Luciano Raizer Moura Tese Doutorado

1
LUCIANO RAIZER MOURA
GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de
fornecedores para grandes empresas
SO PAULO
2009

Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e
qualificao de fornecedores para grandes empresas
Tese apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia
SO PAULO
2009

Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e
qualificao de fornecedores para grandes empresas
Tese apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do ttulo de
Doutor em Engenharia
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr.Jos Joaquim do Amaral Ferreira
SO PAULO
2009
FICHA CATALOGRFICA
Moura, Luciano Raizer

Gesto do relacionamento com fornecedores : anlise da
eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de
fornecedores para grandes empresas / Luciano Raizer Moura. -So Paulo, 2009.
334 p.
Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Cadeia de suprimentos 2. Gesto do fornecimento
3. Qualidade em fornecedores I. Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.
DEDICATRIA
Marcela e Matheus,
meus fornecedores de amor, carinho, compreenso e apoio.
AGRADECIMENTOS
Muitos so aqueles a quem devo agradecer, que muito me apoiaram na elaborao
desta tese. Agradeo ao meu orientador, Prof. Jos Joaquim do Amaral Ferreira,
com sua competncia e experincia pode definir os rumos e fazer a anlise crtica.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo da USP, com os
quais muito aprendi. Aos meus colegas do Curso de Tecnologia Mecnica da UFES
meus agradecimentos por me apoiarem no afastamento, em especial ao Prof.
Antnio Paula Nascimento.
A Findes e IEL-ES pelo apoio na conduo das pesquisas e por me proporcionarem
a grata satisfao de coordenar o Prodfor, tido como a mais importante experincia
nacional no desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Quero tambm
agradecer a todas as mantenedoras do Prodfor, em especial Petrobras que apoiou
financeiramente a realizao da pesquisa de campo com fornecedores, e Aracruz
Celulose pela aquisio de normas internacionais usadas na tese.
Agradeo aos nossos colaboradores da Raizer Moura Consultoria, que puderam
compreender e bem atuar nos meus afastamentos para a USP.
Agradeo minha famlia, minha me Regina, meus irmos Eliomar Jnior, Cludia
e Andra e, muito especialmente, a minha querida esposa, Marcela, e ao meu
adorado filho Matheus, que souberam me apoiar durante o doutorado e entender
meus afastamentos e a tantos finais de semana sem diverso, dedicados aos
estudos.
Por fim, agradeo a Deus por permitir a realizao desta tese, pelo conforto nos
momentos difceis me dando sempre mais fora a cada desafio.
Produzir esta tese no foi tarefa fcil, mas seria impossvel sem a ajuda dessas
pessoas, a quem muito quero agradecer.
RESUMO
Grandes empresas tm adotado a estratgia da desintegrao vertical, passando a
se concentrar em seu negcio principal e envolvendo um nmero cada vez maior de
fornecedores. Precisam, para isso, estabelecer uma cadeia de fornecimento
composta por empresas competentes e confiveis. O desenvolvimento e a
qualificao de fornecedores so necessrios, o que requer tempo e recursos. A
tese apresenta uma reviso bibliogrfica sobre temas relacionados, como
desintegrao
vertical
de
empresas,
desenvolvimento
qualificao
de
fornecedores, modelos de gesto aplicados a seu desenvolvimento de fornecedores,

e apresenta o Prodfor, Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de
Fornecedores, mantido por doze grandes empresas, sendo um caso de grande
sucesso na preparao de fornecedores. Analisa a eficcia de aes para
desenvolvimento e qualificao de fornecedores sob o ponto de vista das empresas
compradoras e tambm dos fornecedores, apresentando os resultados de pesquisa
de campo com fornecedores desenvolvidos e qualificados, pesquisa com as
empresas mantenedoras e, tambm, estudo de casos com as empresas-destaque.
Essas pesquisas permitiram avaliar os resultados proporcionados aos fornecedores,
fazendo uma anlise comparativa antes e depois da qualificao, sendo possvel
identificar as caractersticas dos fornecedores de destaque e o que fizeram para
apresentar os melhores resultados. Constata que os fornecedores de sucesso foram
alm dos requisitos estabelecidos na norma ISO 9001 e prope aes para que toda
a cadeia de fornecimento seja desenvolvida para os nveis alcanados pelas
empresas-destaque em busca da excelncia.
Palavras-chave: Cadeia de suprimentos. Gesto do fornecimento. Desenvolvimento

e Qualificao de fornecedores. Fornecedores. Qualidade em fornecedores
ABSTRACT
Large companies have adopted the strategy of vertical disintegration to focus on its
core business and involving an increasing number of suppliers. Therefore, they need
to establish a supply chain composed by competent and reliable companies. The
development and qualification of suppliers is a must, and requires time and
resources.
This thesis presents a literature review on topics related, as vertical
disintegration, development and qualification of suppliers, models of management

applied to their development, and presents the Prodfor - Integrated Program for
Development and Qualification of Suppliers, sponsored by twelve large companies, .
as a case of great success in the preparation of suppliers. It makes an analysis of
effectiveness of development and qualification of suppliers regarding purchasing
companies and suppliers, presenting the results of a survey with suppliers developed
and qualified by Prodfor, a survey with the Prodfor companies sponsors, and also a
case-study with outstanding suppliers. These studies allowed the analysis of the
results provided to suppliers, and a comparative analysis before and after the
qualification, identifying the characteristics of outstanding suppliers and what they did
to achieve better results. This work shows that the successful suppliers went beyond
the requirements of the standard ISO 9001, and proposes actions for the whole
supply chain development to achieve the same levels as the outstanding companies,
seeking excellence.
Key words: Supply Chain.
Supply Chain Management. Supplier development.
Supplier qualification. Supplier.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1.1: Modelo contemplando os oito processos da Gesto da Cadeia de
Suprimentos ........................................................................................
26
Figura 2.1: Direo e amplitude do processo de integrao vertical de uma

operao de montagem ......................................................................
50
Figura 2.2: Deciso de comprar ou fazer baseado na Anlise estratgica...........
56
Figura 2.3: Tipos de relacionamentos entre empresas .........................................
62
Figura 2.4: Modelo para estabelecimento de parcerias ........................................
63
Figura 2.5: Modelo para estabelecimento de parceria ......................................
65
Figura 3.1: Atividades relacionadas com suprimentos..........................................
72
Figura 3.2: Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores........
75
Figura 3.3: Etapas de evoluo da empresa em relao ao seu crescimento......
79
Figura 3.4: Comparao de enfoques distintos de programa de desenvolvimento

de fornecedores.......................................................
83
Figura 4.1: Modelo de Sistema da Qualidade definido pela norma ISO 9001.......
99
Figura 4.2: Modelo de Gesto do PNQ..................................................................
102
Figura 4.3: Modelo de gesto da norma TR Q 005...............................................
103
Figura 4.4: Nveis de maturidade da norma TR Q 005 e relao com ISO 9001 e
PNQ..................................................................................................
111
Figura 5.1:
Esquema para apresentao da organizao do Prodfor..................
121
Figura 5.2:
Esquema geral apresentando os tipos de auditorias do Prodfor no

perodo de certificao.......................................................................
124
Figura 5.3:
Macro fluxo de atividades do Prodfor.................................................
127
Figura 6.1:
Esquema geral com as etapas da metodologia de pesquisa.............
135
Figura 8.1:
Modelo de tabela de contingncia......................................................
173
Figura 11.1: Relao entre ISO 9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa..........
231
Figura 11.2: Esquema envolvendo tipos de relaes comerciais, nveis de

maturidade de gesto e tipos de negcios.......................................... 236
10
LISTA DE GRFICOS
Grfico 5.1:
Nmero total de auditorias por ano fonte secretaria do Prodfor.
126
Grfico 5.2:
Nmero acumulado de auditorias de 1998 a 2007........................
126
Grfico 5.3:
Nmero total de auditorias por ano e por tipo de auditorias .........
126
Grfico 5.4:
Total de fornecedores certificados, por ano e acumulado.............
128
Grfico 7.1:
Perfil das empresas participantes da pesquisa.............................. 157
Grfico 7.2:
Escolaridade dos dirigentes...........................................................
158
Grfico 7.3:
Valor mdio anual de vendas - todas as empresas.......................
160
Grfico 7.4:
Valor mdio das vendas................................................................. 160
Grfico 7.5:
Crescimento Vendas...................................................................... 160
Grfico 7.6:
Nmero de empregados................................................................
Grfico 7.7:
Resultado - receita por empregado................................................ 161
Grfico 7.8:
Vendas por empregado.................................................................. 161
Grfico 7.9:
Lucro lquido mdio - total de empresas.......................................
161
Grfico 7.10
Variao do Lucro lquido..............................................................
161
Grfico 7.11: Liquidez mdia anual.....................................................................
162
100
Grfico 7.12: Variao da Liquidez...................................................................... 162

Grfico 7.13: Rentabilidade mdia anua.............................................................
162
Grfico 7.14: Variao da Rentabilidade.............................................................
162
Grfico 10.1: Caractersticas principais do fornecedor ideal...............................
216
Grfico 10.2: Pontos fortes do Prodfor................................................................
219
Grfico 10.3: Pontos passveis de melhorias do Prodfor....................................
220
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1:
Comparao de vantagens e desvantagens da integrao

vertical em relao aos objetivos de desempenho (baseado em
Slack, 1997)..................................................................................
Tabela 2.2:
50
Comparao das vantagens da Integrao Vertical e da

Desintegrao Vertical (Bianchi, 1995).........................................
53
Tabela 2.3:
Fatores estimuladores da terceirizao - (Cabral, 2002)..............
59
Tabela 2.4:
Definio e tipologia de relacionamentos entre empresas

Baseado em Pires (2004) e Lambert (2008).................................
Tabela 2.5:
Elementos do modelo para estabelecimento de parceria

baseado em Mohr e Spekman (1994) e Bastos (2006).................
Tabela 3.1:
80
Modelo de Merli relacionando fatores e nveis tcnicos de

avaliao de fornecedores Merli (1994).....................................
Tabela 3.5:
76
Nveis de relacionamento da empresa com fornecedores Merli

(1994).............................................................................................
Tabela 3.4:
69
Relao de fatores usados para avaliao de fornecedores Weber et al. (1991)........................................................................
Tabela 3.3:
66
Fatores de sucesso do relacionamento na cadeia de

suprimentos (Kanter, 1994)...........................................................
Tabela 3.2:
62
83
Principais mecanismos de avaliao da conformidade

praticados no Brasil Adaptado de Inmetro (2007).....................
90
Tabela 4.1:
Contedo bsico da norma ISO 9001 Ferreira (2005).............
98
Tabela 4.2:
Apresentao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008).........................
102
Tabela 4.3:
Quadro geral de pontuao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008).... 103
Tabela 4.4:
Anlise comparativa ISO 9001, PNQ e TR Q 005 - Fonte: o

autor............................................................................................... 110
Tabela 5.1:
Quadro geral de auditorias realizadas pelo Prodfor fonte:

Relatrio Anual do Prodfor 2007 .................................................
Tabela 5.2:
125
Nmero de empresas participantes do Prodfor fonte:

Secretaria do Prodfor....................................................................
127
12
Tabela 5.3:
Quadros comparativos das pesquisas com fornecedores

realizadas em 2002 e 2006 (PRODFOR, 2002 e PRODFOR,
2006).............................................................................................
129
Tabela 6.1:
Definio dos indicadores usados como mtricas pesquisa........
141
Tabela 6.2:
Valores ponderados dos indicadores usados na classificao

das empresas................................................................................
Tabela 6.3:
Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo

de gesto dos fornecedores..........................................................
Tabela 7.1:
155
Fornecedores participantes do Prodfor at 2004 e suas

respostas a pesquisa....................................................................
Tabela 7.3:
143
Caractersticas gerais do modo de gesto praticada pelos

fornecedores pesquisados............................................................
Tabela 7.2:
142
156
Quadro de fornecedores do Prodfor at 2004 e suas respostas

pesquisa.......................................................................................
156
Tabela 7.4:
Valores mdios todas as empresas ano 2005........................
157
Tabela 7.5:
Escolaridade dos dirigentes..........................................................
157
Tabela 7.6:
Condies do teste estatstico de comparao de duas mdias

com dados emparelhados.............................................................
Tabela 7.7:
Resultados do teste estatstico para comparao de mdias de

duas populaes, aplicado s mtricas financeiras pesquisadas.
Tabela 7.8:
165
Anlise de resultados das pesquisas de satisfao de

fornecedores realizadas em 2002 e 2006.....................................
Tabela 8.1:
164
167
Resultados do teste estatstico para Liderana, identificando as

questes com diferenas entre todas as empresas e as
empresas destaques....................................................................
Tabela 8.2:
175
Resultados do teste estatstico para Estratgias e Planos,

identificando as questes com diferenas entre todas as
empresas e as empresas destaques............................................
176
13
Tabela 8.3:
Resultados do teste estatstico para Cliente, identificando as

Tabela 8.4:
177
Resultados do teste estatstico para Sociedade, identificando as

Tabela 8.5:
178
Resultados do teste estatstico para Informaes e

Conhecimento, identificando as questes com diferenas entre
todas as empresas e as empresas destaques.............................
Tabela 8.6:
179
Resultados do teste estatstico para Pessoas, identificando as

Tabela 8.7:
180
Resultados do teste estatstico para Processos, identificando as

Tabela 8.8:
182
Caractersticas diferenciadoras das empresas destaques,

classificadas em fortes e relevantes.............................................
183
Tabela 9.1:
Informaes sobre as empresas envolvidas no estudo de casos.
189
Tabela 9.2:
Caractersticas destaques das empresas do estudo de casos,

por critrio do PNQ.......................................................................
Tabela 9.3:
Caracterstica das empresas analisadas aplicadas a uma

empresa hipottica.......................................................................
Tabela 10.1:
204
205
Descrio do perfil de compras e volume anual de compras das

empresas pesquisadas.................................................................. 210
Tabela 10.2:
Percentual das compras regionais e com empresas do Prodfor.
Tabela 10.3:
Perfil da organizao da funo suprimentos deciso de
211
compras.........................................................................................
212
Tabela 10.4:
Orientaes estratgicas bsicas para aquisio.........................
212
Tabela 10.5
Tendncia de terceirizao e segmentos focados........................
213
14
Tabela 10.6:
Modos usados para avaliao de fornecedores............................
215
Tabela 10.7:
Instrumentos usados para contratao de fornecedores..............
215
Tabela 10.8:
Necessidade de alterao na forma de envolvimento de

fornecedores no Prodfor..............................................................
221
Tabela 10.9:
Forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor....................
222
Tabela 10.10:
Anlise dos recursos financeiros disponveis................................
222
Tabela 10.11:
Forma de participao das empresas mantenedoras no
223
Prodfor...........................................................................................
Tabela 10.12:
: Anlise do foco de atuao do Prodfor......................................
Tabela 11.1:
Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em

relao aos critrios do PNQ ......................................................
Tabela 11.2:
223
227
Anlise de resultados da comprovao das hipteses

complementares ...........................................................................
228
15
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT
Associao Brasileira de Normalizao
ANFIA
Associozione Nazionale Fra Industrie Automobilistische
AVSQ
Valutazione Sistemi Qualit
BSC
Balanced Scorecard
Cesan
Companhia Esprito Santense de Saneamento -
CMMI
Capability Maturity Model Integration
CST
Companhia Siderrgica de Tubaro
CVRD
Companhia Vale do Rio Doce
EAQF
Evaluation Aptitude Qualite Fournissier
EOQ
Economic Order Quantity
ERP
Enterprise Resource Planning
Escelsa Esprito Santo Centrais Eltricas S.A.

FEA
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP
Fifecafi
Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Aturias e Financeiras.
Findes
Federao das Indstrias do Esprito Santo
FNQ
Fundao Nacional para a Qualidade
GCS
Gesto da Cadeia de Suprimentos
IEC
International Electrotechnical Commission
IEL-ES
Instituto Euvaldo Lodi Ncleo regional do Esprito Santo
Inmetro Instituto Brasileiro de Metrologia e Normalizao Industrial

ISO
International Organization for Standardization
ITS
Instituto de Tecnologia de Software
PDCA
Plan, Do, Check, Action
PNQ
Prmio Nacional da Qualidade
Prodfor Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores

PSA
Product and Service Agreements
SGQF
Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento
TS
Technical Specification
Ufes
Universidade Federal do Esprito Santo
USP
Universidade de So Paulo
VDA
Verband der Automobilindustrie
16
SUMRIO
PARTE I: Apresentao
1 INTRODUO..................................................................................................20
1.1 APRESENTAO................................................................................................20
1.2 O PROBLEMA ESTUDADO.................................................................................28
1.3 CONTEXTUALIZAO DO PRODFOR...............................................................29
1.4 HIPTESES.........................................................................................................31
1.5 OBJETIVOS.........................................................................................................32
1.6 RELEVNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVAS....................................................33
1.7 LIMITAES........................................................................................................36
1.8 ESTRUTURA DO TEXTO....................................................................................38
1.9 CONSEQUNCIAS DO TRABALHO...................................................................40
PARTE II: Reviso bibliogrfica
2 A DESINTEGRAO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS E A

RELAO COM FORNECEDORES.........................................................41
2.1
O CONTEXTO DAS GRANDES EMPRESAS.................................................41
2.2
ESTRATGIA EMPRESARIAL E A INTEGRAO DA CADEIA

PRODUTIVA....................................................................................................43
2.2.1 A Integrao Vertical. .....................................................................................44

2.2.2 Efeitos da Integrao Vertical........................................................................47
2.2.3 A Desintegrao Vertical................................................................................51
2.3
A DECISO DE PRODUZIR OU COMPRAR..................................................54
2.4
O ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TERCEIRIZAO..................56
2.5
GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES........................60
2.5.1 Modelos para estabelecimento de parcerias................................................63
3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES...69

3.1 A NECESSIDADE DE FORNECEDORES QUALIFICADOS...............................69
3.2 A FUNO SUPRIMENTOS................................................................................71
17
3.3 SELEO DE FORNECEDORES.......................................................................73

3.4 AVALIAO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES...................................78
3.5 EVOLUO NAS RELAES EMPRESA FORNECEDOR...............................80
3.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES....................................................84
3.7 CERTIFICAO DE FORNECEDORES.............................................................88
4 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO

DE FORNECEDORES...................................................................................95
4.1 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES...............................................................................................95
4.2 A NORMA ISO 9001............................................................................................95
4.2.1 Princpios e fundamentos da ISO 9001.........................................................97
4.2.2 Requisitos da ISO 9001...................................................................................97
4.2.3 Modelo da ISO 9001........................................................................................98
4.2.4 Avaliao ISO 9001.........................................................................................99
4.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ..................................................100
4.3.1 Princpios e fundamentos do PNQ..............................................................101
4.3.2 Critrios do PNQ............................................................................................102
4.3.3 Modelo do PNQ..............................................................................................103
4.3.4 Avaliao do PNQ..........................................................................................105
4.4 NORMA TR Q 005 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE GUIA PARA O
CRESCIMENTO SUSTENTVEL......................................................................105
4.4.1 Princpios e fundamentos da TR Q 005.......................................................106
4.4.2 Critrios da TR Q 005....................................................................................107
4.4.3 Modelo adotado pela TR Q 005....................................................................108
4.4.4 Avaliao TR Q 006....................................................................................108
4.5 COMPARAO DOS MODELOS APRESENTADOS.......................................110
4.6 USO INTEGRADO DOS MODELOS..................................................................111
5 PRODFOR AO INTEGRADA PARA DESENVOLVIMENTO E

QUALIFICAO DE FORNECEDORES.............................................113
5.1 APRESENTAO DO PRODFOR.....................................................................113
5.2 UM BREVE HISTRICO ...................................................................................114
5.3 OBJETIVOS DO PRODFOR..............................................................................117
18
5.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DO PRODFOR...............................................118

5.5 ORGANIZAO DO PRODFOR........................................................................119
5.5.1 Estrutura Organizacional..............................................................................120
5.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES..................................................121
5.7 QUALIFICAO DE FORNECEDORES...........................................................123
5.7.1 Auditorias realizadas....................................................................................125
5.8 MACRO FLUXO DO PRODFOR........................................................................127
5.9 RESULTADOS OBTIDOS..................................................................................127
5.10 PESQUISA DE RESULTADOS COM FORNECEDORES...............................128
5.11 ANLISE DA ATUAO DO PRODFOR.........................................................131
PARTE III: Pesquisa de dados
6 METODOLOGIA DE PESQUISA...............................................................133
6.1 MTODOS E TCNICAS USADOS NA PESQUISA.........................................133
6.2 UNIVERSO DA PESQUISA...............................................................................136
6.3 PESQUISA DE DADOS COM FORNECEDORES.............................................137
6.3.1 A realizao da pesquisa com fornecedores..............................................139
6.3.2 Indicadores usados como mtricas da avaliao das empresas.............140
6.3.3 Forma de clculo dos indicadores..............................................................141
6.3.4 Classificao das empresas.........................................................................142
6.3.5 Identificao das caractersticas dos fornecedores destaques...............143
6.4 ESTUDO DE CASOS DE FORNECEDORES....................................................145
6.5 PESQUISA COM EMPRESAS MANTENEDORAS...........................................145
7 A REALIDADE DAS EMPRESAS FORNECEDORAS A GESTO

PRATICADA...................................................................................................146
7.1 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA COM
FORNECEDORES.............................................................................................146
7.2 ANLISE DOS ASPECTOS RELACIONADOS GESTO PRATICADA........147
7.3 ANLISE GERAL DO MODO DE GESTO DOS FORNECEDORES..............155
7.4 PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS.......................................................156
7.4.1 O universo da pesquisa................................................................................156
19
7.4.2 Respostas obtidas.........................................................................................156

7.4.3 Perfil mdio das empresas pesquisadas....................................................157
7.5 RESULTADOS FINANCEIROS PROPORCIONADOS PELA QUALIFICAO DE
FORNECEDORES.............................................................................................159
7.6 ANLISE ESTATSTICA DOS RESULTADOS FINANCEIROS........................163
7.6.1 Tcnica estatstica utilizada.........................................................................164
7.6.2 Resultados obtidos.......................................................................................165
7.7 OPINIO DOS FORNECEDORES SOBRE O PRODFOR................................166
7.8 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS OBTIDOS PELOS FORNECEDORES
SOBRE O PRODFOR........................................................................................168
8 CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES QUE

APRESENTARAM MELHORES RESULTADOS.................................171
8.1 MTODO DE ANLISE APLICADO..................................................................171
8.2 ANLISE COMPARATIVA DAS CARACTERSTICAS DOS
FORNECEDORES............................................................................................173
8.3 CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DAS EMPRESAS COM MELHORES
RESULTADOS..................................................................................................182
8.4 CONSIDERAES COMPLEMENTARES SOBRE FORNECEDORES
DESTAQUES....................................................................................................185
9 ESTUDO DE CASO DE FORNECEDORES...........................................187

9.1 METODOLOGIA USADA NO ESTUDO DE CASOS.........................................187
9.2 APRESENTAO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS.........................................189
9.3 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE INFORMAES.............................195
9.3.1 Caso 1: Empresa de limpeza e conservao de ambientes ....................195
9.3.2 Caso 2: Empresa de Manuteno Eltrica ..............................................197
9.3.3 Caso 3: Empresa de Tecnologia da informao .......................................198
9.3.4 Caso 4: Varejo - Distribuio e vendas de rolamentos ...........................200
9.3.5 Caso 5: Indstria - Reciclagem de Resduos Siderrgicos .....................202
9.5 ANLISE DAS INFORMAES........................................................................203
9.5 CONCLUSES DO ESTUDO DE CASOS........................................................205
10 A VISO DAS GRANDES EMPRESAS MANTENEDORAS DO

PRODFOR .....................................................................................................208
10.1 METODOLOGIA ADOTADA............................................................................208
20
10.2 PARTE I: A FUNO SUPRIMENTOS ...........................................................210

10.3 PARTE II: FORNECEDORES..........................................................................214
10.4 PARTE III: PRODFOR ANLISE ATUAL......................................................216
10.5 PARTE IV: PRODFOR EXPECTATIVAS......................................................220
10.6 ANLISE GERAL DAS RESPOSTAS DAS MANTENEDORAS......................224
PARTE IV: Melhoria do relacionamento com fornecedores
11 CONSIDERAES FINAIS - PROPOSIO DE AES PARA

MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES....226
11.1 COMPROVAO DAS HIPTESES ..............................................................227
11.2 REFERNCIA PARA MELHORIA DA GESTO DOS FORNECEDORES .....229
11.3 FORTALECIMENTO DAS RELAES ENTRE GRANDES EMPRESAS E
SEUS FORNECEDORES................................................................................233
11.4 PROPOSIO DE AES PARA MELHORIA NA CADEIA DE
FORNECIMENTO
11.5 CONCLUSES................................................................................................247
11.6 SUGESTO DE TRABALHOS FUTUROS......................................................242
REFERNCIAS...................................................................................................243
APNDICE A Questionrio da pesquisa com fornecedores..........253
APNDICE B Grficos de resultados da pesquisa com
Fornecedores......................................................................267
APNDICE C Grficos comparativos de fornecedores com
melhores resultados..........................................................295
APNDICE D Roteiro usado nos estudo de casos............................321
APNDICE E Grficos da pesquisa de satisfao dos
fornecedores do Prodfor.................................................327
APNDICE F Grficos com resultados financeiros da pesquisa.331
APNCICE G Empresas mantenedoras do Prodfor..........................334
ANEXO A Metodologia de Melhores e Maiores empresas da
Revista
Exame......................................................................335
20
1 INTRODUO
1.1 APRESENTAO
As empresas de grande porte, normalmente, esto inseridas em um contexto de
transao com outras empresas, seja para vender ou tambm para comprar,
dependendo da sua atividade e estratgias. Uma empresa adquire produtos e
servios de outras, que fazem parte da mesma cadeia de transaes (ROCHA e
BORINELLI, 2006). De uma posio altamente verticalizada, em que praticamente
faziam tudo, essas empresas passam, cada vez mais, a envolver outras na
realizao de suas atividades. A concentrao no negcio principal implica a
reduo do tamanho da cadeia interna de suas atividades, o que se denomina
desintegrao vertical ou terceirizao de atividades internas (AMATO, 1995).
Muitas empresas tm adotado, como estratgia, a concentrao em seu negcio
principal, passando a relacionar-se com um grande nmero de fornecedores, em
consequncia do processo de terceirizao de suas atividades. Deixam de atuar
isoladamente e passam a atuar conjuntamente, visando ser mais competitivas.
Segundo Amato (1993) o objetivo maior dessa nova forma de organizao, que tem
como destaque a importncia das relaes interempresariais, pode ser resumido
pela idia de fazer com que a grande empresa se concentre (focalize) em apenas
um conjunto limitado de tarefas operacionais e gerenciais e, para isso, constitua uma
rede de fornecedores competentes. Para Ballou (2001); Bowersox e Closs (1996);
Mchug, Humphreys e Mclvor (2003), a impossibilidade de uma nica empresa
controlar plenamente seu fluxo produtivo, da matria-prima at o produto final, tem
levado a outras formas de relacionamentos mais estveis entre empresas e seus
fornecedores.
Para serem cada vez mais competitivas, importante que as empresas possam
contar com fornecedores competentes que atuem em sintonia com as estratgias
estabelecidas, visando alcanar os resultados esperados. Fornecedores bem
preparados e confiveis podem representar um importante fator de sucesso, em
especial para grandes empresas. Para isso, elas precisam estabelecer uma cadeia
21
de fornecedores constituda por empresas competentes e capazes em atender as

condies e nveis de qualidade de bens e servios definidos (HAHN, et al, 1990;
WATTS e HAHN,1993; SILVA, 1997).
As empresas passam a atuar de forma mais prxima...
A importncia da atuao das empresas em cadeia destacada por Krugman
(1991):
... parece que o sucesso de uma indstria em grande parte uma construo
social que empresas individuais no permanecem ou desaparecem como
resultado de seus prprios esforos, mas depende dos efeitos mutuamente
fortalecedores do sucesso de cada uma.
Havendo essa interdependncia das empresas, surge a importncia de se
estabelecerem relaes adequadas entre elas. Vrios autores concordam que a
atuao entre empresas compradoras e seus fornecedores deve ocorrer de forma
prxima, estabelecendo uma atuao parceira (BAILY et al, 2000, CHING, 2001;
MARTINS, 2001; HUMPHREYS et al., 2001). Para Bowersox e Closs (1996), as
empresas devem deixar a forma tradicional de relacionamento, de conotao
apenas
comercial,
sem
qualquer
viso
colaborativa,
passando
adotar
relacionamentos mais estveis e cooperativos com seus fornecedores. Segundo

Ching (2001), as parcerias com fornecedores so estabelecidas com relaes
estreitas e duradouras, em que se privilegia a integrao entre a empresa e seus
fornecedores.
... e precisam desenvolver fornecedores competentes e confiveis
A relao com fornecedores deve ser organizada, estabelecida de modo criterioso,
pois trata-se de relao entre empresas diferentes e, muitas vezes, desconhecidas.
Devem ser implementadas aes para desenvolver, nos fornecedores, condies
essenciais para que se organizem de modo que as transaes ocorram
adequadamente.
Para Watts e Hahn (1993), empresas de grande porte, para
competir com eficcia em um mercado global, tm implementado seus programas de

desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Esses programas visam prepar-
22
los para alcanar um nvel mnimo de organizao que assegure a qualidade de

bens e servios fornecidos.
Organizao da cadeia ou rede de fornecimento
A organizao da relao interempresarial recebe diferentes denominaes: cadeia
de suprimentos, cadeia de valor, cadeia de fornecedores, rede de fornecimento e
cadeia produtiva tm sido referncias comuns adotadas na literatura sobre o
assunto. Para Pires (2004), o termo cadeia produtiva geralmente usado para
referir-se ao conjunto de atividades que representam genericamente determinado
setor industrial.
A expresso cadeia de valor tem sido bastante usada como referncia cadeia de
empresas. Sua origem atribuda a Porter (1985), que destaca: toda empresa
uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades podem ser
representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores .... O termo valor
tambm definido por Porter como aquele que os clientes esto dispostos a pagar
pelo que uma empresa lhe oferece. Tal conceito restringe-se aos limites internos de
atuao da empresa e, por esse motivo, essa expresso no ser adotada.
Para representar a relao enterempresarial com interesses comuns, a expresso
mais utilizada na literatura tem sido Cadeia de Suprimentos (Supply Chain). Muitos
autores definem Cadeia de Suprimentos de forma semelhante, como sendo
atividades associadas com as transaes entre empresas, passando por diversos
estgios (ou elos da cadeia), desde a obteno da matria prima e sua
transformao em produtos intermedirios e acabados, ofertando produtos e
servios ao mercado final, abrangendo todo o fluxo de materiais e informaes (LEE
e BILLINGTON, 1993; COX et al., 1995; LUMMUS e ALBER, 1997; QUINN, 1997;
BEAMON e WARE, 1998; LUMMUS e VOKURKA, 1999; PIRES, 2001).
Lamming et al. (2000), sugerem que o termo rede mais apropriado que cadeia, e
Lambert et al. (1998) complementam que as relaes no ocorrem de forma linear,
como uma cadeia, e sim de forma mltipla, como uma rede. Uma rede de
suprimentos composta por vrias cadeias de suprimentos. Apesar de o termo rede
23
ser mais apropriado, a denominao de cadeia passou a ser mais comumente

usado, tornando-se mais popular.
Gesto da cadeia de fornecimento
A identificao da cadeia de suprimentos em si e seu posicionamento no so
suficientes para que haja benefcios para uma determinada empresa que dela
participe, ou que a estratgia de desintegrao vertical seja bem sucedida. Segundo
Hojung (2000), as empresas compradoras devem organizar a gesto de sua cadeia
de fornecedores.
Na literatura, muitas so as denominaes referentes ao gerenciamento das
relaes de negcio (transaes) entre empresas. Um termo comum tem sido
Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS), traduo do termo Supply Chain
Management. As definies aplicadas a GCS so variadas, algumas relacionadas
apenas ao fluxo de materiais entre empresas e outras ampliando para o fluxo de
informaes (JONES, 1990).
Para outros autores, como Cooper et al. (1997),
Lummus e Vokurka (1999), e Tan (2002), a GCS envolve a integrao dos

processos de negcios por meio da cadeia de suprimentos, abrangendo a
coordenao de atividades, no apenas dentro de uma organizao isolada, mas
entre todas as que compem a cadeia de suprimentos. Para Kanji e Wong (1999),
ela inclui ainda a gesto de atividades que agregam valor em cada elemento da
cadeia, de forma a proporcionar o maior valor ao cliente final. Lambert et al., (1998)
e Mentzer et al. (2001) ressaltam essa viso de coordenao integrada da GCS,
dizendo que o objetivo , no longo prazo, melhorar o desempenho de cada empresa
individualmente e de toda a cadeia, uma vez que no h como ser competitivo de
forma isolada.
Um objetivo bsico na GCS maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias
entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o cliente final mais
eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de
mais valor aos produtos finais (VOLLMANN e CORDON, 1996; WOOD Jr. e ZUFFO,
1998). A reduo de custos pode ser obtida pela simplificao das relaes
comerciais entre empresas, reduo dos estoques, reduo de no conformidades e
das inspees de recebimento. A adio de mais valor obtida pelo atendimento s
24
necessidades dos clientes, com produtos mais adequados, desenvolvimento

conjunto de competncias distintas, para que tanto fornecedores como clientes
aumentem a lucratividade (HOJUNG, 2000).
Segundo Lambert e Cooper (2000), a definio de Gesto da Cadeia de
Suprimentos, desenvolvida e utilizada pelos membros do The Global Supply Chain
Frum 1 , :
A integrao dos principais processos de negcios que produzem produtos,
servios e informaes atravs de uma cadeia de suprimento que agrega
valor para clientes e as demais partes interessadas e envolvidas
(stakeholders).
Hojung (2000) destaca as quatro caractersticas que mais contribuem para melhorar
o desempenho da cadeia de fornecimento, que so: relacionamento de longo prazo
com fornecedores, envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento
de produto, nmero reduzido de fornecedores e foco na qualidade.
Alves et al (2004), baseado no levantamento de variadas fontes bibliogrficas,
identificaram os pressupostos da gesto da cadeia de suprimentos, que resume a
idia principal desse tema, sendo eles:
A competio deve ocorrer entre cadeias e no mais entre empresas isoladas;
As estratgias das empresas participantes da cadeia devem estar alinhadas;
Os fornecedores devem ser organizados hierarquicamente, com nmero

relativamente pequeno de fornecedores em cada nvel da cadeia;
As atividades e os processos, mesmo aqueles distribudos por vrias empresas,

devem estar integrados na cadeia de suprimentos;
Os fluxos de materiais, servios e informaes devem ser bidirecionais,

ocorrendo entre todas as empresas pertencentes cadeia;
Cada empresa, em cada elo da cadeia, deve buscar eficincia operacional,

tendo em vista a otimizao das atividades da cadeia em sua totalidade;
Organizao norte-americana constituda por um grupo de empresas no concorrentes e uma

equipe de pesquisadores acadmicos, criado em 1992 com o objetivo de melhorar a teoria e a prtica
da GCS.
25
As relaes entre empresas devem ser cooperativas e de longo prazo;
A inteno desta tese estudar a relao entre grandes empresas e seus

fornecedores, sendo esse tema uma parte da GCS. Por esse motivo, o conceito de
GCS foi apresentado para contextualizao e posicionamento do tema, sem a
inteno de ser aprofundado.
O que envolve a gesto de fornecedores
Segundo Lambert (2008), cada vez mais a gesto da cadeia de suprimentos est
sendo reconhecida como a gesto das relaes em toda a cadeia de suprimentos.
Destaca o autor que a cadeia de suprimentos no uma cadeia de empresas, mas
uma rede de negcios e relacionamentos. A GCS representa a oportunidade de
obter todo o potencial de integrao e gesto intra e interempresarial. Nesse sentido,
GCS trata com excelncia processos de gesto e representa uma nova forma de
gerir os negcios e as relaes com outros membros da cadeia de suprimentos.
Croxton et al. (2001) apresentam um modelo de GCS, conforme definido pelo The
Global Supply Chain Frum, que identificou os oito processos-chaves que
representam o ponto central da GCS:
1. Gesto do relacionamento com clientes;
2. Gesto do relacionamento com fornecedores;
3. Gesto do servio a clientes;
4. Gesto da demanda;
5. Atendimento a pedidos;
6. Gesto do fluxo de fabricao;
7. Desenvolvimento de produtos e comercializao;
8. Gesto de retornos.
Como visto, a Gesto do Relacionamento com Fornecedores representa um dos

processos-chaves da GCS, sendo, portanto, parte desse tema. A Figura 1.1, de
26
autoria de Lambert (2008), apresenta uma estrutura simplificada da cadeia de

suprimentos de uma empresa com duas camadas de clientes e duas camadas de
fornecedores, os fluxos de informao e do produto, bem como os processos de
gesto da cadeia de suprimentos, que devem ser implementados dentro das
organizaes em toda a cadeia.
Os processos perpassam as funes e as
empresas, e todos os membros da cadeia devem ser envolvidos na execuo de

todos os oito processos.
Fluxo de informaes
Fornecedor
camada 2
Fornecedor
camada 1
Produtores
Compras
Cliente
Logstica
Cliente final
Vendas
Processos da Gesto da Cadeia de Fornecimento
FLUXO DE PRODUO
Produo
P&D
Finanas
1- GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
2- GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

3- GESTO DO SERVIO A CLIENTES
4- GESTO DA DEMANDA
5- ATENDIMENTO A PEDIDOS
6- GESTO DO FLUXO DE FABRICAO
7- DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E COMERCIALIZAO
8- GESTO DE RETORNOS
Figura 1.1 Modelo apresentando os oito processos da Gesto da Cadeia de Suprimentos Lambert
(2008)
Segundo Lambert (2008), o processo Gesto do Relacionamento com

Fornecedores (Supplier Relationship Management) aquele que define como uma
empresa interage com seus fornecedores. Como o nome sugere, uma imagem da
gesto das relaes com clientes, na outra ponta da cadeia. Da mesma forma que
uma empresa necessita desenvolver relaes com seus clientes, tambm necessita
fomentar relaes com seus fornecedores. Tal como no caso da gesto das relaes
com clientes, a empresa deve manter relaes estreitas, de longo prazo, com um
pequeno grupo de fornecedores e relaes apenas de compras com outros, de
27
acordo com o tipo de relao definida e importncia dos produtos ou servios

adquiridos.
Lambert (2008) prope o estabelecimento de Acordos de Produtos e Servios
(Product and Service Agreements - PSA) para alcanar os resultados pretendidos na
relao de fornecimento. Esses acordos so negociados com cada fornecedorchave e define os termos da relao. A gesto de relacionamento com fornecedores
estabelecida e gerida pelos PSAs. O resultado pretendido uma relao ganhaganha, em que ambas as partes se beneficiam. A clareza nas condies
estabelecidas e nos critrios definidos de fundamental importncia para o sucesso
da relao.
O contexto da tese
Como mostrado, existe ainda uma forte tendncia para que grandes empresas
passem a se concentrar em seu negcio principal, visando ser ainda mais
competitivas e, como decorrncia dessa estratgia, precisam organizar sua cadeia
de fornecimento. Existiriam duas possibilidades para o estabelecimento da cadeia de
fornecedores:
Deixar o prprio mercado organizar a cadeia criando oportunidades de

negcios e induzir a competio; ou
Organizar a cadeia de fornecimento pelo desenvolvimento e qualificao de

fornecedores.
A primeira alternativa, de deixar a incumbncia de organizao da cadeia ao

mercado sem qualquer atitude de induo no est sob controle de uma grande
empresa e, portanto, pode afetar significativamente sua estratgia. Em quanto
tempo
mercado
se
organizaria?
Seriam
os
fornecedores
devidamente
competentes? Seriam confiveis? Essas so algumas questes importantes que

afetariam a estratgia de focalizao no negcio principal, sem o devido controle.
Alm disso, uma relao meramente comercial pode no trazer o nvel de confiana
desejvel, sendo relaes frgeis, o que dificultaria uma atuao mais sinrgica, em
que um fornecedor, como especialista, pode levar melhorias e inovaes,
28
beneficiando diretamente a grande empresa, gerando mais oportunidades de

negcio.
A organizao da cadeia, apresentada como a segunda alternativa, parece ser mais
interessante porque uma ao complementar estratgia de uma grande empresa
e estaria sob seu controle para fazer uso de seu poder de compra e estabelecer
condies a serem atendidas pelos fornecedores. Uma das possibilidades seria a
adoo de normas internacionais, como a ISO 9001, para estabelecer condies
mnimas de organizao dos fornecedores. No entanto, apenas exigir a certificao
das empresas pelo atendimento essa norma, pode no ser suficiente, porque as
relaes ainda seriam limitadas transao comercial e haveria o risco de no obter
os benefcios mtuos em um processo mais aprofundado de parceria. Resta
grande empresa, interessada na organizao da cadeia de fornecimento, promover
um conjunto de aes que levem a ter fornecedores competentes e confiveis,
buscando melhorias de produtos e processos repassados a terceiros. Como
desenvolver essas aes e como estabelecer uma rede de fornecedores capaz de
atender aos interesses e estratgias de grandes empresas representa um grande
desafio e ser o tema principal desta tese.
A inteno maior est em estabelecer uma cadeia de fornecedores competentes,.
Para isso, importante definir o que caracteriza um fornecedor competente e
desenvolver aes para que toda a cadeia, e no apenas alguns de seus elos,
tambm o seja. Assim, a grande empresa, confiante em sua cadeia, pode atuar de
forma mais competitiva em seu negcio principal, obtendo cada vez mais e melhores
resultados.
Esta tese fez uma ampla anlise de fornecedores que participaram de programa de
desenvolvimento e qualificao adotado por grandes empresas e, por meio de uma
criteriosa pesquisa, identificou aqueles com resultados mais expressivos e os fatores
que caracterizam sua forma de gesto. Faz um estudo das relaes entre grandes
empresas e seus fornecedores, com enfoque na gesto praticada pelos
fornecedores inseridos na cadeia produtiva dessas grandes empresas. Com base
nisso, so apresentadas proposies para induo do desenvolvimento de toda a
29
cadeia de fornecimento, para que todos seus componentes possam alcanar a

excelncia.
1.2 O PROBLEMA ESTUDADO

Grandes empresas passaram a envolver um nmero cada vez maior de
fornecedores, de diversos ramos de atividades, como consequncia de suas
intenes de repassar a terceiros atividades no relacionadas a seu negcio
principal. Verifica-se a existncia de variadas formas de relacionamentos entre
grandes empresas e seus fornecedores, e que tambm existem fornecedores com
variadas formas de organizao. Tal nvel de organizao afeta diretamente a
competitividade das grandes empresas, porque pode afetar seu negcio, no caso de
problemas de mau fornecimento (produtos defeituosos, servios de baixa qualidade,
etc.), o que exigiria um grande esforo de inspeo ou de correo.
O Prodfor, Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores
vem, desde 1998, desenvolvendo e qualificando fornecedores para as doze maiores
empresas atuantes no Esprito Santo. So centenas de empresas, de variados
portes, segmentos empresarias e culturas organizacionais diversas, que recebem
treinamento e consultoria para organizao de sua forma de gesto baseado nos
requisitos da norma ISO 9001. Observou-se que muitos deles apresentaram um
significativo crescimento, enquanto outros, no. Como receberam a mesma
orientao, por que alguns se desenvolveram significativamente e outros no?
O problema estudado est relacionado com a anlise de resultados de programa de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores, se realmente trata-se de uma ao
que traz benefcios. Envolve tambm a anlise de resultados obtidos pelos
fornecedores participantes do programa, procurando conhecer aqueles com
melhores resultados e, assim, definir os devidos meios para que toda a cadeia possa
atingir nveis de excelncia, criando uma relao de confiana entre fornecedores e
grandes empresas.
1.3 CONTEXTUALIZAO DO PRODFOR
30
O Prodfor ser mais bem apresentado no captulo 5. Ser feita, a seguir, uma breve
apresentao do Programa para sua contextualizao em relao metodologia
adotada na tese. O Prodfor mantido por doze grandes empresas atuantes no
Estado do Esprito Santo: Aracruz Celulose, Canexus, Companhia Esprito
Santense de Saneamento - Cesan, Chocolates Garoto, Arcelor Mittal Cariacica
(antiga Companhia Siderrgica Belgo), Arcelor Mittal Tubaro (antiga Companhia
Siderrgica de Tubaro CST), Vale (antiga Companhia Vale do Rio Doce
CVRD), Energias do Brasil (antiga Esprito Santo Centrais Eltricas S.A.
Escelsa), Technip (antiga Flexibrs -Tubos Flexveis), Petrobrs, Samarco
Minerao e Oi (antiga Telemar). Conta com o apoio da Federao das Indstrias
do Esprito Santo Findes e coordenao tcnica do Instituto Euvaldo Lodi, IEL-ES.
O Prodfor atua no desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Na fase de
desenvolvimento, os fornecedores recebem consultoria e treinamento realizados
pelo IEL-ES, durante doze meses, seguindo uma metodologia muito bem elaborada,
com cerca de duzentas horas de atividades. O enfoque dessa fase a organizao
do Sistema de Gesto da Qualidade, envolvendo a identificao dos processos,
definio
dos
mtodos
de
trabalho
pela
elaborao
de
procedimentos,
estabelecimento dos meios de controle, conforme requisitos da norma ISO 9001.

