incio, ento bom no entrar em pnico. Continuar em pnico
s ir aumentar o nvel de adrenalina no corpo. E saibam que conforme
o tempo vai passando o corpo vai metabolizando a adrenalina e tudo vai
voltando ao normal.
Para minimizar os efeitos do nervosismo aqui vo algumas dicas:
se movimente diante dos treinando (mas ateno ficar parado
num s ponto da sala, dar volta de 360 no mesmo lugar ou
andar demais (leo enjaulado) deve ser evitado. Bem como
olhar frequentemente para o cho, para o teto, para o relgio
de pulso ou olhar vagamente para algum ponto fora da sala.);
se dirija a alguns deles, contudo olhar demais para determinado participante, ou s manter contato visual com quem fez
a pergunta deve ser evitado;
no tenha pressa para iniciar, aqui procure conquistar um
pouco de tranquilidade;
75
a respirao extremamente importante, portanto aprenda a

respirar corretamente. Aqui poder cumprimentar as pessoas,
para sentir como est sua voz;
organize o material que ir utilizar em cima de uma mesa,
solicite a ajuda de um dos participantes;
inicie com um tom de voz mais baixo e devagar e depois
v aumentando. Pois se estiver nervoso, ser mais difcil
de transparecer para a plateia; (falar com voz baixa ou alta
demais, rpido ou devagar demais, monotonamente, o tempo
todo deve ser evitado, bem como no aumentar a voz quando
se virar para a tela ou quadro. Responder em voz baixa a uma
pergunta feita por um participante, quando se suspeita que
nem todos a ouviram, sem antes repetir a mesma pergunta
em voz alta.); Evite ir falando
por cima do participante
Gria pode ser definida como
antes que este termine
uma linguagem particular de um grupo para que sua conversa se distinga do
de expor sua dvida.
vocabulrio das demais pessoas. Portanto,
um bom conhecimendeve se evitar usar excessivamente grias e
to sobre o tema evita palavras inadequadas (h lugares em que nem
gria pode ser usada). Usar jargo profissional
usar de expresso verou regional que pode ser desconhecido por
parte do auditrio, como tambm usar
bal pobre, com pouexcessivamente termos estrangeiros.
cos sinnimos e pouca
variedade. Bem como usar
de expresses incorretas, com
erros de concordncia, regncia e nmero, por exemplo. Outros erros comuns so usar frases incompletas ou ler com as
mesmas palavras o que estiver sendo apresentado.
3.2.3 Habilidade para Escutar
76
A recepo da mensagem no ato da comunicao fundamental. A

pessoa pode ouvir ou escutar. Ouvir corresponde capacidade fsica de captar sons, algo que acontece sem muito esforo. J escutar pressupe interpretao e compreenso. Portanto, depende do empenho pessoal. Pesquisas
recentes demonstraram que somente 25% da nossa capacidade de audio
so usadas e ainda se ouvimos algo com qualidade reteremos apenas 25%.
Portanto a qualidade da escuta pode interferir nas nossas relaes interpessoais e no sucesso profissional. Assim, a dificuldade para escutar est relacionada a problemas em se relacionar e baixa produtividade.
Ao se submeter a um processo de treinamento e desenvolvimento

no trabalho, por exemplo, o fato de saber escutar ir possibilitar um diferencial, medida que aumentar a absoro das informaes, que consequentemente possibilitaro uma melhora no desempenho no cargo e os
alinhamentos de suas competncias com as da empresa.
Duas condies so fundamentais para que possamos escutar. A primeira querer escutar (o instrutor deve estar receptivo comunicao). E
segundo: impedir que rudos externos ou internos distoram a mensagem.
Para tanto o instrutor dever seguir algumas premissas, tais como:
julgar o contedo e no a forma de expresso (aceitar as pessoas como elas so e no como se gostaria que fossem);
conter a prpria hostilidade;
prestar ateno s ideias;
ser flexvel;
ouvir a mensagem completa (refrear a tendncia de interpretar ou criticar uma mensagem, antes mesmo que ela tenha
sido concluda ou perfeitamente entendida, tarefa difcil, mas
no impossvel. Com o tempo vai se tornando mais natural
e melhorando a capacidade de escutar, assim vai evitando
enganos na capacidade de julgar as situaes e pessoas.);
resistir s distraes;
procure entender o ponto de vista do outro (as pessoas tm
necessidades de serem reconhecidas);
deixar de lado preconceitos e preferncias.
Avalie sua compreenso (um bom exerccio procurar lembrar quais as informaes que ouviu e quanto da mensagem
conseguiu guardar. Com o tempo, a quantidade de informaes retidas passa a aumentar e naturalmente a habilidade de
escutar tambm).
realize anotaes (esse exerccio dever ser reservado para
a participao em palestras, aulas e reunies, pois, por mais
incrvel que possa parecer, h pessoas que, em situaes informais, conversam e faz anotaes ao mesmo tempo).
preciso reconhecer que existe a possibilidade de se estar enganado
em algumas opinies e dar um voto de confiana para a maneira de pensar
dos outros.
Primordialmente um ponto importante o desenvolvimento da
habilidade de assertividade. Ela est baseada na premissa de que toda
77
pessoa possui determinados direitos humanos bsicos, tais como: de errar,

de recusar pedidos, de se expressar, etc. A assertividade na comunicao
acontece quando a pessoa que est falando defende seus direitos humanos
bsicos sem violar o dos outros. um estilo de resposta que reconhece as
fronteiras entre os direitos de uma pessoa e os direitos de outra pessoa e
funciona para manter estas fronteiras estveis
Atividades
01. Por que a comunicao em organizaes um processo individual e

um processo organizacional?
02. A sala de aula da faculdade um frum adequado para a comunicao, uma vez que o professor procura transmitir conhecimentos aos estudantes. Descreva a comunicao de uma classe com base no processo de
comunicao descrito no captulo.
03. Voc j trabalhou em uma organizao na qual a comunicao era problemtica? Se sim, aponte algumas das causas das dificuldades enfrentadas?
04. Quais passos so deixados de lado, no uso do e-mail para transmitir
informaes?
05. Os instrutores de treinamento sabem que o principal propsito da comunicao organizacional :

a) gerenciar incertezas.
b) identificar baixos desempenhos.
c) premiar altos desempenhos.
d) alcanar ao coordenada.
e) obter lucros.
78
06. Reinaldo tem uma ideia e pretende comunica-la a seu chefe. Para no
esquec-la, escreve-a em uma tira de papel. Que parte do processo de comunicao ele completou:
a) emisso.
b) codificao.
c) meio.
d) feedback.
e) transmisso.
Reflexo
O ser humano se comunica h muito tempo e em funo disso pouco

se d ateno a ela. Principalmente no trabalho nossa ateno recai muito
mais sobre as nossas atividades relacionadas ao cargo, do que a forma
como as informaes so transmitidas. Contudo a partir do que foi exposto anteriormente, percebe se o cuidado e a importncia da comunicao
para todas as reas da empresa, mas principalmente para a rea de T&D.
Os vrios mtodos de comunicao afetam diretamente o comportamento organizacional, assim precisamos direcionar nossa ateno a forma como
comunicamos, pois por meio deles garantimos a comunicao eficiente e eficaz,
ou seja, permite que o que fazermos seja transmitido aos outros colegas.
A organizao com a ajuda do instrutor de treinamento precisa
aprender gerar informaes nos nveis adequados, para criar a habilidade
armazenar e de processar informaes equilibradas. Por exemplo, no momento de admisso do novo colaborador no conhece as particularidades
da organizao, portanto o lder treinado pelo instrutor dever filtrar e
transmitir informaes adequadas, para no fornecer nem de mais e nem
de menos informaes necessrias ao trabalho e convvio. No momento
de produzir, armazenar e processar informaes tem que pensar na compatibilidade entre elas e com a necessidade da organizao. Assim, no
adianta produzir relatrios estatsticos que possam ajudar na tomada de
deciso, se os gerentes no sabem l-lo, ou se quando sabe no tm tempo.
A rea de T&D precisa gerenciar juntos com as demais reas do RH
a comunicao organizacional no nvel da aprendizagem organizacional,
pois assim poder compreender os problemas e qual sua interferncia na
comunicao com os treinandos, tais como diferenas de status, presses
pela necessidade de cumprimento de prazo, e excesso de informao, etc.
Assim esperamos que o aluno possa entender a importncia do processo de comunicao e de se comunicar bem para ser um bom instrutor
de treinamento. E que possa ser capaz de refletir sobre as razes pelas
quais as empresas querem instrutores preparados e conhecedores dos elementos da comunicao.
Leitura recomendada
Comunicao Eficaz: A Arte do Encontro

Fonte: MENDES, E. Comunicao Eficaz: a arte do encontro. RH Portal - Treinamento e Desenvolvimento. Publicado15/08 /2013 Disponvel em: <http://www.rhportal.com.br/artigos /
79
rh.php?rh=COMUNICAO-EFICAZ:-A-ARTE-DO-ENCONTROidc_cad=enbpcoejh>. Acesso: 13 Out. de 2014.
Referncias
ADMINISTRADORES. Processo de Comunicao dentro da empresa. Disponvel em: < http://www.administradores.com.br/artigos/
marketing/o-processo-de-comunicacao-dentro-da-empresa/56412/>.
gesto e estratgias. 1 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G. S; MOURO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho:
fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7
ed. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 2004.
FAGUNDES, E. M. Contribuies de TIC para a Estratgia de Negcios. Disponvel em <http://www.efagundes.com/artigos>. Acesso
em : 11 out. 2014
GRIFFIN, R., MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento
organizacional. So Paulo: tica, 2006, 488p.
KAPLAN, Burton. Comunicao Estratgica: A arte de transmitir

idias. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora L.T.C., 2000.
80
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do

operacional ao estratgico. 13. ed. So Paulo: Saraiva, 2010.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
SGANZERLA, V. Senhoras e senhores... Disponvel em: <http://

exame.abril.com.br/revista-exame/noticias/senhoras-e-senhoresm0050937>. Acesso em: 27 de Out. 2014.
No prximo captulo
A instalao de um sistema integrado de comunicao, por meio

dos computadores, em geral mantm os funcionrios plugados e, portanto
informados.
Assim, segundo Griffin e Moorhead (2006) a velocidade com que
as mudanas no local de trabalho vm acontecendo assustador. Os
computadores tm facilitado a possibilidade de realizao do trabalho
distncia, e em muitos casos h relatos de aumento da produtividade,
reduo das despesas, etc.. Ainda segundo estes autores o aumento da
produtividade se deve ao fato de se comunicar de maneiras diferentes, em
vez de ter ocorrido um aumento no padro de comunicao. Assim as empresas precisaro lhe dar com esta questo e precisaro aprender a gerar,
disseminar e programar novas ideias com mais eficcia. Neste contexto a
rea de Recursos Humanos se destaca, com nfase no seu subsistema de
Treinamento e Desenvolvimento.
Diante do que foi exposto, podemos observar que diferentes tipos de
treinamento e desenvolvimento podem beneficiar a empresa ao reduzir os
custos. Segundo Marras (2010), a Gesto Estratgica de Pessoas a nica
que tem como foco o alinhamento das aes da empresa a sua estratgia
de negcio e, portanto, gera lucro para a organizao, todos os esforos
so vistos como investimentos, pois tem alta probabilidade de gerar bons
frutos.
A realizao do treinamento dentro de uma viso estratgica melhorar os resultados das empresas, uma vez que a produtividade e qualidade
dos produtos e servios esto diretamente relacionadas qualificao dos
profissionais.
81
Minhas anotaes:
82
Processo de
Treinamento.
Cap
t u
lo
Quando se fala da necessidade na atualidade de uma gesto competente, porque

em grande parte ainda encontramos no mercado
organizaes, que mantm em sua estrutura (organograma) departamentos de Recursos Humanos ou de
Gesto de Pessoas responsveis por programas operacionais de prestao de servios que pouco tm relao com as
polticas estratgicas da organizao e por isso so geradores
de custos e no de lucros.
O instrutor de treinamento precisa estar atualizado quanto ao
processo de treinamento, pois sua constituio como custo provm do perodo de Industrializao. Nesse perodo, os tempos de
estabilidade permitiam que se eliminassem as deficincias, sendo
possvel perceber no processo de treinamento um incio, meio e fim.
Contudo, hoje, na Era da Informao, a realidade que nos apresenta
pede que novas habilidades e competncias que agreguem valor aos
negcios da organizao sejam acrescidas no dia a dia e de maneira simultneas. Sendo assim, fica difcil reconhecer qual o incio, e fim do
processo de treinamento.
O processo de treinamento cclico, contnuo e pode ser dividido em
quatro fases, dispostas na figura abaixo:
Levantamento de
Necessidades de
Treinamento (LNT)
Avaliao do resultado
do programa
Desenho
do programa
Implementao
do programa
Figura 7 processo de treinamento.
Fonte: Chiavenato (2004).
O instrutor precisa se manter informado, e saber que o treinamento

constitudo por uma sequncia de passos voluntrios que buscam orientar
e reforar a aprendizagem (mudana de comportamento) das pessoas nas
organizaes. Esta sequencia leva o colaborador a atingir os resultados
esperados de forma mais efetiva e eficaz. Este processo nos permite fazer
uma analogia com o modelo de sistema aberto.
Diagnstico
da situao
Alcance dos
objetivos
Determinao dos
requisitos bsicos
da fora de
trabalho
Resultados da
avaliao de
desempenho
Anlise do
problema:
(deproduo, de
pessoal);
Anlise de
relatrios e outros
dados
Deciso quanto
estrategia
Quem treinar
Como treinar
Em que treinar
Onde treinar
Quando treinar
Quanto treinar
Qual treinador
Implementao
ou ao
Avaliao
e controle
Aplicao dos
programas pela
assessoria, linha
ou combinao de
ambos.
Acompanhamento
Verificao
ou medio
Comparao com
a situao atual
e anterior
Retroao (resultados satisfatrios)

Retroao (resultados insatisfatrios)
Figura 8 Processo de treinamento analogia ao sistema aberto.