So ainda includos dois temas: Meio Ambiente e Segurana no Trabalho, aos quais
a empresa deve demonstrar ateno s condies essenciais.
Na etapa de qualificao, os fornecedores passam por auditorias de certificao,
realizadas por auditores das empresas mantenedoras. Essas auditorias verificam o
atendimento aos requisitos estabelecidos sendo elaborado relatrios detalhados
pelos auditores, que so analisados por especialistas, denominado de Grupo
Tcnico de Auditoria, tambm das empresas mantenedoras, para permitir
transparncia e rigor na avaliao. O Grupo Tcnico faz a recomendao ao Comit
Executivo, foro de deciso e anlise do Prodfor, que aprova a certificao ou no do
fornecedor. O certificado emitido com o reconhecimento das doze empresas
mantenedoras e tem validade de dois anos. So realizadas auditorias anuais para
verificao da manuteno.
31
Os fornecedores estudados passaram pelo processo de organizao do Sistema de

Gesto da Qualidade e foram qualificados por meio de auditorias, que verificatam o
atendimento aos requisitos do sistema de gesto da qualidade, conforme definido
pela norma ISO 9001. Todos os fornecedores receberam a mesma orientao
bsica e adotaram os mesmos princpios de gesto. Verifica-se que, mesmo
submetidos s mesmas referncias de organizao, alguns fornecedores passaram
a ter grande sucesso, fortalecendo sua posio competitiva na cadeia de
fornecimento, enquanto que outros no observaram o mesmo crescimento.
1.4 HIPTESES
A questo bsica a ser respondida pela tese : quais so as principais
caractersticas e o que fizeram alguns fornecedores, inseridos em cadeia de
suprimentos de grandes empresas, desenvolvidos e qualificados sob as mesmas
condies (pelo Prodfor), para obter um expressivo sucesso empresarial? Para essa
questo, apresentada a seguinte hiptese bsica:
Os fornecedores de grandes empresas que apresentam significativo sucesso no se
limitaram a atender apenas aos requisitos mnimos do Sistema de Gesto da
Qualidade, definidos pela certificao pelo Prodfor (equivalente a ISO 9001), e
dotaram sua gesto de outros fatores que proporcionaram um expressivo
crescimento.
O objetivo da pesquisa identificar o que fizeram, isto , o que caracteriza os

fornecedores de sucesso. Como hipteses complementares inicialmente
formulada, so apresentadas:
O perfil da liderana determinante para o sucesso de empresas

fornecedoras;
necessrio ter uma estratgia claramente definida e implementada;
necessrio ter um adequado processo de tomada de decises

planejamento;
32
As empresas mantm uma relao estreita com seus clientes;
As empresas tm uma poltica agressiva de relacionamento com o mercado;
So empresas que tm uma postura tica e que respeitam a sociedade;
Fazem uso adequado de informaes e conhecimento;
Promovem o desenvolvimento e crescimento dos colaboradores;
Tm um adequado nvel de organizao, com mtodos e critrios definidos.
Tm um bom controle interno de suas operaes;
Tm uma adequada gesto financeira.
Os tpicos apresentados acima demonstram uma estreita relao com os critrios

do Prmio Nacional da Qualidade, que definem a excelncia empresarial. Se os
fornecedores de sucesso apresentaram resultados significativos e muito superiores
aos demais, pela hiptese formulada, adotaram tcnicas alm das condies
mnimas de fornecedor qualificado, aproximando-se do nvel de excelncia. Assim,
um dos propsitos da pesquisa ser verificar se as caractersticas dos fornecedoresdestaque guardam relao com os critrios de excelncia.
1.5 OBJETIVOS
A tese tem como objetivo principal analisar a eficcia dos resultados do
desenvolvimento e qualificao de fornecedores, promovido por grandes empresas,
procurando identificar as caractersticas dos fornecedores-destaque, visando definir
os meios e as condies para promover a melhoria de toda a cadeia de
fornecimento, estabelecendo uma adequada gesto do relacionamento entre
grandes empresas e seus fornecedores.
A questo principal a ser analisada : se os fornecedores foram qualificados
segundo a mesma referncia de desenvolvimento e forma de organizao, por que
alguns obtiveram grandes resultados e outros no? O que eles fizeram de diferente
ou a mais para se destacar? Os benefcios proporcionados pelo programa de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores so satisfatrios? Tanto grandes
empresas como fornecedores esto satisfeitos com a participao em programa de
33
desenvolvimento de fornecedores? O que as grandes empresas devem fazer para

que toda a cadeia de fornecedores seja constituda por empresas competentes e
confiveis?
1.6 RELEVNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVAS

O interesse no tema gesto da cadeia de fornecimentos, em especial da relao
com fornecedores, tem crescido bastante nos ltimos tempos, segundo Lummus e
Vokurka (1999), que apresentam trs razes bsicas para esse interesse:
Poucas empresas continuam verticalmente integradas - As empresas tornaramse mais especializadas e buscam por fornecedores que possam oferecer baixo
custo, produtos de qualidade, em vez de sua prpria fonte de abastecimento. Para
elas, torna-se crucial gerir toda a rede de suprimento para otimizar o desempenho
global. Essas organizaes perceberam que, sempre que uma empresa lida com
outra na realizao da prxima fase da cadeia de fornecimento, os benefcios devem
ser para ambas as partes.
Aumento da concorrncia nacional e internacional - Os clientes tm vrias
opes de fornecimento que escolher para atender suas necessidades. Localizar
produtos ao longo do canal de distribuio para o mximo de acessibilidade ao
cliente a um mnimo custo torna-se crucial. Anteriormente, as empresas procuravam
resolver esse problema com a manuteno de nveis elevados de estoque, em
vrios locais da cadeia. Contudo, a natureza dinmica do mercado faz com que a
explorao de estoques seja potencialmente arriscada e pouco rentvel. Os hbitos
de compra dos clientes esto em constante mutao, e os concorrentes esto
continuamente adicionando ou excluindo produtos. As mudanas na demanda
tornam quase uma certeza que a empresa estar com o estoque errado.
A busca da otimizao da performance para a empresa em sua totalidade as
empresas buscam a maximizao dos resultados de seus departamentos e funes
para que ela tambm possa obter os resultados esperados. A negociao de um
preo de aquisio baixo no assegura um produto final competitivo se as demais
34
funes no estiverem envolvidas. A gesto da cadeia de suprimentos deve seguir

essa linha, sendo tratada em sua totalidade para se alcanarem os resultados
esperados.
Um estudo complementar realizado pela Advanced Manufacturing Research, citado
por Davis (1995), apresenta, como razes para a importncia do tema gesto da
cadeia de fornecimento, as mudanas de como as empresas vm fazendo negcios,
sendo:
Maior compartilhamento de informaes entre os fornecedores e clientes;
Enfoque da gesto de processos (horizontal), com maior interao das

atividades, em vez de gesto departamentalizada (vertical);
Mudana de produo em massa para produo customizada;
Aumento na confiana em materiais adquiridos e processados por terceiros e

a reduo do nmero de fornecedores;
Grande nfase em flexibilidade organizacional e de processos;
Necessidade de coordenar processos em vrios sites.
Sistemas de apoio deciso em tempo real para apoiar as equipes;
A presso para introduzir novos produtos mais rapidamente.
As vantagens da gesto da cadeia de fornecimento, segundo Jones e Clark (1990),

esto no melhor atendimento s necessidades dos clientes finais e a possibilidade
de considerar a cadeia em sua totalidade e no suas partes isoladas. Isso permite
uma melhor viso de todo o contexto do mercado e a melhor definio de como
atuar nele, em sinergia com as demais empresas que compem a cadeia.
Pires (2001) destaca que prticas eficazes na gesto da cadeia de fornecimento tm
sido implementadas em todo o mundo, e tm visado a simplificao e obteno de
uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos tm sido obtidos
principalmente por meio de procedimentos como os listados a seguir.
Reestruturar e consolidar do nmero de fornecedores e clientes, para reduzir

o nmero e aprofundar relaes;
35
Compartilhar informaes e integrar a infra-estrutura com clientes e

fornecedores;
Desenvolver conjunto de produtos;
Conceber produtos que facilitem o desempenho logstico da cadeia;
Melhorar prticas da gesto conjunta de estoques na cadeia produtiva
Postergar a confirmao final de produtos para mais prximo possvel da

ltima etapa da cadeia produtiva produtos customizados a preo
competitivo;
Repassar os processos logsticos a parceiros externos;
Integrar as estratgias competitivas na cadeia produtiva e de medidas de

desempenho.
Alm da constatao de que o fenmeno da desintegrao vertical ou terceirizao

de atividades internas tem se tornado cada vez mais relevante, importante
destacar que as empresas tm envolvido fornecedores em atividades de maior
relevncia para seu negcio e no apenas servios secundrios, como segurana
patrimonial e alimentao. So atividades mais crticas que exigem maiores nveis
de competncia e preparo dos fornecedores.
A grande parte das empresas fornecedoras de pequeno porte, sendo muitas vezes
iniciadas pelo fenmeno de transbordamento (spill off) em que profissionais
provenientes de grandes empresas iniciam e conduzem um negcio prprio. Essas
empresas passam a concorrer em um mercado disputado e muitas vezes no esto
devidamente organizadas para alcanar sucesso em sua atividade. O mercado de
fornecimento para grandes empresas tambm alvo de empresas internacionais, j
estabelecidas, com competncia e porte. Torna-se importante criar condies para
que os pequenos fornecedores sejam desenvolvidos e passem a ter um nvel
mnimo de qualificao para bem atender aos requisitos das empresas
compradoras.
Muitas empresas de grande porte tm implementado seus programas de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Esses programas, como o caso
do Prodfor, visam prepar-los para alcanar um nvel mnimo de organizao que
assegure a qualidade de bens e servios fornecidos. Analisar a eficcia de aes
como essa torna-se relevante para avaliar os benefcios proporcionados e ainda
36
poder orientar como conduzi-las da melhor forma.
importante analisar se os
fornecedores participantes desses programas apresentam crescimento e identificar o

que fizeram os de melhor desempenho. Essa anlise representa um estudo
interessante porque permite identificar as melhores prticas, que servem de
referncia para que todos os demais fornecedores possam evoluir para a mesma
situao e, assim, toda a cadeia passa a ser mais competente e competitiva.
Estabelecer uma cadeia de fornecimento para grandes empresas, composta por
fornecedores bem organizados e competentes, representa uma ao importante,
pois:
Permite promover, de forma mais confivel, a desintegrao vertical de

grandes empresas, para que se concentrem em seu negcio principal,
tornando-as mais geis e competitivas;
O desenvolvimento de fornecedores representa uma ao social de grandes

empresas, contribuindo para a melhoria da sociedade;
A terceirizao proporciona o aumento do nmero de empresas e,

conseqentemente, do nvel de emprego e renda;
A criao de empresas, em forma de uma cadeia relacionada a grandes

empresas, proporciona distribuio de renda, com a criao de uma classe
empresarial mais diluda, em vez de concentrada em poucas empresas;
Proporciona o crescimento e desenvolvimento de localidades onde essas

empresas se instalam;
Permite o transbordamento do conhecimento, que passa a ser da cadeia da

empresa e no apenas de grandes empresas.
Os benefcios de uma cadeia de fornecimento organizada e bem estabelecida so

relevantes e inegveis. Porm, estabelecer essa cadeia no tarefa fcil e
tampouco imediata. Representa um fenmeno que vem ocorrendo cada vez em
maior grau, merecendo ser estudado.
1.7 LIMITAES
37
Os assuntos abordados nesta tese so bastante amplos, e dificilmente um nico

estudo conseguiria tratar com profundidade de todos os seus aspectos. Existem,
portanto, limitaes a serem consideradas em seu contexto ou enfoques muito
especficos desta tese, apresentados a seguir.
Os temas tratados na reviso bibliogrfica, como Desintegrao Vertical,
Desenvolvimento e Qualificao de fornecedores, Sistema de Gesto da Qualidade,
Excelncia, so de fundamentao e conceituao do trabalho, no havendo o
interesse de aprofundamento alm do necessrio para a contextualizao da tese.
A pesquisa realizada com fornecedores qualificados do Prodfor envolveu
essencialmente empresas de pequenos e mdios portes, de vrios segmentos
relacionados indstria, servios e comrcio, atuantes como fornecedores para as
doze empresas mantenedoras do Prodfor. Os resultados obtidos, apesar de
coerentes, retratam essa realidade.
Na anlise de resultados de fornecedores no foram consideradas as influncias dos
fatores externos, como aumento ou retrao da demanda, por exemplo. Isso no
afetou a identificao dos fornecedores-destaque, porque todos estavam sujeitos s
mesmas condies e, tambm, o que interessava no era o valor absoluto e, sim, a
comparao entre as empresas pesquisadas.
Os fornecedores do Prodfor so certificados com base nos mesmos requisitos da
norma ISO 9001, sendo realizados por interesse dos clientes, que so as empresas
mantenedoras do Prodfor. Trata-se de uma certificao de segunda parte,
realizada pelo cliente. O Prodfor no um organismo de certificao credenciado
pelo Inmetro Instituto de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, apesar
de seguir todas as regras e orientaes para realizao de auditorias e certificaes
de sistemas de gesto.
A inteno principal foi estudar as relaes entre grandes empresas e seus
fornecedores de modo geral, sem o interesse de mapear ou analisar a constituio
de cadeia ou rede de fornecedores. A tese tambm no teve o propsito de explorar
e se aprofundar no tema Supply Chain Management, ou Gesto da Cadeia de
38
Suprimentos, expresso muito usada para definir as relaes entre empresas ao

longo de todas as etapas produtivas at o mercado final.
A anlise de relacionamentos entre empresas ocorre da empresa focal, dita de
referncia, para seus fornecedores de materiais e servios, tratando-se, portanto, do
lado montante da cadeia produtiva. Especificamente, diz respeito Gesto de
Relacionamentos
com
Fornecedores
(Supplier
Relationship
Management),
identificado como um dos processos bsicos da Gesto da Cadeia de Suprimentos

(Supply Chain Management) conforme definido pelo The Global Supply Chain Forum
(LAMBERT, 2008).
Apesar de o estudo sugerir a possibilidade de elaborao de um modelo para
definio de nveis de maturidade de gesto para desenvolvimento de fornecedores,
a construo do modelo em si no foi objeto desta tese, sendo sua proposio uma
de suas concluses.
1.8 ESTRUTURA DO TEXTO

O texto do trabalho est organizado em quatro partes. A parte I, denominada
Introduo, dedicada apresentao do trabalho e tambm do tema abordado,
sendo constituda pelo captulo 1. A parte II, denominada Reviso bibliogrfica,
composta pelos captulos 2 a 5, que apresentam os aspectos conceituais e reviso
bibliogrfica dos assuntos relacionados com a tese. A parte III, denominada
Pesquisa de dados, composta pelos captulos 6 a 10 e apresenta os resultados
das pesquisas de campo com fornecedores, empresas mantenedoras e estudo de
casos. Por fim, a parte IV, denominada Melhoria do relacionamento com
fornecedores, composta pelo captulo 11 e apresenta as concluses do trabalho.
O captulo 1 apresenta a introduo ao tema e tambm os objetivos e contexto
geral da tese.
O captulo 2 faz uma anlise das estratgias de grandes empresas para reduo da
abrangncia de sua atuao, enfocando a desintegrao vertical e a relao com
39
fornecedores. Analisa a deciso de produzir ou comprar e o envolvimento de

fornecedores para terceirizao de atividades.
No captulo 3 tratado o tema Desenvolvimento de Fornecedores, em que grandes
empresas realizam aes para que seus fornecedores apresentem maior
competncia e possam estabelecer nveis mais aprofundados de parcerias e
tambm as formas de relacionamentos com eles.
O captulo 4 apresenta os modelos de referncia para a gesto de empresas, sendo
analisados o Sistema de Gesto da Qualidade, baseado na norma ISO 9001, o
modelo de Excelncia definido pelo Prmio Nacional da Qualidade e um modelo
japons recente, definido pela norma TR Q 005, que enfoca requisitos adicionais
ISO 9001, visando o crescimento sustentvel.
O captulo 5 apresenta o Prodfor Programa Integrado de Desenvolvimento e
Qualificao de Fornecedores, mantido por doze grandes empresas atuantes no
Esprito Santo, que promoveu o desenvolvimento de centenas de fornecedores de
vrios segmentos, sendo um caso de grande sucesso. So apresentados os meios
empregados, os resultados e os benefcios proporcionados pelo Programa.
A metodologia apresentada no captulo 6, com especificao dos mtodos
aplicados para realizao de pesquisa com fornecedores, empresas mantenedoras
do Prodfor e estudo de casos de fornecedores-destaque.
No captulo 7, so apresentados os resultados da pesquisa de campo realizada
com fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor, para conhecer os resultados
financeiros obtidos com a certificao do Sistema de Gesto da Qualidade e
tambm as caractersticas do modo de gesto dessas empresas, com questes
relacionadas aos critrios do Prmio Nacional da Qualidade.
O captulo 8 faz uma anlise comparativa das empresas que obtiveram os melhores
resultados financeiros com as demais empresas pesquisadas, procurando identificar
os fatores de diferenciao, sendo apontadas as principais caractersticas dos
fornecedores-destaque.
40
O estudo de casos com fornecedores-destaque apresentado no captulo 9,

contendo uma anlise do que diferencia os fornecedores que apresentaram os
melhores resultados.
No captulo 10, so apresentados os resultados da pesquisa com as empresas
mantenedoras do Prodfor, com a viso das grandes empresas a respeito dos
resultados do programa de desenvolvimento de fornecedores e das caractersticas
ideais dos fornecedores.
O captulo 11 apresenta as consideraes finais, envolvendo as concluses obtidas
e a proposio de trabalhos futuros.
Nos apndices, so apresentados documentos complementares, produzidos pelo
autor, como o formulrio usado na pesquisa de campo com fornecedores, grficos
com os resultados das pesquisas, roteiro do estudo de casos, entre outros. Nos
anexos, so apresentados documentos outros usados na tese, como a metodologia
Exame Maiores e Melhores empresas.
1.9 CONSEQUNCIAS DO TRABALHO

Esta tese tem como objeto final apresentar as seguintes contribuies:
Orientar a estruturao de programas comuns de grandes empresas

interessadas no desenvolvimento de sua cadeia de fornecedores;
Definir as linhas bsicas para se buscar a excelncia em cadeias de

fornecedores e no apenas as condies essenciais;
Contribuir diretamente com o Prodfor, propondo melhorias e avanos em sua

atuao como o mais representativo programa do gnero;
Definir as bases para induo da melhoria na gesto de fornecedores,

propondo o desenvolvimento de fornecedores em nveis de maturidade de
gesto.
41
2 A DESINTEGRAO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS E A

RELAO COM FORNECEDORES
2.6
O CONTEXTO DAS GRANDES EMPRESAS
O forte contexto de competio em que as empresas se encontram atualmente,

especialmente as de grande porte, exige formas mais adequadas de gesto para
que sejam geis em relao s mudanas do mercado, inovadoras para atender
suas crescentes necessidades e, ao mesmo tempo, que sejam eficientes e eficazes
em suas operaes. Uma grande empresa pressupe tambm um grande nmero
de processos e atividades que, se forem geridos por uma nica organizao,
dificilmente seria gil, inovadora e competente para alcanar o desejado nvel de
competitividade para sua sobrevivncia e crescimento (MARINHO e AMATO NETO,
2001).
Segundo Amato (1995), na primeira metade do sculo passado, a grande empresa
industrial era regida pelo paradigma da produo em massa, em que a estratgia
predominante era a da integrao vertical. Prevalecia a existncia de grandes
unidades produtivas, excessivamente verticalizadas, com estruturas administrativas
altamente hierarquizadas e complexas. As empresas concentravam o mximo de
atividades produtivas ou de apoio na mesma unidade, para ganhar escala e reduzir
custos. Eram regidas pela estratgia da verticalizao, sendo definida, conforme
Martins e Alt (2000), que a empresa produzir internamente tudo o que puder.
Uma nova configurao, na forma de organizao industrial, passa a ser adotada no
ps-guerra e nos anos 70, em especial por influncia da indstria japonesa. Essas
significativas mudanas podem ser compreendidas por meio de trs elementos
bsicos: 1) Novas formas de organizao do trabalho; 2) Revoluo na base tcnica,
novas
tecnologias
de
base
microeletrnica;
3)
Novo
padro
de
interrrelacionamento de firmas e / ou empresas (AMATO, 1995). O questionamento

da adequao desse modelo antigo destacado por Castells:
Dessa forma, o que surge da observao das transformaes nas maiores empresas ao longo
das ltimas dcadas deste sculo no um novo e melhor modo de produo, mas a crise de um
modelo antigo e poderoso, porm excessivamente rgido associado grande empresa vertical e
ao controle oligopolista dos mercados. Dessa crise surgiram vrios modelos e sistemas
organizacionais que prosperaram ou fracassaram de acordo com sua adaptabilidade a vrios
contextos institucionais e estruturas competitivas (Castells, 1999).
42
Nesse novo momento, as empresas passam a se concentrar em seu negcio

principal, tendo a necessidade de subcontratar uma srie de outras empresas. Essa
estratgia foi definida como desverticalizao que, segundo Martins e Alt (2000),
consiste em comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o
produto final ou os servios de que necessita.
Esse movimento foi tambm denominado de Desintegrao Vertical, em que se
verifica a reduo da cadeia de atividades de uma empresa relacionada
administrao e tambm produo. Surge um outro movimento decorrente, a
Terceirizao, no qual ocorre a transferncia da execuo de um servio ou
operao de uma empresa para outra. Grande parte das empresas de grande porte
passou por situao semelhante em que, medida que se concentravam em seus
negcios principais, passaram a terceirizar uma variada gama de servios e
processos para empresas fornecedoras. (AMATO, 1995).
McIvor e Humphreys (2004) destacam que ultimamente a terceirizao tem sido uma
forte tendncia. Em especial, as empresas de grande porte tm contratado um
grande nmero de atividades que antes eram realizadas internamente, passando a
concentrar suas foras em atividades principais (core) e terceirizando outras
funes com fornecedores externos. A partir dos anos 80, muitas empresas
adotaram o modelo em que a terceirizao de atividades no essenciais
fundamental para aumentar a competitividade, basicamente porque reduz custos
operacionais e, ao mesmo tempo, concentra esforos nas atividades mais
importantes para a empresa (Carvalho e Laurindo, 2002)
A estratgia de horizontalizao, segundo Amato (1995), representa instrumento na
busca de maior descentralizao gerencial, consistindo em certa pulverizao das
grandes estruturas produtivas, em unidades de negcios ou minifbricas com maior
autonomia operacional. O que se busca com a terceirizao a obteno de
vantagens advindas da diferenciao estrutural que surgem no interior da empresa
(unidades) e no mercado. O objetivo da nova estrutura organizacional que a
grande empresa possa se concentrar em um conjunto limitado de tarefas
operacionais e gerenciais, constituindo uma rede de fornecedores competentes
outsourcing interno e global sourcing.
43
Grandes empresas, inseridas em um forte contexto de competio global, buscam

definir meios para serem competitivas, passando a adotar novas formas de
organizao e interao com outras organizaes. Como estratgia bsica, muitas
adotam a concentrao em seu negcio principal, fazendo uso de suas
competncias essenciais. necessrio estruturar e organizar uma cadeia de
fornecedores que possam assegurar o fornecimento de materiais, bens e servios
de modo confivel para no afetar negativamente sua competitividade. Segundo
Pires (1998), prticas eficazes na gesto de cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management) tm sido implementadas largamente visado simplificao e maior
eficincia da cadeia produtiva, com resultados interessantes, principalmente em
atividades ligadas ao relacionamento clientes/fornecedores.
A empresa deve adaptar o desenho de sua organizao a essa nova realidade e,
nesse sentido, Gutwald (1996) apresenta como questes bsicas a definio de em
quais atividades a empresa precisa se especializar e, dessas, quais sero realizadas
internamente e, ainda, quais sero realizadas externamente por provedores
especializados.
Pode-se identificar uma linha direta no raciocnio que liga a adoo de uma
estratgia de desintegrao vertical e a organizao de uma cadeia produtiva
organizada em torno de grandes empresas, que a seguinte: para serem
competitivas,
as
grandes
empresas
adotam
estratgia
de
desintegrao,
concentrando-se em seu negcio principal. Envolvem um nmero cada vez maior de

fornecedores, organizados em uma cadeia produtiva. Para ser competitiva nesse
novo modelo, induz o desenvolvimento de seus fornecedores, que passam a ter
competncia em suas atividades e, assim, estabelecida uma relao de confiana.
2.7
ESTRATGIA
PRODUTIVA
EMPRESARIAL
INTEGRAO
DA
CADEIA
Uma empresa, visando ampliar sua competitividade, deve estabelecer uma

estratgia definindo seu posicionamento frente ao ambiente em que est inserida
(Porter, 1996). A definio de estratgias envolve a tomada de decises sobre: quais
clientes so alvo de sua atuao, e quais no so; que produtos sero ofertados e
44
quais no sero; e que atividades sero realizadas para alcanar os resultados

esperados e ainda quais no sero realizadas (Markides, 2004). Porter (1991)
complementa que a definio de estratgia competitiva envolve a definio de aes
ofensivas e defensivas para criar uma posio sustentvel em uma indstria,
visando enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e, assim, obter um
retorno sobre o investimento maior para a empresa. Esse conceito, denominado pelo
autor de concorrncia ampliada, envolve a anlise de foras do ambiente sobre a
empresa, que so: Concorrentes na Indstria, Entrantes potenciais, Compradores,
Substituies e tambm a relao com Fornecedores, sendo este ltimo o tema de
interesse desta tese.
Nenhuma operao produtiva existe isoladamente, destaca Slack (1997). Todas as
operaes fazem parte de uma rede maior interconectada com outras operaes,
que inclui a relao entre clientes e fornecedores, indo da extrao de matriasprimas at o consumidor final, envolvendo toda a cadeia produtiva. As decises para
posicionamento estratgico so variadas, dependendo de cada empresa e tambm
da indstria em que ela est inserida. Uma das decises estratgicas importantes
est relacionada ao grau de amplitude da atuao da empresa na rede ou cadeia
produtiva em que est inserida, o que denominado de Integrao Vertical.
2.2.1 A Integrao Vertical.

Porter (1996) define Integrao Vertical como a combinao de processos de
produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente
distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Complementa o autor que
isso representa uma deciso da empresa no sentido de utilizar transaes internas
ou administrativas em vez da utilizao das transaes de mercado. Muitas das
decises de integrao vertical so aliceradas em termos da deciso de fazer ou
comprar, enfocando a anlise financeira que tal deciso envolve. Essa deciso
representa definir em que parte da rede produtiva a empresa deve atuar, envolvendo
operaes de fornecimento ou demanda.
45
Os fatores que influenciam a deciso de integrao da empresa esto relacionados

expectativa de reduo dos custos de transao, definido por Fiani (2002) como os
custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento de contratos. Esse conceito,
formulado por Williamson (Amato, 1993), estabelece que as empresas que atuavam
sob a concepo da produo em massa deveriam, sempre que possvel, buscar o
maior grau de integrao vertical de suas atividades, em funo dos vrios custos
envolvidos na relao (transao) empresa-fornecedor, tais como: custos de
transporte de peas/componente, riscos associados a possveis atrasos na entrega
de alguma encomenda, falta de confiana nos vrios fornecedores quanto garantia
da qualidade dos itens fornecidos e demais problemas envolvidos nas relaes
clientes-fornecedores.
Porter (1991), no entanto, ressalta que a deciso de integrao deve ir alm da
simples anlise de custos e investimentos necessrios, devendo considerar os
problemas estratgicos mais amplos da integrao em comparao com o uso das
transaes
de
mercado,
bem
como
alguns
desconcertantes
problemas
administrativos que surgem na administrao de uma entidade integrada

verticalmente e que podem afetar o sucesso dessa empresa.
Para Britto (2002), a deciso de integrao deve envolver a anlise de outros
fatores:
Condicionantes de ordem tcnica, como os desequilbrios entre os diferentes

estgios de produo e a interdependncia e interconexo entre as atividades,
como o caso das indstrias de rede;
Condicionantes referentes eficincia econmica, como a reduo de custos,

ganhos de eficincia e aumento dos nveis de segurana; e
Condicionantes relativos ao processo competitivo da indstria, uma vez que a

integrao vertical gera uma proteo contra a concorrncia de novos
produtores, reforando as barreiras entrada.
A estratgia de Integrao Vertical de uma empresa envolve a tomada de decises

relacionadas a trs aspectos importantes (HAYES e WHEELWRIGHT, 1994):
46
Direo da expanso que pode ser em direo ao fornecimento, assumindo o

controle de seus fornecedores, denominada de integrao vertical a montante ou
para trs (upstream), ou em direo demanda, denominada de integrao vertical
a jusante ou para frente (downstream), em que a empresa se aproxima de seus
clientes. A integrao a montante tem a clara inteno de reduo de custos, sendo
definida como defensiva, e a integrao a jusante tem como propsito um maior
contato com o mercado, sendo definida como ofensiva.
Amplitude necessria significa definir at que ponto a integrao ocorrer em
uma direo definida, seja a montante ou a jusante. A amplitude define o grau de
verticalizao da atuao da empresa.
Equilbrio entre as etapas verticalmente integradas representa a definio de
comportamento da organizao em relao capacidade das unidades integradas.
Estabelece o nvel da capacidade de cada etapa para fornecer a etapa seguinte. Um
relacionamento dito balanceado quando cada etapa produz o suficiente para
atender a demanda da prxima. Excedentes de produo podem fornecer para
outras empresas, e necessidades podem se adquiridas de terceiros, deixando de ser
equilibrada.
REDE TOTAL DE SUPRIMENTOS

Integrao vertical a montante
Fornece
dor de
Fabrican
te de
Integrao vertical a jusante
Opera
o de
Grau de amplitude
Figura 2.1: Direo e amplitude do processo de integrao vertical de uma operao de montagem
(baseado em SLACK, 1997)
47
2.2.2 Efeitos da Integrao Vertical

A deciso de integrao vertical apresenta ganhos e perdas para as empresas,
dependendo de cada situao especfica. Por ser uma deciso estratgica, deve ser
analisada considerando os objetivos e o posicionamento da empresa.
Segundo Porter (1991), so benefcios estratgicos da integrao vertical:
a) Economias possveis com a integrao se o volume de produo for
suficiente para obter as economias de escala, o benefcio mais comumente
citado da integrao vertical a realizao de economias ou a conteno de
custos nas reas de conjuntas de controle, compras, vendas e produo, como:
Economias
de
operaes
combinadas
ao
reunir
operaes
tecnologicamente distintas, a empresa pode muitas vezes ganhar eficincia,

pela reduo do nmero de etapas, como o transporte entre unidades.
Economias derivadas do controle e da coordenao internos os custos de

programao, coordenao de operaes e de resposta s emergncias
podem ser menores se a empresa for integrada.
Economias de informao pela reduo da necessidade de coleta de

informaes sobre o mercado.
Economias Obtidas ao se evitar o mercado pela reduo de alguns custos

de transao como vendas, compras e negociaes.
Economias devido a relacionamentos estveis podendo desenvolver

procedimentos mais eficientes para negociar uns com os outros.
Caractersticas das Economias da integrao vertical sendo a parte mais

importante na anlise da integrao vertical, as economias variam para cada
empresa, podendo representar reduo de custo global em toda a cadeia.
b) Aprofundamento da tecnologia o que permite o uso de tecnologias de modo

compartilhado e reduo do custo de informao.
48
c) Assegurar a oferta e demanda permite que haja prioridade para empresas da

rede em momentos de escassez, ou que haver escoamento em caso de baixa
demanda.
d) Compensao do poder de negociao e das distores nos custos dos
insumos em caso de fornecedores com poder de negociao significativo, a
integrao permite a reduo de custos de suprimentos.
e) Maior habilidade em efetuar a diversificao pode melhorar a habilidade da
empresa em diferenciar-se das demais, oferecendo uma fatia maior do valor
agregado sob controle da gerncia.
f) Barreiras de mobilidade e de entradas elevadas permite a vantagem
competitiva sob a forma de preos mais altos, custos mais baixos e risco menor,
forando os competidores integrao, o que demanda maior investimento.
g) A entrada em um negcio com retornos mais altos a empresa pode
aumentar seus retornos globais sobre os investimentos atravs da integrao.
h) Defesa contra o fechamento pode ser necessrio defender-se contra o
fechamento do acesso a fornecedores e clientes, se os concorrentes forem
integrados.
Ainda sob a anlise de Porter (1991), a integrao vertical apresenta alguns custos
estratgicos:
a) Custo de superao de barreiras de mobilidade a integrao pode implicar
aumento de custo pela superao de barreiras como a economia de escala ou
necessidade de investimento.
b) Maior alavancagem operacional a integrao eleva a proporo de custo fixo
de uma empresa. O que produzido internamente representa custo fixo e seriam
custos variveis se fossem adquirido de terceiros. Alm disso, as flutuaes da
demanda afetam toda a cadeia, o que aumenta a alavancagem, expondo a
empresa a maiores oscilaes cclicas em seus ganhos.
49
c) Flexibilidade reduzida para a mudana de scios o bom xito de uma

unidade depende do bom xito de seus clientes e fornecedores, que so parte da
mesma organizao. Em situaes de mal fornecimento, dificulta a mudana de
fornecedores, que so parte da empresa.
d) Maiores barreiras de sada gerais a integrao aumenta ainda mais a
especializao em ativos, o que eleva as barreiras de sada.
e) Exigncias de investimento de capitais a integrao consome recursos de
capital para investimento.
f) O fechamento do acesso s pesquisas e/ao know-how de fornecedores
ou consumidores a integrao pode excluir a empresa do acesso a novas
tecnologias de fornecedores ou clientes.
De modo resumido, a anlise de Porter permite entender que a Integrao Vertical

demanda maior esforo de coordenao da empresa e investimento e reduz a
flexibilidade operacional. Por outro lado, proporciona ganhos na reduo de custos e
maior integrao na cadeia.
Os benefcios e limitaes da integrao vertical so complexos, e as organizaes,
em diferentes circunstncias com diferentes objetivos, tendem a tomar diferentes
decises, destaca Slack (1997). Ainda segundo o autor, a deciso de integrao
deve ser tomada considerando os objetivos de desempenho necessrios para a
empresa competir mais efetivamente em seus mercados. Para tanto, analisa os prs
e contras da integrao, considerando os cinco objetivos de desempenho:
Qualidade, Rapidez, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos, conforme apresentado
na tabela a seguir:
50
Tabela 2.1: Comparao de vantagens e desvantagens da integrao vertical em relao aos

objetivos de desempenho (baseado em Slack, 1997).
Custos
Flexibilidade
Confiabilidade
Rapidez
Qualidade
Vantagens da integrao vertical
Proximidade da operao produtiva

com seus clientes e fornecedores
Facilidade de identificar e solucionar

problemas
Sincronizao mais prxima de

programaes
Estar mais prximos de fornecedores e

clientes contribui para as previses
Reduz risco de produzir sem demanda
Melhor comunicao entre as

operaes o que permite melhores
previses.
Promessas de entregas mais realistas
Desvantagens da integrao vertical
As operaes de casa tendem a menor

cooperao pela ausncia de relao comercial
Risco de atraso devido a menor prioridade dos

clientes internos em relao aos clientes
externos
Risco de atraso devido a prioridade ser de clientes

externos, que podem buscar alternativas.
Fornece o potencial para guiar

desenvolvimentos tecnolgicos
Ateno da gesto espalhada em uma longa

cadeia pode levar a perdas de oportunidades
Potencial para desenvolvimento de

produtos e servios mais adequados
aos clientes
Pode haver relutncia para impor alteraes de

volume a fornecedores e clientes de casa.
Permite a flexibilidade de volume de

entrega de fornecimento adequando a
demanda da cadeia
Proporciona potencial para

compartilhamento de custos
Se a demanda cair, aumentam os custos unitrios

de todas as unidades.
Permite o equilbrio do uso da

capacidade no longo prazo
Aparentemente, a deciso de integrao vertical parece ser a melhor, no apenas

pela reduo de custo, mas tambm pelos benefcios estratgicos como garantia de
fornecimento e vendas, por representar uma barreira de entrada a competidores e
uma maior integrao da cadeia. No entanto, existem algumas percepes errneas
sobre essa estratgia, relacionadas por Porter (1991) como iluses em decises de
integrao vertical, que so:
Uma posio firme no mercado em um estgio pode ser automaticamente

estendida a outro no necessariamente um forte fabricante de bens de
consumo seria igualmente forte no varejo. A integrao no permite que se
estenda uma posio forte no mercado.
51
Sai sempre mais barato fazer as coisas internamente existem muitos custos
e riscos escondidos na integrao que poderiam ser evitados com a
negociao com fornecedores. Uma negociao habilidosa permite colher os
frutos da reduo de custos sem os investimentos necessrios.
Sempre faz sentido a integrao para um negcio competitivo para

indstrias altamente competitivas, o retorno pequeno e as empresas
competem vigorosamente, existindo muitas empresas a que se pode comprar
ou vender, situao que seria desestimulada pela integrao vertical.
A integrao vertical pode salvar um negcio que est estrategicamente

adoentado cada estgio da cadeia vertical deve ser estrategicamente slido
para assegurar a sade total do empreendimento. Se um dos elos estiver
adoentado, mais provvel que a doena se espalhe e contamine as outras
unidades.
A experincia em uma das partes da cadeia qualifica, automaticamente, a

administrao para atuar na direo da unidade corrente acima ou corrente
abaixo
as
caractersticas
gerenciais
dos
negcios
relacionados
verticalmente so em geral distintas, o que dificulta a aplicao de uma

mesma forma de gesto em negcios diferentes, mesmo atuando de modo
integrado.
2.2.3 A Desintegrao Vertical
A estratgia da Desintegrao Vertical segue em linhas contrrias s da Integrao
Vertical, discutidas no item anterior. O foco est na reduo da atuao da empresa
na cadeia em que est inserida, passando a se concentrar em uma amplitude menor
de atividades. A empresa passa a envolver outras empresas em seu negcio, com
diferentes formas de relacionamento. Surgem denominaes variadas para essa
situao, como: terceirizao, subcontratao, desverticalizao e horizontalizao.
Para analisar cada denominao, necessrio entender o posicionamento das
empresas de modo especfico.
A caracterstica principal da empresa regida pelo paradigma da produo em massa
era a integrao vertical, em que ela procurava envolver o mximo de atividades
possveis relacionadas a seu negcio, visando ganhar escala e reduzir custos.
52
Segundo Amato (1993), dentre as principais abordagens conceituais que oferecem

alguma explicao sobre os motivos que levam as grandes empresas a adotar a
estratgia de integrao vertical, destacam-se: 1) conceito de custo de transao
(WILLIAMSON, 1985), para reduo dos custos de envolvidos nas relaes ou
transaes entre empresa e fornecedores, como: transporte de peas e
componentes, riscos de atrasos na entrega, falta de confiana quanto a garantia da
qualidade; 2) opes entre fazer ou comprar make or buy (Harrigan,1985),
visando obter um eficiente sistema de produo, criando novas unidades produtoras
de bens e servios demandados pela empresa, podendo gerar novos negcios; 3) a
abordagem da tecnologia (WOODWARD, 1977), em que o domnio e a gerao de
tecnologia ocorreriam de melhor maneira;
4) a abordagem de ciclo de vida
(LEVITT, 1965; KOTLER, 1980), envolvendo todos os ciclos de produo; e 5) o

comportamento estratgico (PORTER, 1991), em que a empresa dominante, para
manter sua posio vantajosa e agir punitivamente contra suas rivais, usaria os
canais catalisadores da integrao vertical.
Os conceitos de desintegrao vertical, terceirizao e subcontratao esto
relacionados deciso de produzir ou comprar, verificando a viabilidade de envolver
terceiros na aquisio de bens ou servios, passando a empresa a ter uma atuao
mais focada em seu negcio, significando:
Desintegrao vertical movimento de reduo da cadeia de atividades de
uma empresa administrao e produo;
Focalizao princpios da simplicidade, repetio, experincia e a
homogeneidade de tarefas geradas pela competncia especfica da empresa
(Skinner, 1985);
Terceirizao transferncia da responsabilidade por um servio ou
operao de uma empresa para outra.
A desverticalizao, termo relacionado desintegrao vertical, representa,

segundo Amato (1993), o movimento de reduo do tamanho da cadeia de
atividades de uma empresa, relacionada administrao (reduo do nmero de
53
nveis hierrquicos), e tambm produo (pela reduo ou eliminao de

processos, atividades, setores ou postos de trabalho).
A estratgia de horizontalizao, segundo Amato (1995), representa instrumento

na busca de maior descentralizao gerencial, consistindo em certa pulverizao
das grandes estruturas produtivas, em unidades de negcios ou minifbricas com
maior autonomia operacional. O que se busca com a terceirizao a obteno de
vantagens advindas da diferenciao estrutural que surge no interior da empresa
(unidades) e no mercado. O objetivo da nova estrutura organizacional que a
grande empresa possa se concentrar em um conjunto limitado de tarefas
operacionais e gerenciais, constituindo uma rede de fornecedores competentes
outsourcing interno e global sourcing.
Uma anlise comparativa apresentada por Bianchi (1995) sobre as estratgias de
Integrao Vertical e Desintegrao Vertical, identificando as principais vantagens
de ambas, conforme mostrado na tabela 2.2:
Tabela 2.2: Comparao das vantagens da Integrao Vertical e da Desintegrao Vertical
(Bianchi, 1995)
Integrao Vertical - Vantagens
Menores custos de transao

Garantia de fornecimento e venda
Facilidade de integrao
Maior retorno financeiro
Maior barreira entrada de novas
empresas
Desintegrao Vertical - Vantagens
Menor necessidade de capital

Sadas balanceadas
Aumento de flexibilidade
Aumento da especializao
A adoo da estratgia de Desintegrao Vertical, em que a empresa reduz sua

amplitude de atuao na cadeia, ou mesmo a adoo da desverticalizao em que
reduz atividades, ou simplesmente a deciso de terceirizar uma atividade, leva a
empresa a estabelecer relacionamentos de transao com outras organizaes.
Para fins desta tese, sero consideradas apenas as relaes com fornecedores, de
bens ou servios, que passam a constituir a cadeia de suprimentos.
54
2.8
A DECISO DE PRODUZIR OU COMPRAR
O posicionamento estratgico da empresa precisa definir o nvel de integrao na

cadeia produtiva. Deve ponderar o interesse estratgico em controle da cadeia, para
atuar de modo mais integrado, ou em reduo de custo e aumento de flexibilidade,
porm com dependncia de fornecedores, passando a agir de modo mais
desintegrado. Uma deciso complementar est em definir-se pelo uso ou no de
fornecedores na aquisio de bens e servios, denominada de Produzir ou
Comprar. Essa expresso, de forte conotao tangvel, sugere apenas a relao
com a compra de materiais, componentes e outros bens. Uma empresa, em seu
complexo contexto do sistema de operaes, vem cada vez mais fazendo uso de
servios em geral, direta ou indiretamente relacionados operao da empresa. A
expresso de produzir ou comprar pode, pelo exposto, ser ampliada a uma
conotao intangvel, passando a ser tambm de Fazer ou Contratar.
Produzir ou Comprar (make or buy) um processo decisrio operacional, em que
predomina uma forte poltica de integrao vertical, relacionado programao de
decidir pela produo prpria ou pela aquisio de terceiros. baseado na lista de
materiais e nos nveis de estoques, sendo realizado normalmente para resolver ou
minimizar problemas de curto prazo de capacidade de produo, ou ento
relacionado a atividades de suporte, como restaurante, transporte ou segurana.
Nesse contexto, a relao com fornecedores apenas contratual, sem muito
compromisso, e no relevante a colaborao entre cliente e fornecedor. (PIRES,
2001).
A deciso de envolver ou no um fornecedor na aquisio de bens materiais
(produzir ou comprar) e tambm na contratao ou no de um servio (fazer ou
contratar) no representa uma questo trivial e deve ser tomada considerando um
conjunto de questes importantes. Gutward (1995) apresenta quatro modelos
clssicos, que auxiliam na anlise e tomada de deciso do envolvimento ou no de
fornecedores:
Anlise Econmica Essa anlise, de carter simples e tradicional, consiste em
comparar os custos de fabricao pela empresa, com os custos de aquisio no
55
mercado, ou ento, os custos da realizao do servio pela empresa ou

envolvimento de terceiros. Essa anlise permite uma viso estreita do problema,
pois no considera questes estratgicas.
Anlise do Custo de Transao a Teoria do Custo de Transao, desenvolvida
por Coase (1937) e Aperfeioada por Williamson (1991), considera outros aspectos
importantes, levando em conta todos os custos relacionados aos riscos de
contratao como risco de no fornecimento, atrasos, transporte, garantia da
qualidade e demais problemas envolvidos nas relaes cliente-fornecedor.
Anlise Estratgica essa abordagem, baseada na contribuio principalmente de
Porter (1996) e Hamel e Prahalad (1990), considera a anlise de competncias
essenciais (core competence) como sendo o propsito do foco de atuao da
empresa. A deciso de comprar ou fazer definida considerando a competncia
relativa no mercado e a importncia estratgica do que ser adquirido. Em relao
importncia estratgica, feita a anlise das competncias da empresa, se a
atividade poder diferenci-la em relao aos concorrentes, aumentar o valor
percebido pelo cliente, consolidar a estratgia da empresa e melhorar a vantagem
competitiva. A anlise da competncia relativa feita por meio de comparaes
entre as habilidades da empresa e as habilidades dos fornecedores classe mundial
relativas a custos, qualidade e processos. Itens de baixa competncia e baixa
importncia devem ser terceirizados. Por outro lado, itens de alta competncia
relativa e alta importncia estratgica devem ser produzidos pela empresa. Para
situaes intermedirias das duas anlises, a empresa deve optar por formar
alianas estratgicas, desenvolver competncias ou desativar. A figura 2.2,
adaptada por Sampaio e Di Serio (2001) e baseada na contribuio de Porter e
Hamel e Prahalad, apresenta uma viso grfica dessa deciso.
Anlise
Multidimensional
outra
categoria
denominada
de
modelo
multidimensional para a deciso do envolvimento de terceiros ou no considera

fatores adicionais como: alocao de despesas, inovao, quadro de pessoal,
experincia da equipe, maturidade tecnolgica, custos, entre outros aspectos
importantes.
56
Importncia Estratgica
4
Alianas
estratgicas
Fazer
3
Desenvolver
2
Comprar
Desativar
1
1
Competncia Relativa
Figura 2.2: Deciso de comprar ou fazer baseado na Anlise estratgica (Sampaio e Di Serio, 2001)
2.9
O ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TERCEIRIZAO
A Terceirizao representa uma deciso da organizao de fazer uso de

fornecedores para aquisio de bens ou servios, em vez de faz-lo internamente,
visando com isso ser mais eficiente e alcanar os resultados esperados. Permite
empresa concentrar-se apenas nas tarefas essencialmente ligadas a seu negcio,
ou seja, nas reas mais estratgicas da empresa, podendo, dessa forma, ser mais
competitiva. Envolve a transferncia de atividades para fontes que so externas
organizao e que possam realizar o trabalho de forma mais eficiente, eficaz e com
menor custo. (FERREIRA e SOUZA, 1994; ELFING e BAVEN, 1994; DOMBERGER,
1998; KLIEM,1999; FINLAY e KING, 1999; LANKFORD E PARSA,1999.
A terceirizao deve ser adotada de modo coerente com os propsitos e estratgias
da empresa, devendo estar claro seu objetivo. Serra (2006) relaciona os objetivos da
Terceirizao, apresentados a seguir:
Reduo de custos quando o preo praticado pelo mercado menor que o

custo interno, e tambm por fazer uso de profissionais especializados,
aumentando a produtividade e a qualidade.
57
Focalizao em atividades estratgicas ou de maior retorno permite

empresa ser mais enxuta, melhorando o fluxo de informao, ficando mais
especializada e flexvel.
Melhoria da Qualidade por fazer uso de empresas especializadas, existe a

possibilidade de se obter maior garantia da qualidade.
Utilizao e acesso a novas tecnologias os fornecedores tendem a ser

mais bem capacitados em determinadas atividades que no representam o
negcio ou o interesse da empresa.
Mudanas
organizacionais
com
as
evolues
alteraes
mercadolgicas, a empresa deve responder com mais rapidez s mudanas

e, fazendo uso de fornecedores, essa ao tende a ser mais fcil e menos
onerosa.
Racionalizao produtiva a partir da definio do foco de atuao da

empresa, deve-se racionalizar o sistema produtivo, delegando a terceiros o
que no estratgico.
Especializao flexvel a empresa tende a atuar com maior flexibilidade

pelo uso de fornecedores, podendo chegar a ser uma gestora de um conjunto
de clulas produtivas, envolvendo fornecedores de servios ou bens.
Adequao s tendncias internacionais a competio global requer

muitas vezes a adoo de prticas adequadas a realidades internacionais
distintas e as estratgias definidas podem envolver o uso de fornecedores de
outros pases.
Para Amato (1993), a prtica da terceirizao pode ser vantajosa para uma
organizao, trazendo benefcios a ela. O autor apresenta como vantagens da
terceirizao:
Economia de custos a terceirizao de atividades que no agregam valor

empresa permite a transformao de custos fixos em variveis, tornando a
58
empresa mais imune s flutuaes do mercado e permite a reduo do custo

de gerenciamento dessa atividade e, ainda, possibilita ganho de escala
empresa terceira, que se especializa e aumenta seu volume de produo.
Economia de investimentos ao se reduzir o nvel de atividades, reduz-se

tambm
necessidade
de
investimentos
nessas
atividades,
como
treinamento de pessoal e infraestrutura.
Enxugamento administrativo permite a reduo de nveis hierrquicos e

tambm a eliminao de algumas funes (exemplo contabilidade),
implicando a conseqente reduo de pessoal, reduo de custos
administrativos e agilizao das funes gerenciais e do fluxo de informaes.
Transferncia de tecnologia permite maior interao de empresas

contratantes e contratadas, possibilitando a transferncia tecnolgica,
especialmente relacionada tecnologia de processos e de gesto das
empresas.
Benefcio de sinergia existe a possibilidade de a empresa terceirizada

auferir uma srie de benefcios sinrgicos devido o fato de atuar para mais de
uma empresa com caractersticas semelhantes. A complementaridade de
funes que ocorre dentro de um processo de terceirizao pode potencializar
ganhos de produtividade conjunta, como processo de aprendizado mtuo.
Especializao tecnolgica o foco da atuao da empresa em poucos

processos produtivos permite, como consequncia imediata, a possibilidade
de desenvolver com maior intensidade sua tecnologia central.
A terceirizao no representa uma soluo completa e sem conseqncias para a

aquisio de bens e servios. Amato (1995) destaca ainda que a terceirizao pode
apresentar algumas desvantagens, como:
Problemas de atrasos na entrega;
Risco de m qualidade de produto, afetando a credibilidade da empresa;
Exigncia de elevados investimentos em sistemas de comunicao.
59
Uma vez decidida a terceirizao, podem existir circunstncias dificultadoras nessa

prtica. Cabral (2002) complementa a anlise de vantagens e desvantagens na
terceirizao, destacando os fatores que podem inibir a sua adoo:
Dificuldade em estabelecer parcerias;
Dependncia do fornecedor;
Reduo da diferenciao;
Aspectos sindicais.
Por outro lado, o autor destaca os fatores estimuladores da terceirizao, fazendo

uma anlise sob trs pontos de vista, conforme tabela 2.3:
Tabela 2.3: Fatores estimuladores da terceirizao - (Cabral, 2002)
Econmico
Transformao de custos fixos em variveis