Fonte: Chiavenato (2006).
Neste captulo daremos especial ateno s etapas de realizao do

treinamento.
Apresentar as etapas do processo de treinamento.

Abordar os desafios quanto aos investimentos em treinamento.
Apresentar a importncia das etapas do processo de treinamento para as pessoas e organizaes.
Perceber a importncia do domnio e cuidados do instrutor
deve ter no momento da comunicao.
Voc se lembra?
Na atualidade, as mudanas dentro da empresa levaram s mudanas nas responsabilidades das pessoas. E dentro da rea de T&D no
diferente. O treinamento responsabilidade dos gestores de linha e os
instrutores atuam como staff.
Com estas novas responsabilidades, os gerentes precisam receber
orientaes dos instrutores, pois so eles quem detm o conhecimento e
habilidades.
Vamos pensar! Em todos os momentos, desde a entrada de um colaborador na organizao at a explicao de como operar uma mquina, o
gerente uma figura necessria: ele deve saber transmitir as informaes
necessrias, bem como mediar, apoiar, treinar, supervisionar, e delegar.
Ele deve ser capaz com a ajuda do instrutor de treinamento de avaliar o
seu colaborador para possibilitar situaes, tcnicas e ambientes que promovam a aprendizagem. Portanto, necessrio conhecer tambm o perfil
das pessoas, pois algumas tm predisposio para realizar trabalhos corriqueiros e operacionais, enquanto outras preferem realizar trabalhos ou
tarefas mais complexas que exigem novas habilidades.
A partir daqui surge a relao binomial entre aprendiz e instrutor.
Segundo Chiavenato (2009), aprendiz qualquer pessoa dentro da organizao independente do seu nvel hierrquico que apresentam gaps no
seu conhecimento, habilidades e atitudes e, portanto precisam passar por
um treinamento. J o instrutor aquele indivduo de dentro da organizao que ser responsvel por repassar seus conhecimentos para diminuir
os gaps encontrados.
O treinamento apropriado se existem atividades que a pessoa precisa aprender a fazer ou a pessoa precisa estar apta a fazer ou realizar. Se
a pessoa j sabe como fazer duas tarefas, o recomendado seria promover o
seu desenvolvimento.
4.1 Treinamento e Mudaas de Comportamento
Tanto o treinamento o quanto desenvolvimento esto relacionados com a aprendizagem das pessoas, que por meio da incorporao de
conhecimento, habilidade e atitudes (CHA) e novos hbitos, promovem
mudanas comportamentais, que podem ser de quatro tipos (descritos no
quadro a seguir).
Treinamento
Treinamento
Mudanas de comportamento esperadas
Transmisso de Informaes (sobre a

organizao, polticas, diretrizes, regras, regulamentos, clientes, produtos/
servios).
Aumentar o conhecimento das pessoas.
Desenvolvimento de habilidades
(habilitar funcionrios para a execuo
e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas).
Melhorar habilidades e destrezas.
Desenvolvimento de atitudes (mudana

de atitudes negativas para positivas, de
conscientizao e desenvolvimento de
sensibilidade com as outras pessoas).
Desenvolver/modificar comportamentos.
Desenvolvimento de conceitos (desenvolver ideias e conceitos para ajudar as

pessoas a pensar em termos sistmicos).
Elevar o nvel de abstrao
Quadro 4.1 Tipos de Mudanas Comportamentais por Meio do Treinamento
Fonte: Chiavenato (2004)
86
Os quatro tipos descritos acima podem aparecer juntos e misturados

no processo de treinamento, tudo vai depender dos objetivos traados.
Os objetivos claros e especficos facilitaro o trabalho do instrutor
de treinamento, bem como do colaborador.
Alguns objetivos so:
preparao das pessoas para executar as suas funes adequadamente, a partir da transmisso de informaes e desenvolvimento de habilidades;
preparao que vai alm do cargo atual, ou seja, para um futuro cargo que possa a vir ocupar;
promover mudanas de atitudes contemplando a melhoria do
clima organizacional, buscando estabelecer condies que
despertem no colaborador motivao e receptividade para
conviver com as regras e mudanas propostas.
Processo de Treinamento Captulo 4
As organizaes precisam de pessoas preparadas para enfrentar os

processos de inovao constantes e de concorrncia acirrada no mundo
globalizado, se valendo, principalmente, dos processos de treinamento
4.2 Processo de Treinamento
A estruturao do treinamento segue 4 fases desenvolvidas cm o

objetivo de atingir os objetivos organizacionais. Para sucesso nesta busca,
demanda a diminuio dos gaps ou lacunas dos CHAs (BOHLANDER
et al., 2005; ISSO 1015).
Fase 1 - Avaliao
das Necessidades
Anlise da
empresa
Anlise da tarefa
Anlise da pessoa
Fase 2 - Projeto
Objetivos
Instrucionais
Prontido do
trainee
Princpios de
aprendizagem
Fase 3 Implementao
Mtodos no
local de trabalho
Mtodos fora do
local de trabalho
Desenvolvimento
Gerencial
Fase 4 - Avaliao
Reaes
Aprendizado
Comportamento
(transferncia)
Resultados
Figura 9 Modelo de Sistema de Treinamento

Fonte: Adaptado de Bohlander et al, (2005,p. 136). I13
Linguagem universal do processo de treinamento foi descrita em uma

norma internacional de qualidade, a ISO 10015. No Brasil a norma correspondente NBR ISO 10015. Esta norma possibilita a adoo de uma tendncia nos planos e aes na
rea de treinamento que a gesto da competncia. A ISO 10015 utiliza o clico de Deming,
que tambm dividido em 4 etapas que esto interconectadas, o que muda apenas a
nomenclatura utilizada, apresentada a seguir: analisar planejar fazer - avaliar. (CHIAVENATO, 2009)
Pensar no processo de treinamento envolve planejar todas as etapas

no como um ato pronto e acabado, mas sim como uma aproximao
inicial de medidas adequadas de uma realidade, tornando-se cclico e
mutvel e, portanto capaz de enfrentar a problemtica da realidade. O planejamento um instrumento para canalizar todos os conhecimentos que
foram aprendidos sobre determinado assunto, visando ao futura, com
base no exame das condies passadas e atuais.
Um Projeto de Treinamento e Desenvolvimento compreende as aes
de Identificao de Necessidades, Estabelecimento de Objetivos, Planejamento e Programao, Execuo, Avaliao, Acompanhamento ps-projeto
e Aprimoramento. As etapas so integradas como em um conjunto e compreendem, sistematizam e relacionam todas as aes necessrias para que
os objetivos do treinamento e do desenvolvimento sejam atingidos.
87
4.2.1 Avaliao de Necessidades de Treinamento
Na fase 1, o gestor deve ter uma viso clara dos membros da sua
equipe para identificar as reais necessidades de treinamento. A partir disso
o lder comea a elaborar o que dever ser aprendido.
Segunda Chiavenato (2006) de diagnstico deve fornecer informaes acerca:
O que deve ser ensinado?
Quem deve ser ensinado?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como deve ser o ensino?
Quem deve ser o instrutor?
O sucesso do programa de treinamento comea na realizao de um
bom diagnstico da situao, ou seja, da identificao da exata necessidade a ser satisfeita. Portanto, a gesto de pessoas da empresa, composta
pelo pessoal de RH e gerentes, precisam ficar atentos quanto aos tipos de
treinamento necessrios para os setores, quem realmente precisa deles e
aos mtodos que esto mais adequados na aquisio do CHAs alinhadas
s estratgias do negcio da empresa.
Segundo Robbins (2005), as pessoas no se mantm competentes
o tempo todo, principalmente neste contexto de mudanas constantes e
competitividade global. As habilidades se perdem na mudana de um processo, que exigem novas estruturas organizacionais ou na implantao de
um novo sistema de informao, em funo do surgimento de tecnologias
melhores e mais eficientes.
Os funcionrios de oficinas mecnicas precisam se atualizar constantemente, pois precisam acompanhar os novos modelos de automveis, com computadores de bordo, sistemas eletrnicos de estabilizao entre outras inovaes. Outro
aspecto que influi na necessidade do treinamento para as organizaes que estas esto se
tornando mais enxutas, assim a expanso do trabalho em equipe derruba barreiras estruturais entre os departamentos e exigem que os colaboradores aprendam uma gama de novas
tarefas e busquem desenvolver uma viso sistmica para que assim possa entender
sobre o funcionamento da organizao como um todo (ROBBINS, 2005)
88
Muitas empresas pulam esta etapa, ou seja, no levam muito a srio

e vo direto para a realizao dos programas de treinamento, muito em
funo dos custos, das competncias e tempo necessrio para a sua execuo. Quase sempre os argumentos dos gerentes para a no realizao
dessa etapa a falta de tempo.
Algumas razes para a realizao do levantamento da necessidade
de treinamento: se os trabalhadores no conseguem atingir os objetivos de
produtividade, sinal de que a presena de um treinamento fundamental.
Por outro lado, a oferta de treinamento pode estar sendo inadequada quando as empresas recebem elevado nmero de queixas dos seus clientes.
(BOHLANDER et al., 2005).
O treinamento precisa estar conectado cultura organizacional. Portanto, para se identificar que o treinamento conveniente, fundamental e
prioritrio, os lderes devem se preocupar com a avaliao minuciosa das
necessidades a partir da anlise de 3 aspectos: organizacional, de tarefas e
pessoas.
importante lembrar que em todas as anlises descritas a seguir
preciso elencar as informaes em nvel de prioridade e senso de urgncia
para melhor soluo dos problemas
4.2.1.1 Anlise Organizacional

Como um sistema aberto, o treinamento no pode ficar isolado do
contexto organizacional. A anlise organizacional requer o exame de toda
a empresa: produtos, tecnologia, da misso, objetivos (conhecimento das
estratgias), imagem, clima organizacional e levantamento dos recursos
para que se possa definir para onde treinamento ser direcionado.
O treinamento deve estar alinhado ao objetivo da empresa, e interagir com as necessidades de treinamento. Pois na medida em que a organizao evolui o treinamento deve ser remodelado para atender as novas
necessidades, uma vez que estas so mutveis. Um plano amplo deve ser
estruturado sobre o que dever ser ensinado a todos.
As informaes podem ser obtidas de forma aleatria, ou seja, no
seguir, necessariamente, um padro; contudo, fundamental elaborar um
roteiro para que os itens mais importantes no sejam esquecidos, conforme o quadro apresentado abaixo:.
89
Roteiro
Empresa
Informaes
Identificao da organizao
Nome, localidade, natureza jurdica, data de fundao, ramo de atividade, produtos e servios, capital
social.
Estrutura organizacional
Organograma, atribuies das unidades, processo

de delegao da autoridade, manuais administrativos.
Produo
Volume de produo, produtos mais importantes,

tecnologia de produo.
Vendas
Faturamento, pblico consumidor, despesas com

propaganda.
Potencial
econmico-financeiro
Previso de investimentos, ndices econmicos.
Recursos humanos
Nmero de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuio por setor e por nvel, rotatividade,
absentesmo, acidentes de trabalho, horas extras,
demisses, recrutamento e seleo, descrio de
cargos, remunerao, treinamento, avaliao de
desempenho, benefcios, dissdios, sindicalizao,
conflitos trabalhistas.
Imagem da empresa
Perante os empregados, consumidores, fisco, acionistas, bancos, fornecedores e comunidade.
Clima organizacional
Motivao, colaborao, calor humano, liderana.
Quadro 4.2 Roteiro para anlise da empresa
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006).
90
Com o roteiro em mos possvel identificar e definir qual ser o

caminho de crescimento da empresa, alm de permitir apontar quais fatores so favorveis ou desfavorveis para o crescimento que a empresa
deseja atingir, bem como apontar o grau de contribuio das pessoas para
os resultados alcanados.
Outra colaborao do roteiro demonstrada no fornecimento de
indicadores de necessidades, divididos em indicadores a priori e a posteriori, tais como Chiavenato (2006) aponta:
1. Indicadores a Priori - apontam necessidades futuras de
treinamento:
projetos de expanso e admisso de novos colaboradores;
produo e comercializao de novos produtos e servios;
modificao da tecnologia e processos de trabalho;
downsizing (reduo do nmero de colaboradores);

remanejamento de pessoal;
modernizao dos equipamentos e insero de novas tecnologias;
2. Indicadores a Posteriori - apontam necessidades que no
foram atendidas:
Produo
produo com qualidade inadequada;
queda da produtividade;
despesas e avarias constantes em equipamentos e instalaes
comunicaes inadequadas;
integrao e aprendizagem demoradas;
retrabalho por erros e desperdcios;
aumento do nmero de acidentes de trabalho;
empregados pouco versteis;
espao mal distribudo.
Pessoal
conflitos interpessoais;
aumento nas queixas dos clientes;
pouca cooperao e colaborao entre os colaboradores;
interesse reduzido pelo trabalho;
absentesmo e rotatividade de pessoal;
dificuldade de atrair talentos.
A reduo de custos presentes nas organizaes exige dos lderes
grande cautela quanto ao emprego de verba de treinamento, e, portanto
eficincia no seu uso. Assim, os indicadores servem para mostrar as adequaes e o quanto de flexibilidade os programas de treinamento devem
ter. Estes programas devem ser alterados, na medida em que os indicadores sofrem alteraes.
4.2.1.2 Anlise de Tarefas ou Ocupaes

A anlise das tarefas necessita de uma investigao referente ao
cargo, bem como das competncias individuais definidas pela organizao e pode ser obtida por meio de questionrios, entrevistas, observao
ou discusso em grupos. Assim, ela requer identificar as atividades que
constituem as tarefas que compem o cargo, as responsabilidades do ocupante, as condies de trabalho, os riscos envolvidos no processo e por
91
fim os conhecimentos, habilidades e atitudes

Conexo:
exigidas.
Par obter maiores informaSegundo Chiavenato (2009), as
es sobre o processo de levantamento de necessidade de treinamento
ocupaes podem ser analisadas da
nas organizaes e conhecer mais sobre
seguinte forma:
esta etapa, sugiro que acessem <http://
www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/
desempenhos necessrios
Artigo/3683/levantamento-das-necessidaao cargo;
des-de-treinamentos.html.>
apontamento das atividades que compem o cargo;
definio do padro de desempenho para cada tarefa;
identificao do CHAs necessrios para cada tarefa.
Todos os dados obtidos precisam ser validados e registrados perante a organizao na descrio do cargo. Aqui possvel identificar o gap
entre os requisitos do cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo.
Sendo assim, possvel preparar de forma isolada o treinamento para
cada cargo.
4.2.1.3 Anlise de Pessoal
92
Na anlise de pessoal a inteno de definir quais so as pessoas

que requerem ou no treinamento, ou seja, procura-se determinar a carncia das pessoas quanto execuo da tarefa. Nesta anlise importante a
verificao das seguintes informaes:
quantidade de empregados em cada cargo;
quantidade adequada em cada cargo;
idade de cada empregado nos cargos;
grau de qualificao e conhecimento necessrios de cada
colaborador;
atitude de cada colaborador frente empresa;
grau de desempenho (quantidade e qualidade) de cada colaborador;
grau de habilidade e conhecimento de cada colaborador para
outras tarefas;
potencialidades do recrutamento interno e externo;
tempo de treinamento dos candidatos e recrutas;
ndice de absentesmo e turnover;
descrio de cargo.
A anlise das informaes permite considerar que a deficincia no

desempenho pode estar relacionada a outros fatores, tais como (Gil, 2001):
verificar se as causas esto no contexto material, ou seja, se
dispe de recursos materiais (ambiente, equipamentos, etc.)
necessrios;
sendo o contexto adequado ento causa no prprio funcionrio, sendo assim, verificar se possui capacidades fsicas
e mentais, em caso negativo, muito provavelmente a causa
est no processo de recrutamento e seleo;
estando o funcionrio apto tanto fsico como mental, contudo
com um conhecimento insuficiente, neste caso o treinamento
indicado;
dispondo de conhecimento suficiente, mas no de habilidade,
o treinamento tambm ser recomendado;
dispondo de conhecimento e habilidade, mas no sabe como
fazer, neste caso o treinamento tambm recomendado, no
para o funcionrio, mas para seu lder que precisa aprender a
orientar melhor seus subordinados;
o empregado sabe como fazer, contudo no o faz porque
no recebe nenhuma consequncia adversa. O desempenho
inadequado est sendo gratificado, pois seu lder desconhece
a importncia das consequncias positivas e negativas na
determinao do comportamento. Neste caso o lder est precisando de treinamento;
o funcionrio tem um mau desempenho, porque o bom desempenho costuma vir acompanhado de uma punio. Um
exemplo disso seria o chefe que diz ao empregado que como
ele executa bem o trabalho, passar a fazer todos os outros.
Assim, o executar bem o trabalho vem acompanhado de mais
trabalho, o que torna uma punio.
Algumas empresas como a HP utilizam informaes da avaliao de
desempenho como entradas para a anlise das pessoas. Contudo, sabe-se que
as avaliaes de desempenho, apesar de demonstrarem quais so as pessoas que no
iro atender s expectativas do cargo, no consegue dizer o porqu. Se as deficincias se
devem a problemas de capacidade e desempenho, o treinamento poder ser uma boa alternativa, mas se for por uma fraca motivao ou fatores que fogem do controle do colaborador,
talvez no seja a melhor soluo. Neste momento necessrio que os lderes se renam
com os colaboradores e, em conjunto, decidam qual abordagem ter o melhor benefcio
(Bohlander, 2009).
93
Estas informaes, como na anlise de tarefas, podem ser obtidas

por avaliao de desempenho, observao, questionrio ou listas de verificao de checklists, solicitao de supervisores e gerentes, reunies interdepartamentais, exames de funcionrios, mudanas no trabalho, relatrios
peridicos, entrevistas, testes e simulaes e anlise e descrio de cargos.
Mas o meio mais efetivo o de observao direta ou indireta no momento
da realizao da tarefa.
O cenrio delineado na etapa de levantamento de necessidades determinar a fase seguinte que a do planejamento das atividades de treinamento, ou seja, o desenho do programa deve ser elaborado para atender
estas necessidades encontradas na etapa anterior.
4.2.2 Desenho Do Programa De Treinamento
Na fase 2, onde h o incio do planejamento do programa de treinamento, leva-se em conta a interao sinrgica com o pblico-alvo e a
cultura da empresa, e quais recursos sero utilizados. A ferramenta 5W2H
pode auxiliar com perguntas fundamentais a qualquer planejamento:
What
O que fazer ?
Objetivo
Why
Por que fazer?
Justificativa
How
Como fazer?
Tipos das aes
Who
Quem responde?
Identificaes
When
Quando fazer
Prazos
Where
Onde fazer ?
Local
How much
Quanto custa ?
Valor de Investimento
Figura 10 Ferramenta 5W2H
Fonte: REDIS, 2010
94
O plano, segundo Gil (2001), deve apontar as aes para que o treinamento acontea, delimitando informaes, tais como: identificao; objetivos
gerais e especficos; contedo programtico; estratgias de ensino; recursos
instrucionais; avaliao e carga horria. O projeto permite definir como as
aes sero ordenadas, a partir do registro dos seguintes dados: identificar e
quantificar o treinamento necessrio; objetivos; justificativa; populao-alvo;
contedo; carga horria; perodo de realizao (poca ideal); local; nmero
de turmas; classificar a necessidade quanto ao contedo; eleger a metodologia; instrutores; materiais instrucionais e equipamentos; orar investimentos;
apoio administrativo e documentar os eventos de treinamento. Assim como,
apresentar o plano de treinamento a

diretoria para aprovao.
*Aqui so criados os projetos
Durante esta etapa do pro(natureza administrativa) e os planos
cesso, a rea de T&D, na figura
(natureza pedaggica). Em geral, as
do seu profissional responsvel, empresas no fazem distino entre estes
termos.
deve buscar informaes que
permitiro o desenvolvimento
do contedo programtico e a
consequente formatao do material didtico. Toda a pesquisa deve
ser pautada nas informaes j exploradas na etapa descrita anteriormente.
Na fase de pesquisa importante que o instrutor de treinamento leia
materiais tcnicos disponveis, como: manuais, procedimentos, bibliografia especfica, peridicos e revistas especializadas, bem como entreviste
profissionais de referncia. Alm disso, fazer benchmarking nas empresas consideradas modelos positivos; buscar textos e cases na internet, que
servem para ajudar na composio da abordagem tcnica, a qual dever
ter o contedo validado pela rea cliente do Treinamento.
Muita ateno tambm deve ser dedicada aos aspectos comportamentais que envolvem o processo, o que implicar incluir elementos
sociais, econmicos e at polticos na busca por outras informaes que
possam agregar valor ao espao reflexivo que todo treinamento com abordagem atitudinal e comportamental exige
O planejamento segundo Chiavenato (2009), engloba os itens descritos a seguir:
abordagem (uma necessidade por vez);
apresentao dos objetivos (clara, coerente, conhecido e com significado para os treinandos, explcito quanto ao desempenho, ter
ligao com as atividades do trabalho, mensurveis, observveis,
realista e alcanvel). Os objetivos esto sendo elaborados de forma correta quando contribuem para adequada definio do contedo, da metodologia, da avaliao e serve como direcionamento
para as aes dos alunos e instrutores. Eles podem ser gerais
(amplos e de longo prazo), especficos (delimitados e de mdio e
curto prazo) e operacionais (Especifica claramente e possibilita a
compreenso dos comportamentos a atingir, os critrios quantificados e as condies para alcan-los).
95
Os Objetivos devem ser estabelecidos e redigidos de tal maneira que

se disponha de referenciais para verificar se, ao longo do processo, esto sendo
atingidos e, em que intensidade/velocidade. Por exemplo, um objetivo a descrio de um
desempenho que voc deseja que seus alunos sejam capazes de exibir, antes de considerlos competentes, portanto devem representar as condutas finais a serem demonstradas
pelos participantes dos processos de Treinamento e Desenvolvimento, como comprovao
de que foram bem sucedidos no processo pelo qual passaram. Os objetivos devem tambm
representar cada uma de suas etapas especficas de mudanas de pensamento, comportamento e aes aps o treinamento. com base neles que se definem os melhores
caminhos, meios e recursos para atingi-los.
desmembramento do trabalho em mdulos, ciclos;

delimitao do assunto, temas, assuntos, informaes, habilidades e competncias a serem trabalhados para que os objetivos sejam atingidos. Em geral envolve uma especificidade
inerente a cada caso, mas alguns princpios gerais durante a
definio do Contedo Programtico (ligado diretamente a
cada objetivo - especfico e geral; conter assuntos adicionais
que agreguem abrangncia aos treinandos; distribudo dentro
de uma ordem lgica e de fcil entendimento);
escolha dos recursos a serem utilizados no treinamento (eles
devem ser escolhidos de forma que ajudem o instrutor a
reforar o contedo apresentado e facilitar a absoro deste
pelo treinando participante);
Os recursos multimeios so os logsticos (compreendidos como a

estrutura fsica do ambiente onde ocorrer o evento - carteiras universitrias, mesas,
cadeiras, quadro branco/negro, caneta piloto/giz, apagador, flip-chart, micro/laptop); os instrucionais (associado ao material didtico apostilas, os livros, textos); os recursos visuais
( vdeos em dvd/vhs, os slides para apresentao, figuras em painis ou banners, quadros
e/ou cartazes, telo para projeo, retroprojetor) e por fim os audiovisuais ( microfone,
aparelho reprodutor de cds, data-show, caixas de som)
96
- definio da populao alvo (caractersticas pessoais e profissionais, nmero, disponibilidade, CHA);