Disponibilizao de recursos para outros
investimentos
Competncias
essenciais
Focalizao nas competncias essenciais
Melhor flexibilidade da produo

Melhores tecnologias disponveis
Aspectos operacionais
A terceirizao leva a empresa a ampliar o nmero de fornecedores, fazendo com

que a empresa seja mais enxuta, gil, ganhando em flexibilidade, porm, cria uma
dependncia dos fornecedores, da confiabilidade e a qualidade da entrega. A
deciso estratgica de desintegrao vertical e a conseqente terceirizao levam a
grande empresa a ter de organizar sua cadeia de fornecedores e promover aes
para aumento de confiana neles.
Outsourcing
Quando se trata de contratao de fornecedores, tambm comum o uso do termo
outsourcing. Apesar de parecer sinnimo de terceirizao ou subcontratao, alguns
autores defendem o uso dessa expresso, considerando diferenas sutis com os
demais. Para Vernalha e Pires (2005), o outsourcing vai alm desses conceitos e
60
representa uma opo por uma relao de parceria resultante de uma deciso
estratgica entre dois ou mais membros da cadeia produtiva, sendo tipicamente
abrangente e de difcil reverso. A diferena principal em relao aos conceitos de
terceirizao ou subcontratao est na forma da contratao, representando
relaes de longo prazo e mais estveis, em vez de uma deciso meramente
operacional de compra envolvendo determinado fornecedor. Ehie (2001) afirma que
a essncia do outsourcing est na utilizao de instalaes produtivas de outras
empresas em vez de investimento em instalaes e estrutura produtiva prprias.
Significa muitas vezes quando uma funo inteira passa a ser de responsabilidade
de uma outra empresa, mesmo sendo executada nas instalaes da contratante.
Como exemplo, pode ser citado o outsourcing de sistemas, envolvendo a funo
Tecnologia da Informao, ou as atividades de suporte e tambm as de
desenvolvimento, que so totalmente executadas por um fornecedor regido por
contratos de longo prazo, representando uma relao forte entre ambas as partes.
diferente de terceirizao, que pode representar, muitas vezes, apenas a seo de
pessoal para executar as atividades, coordenadas pela empresa contratante.
Outsourcing representa, de fato, a denominao de um nvel mais aprofundado de
relao entre empresa e fornecedor.
2.10
As empresas que fazem parte de uma cadeia de suprimentos mantm uma relao
prxima, at mesmo por fora dos negcios envolvidos. As transaes de
fornecimento levam ao interesse comum, em que a empresa cliente precisa de um
fornecedor confivel e a empresa fornecedora precisa da oportunidade de negcio.
As recentes estratgias e tendncias em relao atuao em cadeia ou rede,
como a desintegrao vertical, terceirizao, reduo do nmero de fornecedores, a
focalizao, o just in time e parcerias, tm levado ao maior interesse no
estabelecimento de boas relaes entre as empresas (HARLAND, 1996). A gesto
da cadeia de suprimentos representa tambm o gerenciamento de relacionamentos
entre as empresas, e estabelecer uma relao parceira significa investir em
relacionamentos bem sucedidos (MENTZER et al, 2000).
61
Para Monczka et al (1998), parcerias entre empresas so relacionamentos de

colaborao, que envolvem um alto nvel de cooperao entre elas, viso de longo
prazo, comprometimento mtuo, relao balanceada de poder, e inclui instrumentos
para gerenciar conflitos. Harland (1996) complementa que a parceria representa um
tipo de relacionamento intermedirio entre a integrao vertical (quando a empresa
assumiria completamente os processos) e as relaes de mercado puro (com
equilbrio entre as empresas atuantes, limitando-se a relao aos pedidos).
Lambert (2008) destaca que implementao bem sucedida da gesto da cadeia de
suprimentos depende diretamente do desenvolvimento de relaes estreitas com os
principais clientes e fornecedores. Ressalta que a gesto da cadeia de suprimentos
a gesto de relacionamentos. Por esse motivo, existe a necessidade de uma
ferramenta que possa ser usada para estruturar as relaes fundamentais,
identificadas quando se implementam a gesto das relaes com clientes e os
processos de relacionamento com fornecedores. Essa ferramenta a parceria que,
segundo o autor, tem como definio:
A parceria uma relao comercial personalizada (tailored business relationship) com base
na confiana mtua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhadas, que
resulta em um maior resultado de negcios do que seria alcanado pelas duas empresas
se atuassem de forma individual. LAMBERT (2008)
As parcerias podem assumir vrias formas, e o grau de parceria estabelecido pode

refletir uma integrao prxima ao longo das fronteiras das empresas, ou apenas
uma integrao limitada atravs das fronteiras. Como a parceria requer,
freqentemente, compromisso de significativo tempo gerencial e tambm de outros
recursos, o objetivo adequar o tipo de parceria com a situao da empresa e o
ambiente organizacional. Lambert (2008), complementando a viso de Harland
(1996), apresenta trs tipos de parceria (Tipo I, Tipo II e Tipo III) como situaes
intermedirias entre relaes de pedido (arms length) e a integrao vertical.
Segundo o autor, so chamados de "tipos", no "nveis", porque no deve haver
nenhuma implicao de que nveis mais elevados so melhores do que nveis mais
baixos. O propsito estabelecer a quantidade correta na relao de parceria. A
figura 2.3 ilustra a gama de possveis relaes entre empresas, com destaque para
os trs tipos de parcerias:
62
Parcerias
Arms
Length
Tipo I
Tipo II
Joint
Ventures
Tipo III
Integrao
Vertical
Figura 2.3: Tipos de relacionamentos entre empresas Lambert (2008)
Pires (2004) complementa a tipologia de relacionamentos apresentada, incluindo:

Acordos no contratuais, Acordos via licena e Alianas. A tabela 2.4, apresentada a
seguir, mostra as relaes entre empresas:
Tabela 2.4: Definio e tipologia de relacionamentos entre empresas Baseado em Pires (2004) e
Lambert (2008)
Relacionamento
Caractersticas
Comercial (arms length)
Relaes meramente comerciais entre empresas, limitadas ao

atendimento a pedidos ou a um contrato.
Acordos no contratuais
Acordos informais para alguns objetivos comuns. Exemplo: cartel.
Acordos via licena
Cooperao multilateral via contrato. Ex.: franchising
Alianas
Empresas independentes, com participao mtua no negcio,

geralmente de forma complementar e no necessariamente envolvendo
novos investimentos. Ex. aliana de companhias areas.
Parcerias
Empresas
independentes
agindo na cadeia
de suprimentos
como se fosse a
mesma unidade de
negcio, com
grande nvel de
colaborao,
alinhamento de
objetivos,
integrao de
processos e de
informaes. Ex.:
consrcios de
empresas.
Tipo I
As empresas reconhecem-se
mutuamente como parceiras e,
dentro de determinados limites,
coordenam conjuntamente o
planejamento e atividades.
Geralmente so relaes de curto
prazo e envolvem somente uma
diviso ou rea funcional dentro de
cada empresa.
Tipo II
As empresas envolvidas avanam da

coordenao de atividades para
integrao de atividades. Sem
pretenso, acabam tendo uma longa
durao e envolvem vrias divises
em cada uma das empresas
envolvidas.
Tipo III
As empresas compartilham um
significante nvel de integrao
operacional e cada uma v a outra
como uma extenso dela prpria.
Tem uma longa durao de forma
pretendida.
Joint Ventures
Participao mtua no negcio, geralmente via uma nova empresa

(sociedade formal) e que envolve novos investimentos.
Integrao vertical
Envolve a incorporao dos processos da cadeia de suprimentos por

parte de uma empresa, geralmente via fuso, aquisio ou crescimento.
Nesse caso, uma empresa proprietria de todos os ativos e recursos
da cadeia de suprimentos.
63
2.5.1 Modelos para estabelecimento de parcerias

Modelo A - The Global Supply Chain Forum Lambert
Baseado nas pesquisas do The Global Supply Chain Forum, Lambert (2008)
apresenta um modelo para conduo de parcerias na cadeia de suprimentos,
constitudo por quatro elementos: os motivadores (drivers) de parceria, os
facilitadores (facilitators) da parceria, os componentes (components) da parceria
e os resultados (outcomes) da parceria. A figura 2.4 apresenta o modelo e a
interao dos elementos do modelo.
Motivadores
Facilitadores
Razes para a parceria
Fatores ambientais que

permitem o fortalecimento
da parceria
Componentes
Fatores motivadores
definem a expectativa de
resultados a serem
alcanados
Processos e atividades que

constroem e sustentam a
parceria
Resultados
Retorno para
Motivadores,
Componentes e
Facilitadores
Extenso do alcance das

expectativas
Figura 2.4: Modelo para estabelecimento de parcerias, baseado em Lambert (2008)
Os motivadores indicam as razes para se estabelecer uma parceira, e deve ser

examinado em primeiro lugar quando se verifica a oportunidade de uma parceira.
Devem-se analisar os motivos para a parceria e os benefcios a serem obtidos. O
modelo apresenta quatro razes bsicas como motivadores para a parceria:
Ganhos com a melhor eficincia de ativos ou reduo de custos;
Melhoria nos servios aos clientes;
Vantagens de mercado;
Segurana de crescimento ou estabilidade na lucratividade.
64
Facilitadores so as caractersticas das duas empresas que iro permitir ou

dificultar o desenvolvimento do processo de parceria. H quatro grandes categorias
de facilitadores: compatibilidade corporativa (no deve haver choques, apesar das
realidades distintas), filosofia e tcnicas de gesto (similaridade no modo de
conduo dos negcios), reciprocidade (ganhos para ambas as partes) e simetria
(importncia semelhante entre as empresas, seja no porte, imagem tecnologia, etc.).
Componentes so os elementos controlveis que representam a construo da
parceria. So as atividades a serem realizadas para efetivamente se estabelecer a
parceria. O modelo apresenta oito componentes da parceria: planejamento, controle
operacional conjunto, comunicao, riscos e recompensas partilhados, confiana e
compromisso, forma de contratao, abrangncia e os investimentos. Os
componentes so executados de maneira diferente para parcerias Tipo l, Tipo II e
Tipo III.
Resultados representam a medida que cada empresa alcana com os fatores que
motivaram a parceria. Uma parceria, se devidamente estabelecida e eficazmente
gerida, deve melhorar o desempenho de ambas as partes. Ganhos de lucratividade,
melhorias nos processos e aumento da vantagem competitiva so resultados
esperados de parcerias eficazes. Resultados especficos iro variar, dependendo
dos motivadores que inicialmente definiram o desenvolvimento da parceria.
Modelo B - Mohr e Spekam
Um outro modelo para estabelecimento de parcerias na cadeia de suprimentos foi
definido por Mohr e Spekman (1994), baseado nos resultados de ampla pesquisa
realizada na cadeia produtiva de computadores. A pesquisa apontou que as
variveis significativas relacionadas ao sucesso de parcerias entre empresas so:
coordenao,
comprometimento,
confiana,
qualidade
na
comunicao,
compartilhamento de informaes, participao, soluo conjunta de problemas e

evitar uso de modos agressivos na gesto de conflitos.
Esse modelo estabelece que o sucesso da parceria, definido como satisfao geral
da empresas que compem a cadeia de suprimentos, depende de fatores
65
classificados em trs aspectos bsicos: atributos da parceria, comportamento na

comunicao e tcnicas de soluo de conflitos, conforme detalhado na figura
2.5:
Atributos da parceria
Comportamento
Confiana
Cooperao
Interdependncia
Comportamento na
comunicao
Qualidade e
participao
Compartilhamento de
informao
Soluo de conflitos
Colaborao
Subestimao
Dominao
Acomodao
Compromisso
Sucesso na parceria
Satisfao geral
Figura 2.5: Modelo para estabelecimento de parceria baseado em Mohr e Spekman (1994) e Bastos
(2006).
A tabela 2.5 descreve com mais detalhes os elementos do modelo, apresentando os

fatores de sucesso, classificados em atributos da parceria, comportamento na
comunicao e tcnicas de soluo de conflitos.
Vernalha e Pires (2005) propem um modelo de quatro estgios para conduzir o
processo de contratao de fornecedores (outsourcing), que so: Motivao,
Deciso, Implementao e Gesto. Apesar de serem de carter operacional,
percebe-se sua importncia na conduo de parceria de sucesso. Alm dos
elementos propostos pelos autores, podem-se incluir: Desenvolvimento, Qualificao
e Desempenho. Por desenvolvimento entende-se criar condies de competncia
para fornecimento. Qualificao representa a constatao de que a empresa est
em condies de fornecimento. Avaliao do desempenho significa avaliar os
resultados do fornecimento. Esses elementos propostos sero detalhados em outros
captulos da tese.
66
Tabela 2.5: Elementos do modelo para estabelecimento de parceria baseado em Mohr e Spekman
(1994) e Bastos (2006).
Fatores de sucesso
A
T
R
I
B
U
T
O
S
C
O
M
U
N
I
C
A
O
S
O
L
U
O
D
E
C
O
N
F
L
I
T
O
S
Comportamento
Crena de que a palavra do parceiro confivel e que ele agir

com o melhor interesse, cumprindo suas obrigaes.
Confiana
Desejo do comprador e do fornecedor em despender esforos

pelo relacionamento, visando uma relao estvel e trabalho
para garantir continuidade.
Cooperao
Conjunto de tarefas que cada parte espera que a outra

desempenhe, sendo direcionado a objetivos mtuos
consistentes.
Interdependncia
Quando as empresas atuam em conjunto para alcanar metas

que beneficiam ambas as partes, h o reconhecimento explcito
de que uma torna-se dependente da outra.
Qualidade e participao
O sucesso da parceria depende da qualidade da informao, o

que envolve aspectos como acurcia, adequao,
temporalidade, relevncia e credibilidade, que so essenciais
para alcanar as metas estabelecidas.
Compartilhamento de
informao
Extenso com que informaes crticas e proprietrias so

comunicadas pelos parceiros e permite a eles agirem no
sentido de manter o relacionamento ao longo do tempo.
Colaborao
Soluo conjunta de problemas, apresentando maior

probabilidade de xito, pois os esforos so direcionados para
solues integrativas e sinrgicas, que satisfazem melhor as
necessidades de ambas as partes.
Subestimao
Envolve o no reconhecimento do problema ou a recusa em

sua soluo. Essa tcnica no est alinhada com a viso prativa de uma parceria e pode comprometer ganhos mtuos.
Dominao
A ao coercitiva de uma empresa em relao a outra que

tende a ampliar as diferenas existentes entre ambas. Mesmo
que obtenha sucesso, soluo para o curto prazo.
Acomodao
Abordagem no construtiva, orientada ao curto prazo, com

impacto negativo na parceria. Uma das partes negligencia seus
interesses para satisfazer a outra.
Compromisso
Inteno para se chegar a bom termo ou a um acordo por meio

de concesso de ambas as partes.
67
Uma anlise ampla dos modelos apresentados e procurando somar as respectivas

contribuies, pode relacionar pontos essenciais para o sucesso na parceria com
empresas na cadeia de suprimentos, considerando o que fazer antes, durante e
depois o fornecimento, conforme apresentado a seguir:
Antes:
Analisar a motivao definindo a expectativa de resultados a serem

alcanados.
Verificar
ocorrncia
de
fatores
facilitadores
relacionados
caractersticas das empresas que iro permitir ou dificultar o desenvolvimento

do
processo
de
parceria,
envolvendo
Comportamento,
Confiana,
Cooperao, Interdependncia, que permitem o fortalecimento da parceria.
Tomar a deciso de estabelecer a parceria envolvendo a negociao entre

as partes e a formalizao da relao, definindo suas responsabilidades.
Proporcionar
preparao
das
empresas
envolvidas
por
seu
desenvolvimento e qualificao.
Durante:
Implementao da parceria so os componentes identificados como os

processos e atividades que constroem e sustentam a parceria. Representa a
realizao do que foi definido para cada parte.
Fazer a gesto da parceria representa a coordenao das atividades com

ateno comunicao entre as partes
Solucionar conflitos caso ocorram, sendo usados mtodos apropriados que

favoream a boa relao, com soluo dos problemas identificados.
68
Depois:
Analisar resultados com a mensurao dos resultados em comparao

com as expectativas estabelecidas.
Avaliar o desempenho dos parceiros fazendo uso de critrios adequados

que permitam verificar se as partes exerceram satisfatoriamente suas
responsabilidades.
69
3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE
FORNECEDORES
3.1 A NECESSIDADE DE FORNECEDORES QUALIFICADOS

A importncia do bom relacionamento de empresas com seus fornecedores tem sido
preocupao h bastante tempo. Na dcada de 50, Edward Deming definiu seus
famosos 14 princpios da gesto da qualidade e, dentre eles, dedicou um, o quarto
princpio, necessidade de se estabelecer um relacionamento prximo com
fornecedores, que tem como texto:
4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Em vez disso,
minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento
de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiana (DEMING, 1990).
Esse princpio de Deming sugere algumas preocupaes interessantes relacionadas

viso moderna da gesto da cadeia de suprimentos, como a reduo do nmero
de fornecedores, a anlise do custo total de fornecimento (e no apenas do preo de
aquisio) e a necessidade de se estabelecer relacionamento de confiana, que
significa a parceria entre empresas e seus fornecedores. O aumento no interesse em
estabelecer relaes parceiras entre empresas e seus fornecedores destacada por
Ballou (1999), devido impossibilidade de uma nica empresa ter pleno controle do
fluxo de produtos e servios de toda a cadeia de suprimentos, da fonte de matriaprima ao mercado final.
Para Mchug et al. (2003), as relaes de parceria apresentam alguns aspectos
comuns, como: relacionamento de longo prazo baseado em confiana mtua e em
cooperao mais do que em competio; forte interesse do fornecedor pela
qualidade dos produtos que so entregues; e cooperao, visando o aumento de
desempenho dos fornecedores. Maia e Cerra (2004) complementam, ressaltando
que a confiana mtua um dos requisitos essenciais da parceria, e est fortemente
condicionada s relaes de longo prazo. Desse modo, fica claro que existe a
necessidade de fornecedores confiveis, para que o fornecimento seja realizado
70
conforme condies previamente estabelecidas. A relao entre empresas e

fornecedores deve ser construda de acordo com regras claras e de forma que
prevaleam o entendimento e os objetivos comuns, para que haja sucesso na
relao.
Os fatores de sucesso em parcerias entre empresas foram relacionados por Kanter
(1994), sendo apresentados pelos 8 Is, por usarem termos que comeam com essa
letra, conforme mostrado no quadro 3.1. Esses fatores permitem entender que a
relao de empresa e fornecedor da cadeia de suprimentos vai alm da tradicional
relao contratual, de compra e venda, sendo tambm de colaborao, troca de
informaes e parceria.
Tabela 3.1: Fatores de sucesso do relacionamento na cadeia de suprimentos (Kanter, 1994)
Fatores de sucesso
Descrio
Individual Excellence
Os parceiros so fortes e tm algo de importncia para

contribuir no relacionamento.
Importance
Os parceiros tm objetivos estratgicos de longo prazo,

pelos quais desempenham papis e o relacionamento
uma regra chave.
Interdependence
Eles precisam uns dos outros e complementam produtos,

servios e habilidades.
Investment
Os parceiros investem uns nos outros, demonstrando claro

comprometimento entre eles.
Information
Compartilham informaes necessrias para o bom

relacionamento, de forma aberta.
Integration
Desenvolvem novas relaes e compartilham operaes

de modo que possam atuar conjuntamente e de forma
mais coordenada.
Institutionalization
As relaes so formais, com responsabilidades e claros

processos de deciso.
Integrity
Comportamento tico que fortalece a relao de modo a

justificar a confiana mtua.
Fazer parte de uma cadeia de suprimentos, estabelecer relaes de parceria entre

empresas, ser uma empresa confivel so fatores que requerem uma postura
apropriada de empresas que tenham esse interesse. Em relao ao relacionamento
com fornecedores, situaes como essa requerem condies mnimas que a
empresa deve atender para estabelecer relaes duradouras e mais colaborativas.
Requer que o fornecedor seja qualificado, isto , que apresente um nvel de
71
organizao que atenda a condies estabelecidas e possa comprovar esse

atendimento.
A qualificao consiste em um modo de avaliao da conformidade de empresas,
realizada por meio de auditorias de certificao para verificar o atendimento a
requisitos estabelecidos. A inteno est em definir e avaliar as caractersticas e
definir o melhor fornecedor. Baily et al. (2000) propem uma relao de atributos
de um bom fornecedor como sendo aquele que:
Cumpre prazos de entrega;
Fornece itens com qualidade;
Oferece preos competitivos;
Tem um bom histrico de referncias (de negcios);
Fornece um bom servio;
Cumpre o prometido;
Apia tecnicamente (seus clientes).
De acordo com Macedo (2002), a qualificao de fornecedores apresenta-se como

ao vantajosa para a empresa, pois possibilita:
Evitar devolues que possam incorrer em atrasos do incio da produo;
Evitar no conformidades que possam ser detectadas nos processos da

cadeia produtiva, ou somente no fim da linha, pelo cliente final, causando
diferentes transtornos internos, o que pode afetar a imagem da empresa;
Otimizar a rotina de fabricao de um produto;
Poder reduzir o nmero de inspees, otimizando o processo de recebimento;
Estar em onformidade com requisitos normativos e legais.
3.2 A FUNO SUPRIMENTOS

Segundo Leenders e Fearon (1997), Suprimentos uma funo da empresa que
inclui atividades de compra, recebimento e dimensionamento, guarda fsica e
72
controle de estoques. Como dito, inclui o processo de compras que, segundo os

autores, compreende as atividades de identificao de necessidades, identificao e
seleo de fornecedores, negociao de preo e outras condies e a garantia da
entrega. Portanto, Suprimentos a funo empresarial responsvel pela gesto do
relacionamento com fornecedores, e inclui seleo, avaliao e desenvolvimento de
fornecedores.
Normalmente,
tambm
responsvel
pela
qualificao
de
fornecedores, processo que objetiva assegurar que a empresa possa relacionar-se

com fornecedores capacitados, que atendam as necessidades da empresa. Quando
um fornecedor no apresenta essa qualificao, segundo Handfield et al (2000), a
empresa tem as alternativas apresentadas a seguir, ou combinaes, sendo:
Passar a produzir o item ou realizar o servio;
Identificar um outro fornecedor, capaz de atender suas necessidades;
Contribuir com a melhoria do fornecedor, promovendo o seu desenvolvimento.
Mercado
Identificao e avaliao de
fornecedores no mercado
Se o fornecedor no for
qualificado, o desenvolvimento
busca aumentar a sua
competncia para bem fornecer.
Seleo de
fornecedores
Se no houver fornecedores, o
desenvolvimento busca identificalos, criando oportunidades de
negcio.
Desenvolvimento:
Desenvolvimento:
Aumento da
competncia
Criao de
oportunidade
Informaes sobre fornecedores habilitados para
fornecimento.
Necessidade
de aquisio
Retorno da anlise de desempenho

de fornecedor para Seleo,
Desenvolvimento e Aquisio.
Processo de
aquisio
Atendimento
necessidade
Informaes sobre a qualidade do fornecimento,

como prazo e conformidade.
Avaliao do
desempenho de
fornecimento
73
Figura 3.1: Atividades relacionadas com suprimentos (fonte: o autor)
A figura 3.1 apresenta as atividades relacionadas a Suprimentos, em especial

referentes seleo ou ao desenvolvimento de fornecedores. Quando uma grande
empresa decide envolver outras organizaes externas para obteno de bens e
servios relacionados a seu negcio, pode realizar atividades, como: seleo de
fornecedores no mercado, desenvolvimento de um novo fornecedor, transferindo a
ele a tecnologia envolvida e o desenvolvimento das suas condies de fornecimento.
Hahn et al (1990) afirmam que, tradicionalmente, um dos objetivos mais importantes
da funo de suprimentos desenvolver uma rede de fornecedores competentes.
3.3 SELEO DE FORNECEDORES

A expresso lixo que entra lixo que sai representa a importncia da seleo de
fornecedores para as empresas. Um fornecimento inadequado pode afetar
diretamente o negcio da empresa, podendo gerar graves problemas. Matria-prima
de baixa qualidade pode gerar produtos no conformes, que no sero aceitos no
mercado. Um item de reposio defeituoso pode gerar um grave acidente e parar a
produo. Crosby (1989) afirma que metade dos problemas de qualidade de uma
empresa so proporcionados pela inadequada seleo e gesto de fornecedores.
Alm disso, o impacto das aquisies nos custos das empresas bastante
significativo, chegando a 60 % dos custos de produo das empresas americanas
no final da dcada de 80 (BURT, 2003). Considerando a atuao da empresa em
uma cadeia de suprimentos, a seleo de fornecedores passou a ter uma conotao
estratgica, fazendo uso de mtodos mais apropriados para esse fim, em vez de
analisar apenas o preo de aquisio.
A seleo de fornecedores feita por sua identificao no mercado e anlise do
atendimento a condies definidas. muito importante que sejam estabelecidos
critrios apropriados para essa seleo e tambm que sejam definidos os mtodos
de avaliao. Humphrey e Schmitz (1998) destacam que as transaes econmicas
entre empresas envolvem riscos. Para esses autores, existem duas formas para lidar
com o risco: sanes e confiana. Em relao a sanes, so definidos incentivos e
74
penalidades de acordo com os resultados obtidos. Confiana significa estabelecer

relaes mais prximas entre as empresas em que a base o conhecimento mtuo.
Para amenizar os riscos, necessrio fazer avaliaes e contratos bem definidos.
A forma de avaliao depende do produto adquirido. Para produtos sem maiores
impactos no negcio da empresa, so utilizados mtodos mais simples para deciso,
enquanto que produtos que afetam o negcio exigem mtodos mais criteriosos. O
tipo de avaliao a ser aplicada depende da natureza, criticidade, complexidade, do
valor e tambm do conhecimento acerca dos fornecedores potenciais. Para
materiais simples e de baixo valor, suficiente a anlise da proposta e do histrico
do fornecedor. Para itens de maior complexidade, crticos e de maior valor, a
avaliao envolve tambm pesquisas e visitas empresa para avaliao mais
detalhada (DOBLER e BURT,1996).
Um modelo para avaliao e seleo de fornecedores proposto por Monczka et al.
(1998), composto por atividades bsicas mostrado na figura 3.2, a seguir:
Identificar a necessidade de seleo de novo fornecedor

Identificar as necessidades-chaves de fornecimento
Determinar as estratgias de aquisio e tipo de relacionamento
Identificar fontes potenciais de fornecimentos
Limitar os fornecedores potenciais
Determinar o mtodo de avaliao e seleo
Definir o fornecedor
Necessidade
de aquisio
Aquisio
Atendimento
necessidade
75
Figura 3.2: Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores - baseado em Monczka et

al. (1998).
Definio dos critrios para seleo
Critrios so as condies a serem verificadas na avaliao dos fornecedores.

Wilson (1994) props como critrios a serem aplicados na seleo de fornecedores:
Preo (critrio econmico); qualidade (critrio de desempenho); possibilidade de
fornecer o produto (critrio integrador); e possibilidade de entregar o produto (critrio
adaptativo).
Os critrios de seleo so definidos por cada empresa, considerando o produto em
questo (criticidade e valor), o mtodo de avaliao e a estratgia adotada em
relao cadeia de suprimentos.
Esses critrios aplicados nos mtodos de
avaliao, sendo tomada a deciso se interessa ou no ter determinada empresa

como fornecedor. Em sendo aprovado, o fornecedor passa a fazer parte do cadastro
da empresa, podendo participar do processo de aquisio, quando ocorre outra
deciso: dos fornecedores aprovados, qual deles ser selecionado para determinada
compra.
Weber et al. (1991) relacionaram 23 fatores usados na definio de indicadores
utilizados no processo de tomada de deciso para seleo de fornecedores,
apresentados na tabela 3.2.
Mtodos de avaliao
Os mtodos de avaliao fazem uso de modelos de anlise dos critrios

estabelecidos. Segundo Correia (2001), a literatura apresenta basicamente dois
grupos de modelos: modelos unidimensionais que utilizam um nico critrio para
deciso; e modelos multidimensionais que fazem uso de vrios critrios para a
tomada de deciso, possibilitando a integrao dos vrios fatores apresentados para
avaliao.
76
Os mtodos unidimensionais utilizam geralmente o critrio de menor custo. Como

exemplos, so citados: Cost-ratio Method (Mtodo do ndice de custo); Decision Tree
Method (Mtodo da rvore de deciso); Total Cost of Ownership (Mtodo do custo
total de propriedade); EOQ Economic Order Quantity (Mtodo do lote econmico).
Como exemplos de mtodos multidimensionais so apresentados: modelo da
categorizao; modelo da ponderao linear; modelo da programao matemtica.
(CORREIA, 2001)
Tabela 3.2: Relao de fatores usados para avaliao de fornecedores - Weber et al. (1991)
POSIO
FATOR
Qualidade
Entrega
Desempenho histrico
Garantias e salvaguardas
Capacidade produtiva
Preo
Capacidade tcnica
Posio financeira
Cumprir procedimentos
10
Sistema de comunicao
11
Reputao e posio no mercado
12
Inteno de fazer negcios
13
Gesto e organizao
14
Controle operacional
15
Assistncia Tcnica
16
Atitude
17
Imagem percebida
18
Habilidade de embalagem
19
Histrico das relaes industriais
20
Localizao geogrfica
21
Total de negcios realizados
22
Apoio a treinamento
23
Colaborao recproca
AVALIAO
Extrema importncia
Importncia considervel
Importncia mdia
Pouca importncia
No objetivo desta tese aprofundar-se na atividade de seleo de fornecedores,

demonstrando cada um dos mtodos apresentados. A inteno est em referenciar
os mtodos, ressaltando que existem formas adequadas para seleo de
77
fornecedores, fazendo uso de meios apropriados, reduzindo o risco de problemas

com fornecimento.
Anlise do custo total
Segundo Merli (1998), no se deve avaliar um fornecedor apenas pelo preo de
aquisio e sim pelo custo total envolvido. Muitas vezes, um preo menor pode
representar um custo maior, devido a muitos fatores embutidos no custo de material,
como:
Custo da qualidade composto por elementos mensurveis, como custo de

inspeo/testes de recebimento, retrabalho, materiais sucatados, entre outros
custos que no podem ser medidos diretamente, como, por exemplo, perda
de credibilidade ou de imagem.
Custo da garantia da entrega devido ao no cumprimento dos prazos de

entrega, pode haver custos adicionais, como estoques intermedirios,
paradas de produo, atrasos de entregas, vendas perdidas.
Custo de tempo de resposta ocorre quando o lead time de fornecimento

maior que o esperado e a empresa tem custos com estoques de segurana
para evitar desabastecimento e necessidade de programao.
Custo de lotes de reposio problemas de abastecimento levam a

empresa a dispor de estoques mdios elevados para no ocorrer falta,
podendo causar obsolescncia de material em caso de mudanas do produto.
Custo da falta de melhoria no longo prazo, se a empresa no investir em

melhoria, pode gerar reduo de margens, e no se verifica a reduo nos
custos da qualidade.
Custo da obsolescncia tecnolgica perda de oportunidades devido

no adequao ao mercado e consequente perda de negcios.
78
3.4 AVALIAO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES

Cabe empresa avaliar o desempenho de seus fornecedores, verificando o
atendimento de critrios estabelecidos a cada transao efetuada. A avaliao do
desempenho diferente da avaliao de seleo dos fornecedores. A inteno da
seleo verificar se um fornecedor do mercado atende s condies estabelecidas
para atuar como fornecedor. O enfoque est na sua capacidade de fornecimento.
Uma vez sendo aprovado como fornecedor, a avaliao de desempenho feita para
verificar a conformidade do fornecimento em si.
Marinho e Amato Neto (2001) afirmam que as empresas devem acompanhar o
desempenho de fornecedores, sendo preciso coletar e analisar dados que permitam
o contnuo monitoramento de suas atividades de fornecimento, a fim de estabelecer
tendncias e identificar as reas que requeiram ajustes. Segundo os autores, essas
avaliaes so realizadas nas inspees de recebimento, devendo ser estabelecido
um sistema de avaliao de fornecedores que fazem uso de critrios como:
Pontualidade na entrega avalia a capacidade do fornecedor em atender a
data de entrega solicitada, referindo-se a atrasos ou adiantamentos. Pode ser
medida em nmero de dias de atraso ou adiantamento.
Correo na quantidade de entrega mede a preciso na quantidade,
comparando a quantidade entregue com relao quantidade solicitada.
Qualidade mede a conformidade com as especificaes contratadas, que
pode ser medida em partes por milho (PPM) de total de falhas identificadas
na inspeo de recebimento e na produo.
Conformidade da documentao analisa documentos envolvidos na
transao, como, por exemplo, certificados e notas fiscais, quantificando os
problemas ocorridos com o trmite de documentao necessria no
fornecimento.
79
A avaliao de desempenho gera indicadores que permitem classificar o fornecedor

em nveis, sendo adotada nomenclatura diferente para cada empresa, como timo,
bom, regular e insuficiente, ou 1, 2, 3 e 4. A inteno est em monitorar os
resultados da avaliao de desempenho, apresentando os resultados aos
fornecedores para que, em caso de avaliao inadequada, eles possam promover a
melhoria em seus produtos e processos.
A melhoria do desempenho deve sempre ser buscada pelas empresas fornecedoras
para que se superem em aspectos como custo, qualidade, tempo, flexibilidade e
inovao (MUSCAT e FLEURY, 1992). Essa melhoria deve ser vista como evoluo
do nvel de organizao das empresas. Bolwijn e Kumpe (1990) ressaltam que o
ambiente estabelece imposies que se traduzem na evoluo dos critrios de
desempenho ao longo do tempo. Os autores apresentam etapas que as empresas
devem buscar, demonstrando evoluo em sua forma de organizao, almejando
melhores nveis de desempenho. Inicialmente, a empresa tem enfoque na melhoria
de sua eficincia, buscando produzir com menores custos; depois, vem a
preocupao com qualidade, seguida pelo enfoque em flexibilidade; na ltima etapa
de evoluo, a nfase est na inovao. Essas etapas so apresentadas na figura
Crescimento da empresa
3.3.
A empresa inovadora
A empresa flexvel
A empresa de qualidade
A empresa eficiente
Tempo
Figura 3.3: Etapas de evoluo da empresa em relao a seu crescimento - Bolwijn e Kumpe (1990)
80
3.5 EVOLUO NAS RELAES EMPRESA-FORNECEDOR

O modo de lidar com fornecedores tem mudado bastante nos ltimos tempos, pela
percepo de sua importncia na busca de uma maior competitividade das
empresas, passando a atuar em cadeia, seguindo uma estratgia de integrao da
atuao entre elas. De uma relao meramente comercial, as empresas tm
buscado atuaes mais prximas, de modo mais colaborativo, em que a tnica a
parceria. Merli (1994) descreveu essa evoluo como a adoo do termo
comakership, que representa uma relao evoluda entre empresa e fornecedor,
sendo um fator prioritrio para a estratgia das empresas. Segundo o autor, o
relacionamento entre empresas e seus fornecedores pode ser definido em quatro
nveis, conforme apresentado na tabela 3.3: Abordagem convencional, Melhoria da
qualidade, Integrao operacional, e Integrao estratgica.
Tabela 3.3: Nveis de relacionamento da empresa com fornecedores Merli (1994)
Nvel
Abordagem
convencional
Melhoria da
qualidade
Integrao
operacional
Integrao
estratgica
Caractersticas
Prioridade para preos
Relacionamento como adversrios
Avaliao aplicada s sadas dos
fornecedores
Inspeo de recebimento em 100%
dos lotes
Prioridade qualidade
Incio de relacionamento de longo
prazo
Reduo do nmero de fornecedores
Avaliao baseada nos custos totais
Compras de sistemas e no apenas
de componentes
Slogan
Os fornecedores so
pontos de vendas onde
compramos pelo melhor
preo
Fazer a Qualidade com os

fornecedores
Controle dos processos dos

fornecedores
Programas de melhoramento dos
fornecedores
Sistemas de garantias da qualidade
Incio de investimentos comuns
O processo produtivo
comea na casa do
fornecedor
Gerenciamento comum dos

processos de negcio
Avaliao global dos fornecedores
Projetos de produto comuns
Parcerias com fornecedores mais
Fazer negcios juntos
81
importantes
Sistemas de garantia da qualidade
globais e integrados
Merli (1994) classifica os fornecedores em trs tipos, dependendo do nvel de

relacionamento estabelecido: fornecedor normal, fornecedor integrado e fornecedor
comaker. A inteno estabelecer relaes do tipo comaker, em que existe a
perfeita integrao entre empresa e fornecedor como parceiros. Cooperam em
projetos, fazem investimentos comuns e mantm amplo intercmbio tcnico e de
informaes. O fornecedor normal mantm apenas relaes comerciais, e o
integrado representa uma situao intermediria.
Em relao avaliao de fornecedores, Merli (1994) apresenta um modelo
interessante em forma de matriz que considera os fatores de avaliao em relao
ao nvel tcnico da avaliao. Os fatores representam a classe de critrios, sendo:
preo, especificaes qualitativas, desempenho qualitativo, entregas, capacidade do
processo, contribuio em produto ou organizao e estratgias de negcios. Os
nveis tcnicos representam a forma ou mtodo para avaliao e, no modelo, so:
negociao, certificao, desempenho logstico, integrao operacional, comaker de
1o. nvel e comaker de 2o. nvel.
Segundo o modelo de Merli e considerando os aspectos (fatores) que so objeto de
avaliao, podem-se distinguir trs nveis de evoluo lgico-conceitual:
Primeiro nvel: avaliao dos fornecedores com base em suas sadas.
Segundo nvel: avaliao dos fornecedores com base em suas capacidades

internas capacidade e seus processos devem garantir produtos ao cliente
conforme acordado.
Terceiro nvel: avaliao dos fornecedores com base em sua capacidade de

contribuir com o negcio do cliente.
Os nveis tcnicos so modos de avaliao de fornecedores classificados em seis

nveis, segundo o modelo de Merli, descritos a seguir:
82
Negociao a inteno est em identificar o maior nmero de possveis

fornecedores e promover a concorrncia entre eles. A avaliao feita nas
sadas, ou seja, nos produtos e servios, e se refere qualidade e preo. So
analisadas
amostras
para
verificar
se
atendem
os
nveis
mnimos
estabelecidos para definio da aprovao ou no dos fornecedores. A

escolha feita dentre os fornecedores aprovados, baseada no menor preo.
Certificao feita uma avaliao mais precisa do desempenho qualitativo,
sendo usadas variveis, atribuindo-se pontos para definio de uma escala de
desempenho. feita uma certificao baseada nos pontos obtidos e so
escolhidos os fornecedores que apresentarem maior pontuao.
Desempenho logstico alm dos parmetros anteriores, feita a avaliao
do desempenho logstico do fornecedor, em especial relacionado lgica do
just-in-time, analisando o custo total que considera estoques, lotes de
reposio, lead time, flexibilidade, pontualidade nas entregas.
Integrao operacional alm da avaliao das sadas do fornecedor, deve
considerar o modo como fornece essa sada, para conhecer os possveis
riscos relacionados a seu desempenho. So avaliadas as reais capabilidades
do processo do fornecedor em termos qualitativos (real capacidade de
atender as especificaes) e em termos de flexibilidade produtiva.
Integrao dos processos e dos produtos feita avaliao do potencial
tecnolgico e humano do fornecedor, alm de todo o sistema gerencial, para
escolher qual fornecedor capaz de contribuir com os processos de
desenvolvimento e industrializao dos produtos do cliente.
Parceria nos negcios avalia se a estratgia do fornecedor coerente e

sinrgica com as do cliente.
83
O modelo apresentado a seguir, na tabela 3.2, em forma de matriz, relacionando

os fatores de avaliao e os nveis de avaliao de fornecedores:
Tabela 3.4: Modelo de Merli relacionando fatores e nveis tcnicos de avaliao de fornecedores
Merli (1994)
Fatores
Nvel Tcnico
Especificaes Desempenho
Preo
Entregas
qualitativas
qualitativo
Estratgias
Contribuio
Fatores
Capacidade
de
em produto
do
negcios e
ou
processo
Gesto da
organizao
Nvel
Qualidade
Lgico
1 Negociao
2 Certificao
3 Desempenho logstico
4 Integrao operacional
Integrao de
processos e dos
produtos
6 Parceria nos negcios
Avaliao
das sadas
Avaliao
dos
processos
Avaliao
global
medida que ampliada a relao com o fornecedor, a forma de avaliao tambm

ampliada,de modo a assegurar o atendimento aos fatores dos nveis anteriores.
Por exemplo, o nvel de negociao avalia preo e atendimento a especificaes.
Para ampliar para o prximo nvel, Certificao, alm de manter os anteriormente
citados, deve atender tambm ao desempenho qualitativo.
O modelo de Merli busca a perfeita integrao da atuao da empresa com seus
fornecedores. Para isso ocorrer, importante observar certas regras bsicas,
materializadas por princpios. Ishikawa (1985) estabeleceu os dez princpios do
controle da qualidade aplicados ao relacionamento entre empresas e seus
fornecedores. Ressalta, inicialmente, que ambas as partes devem ter confiana
mtua, cooperao e uma determinao comum de sobrevivncia, considerando a
responsabilidade com o pblico. Devem praticar os seguintes princpios:
1. Fornecedor e cliente so totalmente responsveis pela aplicao do controle
da qualidade, com entendimento e cooperao entre seus sistemas de
controle da qualidade;
2. Devem ser mutuamente independentes e promover a independncia do outro;
84
3. O cliente responsvel por entregar informaes e exigncias claras e

adequadas, de tal maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve
produzir e oferecer;
4. Fornecedor e cliente, antes de entrar nas negociaes, devem fazer um
contrato racional com relao a qualidade, quantidade, preo, termos de
entrega e condies de pagamento;
5. O fornecedor responsvel pela garantia da qualidade que dar ao cliente a
necessria satisfao;
6. Fornecedor e cliente devem decidir, com antecedncia, sobre o mtodo de
avaliao de vrios itens que seja admitido como satisfatrio para ambas as
partes;
7. Ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos atravs
dos quais podem atingir acordo amigvel de disputas, sempre que qualquer
problema ocorrer;
8. Ambos, levando em considerao a posio do outro, devem trocar
informaes necessrias melhor conduo do controle da qualidade;
9. Ambos devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle
dos negcios, tais como pedidos, planejamento de produo e estoque,
trabalho administrativo e sistemas, de maneira que o relacionamento deles
seja mantido numa base amigvel e satisfatria;
10. Ambos, quando estiverem tratando de seus negcios, devem sempre levar
em conta o interesse do consumidor final.
3.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Segundo Hahn et al (1990),uma empresa precisa de uma rede de fornecedores
competentes para competir eficientemente no mercado mundial. Um programa de
desenvolvimento de fornecedores projetado para criar e manter a rede e melhorar
85
a capacidade de fornecedores que seja necessria para a organizao compradora

alcanar os desafios de competitividade.
Para Krause (1997), desenvolvimento de fornecedores significa qualquer esforo de
uma empresa para aumentar o desempenho e a capacidade para alcanar
pequenas ou grandes necessidades de suprimentos. Como exemplo de pequenos
esforos, cita a avaliao informal, normalmente praticada pelos setores de
suprimentos de grandes empresas. Como exemplo de esforo intensivo, cita
treinamento e melhoria de processo. Leenders (1989) destaca que esse esforo
deve ser organizado e sistemtico, fazendo parte de uma ao estruturada da
empresa compradora, em forma de um programa.
O programa de desenvolvimento de fornecedores pode ser desenvolvido sob dois
contextos. De modo limitado, envolve a criao de novas fontes de fornecimento,
quando no existem fornecedores adequados para os requisitos da empresa. De
forma mais ampla, tambm envolve atividades que visam a melhoria de
fornecedores com os quais a empresa j tem relao de fornecimento, ou seja, a
melhoria das habilidades existentes no fornecedor para atender os requisitos de
mudana competitiva. (HAHN et al.,1990)
Organizar e implementar um programa de desenvolvimento de fornecedores significa
estabelecer uma integrao com fornecedores e, segundo Ching (1999), traz alguns
benefcios:
Parceiros mais fortes;
Foco comum na qualidade;
Confiabilidade de entregas mais estveis e repetitivas;
Nveis de estoque mais baixos;
Menor burocracia;
Melhor controle de processo;
Dependncia mtua e congruncia de objetivos;
86
Reduo no custo da cadeia logstica.
Uma questo importante a ser analisada como organizar e executar um programa

de desenvolvimento de fornecedores, ou, ainda, como terceirizar atividades que
afetem a competitividade de grandes empresas para fornecedores. Normalmente, h
empresas de pequeno e mdio portes, que no so conhecidas, e existe uma
grande dvida sobre possurem a devida competncia e sade financeira para
assumir essas atividades.
Para que as grandes empresas possam terceirizar o fornecimento de materiais e
servios considerados crticos, necessrio haver confiana nos fornecedores. A
confiana de grandes empresas est diretamente relacionada competncia dos
fornecedores. Para Marinho e Amato Neto (2001), no possvel estabelecer
modernos modos de gesto em grandes empresas sem o envolvimento de todos os
parceiros. O conceito da qualidade, imprescindvel para a competitividade, passa a
ser uma das bases do novo padro de relacionamento entre empresas fornecedoras
e empresas clientes.
Desenvolver fornecedores significa apoiar a melhoria de sua organizao, infraestrutura e tecnologias usadas para que os fornecedores tenham a competncia
necessria para trazer confiana s empresas comutadoras e sejam seus parceiros
na cadeia de valor de seu negcio. muito mais amplo que uma relao contratual
ou avaliao do desempenho de fornecimento.
Construir uma rede de fornecedores competentes envolve a definio de algumas
atividades importantes como:
Definio de organizao e metodologia estabelecendo os processos,
estrutura e dispondo recursos para organizar um programa de
desenvolvimento de fornecedores.
87
Estabelecimento de Critrios os requisitos a serem atendidos pelos

fornecedores em relao gesto e tecnologia, definindo o que se espera de
um fornecedor.
Promover o Desenvolvimento de Fornecedores fase de apoio ao
fornecedor para que estruture sua organizao conforme os critrios
estabelecidos, quando so realizados treinamentos e servios de consultoria
para orientao.
Qualificao avaliao por parte dos interessados por meio de auditorias
independentes. Se os requisitos forem atendidos, feita a certificao de que
o fornecedor atende as devidas condies estabelecidas para ser um
fornecedor dito qualificado.
Avaliao de desempenho aps a realizao de fornecimentos, so feitas
verificaes do atendimento a critrios como: conformidade, prazo, entrega e
condies comerciais. Essa avaliao importante para verificar se o
fornecedor mantm o bom atendimento.
Melhoria contnua ampliao do nvel de organizao em busca da
excelncia.
Uma preocupao importante na conduo de um programa de desenvolvimento de

fornecedores est em induzir nas empresas fornecedoras a necessidade de
melhoria. Krause e Ellran (1997) afirmam que esse o papel das empresas lderes,
ditas compradoras, e que os fornecedores precisam de cobrana para melhorar seu
desempenho. As empresas compradoras merecem o que recebem dos fornecedores
e precisam cobrar mais, explicitar mais suas expectativas e participar do esforo de
desenvolvimento de fornecedores para contar com uma cadeia de suprimentos
competente para melhorar sua competitividade. Watts e Hahn (1993) afirmam que,
muitas vezes, empresas compradoras tm uma viso limitada de programas de
desenvolvimento de fornecedores e que os utilizam para melhorar o produto em vez
de focar na melhoria da capacidade de seus fornecedores.
88
Segundo Hartley e Jones (1997), um programa de desenvolvimento de fornecedores

pode ser conduzido com dois propsitos bsicos: solucionar problemas nas
operaes dos fornecedores por meio de mudanas imediatas, ou ampliar seu nvel
de competncia para que os prprios fornecedores promovam as mudanas
necessrias.
Em vez de atuar nos efeitos ou sadas, que so os problemas, atua-se nas causas,
no processo das empresas. Segundo os autores, um programa com esse propsito
deve realizar avaliaes nos fornecedores, buscar sua confiana, orientar as
mudanas e dar o apoio necessrio e continuado para a implementao das
mudanas.
De modo grfico e mais conceitual, a figura 3.4 compara as duas formas de
desenvolvimento de fornecedores. Na curva A, voltada para soluo dos problemas,
os resultados logo aparecem, mas o desempenho se estabiliza. Na outra curva,
identificada como B, voltada para a melhoria do processo, o aumento do
desempenho acontece de forma mais continuada, ao longo do tempo.
Desempenho
B enfoque na melhoria do processo
A enfoque nos resultados
Tempo
Figura 3.4: Comparao de enfoques distintos de programa de desenvolvimento de fornecedores Hartley & Jones (1997)
3.7 CERTIFICAO DE FORNECEDORES