- local em que ser realizado (dentro ou fora da empresa; no cargo
ou fora dele);
- perodo de realizao (agenda, horrio mais adequado ou ocasio
mais propcia para a realizao do treinamento);
- clculo de custo-benefcio e avaliao do resultado.
Abaixo seguem descritas algumas frmulas que permitem verificar os

custos do treinamento (custo total, homem-hora e per capta):
- Custo Total de treinamento: (Ct)Ct = Cd (custos diretos) + Ci (custos indiretos). Para se
obter o custo total (Ct) deve-se somar custos diretos (Cd) aos custos indiretos (Ci).
- Custo homem-hora
Chh =
Dt (despesas de treinamento)
Tt (Total de Treinandos) Th (Total de horas do mod ulo
Para se obter o custo de homem-hora preciso dividir as despesas de treinamento (Dt) pelo
resultado da multiplicao entre total de treinandos (Tt) e total de horas do mdulo (Th).
Dt
- Custo per capta: Cpc = Tt . O custo per capta obtido dividindo as despesas de treinamento (Dt) pelo total de treinandos.
Segundo Boog & Boog (2006) depois de decidido o planejamento

e obtido o aval e cooperao da diretoria, segue a execuo das aes e
controle dos resultados, ou seja, a execuo norteada pelo plano de treinamento
4.2.3 Conduo do Treinamento
A fase 3 o pice de todo o planejamento. Algumas providncias

so necessrias, conforme descrito abaixo:
estabelecer e definir responsabilidades (de acordo com o
quadro de pessoal do departamento de T&D, delegar funes, gerenciais, instrucionais, tcnicas, administrativas e de
recepo de acordo com os recursos internos, so necessrias). Nessa fase do processo de treinamento, o profissional
dever comunicar s chefias dos treinandos e convidar os
prprios treinandos para realizar os treinamentos. Nesse momento, so preparados os recursos instrucionais (apostilas,
filmes etc.).
apresentar o plano aos executores antes da realizao do treinamento sempre bem vindo e permite a troca de ideias.
anunciar os programas antes do incio para que as pessoas
possam se programar para participar. importante a elaborao de um cronograma geral que deve ser disponibilizado a
todos com as informaes de quem deve participar do que e
enviado aps sua confirmao aos seus respectivos lderes. O
profissional de treinamento entra em contato com os profissionais e com as entidades que iro realizar os treinamentos.
Aqui tambm cabe a tarefa de providenciar as inscries dos
treinandos em eventos (cursos, congressos), reservar hotis,
97
providenciar passagens, providenciar os recursos financeiros

etc.
elaborar materiais e programas especiais de computador que deve
ser delegado aos instrutores, por serem especialistas no assunto;
verificar se as salas da empresa comportam todos os participantes, a iluminao, ar-condicionado, barulho, instalaes
sanitrias, espao para coffe break e refeies. Alm dos
recursos como: mesas, cadeiras, quadros, flip charts, caso
contrrio devero ser contratadas salas externas; Os recursos
mveis como projetor, computador, sons sero utilizados
conforme a metodologia empregada no ensino aprendizagem. A disposio das salas dever ser confirmada com o
instrutor, podendo ser tipo auditrio, em U, mesas redondas
para pequenos grupos e cadeiras em crculos.
provisionar os equipamentos necessrios e os controles de custos.
O responsvel por esta tarefa dever manter um registro de reservas e do uso efetivo, bem como um formulrio para a comunicao, caso ocorra necessidades de reparos por mau funcionamento.
estabelecer e monitorar os programas de auto estudo e entre os colegas: a realizao deste treinamento dever ser
comunicada ao setor responsvel para fins de registro pelo
participante ou seu lder. O controle do evento tem que ser
registrado no setor de treinamento e na pasta do funcionrio,
passando a fazer parte do seu histrico;
Dados atuais demonstram que o treinamento informal, diferente do

treinamento formal (planejamento antecipado e estruturado) tem sido responsvel por
70% da aprendizagem no trabalho. Estes dados se devem ao seu carter no estruturado,
no planejado e, portanto adaptvel ao ambiente e colaboradores. Tudo acontece a partir
do momento em que os colaboradores se ajudam, compartilham informaes e solucionam
problemas em equipe. Na atualidade grande parte dos gestores tem incentivado esta prtica,
at porque tm entendido que as conversas de corredores, em sua grande maioria tm
sido direcionadas para a busca de solues para os problemas encontrados na empresa.
(ROBBINS, 2005)
98
controlar a realizao dos cursos presenciais para garantir sua realizao de fato e o alcance dos objetivos, uma vez que necessitam
de cuidados especiais na sua conduo. importante estabelecer
um meio de comunicao para garantir que os participantes estejam informados e cientes da convocao, como o e-mail, por
exemplo, sendo necessria sua confirmao de recebimento. As

informaes por e-mail devem ser arquivadas em uma pasta correspondente ao evento. Outras informaes que devero constar
nesta pasta so: relao de inscritos e checklist de todas as tarefas.
Os programas de treinamento devem estar relacionados s necessidades estratgicas da organizao. Adquirir pacotes prontos, que so vendidos como
produtos enlatados e lacrados, no tem sido a melhor soluo para as empresas sanarem
seus problemas. Outro ponto importante que as empresas precisam estar dispostas a abrir
espao e criar oportunidades para que seus colaboradores aps um processo exaustivo de
treinamento, para que possam aplicar e exercitar as novas competncias no seu local de
trabalho (CHIAVENATO, 2004).
A qualidade do treinamento est relacionada definio dos indicadores de preferncia que sejam quantitativos.
Assim o treinamento um meio para se
atingir os resultados a partir dos indicadores. Em geral os resultados
se apresentam como respostas
Contedo e processo devem ser
selecionados
a partir de conceitos
s necessidades levantadas a
atuais de gesto de pessoas de modo a
priori e posteriori descrito na
incentivar ideias inovadoras no dia a dia
primeira fase do processo de
do trabalho. (Chiavenato, 2009).
treinamento.
Neste momento se faz necessrio uma ao conjunta entre
cliente, gestores e instrutores, analistas ou mediadores de treinamento. Eles
devem focar sua ao para encontrar o melhor contedo que atender s
necessidades levantadas e possibilitar que o processo de aprendizagem
acontea da melhor forma.
Assim, como o vimos at aqui o treinamento uma estratgia de
interveno que precisa ser norteada por um plano de ensino.
4.2.3.1 Plano de Ensino

O plano de ensino serve como instrumento que colabora para a
organizao das tarefas e aes que devero ser desempenhadas pelo instrutor, pois representa uma elaborao do passo a passo das decises que
99
100
devero ser tomadas, evitando a improvisao e a rotina, com a finalidade

de tornar o processo ensino-aprendizagem mais eficiente e eficaz.
Sabemos que ele envolve um trabalho personalizado, e no pode
ficar restrito a uma relao de slides, com os contedos dispostos.
importante que o instrutor elabore o Plano de Aula, onde esto descritos: objetivo, o contedo abordado, as estratgias que sero utilizadas,
os recursos, o tempo previsto e como se dar a avaliao. No existe um
modelo padro, e sim o mais adequado para cada instrutor de acordo com
suas caractersticas pessoais e do grupo. Apresentaremos aqui os itens que
pode ser contemplados no plano de aula:
Curso: registro do nome do curso em questo, para servir como referncias para Instrutor, a turma e, rgos reguladores quando houver, ou
auditorias para o sistema de Qualidade e Certificao.
Unidade: importante quando estivermos tratando de um curso que
precisa ser dividido em etapas, em funo de tempo de durao que ser
longo. Ou quando a natureza do contedo exija uma diviso do assunto
em Mdulos, pois para passar de um mdulo para outro se faz necessrio
pr-requisitos, o que necessariamente torna obrigatrio a realizao dos
mdulos iniciais e aprovao, para que seja possvel continuar a ser convocado para os demais. Deve-se especificar cada unidade e a experincia
de ensino-aprendizagem a ser realizada.
I. Objetivo: escrito de forma a descrever uma ao do treinando ou a
experincia de aprendizagem (Ao final do treinamento o Aluno ser capaz de executar as tarefas, corretamente, como previstas no Manual...) ou
descrever a ao como responsabilidade do instrutor (Instruir o treinando
acerca das corretas operaes, conforme descrito no Manual...).
II. Tempo: se refere durao do programa, importante em auditorias e/
ou fiscalizaes. O uso do tempo deve estar alinhado a outros aspectos,
como nmero de treinando, aos recursos e contedos para que sejam respeitados os horrios de intervalos e de encerramento.
III. Contedo: a partir da etapa de levantamento de necessidade, da anlise do pblico alvo e ambiente realizar o registro de forma lgica e demonstrando uma ordem crescente de dificuldade das informaes, assuntos e
temas que sero trabalhados no treinamento. Aqui importante que o instrutor se atente a apresentao, pois os recursos (exemplo, itens/tpicos)
utilizados devero facilitar o trabalho do instrutor na identificao da sequncia que ir ministrar os contedos.
IV. Estratgias: registro das aes (atividades ldicas que podero ser
usadas, os vdeos e/ou msicas que sero utilizados, os exerccios que sero feitos) que nortearo o trabalho sem perder de vista a compreenso
do contedo, da natureza, e a forma como ser aplicado aos treinandos.
Neste campo deve conter os equipamentos necessrios (laptop, datashow,
retroprojetor, quadro branco, flipchart, canetas, blocos, canetas para uso
no quadro/flip, apostilas, material extra para atividades ldicas, garrafas
de caf, gua, copos, carteiras universitrias...).
V. Avaliao: ainda que o foco possa ser comportamental, o instrutor
deve registrar qual o tipo de avaliao ser adotada na aula/unidade/mdulo, como forma de demonstrar a seriedade do trabalho e a expectativa da
empresa com os resultados do investimento feito. Assim sem o resultado
aparente o treinamento considerado como um custo
Procure conhecer estratgias que ajudem no incio a diminuir as resistncias e conquistar sua ateno, como:
Conte histrias;
Elogie os ouvintes;
Use frases impactantes;
Faa citao de autores respeitados;
Use um fato bem humorado, mas evite piadas;
Levante uma reflexo;
Demonstre sutilmente que conhece o assunto e possui experincia;
Aproveite uma circunstncia fazendo um comentrio sobre algum presente ou que tenha
falado h pouco. No meio, prepare as pessoas sobre o tema, para isso utilize uma nica.
Em seguida, faa um relato histrico, depois levante um problema, fale sobre as etapas que
desenvolver. Por exemplo: se o tema fosse treinamento, as etapas poderiam ser: evoluo
do treinamento, etapas do treinamento e mtodos de treinamento. Em seguida, se levantou
um problema apresente a soluo. Use comparaes, exemplos, estatsticas, testemunho,
enfim, tudo que puder para confirmar o contedo da sua exposio. Se pressentir alguma
objeo s suas afirmaes, este o momento de refut-la. No final, faa uma breve recapitulao, em poucas palavras. Em seguida, para encerrar, use os mesmos recursos sugeridos para iniciar. No encerre dizendo era isso que eu tinha para falar ou outras formas
vazias, sem objetividade. Poder incentiv-los a executarem as mudanas apresentadas ou
sugeridas, a partir do que foi proposto.
Bons programas de treinamento quando realizados com os devidos

cuidados conforme o que apresentamos at agora, possibilitaro aumentar
a capacidade organizacional de dar respostas rpidas, bem como tambm
de aumentar a produtividade e resultados da empresa, diante do ambiente
competitivo que se configura na atualidade.
101
As pessoas so as responsveis por fazerem as coisas funcionarem

nas organizaes. Mas estas aes podem ser potencializadas quando a
empresa se prepara de forma adequada para capacitar seus funcionrios.
Assim, sobrevivncia da empresa depende da capacidade que ela possui
em treinar seus colaboradores e adequ-los a funo que iro exercer.
Atividades
01. Leia o trecho do texto a seguir: Treinamento uma responsabilidade

de _____________ e funo de ________________. Marque a alternativa que apresenta a sequencia correta que preenche as lacunas.
a) encarregados funcionrios.
b) psiclogo gerentes.
c) staff encarregados.
d) recursos humanos gerentes.
e) linha staff.
02. Comente a afirmao abaixo:
O treinamento precisa estar conectado cultura organizacional.
Portanto, para se identificar que o treinamento conveniente, fundamental
e prioritrio, os lderes devem se preocupar com a avaliao minuciosa das
necessidades a partir da anlise organizacional, de tarefas e pessoas.
03. Assinale a alternativa que indica uma necessidade de treinamento, a
posteriori relacionado produo.
a) projetos de expanso.
b) admisso de novos empregados.
c) retrabalho por erros e desperdcio.
d) modificao de processos de trabalho.
e) modificao da tecnologia.
Reflexo
102
Toda vez que algum na organizao d uma orientao ou conversa sobre um determinado procedimento essa pessoa est realizando um
treinamento. A ateno dispensada pela empresa aos seus colaboradores
medida pela prioridade que ela dispensa em treinar as pessoas. A gesto
da empresa, quando realizada com qualidade, coeso e coerncia tende a
aumentar a possibilidade de sucesso da organizao.
As pessoas se desenvolvem por meio das experincias vivenciadas,

dentro e fora do trabalho, a partir da forma como se relacionam com seus
lderes e por ltimo com a qualidade e consistncia da administrao.
As razes pelas quais as empresas treinam so vrias, a principal
capacitar os colaboradores para exercer novas habilidades ou melhorar as
antigas. A empresa treina tambm com o intuito de aumentar a produtividade.
Outras razes tambm podem ser descritos a seguir (LACOMBE,
2005):
ao ser admitido o colaborador no conhece as particularidades da organizao, pois foi selecionado por suas qualificaes gerais. Contudo as empresas possuem polticas, normas,
contnuo;
do que o risco de sair.
Assim as organizaes precisam agir de forma estratgica e reconhecer que o treinamento tornou-se uma ferramenta importante para que
elas promovam o aperfeioamento de seus colaboradores.
Leitura recomendada
Treinamento e Desenvolviment uma Vantagem Competitiva.

Fonte: MENDES, E. Treinamento e Desenvolvimento uma Vantagem Competitiva. RH Portal Recursos Humanos. Disponvel em: <
http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/ Treinamento-E-Desenvolvimento-Uma-Vantagem-Competitiva.htm>. Acesso: 17 Out. de 2014.
103
Referncias
BEZERRA, L. H.. Levantamento de Necessidades de Treinamento. RH Portal - Desenvolvimento. Publicado 25/11/2003. Disponvel
em: <http://www.rh.com.br/ Portal/Desenvolvimento/Artigo/3683/
levantamento-das-necessidades-de-treinamentos.html>. Acessado em:
16 out 2014..
BOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administrao de Recursos Humanos. 14 ed. So Paulo: Cengage larning, 2009.
BOOG, G. G., BOOG, M, T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson Education, 2007.
BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G. da S; MOURO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed,
2006.
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 7 Ed. Rev. e atual.
So Paulo: Manole, 2009.

Paulo: tlas, 2001.
104

No prximo captulo
Medir resultados operacionais sempre mais fcil do que avaliar

os benefcios em treinamento. Esta dificuldade na verdade permeia toda a
rea de Recursos Humanos, e outras reas como a de segurana. As aes
para medir resultados em treinamento est sempre ligada as alteraes nos
indicadores, como vendas, produtividade, etc. E a questo como atribuir
uma ligao entre o treinamento aplicado e os resultados alcanados. At
que ponto o treinamento responsvel por estas mudanas? uma pergunta que ainda necessita de respostas mais contundentes.
Contudo, ntido que empregados mais qualificados possibilitam
melhores servios de atendimento ao cliente, maior aceitao do produto
da empresa no mercado e a aumento da rentabilidade.
Quando os funcionrios percebem que a empresa lhes d a possibilidade de melhorar seus conhecimentos, estes tendem a permanecer na
empresa por mais tempo, o que diminui a rotatividade e o absentesmo.
Sendo assim, temos de um lado o desenvolvimento das pessoas e do outro
o da organizao, ambos desenvolvimentos so interdependentes e garantem a sobrevivncia da organizao e uma vantagem sobre a concorrncia.
No prximo captulo abordaremos as tcnicas de treinamento e desenvolvimento utilizadas pelos instrutores da rea de treinamento, bem
como a ltima etapa do processo de treinamento que o de avaliao dos
resultados e da aprendizagem.
105
Minhas anotaes:
106
Tcnicas e Metodologias Utilizadas na Aplicao e Avaliao do T&D.
Cap
t u
lo
O instrumento de grande valor no sculo

XXI o conhecimento. Segundo Peter Drucker
(que batizou este sculo como Era do conhecimento), o poder que antes estava nas mos do dono
do capital pertence hoje ao trabalhador, o dono do conhecimento.
Segundo Bohlander (2009), uma quantidade considervel de
dinheiro investido no somente em treinamento formal, mas
tambm em treinamento informal. Treinamentos que vo desde a
aquisio de habilidades bsicas na rea de tecnologia, informtica, at servios ao cliente. E grande parte das empresas hoje utiliza
como recursos a tecnologia da informao.
Estamos vivendo uma era de muitas mudanas e transformaes
rpidas, como a reduo dos nveis hierrquicos (dowsizing), descentralizao das decises, competitividade, globalizao, avanos tecnolgicos, etc, contudo no percebemos a mesma rapidez na mudana de
comportamento.
Nas organizaes estamos constantemente observando pessoas viciadas
em padres de comportamento ultrapassados. Portanto, podemos dizer
que o grande desafio no aprender, mas sim desaprender. As empresas
precisam transformar a cultura imediatista reinante e buscar uma cultura
de educao.
H uma variedade de tcnicas para treinar pessoas que tem sido utilizada ao longo dos tempos. Contudo, hoje, em funo dos avanos
na compreenso do comportamento do homem (reas de aprendizagem, motivao e relacionamento interpessoal) e dos avanos
tecnolgicos h sofisticadas tcnicas de treinamento, que tm
agregado resultados tambm satisfatrios tanto quanto as tcnicas tradicionais.
Na prximo cpitulo daremos especial ateno, ento, s
tcnicas de treinamento, bem como a ltima etapa do
processo de treinamento, que a avaliao.
Apresentar as tcnicas de treinamento.

Apresentar a ltima etapa do processo de treinamento a avaliao.
Abordar os desafios quanto aos investimentos em treinamento.
Demonstrar a importncia de pensar o treinamento e desenvolvimento como um investimento.
Voc se lembra?
Na atualidade, o tempo de permanncia das pessoas nas organizaes est diminuindo e as mudanas globais tm acontecido num ritmo
acelerado e constante. Por isso, o processo de socializao de pessoas tm
se mostrado essencial na medida em que a continuidade da produtividade
depende em grande parte dele. Quanto mais efetiva for a socializao das
pessoas que esto ingressando na organizao, melhor ser o resultado da
empresa na reduo de custos, desperdcios e no aumento do retorno da
sua capacidade produtiva.
Segundo Chiavenato (2004) o programa de orientao de pessoas
tem como objetivos principais:
A Reduo do grau de ansiedade: acontece pelo medo de cometer erros no trabalho. Vale lembrar que o medo uma reao
de sobrevivncia, que se manifesta diante de situaes desconhecidas, portanto na eminncia de algo novo sentimos medo,
algo normal na vida de todo ser humano. Essa sensao pode
ser atenuada quando funcionrios experientes so designados
para guiar os novatos.
A Diminuio da rotatividade: os primeiros meses de adaptao do funcionrio so sempre complicados e neste momento
que entra a necessidade de se realizar uma adequada orientao, pois esta quando bem aplicada pode reduzir a reao dos
novatos de se sentirem desnecessrios ou indesejados.
A Economia de tempo: quando bem orientados por colegas e
lderes, as pessoas se familiarizam mais rapidamente com a
organizao, com o seu departamento, seu posto de trabalho e
com as pessoas da organizao. O oposto tambm verdadeiro: sem orientao, as pessoas se tornam menos eficientes, e
tendem a despender de um tempo maior para se socializarem e
aprenderem a executar o trabalho.
Criar expectativas dentro da realidade: o programa de orientao um excelente momento para se alinhar as expectativas
e valores esperados da empresa, do lder e colegas de trabalho
para com o funcionrio e vice-versa.
A socializao definida pelo modo como a empresa recepciona
os novatos e os insere, ou seja, integra sua cultura, ao ambiente de trabalho, para que possam orientar suas aes e assim corresponderem s
expectativas da organizao. Por outro lado as pessoas tambm procuram
influenciar a organizao, na medida em que produzem uma condio de
trabalho que lhe garanta satisfao e alcance dos seus objetivos pessoais.
5.1 Tcnicas de Treinamento
110
Definidas as necessidades de treinamento em termos de conhecimento, habilidades e comportamentos que precisaro ser treinados, bem
como os objetivos (e portanto os resultados a serem alcanados). O passo
seguinte escolher dentre as vrias tcnicas de treinamento aquelas que
sero aplicadas pelo instrutor. Estas devem proporcionar o maiores oportunidades para ocorrer a aprendizagem com menores custos operacionais.
As tcnicas de treinamento podem ser classificadas, segundo Chiavenato
(2004) quanto ao uso, ao tempo e ao local. Cada uma delas sero explicadas a seguir:
Ao Uso:
Orientadas para o contedo: utilizadas para transmisso de informao ou conhecimento. So elas:
Leitura expositiva: Apenas o instrutor fala a um grupo de pessoas. A
leitura permite a exposio dos ouvintes a um nmero mximo de informaes dentro de um curto espao de tempo. Os ouvintes exercem uma
postura passiva. O mtodo possui pontos positivos, como o menor tempo
utilizado para sua implementao. So apontadas, tambm, vrias desvantagens, tais como, os ouvintes apresentam quase nenhuma possibilidade
de interao (por meio de perguntas ou verificao da compreenso do
assunto), o que no contribui muito para a mudana de comportamento ou
atitudes. Para sanar tais fragilidades, o material tem que ser motivador e
muito atraente em termos de significado.
Instruo programada (IT): o ensino ocorre a partir da demonstrao de partes das informaes, de forma que somente aps as respostas
dos treinandos pode-se dar sequncia na atividade. Cada etapa programada de forma lgica e sequncia crescente de complexidade no processo
de aprendizagem. Nesta tcnica como o feedback imediato (reforo)
aps ser emitido alguma resposta, permite ao treinando cincia do que
absorveu ou no e maior velocidade no aprendizado. Esta mtodo est diretamente relacionado aos resultados de pesquisa de psicologia em laboratorio (teoria do reforo). As informaes so apresentadas sem a presena
de um instrutor, as respostas podem ser de mltipla escolha, verdadeiro ou
falso. Esta tcnica pode ser aplicada por programas de computador, sendo,
portanto, flexveis e podendo ocorrer em locais fora do trabalho, como nas
residncias das pessoas. Existe um efeito ajuste ao ritmo de aprendizagem
individualizado. Esta tcnica est embasada em princpio como: pequenas
Tcnicas e Metodologias Utilizadas na Aplicao e Avaliao do T&D. Captulo 5
doses; resposta ativa; avaliao imediata; velocidade prpria e por ltimo

o da verificao da aprendizagem.
Treinamento Assistido por Computador (TAC): envolve tcnicas
distintas como a instruo assistida por computador (IAC), que a disponibilizao de forma interativa via terminal de computador do material
instrucional; instruo gerenciada por computador (IGC), empregado de
forma conjunta com a IAC para produzir e classificar os testes e assim
apresentar o grau de conhecimento sobre o assunto abordado
. JUAN MANUEL ROBLEDO | DREAMSTIME.CO.
Orientadas para o processo: utilizadas para mudana de atitudes,

comportamentos, habilidades interpessoais e desenvolvimento da autoconscincia e a dos outros. So elas:
Desenvolvimento de grupos: permite a reflexo de deteminado assunto podendo ser realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel
integrado, grupos de verbalizao e observao, etc), sendo a dinmica
de grupos a mais conhecida. til quando se quer discutir um assunto sob
diferentes prismas, para flexibilizar a aceitao de informaes e idias
contrrias.
Treinamento de Sensitividade: antiga tcnica de Desenvolvimento
Organizacional. A partir da reunio dos T-groups (grupos de treinamen-
111
to), estes so orientados por um lder, cujo foco para desenvolver a sensibilidade quanto s habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal dos treinandos. Aqui a se busca diminuir o medo das pessoas para
com os outros, bem como a resistncia perante as mudanas, de forma que
se tornem pessoas menos hostis e mais empticas. Portanto gera-se maior
sensitividade s influncias sociais e psicolgicas no trabalho. Em geral,
aplicada de na estrutura organizacional de forma descendente, da cpula
para os nveis mais baixos.
Dramatizao (Role-playing): simulao de situaes reais, em
que as pessoas representam papeis descritos em um determinado caso.
Utilizada para atingir objetivos no domnio afetivo e atitudinal. Sua
vantatagem que permite identificar as emoes e opinies das pessoas
envolvidas. Sua eficincia est atrelada ao planejamento, que deve ser minucioso.Contudo, sua desvantagem est relacionada ao fato de que as pessoas precisam estar orientadas de forma antecipada do seu papel e devem
aceit-los. Ainda algumas pessoas no momento da dramatizao podem
superestimar o seu papel ou ach-lo infantil.
Mistas: mescla entre as tcnicas de contedo e de processo, portanto servem para transmisso de conhecimentos cognitivos e para mudar atitudes e comportamentos (CHIAVENATO, 2009). E alcane dos objetivos
ligados s tcnicas de processo. So elas:
Estudo de casos: apresentao de situaes reais acontecidas nas
organizaes sem interpretao, de forma que solicitado aos treinandos
realizar uma anlise crtica, bem como oferecer possveis solues ao
caso. recomendado, quando se deseja desenvolver habilidades de anlise, um pensamento crtico em busca da soluo dos problemas, ou seja,
conhecimentos, habilidades e atitudes mais complexas que requer tempo
para seu domnio (necessrio participao ativa, interpretao, questionamentos, etc).
Seminrios e conferncias: possibilita a reunio de grandes grupos
de pessoas. Quando no desenvolvimento de gerentes tm como objetivos:
a mudana de atitude, discutir questes que precisam de solues, comunicar novas ideias, polticas e procedimentos.
112
MUXIANG | DREAMSTIME.COM
Simulaes: o foco est no realismo dos equipamentos e sua operao com custo reduzido e de forma segura. Isto comum no treinamento
de funcionrios que vo pilotar aeronaves, foguetes (equipamentos caros
que requere muita tcnica para oper-los. (Ex. simulao in-basket, tecnica relativamente simples que utiliza lpis e papel, e descrio breves
sobre uma empresa e atuao de um dos gerentes que o treinado dever
substituir).
Jogos: um tipo de simulao conhecida como business game, so
atividade ldicas que envolvem situaes de perda e ganho e que muitas
vezes simulam situaes problemas vividas pelas empresas. Tem se a
possibilidade de aprender brincando, contudo no
devem servir ao propsito de entretenimenConexo:
to, mas sim de aprendizagem. Indicados
A Instituio Sebrae promoquando se deseja desenvolver a sociave um desafio universitrio, cuja
tcnica utilizada para avaliar as compebilidade, autodisciplina, afetividade,
tncias dos universitrios um jogo, Para
raciocnio lgico, tomada de deciso, saber
mais sobre o assunto acesse:< http://
etc. So amplamente usados no desendesafiouniversitarioempreendedor.sebrae.
com.br/plataforma/index.xhtml>
volvimento de lderes.
113
114
Ao Tempo:
Antes da entrada na organizao: programas de induo e integrao.
Programas de integrao: podem ser elaborados e desenvolvidos
totalmente pela rea de treinamento ou coordenado por esta rea e executados pelos gerentes de linha. A durao dos programas depende da fora
da socializao que desejam submeter o novo funcionrio, mas em mdia
realizado no perodo entre um a cinco dias (para reas tticas e operacionais). J para o alto escalo, este programa pode durar meses uma vez
que o ingressante ter que conhecer a empresa como um todo, bem como
suas unidades de negcios. Aqui o funcionrio (ou grupo de funcionrios)
alm de serem familiarizados com a organizao, com a linguagem usual,
os usos e costumes internos, precisam estar tambm atentos estrutura
fsica, produtos, servios, misso, viso e objetivos da empresa. Uma
das formas mais comuns de oferecimento de conhecimentos referente
estrutura fsica, misso, viso e valores da organizao o oferecimento
de um vdeo institucional. Podem tambm receber um manual contendo
informaes bsicas (como histria da organizao), polticas do departamento de pessoal (perodos de descanso, pagamento, posto de trabalho,
benefcios, etc).
As alternativas para realizao dos programas de integrao so:
Programa de integrao formal e informal:
Formal possui programas especficos de integrao e socializao;
Informal quando o funcionrio recm-admitido inserido direto
no cargo sem programas de socializao mais estruturados.
Programa de integrao individual ou coletivo: os novatos podem ser socializados de forma individualizada ou agrupados.
Programa de integrao uniforme ou varivel:
Uniforme os programas possuem etapas fixas e padronizadas;
Varivel prov diferentes formas de integrao de funcionrios,
que dependem muito de seu perfil profissional e atribuies destinadas.
Programa de integrao seriado ou randmico:
Seriado faz uso de papis definidos para treinar e guiar o novato
(programas de aprendizagem e tutorao);
Randmico no faz uso de atores sociais, deixando a cargo do funcionrio a sua familiarizao com a organizao.
Programa de integrao baseado em reforo ou eliminao:
Reafirmao algumas caractersticas e habilidades do novato so