Aps a fase de desenvolvimento vem a fase de avaliao dos fornecedores,
denominada de qualificao, em que a empresa cliente certifica que a empresa
avaliada apresenta a competncia requerida para atuar como seu fornecedor. Essa
atividade caracterizada pela realizao de auditorias e materializada pela
89
concesso de certificado de fornecedor qualificado, passando a empresa a ser seu

parceiro ou fornecedor preferencial.
A norma ISO 9000:2005 define qualificao como o processo para demonstrar a
capacidade de atender a requisitos especificados. Esse conceito ampliado com a
definio de Avaliao da Conformidade que representa a demonstrao de que os
requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou
organismo so atendidos (ISO/IEC 17000:2005). Portanto, deve-se definir com
clareza quais so as condies a serem atendidas para uma empresa ser um
fornecedor qualificado, ditos requisitos, e deve haver um processo de avaliao para
verificar o atendimento, que a qualificao.
Conforme definido pelo Inmetro (2007), os principais mecanismos de avaliao da
conformidade praticados no Brasil, aplicados a produtos, processos, sistemas e
organizaes so: a certificao, a declarao da conformidade do fornecedor,
a inspeo, a etiquetagem e o ensaio. A seleo do mecanismo de avaliao da
conformidade mais adequada feita de acordo com as especificidades do objeto
avaliado, conforme mostrado no quadro a seguir, na tabela 3.5.
Dentre os principais mecanismos de avaliao da conformidade apresentados, a
certificao o mais comumente usado na avaliao de fornecedores. A norma
ABNT ISO/IEC 17000:2005 define Certificao como a atestao relativa a
produtos, processos, sistemas ou pessoas por terceira parte, envolvendo a emisso
de um atestado ou certificado.
Ferramentas de avaliao da conformidade so instrumentos nos quais o produto,
processo ou servio em questo submetido ao processo de avaliao para efeito
da atestao final de sua conformidade. Dependendo do objeto analisado, podem
ser usados os seguintes meios: Ensaio de Tipo; Ensaio de Rotina; Avaliao do
Sistema da Qualidade de Fabricao; Julgamento de um servio executado;
Amostragem; e Auditoria. (INMETRO, 2007)
A certificao normalmente realizada por meio de auditorias. A norma ABNT
ISO/IEC 17000:2005 define Auditorias como o processo sistemtico, independente
90
e documentado, para obter registros, afirmaes de fatos ou outras informaes

pertinentes, e avali-los de maneira objetiva para determinar a extenso na qual os
requisitos especificados so atendidos.
Tabela 3.5: Principais mecanismos de avaliao da conformidade praticados no Brasil Adaptado de
Inmetro (2007)
MECANISMO
CARACTERSTICAS
Avaliao da conformidade de produtos, processos, servios, sistemas de
gesto e pessoal realizada por organizao independente, podendo ser:
a) Certificao de Produtos, Processos ou Servios - Dependendo do
produto, do processo produtivo, das caractersticas da matria-prima, de
aspectos econmicos e do nvel de confiana necessrio, entre outros
fatores, determina-se o modelo de certificao a ser utilizado, podendo ser:
Certificao
Modelo 1 ensaio de tipo (fornece uma comprovao de conformidade de

um item, em um dado momento);
Modelo 2 ensaio de tipo seguido de verificao atravs de ensaio em
amostras retiradas no comrcio;
amostras retiradas no fabricante;
amostras retiradas no comrcio e no fabricante;
Modelo 5 ensaio de tipo, avaliao e aprovao do sistema de gesto da
qualidade do fabricante, acompanhamento atravs de auditorias no
fabricante e ensaio em amostras retiradas no comrcio e no fabricante;
Modelo 6 avaliao e aprovao do sistema de gesto da qualidade do
fabricante;
Modelo 7 ensaio de Lote; e
Modelo 8 ensaio 100%.
b) Certificao de Sistemas de Gesto - atesta a conformidade do
modelo de gesto das empresas em relao a requisitos normativos.
c) Certificao de Pessoal - avalia as habilidades, os conhecimentos e as
competncias de algumas ocupaes profissionais.
Declarao da
conformidade do
fornecedor
o processo pelo qual um fornecedor, sob condies pr-estabelecidas,

d garantia escrita de que um produto, processo ou servio est em
conformidade com requisitos especificados, regido pela norma ABNT NBR
ISO/IEC 17050:2004 Avaliao da Conformidade - Declarao de
conformidade.
Inspeo
Avaliao da conformidade pela observao e julgamento, acompanhada,

conforme apropriado, por medies, ensaios ou uso de calibres.
Etiquetagem
Mecanismo de avaliao da conformidade em que, atravs de ensaios,

determinada e informada ao consumidor uma caracterstica do produto,
especialmente relacionada a seu desempenho. Exemplo: a etiquetagem de
consumo de energia eltrica em eletrodomsticos da linha branca
(refrigeradores, congeladores, condicionadores de ar domstico, etc.) e em
outros produtos como lmpadas e chuveiros eltricos.
Ensaio
Consiste na determinao de uma ou mais caractersticas de uma amostra

do produto, processo ou servio, de acordo com um procedimento
especificado. a modalidade de Avaliao da Conformidade mais
frequentemente utilizada porque, normalmente, est associada a outros
mecanismos de avaliao da conformidade, em particular inspeo e
certificao, realizada por laboratrios de ensaios.
91
Dependendo de quem realiza a avaliao e, portanto, tem a responsabilidade de

atestar a conformidade, a certificao pode ser classificada, segundo a norma
ISO/IEC 17000:2005, como:
Primeira parte Atividade de avaliao da conformidade realizada pela

pessoa ou organizao que fornece o objeto, ou seja, quando feita pelo
fabricante ou pelo fornecedor. Representa a declarao do fornecedor definido
pela norma ISO/IEC 17050:2004
Segunda parte Atividade de avaliao da conformidade realizada por uma

pessoa ou uma organizao que tem interesse de usurio do objeto, ou seja,
quando feita pelo comprador ou cliente.
Terceira parte Atividade de avaliao da conformidade realizada por uma

pessoa ou uma organizao que independente da pessoa ou da organizao
que fornece o objeto, e de interesse do usurio nesse objeto, ou seja, quando
feita por uma organizao com independncia em relao ao fornecedor e ao
cliente, no tendo, portanto, interesse na comercializao do produto.
Um programa de avaliao da conformidade, visando a certificao de fornecedores

possui um momento de avaliao inicial da conformidade, materializado pelas
auditorias. continuado por um conjunto de aes de acompanhamento e controle
para que empresa interessada possa se certificar de que o produto fornecido est
efetivamente em conformidade com as regras para ele estabelecidas. A fase de
acompanhamento e controle, tambm denominada de avaliao de desempenho,
certamente mais complexa do que a da avaliao inicial e, portanto, exige maior
grau de sistematizao. O grande desafio ao se criar um programa de avaliao de
conformidade selecionar um conjunto mnimo de tcnicas de gesto da qualidade,
suficientes para propiciar confiana na conformidade, mas com o melhor
custo/benefcio para as partes interessadas. Esse processo sistematizado de
avaliao da conformidade normalmente envolve, entre outras aes, (INMETRO,
2007):
92
Selecionar norma ou regulamento de referncia;
No caso de produtos, coletar amostras para realizar ensaios e inspees;
Realizar auditorias no sistema de gesto da qualidade do fornecedor;
Avaliar e acompanhar o produto no mercado.
Pelos conceitos expostos, fornecedor certificado aquele que demonstra ter uma
organizao que atende aos requisitos estabelecidos, sendo avaliado por auditoria,
comprovando ter capacidade de atendimento empresa cliente. Marinho e Amato
(1997) ampliam esse conceito de fornecedor certificado como aquele que, aps
extensa investigao, considerado apto a fornecer materiais com tal qualidade que
no necessrio realizar os testes rotineiros de inspeo de recebimento em todo
lote recebido.
A empresa compradora pode utilizar como referncia para avaliao um
determinado critrio padro j definido dentre os diferentes tipos de certificao j
existentes. Pode ainda determinar seu prprio critrio para certificao de
fornecedores, considerando suas peculiaridades e necessidades especficas. A
utilizao de critrios padronizados de certificao se apresenta como a melhor
opo, porque j esto disponveis, sendo facilmente obtidos e aplicados, alm de
acumular experincia suficiente para se concluir que as sistemticas existentes
abarcam os mais importantes requisitos genricos para averiguar se os fornecedores
esto empregando boas prticas de gesto de qualidade (MARINHO E AMATO,
1997)
Como referncias normativas para avaliao de fornecedores, segundo ABNT
(1995), so citadas:
Normas de Sistemas de Gesto como a ISO Srie 9000, como um conjunto

de normas relacionadas a Sistema de Gesto da Qualidade; a srie de normas
ISO 14000 relacionadas a Sistema de Gesto Ambiental.
Prmios da Qualidade como o Prmio Deming (Japo), o Malcolm Baldrige

National Quality Award (norte-americano) e o Prmio Nacional da Qualidade
93
(PNQ - Brasil) entre outros, que apresentam modelo de referncia baseado nos
critrios de excelncia, sendo que uma empresa que se candidate a esse prmio
deve realizar uma profunda autoavaliao, analisando criticamente toda a
organizao. Como exemplo, a Motorola exige que seus fornecedores participem
do prmio Malcolm Baldrige, pois os critrios desse prmio constituem uma boa
ferramenta de autoavaliao para o fornecedor e para a Motorola acompanhar
seus progressos.
Normas setoriais como a ISO TS2 16949:2002 Sistema de Gesto da

Qualidade requisitos particulares para aplicao da ISO 9001 para
organizaes de produo de automotiva e peas de reposio pertinentes,
destinado a uso na Indstria automotiva, sendo uma evoluo de vrias
iniciativas dessa Indstria, como o QS 9000 (modelo definido pelas trs grandes
indstrias automotivas norte-americanas: Chrysler, Ford e General Motors), VDA
6 (Verband der Automobilindustrie - Alemanha), EAQF (Evaluation Aptitude
Qualite Fournissier - Frana) e AVSQ (ANFIA3 Valutazione Sistemi Qualit Itlia).
Segundo o Inmetro (2007), a certificao dos Sistemas de Gesto atesta a

conformidade do modelo de gesto das empresas em relao a requisitos
normativos, sendo a referncia clssica definida pelos sistemas de gesto da
qualidade, certificados com base em critrios estabelecidos pela norma NBR ISO
9001:2000. Essa norma especifica requisitos para o sistema de gesto da qualidade,
quando uma organizao:
a) Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos
que atendam aos requisitos regulamentares aplicveis; e
b) Pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do
sistema, incluindo processos de melhoria contnua do sistema e a garantia da
conformidade com os requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis.
A qualificao segue uma tendncia internacional de adoo de padres normativos
para organizao dos sistemas de gesto das empresas. Ferreira (2005) apresenta
2
3
Technical Specification
ANFIA Associozione Nazionale Fra Industrie Automobilistische
94
alguns fatores que levaram os sistemas de gesto a assumir papel importante no

contexto internacional:
O fenmeno da globalizao, facilitando o comrcio internacional e o trfego

de produtos pelo planeta;
O fortalecimento da OMC, Organizao Mundial do Comrcio, que dificultou a

utilizao de barreiras tarifrias no comercio internacional;
O surgimento do conceito do fornecedor classe mundial, no qual um

fornecedor passa a fornecer para seu cliente em todos os pases onde ele
tem subsidirias;
A necessidade de coerncia na gesto de mltiplas filiais de uma mesma

empresa ao redor do mundo;
O conceito de parceria de longo prazo entre cliente e fornecedor,

demandando uma confiana na qualidade do fornecimento em termos de
qualidade, prazo de entrega, quantidade e preo por muitos anos;
O aumento da concorrncia entre os fornecedores potenciais, tornando mais

difceis e arriscadas as decises de compra com base apenas no preo.
O fato de existir um Sistema de Gesto da Qualidade implantado com base em uma

norma internacional aceita d aos clientes uma confiana maior de que o fornecedor
atender os requisitos estabelecidos (FERREIRA, 2005). Muitas das grandes
empresas no consideraro a hiptese de negociar com seus fornecedores que no
sejam certificados conforme as normas ISO 9000. A certificao que hoje ainda
uma vantagem competitiva, em breve ser apenas um simples requisito. (MARINHO
e AMATO NETO, 1995).
Os modelos usados como referncias para o desenvolvimento de fornecedores
sero analisados no prximo captulo.
95
4 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO

DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
4.1 MODELOS DE GESTO
APLICADOS
AO DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES
Para esta tese, sero considerados como referncia para desenvolvimento de
fornecedores trs modelos aplicados gesto de empresas:
A norma ISO 9001:2000
Prmio Nacional da Qualidade; e
Norma TR Q 005 da Japanese Standards Association
A norma ISO 9001 tem sido usada como referncia internacional para organizao
do Sistema de Gesto da Qualidade sendo padro bsico para a certificao de
empresas. O Prmio Nacional da Qualidade apresenta o modelo de excelncia,
usado como critrio para premiao de empresas. A norma TR Q 005 representa um
modelo recente e foi definido pela Japanese Standards Association abordando
nveis de maturidade do Sistema de Gesto da Qualidade e tem sido aplicada de
modo experimental. Esses trs modelos sero detalhados nos itens seguintes.
4.2 A NORMA ISO 9001

A ISO 9001 tornou-se uma referncia internacional para requisitos de qualidade nas
relaes entre empresas. Trata-se de uma famlia de normas internacionais editadas
pela
International
Organization
for
Standardization,
ou
seja,
Organizao
Internacional de Normalizao, conhecida pela sigla ISO. Tem como misso

estabelecer normas tcnicas que representem e traduzam o consenso dos diferentes
pases do mundo. Foi fundada em 23 de fevereiro de 1947 e sua sede fica na cidade
de Genebra, na Sua (www.iso.org).
96
Entre os diversos assuntos, a ISO estabeleceu uma srie de normas sobre o tema
qualidade, definida como "Normas ISO srie 9000", que passaram a vigorar em 1987
e revisadas em 1994, 2000 e 2008. Desde sua criao, a ISO j produziu mais de
17.000 normas internacionais, sendo as mais conhecidas as da famlia 9000.
Dessas, a norma ISO 9001 apresenta os requisitos mnimos que uma organizao
deve atender para assegurar a qualidade de seus produtos, buscando a satisfao
de seus clientes e melhoria contnua da organizao (www.iso.org).
Segundo o relatrio The ISO Survey 2007, at dezembro de 2007, tinham sido
emitidos 951.486 certificados ISO 9001:2000 em 175 pases e economias. Por ser
um padro internacional amplamente reconhecido, a norma ISO 9001 tem sido
usada como referncia para desenvolvimento e qualificao de fornecedores em
geral, adotada por um amplo nmero de grandes empresas. Algumas delas
estabelecem que, para ser fornecedor, nessrio ser certificado por essa norma.
Segundo Ferreira (2005), a ISO 9000 uma srie de normas sobre o tema
Qualidade, composta por quatro principais e outras complementares. As normas
principais da srie ISO 9000 so:
ISO 9000:2005 - Sistema de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio
ISO 9001:2008 - Sistema de Gesto da Qualidade - Requisitos
ISO 9004:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade - Diretrizes para Melhoria do

Desempenho
ISO 9011:2000 - Diretrizes sobre auditorias em Sistema de Gesto da Qualidade

e/ou Ambiental
Ainda segundo o autor, a ISO 9001 representa um modelo para construir o Sistema
de Gesto da Qualidade (SGQ), voltada para aplicao interna, certificaes e fins
contratuais e focada na eficcia do SGQ. De um modo geral, essa famlia de normas
estabelece o que uma empresa deve fazer para garantir a qualidade de seus
produtos, isto , que ela produz e entrega seus produtos conforme especificado.
Para fins de certificao, apenas a norma ISO 9001 usada, aplicada a qualquer
tipo de empresa (servio ou indstria, grande ou pequena).
97
4.2.1 Princpios e fundamentos da ISO 9001

Oito princpios de gesto da qualidade so apresentados pela norma ISO 9004 e
podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria de seu
desempenho. Eles formam a base para as normas de Sistema de Gesto da
Qualidade na famlia ISO 9000:
Foco no cliente
Liderana
Envolvimento de pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistmica para gesto
Melhoria contnua
Abordagem factual para tomada de deciso
Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores
4.2.2 Requisitos da ISO 9001

A norma ISO 9001 a norma da srie que estabelece os requisitos mnimos que
uma organizao deve atender para garantir que seus produtos ou servios estejam
em conformidade com o pedido do cliente ou as condies contratuais
estabelecidas. Esse conjunto de requisitos define o Sistema de Gesto da Qualidade
SGQ.
Baseada em Ferreira (2005), apresentada a seguir a tabela 4.1, com a estrutura
dessa norma e explicao bsica de cada tpico.
98
Tabela 4.1: Contedo bsico da norma ISO 9001 Ferreira (2005)
0 - Introduo
1- Objetivo
2- Referncia Normativa
3- Termos e Definies
Parte introdutria da norma, contendo apresentao, conceitos e

fundamentos. Apresenta a abordagem de processos. Modelo do
Sistema de Gesto da Qualidade e ciclo PDCA.
Deixa claro que se trata de uma norma de requisitos e, portanto,
certificvel.
4- Requisitos do
Sistema de Gesto da
Qualidade
A empresa deve estabelecer, documentar, implementar e manter

seu Sistema de Gesto da Qualidade. O item 4.1 apresenta uma
viso geral dos principais elementos do SGQ, principalmente no que
diz respeito a identificao e organizao dos processos. O item 4.2
define qual a documentao a ser usada no SGQ e como organizar
e gerenciar.
5- Responsabilidade da
Direo
Detalha os requisitos ligados ao gerenciamento do SGQ, em

especial o papel da Direo e seu comprometimento. Estabelece
que a empresa deve definir poltica e objetivos da qualidade, foco no
cliente, responsabilidade, autoridade e Comunicao e anlise
crtica.
6- Gesto de Recursos
Os recursos so os meios que esto disponveis para a realizao

de seus processos com a finalidade de atingir seus objetivos. Deve
ser determinada a necessidade de recursos humanos, de
infraestrutura e ambiente de trabalho. Destaca que devem ser
realizados treinamentos para atender as necessidades de
competncia.
7- Realizao do
Produto
Este tpico est diretamente relacionado conformidade com

requisitos dos produtos. Envolve temas como: Planejamento da
Realizao do Produto; Processos Relacionados ao Cliente; Projeto
e Desenvolvimento;Aquisio; Produo e Fornecimento de Servio;
e Controle de Dispositivos de Medio e Monitoramento.
8- Medio, anlise e
melhoria.
So os requisitos para controle do SGQ e envolve: Medio e

Monitoramento de produtos, processos, satisfao de clientes e
auditorias internas; Controle de Produto No-Conforme; Anlise de
Dados; e Melhorias envolvendo a realizao de ao corretiva e
ao preventiva.
4.2.3 Modelo da ISO 9001

Conforme definido pela norma ISO 9000, o SGQ a estrutura organizacional,
procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da
qualidade. Representa a organizao necessria para que as atividades das
empresas
sejam
executadas
conforme planejadas,
gerando os
resultados
esperados. Isso significa que a ISO 9001 trata da organizao de empresas, dos
seus processos e atividades, para que o produto ou servio seja produzido de modo
a atender os requisitos dos clientes.
99
Melhoria contnua do
Sistema de Gesto da Qualidade
Responsabilidade
da Direo
Clientes
Clientes
Medio,
anlise e
melhoria
Gesto
dos recursos
Requisitos
Entrada
Realizao
do Produto
Satisfao
Sada
Produto
Legenda
Atividades de adio de valor
Fluxo de informao
Figura 4.1: Modelo de Sistema de Gesto da Qualidade definido pela norma ISO 9001
4.2.4 Avaliao ISO 9001

A forma de avaliao do atendimento aos requisitos da norma ISO 9001 feita por
meio de auditorias para certificao das empresas. Essa sistemtica foi descrita no
captulo 3, item 3.7 - Certificao de Fornecedores. Segundo Ferreira (2005), a
avaliao feita por organizao independente e competente e indica a aderncia
do sistema auditado em relao norma. Quem garante a competncia dessas
organizaes o organismo acreditador que verifica se atendem aos requisitos do
guia ISO/IEC 62:1996, atualmente substitudo pela norma ISO/IEC 17.021. Em geral,
cada pas tem sua entidade acreditadora e, no caso do Brasil, esse papel exercido
pelo Inmetro - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial.
100
4.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ

Os critrios de excelncia tm sido usados em todo o mundo para avaliar e premiar
aquelas empresas que adotam esses parmetros em sua gesto. Atualmente, em
cerca de 100 pases, h mais de 75 prmios relativos qualidade que so entregues
a empresas privadas e pblicas. O precursor foi o Prmio Deming, institudo no
Japo em 1951 em homenagem ao grande guru da qualidade. No EUA, o Prmio
Malcolm Baldrige foi criado quarenta anos depois, seguindo a mesma linha do
similar japons. A Unio Europia tambm estabeleceu premiao para valorizar as
empresas da que se destacam pela Gesto da Qualidade, instituindo o Prmio
Europeu da Qualidade (FNQ, 2008).
Seguindo essa tendncia internacional, foi criado no Brasil, em 1992, o Prmio
Nacional da Qualidade - PNQ, um reconhecimento, na forma de trofu, excelncia
da gesto de organizaes sediadas no pas. Segue basicamente os princpios do
prmio americano e concedido pela Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, a
cada ano, para as empresas que atendem seus critrios. Esse modelo tem sido
usado como referncia por diversas empresas, e a base para outros prmios
regionais, podendo ser aplicado tambm para avaliao da excelncia das
empresas.
Para Miguel (2005), os modelos de excelncia que compem um prmio de
qualidade visam avaliar uma organizao com relao s prticas de gesto
utilizadas e os resultados organizacionais, de forma direcionada para atender as
necessidades de seus pblicos relacionados (stakeholders). Esses modelos
estabelecem um conjunto de critrios e itens que a organizao deve atender por
meio de prticas que conduzam a resultados de excelncia.
O PNQ utilizado para promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da
competitividade das organizaes e, conforme a FNQ (2008), o processo de
premiao visa ser um estmulo ao desenvolvimento do pas, fornecer um referencial
(modelo)
para
contnuo
aperfeioamento
das
organizaes,
conceder
reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade e divulgar as prticas de

gesto bem sucedidas.
101
Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organizao a

uma anlise aprofundada de sua gesto, obtendo-se, ao final do processo, um
amplo relatrio de avaliao da gesto (FNQ, 2008). Tem sido usado como
referncia para as diversas premiaes regionais e setoriais e tambm para que
grandes empresas induzam a busca da excelncia por seus principais fornecedores.
4.3.1 Princpios e fundamentos do PNQ

O modelo do PNQ est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e
estruturado em critrios e requisitos inerentes excelncia em gesto. Os
fundamentos
da
excelncia
expressam
esses
conceitos
reconhecidos
internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de classe

mundial. Esses princpios e fundamentos so apresentados a seguir:
Pensamento Sistmico
Aprendizado Organizacional
Cultura de Inovao
Liderana e Constncia de Propsitos
Orientao por Processos e Informaes
Viso de Futuro
Gerao de Valor
Valorizao das Pessoas
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Desenvolvimento de Parcerias
Responsabilidade Social
102
4.3.2 Critrios do PNQ

Conforme FNQ (2008), os critrios do PNQ so organizados em oito grupos com
requisitos da gesto da excelncia, demonstrados na tabela 4.2:
Tabela 4.2: Apresentao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008)
1- Liderana
2- Estratgias e
Planos
3- Clientes
4- Sociedade
5- Informaes e
Conhecimento
6- Pessoas
7- Processos
8- Resultados
A governana da organizao e aspectos relativos transparncia,

equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa, e como
exercida a liderana, incluindo o estabelecimento dos padres de
trabalho, aprendizado e mudana cultural.
O processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do
setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da
organizao. Envolve o processo de implementao das estratgias,
incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e
planos e acompanhamento de resultados.
A gesto do conhecimento de mercado da organizao, destacando a
identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas
dos clientes e dos mercados. Envolve a gesto da imagem, a
divulgao das marcas e dos produtos, e como a organizao se
relaciona com os clientes, incluindo a avaliao da satisfao, da
fidelidade e da insatisfao dos clientes.
Como a organizao cumpre sua responsabilidade scioambiental,
destacando aes voltadas para o desenvolvimento sustentvel, e
tambm como a organizao promove o desenvolvimento social,
incluindo a realizao ou apoio a projetos sociais ou voltados para o
desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial.
A gesto das informaes, incluindo a obteno de informaes
comparativas pertinentes, e tambm como a organizao identifica,
desenvolve, mantm e protege seus ativos intangveis.
Os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do
trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos seleo e
contratao, assim como a gesto do desempenho de pessoas e
equipes. Tambm examina os processos relativos capacitao e
desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a
qualidade de vida das pessoas interna e externamente.
Como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos
principais do negcio e os processos de apoio; como a organizao
gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores,
destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento; como a
organizao gerencia seus processos econmico-financeiros.
Os resultados da organizao, abrangendo os econmico-financeiros
e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos
principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao
relacionamento com fornecedores. Inclui a anlise da tendncia e do
nvel atual de desempenho comparao com outras organizaes.
103
Para anlise dos resultados, esses critrios forma subdivididos em 24 itens, a que
atribuda pontuao mxima, totalizando 1000 pontos, conforme apresentado na
tabela 4.3, mostrada a seguir:
Tabela 4.3: Quadro geral de pontuao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008)
ITENS
CRITRIOS
1- LIDERANA
2- ESTRATGIAS E
PLANOS
1.1 Governana corporativa

1.2 Exerccio da liderana
1.3 Anlise do desempenho da organizao
2.1 Formulao de estratgias
2.2 Implementao das estratgias
3- CLIENTES
3.1 Imagem e conhecimento de mercado

3.2 Relacionamento com clientes
4- SOCIEDADE
4.1 Responsabilidade scio-ambiental

4.2 Desenvolvimento social
5- INFORMAES E
CONHECIMENTO
5.1 Informaes da organizao

5.2 Informaes comparativas
5.3 Ativos intangveis
6- PESSOAS
7- PROCESSOS
8- RESULTADOS
DA ORGANIZAO
PONTOS
Total
Total
Total
Total
Total
6.1 Sistemas de trabalho

6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
Total
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros
Total
8.1 Resultados econmico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos sociedade
8.4 Resultados relativos s pessoas
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos
processos de apoio
8.6 Resultados relativos aos fornecedores
Total
Total de pontos
40
40
30
110
30
30
60
30
30
60
30
30
60
20
20
20
60
30
30
30
90
50
30
30
110
100
100
60
60
100
30
450
1000
4.3.3 Modelo do PNQ

Os critrios de excelncia constituem um modelo sistmico de gesto adotado por
inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de
conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho. O
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em funo de sua flexibilidade e
simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e
104
prticas de gesto especficas, pode ser til para avaliao, odiagnstico e

desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao, do setor
pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja ela de porte pequeno,
mdio ou grande.
A figura 4.2, representativa do Modelo de Excelncia da Gesto, simboliza a
organizao, considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente.
Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o
modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do,
Check, Action).
Figura 4.2: Modelo de Gesto do PNQ (FNQ, 2008)
O modelo de gesto composto pelos oito critrios do PNQ define o que a

organizao deve fazer para obter sucesso na busca pela excelncia no
desempenho. Segundo Miguel (2005), a idia do modelo que, a partir do
conhecimento dos anseios da sociedade e dos clientes, razo de ser da
organizao, a liderana estabelece os valores e as diretrizes da organizao, define
e conduz estratgias e planos, que so implementados pelas pessoas e por meio
dos processos organizacionais, visando alcanar os resultados, tendo a informao
e o conhecimento como suportes necessrios a todo o sistema.
105
4.3.4 Avaliao do PNQ

A participao no PNQ ocorre em uma das cinco diferentes categorias de
premiao: Grandes empresas; Mdias empresas; Pequenas e Microempresas;
rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual e Municipal; e Organizaes de
direito privado sem fins lucrativos. Conforme definido no documento Candidatura ao
PNQ de 2008, para participar, a organizao deve elaborar um relatrio da gesto,
abordando os Itens dos critrios de excelncia, que submetido avaliao por
membros da banca examinadora, realizada em trs etapas: anlise individual,
anlise de consenso e visita s instalaes da empresa.
Desde a primeira edio do PNQ, em 1992, at 2007, essa premiao foi concedida
29 vezes a 27 empresas diferentes. Destaque para a empresa Serasa, que recebeu
a premiao por trs vezes (1995, 2000 e 2005). Um outro ponto que, em 15
edies do PNQ, nunca uma micro ou pequena empresa foi vencedora (FNQ,2008).
4.4 NORMA TR Q 005 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE GUIA PARA O

CRESCIMENTO SUSTENTVEL
Se a inteno alcanar nveis de excelncia na cadeia de fornecimento,
envolvendo fornecedores com alto nvel de qualificao, possvel que estabelecer
como critrios apenas a adoo da norma ISO 9001:2000 no seja suficiente. Essa
norma estabelece os requisitos mnimos em relao gesto da qualidade. Existe a
suposio de que um fornecedor de sucesso deve ir alm desses requisitos.
Um modelo recente ainda em desenvolvimento no Japo apresenta nveis de
maturidade do Sistema de Gesto da Qualidade. Esse modelo, definido pela
Japanese Standards Association, apresenta o conceito de sustainable growth,
traduzido para o portugus como crescimento sustentvel e tem sido implementado
de modo experimental no Japo desde 2003. No Brasil, o uso do termo
desenvolvimento sustentvel pode ser confundido com produzir sem exaurir os
recursos naturais. apropriado usa-lo como crescimento sustentvel ou mesmo,
como sua proposta, maturidade do sistema de gesto.
106
O modelo japons para o crescimento sustentvel tem como referncia bsica a

norma ISO 9004, acrescida de outros conceitos fundamentais. chamado de ISO
9004+, e tem como lema crescimento sustentvel baseado no aprendizado e na
inovao. Foram elaborados dois documentos, denominados de Technical Report
(TR), a partir de uma ampla pesquisa com empresas japonesas, realizada em 1999
e 2000, para conhecimento das prticas de gesto da qualidade aplicadas. O TR Q
005 focado nos requisitos de desenvolvimento sustentvel, e o TR Q 006 um
guia para a autoavaliao. Os documentos, elaborados em 2003, so:
TR Q 005 Quality Management System Guidelines for sustainable growth
TR Q 006 Quality Management System Guidelines for self-assessment
Esses modelos foram elaborados considerando tambm normas japonesas

relacionadas a mtodos de gesto, como Gerncia pelas Diretrizes, Melhoria
Contnua e Desdobramento da Funo Qualidade. Visam apoiar a melhoria da
eficcia, eficincia e inovao no sistema de gesto da qualidade, alm dos
requisitos estabelecidos na norma ISO 9001, incluindo termas como: melhoria da
performance, melhoria da competitividade, apoio ao crescimento sustentvel, criao
de valor para o cliente e gerao de resultados para os pblicos envolvidos com a
empresa.
4.4.1 Princpios e fundamentos da TR Q 005

O modelo de maturidade japons de tem como base 12 princpios da gesto da
qualidade (traduzido pelo autor):
1- Criao de valor para o cliente
2- Foco e valores sociais
3- Liderana visionria
4- Percepo das competncias principais
5- Envolvimento das pessoas
6- Colaborao com parceiros
7- Otimizao total
107
8- Abordagem de processos
9- Abordagem factual
10- Aprendizado organizacional e pessoal
11- Agilidade
12- Autonomia
4.4.2 Critrios da TR Q 005

Os critrios desta forma de qualificao so definidos pelos requisitos da norma TR
Q 005, e tem como base os mesmos da norma ISO 9001 acrescidos de alguns itens,
conforme relao apresentada a seguir, (traduzido pelo autor):
0. Introduo
1. Escopo
2. Referncias normativas
3. Termos e definies
4. Sistema de gesto da qualidade
5. Aprendizado e inovao
6. Responsabilidade da direo
7. Gesto de recursos
8. Realizao do produto
9. Melhoria no sistema de gesto da qualidade
10. Avaliao da percepo de clientes e outras partes interessadas
11. Inovao em sistema de gesto da qualidade
Os itens 0, 1, 2 e 3 so introdutrios. Os requisitos so apresentados do item 4 ao

11, portanto 3 a mais que a ISO 9001. No item 4, alm da necessidade de se
estabelecer um sistema de gesto da qualidade, a organizao deve definir a
estratgia empresarial. O item 5 totalmente novo, com a necessidade de a
108
organizao estabelecer meios para aprendizado e o enfoque na inovao. O item 6,

responsabilidade da direo, idntico ao item 5 na ISO 9001, com a incluso da
responsabilidade social como parte da responsabilidade da direo da empresa. O
item 7, gesto de recursos, inclui ainda informao, recursos naturais, financeiros, e
a necessidade de monitoramento e avaliao de ativos. O item 8, idntico ao 7 da
ISO 9001, que trata da Realizao do Produto, ou seja, das operaes da empresa,
inclui tambm o marketing e controle de configurao e mudana. O item 9, que trata
de melhoria no sistema de gesto, previsto na ISO 9001 no item 8, com destaque
para a reviso da direo. O item 10 traz itens que a ISO 9001 apresenta no item 8,
como avaliao do cliente e acrescenta a avaliao dos empregados, das partes
relacionadas, investidores e acionistas e o impacto na sociedade. O ltimo item, de
nmero 11, novo e trata de Inovao no Sistema de Gesto da Qualidade,
orientando a realizao de auto avaliao e reviso da gesto estratgica, que
permite ligao com o item 4, quando o ciclo se reinicia (TR Q 005, 2003).
4.4.3 Modelo adotado pela TR Q 005

O modelo da norma TR Q 005 apresenta o Sistema de Gesto da Qualidade,
semelhante da norma ISO 9001, acrescido de trs itens como: Aprendizado e
inovao, Avaliao da percepo de clientes e outras partes interessadas e
Inovao em sistema de gesto da qualidade. A figura 5.3 apresenta o modelo da
TR Q 005. baseado no Ciclo PDCA e se inicia com a identificao dos requisitos
dos clientes e outras partes interessadas e se encerra com a inovao no Sistema
de Gesto da Qualidade, aps a avaliao da percepo de clientes e outras partes
interessadas quanto ao atendimento aos requisitos identificados.
4.4.4 Avaliao TR Q 006

O modelo TR Q 006 usado para autoavaliao e, at o presente momento, no
existe um sistema independente de avaliao com certificao de empresas. Possui
cinco nveis de maturidade do SGQ. No nvel 1, esto as empresas sem certificao,
que ainda no tm um sistema de gesto estabelecido. No nvel 2, esto as
empresas certificadas ISO 9001. Os nveis 3, 4 e 5 so ps-certificao, com
109
requisitos definidos e complementares que permitem um crescimento sustentvel do

modelo de gesto, baseado em autoavaliaes para identificao de problemas e
definio de solues,
e auditorias para comprovao do atendimento aos
requisitos estabelecidos. O nvel 5 definido como Global Best Practice ou algo

como referncias das melhores prticas globais.
Inovao do Sistema de
Gesto da Qualidade
Aprendizado e
inovao
5.1 Aprendizado
5.2 Inovao
11
Inovao no Sistema
de Gesto da Qualidade
11.1 Reviso da gesto
estratgica
11.2 Auto-avaliao
Identificao do perfil
da organizao
6
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
10
Responsabilidade da direo
Comprometimento da direo
Foco nos clientes
Responsabilidade social
Poltica da Qualidade
Responsabilidade, autoridade e
comprometimento
10.1
10.2
10.3
10.4
10.5
Avaliao da percepo dos clientes e

outras partes interessadas
Generalidades
Satisfao dos clientes
Satisfao dos empregados
Coexistncia com parceiros
Confiana dos investidores e dos
Melhoria contnua do Sistema

de Gesto da Qualidade
7 Recursos
7.1 Desenvolvimento dos recursos humanos
7.2 Desenvolvimento da capacidade
tecnolgica
7.3 Infra-estrutura
7.4 Ambiente de trabalho
7.5 Informao
7.6 Colaborao com parceiros
7.7 Recursos naturais
7.8 Recursos financeiros
7.9 Medio e monitoramento do processo
de proviso de ativos
Melhoria do Sistema de
Gesto da Qualidade
9.1 Melhoria
9.2 Auditoria interna
9.3 Reviso da Direo
8.11 Medio e
monitoramento do
processo de realizao
8.1 Marketing
8.2 Pesquisa e
desenvolvimento
8.3 Planejamento da
realizao do produto
8.10 Entrega de produto e

suporte ao cliente
Melhoria contnua
dos produtos
8.4 Planejamento do
produto
8.5 Projeto e
desenvolvimento
8.9 Inspeo de produto

e ensaio
8.8 Proviso da produo

e servio
8.6 Controle da
configurao e
mudanas
8.7 Compras
Figura 4.3: Modelo de gesto da norma TR Q 005 (traduzido pelo autor).
Inovao no Sistema de Gesto da Qualidade
Requisitos dos clientes e outras artes interessadas
4 Sistema de Gesto da Qualidade

4.1 Estratgica de negcio e o Sistema de Gesto
da Qualidade
4.2 Estratgica de negcio
4.3 Planejamento para o Sistema de Gesto da
Qualidade
4.4 Estabelecendo o Sistema de Gesto da
110
4.5 COMPARAO DOS MODELOS APRESENTADOS

Uma vez apresentados individualmente os trs modelos usados como referncia
para desenvolvimento de fornecedores, ser feita uma anlise comparativa dos
mesmos. Foram usados como critrios: Elaborao, Contedo, Caracterstica,
Aplicao, Enfoque, Avaliao, Reconhecimento, Gestor, Grau de dificuldade de
aplicao, e Estgios.
A tabela 4.4, mostrada a seguir, faz a comparao dos modelos apresentados, tendo
em vista a aplicao no desenvolvimento e qualificao de fornecedores.
Tabela 4.4: Anlise comparativa ISO 9001, PNQ e TR Q 005
Critrio
ISO 9001:2000
TR Q 005
PNQ
Elaborao
ISO International
Organization for
Standardization
Contedo
Requisitos mnimos do
Sistema de Gesto da
Qualidade
Caracterstica
Prescritivo define o que

fazer
Aplicao
Certificao de empresas
por organismos
certificadores, empresa
ou cliente para
assegurar a qualidade de
produtos.
Autoavaliao de
empresas que
desejam melhorar seu
Sistema de Gesto da
Qualidade
Avaliao da aplicao
do modelo de
excelncia, servindo de
diagnstico para a
empresa e tambm para
fins de premiao.
Enfoque
Requisitos mnimos
Alm da ISO 9001
Excelncia
Avaliao
Certificao pelo cliente

ou organismos
certificadores
Autoavaliao
Candidatura
Reconhecimento
Certificado
No existe
Prmio
Gestor
Organismos de
certificao e organismos
de acreditao
No h. Por enquanto
trata-se de uma norma
em estudo pelo Japo
Fundao para o Prmio

Nacional da Qualidade e
diversos prmios
estaduais ou setoriais
Grau de
dificuldade de
aplicao
Baixo
Mdio
Alto
Estgios
nico so requisitos
mnimos
Em cinco nveis
nico para 1000 pontos,

podendo ser aplicado
em outros dois nveis de
500 e 250 pontos.
Fonte: elaborado pelo autor.
Japanese Standards
Association
Requisitos alm da
ISO 9001 visando o
crescimento
sustentvel
Prescritivo define o
que fazer e alguns
instrumentos de
gesto a serem
usados
FNQ - Fundao para o

Prmio Nacional da
Qualidade
Critrios de avaliao do
modelo de excelncia
No prescritivo carter
geral
111
4.6 USO INTEGRADO DOS MODELOS

A ISO 9001 tem sido largamente usada para qualificao de fornecedores. Trata-se
de um modelo muito bem aceito e praticado, aplicado em mais de um milho de
empresa atualmente (ISO, 2008). Envolve requisitos relacionados a processos e
produtos sem grande nfase na gesto da empresa. Por exemplo, no envolve
custos ou gesto financeira. O modelo do PNQ foca a excelncia com critrios muito
rigorosos e com alto grau de dificuldade de aplicao. Apesar de ser completo,
envolvendo todos os temas relacionados gesto de uma empresa, se apresenta
como pouco prtico na qualificao de fornecedores, podendo ser uma referncia
para melhoria da gesto. O modelo da TR Q 005 o intermedirio entre a ISO 9001
e o PNQ. Uma grande caracterstica do modelo de maturidade que estabelece
claramente patamares a serem alcanados aps a certificao pela ISO 9001,
criando um caminho a ser seguido pela empresa que deseja continuar a melhoria de
sua gesto. Alm disso, complementa a norma com temas relacionados gesto,
como custos, gesto estratgica e inovao.
Nveis de
maturidade
Fases intermedirias:
adoo da TR Q 005 para
melhoria dos
fornecedores alm da
ISO 9001
Fase final:
uso do modelo do
PNQ para busca da
excelncia na cadeia
de suprimentos
Excelncia
Global Best
Practice
Fase Inicial:
adoo da ISO
9001 para
certificao de
fornecedores
Melhoria
intermediria
Melhoria
intermediria
Nvel 4
Nvel 3
Empresas
Certificadas
ISO 9001
Empresas
sem SGQ
Nvel 5
Nvel 2
Nvel 1
Tempo
PNQ
Figura 4.4: Nveis de maturidade da norma TR Q 005 e relao com ISO 9001 e PNQ - Fonte: o autor.
112
Pelas caractersticas complementares dos modelos, conclui-se que possvel uma

aplicao combinada. O modelo inicial a ser usado o da ISO 9001, que estabelece
as condies mnimas para organizao de uma empresa e se apresenta como
adequado para certificaes iniciais de fornecedores.
Com o tempo, medida que esse modelo passe a contribuir menos para a melhoria
da gesto da empresa, adotado o modelo da TR Q 005, fazendo uso dos nveis de
maturidade. A norma TR Q 006 usada para definir com detalhes a avaliao dos
requisitos de cada nvel para cada item do SGQ. As avaliaes so da prpria
empresa (self-assessment) e passveis de verificao pelo cliente ou organismo
certificador. O estabelecimento de nveis permite empresa implementar melhoria
contnua com nveis certificveis. Um fator complicador est em entender quais so
os requisitos de cada nvel, uma vez que a norma TR Q 006 define os nveis de
maturidade para cada requisito, no sendo, porm muito claro o que representa
cada situao, permitindo avaliaes subjetivas.
Por fim, o modelo do PNQ usado para fornecedores crticos em uma cadeia de
suprimentos, em que seja importante um elevado nvel de qualidade de gesto da
empresa, buscando a excelncia. Uma aplicao interessante seria tambm, com o
tempo, buscar a excelncia de toda a cadeia, com o uso do modelo de excelncia
para avaliaes sistmicas das empresas.
113
PRODFOR
DESENVOLVIMENTO
FORNECEDORES
AO
E
INTEGRADA
QUALIFICAO
PARA
DE
5.1 APRESENTAO DO PRODFOR