destacadas como sendo importantes para a empresa sendo, ento, reforadas por meio de reforos positivos;
Eliminao elimina ou neutraliza certas qualidades e habilidades
vistas como negativas, na tentativa de adaptar o novato funo
ALPHASPIRIT | DREAMSTIME.COM
Para algumas pessoas o papel que lhe designado pode ser facilmente
absorvido, em funo do seu conhecimento prvio sobre a funo, enquanto que
para outras este papel deve ser comunicado por membros mais antigos da organizao.
Contudo, todas as pessoas que entram na empresa sejam elas experientes ou no, devem
passam por um processo de integrao (cerimnias de iniciao e aculturao social),
ou seja, de condicionamento s prticas e filosofia da companhia. As pessoas tero que
renunciar a alguns hbitos e costumes antigos, que so vistos na nova organizao como
vcios de trabalho e, portanto, prejudiciais para a execuo das atividades e alcance dos
resultados desejados.
Depois da entrada na organizao: deve ser ministrado algum

tipo de capacitao depois de algum tempo, aps o ingresso na organizao. A busca pela eficincia neste momento se deve pela execuo racional e que atenda os interesses do treinando e da empresa simultaneamente.
Ele pode ser no local, relacionadas a produo ou fora do trabalho.
115
Ao Local:
No ambiente de trabalho: este pode ser ministrado por outros
funcionrios da empresa como supervisores, e no requer preparao
adicional ou especiais e a forma mais comum de treinamento dos colaboradores, porque eles aprendem enquanto executam o trabalho. Este tipo
de treinamento encontra respaldo na lei da aprendizagem. As tcnicas so
apresentadas a seguir.
Conexo:
A Lei do Jovem Aprendiz de N 10.097/2000, foi ampliada pelo Decreto Federal n
5.598/2005, que as empresas de mdio e grande porte contratem aprendizes (mnimo de
5% e um mximo de 15% do seu quadro de funcionrios cujas funes demandem formao
profissional). No mbito da Lei da Aprendizagem, aprendiz o jovem que estuda e trabalha,
recebendo, ao mesmo tempo, formao na profisso para a qual est se capacitando. Deve
cursar a escola regular e estar matriculado e frequentando instituio de ensino tcnica profissional conveniada com a empresa. Para maiores informaes acesse <http://www.aprendizlegal.org.br/main.asp?Team=%7B44BA8D38-9DCA-4C07-9F0B-0B0A D8710BA%7D.>
116
GIGRAA | DREAMSTIME.COM
Treinamento no local de trabalho em tarefas (orientao da chefia): utilizado no treinamento de colaboradores em cargos no-gerenciais. Tambm
chamado de treinamento on-the-job realizado no dia a dia atravs de tarefas
rotineiras, sempre pautadas no uso do feedback. As empresas utilizam mais
esta tcnica, de forma que gastam de 3 a 6 vezes mais neste tipo de treinamento do que em sala de aula, o que mostra a sua relevncia. Apesar disso, o
ambiente de treinamento nem sempre est preparado: podem existir gerentes
com pouca habilidade para treinar e, quando no se tem claro os critrios de
desempenho que se deseja atingir, o treinamento comprometido.
Administrao por metas ou objetivos: um processo participativo de planejamento, onde as decises so descentralizadas e tomadas em
conjunto para que as prioridades e os resultados sejam alcanados. peridico, servindo para verificar a forma de realizao do trabalho e passar
as instrues adequadas de como agir, como conseguir os recursos, alm
de demonstrar as perdas em caso do no alcance das metas. Sua utilizao
nos dias atuais inadequado, pois com a globalizao e as rpidas mudanas tecnolgicas, a exigncia das mudanas passou a ser mais intensa, o
que dificulta a qualidade e desempenho do produto final, caso essa metodologia seja adotada.
Rotao de cargos: tambm conhecido como job rotation, empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcionrios para os cargos novos, contudo, neste caso, necessrio manter compatibilidade entre
a posio e a formao bsica do colaborador. Pode ser utilizada tambm
para proporcionar novos conhecimentos sem objetivo definido. Sua vantagem que possibilita um viso maior do processo, ou seja, sistmica, de
forma que a empresa no fica refm das pessoas na realizao de certos
trabalhos. Uma questo importante quanto ao tempo de permanncia em
cada funo. Apesar de ter sido muito utilizada, nos ltimos anos o cenrio vem se modificando, pois as empresas perceberam que essa atividade
muito onerosa. Algumas vagas atuais fornecem a rotao de cargos dentro
de um nico setor, por exemplo Recursos Humanos. Sendo assim, a pessoa passa pelas reas de treinamento e desenvolvimento, remunerao,
avaliao de desempenho, entre outras. No segue mais a ideia anterior
de passar por reas como Marketing, RH, Logstica, Financeiro, etc., onde
o investimento era grande, e a pessoa no se especializava em nenhuma
rea com profundidade.
Substituies temporrias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em posio de liderana em casos de frias, viagens ou doenas
dos seus gestores.
Incumbncias especiais: serve para treinar colaboradores em ocasies propcias ao aprendizado tais como: participao em comits, grupos
e equipes de trabalho; acompanhar pessoas em viagens de negociao, em
novos projetos; estudos e trabalhos de planejamento; viagens ao exterior
para observar trabalhos em outras empresas e indicar uma pessoa para
aprender tudo com um executivo e apoi-lo.
117
Orientao por meio de mentores: so executivos muito experientes e com um excelente conhecimento da empresa que so incumbidos de
orientar jovens de alto potencial para que possam alcanar posies de
liderana a mdio e longo prazos. como se o mentor fosse uma espcie
de espelho em que o crescimento do funcionrio visualizado, construindo um alicerce entre os dois profissionais. Normalmente o mentoring
aplicado em casos como sucesso, aposentadoria, talentos em potencial, e
quando h necessidade de acelerar os funcionrios a se adaptarem cultura da empresa.
PROOFPERFECT | DREAMSTIME.COM
Trainees: advindo de um processo seletivo mais rigoroso e de

muita concorrncia, onde os jovens contratados conseguem ascender na
carreira em um perodo mais curto que os demais. Eles so treinados para
assumirem cargos de liderana, e normalmente os programas tem uma
durao de doze meses, podendo variar de empresa para empresa. H um
nvel de cobrana muito grande para que eles possuam fluncia na lngua
inglesa, trabalhem em horrio integral, sejam recm formados, com no
mximo 2 anos de concluso de graduao, entre outros. Com isso, a remunerao acaba sendo muito maior que de estagirios.
118
PHOVOIR | DREAMSTIME.COM
Estgio: esse tipo de experincia ocorre quando a pessoa est cursando o ensino superior, e fica at 30 horas semanais na empresa sendo
treinado para a realizao de algumas tarefas. interessante a realizao
do estgio para as pessoas irem experimentando as reas que elas tem
mais afinidade para executar bem suas tarefas, sem que a cobrana seja
to grande quanto um trainee ou um contratado costumam ter.
Algumas empresas tm estagirios, enquanto outras, trainees. H ainda

as que desenvolvem os dois programas. Entre os dois programas h algumas diferenas importantes: o estagirio precisa ser um aluno regularmente matriculado em curso
de graduao, com frequncia comprovada. As atividades desempenhadas pelo estagirio
para ser validado pelo MEC devem ser diretamente ligadas ao contedo de seu curso.
Conforme dispe a LEI N 11.788 DE 25/09/2008, os estgios nas Empresas e Instituies
contratantes de estagirios so regidos por normas e procedimentos especficos. Os trainees so alunos de ltimo ano de graduao ou recm-formados. Para o programa de trainee
no h lei especfica. Como considerado um funcionrio comum, sua atividade costuma
ser regida pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). Os programas de trainee tambm
so mais caros e mais difceis de reter os jovens j formados. A grande diferena entre os
custos de um estagirio e de um trainee para a empresa uma das razes pelas quais existe um nmero bem menor de oportunidades para programas de trainee do que para estgio.
Outra diferena quanto aos objetivos dos programas so: do estgio dar conhecimento
prtico ao estudante, enquanto o do trainee de formar lderes.
119
120
GLODA | DREAMSTIME.COM
Enriquecimento de Cargos: forma de ampliao das atividades desempenhadas pelo colaborador, trazendo maior variabilidade ao trabalho,
mais autonomia, na busca constante por maior satisfao com o trabalho.
Esta tcnica pode se dar em duas direes: vertical (visa adaptar o cargo
ao potencial do colaborador, atribuindo tarefas do nvel hierrquico superior. mais utilizado em empresas que oferecem um plano de carreira,
portanto oportunidades de ascenso, como uma promoo); ou horizontal
(trazer variedade ao cargo, as tarefas aplicadas esto no mesmo nvel de
complexidade das que o ocupante j executa no cargo, com intuito de
aumentar a satisfao). A desvantagem desta tcnica que ela pode gerar
ansiedade e de estarem sendo exploradas pela organizao.
Fora do ambiente de trabalho: o que se pretende treinar no est
relacionado ao trabalho.
Tcnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercmbio
entre as pessoas, diferentes modalidades de leitura. O objetivo atualizar,
reciclar, qualificar, aperfeioar os treinandos e seus respectivos desempenhos.
H possibilidade de aprofundamento dos assuntos por meio de interaes
visando a prtica da discusso, e advindo da relao entre instrutor e treinandos pode haver a criao de redes de relacionamento que daro sustentao
validade do treinamento. A desvantagem que no existe a possibilidade de
atuar na prtica, e portanto sem possibilidade de feedback ou reforo positiva
a partir de sua atuao.
Filmes, televiso: estas tcnicas apresentam vantagens quando se

deseja transmitir informaes. E aps a elaborao e montagem do programa ele pode ser replicado varias vezes.
Seminrios e Workshops: vai alm dos seminrios e palestras, pois
permite alm da troca de ideias a interao de experincias. Nos seminrios temos vrias pessoas apresentando ideias, enquanto no workshops
temos equipes trabalhando sobre um conceito.
Treinamento a distncia: o uso do computador est tornando o treinamento a distncia muito corriqueiro, com o uso da internet, intranet,
videoconferncias, teleconferncias, chats, frum, etc. Com a intranet,
as empresas esto treinado colaboradores, clientes, fornecedores, ou seja,
toda sua cadeia de valor. H inumeras vantagens nesse tipo de treinamento, por exemplo, o material sermpre disponibilizado antes do curso
comear (portanto com antecedncia); as distncias praticamente desapareceram, os custos so minimizados e as pessoas podem escolher o dia e
a hora em que iro realizar o treinamento. Vocs conseguem imaginar que
houve uma poca em que treinamento distncia se referia a treinamento
por correspondncia, rdio ou televiso? Pois isto j foi a muito tempo
atrs, antes da internet.
Coaching: uma tcnica em que procura-se uma pessoa especializada para que possa auxiliar o profissional a atingir melhores resultados
no trabalho, bem como na sua vida pessoal. Ela parte de um foco e de um
objetivo, de onde a pessoa est, para onde ela quer chegar, e o plano de
ao envolve tarefas. Os encontros costumam ser semanais, com durao
de duas horas cada, durante 12 semanas. O foco maior no autoconhecimento pessoal.
A diferena entre Coaching e Mentoring. O primeiro est direcionado
para o trabalho, ao desempenho da tarefa fazendo uso das competncias aprendidas
de forma imediata e, portanto focado no curto prazo. A uma preocupao com resultados.
J o segundo est relacionado carreira do colaborador, portanto focado no longo prazo,
visando criar novos cenrios e ampliar a atuao futura do colaborador. Neste h uma preocupao com o indivduo que esta sendo treinado (CHIAVENATO, 2009).
Todas as tcnicas apresentadas servem para auxiliar a rea de treinamento, contudo importante considerar que a escolha por um mtodo em
detrimento de outro definida pelas competncias, habilidades e atitudes
que se querem ensinar, os objetivos que se desejam atingir, bem como o
perfil e familiaridade do instrutor com a tcnica.
121
5.1.1 Avaliao dos Resultados do Treinamento
E por fim, na fase 4 deve-se quantificar o alcance das metas atravs

de indicadores, como: ndice de satisfao dos clientes, tempo mdio de
produo, taxa de assiduidade, de rotatividade, de no conformidades, aumento da lucratividade da empresa, entre outros.
A figura 4 a seguir ilustra bem todo o processo discorrido at agora:
Dica para planejamento de treinamento
Levantamento da necessidades - LNT
Presencial
On line
Estabelecimento dos objetivos