O Prodfor - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de
Fornecedores - em seu Termo de Referncia (1997), representa uma ao conjunta
das principais empresas estabelecidas no Esprito Santo para elaborar e
implementar um modo integrado para desenvolvimento e qualificao de seus
fornecedores. Visa implementar um sistema devidamente organizado, com o
propsito de desenvolver e qualificar fornecedores de bens e servios para as
grandes empresas compradoras atuantes no estado, voltado a disciplinar o processo
de fornecimento, minimizando seus custos, contribuindo para a melhoria da
qualidade pelo uso de fornecedores qualificados.
Participam do Prodfor, como mantenedoras, as empresas:
Aracruz Celulose
Arcelor Mittal Tubaro
Arcelor Mittal Cariacica
Canexus
Chocolates Garoto
Companhia Esprito Santense de Saneamento - Cesan
Esprito Santo Centrais Eltricas S.A. Escelsa
Oi
Petrobrs
Samarco Minerao
Technip
Vale
O apoio e a coordenao tcnica so exercidos pela Federao das Indstrias do

Estado do Esprito Santo - Findes, atravs do Instituto Euvaldo Lodi - IEL-ES.
(www.prodfor.com.br).
114
5.2 UM BREVE HISTRICO

A idia de um programa que integrasse grandes empresas compradoras para
promoo do desenvolvimento de seus fornecedores locais surgiu em 1996, a partir
de um convite da Aracruz Celulose ao Instituto Euvaldo Lodi (IEL-ES), para
coordenar o programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa. Naquela
poca, desenvolver fornecedores era iniciativa de poucas grandes empresas. A
Aracruz tinha iniciado o desenvolvimento de fornecedores estratgicos em 1996,
com a realizao de servios de consultoria e auditoria por sua prpria equipe. Essa
iniciativa foi fruto da implementao da reengenharia de processos e tambm de
uma deciso estratgica de concentrao em seu negcio principal. Para se ter uma
idia, h dez anos a Aracruz produzia as mudas de eucalipto, plantava, fazia
manuteno do plantio por sete anos, cortava as rvores, transportava e produzia a
celulose. Atualmente, a empresa se dedica pesquisa da gentica de plantas,
ateno ao mercado e gesto de sua planta industrial. Todas as demais atividades
so realizadas por empresas terceirizadas.
Se a Aracruz planejava terceirizar boa parte de suas atividades, no seria coerente a
empresa assumir a atividade de desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Foi
quando fez o convite ao IEL-ES para assumir o programa. Na poca, o autor desta
tese era coordenador cnico do IEL. Ficou claro que se tratava de uma necessidade
de toda grande empresa. Foi ento iniciada uma articulao com as demais grandes
empresas atuantes no estado do Esprito Santo, com envolvimento direto da
presidncia da Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo - Findes. A
Findes apresentou um desafio s grandes empresas atuantes no estado para
organizar um nico e forte programa para desenvolvimento da cadeia de
fornecedores. Esse desafio foi prontamente aceito por doze empresas que, por
intermdio do IEL-ES, planejaram e desenvolveram o Prodfor, fazendo seu
lanamento no dia 4.11.1997.
Como se tratava de uma iniciativa sem precedentes, foi realizado um projeto piloto, a
partir do lanamento do Prodfor, que culminou com a qualificao de 22 empresas
115
de um total de 24 participantes, dos setores de metalmecnica, eletroeletrnica e

servios. Coube ao IEL-ES a misso de capacitar e orientar os fornecedores
participantes para que organizassem seu sistema de garantia da qualidade baseado
na norma ISO 9002:1994
, acrescido de mais quatro itens: meio ambiente,
segurana, instalaes e melhorias. Esses requisitos foram apresentados em um

documento, constituindo o Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento
SGQF. As auditorias foram realizadas por auditores das empresas mantenedoras, e
o primeiro evento de certificao das empresas do projeto piloto foi realizado no dia
15.12.1998.
A partir do projeto piloto, considerado como de grande sucesso, o Prodfor foi
institudo como programa permanente pelas empresas mantenedoras, tendo
desenvolvido e qualificado grupos anuais de fornecedores desde seu lanamento,
chegando, em 2007, a cerca de 350 empresas participantes, de vrios segmentos
empresariais.
Com a reviso das normas ISO srie 9000 no ano 2000, o Prodfor passou a adotar
como referncia a norma ISO 9001:2000, acrescida de dois itens: meio ambiente e
segurana no trabalho. Em 2006, foi organizado novo projeto piloto para
desenvolvimento e certificao de fornecedores em gesto ambiental e gesto de
sade e segurana, fazendo uso, respectivamente, das normas ISO 14.001 e
OHSAS 18.001. Essas normas foram referncias para organizao do Sistema de
Gesto Ambiental SGA, e Sistema de Gesto de Sade e Segurana SGSS.
J com grande sucesso como ao coletiva de grandes empresas para
desenvolvimento da cadeia de fornecedores, por iniciativa da Vale, foi iniciado em
2007 um projeto piloto para desenvolver fornecedores em relao gesto
financeira. A preocupao era que os fornecedores, alm de assegurar a qualidade
de produtos e servios, evitar impactos ambientais e atuar com segurana, deveriam
ter uma adequada gesto financeira que evitasse problemas na execuo dos
servios, em especial em contratos mais longos. Foi ento constitudo um grupo de
especialistas, sob a coordenao do autor desta tese, para elaborar uma norma com
4
A norma ISO 9002:1994 era a norma vigente na poca do lanamento do Prodfor, e apresentava os
requisitos do Sistema de Garantia da Qualidade.
116
as condies mnimas para gesto financeira, fiscal e trabalhista de fornecedores,

sendo definido o Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e Trabalhista - SGFFT.
Coube ao IEL-ES a elaborao da metodologia para desenvolvimento de
fornecedores. Um grupo inicial de treze empresas participou do projeto piloto iniciado
em 2007, com previso de certificao no final de 2008.
Em 2007, o Prodfor comemorou dez anos de atuao, sendo aclamado como a mais
importante ao para desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Faz uso do
poder de compra de grandes empresas para induzir o desenvolvimento em
empresas fornecedoras, criando oportunidades de negcio, aumento na gerao de
emprego e renda.
Marcos histricos do programa
Convite da Aracruz Celulose ao IEL-ES para coordenar seu programa de

desenvolvimento de fornecedores, em 1996;
Articulao da idia de um programa nico com outras grandes empresas em

final de 1996;
Em dezembro de1996, no evento de certificao de fornecedores da Aracruz,

a Findes lana o desafio a outras grandes empresas para se unirem a um
nico programa de desenvolvimento de fornecedores;
Fase de planejamento com representantes de grandes empresas e o IEL-ES janeiro a setembro de 1997;
Lanamento do Prodfor no dia 04.11.1997;
Projeto piloto, com a participao de 24 fornecedores - novembro de 1997 a

dezembro de 1998;
O evento de certificao das empresas do projeto piloto foi realizado no dia

15.12.1998, sendo qualificadas 22 empresas das 24 que participaram;
O Prodfor definido como ao permanente pelas empresas mantenedoras;
Desenvolvimento e qualificao de fornecedores de 9 grupos de empresas

nos anos de 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 e 2008, com
cerca de 400 fornecedores qualificados;
117
Recertificao das empresas qualificadas de 1998 a 2005;
Lanamento do projeto piloto do Sistema de Gesto Ambiental - SGA e

Sistema de Gesto em Sade e Segurana SGSS, em 2006, com
certificao de 10 empresas em 2007.
Lanamento do projeto piloto do Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e

Trabalhista SGFFT, em 2007, com certificao prevista para final de 2008.
5.3 OBJETIVOS DO PRODFOR

Segundo seu regulamento, o Prodfor tem como objetivo geral:
...estabelecer e implementar um modo integrado para desenvolvimento e qualificao dos

fornecedores das grandes empresas instaladas no Esprito Santo. A partir da definio dos
requisitos que caracterizam um fornecedor qualificado, o sistema visa ordenar o processo de
orientao e adequao dos fornecedores a essas condies e, ainda, estabelecer uma
forma frequente e independente de verificao da conformidade da organizao dos
fornecedores com base nos requisitos estabelecidos. O banco de dados do PRODFOR
possui informaes amplas sobre fornecedores e possibilita um melhor conhecimento do
potencial e das condies de fornecimento das empresas, facilitando a relao entre
empresas fornecedoras e mantenedoras. (PRODFOR, 2004)
Alm desse, so objetivos especficos do Prodfor:
Integrar a ao de desenvolvimento de fornecedores que as grandes

empresas instaladas no estado tm desenvolvido ou esto intencionadas para
isso;
Promover a melhoria e desenvolvimento das empresas fornecedoras

instaladas no estado, garantindo o fornecimento de produtos e servios com
qualidade e a preos competitivos, favorecendo o relacionamento entre
fornecedores e mantenedoras;
Possibilitar o intercmbio de informaes entre as grandes empresas a

respeito de fornecedores e conhecimento da capacidade e competncia de
fornecimento;
Definio
de
requisitos
mnimos
para qualificao
de fornecedores,
compartilhando as experincias das grandes empresas nessa atividade.
118
5.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DO PRODFOR

Para Moura e Oliveira (2002), o Prodfor constitui um avano da atuao integrada de
empresas, sejam elas compradoras ou fornecedoras. A cooperao entre as
grandes empresas compradoras possibilita a reduo do esforo e dos custos
envolvidos no desenvolvimento de seus fornecedores. As empresas fornecedoras
tm como benefcio maior conhecer claramente os critrios tcnicos envolvidos na
definio do fornecimento, alm de se adequarem a um nico sistema de
organizao do fornecimento que atende as principais empresas compradoras
instaladas no estado.
Entretanto, destacam os mesmos autores que o Prodfor no tem como objetivo
garantir aos fornecedores qualificados o compromisso, por parte das empresas
compradoras,
para
fornecimento
de
materiais
ou
servios
empresas
compradoras. Ser qualificado pelo Prodfor significa que o fornecedor atende as

condies mnimas de organizao e garantia da qualidade de fornecimento,
cabendo empresa compradora a deciso pela aquisio de bens e servios por
procedimentos e critrios especficos. O fornecedor qualificado passa a ter a
preferncia nas transaes comerciais e tem maior acesso s empresas
mantenedoras (Termo de Referncia do Prodfor, 1997).
A partir da definio dos requisitos que caracterizam um fornecedor qualificado, o
sistema visa ordenar o processo de orientao e adequao dos fornecedores a
suas condies e, ainda, estabelecer uma forma frequente e independente de
verificao da conformidade da organizao dos fornecedores com base nos
requisitos estabelecidos. O Termo de Referncia do Prodfor apresenta como
benefcios proporcionados pelo programa:
Benefcios para as empresas mantenedoras:
Compartilhar com outras empresas a ao de desenvolvimento de

fornecedores, reduzindo os esforos e custos envolvidos;
119
Integrar modo e processo de fornecimento, simplificando e melhorando essa

atividade e proporcionando o intercmbio entre suas reas de suprimentos;
Dispor de informaes atualizadas e completas sobre o potencial e a

capacitao de fornecimento das empresas fornecedoras;
Obter a melhoria da qualidade de servios e itens fornecidos por meio do

desenvolvimento de seus fornecedores.
Benefcios para as empresas fornecedoras:
Promover a melhoria e modernizao de sua organizao, adotando padres

internacionais de gesto;
Adequar-se a um nico sistema de gesto, eliminando a necessidade de

utilizar sistemas diferentes para empresas mantenedoras diferentes;
Reduzir esforo e custo de implantao do sistema de gesto, obtendo

melhoria de sua organizao e condies de fornecimento;
Conhecer de modo claro os critrios do sistema de gesto adotado pelas

grandes empresas mantenedoras para qualificao de seus fornecedores;
Usar sua qualificao nesse sistema para ampliao de seu mercado de atuao.
5.5 ORGANIZAO DO PRODFOR

Representantes das empresas mantenedoras compem o comit executivo e
administram o Prodfor, acompanhando todas as atividades desenvolvidas e tomando
as decises necessrias para alcanar os objetivos do programa. O comit executivo
tem um coordenador geral e um suplente com funes de coordenao das
atividades e representao do programa. A coordenao executiva exercida pela
Findes, por meio do IEL-ES, responsvel pela execuo das atividades
administrativas e de suporte ao programa (Regulamento do Prodfor, 2004).
120
5.5.1 Estrutura Organizacional

A estrutura do Prodfor composta por Comit Estratgico, Comit Executivo,
Coordenao Executiva, Grupo Tcnico e Secretaria, conforme o organograma
mostrado na figura 5.1 e detalhado a seguir:
Comit
Estratgico
Constitudo
por
dirigentes
das
empresas
mantenedoras e coordenado pelo presidente da Findes, representa o foro

maior de deciso. Estabelece a viso estratgia do Prodfor.
Comit Executivo constitudo por representantes das empresas
mantenedoras que participam do Programa e representa o foro de deciso
operacional. Dentre seus membros so eleitos o coordenador geral e o vicecoordenador.
Coordenao Executiva exercida pelo IEL-ES, por meio de um
coordenador executivo, assistido por uma secretaria. responsvel pela
execuo das atividades operacionais do programa.
Secretaria tem como atribuio a gerao, a organizao e o arquivo da
documentao
do
Prodfor,
atendimento
interessados
pblicos
relacionados com o Programa. Apoia a coordenao executiva e o grupo

tcnico.
Grupo Tcnico de Auditoria Por deciso do comit, podem ser
constitudos grupos tcnicos compostos por representantes das empresas
mantenedoras para anlise tcnica de questes relevantes. O grupo tcnico
de
auditoria
tem
um
carter
permanente,
sendo
constitudo
por
representantes das empresas mantenedoras, devidamente capacitados, para

controlar, analisar e avaliar a programao, a realizao e os resultados das
auditorias.
121
COMIT
ESTRATGICO
COMIT
COORDENAO
EXECUTIVO
EXECUTIVA
GRUPO
TCNICO
SECRETARIA
Figura 5.1: Esquema para apresentao da organizao do Prodfor (PRODFOR, 2004).
5.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

De acordo com um plano de trabalho anual do Prodfor, as empresas mantenedoras
indicam fornecedores de seu interesse para participar do Prodfor. Uma vez aprovado
e aceito, o fornecedor participa de um conjunto de atividades para organizao de
seu sistema de gesto. Atualmente, o Prodfor promove o desenvolvimento de
fornecedores em quatro sistemas de gesto:
SGQF Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento - SGQF
SGA Sistema de Gesto Ambiental
SGSS Sistema de Gesto em Sade e Segurana
SGFFT Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e Trabalhista.
A fase de desenvolvimento dura cerca de doze meses e custeada pelos

fornecedores sob superviso das empresas mantenedoras, que avaliam o
desempenho da participao dos fornecedores. As atividades de desenvolvimento
so de responsabilidade do IEL-ES e envolvem a realizao de atividades de
treinamento e consultoria para a transferncia de metodologia, visando a
organizao dos sistemas de gesto. Dependendo de cada tema do sistema de
122
gesto, existem mtodos especficos, constitudos basicamente pelas seguintes

atividades (PRODFOR, 2007):
Seminrio de Planejamento e Preparao - evento inicial para orientao dos
fornecedores na execuo das atividades a serem desenvolvidas para
implantao do sistema de gesto.
Diagnstico do Sistema de Gesto e Organizao do Fornecedor para
conhecimento da situao atual do fornecedor em relao organizao.
Apresenta como resultado a elaborao de relatrio que ser usado para definir
as aes para desenvolvimento do fornecedor.
Curso sobre Sistema de Gesto realizao de curso sobre sistema de gesto
no tema especfico (Qualidade, Ambiental, Sade e Segurana e Financeira) com
16 horas de durao, envolvendo aspectos conceituais e prticos. Visa orientar a
organizao e a implementao desse sistema.
Seminrios para apresentao dos elementos do Sistema de Gesto a
organizao dos elementos do sistema de gesto apresentada em seminrios
de 8 horas de durao para permitir a interpretao e a definio de como sero
implantados os requisitos estabelecidos. So realizados dez seminrios para o
SGQF e oito para os demais. Os participantes recebem orientaes para
implementao de como organizar o sistema de gesto na empresa.
Assistncia s Empresas - so realizadas visitas de consultores para
orientao s empresas e verificao do desenvolvimento das atividades de
implantao do sistema de gesto.
Avaliao da atuao dos Fornecedores - a cada ms, a empresa participante
avaliada pelo Prodfor, com notas de 0 a 10, considerando a realizao das
atividades previstas nos seminrios e participao nas atividades do Prodfor. Os
resultados sero avaliados na reunio do comit executivo, com o conhecimento
das mantenedoras.
Diagnstico de Verificao - durante o desenvolvimento, as empresas so
submetidas a trs auditorias de verificaes de seus sistemas de gesto,
123
realizadas por auditores independentes. So duas auditorias parciais e uma final,

como se fossem pr-auditorias.
Preparativos para Certificao - visando a orientao dos fornecedores para o
recebimento da auditoria de certificao, realizado seminrio Preparao para
a Certificao do Prodfor, com durao de quatro horas.
5.7 QUALIFICAO DE FORNECEDORES

Aps a etapa de desenvolvimento, vem a de qualificao, realizada de modo
individual, por meio de auditorias independentes, que fazem a verificao do
atendimento aos requisitos estabelecidos pelo Prodfor. Os auditores so das
empresas mantenedoras e tambm profissionais nessa atividade, e devem ter
formao e experincia em auditoria de sistema de gesto. Aps aprovao pela
auditoria, emitido certificado de fornecedor qualificado, com validade de dois anos.
A cada doze meses so realizadas novas auditorias. (Regulamento do Prodfor,
2004).
Segundo o Manual do Auditor (Prodfor 2007), so realizadas as seguintes auditorias:
Certificao representa a auditoria inicial, para verificao do atendimento
aos requisitos estabelecidos e recomendao ou no da certificao da
empresa. realizada por dois auditores, em pelo menos dois dias de
auditoria.
Peridica so auditorias parciais realizadas durante o perodo de vigncia
do certificado para verificar a manuteno do sistema de gesto.
Acompanhamento de acordo com os resultados das auditorias de
certificao, peridicas ou recertificao, pode ser necessrio retornar
empresa e realizar auditoria de acompanhamento para verificar o tratamento
de no conformidades apontadas.
124
Extraordinria se as no conformidades apontadas no forem tratadas de

modo eficaz, so realizadas auditorias extraordinrias aps o perodo de trs
meses. Essas auditorias so completas, avaliam todos os requisitos, e so
conclusivas, recomendando manuteno ou cancelamento do certificado.
Recertificao aps a vigncia do certificado, so realizadas novas
auditorias completas, semelhantes de certificao, para emisso de novo
certificado.
A figura 5.2 apresenta a relao entre as auditorias ao longo do perodo de
certificao. Inicialmente, realizada a auditoria de certificao. A cada ano, as
peridicas e, ao final do perodo de dois anos, realizada a auditoria de
recertificao, reiniciando o perodo. Se houver necessidade, so realizadas
auditorias
de
acompanhamento
e,
ainda,
extraordinrias,
que
definem
cancelamento ou a manuteno.
Perodo de certificao
Certificao
Recertificao
ANO 1
Peridica 1
ANO 2
ANO ..
Peridica 2
iniciado novo ciclo
com a recertificao
Podem ser
realizadas
auditorias de
acompanhamento
aps certificao
ou peridicas
Acompanhamento
Se as no
conformidades no
forem tratadas, so
realizadas auditorias
extraordinrias.
Manuteno
Extraordinria
Cancelamento
Figura 5.2: Esquema geral apresentando os tipos de auditorias do Prodfor no perodo de certificao
fonte o autor.
125
A sistemtica de auditoria, apresentada no Manual do Auditor (Prodfor, 2007), define

que cabe ao auditor realizar a auditoria, mas a recomendao feita pelo grupo
tcnico de auditoria, depois de analisar os resultados em reunio com a presena do
auditor lder e de seus membros. A deciso ou aprovao feita pelo comit
executivo que analisa a recomendao do grupo tcnico.
Uma vez aprovada a auditoria, emitido certificado com validade de dois anos,
sendo realizadas auditorias anuais. O ciclo de dois anos composto de pelo menos
trs auditorias, sendo uma de certificao e duas peridicas. Caso o fornecedor
qualificado obtenha a certificao pelas normas ISO, o certificado do Prodfor
mantido, abolida a realizao de auditorias pelo Programa (PRODFOR, 2004).
5.7.1 Auditorias realizadas

De 1998 a 2007, o Prodfor j realizou mais de 1300 auditorias, chegando, em 2007,
a realizar 286 auditorias. A tabela 5.1, apresentada a seguir, mostra os nmeros de
auditorias realizadas por tipo e por ano, no perodo de 1998 a 2007:
Tabela 5.1: Quadro geral de auditorias realizadas pelo Prodfor fonte: Relatrio Anual do Prodfor
2007
TIPO DE
AUDITORIA
ANO DE CERTIFICAO DAS EMPRESAS
TOTAL
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Certificao
22
23
27
24
23
21
60
42
54
52
348
Peridica
20
41
36
49
36
52
92
104
120
550
Acompanhamento
12
17
17
23
19
20
37
24
47
216
Recertificao
12
21
26
32
39
64
194
Extraordinria
Total
10
11
39
22
55
85
77
112
99
168
214
229
286
1347
Esses nmeros so apresentados em forma grfica a seguir, para permitir uma

melhor anlise. O grfico 5.1 mostra que o nmero de auditorias cresceu 13 vezes
de 1998, o primeiro ano a realizar auditorias, at 2007, passando de 22 para 286
auditorias. Esse nmero demonstra o significativo crescimento do Prodfor em onze
anos.
126
Total de auditorias por ano
286
214
229
168
112
85
77
99
55
22
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Grfico 5.1: Nmero total de auditorias por ano fonte secretaria do Prodfor
De modo acumulado, o Prodfor j realizou cerca de 1350 auditorias at 2007, sendo

estimadas mais 300 para 2008, o que permitir a esse nmero ultrapassar as 1500
auditorias realizadas. Par se ter uma idia, significa, em mdia, quase 3 auditorias
por semana que so realizadas nos fornecedores do Prodfor (Grfico 5.2).
Total acumulado de auditorias
1347
1061
832
618
450
351
77
22
1998
1999
162
2000
239
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Grfico 5.2: Nmero acumulado de auditorias de 1998 a 2007 fonte secretaria do Prodfor
O grfico 5.3 mostra a evoluo do nmero de auditorias por tipo. As auditorias que
vm apresentando crescimento so a Peridica e a de Recertificao, devido ao
aumento do nmero total de fornecedores, que cresce com cerca de quarenta
empresas a cada ano.
Total de auditorias a cada ano - por tipo de auditoria
3
11
10
5
22
12
20
23
1998 1999
Certif icao
17
41
27
17
36
24
12
23
49
23
2000 2001 2002
Peridica
2
21
19
36
21
32
26
20
37
52
92
60
42
2003 2004 2005
Acompanhamento
64
8
39
24
47
104
120
54
52
2006 2007
Recertif icao
Extraordinria
Grfico 5.3: Nmero total de auditorias por ano e por tipo de auditorias fonte secretaria do Prodfor
127
5.8 MACRO FLUXO DO PRODFOR

A figura 5.3, mostrada a seguir, apresenta o macro fluxo do Prodfor, como uma viso
resumida das atividades executadas (MOURA e OLIVEIRA, 2002):
Plano de Ao
Indicao de Fornecedores
A cada ano, o comit executivo elabora um plano

contendo o nmero de fornecedores que participaro
do Prodfor e tambm os objetivos anuais.
Os fornecedores so indicados pelas empresas
mantenedoras, de acordo com o nmero de
fornecedores aprovados no plano de ao.
Convite e Aceite
Os fornecedores so convidados, podendo aceitar ou

no o convite. Se aceitarem, assinam o termo de
compromisso de participao, sendo considerados
como fornecedores em desenvolvimento.
Seminrio de Apresentao
realizado seminrio com os fornecedores com o

objetivo de apresentar o Prodfor, para conhecerem
como funciona e como organizado.
Desenvolvimento de Fornecedores
Nesta etapa, com durao de 12 meses, prestado

servio de consultoria, sendo realizados cursos e
seminrios coletivos para transferncia do mtodo e,
de modo intercalado, visitas de consultores.
Auditorias de Certificao
Realizadas por auditores do Prodfor, das empresas

mantenedoras, para verificao do atendimento aos
requisitos.
Certificao
O certificado do Prodfor tem validade de dois anos para

a empresa aprovada, e entregue em evento anual de
grande destaque.
Auditorias Peridicas
So realizadas auditorias anuais para verificar a

manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade
Figura 5.3: Macro fluxo de atividades do Prodfor (MOURA e OLIVEIRA, 2002)
5.9 RESULTADOS OBTIDOS

Conforme apresentado no site do Prodfor, desde 1998, com a participao do
primeiro grupo de fornecedores, j houve o desenvolvimento de 371 empresas, das
quais 347 foram certificadas. Em 2008, esto em desenvolvimento 39 empresas, e o
nmero total de empresas certificadas pode chegar a 387. A tabela 5.2, a seguir,
mostra os resultados gerais, obtidos no perodo de 1998 a 2007, indicando os
grupos de fornecedores por ano e os resultados obtidos (www.prodfor.com.br):
128
Tabela 5.2: Nmero de empresas participantes do Prodfor

CERTIFICAES
GRUPO
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Total
Adeso
Certificadas
No
certificadas
No
auditadas
Certificadas
Posteriormente
Outras
Certificaes
Total de
empresas
Certificadas
24
26
26
26
26
30
62
47
56
48
371
22
22
26
25
26
20
56
40
51
46
334
2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
2
0
1
0
10
6
7
5
0
31
0
1
0
0
0
1
2
2
1
0
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
6
22
23
26
25
26
21
58
42
52
52
347
Fonte: Secretaria do Prodfor.
Nmero de empresas certificadas

347
295
243
201
143
71
96
122
58
22
45
23
26
25
26
21
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
42
52
52
2005
2006
2007
Grfico 5.4: Total de fornecedores certificados, por ano e acumulado fonte: Secretaria do Prodfor.
5.10 PESQUISA DE RESULTADOS COM FORNECEDORES

Duas pesquisas foram realizadas pelo Prodfor em 2002 e 2006 para avaliar os
resultados da participao dos fornecedores. Ambas seguiram a mesma
metodologia, com a utilizao de um questionrio estruturado com oito perguntas e
enviado via email para os fornecedores qualificados. Em 2002, a pesquisa envolveu
fornecedores certificados em 1998, 1999 e 2000, da qual participaram 65 empresas
com resposta de 100%. Em 2006, participaram os fornecedores qualificados de 1998
a 2005 e, de um total de 177 empresas com certificados vlidos, 156 responderam,
representando um ndice de resposta de mais de 88%. A tabela 5.3 mostra, a seguir,
as questes e as respostas obtidas com as duas pesquisas.
129
Tabela 5.3: Quadros comparativos das pesquisas com fornecedores realizadas em 2002 e 2006
(PRODFOR, 2002 e PRODFOR, 2006).
1 O motivo da sua participao no Prodfor foi:
Fui convidado por empresa mantenedora com que mantinha relaes comerciais
Solicitei minha entrada a uma empresa mantenedora
Fui convidado por mantenedora com a qual no mantinha relaes comerciais
Outro
Total
2002
88 %
12 %
0
0
100 %
2006
82 %
11 %
4%
3%
100%
2. A sua maior expectativa em participar do Prodfor foi:

Melhoria da organizao da empresa e melhor atender os clientes
Ampliao de minhas vendas
Atendimento a outras empresas mantenedoras
Obter um certificado a baixo custo
Total
2002
82 %
4%
10 %
4%
100 %
2006
84 %
10 %
4%
2%
100 %
3. O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi:

Melhorar a organizao de minha empresa
Aumento do faturamento da empresa
Ampliao da atuao para outros clientes alm das mantenedoras
Ampliao de vendas para outras empresas mantenedoras
Total
2002
92 %
2%
6%
0%
100 %
2006
89 %
1%
9%
1%
100 %
4. Com a sua certificao, a organizao de sua empresa:

Melhorou muito
Melhorou
Continua a mesma coisa
Piorou
Total
2002
32 %
68 %
0%
0%
100 %
2006
45 %
53 %
2%
0%
100 %
5. Com sua certificao, o faturamento de sua empresa:

Melhorou muito
Melhorou
Piorou
Total
2002
4%
51 %
45 %
0%
100 %
2006
11 %
52 %
35 %
2%
100 %
6. Com sua certificao, os custos de sua empresa:

Aumentaram
Reduziram
Continuam da mesma forma
Reduziram significativamente
Total
2002
29 %
21 %
46 %
4%
100 %
2006
31 %
37 %
28 %
4%
100 %
7. Com sua certificao, o nmero de mantenedoras atendidas:

Aumentou bastante
Diminuiu
Continuou o mesmo
Aumentou bastante
Total
2002
0%
2%
86 %
12 %
100 %
2006
3%
4%
74 %
18 %
100 %
2002
2006
47 %
6%
38 %
9%
0%
100 %
62 %
4%
27 %
5%
2%
100 %
8. Aps o vencimento da validade de seu certificado do Prodfor, voc

pretende:
Renovar o certificado mesmo com o custo das auditorias
No renovar o certificado devido aos custos das auditorias
Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000
Sair do Prodfor e obter o certificado ISO 9000
No renovar o certificado por outros motivos
Total
130
No Apndice E, so apresentados os grficos referentes s duas pesquisas, o que

permite uma anlise comparativa de tendncia, e foram usados para concluses
desse item. A anlise dos dados levou s seguintes concluses:
A participao de fornecedores cada vez maior, de 25 a cada ano para 54 em

2006, ampliando em mais de 100% a indicao das mantenedoras;
A grande maioria das empresas convidada por uma mantenedora (80 e 82%
nas pesquisas);
A maior expectativa ao entrar era de melhorar a organizao em 82 e 84%;
O maior benefcio foi com a melhoria da organizao para 92% e 89 %,

superando o ndice de expectativa;
A ampliao de mercado para outras empresas, que era de 6%, passou para 9%;
Aps a certificao, o ndice de melhorou muito a organizao passou de 35%

para 45%;
O ndice de melhorou ou melhorou muito a organizao foi de 100% em 2002

e 98% em 2006;
Em ambas as pesquisas, o ndice de piorou a organizao foi de 0%;
O aumento do faturamento aps a certificao, que era de 55% em 2002, passou

para 63% em 2006;
A reduo de custos aps a certificao, que ocorreu em 25% das empresas,

passou para 41%;
Seus custos aumentaram 29% em 2002 e 31% em 2006;
O nmero de mantenedoras atendidas aumentou para 12% em 2002 e 21% em

2006;
Aps o vencimento do certificado, 85% das empresas disseram que renovariam

em 2002, e esse ndice passou para 89% em 2006;
O ndice de manter o certificado Prodfor e obter o ISO 9000 reduziu de 38% para
27%.
Esses nmeros comprovam no apenas o crescimento do Prodfor, mas seu

fortalecimento como ao organizada para desenvolvimento e qualificao de
131
fornecedores. A quase totalidade das empresas afirmou que sua organizao

melhorou, houve reduo de custo para 41% das empresas, aumento de receita
para 63%, e 89% renovaro seu certificado. Curioso notar a queda na inteno de
obter o certificado ISO 9000, que passou de 38 para 27%, indicando a confiana na
certificao Prodfor.
5.11 ANLISE DA ATUAO DO PRODFOR

Grandes empresas podem se valer de seu poder de compra para exigir qualificao
de seus fornecedores. Poderiam, por exemplo, exigir certificao ISO 9001 de todos
os seus fornecedores a partir de determinada data. Porm, uma atitude como essa
pode no apresentar bons resultados, pois grande parte dessas empresas de
pequeno e mdio porte, o que poderia inviabilizar ou encarecer as relaes
comerciais.
Estabelecer e organizar uma cadeia de fornecimento representa uma ao
estratgica de grandes empresas. Para contar com fornecedores competentes, alm
de se definir uma forma de relacionamento, preciso criar as devidas condies
para que o fornecedor alcance nveis de organizao adequados s necessidades
das grandes empresas.
Alm de novas formas de relacionamento, verifica-se a necessidade de uma ao
clara de grandes empresas para induzir a melhoria da organizao de fornecedores.
Uma relao de parceria, pautada na clareza de relaes, precisa ser desenvolvida,
inclusive por meio de transferncia de informaes e modos de organizao. O
desenvolvimento de fornecedores passa pelo apoio modernizao da gesto e
transferncia de tecnologia, compartilhando informaes.
O dinamismo dos negcios faz com que compradores e fornecedores se conheam
pouco. Como desenvolver fornecedores sem o devido conhecimento? A palavra
chave passa a ser integrao, que pressupe o conhecimento e o estabelecimento
de um adequado relacionamento entre as partes. A partir disso, possvel haver a
132
desejada confiana em que os fornecedores exercero seu papel como esperado,

atendendo a requisitos estabelecidos, prazos e condies comerciais.
Fazendo uso do poder de compra de grandes empresas, possvel induzir o
desenvolvimento das empresas que participam da sua cadeia de fornecimento,
elevando os padres de desempenho de toda a cadeia. Mas deve-se ter ateno
com os meios usados em que sejam proporcionadas as devidas condies para que
as empresas se desenvolvam e no apenas sejam avaliadas, aprovadas ou no.
Essa tem sido a preocupao do Prodfor, uma ao conjunta de grandes empresas
para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores, que vem obtendo grande
sucesso na organizao da cadeia produtiva e no desenvolvimento regional.
Os benefcios de uma cadeia de fornecimento organizada e bem estabelecida so
relevantes e inegveis. Porm, estabelecer essa cadeia no tarefa fcil, tampouco
imediata, e requer investimento. A experincia do Prodfor indica que grandes
empresas podem se unir e implementar, de modo integrado, uma ao organizada e
estruturada para promover o desenvolvimento de seus fornecedores e obter os
benefcios esperados. De modo conjunto, os meios e recursos so divididos, as
experincias somadas e os resultados compartilhados.
Os benefcios so para ambos os lados, tanto para grandes empresas, que precisam
de fornecedores confiveis e competentes, quanto para fornecedores, que precisam
da oportunidade de negcio. Alm disso, ganha toda a sociedade, porque
desenvolver fornecedores passa a ser uma ao de responsabilidade social que
promove o fortalecimento das empresas locais, gerando crescimento de renda e
emprego.
Captulo 6 - Metodologia de pesquisa
133
Parte III: Pesquisa de dados
Esta parte da tese composta pelos captulos 6 a 10 e apresenta os resultados

obtidos no levantamento de dados, constitudo pela pesquisa com fornecedores,
estudo de casos e pesquisa com as empresas mantenedoras do Prodfor.
6 METODOLOGIA DE PESQUISA
Este captulo apresenta as metodologias aplicadas na realizao das pesquisas que
fazem parte da tese. Os resultados obtidos so apresentados nos captulos
especficos, conforme ser mostrado na sequncia.
6.1 MTODOS E TCNICAS USADOS NA PESQUISA

Mtodo, palavra de origem grega methodos, juno de meta e hods, que significa
caminho para se chegar a um fim, representa a essncia do conhecimento
cientfico. Ren Descartes (1596-1650), pensador e filsofo francs, em seu famoso
estudo Discurso do mtodo, afirmava que somente era possvel se chegar ao
conhecimento por intermdio da razo. Idias claras e distintas foram a base da
filosofia cartesiana. Segundo Descartes, existem apenas dois caminhos para se
chegar verdade: intuio
e deduo. A intuio um ato de entendimento,
partindo-se do particular para o geral, enquanto que para a deduo, ao contrrio,

parte-se do entendimento geral para o particular (ANDRADE, 1997).
O propsito desta tese foi analisar um determinado grupo de fornecedores de
grandes empresas, selecionando aqueles que apresentaram melhores resultados, e
identificar os fatores comuns que os caracterizam. Como foi feita uma anlise
especfica de organizaes para se chegar a uma viso global do que caracteriza
5
Costuma-se usar tambm os termos induo ou inferncia
134
um fornecedor de sucesso, o mtodo usado foi o indutivo. Segundo Andrade (1997),

esse mtodo caracterizado por estabelecer uma conexo ascendente, em que se
parte da observao de situaes particulares para o geral, e as constataes
particulares levam s leis gerais. Kuche (1997) complementa, destacando que o
mtodo indutivo parte da observao, registro, anlise e classificao dos fatos
particulares para chegar confirmao e generalizao universais.
Metodologias ou tcnicas de pesquisa so definidas, segundo Parra Filho (2000),
como os meios empregados na coleta de dados e posterior apresentao destes na
pesquisa, estabelecendo o procedimento empregado para levantamento de
informaes.
As metodologias podem ser classificadas de diferentes formas. Uma primeira
classificao indica que existem metodologias de pesquisa com enfoque qualitativo
ou quantitativo. Campomar (1991) destaca que as metodologias quantitativas so
caracterizadas pela adoo de medidas associadas s hipteses estudadas e o
tratamento estatstico, ou trabalhando-se com referncias a partir de amostras.
Complementa, ressaltando que o enfoque qualitativo caracterizado pela anlise
profunda que inclui as percepes dos elementos pesquisados.
Nakano e Fleury (1996) apresentam os principais mtodos de pesquisa usados tanto
no enfoque quantitativo como qualitativo:
Mtodo experimental abordagem quantitativa baseada na realizao de

experimentos.
Levantamento (Survey) abordagem quantitativa que faz uso de

questionrios para levantamento de dados sobre o problema estudado.
Estudo de caso - abordagem qualitativa que faz uso de entrevistas e outras

fontes sobre fatos ocorridos relacionados ao estudo.
Pesquisa participante - abordagem qualitativa de observao direta dos

fatos como ocorreram.
Pesquisa ao - abordagem qualitativa em que os pesquisadores esto

envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
135
A presente tese fez uso de variados tipos de metodologias, com abordagens de

carter quantitativo e tambm qualitativo. O esquema apresentado na figura 6.1
indica os componentes da metodologia da pesquisa realizada. Para classificar e
selecionar os fornecedores, foi realizado levantamento de dados tipo survey,
envolvendo cerca de 200 fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor. A pesquisa
tambm foi usada para identificar os fatores gerais que caracterizam os
fornecedores participantes (Captulo 7). Com o uso de mtricas de resultados
financeiros, foi possvel classificar as empresas por ordem de melhores resultados,
identificando o perfil das empresas-destaque. (Captulo 8).
PESQUISA COM
FORNECEDORES
Resultados do
desenvolvimento
de fornecedores
Captulo 7
Parte
quantitativa
Parte
qualitativa
Classificao das
empresas
Caractersticas gerais
dos fornecedores
Captulo 10
Captulo 9
ESTUDO DE
CASOS
Modo de gesto dos

fornecedores destaques
PESQUISA COM
Captulo 8
Caractersticas dos
fornecedores destaques
MANTENEDORAS
Caractersticas ideais
de fornecedores
VISO GERAL DO FORNECEDOR

DESTAQUE
MEIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE

FORNECEDORES
Captulo 11
Figura 6.1: Esquema geral com as etapas da metodologia de pesquisa
136
Complementando a pesquisa, foram selecionados e analisados os fornecedoresdestaque, realizando estudo de casos e procurando conhecer as caractersticas
principais que permitem a um fornecedor atuar de modo competitivo na cadeia de
fornecimento de grandes empresas (Captulo 9). O enfoque principal foi estudar o
modo de gesto desses fornecedores, visando definir os instrumentos para
desenvolvimento de toda a cadeia, buscando sua excelncia. Foi tambm realizado
levantamento de informaes nas mantenedoras para conhecer a expectativa das
empresas em relao s caractersticas ideais dos fornecedores (Captulo 10).
6.2 UNIVERSO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada em duas frentes: uma, relacionada a grandes empresas
atuantes no estado do Esprito Santo, identificadas como mantenedoras do Prodfor,
e outra, envolvendo um conjunto de seus fornecedores, de diversos portes e
segmentos, que foram desenvolvidos e qualificados pelo Prodfor. O universo da
pesquisa envolveu:
Mantenedoras do Prodfor - grandes empresas compradoras - So 12
empresas, de grande porte, com significativo poder de compra, sendo elas as
mantenedoras do Prodfor.
Fornecedores do Prodfor foram envolvidas 197 empresas

fornecedoras de bens e servios das mantenedoras, certificadas
pelo Prodfor no perodo de 1998 a 2004.
As grandes empresas em questo esto inseridas em um contexto mundial de
competio, podendo fazer uso de seu poder de compra para induzir a melhoria de
seus fornecedores e, assim, ganhar em competitividade. Considerando o enfoque da
desintegrao vertical, em que muitas empresas passaram a se concentrar em seu
negcio principal promovendo uma significativa terceirizao de atividades, as
empresas de grande porte em questo compartilham, desde 1998, um programa
comum para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores, que o Prodfor,
conforme apresentado no Captulo 5.
137
6.3 PESQUISA DE DADOS COM FORNECEDORES

A pesquisa de dados com fornecedores foi realizada com os seguintes propsitos:
Levantar os resultados financeiros obtidos pelos fornecedores desenvolvidos

pelo Prodfor e fazer uma anlise dos benefcios proporcionados;
Classificar os fornecedores conforme os resultados obtidos, sendo

identificados os fornecedores-destaque;
Conhecer as caractersticas dos fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor e

fazer uma comparao com os fornecedores que apresentaram os melhores
resultados, procurando, assim, identificar as caractersticas dos fornecedoresdestaque.
A pesquisa foi realizada entre os anos 2006 e 2007, com o envolvimento dos
fornecedores qualificados pelo Prodfor no perodo de 1998 a 2004. Nesse perodo,
foram qualificados 197 fornecedores, de diversos segmentos, portes e localidades,
sendo esse o universo da pesquisa de dados. Todas as empresas foram envolvidas
na pesquisa, sendo levantados dados financeiros no perodo de 1997 a 2005,
representando pelo menos trs medidas: o ano anterior certificao, o ano da
certificao e o ano posterior certificao. Essas medies em tempos deferentes
possibilitaram a avaliao dos resultados proporcionados e a comparao antes e
depois da certificao.
Os fornecedores envolvidos foram identificados por grupos, de acordo com o ano de
certificao. Portanto, firam pesquisados sete grupos de empresas desenvolvidas
pelo Prodfor a cada ano (1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 e 2004). Os
fornecedores qualificados em 2005 no foram envolvidos porque apresentavam,
poca da pesquisa, apenas duas medies, o que no permitiria a aplicao do
mtodo conforme definido, que previa a anlise da empresa antes e depois da
certificao e com pelo menos trs medies.
A pesquisa foi realizada pelo levantamento de forma direta de dados obtidos por
meio de visitas aos fornecedores qualificados pelo Prodfor. Foram realizadas
138
entrevistas com os dirigentes das empresas e aplicado questionrio estruturado para

obteno dos dados de resultados e financeiros.
O questionrio para obteno dos dados foi organizado em quatro partes:
1) Dados de identificao da empresa;
2) Questes qualitativas relacionadas ao modo de gesto da empresa;
3) Dados quantitativos: relacionados aos resultados financeiros obtidos pelas
empresas;
4) Opinio dos fornecedores sobre o Prodfor.
Os resultados da pesquisa so apresentados no captulo 7. No Apndice A,

apresentado modelo do questionrio usado na pesquisa com fornecedores.
A parte qualitativa do questionrio foi usada para levantar dados sobre o modo de
gesto praticado pelos fornecedores. Foi constituda por questes relacionadas com
os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, sendo eles: Liderana;
Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas;
Processos.
O critrio Resultados do PNQ foi tratado na parte quantitativa do questionrio e
objetivou levantar os resultados financeiros obtidos dos balanos anuais das
empresas pesquisadas ao longo dos anos de participao no Prodfor.
Com os resultados financeiros, foi possvel fazer uma classificao das empresas
para identificar aquelas com melhores resultados. O quartil de empresas que
apresentou os melhores resultados foi destacado para comparao com as demais e
identificou as caractersticas que as diferenciavam. O captulo 8 apresenta as
caractersticas dos fornecedores que apresentaram melhores resultados. Essas
empresas fizeram parte do estudo de casos para conhecer mais proximamente o
que fizeram os fornecedores que apresentaram os melhores resultados para serem
destaque.
139
6.3.1 A realizao da pesquisa com fornecedores

A pesquisa de dados com fornecedores envolveu as seguintes atividades:
Definio de dados a serem levantados e a mtricas de resultados a serem

usadas;
Elaborao e teste de questionrio para levantamento dos dados definidos;
Apresentao da metodologia s empresas fornecedoras pela realizao de

seminrio com a presena de representantes das empresas fornecedoras e
mantenedoras;
Preparao
da
pesquisa
de
campo,
pela
seleo
treinamento
de
pesquisadores;
Realizao de pesquisa de campo pela atuao dos pesquisadores, visitando e

levantando dados na empresa fornecedora;
Anlise crtica de resultados da pesquisa de campo, sendo necessrio retornar a

algumas empresas para confirmao de dados ou complementao de resposta;
Tabulao de dados - parte qualitativa, gerando informaes sobre o modo de

gesto dos fornecedores;
Tabulao de dados - parte quantitativa, gerando as estatsticas da pesquisa;
Anlise de resultados obtidos apontando concluses desta parte da pesquisa;
Definio da metodologia de estudo de casos definio de protocolo e

elaborao de roteiro de questes;
Realizao do estudo de casos levantamento de informaes, realizao de

visitas e entrevistas;
Realizao de pesquisa com mantenedoras elaborao de questionrio e

realizao da pesquisa e tabulao de dados gerando os resultados da pesquisa.
Foi tambm realizada pesquisa para conhecer a opinio dos fornecedores em

relao a sua participao no Prodfor. Alm dos resultados obtidos em 2006, foi feita
comparao com a mesma pesquisa realizada em 2002.
6.3.2 Indicadores usados como mtricas da avaliao das empresas
140
Para identificar os fornecedores-destaque, as empresas foram classificadas

seguindo uma ordenao conforme os resultados financeiros obtidos. A metodologia
proposta apresentada a seguir e teve como referncia a usada no ranking das
Melhores e Maiores empresas no ano de 2005 (perodo em que a metodologia foi
definida), elaborada anualmente pela Revista Exame, com orientao da FIPECAFI Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Aturias e Financeiras, tambm
responsvel pelo ranking das 500 maiores empresas do Brasil, ligada ao
Departamento de Contabilidade e Aturia da FEA-USP. Uma sntese da metodologia
e critrios usados para a anlise so apresentados no Anexo A.
So cinco os critrios usados como mtricas para avaliao e classificao das
empresas:
Crescimento de vendas
Investimento (no imobilizado)
Liquidez corrente
Gerao de resultado por empregado, e
Rentabilidade do patrimnio.
A metodologia Exame Maiores e Melhores considera seis critrios, alm dos citados,
incluindo Liderana de Mercado, que compara as participaes de mercado que
as empresas detm no setor em que atuam e estabelece uma classificao (ver
Anexo A). Esse indicador no foi usado porque no possvel identificar a liderana
de mercado dos fornecedores do Prodfor. A pontuao desse critrio (15 pontos) foi
distribuda proporcionalmente para os demais critrios da metodologia.
A tabela 6.1 mostra, a seguir o conceito dos indicadores.
Tabela 6.1: definio dos indicadores usados como mtricas-pesquisa.
Indicador
Conceito
141
Est relacionado ao dinamismo da empresa de gerao de

receita, procurando identificar se aumentou ou diminuiu sua
participao no mercado.
Representa os valores aplicados pela empresa em suas

instalaes, procurando investir em melhoria e modernizao
de sua infraestrutura.
Liquidez corrente
Representa a capacidade da empresa de pagamento de suas

obrigaes no curto prazo, estando relacionado sade
financeira da empresa.
Gerao de resultado por

empregado
Significa o quanto cada empregado contribui com a gerao de

resultado operacional para a empresa
Rentabilidade do patrimnio
o principal indicador de excelncia empresarial, porque mede

o retorno do investimento para os acionistas, relacionando o
resultado operacional com o capital da empresa.
Fonte: Adaptado de Metodologia Exame de Maiores e Melhores Empresas (apresentada no Anexo A)
6.3.3 Forma de clculo dos indicadores

Para cada indicador usado na pesquisa, apresentada a seguir a frmula de
clculo:
Crescimento de vendas = Vendas do ano Vendas no ano anterior (em %)

Vendas no ano anterior
Investimento (no imobilizado) = Valor imobilizado no ano Valor imobilizado ano anterior (em %)
Valor imobilizado no ano anterior
Liquidez corrente = Ativo circulante

Passivo circulante
Gerao de resultado por empregado = Lucro operacional do exerccio

Nmero mdio de empregados
Rentabilidade do patrimnio = Lucro lquido do exerccio

Patrimnio lquido
6.3.4 Classificao das empresas

Uma vez levantados os dados e realizados os clculos dos indicadores, foi feita a
classificao geral das empresas para que fossem ordenadas segundo os resultados
142
obtidos. A cada critrio foram atribudos pontos de acordo com sua importncia.
Para cada empresa e em cada critrio, foi definido um fator de posicionamento da
empresa. Multiplicando-se os pontos de cada critrio pelo fator de posicionamento,
tem-se a pontuao em cada um dos critrios. Somando-se a pontuao dos
critrios, tem-se o total de pontos de cada empresa.
O fator de posicionamento foi calculado por critrio, considerando os resultados de
todas as empresas, procedendo sua normalizao, em que, ao maior valor obtido foi
atribudo o nmero 1 e, ao menor, o nmero 0. Os valores intermedirios foram
calculados de modo proporcional. Assim, os valores ficaram sempre entre 0 e 1. A
seguir, apresentada tabela com as mtricas usadas na classificao das
empresas:
Tabela 6.2: Valores ponderados dos indicadores usados na classificao das
empresas
No.
Critrios
Pontos
Fator
Pontuao obtida
12
12 x k
17
17 x l
Liquidez corrente
24
24 x m
Gerao de resultado por empregado
17
17 x n
Rentabilidade do patrimnio
30
30 x o
100
Soma
Total
Fonte: elaborado pelo autor
Aplicando-se a avaliao apresentada s empresas participantes da pesquisa, foi

possvel classific-las em ordem dos melhores resultados. Para permitir uma anlise
de grupos, as empresas foram divididas em quartis, conforme a pontuao obtida.
Os resultados da pontuao foram ordenados de modo decrescente, e as empresas
classificadas em quatro grupos. O grupo 1 composto pelo das empresas com os
melhores resultados, sendo identificadas como destaque. Para esse grupo, foi
gerada uma estatstica parte para permitir a comparao com todo o grupo
pesquisado.
143
6.3.5 Identificao das caractersticas dos fornecedores destaques

Com a pesquisa realizada com os fornecedores, alm de identificar as empresas
bem sucedidas para os estudos de casos, foi possvel verificar a relao existente
entre caractersticas gerais dos fornecedores e os casos de sucesso. Para esse fim,
foram usados, como referncia bsica, os critrios do Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ), uma vez que ele representa o modelo de excelncia na gesto empresarial e
a inteno da tese est em buscar a excelncia na cadeia de fornecimento de
grandes empresas. Assim, para cada critrio do PNQ foram feitas perguntas para
identificar os resultados obtidos ou as boas prticas de gesto. No se pretende
aplicar a forma de avaliao do PNQ, usado como referncia para questes
levantadas. A tabela a seguir apresenta as perguntas elaboradas, por critrio:
Tabela 6.3: Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo de gesto

dos fornecedores - continua
Critrio 1 - Liderana
Critrio 2 - Estratgias e
Planos
Critrio 3 Clientes
Perfil do comando da empresa

Nvel de escolaridade do dirigente principal
Realizao de anlises crticas do SGQ
Percentual de realizao dos objetivos da qualidade
Comunicao com os colaboradores
Tratamento das sugestes de melhorias
Avaliao do desempenho global
Uso de planejamento estratgico
Estratgias claras e definidas
Uso de planejamento operacional
Desdobramento de objetivos e estratgias
Uso de indicadores de resultados
Medio e anlise de resultados
Existncia de planos de investimento
Realizao de pesquisa de satisfao de clientes
Resultado obtido na pesquisa de satisfao de clientes
Meios de comunicao usados com clientes
Visitas s empresas mantenedoras
Clientela alvo da atuao
Realizao de vendas
Tratamento de sugestes e reclamaes
144
Tabela 6.3: Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo de gesto

dos fornecedores - concluso
Critrio 4 Sociedade
Critrio 5 - Informaes
e Conhecimento
Critrio 6 Pessoas
Critrio 7 Processos
Critrio 8 - Resultados
da Organizao
Fonte: Elaborado pelo autor
Desenvolvimento de projetos de ao social

Existncia de notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental
Pendncia com o pagamento de tributos
Desenvolvimento de Sistema de Gesto Ambiental
Desenvolvimento de Sistema de Gesto de Sade e Segurana
Desenvolvimento de Sistema de Gesto de Responsabilidade Social
Impacto ambiental
Interao com comunidade
Uso de algum sistema informatizado de gesto
ndice de informatizao da empresa
Gastos em informtica
Gesto da informao e conhecimento
Uso de informaes comparativas de outras empresas e sobre o setor
Definio de funes e responsabilidades
Nvel de satisfao interna
Desenvolvimento de programa formal de capacitao
Horas de treinamento por colaborador por ano
Perfil dos colaboradores
Existncia de programa de melhoria da qualidade de vida
Grau de escolaridade dos colaboradores
Programa de educao continuada extra trabalho
Reclamaes trabalhistas
Definio e padronizao dos processos de trabalho
Uso da capacidade
Idade dos equipamentos
Existncia de sistema de gesto financeira
Processo de desenvolvimento de novos produtos e servios
Investimento em inovao
Patentes registradas
Instalaes prprias
rea construda
Definio e padronizao dos processos de trabalho
Controle dos processos
Idade dos equipamentos
Existncia de sistema de gesto financeira
Processo de desenvolvimento de novos produtos e servios
Investimento em inovao
Patentes registradas
Instalaes
Relao com fornecedores
145
6.4 ESTUDO DE CASOS DE FORNECEDORES

Aps a realizao da pesquisa de dados com fornecedores envolvendo a anlise
das respostas qualitativas e quantitativas, foi possvel identificar os fornecedores que
apresentaram os melhores resultados. Desse grupo, foram selecionadas empresas
para serem analisadas mais detalhadamente, com o propsito de conhecer o que
elas fizeram para ser definidas como destaque.
Foi realizado estudo de casos com cinco fornecedores pertencentes ao quartil de
melhores resultados, escolhidos entre os 27 fornecedores classificados como
destaque, conforme indicadores financeiros usados. O estudo de casos envolveu o
levantamento de informaes sobre essas empresas, realizao de visitas e
entrevistas com os dirigentes e gestores para identificao de sua realidade e forma
de organizao. Um roteiro com as principais questes abordadas no levantamento
de dados apresentado no Apndice D. Maiores detalhes da metodologia de estudo
de caso, bem como os resultados e concluses, so apresentados no Captulo 9.
6.5 PESQUISA COM EMPRESAS MANTENEDORAS

Para levantamento das informaes em relao percepo das empresas
mantenedoras a respeito do Prodfor e tambm para conhecer o perfil de
fornecedores desejados por essas empresas, foi realizada uma pesquisa respondida
pelos seus representantes no comit executivo do Prodfor.
As questes foram apresentadas em um questionrio, entregue e apresentado em
reunio com representantes das empresas mantenedoras do Prodfor. Foram
elaboradas questes abertas, organizadas em quatro partes: a Funo Suprimentos;
Fornecedores; Prodfor Anlise Atual; e Prodfor Expectativas. As respostas foram
tabuladas e os resultados analisados. Maiores detalhes da metodologia desta
pesquisa e os resultados e concluses so apresentados no Captulo 10.
146
7 A REALIDADE DAS EMPRESAS FORNECEDORAS A GESTO

PRATICADA
7.1
APRESENTAO
FORNECEDORES
DOS
RESULTADOS
DA
PESQUISA
COM
Nos captulos anteriores, foi visto que h um senso comum de que a certificao
pela norma ISO 9001 proporciona muitos benefcios para as empresas em geral. Do
mesmo modo, o desenvolvimento e a qualificao de fornecedores, usando essa
norma, podem trazer muitos benefcios s grandes empresas que fazem uso de tal
prtica. Porm, para concluir que se trata de algo realmente relevante, importante
quantificar esses benefcios e os resultados proporcionados pela certificao de
empresas, em especial de fornecedores. Para tanto, foi realizada uma ampla
pesquisa com fornecedores desenvolvidos e qualificados pelo Prodfor, conforme
metodologia descrita no captulo 6, procurando levantar e conhecer os resultados
proporcionados, sob o ponto de vista do fornecedor.
Este captulo apresenta os resultados da pesquisa, considerando trs aspectos:
O perfil do modo de gesto das empresas pesquisadas;
Os
resultados
financeiros
proporcionados
pela
certificao
desses
fornecedores;
A percepo dos fornecedores em relao aos benefcios proporcionados e

seu nvel de satisfao.
A pesquisa permitiu medir os resultados obtidos pela qualificao de fornecedores,

apresentando concluses dos benefcios proporcionados e tambm da eficcia dos
mtodos usados. Foi possvel, ainda, usar esses valores para a classificao dos
fornecedores e identificao daqueles com melhores resultados para serem
definidos como destaque e fazer uma comparao deles com os fornecedores em
geral que participaram da pesquisa. Com isso, foram analisadas as diferenas,
sendo identificadas as caractersticas das empresas de sucesso. No captulo 8, so
apresentados os resultados dessa anlise comparativa e ainda as caractersticas
principais dos fornecedores tidos como destaque.
147
7.2
ANLISE DOS ASPECTOS RELACIONADOS GESTO PRATICADA
Para conhecer a forma de gesto praticada pelos fornecedores, foi realizada

pesquisa qualitativa envolvendo questes relacionadas aos critrios do Prmio
Nacional da Qualidade, sendo eles: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes,
Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas e Processos (o critrio
Resultados foi analisado pela pesquisa quantitativa e ser mostrado no item 7.5).
O questionrio usado com as questes formuladas apresentado no Apndice A.
Os grficos com as respostas obtidas, por serem muitos, so apresentados no
Apndice B. A seguir, apresentada uma anlise dos resultados da pesquisa,
considerando as respostas de todas as empresas participantes. Para cada critrio
usado, mostrado seu significado, tendo como referncia o documento de
apresentao dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (FNQ,
2006), e tambm os principais resultados obtidos, traando um perfil do modo de
gesto das empresas pesquisadas.
Liderana
SIGNIFICADO
Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento
pessoal dos membros da direo no estabelecimento, disseminao e atualizao
de valores e princpios organizacionais que promovem a cultura da excelncia,
considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina
como implementada a governana, como analisado o desempenho da
organizao e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a
consolidao do aprendizado organizacional (PNQ, 2006).
ANLISE
Para mais de 1/3 das empresas (35,95%), a liderana tem relao de

parentesco. 32,68% das empresas so profissionalizadas e 31,37% tm
parentes, mas atuam de modo profissional. Em geral, 68,63% das empresas so
de carter familiar. Em 70,59% delas, o acionista atua diretamente em sua
gesto. Quase das empresas (24,18%) comandado por executivo.
148
40,14% dos dirigentes tm formao superior, 18,31% com ps-graduao, o

que corresponde a 62,68% com nvel superior ou ps;
Mais da metade (52,45%) deles participa com freqncia de treinamentos;
53,52% dizem ter definio clara sobre o negcio, misso, viso e princpios,
e esto documentados e comunicados;
A maior freqncia da avaliao do SGQ pela direo trimestral (42,66%);
71,84% das empresas dizem atingir mais de 80% de realizao dos objetivos
da qualidade;
80,42% comunicam seus resultados a colaboradores;
Os meios de comunicao interna mais usados so: reunies (86,32%) e

circular (24,41%);
A maior freqncia das comunicaes de resultados mensal (47,42%);
Para 69,93%, as sugestes internas so analisadas, respondidas e

implementadas (quando pertinentes), de uma forma sistemtica;
51,05%
fazem anlise regular de resultados, utilizando indicadores para
avaliar o desempenho global com o objetivo de anteciparem-se a problemas e

intensificar o desempenho;
Estratgias e Planos
SIGNIFICADO
Este critrio examina em detalhes o processo de formulao das estratgias,
enfatizando a anlise do setor de atuao, do macro ambiente e do modelo de
negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das
estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e
planos para todos os setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes
internos e externos (PNQ, 2006).
149
ANLISE
59,15% das empresas afirmam que fazem uso de planejamento estratgico;
Das que no realizam, mais da metade (50,82%) diz que no faz ainda, mas
pretende fazer no futuro;
47,10% dizem que o planejamento estratgico feito de forma sistemtica e

organizada;
Para 40,85%, as estratgias so decorrentes de um processo de definio

sistematizado, que permite ainda tratar os aspectos legais, sociais e
tecnolgicos e os produtos substitutos;
Um tero das empresas (33,10%) diz que existem planos de ao para todas as
estratgias, com acompanhamento peridico, sendo adotadas aes de correo
quando necessrio;
60,57% fazem uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e

servios), instrumento organizado e praticado pela empresa;
46,82% dizem que os objetivos e estratgias so desdobrados para os

demais colaboradores, como instrumento organizado e praticado pela empresa;
74,83% utilizam indicadores para monitorar os resultados financeiros e de

clientes e os principais processos da empresa;
78,87% das empresas medem resultados como instrumento organizado e

praticado por elas;
A grande maioria (68,46%) analisa criticamente os resultados obtidos em

reunies de anlise crtica peridicas da direo e gestores;
55% definem metas de curto e longo prazo para todos os indicadores;
48,58% fazem planos de investimento instrumento organizado e praticado pela

empresa;
A caracterstica de pouca nfase em inovao. Em relao ao

desenvolvimento de novos produtos e servios, apenas 28,17% o fazem como
um instrumento organizado e praticado pela empresa. A grande maioria (60,56%)
o faz quando surge uma oportunidade ou necessidade.
150
Clientes
SIGNIFICADO
Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende as
necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos,
marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes.
Tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade
dos clientes em relao a seus produtos e marcas (PNQ, 2006).
ANLISE
89,44% das empresas realizam pesquisa de satisfao de clientes como

instrumento organizado e praticado pela empresa;
A maior periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes feita com

freqncia semestral (33,08%), seguida de perto pela Mensal (25,56%);
75,18% afirmam que, frequentemente, so implementadas aes a partir das

avaliaes dos clientes;
Quando perguntados sobre os resultados da ltima avaliao da satisfao de

clientes, apenas 1/3 respondeu. O ndice de satisfao foi de 90,60%.
Os meios mais usados para se comunicar com os clientes so: visitas

(73,94%), site (50,00%) e folder (45,77%);
As mantenedoras que aparecem com maior ndice de citaes dos fornecedores

como clientes so: CST (72,46%), CVRD (59,42%), Belgo (47,2%), Arcel
(44,2%), Petrobrs (42,75%).e Samarco (41,3%);
35,92% j visitou todas as mantenedoras do Prodfor para novos negcios;
Para as que visitaram, houve gerao de novos negcios para 59,04% das
empresas. No entanto, 37,35% foram recebidos sem gerar novos negcios;
39,33% das empresas ainda no visitaram as mantenedoras, mas pretendem ir;
38,73% focalizam vendas em outras empresas e em algumas mantenedoras;
50,74% possuem equipe de vendedores que atua visitando os clientes;
As
reclamaes/sugestes
so
analisadas,
sendo
frequentemente dado retorno aos clientes para 85,82%.
adotadas
aes
151
Sociedade
SIGNIFICADO
Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento
econmico, social e ambiental de forma sustentvel - por meio da minimizao dos
impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como
interage com a sociedade de forma tica e transparente (PNQ, 2006).
ANLISE
41,85% das empresas afirmaram que no desenvolvem projetos de ao social;
31,21% no desenvolvem projetos de ao social, mas pretendem faz-lo no

futuro, e 29,08% fazem-no de maneira frequente.
A grande maioria (92,25%) no possui notificao ou multa de rgos de

fiscalizao ambiental;
67,61% dizem no ter pendncia com o pagamento de tributos;
Em relao certificao ISO 14001 (Gesto Ambiental), 52,48% dizem que

no necessrio, enquanto que 6,39 % esto certificados ou em implementao,
e 39,01% dizem ter interesse em faz-lo no futuro;
Em relao certificao OHSAS 18001 (Gesto em Sade e Segurana

Ocupacional), 40,85% dizem que no necessrio, enquanto 7,74% esto
certificados ou em implementao, e 47,89% dizem ter interesse faz-lo no
futuro;
Em
relao
certificao
NBR
16001
ou
SA
8000
(Gesto
em
Responsabilidade Social), 39,72% dizem que no necessrio, enquanto 4,26%

esto certificados ou em implementao, e 50,35% dizem ter interesse de fazlo no futuro;
Apenas 7,04% afirmaram ter havido problemas de impacto ambiental;
Pouco mais de um tero das empresas (33,80%) se interessa pela sociedade

procurando atender suas necessidades dentro das possibilidades.
152
Informaes e Conhecimento
SIGNIFICADO
Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das
informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos
intangveis (PNQ, 2006).
ANLISE
60,29% das empresas dizem que fazem uso de sistema integrado de todas as
atividades;
Em relao ao ndice de informatizao das atividades, 44,37% afirmaram ter

acima de 75 %, e 29,58% dizem ser totalmente informatizados;
A maior freqncia de nmero de computador apontada foi na faixa de 11 a 20,

com 30,99%, seguido de 6 a 10 com 22,54%;
As empresas no conhecem seus custos com informtica, pois 74,65%

disseram no saber, e 25,35% no responderam sobre percentual de gastos em
informtica em relao ao faturamento;
Em relao gesto das informaes e conhecimento, 74,65% afirmaram que

todas as informaes relevantes so documentadas e organizadas;
Em relao ao uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo

ou do prprio setor, 52,86% dizem que realizam eventualmente ou quando
necessrio, e 19,29% dizem que isso no relevante;
Apenas 10,71% fazem uso de informaes comparativas de modo freqente;
Para 35,92%, as informaes sobre o setor de atividades em que atuam e

sobre a concorrncia so identificadas, analisadas e utilizadas eventualmente; e
28,17% dizem que so identificadas, analisadas e utilizadas frequentemente.
153
PESSOAS
SIGNIFICADO
Este
critrio
examina
como
so
proporcionadas
as
condies
para
desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora

de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina
os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional
que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento
das pessoas.
ANLISE
80,28% afirmam que as funes e responsabilidades esto definidas e

documentadas, e so de conhecimento de todos os empregados; 14,08% dizem
que so documentadas mas no so de conhecimento de todos os empregados;
57,45%, reconhecem o desempenho dos empregados de forma frequente;
66,66% oferecem treinamentos para todos os empregados frequentemente, em

decorrncia de um planejamento de treinamento;
100% das empresas dizem treinar suas equipes;
O valor mdio de horas de treinamento por empregado/ano foi de 39,98h;
O nvel de satisfao interna medido da ltima vez foi de 83,65%, e 19.12% de

insatisfao;
Pesquisas de satisfao de seu pessoal so realizadas como instrumento

organizado e praticado periodicamente para 34,75% das empresas;
50,36% dizem que no possuem programa de melhoria da qualidade de vida

de seus funcionrios, mas pretendem faz-lo no futuro;
39,86% desenvolvem algum tipo de programa de educao continuada extra

trabalho, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. 30,46%
dizem que no, mas pretendem faz-lo no futuro;
42,86% oferecem benefcios legais e outros servios (confraternizao, reas

de lazer, integrao com a famlia, etc.) que abrangem todos os empregados;
154
PROCESSOS
SIGNIFICADO
Este critrio examina como a organizao identifica os processos de agregao de
valor e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e
os processos de apoio. Tambm examina como a organizao trabalha o
relacionamento com os fornecedores e conduz sua gesto financeira, visando
sustentabilidade econmica do negcio (PNQ, 2006).
ANLISE
61,43% das empresas tm os processos de trabalho definidos e padronizados;

28,57% dizem que apenas os solicitados pela ISO 9001 ou SGQF do Prodfor;
A maioria dos processos acompanhada com indicadores, e existem metas de

resultados para 64,79% das empresas;
O percentual da utilizao da capacidade, em mdia, foi de 82,96%;
A Idade mdia dos equipamentos est entre 2 e 5 anos para 52,82% das
empresas, sendo a maior freqncia entre 6 a 10 anos para 23,24%;
O sistema de gesto financeira de 57,75% das empresas definido como

instrumento organizado informatizado e praticado pela empresa;
33,81% possuem processo de desenvolvimento de novos produtos;
61,43% investem em inovao, em mdia, 10,85% do oramento;
81,10% no tm registro de patente, e o restante no respondeu;
73,05% possuem instalaes prprias que em mdia tm 4.675 m2 de rea

total e 1396 m2 de rea construda;
Para 82,39%, todos os procedimentos esto elaborados, documentados e so

praticados pela empresa;
78,87% possuem critrios definidos para a seleo dos fornecedores e a

avaliao do desempenho feita de forma sistematizada;
52,11% afirmaram que existem controles financeiros, a empresa gerencia seu

fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano;
84,96% fazem a avaliao peridica dos fornecedores com critrios definidos;
155
7.3
Anlise geral do modo de gesto dos fornecedores
A tabela 7.1 resume as caractersticas do modo de gesto dos fornecedores:

Tabela 7.1: Caractersticas gerais do modo de gesto praticada pelos fornecedores pesquisados
Critrios do PNQ
Descrio das caractersticas gerais
Liderana
As empresas so essencialmente familiares, seus dirigentes tm boa

formao e se capacitam. A maioria tem definida a identidade corporativa,
avaliam o SGQ a cada trimestre, buscam alcanar os objetivos
estabelecidos, comunicando os resultados mensalmente aos colaboradores
por meio de reunies e circulares. Analisam sugestes internas e fazem
anlise regular de resultados.
Estratgias e
Planos
Afirmam fazer uso do planejamento estratgico, a maior parte de forma

sistemtica e organizada, porm 1/3 delas com planos de aes para todas
as estratgias. Fazem planejamento operacional com desdobramento de
objetivos e estratgias para os colaboradores e utilizam indicadores com
definio de metas para monitorar os resultados, que so analisados
criticamente em reunies peridicas da direo e gestores. Boa parte faz
planos de investimento, com pouca nfase em inovao.
Clientes
Realizam pesquisa de satisfao de clientes a cada semestre, com ndice

mdio de 90,6% de satisfao, implementando aes a partir dessas
avaliaes. Comunicam-se com os clientes via visitas, site e folder. O foco
de atuao no mercado so as mantenedoras do Prodfor, e as mais visadas
so Arcelor Mittal, CVRD e Aracruz. Possuem equipe de vendedores e as
reclamaes/sugestes so analisadas e tratadas.
Sociedade
Pouco interesse pela sociedade. Na maioria, no desenvolvem projetos de

ao social, mas pretendem faz-lo no futuro. No possuem notificao ou
multa de rgos de fiscalizao ambiental e no tm pendncia com o
pagamento de tributos. Entendem que no necessria a certificao ISO
14001 (Gesto Ambiental), NBR 16001 ou SA 8000 (Gesto em
Responsabilidade Social) e h interesse na certificao OHSAS 18001
(Gesto em Sade e Segurana Ocupacional). No tm problemas de
impacto ambiental.
Informaes e
Conhecimento
Usam sistema integrado de todas as atividades da empresa, sendo bem

informatizadas, mas no conhecem seus custos com informtica. Tm as
informaes relevantes da empresa documentadas e organizadas, e pouco
uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do
prprio setor, com pouca anlise de informaes dos concorrentes.
Pessoas
Tm definidas as funes e responsabilidades para todos os empregados e

reconhecem seu desempenho de forma frequente. Oferecem treinamento
para todos os empregados em mdia de 40 h/empregado/ano. O nvel de
satisfao interna alto, mas poucas o fazem de modo frequente. No
possuem programa de melhoria da qualidade de vida, mas pretendem fazlo no futuro. Oferecem basicamente os benefcios legais.
Processos
Os processos de trabalho so definidos e padronizados, acompanhados

com indicadores e metas. Usam bem sua capacidade (82,96%). A maior
parte dos equipamentos tem menos de 5 anos. Possuem sistema de gesto
financeira organizado e informatizado. Pouca nfase no desenvolvimento de
novos produtos e servios e baixo investimento em inovao. A maior parte
tem instalaes prprias em mdia com 4.675 m2 de rea total e 1396 m2
de rea construda. Tm critrios definidos para a seleo e avaliao de
desempenho dos fornecedores, feita de forma sistematizada.
156
7.4
Perfil das empresas pesquisadas
A pesquisa foi realizada em 2006 e 2007, com levantamento de dados no perodo de

1997 a 2005. Foram envolvidos sete grupos de empresas certificadas nos anos de
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 e 2004.
7.4.1 O universo da pesquisa
O quadro a seguir apresenta o universo das empresas participantes. De um total de
197 empresas certificadas de 1998 a 2004, 24 foram fechadas, o que representa um
universo de 173 empresas qualificadas pelo Prodfor.
Tabela 7.2 Fornecedores participantes do Prodfor at 2004 e suas respostas pesquisa

Ano
Empresas
Fechadas
Respondeu Questionrio
Respondeu Resultados
1998
22
13
10
1999
23
18
2000
24
16
10
2001
24
16
13
2002
23
18
14
2003
21
20
12
2004
60
52
40
Total
197
24
153
107
Fonte: Secretaria do Prodfor
7.4.2 Respostas obtidas

O ndice de resposta da parte qualitativa foi de 88,44%, de um total de 173
empresas possveis (197 certificadas menos 24 fechadas), e de 61,85% para a parte
quantitativa (107 respostas em 173 possveis). O ndice de retorno foi considerado
muito bom, conforme mostrado na tabela 7.3:
Tabela 7.3 Quadro de fornecedores do Prodfor at 2004 e suas respostas pesquisa
Total de empresas certificadas no perodo da pesquisa
197
100%
Total de empresas fechadas
24
12,18%
Total de empresas possveis para participao na pesquisa
173
100%
Total de respostas obtidas parte qualitativa
153
88,44%
Total de respostas obtidas parte quantitativa
107
61,85%
157
7.4.3 Perfil mdio das empresas pesquisadas

Considerando os dados obtidos em 2005, ltimo ano de avaliao de resultados da
pesquisa do Prodfor, observa-se o seguinte perfil mdio das empresas: 59,09% so
empresas de servios; 18,94% de comrcio;, 18,94% indstrias e 3,03% empresas
de transporte. Essas empresas possuem em mdia 80 funcionrios, faturam em
mdia cerca de R$ 9,142 milhes por ano, com lucro mdio de R$ 390 mil. Seus
dirigentes apresentam boa educao, sendo 62,68% apresentam formao superior,
ps, mestrado e doutorado, conforme tabela 7.4.
18,94%
3,03%
59,09%
18,94%
Servios
Comrcio
Indstria
Transporte
Grfico 7.1: Perfil das empresas participantes da pesquisa - elaborado
pelo autor.
Tabela 7.4: Valores mdios todas as empresas ano 2005
Item analisado
Resultado mdio
Vendas mdias anuais
R$ 9.142.633,99
Nmero de
empregados
79,6
Lucro lquido mdio
R$ 390.588,74
158
Tabela 7.5: Escolaridade dos dirigentes
Nvel de escolaridade
Superior Completo
40,14
Mdio
33,80
Ps-graduao
18,31
Mestrado ou doutorado
4,23
Fundamental
3,52
Nvel de escolaridade do dirigente principal

4,23% 3,52%
18,31%
40,14%
33,80%
Superior Completo
Mdio
Ps Graduao
Mestrado ou doutorado Fundamental

Grfico 7.2: Escolaridade dos dirigentes - elaborado
pelo autor.
Com esses indicadores mdios, obtidos na pesquisa, podem-se inferir resultados

que representem o universo atual do Prodfor. At dezembro de 2006, o Prodfor
havia certificado 294 empresas. Reduzindo as 24 desativadas, so 270 empresas,
que faturam cerca de R$ 2,468 bilhes por ano, e um contingente de 21.492
empregos diretos e 64.476 empregos indiretos (considerando a relao de 3
empregos indiretos para cada emprego direto).
159
7.5
RESULTADOS
FINANCEIROS
QUALIFICAO DE FORNECEDORES
PROPORCIONADOS
PELA
Com a realizao da pesquisa e tabulao de dados, foi possvel gerar indicadores

de resultados financeiros obtidos pelas empresas. So valores relacionados a todas
as empresas pesquisadas, no perodo de 1997 (um ano antes da primeira
certificao do Prodfor) at 2005 (um ano aps a certificao do ltimo grupo
analisado, que foi o de 2004), conforme metodologia apresentada no captulo 6. A
grande questo a ser respondida se a certificao das empresas proporciona
resultados financeiros aos fornecedores.
Os resultados obtidos so apresentados usando as seguintes mtricas:
Valor mdio anual das vendas;
Valores mdios de vendas antes e depois da certificao;
Crescimento das vendas antes e depois da certificao;
Nmero mdio de empregados;
Vendas mdias por empregado;
Valores mdios de vendas por empregado antes e depois da certificao;
Valor mdio do lucro lquido a cada ano;
Valor mdio do lucro lquido antes e depois da certificao;
Liquidez mdia a cada ano;
Liquidez mdia antes e depois da certificao;
Rentabilidade mdia a cada ano;
Rentabilidade mdia antes e depois da certificao.
Os resultados so apresentados em valores mdios globais, considerando-se todas

as empresas participantes, sendo feita inicialmente uma anlise geral, levando-se
em conta as estatsticas geradas de modo descritivo. Para verificao da
significncia dos resultados proporcionados, foram tambm usados mtodos
estatsticos analticos, a serem apresentados no item 7.6, tendo em vista as mtricas
financeiras realizadas conforme a metodologia apresentada no captulo 6.
160
Aumento das vendas:
Grfico 7.3 -Valor mdio anual de vendas - todas

as empresas
9,143
7,131
2,958
1997
3,738
2,739
1998
1999
3,627
2000
5,390
5,657
2002
2003
3,663
2001
2004
2005
Comparando os valores absolutos de

vendas antes e depois da certificao,
verifica-se que existe um crescimento
significativo. No ano de certificao, o valor
mdio das vendas foi de R$ 3.591.855,71
para R$ 4.655.044,83, o que representa um
aumento de 29,6%. Entre o ano anterior e o
ano de certificao, houve crescimento de
4,4%.
Grfico 7.4 -Valor mdio das vendas

4.655.044,83
3.591.855,71
Ano anterior
Ano certificao
R$
3.439.606,80
Ano posterior
Houve crescimento mdio das vendas de

todas as empresas entre 1998 e 2005,
quando comparado antes e depois da
certificao. No ano de certificao da
empresa, observou-se um aumento mdio
nas vendas de 39% e, no ano seguinte, de
R$ 59,4 %.
Grfico 7.5 - Crescimento Vendas

59,4%
39,0%
No ano de certificao
O valor mdio de vendas de todas as

empresas pesquisadas aumentou de R$
2.958.231,86 para R$ 9.142.633,99, o que
corresponde a uma taxa mdia anual de
17,4%. No mesmo perodo, o crescimento
mdio da indstria capixaba foi de 5,38%
(Fonte: pesquisa IEL-ES)
No ano posterior a certificao
Aumento na gerao de emprego:
Grfico 7.6 - Nmero de empregados

85,1
74,6
51,0
1998
64,6
66,0
2000
2001
79,6
59,9
54,2
1999
2002
2003
2004
2005
O nmero mdio de empregados aumentou

de 51, em 1998, para 79,6 em 2005,
chegando a atingir pico de 85,1. A taxa
mdia anual de crescimento da gerao de
emprego no perodo foi de 7,8%. Entre
1998 a 2005, o aumento do nmero mdio
de empregados foi de 56,05%.
161
Aumento da produtividade - vendas por empregado:
Grfico 7.7 - Resultado - receita por empregado

R$ 127.532,1
R$ 131.704,9
R$ 93.896,1
R$ 75.656,1
R$ 60.343,1
R$ 55.714,3 R$ 56.931,6
R$ 47.502,0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Grfico 7.8 - Vendas por empregado

R$ 131.431,33
R$ 111.897,28
R$ 86.453,09
Ano anterior
Ano de certificao
As vendas mdias por empregado

aumentaram 136,4% entre 1998 a 2005,
indo de R$ 55.714,30 para R$ 131.704,90.
Observou-se uma reduo em 2000 e
depois uma recuperao at 2004,
estabilizando em 2005. O valor mdio
global de todas as empresas para vendas
por empregado de R$ 123.240,50.
Ano posterior a certificao
Comparando-se valores mdios de vendas

por empregado, no ano de certificao foi
verificado um valor mdio de R$ 86.453,1 e,
no ano posterior certificao, foi de R$
131.431,30, o que representa um aumento
de 52,03%. Entre o ano anterior e o ano da
certificao, verificou-se uma reduo na
produtividade da ordem de 22,73%,
recuperada aps a certificao.
Aumento da lucratividade:
Grfico 7.9 - Lucro lquido mdio - total de empresas

439,0
371,6
233,7 236,1
136,8
390,6
264,7
193,9
107,3
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
O valor mdio do lucro lquido apresentou

uma tendncia de decrescimento de 1997 a
2001, de R$ 233,7 mil para R$ 107,3 mil.
Em 2002, apresentou grande recuperao
com tendncia de crescimento at 2005, de
R$ 317,6 mil para R$ 390,6 mil. O valor
mdio geral do lucro lquido das empresas
foi R$ 263.751,71.
Anos
Grfico 7.10 - Lucro lquido

418.183,73
268.798,52
Ano anter i or
303.899,67
Ano de cer ti f i cao
Ano poster i or a cer ti f i cao
Comparando-se antes e depois da

certificao, o valor mdio do lucro lquido
foi de R$ 303.899,67 para R$ 418.183,73,
representando um aumento de 37,6%. Em
relao ao ano anterior, o crescimento
verificado foi de 13,05%
162
Reduo do endividamento - melhoria da liquidez:
Grfico 7.11 - Liquidez m dia anual

700,0%
606,1%
557,1%
600,0%
500,0%
400,0%
300,0%
200,0%
325,7% 303,1%
243,2%
173,7%
A liquidez mdia aumentou de 173,7%

para 303%, chegando a atingir 606,1%,
demonstrando
uma
melhoria
na
capacidade das empresas pagarem suas
dvidas no curto prazo.
229,1%
193,9%
100,0%
0,0%
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
No ano de certificao, a liquidez mdia foi

de 296,1% e, depois da certificao, foi
para 338,3%, indicando a melhoria de
14,22% na sade financeira das empresas.
Em relao ao ano anterior, houve uma
reduo de 4,3%, recuperada no ano de
certificao.
Grfico 7.12 - Variao da Liquidez

338,3%
309,3%
296,1%
Ano anterior
Ano de
certificao
Ano posterior a
certificao
Aumento da rentabilidade dos negcios:

Grfico 7.13- Rentabilidade mdia anual
86,2%
69,8%
78,9%
52,2%
22,8%
1998
1999
15,5%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
No perodo de 1998 a 2001 houve uma

tendncia de reduo na rentabilidade das
empresas, invertida em 2002 e, no ano
seguinte, passou a ser positiva, mantendo
at 2005 uma tendncia de aumento. O
valor mdio geral da rentabilidade das
empresas foi de 50,5%.
-16,0%
-32,0%
Grfico 7.14 - Variao da Rentabilidade

42,2%
33,7%
9,8%
Ano anterior
Ano de certificao
Ano posterior a
certificao
No ano de certificao, a rentabilidade

mdia avaliada foi de 9,8%, que aumentou
para 42,2% no ano posterior certificao,
representando um aumento mdio de
328,9%. Em relao ao ano anterior, houve
reduo da rentabilidade de 71,04%,
recuperada aps a certificao.
163
A anlise desses indicadores, apresentados de modo descritivo, permite constatar

que os resultados financeiros melhoram ao longo dos anos de avaliao e, tambm,
que os indicadores financeiros melhoram, se comparados antes e depois da
certificao. De um modo geral, chega-se concluso que a qualificao de
fornecedores traz benefcios financeiros, pois permite a melhoria dos indicadores. No
entanto, a anlise descritiva foi aplicada a todas as empresas considerando valores
mdios. Mesmo que essa anlise permita uma viso geral das empresas e dos
resultados obtidos, necessrio fazer uso de tcnicas estatsticas mais apropriadas
para se chegar a concluses finais e mais confiveis.
7.6
ANLISE ESTATSTICA DOS RESULTADOS FINANCEIROS
A anlise estatstica descritiva, apresentada no item anterior, foi realizada com

valores por grupos de empresas participantes, qualificados nos anos de 1998 a
2004, com dados de 1997 a 2005. A aplicao de testes estatsticos foi realizada
considerando todas as empresas participantes da pesquisa, comparando o ano
anterior certificao, identificado como A-1, com o ano de certificao, A, e este
com o ano posterior certificao, chamado de A+1. Com isso, foi possvel verificar
se houve melhorias com a certificao (comparando-se A-1 com A) e no ano
seguinte certificao (comparando-se A com A+1).
Essa anlise foi aplicada e foram analisados os resultados referentes s seguintes
mtricas:
Aumentos das vendas dados em R$;
Aumento na gerao de empregos dados em nmero mdio de empregados;
Aumento da produtividade dados em valor das vendas por empregado;
Lucratividade dados pelo valor do lucro mdio;
Liquidez dados pelo percentual da liquidez;
Rentabilidade dados pelo valor da rentabilidade em %.
164
7.6.1 Tcnica estatstica utilizada

O teste estatstico usado foi o de comparao de duas mdias com dados
emparelhados. Segundo Costa Neto (1977), esse teste aplicado quando se
comparam populaes em situaes antes e depois, com amostras de dados
relacionados dois a dois, segundo algum critrio que introduza uma influncia
marcante entre os diversos pares. Os dados de resultados de cada empresa foram
emparelhados, nos anos A-1, A e A+1, sendo feita a comparao das mdias
obtidas segundo o teste aplicado. Portanto, foram comparadas as situaes:
Ano anterior certificao com o ano da certificao dados A-1 com A;
Ano da certificao com o ano posterior certificao dados A com A+1.
A tcnica faz uso de teste de hipteses, aplicado ao valor real da diferena entre
duas mdias populacionais, comparando-se a mdia da populao 1, tida como 1,
com a mdia da populao 2, tida como 2. A tabela 7.2 mostra as condies do
teste.
Tabela 7.6: Condies do teste estatstico de comparao de duas mdias com dados emparelhados
Hiptese nula
Ho: 1-2=do
Condio do teste
Rejeita-se Ho se
H1: 1-2 < do
t calc < - t n-1,
H1: 1-2 > do
t calc > t n-1,
H1: 1-2 do
| t calc | > t n-1, /2
Fonte: Costa Neto (1977)
Foi usada a distribuio t de student para clculo do valor de t em comparao com o

valor tabelado em determinado nvel de significncia (), com a seguinte equao:
t calc = d do
Sd / n
Em que:
d = mdia da amostra das diferenas entre os valores medidos;
do = mdia das diferenas nas populaes emparelhadas;
Sd = Desvio padro da amostra das diferenas;
n = tamanho da amostra das diferenas.
165
7.6.2 Resultados obtidos

Os resultados do teste estatstico so apresentados na tabela 7.2 e foram obtidos
considerando nvel de significncia de 5% ( = 0,05). Foi usado como teste de
hipteses:
H o = as mdias so iguais e no houve melhoria de um ano para o outro (1-2 = 0);
H 1 = considera que as mdias so diferentes e que houve melhoria (1-2 > 0).
Tabela 7.7: Resultados do teste estatstico para comparao de mdias de duas populaes, aplicado
s mtricas financeiras pesquisadas.
Aumentos das
vendas
dado em R$
Aumento na
gerao de
empregos
dado em nmero
mdio de
empregados
Aumento da
produtividade
dado em valor das
vendas por
empregado
Lucratividade
dada pelo valor do
lucro mdio
Liquidez
dada pelo percentual
da liquidez
Rentabilidade
dada pelo valor da
rentabilidade em %
Situao
t calc
t n-1,
Resultado
A-1 com
A
1,34
1,6720
Aceita-se Ho no h diferena nas mdias

no nvel de significncia de 5%, no sendo
verificado o crescimento
A com
A+1
3,28
1,6492
Rejeita-se Ho existem diferenas nas

mdias, havendo crescimento no aumento
das vendas no nvel de significncia de 5%
A-1 com
A
2,93
1,6897

mdias, havendo crescimento na gerao
de emprego no nvel de significncia de 5%
A com
A+1
2,48
1,6844

mdias, havendo crescimento na gerao
de emprego no nvel de significncia de 5%
A-1 com
A
0,89
1,6939

verificado crescimento da produtividade
A com
A+1
0,36
1,6918

do nvel de significncia de 5%, no sendo
verificado crescimento da produtividade
A-1 com
A
0,11
1,6732

do nvel de significncia de 5%, no sendo
A com
A+1
1,72
1,6688

mdias, havendo crescimento na
lucratividade no nvel de significncia de 5%
A-1 com
A
1,72
1,6752
Rejeita-se Ho existe diferenas nas

mdias, havendo crescimento na liquidez no
nvel de significncia de 5%
A com
A+1
0,77
1,6700

ao nvel de significncia de 5%, no sendo
A-1 com
A
0,70
1,6744

A com
A+1
-1,04
1,6708

A-1: ano anterior certificao; A: ano certificao; A+1: ano posterior certificao.
166
Com a aplicao dos testes, foi possvel identificar que mtricas apresentaram
crescimento de modo significativo, nos dois momentos analisados. De maneira
comparativa, verificou-se o seguinte resultado:
Comparao A-1 com A ano anterior certificao com o ano da certificao:
Aumento na gerao de empregos;
Aumento da liquidez.
Comparao A com A+1 ano da certificao com o ano posterior certificao:
Aumento das vendas mdias;
Aumento na gerao de empregos;
Aumento na lucratividade.
Conclui-se, portanto, que nem todos os indicadores financeiros melhoram com a

certificao. Com significncia estatstica, observou-se melhoria na gerao de
empregos e na liquidez no ano de certificao em relao ao ano anterior. No perodo
seguinte, comparando-se o ano posterior certificao com o da certificao,
observou-se que houve aumento em vendas, gerao de empregos e lucratividade.
Esse ltimo resultado apresenta coerncia pois, aps a certificao, existe o aumento
na confiana das mantenedoras, que passam a comprar mais, aumentando as
vendas. Como consequncia, h o aumento na contratao para atender ao aumento
da demanda e, por conseguinte, o aumento na lucratividade, o objetivo maior das
empresas.
7.7
OPINIO DOS FORNECEDORES SOBRE O PRODFOR
A pesquisa realizada com os fornecedores incluiu questes relacionadas opinio

dos mesmos em relao a sua participao no Prodfor. Pesquisa semelhante foi
realizada pelo Programa em 2002. As questes foram as mesmas, para permitir
167
anlise comparativa e da evoluo. O Apndice E apresenta os grficos das

questes formuladas para ambas as pesquisas, de 2002 e 2006.
Segundo o relatrio da pesquisa do Prodfor, em 2002, participaram da pesquisa de
satisfao do Prodfor 65 fornecedores qualificados em 1998, 1999 e 2000. Em 2006,
foram envolvidos os fornecedores qualificados de 1998 a 2004, com a participao
de 153 empresas. A tabela 7.8 apresenta uma anlise resumida do resultado obtido.
Tabela 7.8: Anlise de resultados das pesquisas de satisfao de fornecedores realizadas em 2002 e
2006.
Questo
Resultados
A expectativa em participar do
Prodfor:
A maior expectativa ao entrar no Prodfor foi melhorar a

organizao para 82 % das empresas de 2002, e 84%
das empresas em 2006.
O benefcio da certificao
O maior benefcio foi a melhoria da organizao para

92% e 89 % das empresas, superando o ndice de
expectativa. A ampliao de mercado para outras
empresas, que era de 6%, passou para 9%.
A organizao da empresa
Aps a certificao, o ndice de melhorou muito a

organizao passou de 32% para 45%.
O ndice de melhorou ou melhorou muito a
organizao foi de 100% em 2002, e de 98% em
2006.Em ambas as pesquisas, o ndice de piorou a
organizao foi de 0%
O faturamento da empresa
O aumento do faturamento aps a certificao, que era

de 55% em 2002, passou para 63% em 2006.A
resposta o mesmo faturamento caiu de 45% para
35%.
Os custos da empresa
A reduo de custos, aps a certificao, que ocorreu

em 25% das empresas, passou para 41%.A resposta
o mesmo caiu de 46% para 28%
O nmero de empresas
mantenedoras do Prodfor
atendidas
A resposta aumentou o nmero de mantenedoras

atendidas passou de 12% em 2002 para 21% em
2006.
Pretenses aps o vencimento

da validade do certificado
Aps o vencimento do certificado, 85% disseram que

renovariam em 2002, e esse ndice passou para 89%
em 2006.
O ndice para manter o certificado Prodfor e obter o
ISO 9000 reduziu de 38% para 27%.
168
Os resultados obtidos em 2006 apresentam-se como melhores que em 2002. Na

opinio dos fornecedores, a participao no Prodfor permitiu melhorar a organizao
da empresa, o aumento nas vendas, a reduo de custos e, ainda, certa ampliao
no atendimento s empresas mantenedoras. A grande maioria pretende renovar a
certificao, apesar dos custos envolvidos. Curioso notar que o ndice de interesse
em obter a certificao ISO 9000 por organismo credenciado caiu de 38% para 27%,
o que pode ser entendido como aumento da confiana na certificao do Prodfor.
7.8
ANLISE GERAL DOS RESULTADOS OBTIDOS PELOS FORNECEDORES