Conhecimento, Habilidade e
Atitude - CHA
Determinao
dos contedos
Agenda/
Cronograma
Avaliao
do treinamento
Treinamento
Elaborao
do contedo
Seleo do
instrutor/tutor
Avaliao e
correo do
contedo
Figura 11 Dica para planejamento de treinamento
Fonte: NUNES, A. (2010). I21
122
Uma investigao realizada antes, durante e depois do programa

de treinamento, com o intuito de medir os efeitos do programa.
A avaliao segundo Chiavenato (2009) deve levar em considerao
alguns aspectos:
apresentar quais foram s mudanas de comportamentos dos
colaboradores alcanadas;
estabelecer um elo entre os resultados alcanados e as estratgias organizacionais;
apontar se as tcnicas utilizadas foram eficientes e eficazes

no alcance dos resultados e se outras poderiam ser consideradas;
ampliar a avaliao para com outros subsistemas, necessidade de adequao das tcnicas de seleo ou de produo.
Trs pontos de avaliao podem fornecer estas informaes (Chiavenato, 2006):
Da organizao:
aumento da eficcia e eficincia organizacional;
melhoria da imagem e clima da organizao;
melhor relacionamento entre empresa x colaborador;
diminui a resistncia perante as mudanas e inovaes;
Das Pessoas:
reduo da rotatividade e absentesmo;
aumento individual da eficincia, do conhecimento, das habilidades;
alterao das atitudes e comportamentos.
Das tarefas:
maior produtividade;
maior qualidade dos produtos;
melhoria nos servios oferecidos;
reduo (fluxo de produo, de manuteno de mquinas e
equipamentos e ndice de acidentes e do tempo de treinamento);
Os indicadores so formas do profissional da rea de treinamento
verificar quais foram os pontos alcanados, quais os que no foram e
quais outros devem ser criados e inseridos no planejamento. Pois estas informaes indicam quais aes precisam ser replanejadas, qual direo o
novo planejamento deve seguir, assim como, se h um alinhamento entre
planejamento de treinamento e o planejamento estratgico da organizao.
A ltima etapa do ciclo do programa de treinamento serve para
determinar sua eficincia e eficcia. A eficcia verificada na medida em
que objetivos definidos so alcanados (se produziu modificaes esperadas no comportamento dos empregados) e quando considerados paralelamente s alteraes do meio e das demandas da empresa (identificar uma
relao com os resultados e alcance de metas organizacionais). Assim,
para Chiavenato (2009) trs critrios de eficcia precisam se fazer presentes, so eles: relevncia (seguiu os alvos definidos como importantes);
123
124
transferibilidade (aplicao na prtica do que foi aprendido no treinamento) e por fim, alinhamento sistmico (capacidade de aplicao do que foi
aprendido em todas as reas da organizao). Desta forma o treinamento
parece ser uma ferramenta que quando alinhada com estes critrios possibilita a empresa se adaptar s mudanas que so constantes e a mantm se
manter no gride de competitividade e desenvolvimento.
Grande parte dos autores defende que a avaliao de treinamento final deve acontecer a partir de indicadores financeiros relacionados
ao retorno do investimento (ROI Return on Investment), que uma
metodologia para medidas de resultado e desempenho. uma tentativa
de obter informaes sobre quais foram s consequncias do programa
e determinar se os objetivos foram atingidos e assim definir o retorno do
investimento feito (ROI).
Na rea de treinamento o ROI utilizado em situaes em que o
trabalho do funcionrio mensurado por ndices quantitativos, como:
nmero de vendas em um determinado perodo, nmeros de atendimentos, etc. Sendo, portanto,
Conexo:
uma forma de mensurar a eficcia na rea
Para
maiores
informaes
de treinamento.
sobre o ROI acesse o site: <http://
Avaliar o ROI tem se tornado
www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/6415/por-que-o-roi-e-valiosoimportante a medida que as empresas
para-a-area-de-treinamento.html ou http://
tem investido mais em treinamento.
www.guiarh.com.br/p7.htm>.
Algumas empresas chegam a reservar
at 4% do faturamento anual para ser
investido em treinamento, valor razovel
para que seja exigida a verificao se os
retornos esto sendo adequados.
Na ltima etapa importante tambm medir a
aprendizagem. Esta medio segundo Chiavenato (2009) se d a partir de
3 modelos baseados no:
aprendiz: registrado em dois momentos, um logo aps a realizao do treinamento (avaliar satisfao e eficcia e que
pode contribuir com informaes sobre indicadores mais
avanados, como impacto no cargo, no negcio e no ROI,
estes ajudam a predizer cenrios futuros impactantes na rea
de treinamento), e o outro ocorre na pesquisa de acompanhamento (follow-up survey) quando o treinando retorna ao
local de trabalho. Este segundo pode ser facilmente imple-
mentada e ter resultados importantes. E alm de tudo de

baixo custo.
gerente: utilizam os pontos de avaliao de forma semelhante ao do aprendiz, o que difere em relao ao custo e
o tempo para medir que alto, que podem ser minimizados
com o uso da tecnologia. Um ponto importante que aqui o
gerente poder contribuir, uma vez que participa da avaliao, para que o treinando aplique na prtica o que aprendeu
no treinamento.
analista ou instrutor: registro estratgico alinhado com o dos
gerentes mais aprofundado a partir das pesquisas de acompanhamento, utilizando estratgias analticas, como testes a ser
aplicados nos treinandos.
Medir os resultados de treinamento envolve cinco nveis, descritos
a seguir:
a) Nvel 1 (Avaliao de reao, satisfao) - investigao superficial no final do treinamento, a partir de um questionrio,
a percepo do participante quanto ao contedo, metodologia
aplicada, capacidade didtica do instrutor, carga horria, material utilizado, aplicao na prtica, etc.
b) Nvel 2 (Avaliao de aprendizado) - procura investigar durante ou aps o treinamento, quanto o participante adquiriu de
novos conhecimentos, aperfeioou habilidades e mudou atitudes, portanto o foco no treinando e na aprendizagem. Para
avaliar o conhecimento podem ser aplicados testes objetivos
(mltipla escolha, certo ou errado, ordenao ou complemento). Para avaliar as habilidades o ideal so as provas prticas
que tm grande semelhana com as situaes do trabalho.
Contudo demandam muito trabalho e no so indicados para
aprendizagem como: criatividade, capacidade de sntese, pensamento crtico, etc. Apesar das questes abertas serem mais
indicadas, ainda no resolve o problema da subjetividade. As
avaliaes das atitudes so mais complicadas, sua investigao
se d por observao direta, dramatizao, escalas de atitudes
e auto avaliao.
125
c) Nvel 3 (Avaliao do comportamento apresentado no trabalho a partir das habilidades aprendidas) - investigao
das mudanas comportamentais a partir de tcnicas de: amostragem de atividades (observao do comportamento do participante ao acaso); observador na presena do treinando faz registro em um formulrio; autodirio (registro do treinando sem
presena do observador) e por fim entrevistas e questionrios
que permitem maior profundidade de anlise, apesar de serem
considerados menos objetivos. Assim se no houve mudana o
treinamento no gerou resultados.
d) Nvel 4 (Avaliao no impacto nos resultados do negcio)
- verificao e comparao entre quais foram s mudanas
estabelecidas nos objetivos da organizao e quais realmente
se concretizaram. A avaliao das habilidades adquiridas e o
quanto elas impactam na produtividade, custos, na diminuio
do tempo, no servio ao cliente e no clima. No caso de uma
pesquisa de clima, para medir o grau de satisfao, pode-se
utilizar escalas do tipo Likert, que indica qual a concordncia,
se existirem das pessoas para com a organizao.
Segundo Leme, (2005, pag. 136) apud o site Portal Educao, podemos
calcular o ROI pela seguinte frmula: ROI = (Retorno Financeiro Lquido/Valor Investido)X 100. O que complica a composio das variveis principais, que so Retorno
Financeiro Lquido(todo o retorno que a empresa teve com o treinamento descontado todas
as despesas geradas) e o Valor Investido (valor da consultoria que administrou um treinamento, o valor-hora dos profissionais que estavam presentes no treinamento, a produo
que deixaram de fazer, o valor do espao onde foi realizado o treinamento, a estrutura montada, os telefonemas realizados e outros). Para saber mais acessem < http://www.portaleducacao.com.br/educacao/ artigos/17317/calculo-do-roi-de-treinamento#ixzz3GbzeZYhz>
126
e) Nvel 5 (ROI) Por fim, para avaliar o retorno financeiro, podese utilizar a tcnica de anlise do custo-benefcio. O ROI
uma medida de valor percebido, pois pode variar de pessoa
para pessoa, dependendo da percepo e motivao.
Segundo Bohlander (2005) a Motorola ao avaliar o retorno do capital investido em treinamento descobriu que para cada dlar investido, 33
retornaram para a empresa. Assim, importante levar informaes clara e
objetiva sobre ROI, porque isto melhora os investimentos em treinamento, pois esta linguagem facilita a adeso e apoio da direo da empresa.
Atividades
01. A transmisso de conhecimento ou informao, como a tcnica da

leitura, a instruo programada e a instruo assistida por computador, so
tcnicas de treinamento quanto ao uso orientadas para:
a) a induo.
b) o processo.
c) a aplicao.
d) o contedo.
e) a reduo de custos.
02. Na atualidade o tempo de permanncia das pessoas nas organizaes
est diminuindo e as mudanas globais tm acontecido num ritmo acelerado e constante, a orientao de pessoas tm se mostrado essencial na medida em que a continuidade da produtividade depende em grande parte do
processo de socializao. Quanto mais efetivo for o mtodo de orientao
das pessoas que esto ingressando na organizao, melhor ser o resultado
da empresa na reduo de custos, desperdcios e no aumento do retorno da
sua capacidade produtiva. Sendo assim, quais as alternativas esto corretas
levando em considerao os objetivos do programa de orientao:
I. atenuar o grau de ansiedade gerada nos funcionrios novatos a partir
da designao de funcionrios experientes para gui-los durante o processo de socializao.
II. aumentar as expectativas dos funcionrios em relao organizao.
III. aumentar a reao dos novatos de se sentirem desnecessrios ou indesejados.
Assinale:
a) somente a afirmativa I est correta;
b) somente a afirmativa II est correta;
c) somente a afirmativa III est correta;
d) apenas as afirmativas I e III esto corretas;
e) todas as afirmativas esto corretas.
03. Toda vez que algum na organizao d uma orientao ou conversa sobre um determinado procedimento essa pessoa est realizando um
aumentar a possibilidade de sucesso da organizao. Sendo assim, existem
127
diversas razes pelas quais as empresas treinam seus funcionrios, assinale abaixo a alternativa que NO corresponda a estas razes:
a) construir um ambiente desafiador e motivador para as pessoas.
b) necessidade de evoluo do conhecimento, ou seja, aprendizado contnuo.
c) adequar-se ao mercado de trabalho que est em constante mudana.
d) a principal capacitar os colaboradores para exercer novas habilidades ou melhorar as antigas.
e) somente o aumento da produtividade, sendo que no tem interesse em
atrair, manter e reter talentos.
04. O gestor de recursos humanos ao desenvolver um projeto de treinamento para a empresa Tabajaras Ltda apresentou quatro etapas fundamentais para o desenvolvimento de um programa coerente de treinamento e
desenvolvimento. Estas etapas recebem o nome de ciclo de treinamento.
Assinale qual a primeira e ltima etapa do processo de Treinamento?
a) Desenho e implementao.
b) Execuo e avaliao.
c) Levantamento das necessidades de treinamento e avaliao.
d) Planejamento e feedback.
e) Programao e desenho.
Reflexo
128
Toda vez que algum na organizao d uma orientao ou conversa sobre um determinado procedimento essa pessoa est realizando um
aumentar a possibilidade de sucesso da organizao.
As pessoas se desenvolvem por meio das experincias vivenciadas,
dentro e fora do trabalho, a partir da forma como se relacionam com seus
lderes e por ltimo com a qualidade e consistncia da administrao.
As razes pelas quais as empresas treinam so vrias, a principal
capacitar os colaboradores para exercer novas habilidades ou melhorar as
antigas. A empresa treina tambm com o intuito de aumentar a produtividade.
Outras razes tambm podem ser descritos a seguir (LACOMBE, 2005):

ao ser admitido o colaborador no conhece as particularidades da organizao, pois foi selecionado por suas qualificaes gerais. Contudo as empresas possuem polticas, normas,
contnuo;
do que o risco de sair.
Leitura recomendada
COACHING E MENTORING nasceram para despertar o

potencial humano.
Fonte: LYRA, V. Coaching e Mentoring - nasceram para despertar o potencial humano. Disponvel em: < http://www.administradores.
com.br/artigos/negocios/coaching-e-mentoring-nasceram-para-despertaro-potencial-humano/61516/>. Acesso em: 27 de Out. 2014.
Referncias
BEZERRA, L. H.. Levantamento de Necessidades de Treinamento. RH Portal - Desenvolvimento. Publicado 25/11/2003. Disponvel
em: <http://www.rh.com.br/ Portal/Desenvolvimento/Artigo/3683/
levantamento-das-necessidades-de-treinamentos.html>. Acessado em:
16 de Out. 2014.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administrao de Recursos Humanos. 14 ed. So Paulo: Cengage larning, 2009.
129
BOOG, G. G., BOOG, M, T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson Education, 2007.
BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G. da S; MOURO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho
fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
CARTONI, D. Tcnicas para Treinamento e Desenvolvimento. Disponvel em: < http://www.administradores.com.br/artigos/economiae-financas/tecnicas-para-treinamento-e-desenvolvimento/55645/>.
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 7 Ed. Rev. e atual.
So Paulo: Manole, 2009.
DANTAS, G. C. S. Administrao por objetivos. Disponvel em: <
http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/administracao-porobjetivos.htm>. Acesso em: 26 de Out. 2014.
Paulo: tlas, 2001.