SOBRE O PRODFOR
Com a realizao da pesquisa, foi possvel identificar e quantificar os benefcios

proporcionados pela qualificao de fornecedores.
Essa anlise pode ser feita
considerando duas perspectivas bsicas: resultados financeiros e percepo dos

fornecedores.
Em relao perspectiva financeira, foi constatada a melhoria de muitos indicadores
avaliados. Usando a estatstica descritiva, que analisou os dados mdios por grupos
de fornecedores e todas as empresas, foi constatado que houve melhorias:
Aumento mdio das vendas com crescimento a uma taxa mdia anual de
17,4%. No ano de certificao da empresa, foi observado um aumento mdio nas
vendas de 39% e, no ano seguinte, de R$ 59,4 %;
Aumento na gerao de emprego o nmero mdio de empregados aumentou

de 51 em 1998 para 79,6 em 2005, correspondente a um taxa mdia anual de
7,8%;
Aumento da produtividade vendas por empregado representa um aumento

de 52,03% entre o ano de certificao e o ano posterior a certificao;
Aumento da lucratividade representa um aumento de 37,6%, comparando-se

antes e depois da certificao;
169
Reduo do endividamento - melhoria da liquidez: indica a melhoria na

sade financeira das empresas da ordem de 14,22% aps a certificao;
Aumento da rentabilidade dos negcios passando de 9,8% que aumentou

para 42,2% no ano posterior a certificao.
Dessa forma, houve melhoria em todos os indicadores financeiros aps a certificao,

quando observados os resultados da estatstica descritiva. Aplicados mtodos mais
significativos de anlise estatstica, observou-se melhoria em alguns desses
indicadores. Com o teste de comparao de mdias, antes e depois da cerificao,
confirmou-se a melhoria dos resultados:
Aumento das vendas mdias
Aumento na gerao de empregos
Aumento na lucratividade
Dos seis indicadores financeiros usados, houve crescimento em todos, quando

usados mtodos descritivos. Com o uso de mtodos analticos, apesar de haver
crescimento mdio, no foi comprovado o crescimento de modo estatisticamente
significativo, nos indicadores de produtividade, liquidez e rentabilidade. Mesmo assim,
considerando os outros trs indicadores, pode-se concluir que houve melhorias
significativas nos resultados financeiros que mais interessam s empresas, que so:
aumento de vendas, aumento nos lucros e, ainda, na gerao de empregos.
Sob a perspectiva da percepo dos fornecedores, podem-se tambm constatar os
benefcios proporcionados, e concluir por sua satisfao. Ao entrar no Prodfor, a
expectativa era melhorar a organizao para 82 % das empresas de 2002 e 84% das
empresas em 2006. As pesquisas indicaram que o maior benefcio foi realmente a
melhoria da organizao para 92% e 89 % das empresas, superando o ndice de
expectativa. Comparando-se ao objetivo principal do Prodfor, apresentado no
Captulo 5, que era de melhorar a ...organizao dos fornecedores com base nos
requisitos estabelecidos, constata-se que tal objetivo est sendo plenamente
170
alcanado. Alm disso, os fornecedores responderam que o ndice de melhorou ou

melhorou muito a organizao foi de 100% em 2002 e 98% em 2006. Em ambas as
pesquisas, o ndice de piorou a organizao foi de 0%. O aumento do faturamento
aps a certificao, que era de 55% em 2002, passou para 63% em 2006, e a
reduo de custos, aps a certificao, que ocorreu em 25% das empresas em 2002,
passou para 41% na pesquisa de 2006.
Assim, chega-se concluso de que a qualificao de fornecedores proporciona
melhorias na organizao e gesto de empresas (percepo dos fornecedores) e
tambm a melhoria significativa dos resultados financeiros das empresas envolvidas
(resultado da anlise estatstica da pesquisa). Por conseguinte, considerando o
Prodfor como o agente da qualificao de fornecedores, pode-se tambm concluir
que ele representa uma ao de sucesso, um instrumento importante para
desenvolvimento
qualificao
de
fornecedores.
Outra
concluso,
como
consequncia, que a organizao do sistema de gesto da qualidade permite a

melhoria dos resultados da empresa.
171
8 CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES COM MELHORES

RESULTADOS
A identificao das caractersticas dos fornecedores que apresentaram melhores
resultados foi realizada pela comparao das respostas s questes relacionadas ao
modo de gesto. Foram 89 perguntas, classificadas em sete grupos, seguindo a
orientao bsica dos critrios do PNQ, conforme definido na metodologia de
pesquisa apresentada no captulo 6. Os fornecedores foram classificados conforme
as mtricas financeiras usadas na anlise quantitativa, e foi identificado o quartil com
melhores resultados. Esse conjunto de empresas foi comparado ao grupo de
fornecedores pesquisados. As respostas apresentadas s questes da anlise
qualitativa das empresas-destaque foram comparadas s respostas de todo o grupo
de fornecedores, usando-se teste estatstico no paramtrico para identificar as
respostas significativamente diferentes que caracterizam as empresas com melhores
resultados.
8.1 MTODO DE ANLISE APLICADO

Como se tratou de respostas dadas a questes alternativas, foi usado teste no
paramtrico para anlise estatstica. Segundo Costa Neto (1977), testes no
paramtricos so usados para anlise de outros aspectos que no parmetros
estatsticos em si, como mdia e varincia. O teste usado foi o da tabela de
contingncia, aplicado quando existem duas ou mais variveis qualitativas de
interesse para comparao das respostas obtidas, fazendo uso da representao
tabular das frequncias observadas. O mtodo faz uso da distribuio qui-quadrado
e teste de hipteses, apresentado a seguir, conforme Costa Neto (1977).
As variveis analisadas em todas as questes foram as respostas dadas pelos
fornecedores-destaque em comparao com todo o grupo de fornecedores. A
pesquisa contou com a resposta de 156 fornecedores, dos quais 27 foram
identificados como destaque. Outro ponto a mencionar sobre o teste usado, segundo
Costa Neto (1977), diz respeito ao fato de que, muitas vezes, uma varivel
praticamente representa uma classificao dos elementos em populaes distintas.
172
Assim, no teste realizado, pode-se entender as empresas-destaque no como um

atributo dos elementos de uma nica amostra de 27 empresas, mas como uma
caracterstica que define duas populaes: as empresas-destaque e todo grupo de
fornecedores. Embora o teste seja formalmente o mesmo, h autores que preferem
consider-lo, quando visto dessa forma, como um teste de homogeneidade.
A hiptese nula testada foi que as respostas dos dois grupos comparados, todos os
fornecedores e os fornecedores-destaque, seriam idnticas. Nesse caso, no
haveria diferenas significativas entre os dois grupos e, portanto, no seriam
identificadas caractersticas diferenciadoras. A hiptese alternativa seria de
respostas diferentes, sendo feita a identificao das distines entre os dois grupos
e o que caracteriza positivamente as empresas-destaque em especial. As hipteses
formuladas no teste foram:
H 0 = no h diferena significativa nas respostas dos dois grupos;
H 1 = h diferena entre as respostas dos dois grupos.
Para cada questo, foi montada uma tabela de contingncia com as respostas
apresentadas pelos dois grupos em relao s alternativas apresentadas em cada
uma das 89 questes da parte qualitativa da pesquisa. Os valores observados foram
comparados com os valores esperados, usando-se a frmula:
2v = ri=1 s j=1 (Oij - Eij)2

Eij
Em que:
2v = estatstica de teste, com v graus de liberdade (qui-quadrado);
r
= nmero de linhas do corpo da tabela;
= nmero de colunas do corpo da tabela;
Oij = frequncia observada na interseo da linha i com a coluna j;

Eij
= frequncia esperada na interseo da linha i com a coluna j;
= ri=1 s j=1 Oij = nmero de elementos da amostra;
Eij
= npij , freqncias esperadas de cada clula;
pij
probabilidade de ocorrer uma observao na clula considerada.
173
A tabela de contingncia teve como apresentao bsica:

Todos fornecedores
Respostas questo
Freqncia
observada
Freqncia
esperada
Fornecedores
destaques
Freqncia Freqncia
observada
esperada
Totais
Alternativa a
Alternativa b
Alternativa ...
Totais
Figura 8.1: Modelo de tabela de contingncia usada no clculo estatstico de comparao das
respostas de todos os fornecedores com as empresas-destaque (fonte Costa Neto, 1977).
Para clculo da estatstica qui-quadrado (2v), foi feita a somatria dos valores
obtidos de (Oij - Eij)2/ Eij, comparados com os valores crticos de 2 em v graus de
liberdade com determinado valor do nvel de significncia. Os valores do grau de
liberdade foram obtidos da frmula: v = (r-1) (s-1), em que r o nmero de linha do
corpo da tabela, e s, o nmero de colunas.
O valor calculado de 2v foi comparado com o de 2 crtico. Quando esse foi maior que
o tabelado, a hiptese nula foi rejeitada, sendo aceita a hiptese alternativa em que
h diferena entre as respostas dos dois grupos. Para esses casos, foi feita uma
investigao mais detalhada nas respostas obtidas, sendo identificadas as
caractersticas de diferenciao dos dois grupos.
8.2 ANLISE COMPARATIVA DAS CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES

De acordo com o grupo de questes formuladas e considerando o teste estatstico
aplicado, so apresentadas a seguir as respostas obtidas. Foram analisadas as
respostas aos sete grupos de questes, conforme metodologia definida: liderana,
estratgias e planos, cliente, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas e
processos.
As tabelas apresentam as mesmas questes do questionrio da pesquisa (ver
apndice A) e indicam o valor do grau de liberdade, os valores de 2 no nvel de 5%
174
de significncia, o valor do 2
rejeitar H
crtico
e o valor limite do nvel de significncia para
e aceitar H 1. Para as questes em que a valor calculado de 2v foi
menor que o de 2
crtico,
ao nvel de significncia de 5%, foi analisado o valor limite
do nvel de significncia. Nesses casos, para os valores at 10 % do nvel de

significncia, a hiptese alternativa foi aceita. Isso porque observou-se que, para
algumas questes, o valor do 2v calculado era muito prximo do 2crtico. A
interpretao dada foi que, no nvel de 5% de significncia, tratava-se de uma
caracterstica forte das empresas-destaque e, no nvel de at 10% de significncia,
tratava-se de uma caracterstica relevante. A seguir, so apresentados os resultados
do teste estatstico, por critrio analisado, considerando todas as questes
formuladas no questionrio.
LIDERANA
Os dados apresentados na tabela 8.1 indicam que, no nvel de at 10% de
significncia, rejeita-se H0 e aceita-se H1 para as questes 5.3, 5.4 e 5.6, e h
diferena nas respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma
anlise mais detalhada das respostas permite entender que:
O nvel de escolaridade do dirigente principal das empresas-destaque

maior que os das empresas em geral quando somadas as respostas de
nvel superior ou maior, tem-se 62,68% nas empresas e 77,78% nas
empresas-destaque;
A participao do dirigente em treinamento em cursos, seminrios e/ou

congressos maior nas empresas-destaque - 52,45% dos dirigentes das
empresas em geral atuam frequentemente em cursos e outras aes, contra
59,26% dos dirigentes das empresas-destaque.
As anlises crticas do SGQ so realizadas em maior periodicidade nas

empresas-destaque 65,74% das empresas, em geral, fazem-nas em
periodicidades trimestrais ou menor, contra 74,08% das empresas- destaque.
Essas caractersticas foram consideradas como relevantes, devido ao nvel de

significncia de at 10%, conforme tabela 8.1, mostrada a seguir:
175
Tabela 8.1: Resultados do teste estatstico para Liderana, identificando as questes com diferenas
entre todas as empresas e as empresas-destaque.
v
2,5%
2 crtico
5.1. Qual o perfil do comando da empresa, das pessoas que a dirigem?
5,991
2,85
24,10%
5.2. Qual a atuao do dirigente principal com a empresa?
9,488
2,97
56,22%
5.3. Qual o nvel de escolaridade do dirigente principal?
9,488
8,19
8,49%
5.4. A participao do dirigente em treinamento cursos, seminrios.
7,815
6,97
7,30%
5.5. A empresa possui definio sobre negcio, misso, viso e valores?
7,815
5,279
15,25%
5.6. As anlises crticas do SGQ so realizadas com que periodicidade?
12,592
10,90
9,15%
5.7. Qual o percentual mdio de realizao dos objetivos da qualidade?
12,592
2,689
84,67%
Questes
NS
5.8. Os resultados da empresa so comunicados aos colaboradores?
5,991
2,460
29,23%
5.9. Quais so os meios usados para comunicao interna dos resultados?
14,067
10,534
16,03%
5.10. Qual a periodicidade das comunicaes de resultados da empresa?
11,07
7,337
19,68%
5.11. Como so tratadas as sugestes de melhorias dos empregados?
7,815
3,022
38,82%
5.12. O desempenho global de indicadores avaliado?
7,815
4,891
17,99%
Obs.: NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
ESTRATGIAS E PLANOS
Conforme tabela 8.2, rejeita-se H0 e aceita-se H1 no nvel de 5% de
significncia,para as questes 6.2 e 6.3, e tambm, aceita-se H1 no nvel de at 10%
de significncia para a questo 6.9. Uma anlise mais detalhada das respostas
permite entender que:
As empresas-destaque apresentam maior disposio para realizao de

planejamento estratgico o ndice de empresas que realiza planejamento
estratgico ficou praticamente idntico, com leve vantagem para as
empresas-destaque (59,15% contra 62,96%). Das empresas que no fazem
uso desse instrumento, 90% das empresas-destaque esto iniciando ou
pretendem faz-lo no futuro, contra 65,57% das empresas do grupo;
As empresas-destaque apresentaram maior ndice de realizao do

planejamento estratgico de forma organizada e sistemtica sendo
61,11% delas contra 47,10% das empresas do grupo;
As empresas-destaque apresentam maior ndice de medio de resultados

sendo um instrumento organizado e praticado por 85,19% delas, contra
78,87% das empresas do grupo.
176
As duas primeiras caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel

de significncia de 5%; a ltima foi considerada relevante, por apresentar nvel de
Tabela 8.2: Resultados do teste estatstico para Estratgias e Planos, identificando as questes com
diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques.
v
2,5%
2 crtico
6.1. A empresa faz uso de planejamento estratgico?
5,991
0,35
84,02%
6.2. A empresa no utiliza planejamento estratgico por qu?
9,488
25,545
0,00%
6.3. De que forma o planejamento estratgico realizado?
9,488
15,781
0,33%
6.4. As estratgias para atingir a viso e validar o negcio da empresa
9,488
2,23
69,37%
Questes
NS
6.5. Planos de ao necessrios para atingir as estratgias so elaborados?
9,488
3,84
42,75%
6.6. Uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios)?
9,488
6,11
19,08%
6.7. Os objetivos e estratgias so desdobrados para colaboradores?
9,488
6,14
18,91%
6.8. A empresa faz uso de indicadores para avaliar seu funcionamento?
9,488
5,36
25,21%
6.9. Os resultados da empresa so medidos?
9,488
8,28
8,20%
6.10. Como os resultados obtidos so analisados criticamente?
12,592
9,21
16,19%
6.11. So definidas metas de curto e longo prazo para os indicadores?
9,488
1,96
74,29%
6.12. A empresa faz planos de investimento?
9,488
6,21
18,37%
6.13. A empresa investe no desenvolvimento d novos produtos e servios?
7,815
5,04
16,92%
CLIENTE
Os dados apresentados na tabela 8.3 indicam que, no nvel de 5% de significncia,
rejeita-se H0 e aceita-se H1 para as questes 7.1, 7.5 e 7.9, sendo que h diferena
nas respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma anlise mais
detalhada das respostas permite entender que:
As empresas-destaque apresentam maior ndice de realizao de pesquisa

de satisfao de cliente 100% delas afirmam realizar pesquisas com
clientes, contra 89,44% das empresas do grupo;
Em relao aos meios usados para comunicao com clientes, verifica-se que
as empresas do grupo fazem mais visitas que as destaque (73,94% contra
66,67%), enquanto as empresas-destaque fazem maior uso de anncios em
revistas especializadas (48,15% contra 30,99%) e tambm de servios de
atendimento ao cliente (33,33% contra 30,28%);
177
Em relao a visitar as mantenedoras do Prodfor, dentre os que ainda no

visitaram todas essas empresas, existe uma maior predisposio para faz-lo
nas empresas-destaque do que nas empresas do grupo (60% contra 39,33%).
Essas caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel de

significncia de 5%, conforme tabela 8.3, mostrada a seguir:
Tabela 8.3: Resultados do teste estatstico para Cliente, identificando as questes com diferenas
v
2,5%
2 crtico
NS
7.1. A empresa faz pesquisa de satisfao de cliente?

7.2. Se a resposta anterior for sim, qual a periodicidade da pesquisa de
satisfao de clientes?
7.3. Qual o resultado obtido na ultima medio de satisfao dos clientes?
7.4. A partir das anlises de resultados, so implementadas aes para
intensificar a satisfao?
7.5. Que meios sua empresa usa para se comunicar com o cliente?
9,488
11,149
2,49%
12,592
8,33
21,49%
7.6. A empresa fornecedora de quais mantenedoras?

7.7. A empresa j visitou todas as mantenedoras do prodfor para novos
negcios?
7.8. Qual foi o resultado das visitas?
7.9. Por que ainda no realizou visitas s mantenedoras?
7.10. A empresa focaliza suas vendas em qu?
7.11. Como a empresa faz suas vendas?
7.12. As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas?
Questes
9,488
5,29
25,85%
15,507
23,047
0,33%
11
19,675
7,38
76,74%
7,815
2,12
54,84%
9,488
4,20
37,97%
9,488
11,088
2,56%
11,07
2,73
74,11%
9,488
1,86
76,07%
9,488
3,49
47,98%
Obs.: A questo 7.3 no foi tratada, por representar resposta quantitativa, no apropriada ao teste.
NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
SOCIEDADE
Conforme tabela 8.4, rejeita-se H0 e aceita-se H1 no nvel de 5% de significncia,
para as questes 8.3 e 8.4, e tambm aceita-se H1 no nvel de at 10% de
significncia, para a questo 8.8.
Uma anlise mais detalhada das respostas
permite entender que:
As empresas-destaque apresentam um maior ndice de pendncia com o

pagamento de tributos (18,52% contra 4,22%), o que representa uma
caracterstica negativa;
As empresas-destaque apresentam maior interesse no Sistema de gesto

em Responsabilidade Social (normas NBR 16001 ou SA 8000), e 74,07%
178
delas dizem estar implantando ou com interesse futuro, contra 54,61% do

grupo;
As empresas-destaque interagem mais com a comunidade em que est

inserida, e 70,37% procuram atender suas necessidades dentro das
possibilidades da ou a apoiam em algumas oportunidades, contra 54,93% das
empresas do grupo.
As duas primeiras caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel

de significncia de 5%, e a ltima foi considerada relevante, por apresentar nvel de
Tabela 8.4: Resultados do teste estatstico para Sociedade, identificando as questes com diferenas
Questes
8.1. A empresa desenvolve projetos de ao social
8.2. A empresa possui notificao ou multa de rgos de fiscalizao
ambiental
8.3. A empresa tem alguma pendncia com o pagamento de tributos
8.4. A empresa est desenvolvendo Sistema de Gesto Ambiental (ISO
14001)
8.5. A empresa est desenvolvendo o Sistema de Gesto em Sade e
Segurana Ocupacional (OHSAS 18000)
8.6. A empresa est desenvolvendo o Sistema de gesto em
Responsabilidade Social (NBR 16001 ou SA 8000)
8.7. Existiu algum problema de impacto ambiental envolvendo a atuao da
empresa
8.8. A empresa interage com a comunidade em que est inserida
2,5%
2 crtico
9,488
7,21
12,51%
9,488
4,90
29,76%
9,488
12,051
1,70%
9,488
4,65
32,54%
9,488
0,87
92,89%
9,488
13,357
0,97%
9,488
3,44
48,75%
9,488
8,63
7,11%
NS
INFORMAES E CONHECIMENTO
Os dados apresentados na tabela 8.5 indicam que, no nvel de 5% de significncia,
rejeita-se H0 e aceita-se H1 para as questes 9.1, 9.3 e 9.7, e h diferena nas
respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma anlise mais
detalhada das respostas permite entender que:
As empresas-destaque fazem maior uso sistema informatizado de gesto,

e 70,37% afirmam usar sistema integrado em todas as atividades da
empresa, contra 60,29% das empresas do grupo;
179
As empresas-destaque tm maior nmero de computadores, sendo que

74,08% tm mais de 11 computadores, contra 57,75% das empresas do
grupo;
As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a

concorrncia so identificadas em maior percentual nas empresasdestaque, e 40,74% delas dizem identificar, analisar e utilizar frequentemente
essas informaes, contra 28,17% das empresas do grupo;

Tabela 8.5: Resultados do teste estatstico para Informaes e Conhecimento, identificando as

questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas-destaque.
Questes
2,5%
2 crtico
NS
11,07
13,827
1,67%
9.1. A empresa faz uso de algum sistema informatizado de gesto?

9.2. Qual o ndice de informatizao das atividades da empresa?
5
5
9.3. Qual a quantidade de computadores existentes em uso?

9.4. Qual o percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento
da empresa?
9.5. Como a empresa faz a gesto das informaes e conhecimento?
9.6. A empresa faz uso de informaes comparativas de outras empresas do
ramo ou do prprio?
9.7. As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a
concorrncia so identificadas?
11,07
15,507
8,252
16,717
14,29%
3,32%
9,488
3,844
42,75%
9,488
0,330
98,78%
9,488
10,957
2,70%
Obs.: A questo 9.4 no foi tratada, por representar resposta quantitativa, no apropriada ao teste.
NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
PESSOAS
Conforme a tabela 8.6, no nvel de 5% de significncia, rejeita-se H0 e aceita-se H1
para as questes 10.4 e 10.13, e h diferena nas respostas dos dois grupos
pesquisados. Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que:
As empresas-destaque fazem maior uso de pesquisas de satisfao do

seu pessoal instrumento organizado e praticado periodicamente pela
empresa ou aplicado s vezes para 70,37% das empresas destaque, contra
56,03% das empresas do grupo;
180
O uso de mais benefcios para as pessoas o bem-estar e a satisfao dos

empregados so intensificados por meio da promoo de benefcios legais e
outros servios (como confraternizao, reas de lazer, programas de
integrao com a famlia etc.). Verifica-se que 48,15 % das empresas
destaques frequentemente oferecem esses benefcios e servios para todos
os empregados, contra 42,86% das empresas do grupo.

Tabela 8.6: Resultados do teste estatstico para Pessoas, identificando as questes com diferenas
Questes
10.1. As funes e responsabilidades so claramente definidas,
esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas?
10.2. O desempenho dos empregados reconhecido de forma a promover
o estmulo e a motivao das pessoas?
10.3. Oferece treinamentos visando a capacitao no ambiente de
trabalho?
10.4. A empresa realiza pesquisas de satisfao de seu pessoal?
10.5. Se a resposta anterior for sim, qual o nvel de satisfao interna
medido?
10.6. Horas de treinamento dedicadas por colaborador ao ano
10.7. Nmero atual de trabalhadores
10.8. A empresa possui algum programa de melhoria da qualidade de
vida?
10.9. Quantidade de colaboradores na empresa segundo nvel de
escolaridade?
10.10. Apoia algum tipo de programa de educao continuada
extratrabalho?
10.11. Quantas reclamaes trabalhistas existiram por ano?
10.12. Qual o ndice de rotatividade por ano?
10.13. O bem- estar e a satisfao dos empregados so intensificados por
meio da promoo de benefcios legais e outros servios (confraternizao,
reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc.)
2, 5%
2 crtico
9,488
1,47
83,14%
9,488
0,26
99,22%
9,488
4,66
32,42%
9,488
10,211
3,70%
3,841
0,00
99,80%
9,488
4,96
29,15%
9,488
2,78
59,52%
9,488
5,69
22,36%
9,488
11,346
NS
2,29%
Obs. As questes 10.6, 10.7, 10.11 e 10.12 no foram tratadas, por representares respostas
quantitativas, no apropriadas ao teste. NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
181
PROCESSOS
Este tema apresenta o maior nmero de itens de diferenciao das empresasdestaque com relao s do grupo. Conforme tabela 8.7, rejeita-se H0 e aceita-se
H1 no nvel de 5% de significncia para as questes 11.2, 11.6 e 11.13, e tambm,
aceita-se H1 no nvel de at 10% de significncia para a questo 11.1.
Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que:
As empresas-destaque apresentam maior organizao dos processos

trata-se de instrumento organizado e praticado por 77,78% delas, contra
61,43% das empresas do grupo;
O resultado dos principais processos acompanhado de modo a

identificar problemas e causas de mau desempenho para 74,07% das
empresas-destaque, sendo de 64,79% para as empresas do grupo;
O processo de desenvolvimento de novos produtos e servios apresenta

um maior ndice nas empresas-destaque, e um instrumento organizado a
praticado ou parcialmente implementado para 74,08% delas, contra 56,83%
das empresas do grupo;
Maior controle financeiro nas empresas-destaque. 66,67% delas gerenciam

seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano,
contra 52,11% das empresas do grupo.
As caractersticas consideradas fortes, por apresentarem nvel de significncia de

5% so: maior acompanhamento do resultado dos principais processos; maior
organizao do processo de desenvolvimento de novos produtos e servios e maior
controle financeiro. Outra caracterstica, considerada como relevante, devido ao
nvel de significncia de at 10%, foi: maior organizao dos processos. Esses
dados so apresentados na tabela 8.7 a seguir:
182
Tabela 8.7: Resultados do teste estatstico para Processos, identificando as questes com diferenas
Questes
2, 5%
2 crtico
9,488
8,785
6,67%
NS
11.1 Os processos de trabalho esto definidos e padronizados?

11.2. O resultado dos principais processos acompanhado de modo a
identificar problemas e causas de mau desempenho?
11.3 Qual o uso a empresa faz atualmente de sua capacidade?
11.4. Idade mdia dos equipamentos?
11.5. A empresa possui sistema de gesto financeira?
11.6. Possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios?
11.7. A empresa investe em inovao?
11.8. Quantas patentes esto registradas em nome da empresa?
11.9. A empresa possui instalaes prprias?
11.10. Qual o tamanho da rea construda?
11.11. Os procedimentos da empresa esto definidos e documentados?
11.12. Os fornecedores so selecionados e avaliados por seu
desempenho?
11.13. Os aspectos econmico- financeiros so acompanhados?
9,488
17,886
0,13%
6
5
4
2
1
1
5
12,592
11,07
9,488
9,724
5,811
10,852
13,68%
32,51%
2,83%
5,991
3,841
3,841
11,07
4,358
0,077
0,967
3,434
11,31%
78,17%
32,55%
63,35%
9,488
6,285
17,88%
9,488
11,954
1,77%
11.14. A empresa faz a avaliao de seus fornecedores?
11,07
4,871
43,18%
Obs. As questes 11.3 e 11.10 no foram tratadas, por representares respostas quantitativas, no
apropriadas ao teste. NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
8.3 CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS

MELHORES RESULTADOS
De
acordo
com
teste
aplicado,
foram
DAS
identificadas
EMPRESAS
as
COM
caractersticas
diferenciadoras das empresas-destaque em relao s empresas do grupo,

separadas por critrio do PNQ. A tabela 8.8 apresenta essas caractersticas,
classificadas como fortes e relevantes. As do tipo forte foram aquelas obtidas com
nvel de significncia de 5% no teste estatstico aplicado, e as do tipo relevante
foram obtidas com nvel de significncia de at 10%.
Dos sete critrios analisados, seis apresentam caractersticas diferenciadoras fortes.
A exceo fica em Liderana, que apresenta apenas caractersticas diferenciadoras
relevantes. Os critrios Cliente, Informaes e Conhecimento e Pessoas,
apresentam apenas caractersticas diferenciadoras fortes.
Uma primeira concluso a que se chega que o fornecedor de sucesso, entendido
como aquele que se destaca pelos resultados financeiros obtidos, apresenta um
conjunto de caractersticas relacionadas a todos os critrios de excelncia e no
apenas a poucos critrios relevantes.
183
Tabela 8.8: Caractersticas diferenciadoras das empresas-destaque, classificadas em fortes e

relevantes.
Critrios PNQ
Liderana
Estratgias e planos
Informaes e
conhecimento
Pessoas
Processos
Caractersticas relevantes
Significncia 5%
Significncia at 10%
Maior disposio para

realizao de planejamento
estratgico
Realizao do planejamento
estratgico de forma
organizada e sistemtica
Realizao de pesquisa de
satisfao de cliente
Uso de anncios em revistas

especializadas e tambm de
servios de atendimento ao
cliente
Cliente
Sociedade
Caractersticas fortes
Maior predisposio para visitar

as mantenedoras do Prodfor
Pendncia com o pagamento

de tributos
Interesse pelo sistema de

gesto em responsabilidade
social
Uso de sistema informatizado

de gesto
Maior nmero de computadores
Uso de informaes sobre o

setor de atividades em que
atua
Uso de pesquisas de satisfao

do seu pessoal
Benefcios para as pessoas
Acompanhamento do resultado
dos principais processos
Processo de desenvolvimento
de novos produtos e servios
Controle financeiro
Nvel de escolaridade do
dirigente principal
Participao do dirigente em
treinamentos
Anlises crticas do SGQ mais

frequentes
Medio de resultados da
empresa
Interao com a comunidade
Organizao dos processos
184
Considerando as respostas obtidas com a anlise do grupo de empresas-destaque,

foi possvel observar algumas caractersticas peculiares s empresas-destaque:
Liderana
Melhor formao do dirigente principal e participa mais frequentemente de

cursos promovidos;
Anlise de resultados com maior frequncia.
Estratgias e planos
Maior disposio para realizao do planejamento estratgico e o fazem de

forma mais organizada;
Maior nfase na medio de resultados.
Cliente
Maior ateno aos clientes, com a realizao de pesquisa de satisfao e

melhor comunicao;
Maior predisposio para visitar e relacionar-se com as mantenedoras do

Prodfor.
Sociedade
Maior interao com a sociedade e interesse na gesto de aspectos sociais,

apesar de apresentar maior pendncia de pagamento de tributos.
Informaes e conhecimento
Maior uso da informao e da tecnologia da informao.
185
Pessoas
Maior interesse na satisfao de seu pessoal, pela realizao de pesquisas

de satisfao e proporcionar mais benefcios para colaboradores.
Processos
Maior nfase na organizao dos processos;
Maior monitoramento dos processos;
Buscam mais a inovao, com maior nfase no desenvolvimento de novos

produtos e mais investimento;
Maior monitoramento das finanas da empresa.
De maneira geral, os destaques das melhores empresas so: liderana mais

capacitada e mais atuante; planejamento sistematizado com definio de objetivos e
anlise de resultados; equipe mais valorizada com melhores benefcios; processos
mais bem organizados e controlados; melhor uso e organizao da informao; e
maior busca por inovao.
8.4
- CONSIDERAES
COMPLEMENTARES
SOBRE
FORNECEDORES-
DESTAQUE
Uma anlise geral dos resultados do teste aplicado e tambm das respostas s
questes formuladas no Apndice B permite entender que o que diferencia as
empresas-destaques no exatamente o que fazem e, sim, como fazem. O
percentual de empresas que disseram realizar planejamento estratgico, por
exemplo, praticamente idntico entre as empresas do grupo (59,15%) e as
destaque (62,96%). No entanto, a diferena foi significativa para a forma como
realizam o planejamento estratgico, pois as empresas-destaque o fazem de
maneira organizada e sistematizada.
Como outro exemplo, apesar de as empresas-destaque apresentarem maior nmero
de computadores, ficou claro que o uso da tecnologia da informao tambm
186
determinante. O ndice de respostas de uso de sistema integrado de todas as

atividades da empresa maior nas empresas-destaques, 70,37%, contra 60,29%
das empresas do grupo. Esse resultado permite concluir que o uso da informao e
de sistemas relevante para a melhor gesto das empresas.
O Sistema de Gesto da Qualidade, organizado nas empresas fornecedoras tendo a
norma ISO 9001 como referncia, por considerar a definio de requisitos mnimos a
serem atendidos, no envolver todos os aspectos relacionados gesto empresarial
e no se ater sobre mtodos de organizao, pode ser uma referncia insuficiente
para induzir o busca da excelncia na cadeia de fornecimento de grandes empresas.
A certificao do Sistema de Gesto da Qualidade dos fornecedores representa,
certamente, um estmulo melhoria da gesto dessas empresas, podendo ser
complementada com modelos mais abrangentes para induzir o desenvolvimento de
toda a cadeia de fornecimento.
187
9 ESTUDO DE CASO DE FORNECEDORES

O estudo de caso foi usado como parte da metodologia desta tese para conhecer de
perto os fornecedores-destaque, visando determinar o que caracteriza seu modo de
gesto. A inteno foi identificar o que as empresas fizeram, que tcnicas empregaram
ou que aes desenvolveram para melhorar a gesto e, assim, alcanar os melhores
resultados e serem destaque. Conforme Yin (1989), a aplicao dessa abordagem
metodolgica se justifica porque representa uma pesquisa emprica, que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, em que as fronteiras entre o
fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, fazendo uso de mltiplas fontes
de evidncias, embora o controle do investigador sobre os eventos seja muito reduzido.
Foi, portanto, realizado um estudo de casos mltiplos, com seleo intencional das
empresas envolvidas, dentre as que apresentaram os melhores resultados na pesquisa
realizada. A inteno foi realizar uma analogia das situaes estudadas, buscando
responder as questes por que e como. As perguntas eram explicativas e trataram
de relaes operacionais ocorridas ao longo do tempo, mais do que frequncias ou
incidncias (YIN, 1989; CAMPOMAR, 1991). Esse ponto de vista complementado
por Bonoma (1985), destacando que os objetivos do mtodo do estudo de casos no
esto diretamente relacionados quantificao ou enumerao, mas, em vez disso,
descrio e classificao, ao desenvolvimento terico e ao teste limitado da teoria, e o
objetivo a compreenso dos fatos.
9.1 METODOLOGIA USADA NO ESTUDO DE CASOS

Para realizao do estudo de caso, foram definidos os procedimentos e as regras
gerais a serem seguidas. Segundo Yin (1989), a funo desse protocolo aumentar a
confiabilidade da pesquisa ao servir como guia ao investigador ao longo das atividades
do estudo. Permitiu apresentar a viso geral do projeto de estudo de caso, e tambm
serviu para comunicar direo das empresas envolvidas a respeito dos objetivos da
pesquisa e questes a serem abordadas.
188
Foi elaborado um roteiro com as principais questes a serem abordadas no

levantamento de dados, apresentado no Apndice D, classificadas conforme os itens
do PNQ. Devido complexidade das realidades a serem analisadas em cada caso, a
inteno da elaborao do roteiro foi formular diretrizes a serem investigadas em
campo, aplicadas a todas as empresas, por se tratar de estudo de casos mltiplos.
As empresas do estudo de caso foram selecionadas dentre as que apresentaram os
melhores resultados financeiros na pesquisa quantitativa (apresentada no captulo 7).
Os melhores resultados foram identificados pela aplicao de indicadores financeiros,
conforme metodologia apresentada no captulo 6. Os indicadores foram traduzidos em
um nmero entre 0 e 1, e foi identificado o quartil de empresas com melhores
resultados. Esse quartil foi constitudo por um total de 27 empresas e, destas, foram
escolhidas 5 empresas para participar do estudo de caso. A seleo envolveu uma
pesquisa prvia nos bancos de dados do Prodfor em relao aos resultados nas
auditorias e tambm contatos com a equipe de consultores que as assistiram,
representantes das mantenedoras e a prpria equipe do Prodfor, como anlise prvia
que permitisse a escolha mais apropriada daquelas empresas que realmente poderiam
contribuir com a pesquisa.
O mtodo de estudo de caso obtm evidncias a partir de mltiplas fontes de
informaes, a realizao de entrevistas, que constituem a principal fonte de
evidncias, e tambm pesquisa documental (YIN, 1989). A conduo do estudo de
caso envolveu o uso dos seguintes meios para obteno de evidncias:
Documentao uma vez selecionadas as empresas, foram obtidas e analisadas
informaes sobre elas, pela pesquisa em documentos como manual da qualidade,
websites e material informativo solicitado, como folders e perfil empresarial;
Dados Arquivados muitos dados referentes s empresas foram obtidos das bases
de dados do Prodfor, em especial os relacionados aos resultados das auditorias
realizadas nas empresas e informaes sobre a organizao e o desenvolvimento dos
sistemas de gesto da qualidade;
189
Entrevistas sendo uma das fontes mais importantes para os estudos de caso, foram
realizadas entrevistas com o dirigente principal, gestores relacionados operao e
gesto da qualidade das empresas. As entrevistas foram realizadas tendo como base o
roteiro com as principais questes abordadas, sendo do tipo aberta;
Observao direta as informaes especficas foram obtidas pela realizao de
visitas s empresas para conhecer de perto sua realidade, associadas aos resultados
das entrevistas com pessoas-chave atuantes na gesto;
Os dados, de carter qualitativo, foram registrados e analisados, procurando identificar
o que era relevante em cada empresa como caracterstica de sua gesto. Foi
elaborado relatrio cujo contedo apresentado na sequncia.
9.2 APRESENTAO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS

A tabela 9.1 apresenta informaes das cinco empresas selecionadas, como o escopo
de certificao no Prodfor, ano de certificao e nmero de empregados. So trs
empresas do setor de servio, uma de comrcio e uma do setor industrial.
Tabela 9.1 Informaes sobre as empresas envolvidas no estudo de casos

Empresa
Escopo do Sistema de Gesto da Qualidade
Ano
Empregados
1- Servio de
Limpeza
Planejamento e execuo de servios de limpeza e conservao de

ambientes; manuteno de jardins e reas verdes; fornecimento de
mo-de-obra.
2001
209
2- Manuteno
Eltrica
Reparos eletromecnicos, manuteno eltrica (preventiva e

corretiva) e montagens eltricas.
1998
200
3- Tecnologia
da Informao
Projeto, desenvolvimento, integrao, suporte e manuteno de

software e servios de consultoria e treinamento de tecnologia da
informao.
2004
85
2004
14
2004
Distribuio e venda de: rolamentos, retentores, mancais, buchas,
4- Comrcio de lubrificantes, correias e mangueiras industriais e automotivas,

rolamentos
ferramentas especiais para manuteno mecnica e servios de
alinhamento e balanceamento de mquinas industriais, treinamentos

em tecnologia de rolamentos.
5- Resduos
Siderrgicos
Reciclagem de resduos siderrgicos, metlicos e no metlicos.
A seguir, feita uma descrio das empresas, apresentando uma viso geral,
destacando seus produtos, estrutura e breve histrico. As caractersticas do modo de
gesto sero apresentadas no item 9.3.
190
Empresa 1: Limpeza e conservao de ambiente

A empresa dedica-se prestao de servios, especializada no ramo de planejamento
e execuo de limpeza e conservao de ambientes, manuteno de jardins e reas
verdes, fornecimento de mo de obra, planejamento, organizao e operao de
atividades e prticas esportivas e recreativas; atividades de lazer e cultura, aplicadas
qualidade de vida.
Foi fundada no dia 14 de maro de 1996, nasceu com uma nova proposta, resultado da
experincia de seu idealizador. Mais do que uma proposta, um propsito, colocado em
prtica a partir da vivncia e da percepo das exigncias de novos produtos e
tecnologias. Esse propsito tem como foco estabelecer uma relao transparente e
produtiva com os clientes, em um processo de cooperao (sinergia) que atinge o
produto final e do qual os resultados so celebrados em parceria. A empresa definiu
sua viso estratgica constituda pela declarao da Misso, Viso, Negcio, Crenas
e Valores e Princpios. Tem como misso executar servios que promovam a
preservao do patrimnio, do meio ambiente e da sade.
Sua estrutura constituda pela siretoria comercial, que representa a gesto maior, e
mais quatro coordenaes, sendo: administrativa e financeira, esportiva/social,
lazer/cultura e operacional. Destaque para o comit da qualidade, constitudo pelo
diretor e coordenadores, que fazem toda a gesto da empresa e tem a finalidade de
situar a empresa em relao a seu ambiente, ou seja, a sociedade e seu mercado de
negcios, que so vitais para sua perenizaro e desenvolvimento, constituindo-se em
diretrizes que permitam a tomada de decises no dia-a-dia.
Caractersticas marcantes de seu modo de gesto:
A direo da empresa estabeleceu e organizou um sistema de planejamento

que envolve o planejamento estratgico como elemento essencial;
Realiza anlise crtica do SGQ a cada bimestre;
feita uma avaliao 360o do nvel de competncia e do relacionamento do

pessoal para identificar as necessidades de desenvolvimento;
191
A anlise de dados permite um acompanhamento dos indicadores relacionados

com os objetivos da qualidade;
Os resultados so comparados aos planos de ao, objetivos e metas definidos,

e so base para implementao de melhorias e tomada de novas aes
preventivas.
Empresa 2: Manuteno Eltrica

A empresa se dedica prestao de servios de instalao, reparao e manuteno
de mquinas e equipamentos de uso geral, montagem e projetos eltricos, industriais e
comerciais.
Foi fundada em 17 de agosto de 1984 e, durante muitos anos, desenvolveu
basicamente servios de reparos de motores eltricos, que representavam 90% de seu
faturamento. A demanda por servios terceirizados e o elevado know-how da empresa
proporcionaram a diversificao dos servios. As atividades de montagem e
manuteno eltrica ganharam destaque, sendo desenvolvidas em crescente escala
nas instalaes dos clientes.
Na busca de dispor os recursos humanos necessrios prestao dos servios, a
empresa conta com uma equipe de colaboradores atuando na rea da oficina,
exercendo atividades de gesto ou produo, e outras equipes atuando em obras
diversas, de acordo com os contratos acertados.
A empresa definiu sua viso estratgica constituda pela declarao de MISSO,
VISO, NEGCIO. Tem como misso: fornecer solues de engenharia eltrica,
aplicadas manuteno e montagem industrial que garantam a estabilidade dos
processos produtivos dos clientes.
A empresa foi certificada pelo Prodfor na Gesto da Qualidade e na Gesto de Sade e
Segurana, tendo como referncias as normas ISO 9001 e a OHSAS 18001:1999. Sua
estrutura organizacional composta por duas diretorias, uma administrativa e outra
tcnica, e ainda trs gerncias: oficina, comercial e das obras que mantm na
Samarco, Vale e Arcelor Mittal Tubaro.
192
Empresa 3: Tecnologia da informao

A empresa nasceu em 1995 em uma incubadora nos laboratrios de computao da
Universidade Federal do Esprito Santo (Ufes). Cresceu e conquistou uma posio de
destaque no setor de prestao de servios corporativos de tecnologia da informao,
consolidando-se como uma das fornecedoras preferenciais de solues para os
setores de siderurgia, minerao, utilities, transportes. Atua em parceria com empresas
como Companhia Siderrgica de Tubaro - CST (Grupo Arcelor Brasil), Samarco
Minerao, Companhia de Saneamento Bsico de So Paulo (Sabesp), Chocolates
Garoto, entre outras.
Est instalada em quatro andares de um prdio comercial situado em Vitria, no
Esprito Santo, com escritrio comercial em So Paulo e atuao em todo o pas e no
exterior. Possui equipe de destacada competncia, composta por cerca de 85
colaboradores, sendo a maioria com certificao profissional e muitos com psgraduao. Criou trs unidades especialistas, que ampliaram o rol de atuao,
oferecendo servios e realizando projetos em reas como: fbrica de softwares,
consultoria (ERP), sistemas de gesto, automao ondustrial, computao mvel,
business intelligence e sistemas industriais.
Alm da certificao Prodfor, a empresa conquistou a certificao ISO 9001:2000 em
todos os processos inerentes produo e s atividades organizacionais. Baseada em
normas e padres internacionais, tambm a primeira empresa do Esprito Santo a
conquistar a qualificao internacional CMMI Nvel II, focada na gerncia de processos
e patenteada pelo SEI (Instituto de Engenharia de Software na Universidade Carnegie
Mellon-Pennsylvania).
A empresa est sempre em busca da excelncia e do desenvolvimento de seu
processo de gesto,
um dos pilares que sustentam seu crescimento. Em 2005,
ingressou no programa Paex, Parceiros para a Excelncia da Fundao Dom Cabral,

cujo foco a capacitao e o desenvolvimento contnuo de dirigentes e gestores das
empresas. A busca da excelncia dos processos e a contnua melhoria fez da empresa
uma das ganhadoras, em 2005, do Prmio Qualidade Esprito Santo, na categoria
Servios.
193
Atua de modo bastante articulado com organizaes e instituies relacionadas

tecnologia, como a TecVitria (incubadora de base tecnolgica); o Instituto de
Tecnologia de Software (ITS), em So Paulo; a sociedade Softex; e a Universidade
Federal do Esprito Santo (Ufes), especialmente com o o LabES Laboratrio de
Engenharia de Software da UFES para apoiar o desenvolvimento de produtos e
processos de Engenharia de Software.
Empresa 4: Distribuio e vendas de rolamentos
Nasceu no dia 12 de agosto de 1954, sob o comando de uma tradicional famlia de
Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Sob esse comando, expandiu a atuao para o
mbito nacional e abriu filiais em So Paulo e no Rio de Janeiro. Foi adquirida pelo
grupo Pampa, da famlia Weiler, que trabalhava, alm de rolamentos, com vidro e ao.
Em 1990,
foi vendida para seus atuais proprietrios, que lhe conferiram uma
administrao profissional e independente. Foi realizada uma ampla restruturao na

empresa, com nfase na capacitao de pessoal e melhoria de gesto para fazer da
empresa a lder no pas em sua rea de atuao.
A empresa ertificada pelo Programa Value Partner da SKF, empresa multinacional
fabricante de rolamentos. Esse programa foi desenvolvido conforme as normas ISO de
certificao e inclui a certificao tcnica pela SKF Reliability Systems. Atua na
comercializao de rolamentos e tambm oferece servios associados, como a gesto
do estoque de rolamentos para clientes, treinamento especializado, soluo de
problemas, contratos de fornecimento, servios de monitoramento e ajustes de
mquinas e equipamentos e contratos de pacotes de solues para manuteno de
mquinas e equipamentos.
Possui lojas em So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Vitria. Alm de atuar no
varejo, distribuidora de produtos dos principais fabricantes do setor, tais como a SKF,
a Timken, a BGL, a INA, a Burger, a Sab, Rolmax, e a Gates. Em seu portflio, possui
rolamentos, mancais, buchas, retentores, graxas e lubrificantes especiais, correias,
mangueiras, equipamentos e ferramentas para montagem e desmontagem de
rolamentos, dentre outros.
194
Empresa 5: Reciclagem de Resduos Siderrgicos

A empresa se dedica prestao de servios para tratamento de resduos slidos em
empresas siderrgicas e recuperao em comercializao de metlicos. Iniciou suas
atividades em 1992, com o beneficiamento de resduos siderrgicos na Belgo Mineira
Unidade de Sabar. Era responsvel pelo tratamento de resduos siderrgicos dos
altos fornos, aciaria e fundio, fazendo separao, classificao, limpeza de resduos
(escrias, areias, etc.) para apurao de metlicos e tambm a compra de metlicos
inservveis;
Em 1995, tambm comeou a atender a CST, fazendo o processamento de resduos
siderrgicos, como escria de aciaria e tambm limpeza de panelas da aciaria. Foi
responsvel pela implantao da planta de beneficiamento de resduos siderrgicos na
CST, e processava cerca de 30% dos resduos da aciaria (escria, limpeza de panelas,
limpeza de carros torpedos), da dessulfurao e da escria granulada dos potes de
escria da aciaria. A partir desses servios, atuou com outras siderrgicas nacionais,
como a AOMINAS e a CSN - Companhia Siderrgica Nacional, sempre dedicada ao
tratamento de resduos slido, como recuperao de carepa, recuperao de estoques
de Gusa e Sucata. A empresa faz tambm a implantao de unidades de
beneficiamento de resduos metlicos para beneficiamento de snter, minrio de ferro e
coque, visando seu reaproveitamento, como as que mantm na CSN, Gerdau
Divinpolis e Usiminas. Em 2003, a inaugurou a unidade industrial de estocagem e
beneficiamento de sucata e insumos siderrgicos.
Em cada uma das siderrgicas em que a empresa atua, mantm uma filial para
realizao dos servios definidos. Sua organizao composta das funes direo,
administrao, produo, manuteno e segurana. O sistema produtivo engloba as
atividades de imantao, lavagem moagem, peneiramento e garimpagem.
A empresa faz a reciclagem de resduos siderrgicos metlicos e no metlicos,
utilizando-se dos prprios subprodutos gerados pelo cliente, que so recuperados,
dando origem aos produtos utilizados como matria-prima Industrial para o cliente,
sendo concentrado metlico de 1 a 6,35mm; concentrado no metlico e sucata de
gusa de 1 a 8".
195
9.3 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE INFORMAES

A seguir, so apresentados os resultados do levantamento de informaes por
empresa do estudo de casos. Conforme a metodologia usada, as informaes foram
separadas por item dos critrios de excelncia do PNQ, com exceo do item 8
Resultados, j apresentados nos captulos anteriores.
9.3.1 Caso 1: Empresa de limpeza e conservao de ambientes

Liderana - exercida de modo direto pelo diretor e proprietrio da empresa, de modo
bastante atuante. Possui a convico de que no tem concorrentes pelo tipo de
negcio que realiza. Apesar dessa caracterstica forte, delega e envolve os demais
gestores da empresa. Apresenta preocupao com a formao da liderana, com o
lema de que onde h bons lderes no h problemas. Define que a equipe deve ter
como caractersticas bsicas a humildade e o saber servir, por ser uma empresa de
servios. Uma outra caracterstica forte a anlise e discusso de resultados e
problemas ocorridos. Faz grande uso de indicadores para anlise de desempenho. A
empresa definiu sua Carta de Valores explicitando suas crenas e seus princpios de
atuao. Como orientao bsica, busca sempre o melhor em tudo.
Estratgias e Planos - A empresa possui uma forte cultura de gesto estratgica.
Organizou o processo decisrio do nvel estratgico ao operacional de modo integrado.
Faz uso do planejamento estratgico envolvendo diretamente os gestores e com forte
comunicao com os colaboradores. Considera que seu plano estratgico simples,
porm diretor e eficaz. Faz uso de contratos de gesto com seus gestores,
estabelecendo as condies para realizao de cada contrato, conforme negociao
com os clientes, e elabora Planos de Implantao de Servio. Esse instrumento
estabelece objetivos e metas dos servios, bem como atividades, recursos e
responsabilidades. O planejamento de servio desdobrado em programas de
trabalho, gerando cronogramas de atividades. Essa programao feita por tipo de
servio e desdobrada em atividades, metas e frequncia. Existe o total controle de
servios e atividades da empresa.
196
Clientes - A empresa d total ateno aos clientes, uma de suas crenas principais. O
enfoque de soluo de modo especfico para cada cliente, visando atender
plenamente suas necessidades. Definiu seu portflio, usando como apresentao de
seus servios um material muito bem produzido. Usa o depoimento de clientes como
referncia para captao de novos servios. Procura atuar com forte alinhamento
estratgico e faz contatos diretos com os decisores das empresas cientes para haver
comunicao direta e precisa. Realiza frequentemente pesquisa de satisfao, alm do
monitoramento de resultados.
Sociedade - Apesar de realizar algumas aes de carter social, no apresenta forte
interao com a comunidade. Destaque para o desempenho de seu dirigente principal,
que muito atuante em organizaes empresariais, como associaes empresariais e
sindicatos patronais. De forma indireta, procura desenvolver aes de interesse da
sociedade, por meio de seus clientes, que so grandes empresas.
Informaes e Conhecimento - Muito informatizada, faz uso de software da Microsiga
para completo gerenciamento de suas atividades. Desde o cadastro de clientes, a
elaborao de oramentos e pedidos e o conseqente controle de servios, todas as
atividades so informatizadas. Faz grande disseminao da informao interna, por
meio de Intranet, murais e comunicao direta com seu pessoal. Est em vias de
produzir jornal interno para seus mais de 200 colaboradores, que atuam em vrios
contratos nas empresas dos clientes.
Pessoas - Apresenta especial ateno em relao aos colaboradores. Mesmo porque
trata-se de empresa de prestao de servios, sendo sua matria prima pessoas
capacitadas e felizes. Elaborou o Guia do Colaborador sendo um manual de postura
com direitos e deveres. Investe fortemente na capacitao das pessoas, com destaque
para o treinamento introdutrio. Realiza tambm avaliao 360 a cada ano avaliao
entre chefias, subordinados e equipes. Tem claramente definido os papis de cada
colaborador, estabelecendo responsabilidades e autoridades. Procura envolver os
colaboradores nas decises da empresa, fazendo a comunicao direta. Realiza
mensalmente os seminrios Internos para proposio de melhorias.
197
Processos - Possui todos os seus processos identificados, mapeados e padronizados.