130
RH PORTAL. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas.

Disponvel em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_
cad=aj2llzryx>. Acesso em: 26 de Out. 2014.
TEIXEIRA, S. O que mentoring? Disponvel em: < http://www.

catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/o-que-e-mentoring>. Acesso
em: 26 de Out. 2014.
Gabarito
Captulo 1
01. Com relao aos conceitos de treinamento, desenvolvimento e educao considerem as afirmativas abaixo.
I. O treinamento envolve o processo de ensino-aprendizagem que conduz aquisio
de habilidades e competncias relacionadas ao cargo, com propsito especfico de curto
prazo.
II. Desenvolvimento uma noo abrangente, significando o conjunto de oportunidades fornecidas pela organizao para que o indivduo desenvolva seu potencial como
pessoa e como profissional, tendo propsitos genricos de longo prazo.
III. Educao um processo sistemtico, planejado e controlado, a partir da experincia, e visa alterar conceitos, habilidades, atitudes e conhecimentos nos indivduos e
grupos, bem como reforar o aspecto organizacional.
Assinale a alternativa correta:
a) I, II e III, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II, III e IV.
d) apenas. II e IV.
e) apenas. I, II, III e IV.
Resposta: E
Captulo 2
01. Sobre Teorias da Aprendizagem, correto afirmar que:
a) A maior contribuio para os estudos da abordagem cognitiva foi Piaget.
b) John Dewey acreditava na importncia do feedback sobre performances.
c) 70% dos conhecimentos dos empregados so adquiridos de maneira formal.
d) O ciclo de como aprender segue a linha: Experincia Motivao Aquisio de
condutas eficazes.
e) A noo de equilbrio central na teoria de Skinner.
Resposta: A
131
02. As empresas esto se transformando em organizaes educadoras e desenvolvendo a educao corporativa em virtude de:
a) novas exigncias impostas pelas relaes trabalhistas.
b) novas tecnologias de ensino a distncia e de tecnologia da informao.
c) necessidade de um local em que todos os funcionrios possam ser treinados.
d) emergncia da organizao hierrquica, enxuta e flexvel.
e) mudana fundamental no mercado da educao global.
Resposta: E
03. H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas
abaixo.
I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem.
II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao.
III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados.
IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.
So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS:
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Resposta: B
04. Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendi-
zagem autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico:

a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente, indicado para
acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao
nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir
habilidades.
Resposta: A
132
Captulo 3
01. A partir da expresso de um pensamento seja pela fala, a escrita, ou por gestos,
se inicia o processo de comunicao, com a codificao da informao que se deseja
transmitir. Simultaneamente, o emissor seleciona um canal para que a mensagem

chegue at o seu receptor. Cite e explique os canais de comunicao.
Resposta: Os canais podem ser formais e informais. Os formais so definidos pelos
dirigentes da organizao e esto relacionados a atividades a serem desenvolvidas. J os
informais so selecionados espontaneamente pelos indivduos, sendo influenciados pelas
caractersticas pessoais.
02. A sala de aula da faculdade um frum adequado para a comunicao, uma
vez que o professor procura transmitir conhecimentos aos estudantes. Descreva a
comunicao de uma classe com base no processo de comunicao descrito no captulo.
Resposta: O aluno deve ser capaz de descrever o processo de comunicao e fazer uma
ligao a partir da descrio de quem so as funes abaixo em uma sala de aula.
Este processo pode ser representado pela figura a seguir:
Ambiente
Envia a mensagem
desejada
Fonte
Transmissor
Recebe a mensagem
desejada
Canal
Codifica o
significado
desejado
Receptor
Destino
Decodifica o
significado
desejado
Rudo
Retroao
Figura O processo de comunicao.
Fonte: CHIAVENATO, (2004).
03. Voc j trabalhou em uma organizao na qual a comunicao era problemtica? Se sim, aponte algumas das causas das dificuldades enfrentadas?
Resposta: Resposta pessoal
04. Quais so os motivos que levam as pessoas a perguntarem durante a realizao
de um treinamento?
Resposta: As pessoas perguntam por diversos motivos. Os principais so:
- quando no compreendem perfeitamente o que est sendo transmitido.
- quando assimilam as informaes fornecidas, mas desejam saber mais sobre o assunto.
- quando deseja ser notado pelas outras pessoas da turma, independentemente de ter entendido ou no o que est ouvindo.
- quando deseja demonstrar que uma pessoa inteligente ou bem preparada e est acompanhando o raciocnio do orador ou que possui outras informaes sobre a matria.
133
- quando deseja atrapalhar o desenvolvimento da apresentao por causa da hostilidade

que nutre contra o tema ou contra o prprio instrutor.
- quando deseja certificar-se da segurana do instrutor sobre a matria.
05. Os instrutores de treinamento sabem que o principal propsito da comunicao
organizacional :
a) gerenciar incertezas.
b) identificar baixos desempenhos.
c) premiar altos desempenhos.
d) alcanar ao coordenada.
e) obter lucros.
Resposta: D
06. Reinaldo tem uma ideia e pretende comunica-la a seu chefe. Para no esquecla, escreve-a em uma tira de papel. Que parte do processo de comunicao ele completou:
a) emisso.
b) codificao.
c) meio.
d) feedback.
e) transmisso.
Resposta: B
Captulo 4
1. Leia o trecho do texto a seguir: Treinamento uma responsabilidade de _____
____________ e funo de ________________. Marque a alternativa que apresenta a sequencia correta que preenche as lacunas.
a) encarregados funcionrios.
b) psiclogo gerentes.
c) staff encarregados.
d) recursos humanos gerentes.
e) linha staff.
Resposta: E
2. Comente a afirmao abaixo:
O treinamento precisa estar conectado cultura organizacional. Portanto, para
134
se identificar que o treinamento conveniente, fundamental e prioritrio, os lderes

devem se preocupar com a avaliao minuciosa das necessidades a partir da anlise
organizacional, de tarefas e pessoas.
Resposta: O aluno deve ser capaz de desenvolver um raciocnio no sentido que explique
a importncia da realizao do levantamento de necessidades. O sucesso do programa
de treinamento comea na realizao de um bom diagnstico da situao, ou seja, da

identificao da exata necessidade a ser satisfeita. Portanto, a gesto de pessoas da empresa, composta pelo pessoal de RH e gerentes, precisam ficar atentos quanto aos tipos
de treinamento necessrios para os setores, quem realmente precisa deles e aos mtodos
que esto mais adequados na aquisio do CHAs alinhadas s estratgias do negcio
da empresa. Segundo Robbins (2005), as pessoas no se mantm competentes o tempo
todo, principalmente neste contexto de mudanas constantes e competitividade global.
As habilidades se perdem na mudana de um processo, que exigem novas estruturas organizacionais ou na implantao de um novo sistema de informao, em funo do surgimento de tecnologias melhores e mais eficientes. importante lembrar que em todas
as anlises descritas a seguir preciso elencar as informaes em nvel de prioridade e
senso de urgncia para melhor soluo dos problemas.
3. Assinale a alternativa que indica uma necessidade de treinamento, a posteriori
relacionado produo.
a) projetos de expanso.
b) admisso de novos empregados.
c) retrabalho por erros e desperdcio.
d) modificao de processos de trabalho.
e) modificao da tecnologia.
Resposta: C
Captulo 5
01. A transmisso de conhecimento ou informao, como a tcnica da leitura, a
instruo programada e a instruo assistida por computador, so tcnicas de treinamento quanto ao uso orientadas para:
a) a induo.
b) o processo.
c) a aplicao.
d) o contedo.
e) a reduo de custos.
Resposta: D
02. Na atualidade o tempo de permanncia das pessoas nas organizaes est diminuindo
e as mudanas globais tm acontecido num ritmo acelerado e constante, a orientao de
pessoas tm se mostrado essencial na medida em que a continuidade da produtividade
depende em grande parte do processo de socializao. Quanto mais efetivo for o mtodo
de orientao das pessoas que esto ingressando na organizao, melhor ser o resultado
da empresa na reduo de custos, desperdcios e no aumento do retorno da sua capacidade produtiva. Sendo assim, quais as alternativas esto corretas levando em considerao
os objetivos do programa de orientao:
135
I atenuar o grau de ansiedade gerada nos funcionrios novatos a partir da designao de

funcionrios experientes para gui-los durante o processo de socializao.
II aumentar as expectativas dos funcionrios em relao organizao.
III aumentar a reao dos novatos de se sentirem desnecessrios ou indesejados.
Assinale:
a) somente a afirmativa I est correta;
b) somente a afirmativa II est correta;
c) somente a afirmativa III est correta;
d) apenas as afirmativas I e III esto corretas;
e) todas as afirmativas esto corretas.
Resposta: A
03. Toda vez que algum na organizao d uma orientao ou conversa sobre um
determinado procedimento essa pessoa est realizando um treinamento. A ateno
dispensada pela empresa aos seus colaboradores medida pela prioridade que ela
dispensa em treinar as pessoas. A gesto da empresa, quando realizada com qualidade, coeso e coerncia tende a aumentar a possibilidade de sucesso da organizao. Sendo assim, existem diversas razes pelas quais as empresas treinam seus
funcionrios, assinale abaixo a alternativa que NO corresponda a estas razes:
a) construir um ambiente desafiador e motivador para as pessoas.
b) necessidade de evoluo do conhecimento, ou seja, aprendizado contnuo.
c) adequar-se ao mercado de trabalho que est em constante mudana.
d) a principal capacitar os colaboradores para exercer novas habilidades ou melhorar
as antigas.
e) somente o aumento da produtividade, sendo que no tem interesse em atrair, manter e
reter talentos.
Resposta: E
04. O gestor de recursos humanos ao desenvolver um projeto de treinamento para
a empresa Tabajaras Ltda apresentou quatro etapas fundamentais para o desenvolvimento de um programa coerente de treinamento e desenvolvimento. Estas etapas
recebem o nome de ciclo de treinamento. Assinale qual a primeira e ltima etapa
136
do processo de Treinamento?
a) Desenho e implementao.
b) Execuo e avaliao.
c) Levantamento das necessidades de treinamento e avaliao.
d) Planejamento e feedback.
e) Programao e desenho.
Resposta: C

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UniSEB Editora Universidade Estcio de S

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Captulo 1: Evoluo da Carreira e o

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Diante do que foi exposto, aqui comeamos a delinear a importncia

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O mundo do trabalho tem sofrido inmeras

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setor de T&D; o papel e as competncias do analista de T&D; e por fim, o

Objetivos da sua aprendizagem

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1.1 Evoluo do Treinamento e Desenvolvimento

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das teorias administrativas de Taylor, Fayol e Ford acreditava-se que o

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As novas perspectivas quanto ao T&D so expressas por Boog e

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der a empresa, por ser mais rentvel servi-la, no atendendo a

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Todas estas mudanas foram possveis, primeiro pelo surgimento

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1.1.1 Educao aDistncia e Universidade

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Assim, a presena de organizaes flexveis (mais achatadas, menos

Assim, podemos definir a Educao Corporativa, como:

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Um sistema de formao de pessoas pautado por uma gesto de

De acordo com Meister (1999 apud BOOG e BOOG 2006, p. 59) a

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que seja capaz de transmitir a vrias geraes a essncia da

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1.1.2 Treinamento e Desenvolvimento no Contexto da

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EAD-15-Formao de Instrutores Proibida a reproduo UniSEB

Incentivar a responsabilidade do funcionrio pela sua carreira

Identificar as futuras competncias necessrias

Medir competncias (avaliaes)

Fornecer livros de exerccios e workshops

Figura 1 Papel do RH no Desenvolvimento de Carreira.

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A gesto de carreira se torna uma via de mo dupla, aperfeioando a

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cionrios mais jovens (Gerao Y), e buscarem treinamentos

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A busca pelo coaching deve se dar quando os colaboradores no so

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Figura 2 Diferenas dos CHAs I05

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Os principais objetivos do T&D so trazidos pelo RH Portal (2013):

1.2 As Atividades Desempenhadas em uma

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onde h mais flexibilidade. O quadro a seguir retrata algumas diferenas

Aes da era estratgica

Determinam o que fazer