O sistema ERP permite o pleno controle de atividades dos processos. Para cada
processo,
existe
procedimento
documentado
com
mtodos
de
trabalho,
responsabilidades e meios de controle. O Plano de Controle de Processos identifica

todos os indicadores usados no controle de suas operaes.
9.3.2 Caso 2: Empresa de Manuteno Eltrica

Liderana - Dirigida por quatro scios, todos atuantes no negcio. Trs tm formao
tcnica em engenharia, e um em administrao. Uma caracterstica interessante que
existe a complementariedade entre os scios, cada um dedicado a uma funo
especfica. Formam o conselho de scios, responsvel pela gesto maior da empresa.
Existem reunies semanais dos scios e mensais com os scios e os gerentes. A
gesto da liderana realizada de modo simples, sem grandes instrumentos de
gesto, porm de modo presente. A anlise de resultados feita por contrato, com
poucos indicadores operacionais.
Estratgias e Planos - A empresa carece de melhoria em seu modo de gesto
estratgica. Talvez pelo perfil muito tcnico de seus dirigentes, com forte experincia
de campo, no seja parte de sua cultura o uso de mtodos de gesto estratgica. No
entanto, est iniciando a participao no projeto APROAR, do Sebrae, que visa dotar a
empresa de instrumentos para definio de objetivos e metas e desdobramento na
organizao.
Clientes Dedica-se a contratos, obras e montagens de manuteno eltrica.
Concentra sua atuao em grandes empresas como Samarco, Vale e CST. Nos
ltimos anos, passou a atuar tambm em montagens eltricas, o que permitiu um salto
significativo em suas receitas. Antes, era dedicada apenas a servios, como
enrolamento de motores. Existe, portanto, uma relao direta da atuao da empresa e
as obras ou contratos que surgem nas mantenedoras do Prodfor. Uma caracterstica
a forte atuao muito prxima aos clientes.
198
Sociedade - No se desataca em relao interao com a sociedade. Por induo da

Samarco, passou a usar os indicadores sociais do Instituto Ethos para avaliao do
grau de responsabilidade social.
Informaes e Conhecimento - Possui forma elementar e muito bsica de controle e
uso de informaes. No se verifica o uso de sistemas de controles de sua gesto.
Apenas as atividades operacionais fazem uso de sistemas de controles especficos e
tambm a funo de recursos humanos.
Pessoas - Este item representa a grande caracterstica diferenciadora da empresa:
formao e desenvolvimento de seus talentos humanos. Por se tratar de empresa de
servio, dependente de pessoas e, devido dificuldade de encontrar profissionais onde
atua, decidiu fazer a formao deles. Admitiu menores aprendizes e realiza sua
formao interna de modo muito bem organizado e estruturado. Como oferece aos
clientes os treinamentos, desenvolveu sua prpria equipe, realizando a formao
tcnica complementar ao Senai. Como resultado, possui uma excelente equipe tcnica
que est sempre se renovando. Sua rea de recursos humanos muito bem
organizada, e os cursos que realiza so de excelente qualidade.
Processos - Possui seus processos definidos e sob controle, sem grandes destaques,
porm de forma muito bem organizada. Para cada processo, possui procedimentos
documentados, e sua equipe muito bem treinada em seu uso.
9.3.3 Caso 3: Empresa de Tecnologia da informao

Liderana - A empresa liderada por trs scios, atuantes no negcio e ainda
profissionais de alto nvel da rea de tecnologia. Exercem a liderana de forma
compartilhada, no apenas entre si no conselho de scios, mas tambm de forma
aberta e envolvendo os demais gestores.
Estratgias e Planos - Este um ponto de destaque da empresa. Possui uma
excelente cultura de gesto estratgica, usando instrumentos bastante modernos.
Desde 2004, participa do PAEX Parceiros para a Excelncia, promovido pela
199
Fundao Dom Cabral, voltado a apoiar a modernizao da gesto de empresas.

Elabora planos estratgicos, usa indicadores para desdobramento de objetivos e
medio de resultados por meio do BSC Balanced Scorecard. Desenvolve aes
estratgicas, como definies do plano estratgico, e tambm usa o oramento para
instrumento de gesto financeira. Os servios e contratos so fortemente gerenciados,
isto , projetos com envolvimento da equipe.
Clientes - Seu foco de atuao so grandes clientes, que demandem o
desenvolvimentos de softwares complexos. Mantm forte relao com clientes na
identificao de oportunidades, por meio de visitas, realizao de eventos e tambm
produo tcnica de artigos e estudos, apresentando solues.
Sociedade - A empresa no desenvolve aes que beneficiem a sociedade.
Informaes e Conhecimento - Como empresa de tecnologia da informao possui
grande volume de informaes sobre resultados, projetos e produtos, o que lhe permite
o gerenciamento de suas atividades de forma apropriada. Faz uso do BSC para
desdobramento de objetivos e metas e anlise de resultados. Um paradoxo
interessante que, apesar de desenvolver sistemas complexos para os clientes, ela
no informatizada de forma integrada, no fazendo uso de um ERP. Sua explicao
que no seria apropriado usar uma soluo de um concorrente, e que o investimento
em uma ferramenta prpria demanda muito esforo e custos, sendo prefervel dedicar
esse esforo para servios aos clientes. Mesmo assim, a empresa est desenvolvendo
sua prpria soluo.
Pessoas - Tem muito bem estruturado o setor de recursos humanos, e uma
caracterstica forte a seleo e o desenvolvimento de talentos. A seleo feita de
forma profissional, com o auxlio de empresa especializada, e as pessoas contratadas
so treinadas de forma intensa, no uso de ferramentas tcnicas relacionadas
tecnologia da informao, como tambm em relao aos procedimentos e instrumentos
internos. As pessoas so incentivadas a buscar sua capacitao, com testes de
aprendizado que orientam a progresso na empresa e a necessidade de novas
capacitaes.
200
Processos - Todos os processos internos foram identificados e organizados. Tambm

foram definidos procedimentos detalhados. A aplicao desses procedimentos nos
servios constantemente cobrada, e so realizadas auditorias em todos os processos
e em todos os projetos pelo menos uma vez por ms. Essa prtica permitiu empresa
um alto grau de conformidade de seus softwares, proporcionando a confiana de
grandes clientes para sistemas complexos.
9.3.4 Caso 4: Varejo - Distribuio e vendas de rolamentos

Liderana - Apresenta forte liderana, que atua diretamente no negcio. So quatro
scios com excelente relao, que compem o Conselho de Scios e se rene
trimestralmente para anlise de resultados e definio de metas. Passou a adotar uma
nova estrutura para que as pessoas se sentissem mais responsveis e comprometidas,
e suas unidades atuam sem gerentes, fazendo uso de equipe autogerenciadas. Na
matriz, existem gerentes das reas administrativa, de comercializao, engenharia de
aplicao do produto, valor Agregado (servios). Com isso, a empresa passou a ser
mais gil, apresentando melhores resultados. Sua atuao totalmente focada em
resultados, com forte gerenciamento de metas, o que permite melhor rastreabilidade e
controle. Tem como lema: Quando se fala, se faz.
Estratgias e planos - Elabora planos estratgicos anuais (outubro de cada ano), com
grande envolvimento de todos os setores e todas as pessoas da empresa. As
estratgias e planos so documentados e comunicados, e todas as unidades tm
metas. So gerados dois documentos com as metas: Planos de metas cpia com
lideranas; e Premiaes cpia para todas as pessoas. Faz comparao com
resultados da prpria empresa, pois tem dificuldades de comparao com o mercado.
A SKF divulga os resultados relacionados ao mercado todo e no por revendedor.
Realiza forte desdobramento de estratgias em objetivos e metas para a equipe.
Possui programa de distribuio de lucro PDL (semestral).
Cliente - Implementa programa de relacionamento e fidelizao de clientes por meio do
seu programa de relacionamento Excelence. Como poltica bsica, acompanha-os
com muita proximidade para saber o que importante para eles e fazer com que
201
percebam isso. Entende que o cliente no tem de ter controle; a empresa, sim, deve
saber o que, quando e quanto comprou. Procura com isso dar maior ateno ao cliente,
diferenciando as relaes e valorizando-o. Acompanha os resultados diretamente com
eles, e toda a equipe orientada a se voltar para o cliente.
Sociedade - A empresa desenvolve algumas aes sociais como doao ao Fome
Zero dependendo dos resultados anuais; campanha do agasalho, no meio do ano;
om Incentivo a equipes para fazer doao de sangue. Cada unidade deve ter uma ao
solidria. Por exemplo, a unidade de Vitria adotou uma clnica de recuperao de
drogados.
Informaes e conhecimento - Totalmente informatizada, faz uso de sistema ERP e
tambm CRM, com os quais tem pleno controle de suas atividades operacionais e
tambm das necessidades dos clientes. Est iniciando uso de sistema de BI (Business
Intelligence) para tratar o grande volume de informaes que possui em seus bancos
de dados e, com isso, ter mais domnio de seu negcio e dos clientes. Tem definio
clara de objetivos e metas para todas as atividades. Faz uso de Gesto Vista para
comunicao de resultados (via quadros).
Pessoas - Faz uso em suas unidades de equipe multidisciplinar. Passou a adotar nova
forma de organizao de trabalho, com equipes autogerenciadas as unidades no
tm mais um gerente. Possui definio clara do perfil de cada posto de trabalho para
atuar sem a presena de um pai, que era o gerente. Est iniciando implantao de
avaliao total da equipe, tipo 360. A relao com equipe de ganha ganha, pela
forte participao em resultados. Tem ainda forte nfase em treinamento e
conhecimento da equipe, enfatizando a certificao profissional da equipe pelo parceiro
SKF. Possui plano de carreira.
Processos - Todos os processos esto definidos e organizados e so gerenciados via
ERP. Tem procedimentos para todos eles, com clareza nos mtodos de trabalho e
meios de controle.
Possui estreita relao com fornecedores, marcas que
comercializa, sendo a mais importante a SKF, que representa 85% das vendas de
produtos.
202
9.3.5 Caso 5: Indstria - Reciclagem de Resduos Siderrgicos
Liderana - a empresa liderada de sua sede em Minas Gerais por trs diretores,
todos com formao superior em engenharia. Eles so seus proprietrios. De atitude
simples, no so dados a divulgao, mas mantm relao muito prxima com os
clientes. Possui muitas unidades nas instalaes dos clientes, que so grandes
indstrias siderrgicas brasileiras. Suas unidades so lideradas por gerentes,
responsveis pela operao e coordenao de suas atividades. Tem atitude de
cobrana de resultados. Um detalhe que a anlise crtica do sistema de gesto da
qualidade est a cargo do gerente de unidade, conduzida sem a presena da direo.
Estratgias e planos - Tem como estratgica bsica a forte relao com os clientes,
sem haver formalizao de planos estratgicos. Esse nvel de planejamento feito de
forma muito reservada pela direo, sem envolver muito os colaboradores. O
planejamento operacional muito bem conduzido, com planos formais de produo
como o estabelecimento de metas e uso de indicadores para seu gerenciamento.
Cliente - Pelo fato de a empresa estar instalada nas dependncias da Arcelor Mittal
Tubaro, h uma relao muito prxima com seus representantes. Realiza
mensalmente Reunio de Gesto de Contrato, quando apresenta resultados medidos
por muitos indicadores relacionados aos processos, segurana e meio ambiente.
Semanalmente (toda quinta feira) realiza reunies de acompanhamento para
verificao de resultados operacionais e tratamento de anomalias, e tambm participa
das Reunies Dirias de Segurana (RDS) com a equipe da Arcelor Mittal Tubaro.
Sociedade - no foram verificadas aes de interao com a sociedade

Informaes e conhecimento - a empresa faz uso de muitos indicadores de
resultados, seja em relao ao gerenciamento de seus processos como tambm
queles relacionados a questes ambientais e de segurana. A empresa bem
203
informatizada, apesar de usar sistemas simples de controle, todos coordenados pela

matriz.
Pessoas - Desenvolve um amplo programa de capacitao. Tem como meta que todos
os seus colaboradores tenham o nvel mdio completo at junho de 2009. Um ponto de
destaque que a empresa realiza em mdia 80 h/empregado/ano, o que representa o
dobro da mdia das empresas do Prodfor. Para isso, tem planejada, ao longo do ano,
a realizao de cursos para sua equipe. Uma ao de destaque a preocupao com
a reciclagem dos colaboradores quando voltam de frias ou de afastamento por mais
de 15 dias, denominado de Sistema de Readaptao, em que o colaborador passa por
treinamento nos procedimentos e tcnicas de segurana, com acompanhamento por
trs dias. Em relao a benefcios, no forma identificados destaques.
Processos - Tem todos seus processos identificados e padronizados, com os mtodos

definidos e documentados. Faz uso de muitos indicadores de resultados e controle de
processos, e divulga como parte de sua gesto vista. Destaque para a nfase na
prtica de auditorias, que so realizadas na frente de servio duas vezes por semana e
uma vez por ms, auditorias de inspeo de segurana e meio ambiente. Elas so
orientadas por procedimentos bem definidos e por uma lista de verificao, que
relacionam os critrios de avaliao e os resultados. Se necessrio, apontam no
conformidades e tratam com aes corretivas. Interessante notar que, por se tratar de
processos relacionados operao da Arcelor Mittal Tubaro, seguem a mesma
sistemtica do cliente.
9.5 ANLISE DAS INFORMAES

De acordo com o levantamento de dados realizado em cada empresa, foi elaborada a
tabela 9.2, que apresenta as caractersticas das empresas-destaque, classificadas por
critrio do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Formao e
desenvolvimento de
seus talentos humanos
Todos os seus
processos identificados
e padronizados
Todas as atividades so
informatizadas.
Investe fortemente na
capacitao das pessoas
Avaliao 360
Envolvimento dos
colaboradores nas decises
da empresa
Todos os seus processos

identificados e padronizados
Sistema ERP
Procedimento documentado
com mtodos de trabalho
Indicadores usados no
controle de suas operaes
Informaes e
conhecimento
Pessoas
Processos
Sociedade
Forte atuao muito

prxima aos clientes
Forma simples, sem

grandes instrumentos
de gesto, porm de
modo presente.
Empresa 2
Atuante em organizaes
empresariais
Cliente
Estratgias e
planos
Total ateno aos clientes

Forte alinhamento estratgico
Forte cultura de gesto

estratgica
Forte planejamento
operacional
Desdobramento em objetivos
e metas
Liderana
Empresa 1
Formao da liderana
Anlise e discusso de
resultados e problemas
ocorridos.
Critrios
Seleo e
desenvolvimento de
talentos
Envolve os colaboradores
nas decises da empresa
Grande volume de
informaes sobre
resultados e operaes
Forte relao com

clientes
Excelente cultura de
gesto estratgica
Forte planejamento
operacional
Desdobramento em
objetivos e metas
Presente e compartilhada
Excelente formao dos
dirigentes
Empresa 3
Todos os processos
esto definidos e
organizados
Sistema ERP
Forte incentivo distribuio de lucro

Equipe multidisciplinar
e auto-gerenciadas
Certificao profissional
da equipe
Totalmente
informatizada - sistema
ERP e tambm CRM
Algumas aes sociais
Programa de
relacionamento e
fidelizao de cliente
Planos estratgicos
anuais com grande
envolvimento de
colaboradores
Forte liderana com

atuao direta
Suas unidades atuam
sem gerentes
Empresa 4
Tabela 9.2 Caractersticas destaques das empresas do estudo de casos, por critrio do PNQ
Todos os seus processos

identificados e
padronizados
Uso de muitos
indicadores relacionados
a operao, meio
ambiente e segurana
Amplo programa de
capacitao da equipe,
com carga horria sendo
o dobro do que a mdia
Uso de indicadores e
gesto vista
Forte atuao muito

prxima aos clientes
Realizao de
planejamento operacional
com medio de
resultados
Formao da liderana e
forma de atuao
presente
Empresa 5
204
205
Considerando que as caractersticas das cinco empresas analisadas sejam aplicadas a

uma nica empresa, essa hipottica empresa apresentaria o seguinte perfil, descrito na
tabela 9.3, por itens do PNQ:
Tabela 9.3 Caracterstica das empresas analisadas aplicadas a uma empresa hipottica
Critrios PNQ
Caractersticas
Liderana com excelente formao
Forte liderana com atuao direta
Atuao compartilhada
Anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos.
Liderana
Estratgias e planos
Forte cultura de gesto estratgica

Planos estratgicos anuais com grande envolvimento de
colaboradores
Forte planejamento operacional
Desdobramento em objetivos e metas
Clientes
Sociedade
Atuante em organizaes empresariais

Algumas aes sociais
Totalmente informatizada - sistema ERP e tambm CRM

Grande volume de informaes sobre resultados e
operaes
Pessoas
Investe fortemente na capacitao das pessoas

Avaliao 360
Envolvimento dos colaboradores nas decises da empresa
Seleo e desenvolvimento de talentos
Forte incentivo -distribuio de lucro
Equipe multidisciplinar e auto-gerenciadas
Certificao profissional da equipe
Todos os seus processos identificados e padronizados

Procedimento documentado com mtodos de trabalho
Indicadores usados no controle de suas operaes
Controle e auditorias freqentes
Processos
Total ateno aos clientes

Alinhamento estratgico com clientes
Forte atuao muito prxima aos clientes
Programa de relacionamento e fidelizao de cliente
9.5 CONCLUSES DO ESTUDO DE CASOS

No captulo 8, foram relacionadas as principais caractersticas peculiares s empresasdestaque, identificadas pela realizao da pesquisa quantitativa. As caractersticas
apontadas como resultados da pesquisa foram:
206
Liderana mais capacitada e mais atuante;
Planejamento sistematizado com definio de objetivos e anlise de resultados;
Melhor uso e organizao da informao;
Equipe mais valorizada com melhores benefcios;
Processos mais bem organizados e controlados;
Maior busca por inovao.
Com o estudo de caso, foi possvel confirmar essas caractersticas, e ainda foram
identificados outros pontos complementares, como apresentados a seguir:
Liderana com excelente formao, com atuao presente e de modo

compartilhado, com anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos;
Forte cultura de gesto estratgica, com elaborao de planos estratgicos

anuais envolvendo os colaboradores, e desdobramento em objetivos e metas;
Atuao muito prxima aos clientes, com nfase na ateno a suas

necessidades e alinhamento estratgico;
Melhor uso e organizao da informao totalmente dotada com sistema ERP e

CRM, e grande volume de dados sobre resultados e operaes;
Pessoal mais valorizado, com melhores benefcios, forte investimento em sua

capacitao
avaliao,
envolvido
nas
decises,
atuando
de
modo
autogerenciado.
Processos mais bem organizados e controlados, identificados e padronizados,

fazendo uso de indicadores de controle e auditorias freqentes.
Alm disso, foi identificado que as empresas apresentam pouca nfase nas relaes
com a sociedade, com o desenvolvimento de algumas aes sociais e participao em
organizaes de representao empresarial. No estudo de casos, no foi possvel
identificar com clareza que as empresas buscam mais a inovao. De fato, elas
procuram se diferenciar em seu modo de atuao, no sendo necessariamente uma
207
inovao. O estudo de caso permitiu, tambm, identificar uma caracterstica no

apontada na pesquisa quantitativa: a forte nfase na atuao com os clientes.
O estudo de caso possibilitou o entendimento mais detalhado das caractersticas das
empresas que apresentaram os melhores resultados. Verificou-se, na verdade, um
conjunto de caractersticas que guardam relao direta com os critrios do PNQ. No
foram poucas e essenciais caractersticas, mas um conjunto delas relacionadas com
vrios temas de importncia para a boa gesto de empresas. De modo resumido, as
empresas-destaque analisadas no estudo de casos apresentam forte liderana, nfase
na ateno aos clientes, forte cultura de planejamento, uso intensivo da informao,
pessoas preparadas e valorizadas e processos muito bem organizados.
Pelo apresentado, essas empresas no se limitaram aos requisitos da norma ISO
9001. Foram alm, primando pela busca de uma gesto cada vez melhor. Isso leva
concluso de que as grandes empresas, para possur fornecedores realmente
competentes em sua cadeia de fornecimento, devem orientar e induzi-los a buscar a
adoo de mtodos de gesto que primem pela excelncia e no apenas por
condies mnimas como as definidas pela ISO 9001.
208
10 A VISO DAS GRANDES EMPRESAS MANTENEDORAS
DO PRODFOR
Para conhecimento da viso de grandes empresas em relao a programas de

desenvolvimento e qualificao de fornecedores, foi realizada uma pesquisa com as
empresas mantenedoras do Prodfor, conduzida pelo autor da tese, que tambm atua
como coordenador executivo do programa. Essa pesquisa serviu de base para a
realizao de uma ampla anlise estratgica do Prodfor.
Realizada durante maio e julho de 2008, a pesquisa obteve respostas de 8 das 12
mantenedoras do Prodfor: Aracruz Celulose, Cesan, Escelsa, Garoto, Petrobras,
Samarco (parcial), Technip e Vale. As demais empresas (Oi, Arcelor Mittal Tubaro,
Arcelor Mittal Cariacica e Canexus) no participaram por estarem em perodos de
reestruturao, o que impossibilitou a resposta s questes formuladas.
10.1 METODOLOGIA ADOTADA

Para levantamento das informaes em relao percepo das empresas
mantenedoras sobre o Prodfor, foi realizada uma pesquisa com questes abertas,
respondidas por seus representantes no comit executivo, que constitui a funo de
gesto do programa. As questes foram apresentadas por meio de questionrio,
entregue
apresentado
em
reunio
com
mantenedoras do Prodfor e o autor desta tese.
representantes
das
empresas
As questes elaboradas foram
organizadas em quatro grupos, sendo elas:
Parte I: A Funo Suprimentos

1 - Principais itens de aquisio e o volume anual;
2 - Percentual de compras no Esprito Santo e com fornecedores do Prodfor;
3 - Organizao da funo suprimentos;
4 - Principais orientaes estratgicas para aquisio;
5 - Tendncia para maior envolvimento de fornecedores, via terceirizao;
6 - Exigncia de certificao ISO 9000 ou Prodfor.
209
Parte II: Fornecedores

1 - Principais fornecedores da empresa;
2 - Itens no encontrados nos fornecedores locais;
3 - Modo de avaliao do fornecedor;
4 - Instrumentos de contratao;
5 - Principais caractersticas do fornecedor ideal.
Parte III: Prodfor Anlise Atual

1- Papel principal do Prodfor;
2 - Organizao do Prodfor;
3 - Os mtodos de desenvolvimento e qualificao de fornecedores;
4 - Sistemtica de auditorias de certificao;
5 - Coordenao tcnica;
6 - Pontos fortes do Prodfor;
7 - Pontos passveis de melhorias.
Parte IV: Prodfor Expectativas

1 - Modo de envolvimento de fornecedor;
2 - Atuao em segmentos empresariais ou de forma livre;
3 - Recursos financeiros;
4 - Participao das mantenedoras;
5 - Ampliao da atuao do Prodfor para integrao de fornecedores com
mantenedoras.
As respostas apresentadas pelos representantes das mantenedoras foram

analisadas e tratadas, gerando os resultados apresentados neste captulo, alm de
um relatrio, que serviu de base para reviso estratgica do Prodfor a ser conduzida
pelo comit executivo. A seguir, so apresentados os resultados obtidos com a
pesquisa, conforme contedo apresentado.
210
10.2 PARTE I: A FUNO SUPRIMENTOS

O foco desta parte da pesquisa foi conhecer como a grande empresa pesquisada
tem organizada a funo suprimentos e as estratgias adotadas.
a) Principais itens de aquisio da empresa e o volume anual

O perfil de compras das empresas pesquisadas bastante especfico. A tabela 10.1
apresenta o perfil de compras e ainda o volume financeiro das compras a cada ano,
tendo como base o ano de 2007. Das 8 empresas pesquisadas, 5 apresentaram o
volume de compras anual, que corresponde a um total de R$ 6,731 bilhes.
Tabela 10.1: Descrio do perfil de compras e volume anual de compras das empresas pesquisadas.
Empresa
Arcel
Cesan
Escelsa
Garoto
Petrobras
Samarco
Technip
Vale
Perfil de compras
Volume anual
Servios em geral, Insumos qumicos e

florestais,
equipamentos
industriais,
sobressalentes para manuteno, materiais
para consumo industrial.
Produtos qumicos para tratamento de gua;
tubos e conexes de ferro fundido, PVC;
conjunto moto-bomba, motores, vlvulas,
painis de obras civis.
Servios: construo e manuteno de redes
eltricas, manuteno de subestaes e
servios comerciais (faturamento). Materiais:
cabos, postes, transformadores, medidores.
US$ 600 milhes

Equivalente a R$ 1,2 bilhes
(considerado 1 US$ igual a R$ 2,00)
Matrias-primas: acar, leite, derivados

de cacau e etc.
Embalagens caixa de papelo, display,
alumnio, envoltrios.
Bens estratgicos atividade de
explorao e produo de leo e gs;
grande variedade de itens da indstria
metal-mecnica e da construo civil.
Matrias-primas,
energia
eltrica,
materiais auxiliares e servios.
Matria-prima,
acessrios,
importao/exportao e compras gerais.
Materiais: todos os itens relacionados

manuteno de equipamentos de ferrovia,
portos
e
pelotizao.
Servios:
relacionados manuteno e apoio
operacional para os negcios de ferrovia,
portos e pelotizao.
Fonte: elaborada pelo autor.
R$ 170 milhes
No apresentado
No apresentado
Bens e Servios: Petrobras no Esprito

Santo = R$ 2,3 Bi; UN-ES total = R$
760,00 MM. UN-ES no Esprito Santo =
R$ 363,00 MM ano 2007
Matrias-primas = R$ 283,6 Milhes
Materiais auxiliares = R$ 97,9 Milhes
Servios = R$ 122,3MM
Total de R$ 503,8 Milhes
Quantidade de pedidos de compra
emitidos em 2007: - matria-prima: 566
- importao: 271 - acessrios: 1.536 compras
gerais:
8.501.
No
apresentado valor total em R$
R$ 2,558 bilhes em 2007
211
Considerando o valor mdio de compras da amostra de 5 empresas pesquisadas,

que de R$ 1.346,3 milhes, possvel estimar o volume de compras regionais das
12 empresas mantenedoras do Prodfor, da ordem de R$ 16,1 bilhes por ano.
b) Percentual de compras no Esprito Santo e com fornecedores do Prodfor

As empresas apresentam percentuais muito diferentes de compras locais. Variam
desde 100%, como o caso da Escelsa para servios, a 0%, para a prpria Escelsa,
em relao a materiais. Uma anlise geral permite definir que o ndice mdio de
compra local dessas 8 empresas varia de 40,7% a 63,6%, com mdia de 51,7%.
Merece destaque a empresa Technip, que compra 73,7 % no estado, dos quais 32,1
% de empresas certificadas pelo Prodfor.
Tabela 10.2: Percentual das compras regionais e com empresas do Prodfor
Empresa
Consideraes sobre o valor
Compras
regionais
Compras Prodfor
Arcel
38,4% do valor comprado no Esprito Santo e

3,2% com fornecedores do Prodfor
38,4%
3,2%
Cesan
Cerca de 80% dos servios e 10% dos materiais

e produtos qumicos
45%
Escelsa
Servios: 100% no ES e material: 0% no ES

PRODFOR: sem informao
50%
Garoto
Aproximadamente 11%, e com fornecedores do

Prodfor de aproximadamente 1%.
11%
1%
Petrobras
48% das aquisies de bens e servios da UNES em 2007
48%
Samarco
12% no estado
12%
Technip
73,7 % de compras no ES e 32,1% de compras

em fornecedores do Prodfor (2007)
73,7%
32,1%
Vale
50% no estado
50%
41%
12,1%
Percentual mdio das compras

Do total de compras das mantenedoras, 41% so feitos com fornecedores regionais

(do estado). Mesmo que apenas trs mantenedoras tenham apresentado o
percentual de compras com fornecedores do Prodfor, o valor mdio de 12,1%
ainda muito pequeno, havendo um amplo espao para crescimento do nmero de
212
fornecedores a serem qualificados pelo Prodfor ou para participao no volume de

compras das empresas mantenedoras.
c) Organizao da funo suprimento

A inteno desta questo foi entender como est organizada a funo suprimentos,
responsvel pela poltica de compras das empresas. Muitas das mantenedoras tm
atuao em vrios estados, e a deciso de compras pode ser centralizada em
determinado local ou descentralizada. Muitas fazem uso de compras via portal. Pelo
apresentado, grande parte das empresas tem deciso local, apesar de seguir
orientao corporativa, sem focalizar a localidade do fornecimento.
Tabela 10.3: Perfil da organizao da funo suprimentos deciso de compras.
Empresas com decises locais
Empresa com decises na matriz
em outro estado
Arcel, Cesan, Garoto, Escelsa (servios), Petrobras,

Technip e Vale.
Escelsa (materiais) e Samarco
d) Principais orientaes estratgicas para aquisio

A grande preocupao comum a todas as mantenedoras est em relao
competncia tcnica dos fornecedores, primando pela qualidade (atendimento a
requisitos) e observncia de prazos e cronogramas. No foi verificada, entre as oito
empresas pesquisadas, uma determinao de exigncia em relao certificao
dos sistemas de gesto. As empresas Arcel, Garoto, Samarco e Technip afirmaram
que, em condies de igualdade, optam por fornecedores certificados. Algumas, no
entanto, tm uma orientao estratgica para maior envolvimento do fornecedor
local, como caso das empresas Arcel, Garoto, Petrobras e Samarco. Verificou-se
tambm a preocupao, comum a todas, para criteriosa avaliao tanto do cadastro
de fornecedores como da avaliao do desempenho.
Tabela 10.4: Orientaes estratgicas bsicas para aquisio.
Exigncia de certificao
Nenhuma
Em iguais condies, opo por

fornecedores certificados.
Arcel, Garoto, Samarco e Technip.
Prioriza fornecedores locais
Arcel, Garoto, Samarco e Petrobras.
213
e) Tendncia para maior envolvimento de fornecedores, via terceirizao, e

quais os principais produtos/servios a serem adquiridos externamente.
A inteno desta questo foi saber se as mantedoras estavam ampliando o
envolvimento de fornecedores e em que segmentos, isto , se a estratgica da
desintegrao vertical ainda era vigente. De um modo geral, as empresas tm
bastante definido o nvel de envolvimento com fornecedores, no sendo identificadas
grandes oportunidades para ampliao do nvel de terceirizao.
Tabela 10.5 Tendncia de terceirizao e segmentos focados.
Tendncia de
terceirizao
Manuteno do atual
nvel de terceirizao
Ampliao da
terceirizao
Empresas
Segmentos
Arcel, Escelsa,
Petrobrs, Technip
Cesan, Garoto e
Vale
Cesan: servios de fotocpias, limpeza,

vigilncia, ligaes de gua e manuteno de
sistemas.
Garoto:
servios
de
limpeza,
pintura,construo.
Vale:
materiais
necessrios
para
a
manuteno de locomotivas, vages e via
permanente.
f) Exigncia de certificao ISO 9000 ou Prodfor - existe alguma estimativa de

quantos fornecedores so certificados e quantos a certificar?
Nenhuma empresa afirmou ser sua inteno exigir a certificao de fornecedores.
No entanto, h um consenso de que tal prtica seja apoiada por indicaes para
participar no Prodfor e, ainda, que os fornecedores certificados sejam mais
valorizados.
Apenas a Petrobras e Technip apresentaram nmeros de fornecedores qualificados
e a qualificar. Na Petrobras, do total de 241 empresas capixabas ativas no cadastro
corporativo, 56 possuem o CRCC - Certificado de Registro e Classificao Cadastral
para Fornecimento de Materiais ou Servios. Restam mais 185 empresas para
certificao. Na Technip, dos 124 fornecedores aprovados para fornecimento, 67
(54%) so certificados ISO ou Prodfor, e sem certificao so 56 (45%).
214
10.3 PARTE II: FORNECEDORES

Esta parte da pesquisa teve como objetivo conhecer o perfil da cadeia de
fornecedores.
a) Principais fornecedores da empresa

Os fornecedores das empresas mantenedoras so muito variados, no sendo
possvel estabelecer um determinado perfil. Apesar de no apresentarem relao
com quantitativos e sim uma relao dos principais fornecedores, percebe-se que
so empresas de portes maiores e no necessariamente locais. As mantenedoras
Arcel, Technip e Cesan apresentam em sua relao um significativo nmero de
empresas locais como seus principais fornecedores. Algumas empresas, como a
Garoto, Technip e Cesan, tm uma grande nfase em fornecedores de matriasprimas ou insumos de produo, devido ao carter de transformao de materiais
adquiridos. Outras, como Arcel, Samarco, Petrobrs e Vale, so extrativas e,
portanto, geradoras de seus principais materiais transformados (madeira, minrio e
petrleo), sendo demandantes de terceiros predominantemente para servios.
b) Itens que no so encontrados nos fornecedores locais ou certificados pelo

Prodfor
Os itens que as empresas em geral no encontram em fornecedores locais esto
diretamente relacionados a suas atividades. So produtos qumicos para a Cesan,
peas para mquinas de celulose para a Arcel e matrias-primas alimentares para a
Garoto. Na relao, aparecem itens que existem em fornecedores no ES, como
acar, mecnica pesada, painis eltricos, soldagem, entre outros, apesar de haver
fornecedores desses itens qualificados pelo Prodfor. Isso sugere que as prprias
mantenedoras no conhecem muito bem os fornecedores, ou que eles no se
apresentam melhor para as mantenedoras. A relao de itens no encontrados
pode representar oportunidades de negcios interessantes para as empresas locais,
e ser uma ao estratgica do Prodfor. Deve-se destacar a iniciativa da Technip
para desenvolver fornecedor local para acessrios doe seus equipamentos.
c) Modos de avaliao do fornecedor
215
So variados modos de avaliao de fornecedores praticados pelas empresas

mantenedoras, mas, de forma geral, envolvem:
Tabela 10.6: Modos usados para avaliao de fornecedores.
Cadastramento
Avaliao tcnica, avaliao financeira e cadastral.
Contratao
Qualidade nas informaes, velocidade no envio das informaes, acuracidade

nos custos apresentados, prazo de entrega, prazo de pagamento.
Cotao
Custo, prazo para execuo do servio, desempenho do fornecedor ao longo do

tempo.
Desempenho
Cumprimento dos prazos de entrega cotados, cumprimento dos contratos,

manuteno da qualidade do produto.
d) Instrumentos de contratao
H uma tendncia para adoo da Tecnologia da Informao para seleo e
contratao de fornecedores pelo uso de portais de compras. Essa tendncia foi
verificada em 5 das 8 mantenedoras pesquisadas. O modelo tradicional de cotao
ainda praticado por 3 das 8 mantenedoras. Verifica-se a alternativa de contratos
de fornecimento praticado pela Arcel, permitindo uma relao mais prxima com os
fornecedores. Os instrumentos usados so:
Tabela 10.7: Instrumentos usados para contratao de fornecedores.
Meios eletrnicos
Portal de compras, prego ou leilo

eletrnico.
Meios
tradicionais
Solicitao e cotao com fornecedores

cadastrados
Contrato de
Fornecimento
Mdio e longo prazo
Cesan, Arcel, Petrobrs, Samarco

e Vale.
Escelsa, Garoto e Technip.
Arcel.
e) Principais caractersticas do fornecedor ideal

Foi solicitada a livre indicao das principais caractersticas de um fornecedor ideal.
O grfico 10.1 apresenta os resultados obtidos. As principais caractersticas
apontadas so: conformidade com especificaes; atendimento a prazos; preos
competitivos e atendimento a regulamentaes. Resumidamente, as mantenedoras
216
desejam fazer negcio com fornecedores que: entregam o solicitado, no prazo

combinado, a um preo justo e de acordo com as regulamentaes estabelecidas.
Caractersticas principais do fornecedor ideal

Qualidade - conformidade, atendimento a especificaes
86%
Atendimento a prazos e cronogramas, pontualidade
86%
Preo - competitivo comercialmente, valor justo
71%
Respeito as regulamentaes - internas e externas

(normas, polticas,..)
43%
Cumprimento de contrato conforme acordado
43%
Cumprir normas Segurana, Meio Ambiente e Sade
29%
Atendimento a No conformidades e demandas da

fiscalizao
29%
Sistema de gesto certificado (SGQ, SMS,..)

Taxa de freqncia de Acidentes
Competncia em relao ao contrato
Transparncia
Flexvel e aberto negociao
Retorno de ligaes dentros dos prazos
Boa carteira de clientes, sem dependncia econmica
Boa relao com a Gerncia e Fiscalizao
29%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
Grfico 10.1 Caractersticas principais do fornecedor ideal. Fonte: elaborado pelo autor.
10.4 PARTE III: PRODFOR ANLISE ATUAL

O foco desta parte da pesquisa foi analisar os pontos fortes e possveis de melhorias
do Prodfor, sob o ponto de vista das mantenedoras.
217
a) O Prodfor est cumprindo seu papel principal?

As empresas mantenedoras foram unnimes em afirmar que o Prodfor est
cumprindo plenamente seu papel, qual seja, de desenvolver e qualificar
fornecedores de interesse delas, e complementaram:
O Prodfor tem estabelecido um nvel de qualidade e profissionalismo
crescente das empresas locais, favorecendo a oferta de servios e produtos
com qualidade superior e elevando sua competitividade no cenrio nacional.
Arcel
O Prodfor est cumprindo seu papel principal, qualificando os fornecedores
capixabas na GESTO de suas empresas (programa da qualidade) para
obteno de RESULTADOS (programa da gesto financeira, fiscal e
trabalhista), atravs da SADE E SEGURANA (programa da gesto da
sade e segurana) de seus colaboradores, cuidando bem do MEIO
AMBIENTE (programa da gesto ambiental). - Cesan
Reconhecemos no programa uma forte parceria com as empresas
mantenedoras e um forte apoio melhoria da gesto dos fornecedores. Escelsa
Com mais de 300 empresas certificadas, o Prodfor est cumprindo seu papel
principal, qualificar fornecedores do Esprito Santo, gerando, assim, maior
confiabilidade para as empresas compradoras (mantenedoras). - Garoto
Desde que foi idealizado, e a cada ano, o papel de importncia do Programa
vem se destacando, atravs das manifestaes positivas dos fornecedores
participantes. Seu papel principal tem reconhecimento at de rgos fora do
estado do Esprito Santo. Cada vez mais, com o auxilio das empresas
mantenedoras e do IEL, o entendimento e a finalidade de alcance do
programa tem sido bem recebido pelos fornecedores. - Technip
O foco no desenvolvimento da gesto dos fornecedores fundamental para o
crescimento e investimento nas empresas locais pelas grandes empresas do
estado. Quanto mais qualificada a empresa, mais chance ela ter de
concorrer com empresas de outros centros. - Vale
218
b) A forma de organizao do Prodfor adequada?

Em relao forma como o Prodfor organizado, sua estrutura e modo de gesto, 5
empresas em 7, isto , 72% afirmaram que sim, e outras 2 responderam em parte,
o que corresponde a 28%. A Arcel ressaltou a necessidade de o fornecedor buscar
uma qualificao por organismos certificadores e a profissionalizao das auditorias
do programa. A Technip recomenda o aperfeioamento da organizao das
auditorias.
c) Os mtodos de desenvolvimento e qualificao de fornecedores so

adequados?
Todas as empresas entenderam que sim, que os mtodos para desenvolvimento e
qualificao so apropriados e atendem suas expectativas.
d) A sistemtica de auditorias de certificao adequada?

Sete empresas responderam a esta questo, sendo que seis delas, isto , 86%,
entendem que a sistemtica de auditoria adequada e apenas uma (14%) disse que
pode melhorar, comentando: ...com o fornecimento por parte das mantenedoras de
mais auditores para o programa. Isso de fundamental importncia, uma vez que
ele est se agigantando cada vez mais, com o crescimento do estado. Desse modo,
as empresas reconhecem a forma de organizao e a seriedade das auditorias.
e) A forma de atuao da coordenao tcnica realizada pelo IEL adequada?

Todas as empresas entenderam que sim, que a organizao responsvel pela
coordenao tcnica do Prodfor, exercida pelo IEL-ES, adequada. No entanto,
houve o comentrio de uma delas de que ... em algumas ocasies tem de ficar
evidenciado que o PRODFOR das mantenedoras e no da FINDES., o que, de
certa forma, demonstra o quanto as mantenedoras assumem o Prodfor como uma
ao empresarial, de sua responsabilidade.
219
f) Quais so os pontos fortes do Prodfor?
Pontos fortes do Prodfor

43%
Credibilidade, seriedade e representatividade

Desenvolvimento e Qualificao dos fornecedores do Estado
29%
Participao das Mantenedoras e comprometimento dos representantes
29%
29%
Estrutura
Visibilidade das empresas
14%
Profissionalizao
14%
Aumento da competitividade
14%
Transparncia
14%
Ausncia de injunes polticas
14%
Critrios objetivos e tcnicos
14%
Ser todo da iniciativa privada
14%
desenvolvimento de um Sistema de Gesto da Qualidade robusto para MPE

fomentar a Economia do Esprito Santo.
maior confiana s compradoras e maior qualidade as fornecedoras
14%
14%
14%
Metodologia de desenvolvimento e qualificao
14%
cumprimento nos programas de auditorias
14%
Evoluo no sistema de controle das informaes
14%
Processo amadurecido.
14%
melhoria da mo de obra;
14%
Inovao
14%
Grfico 10.2 Pontos fortes do Prodfor. Fonte: elaborado pelo autor.
Muitos foram os pontos fortes apresentados pelas empresas mantenedoras, com

destaque para credibilidade, seriedade e representatividade, o mais citado
(considerando que se tratou de uma pesquisa aberta, com respostas no
estruturadas). Essa resposta indica o grau de importncia que dado ao Prodfor
pelas empresas mantenedoras.
g) Quais so os pontos passveis de melhorias?

A pesquisa constatou uma preocupao, por parte das empresas mantenedoras,
relacionada s auditorias, em especial para manter iseno maior de consultores e
auditores. Cerca de 20% dos auditores do Prodfor so independentes, no
pertencem aos quadros das empresas mantenedoras e muitos deles atuam tambm
como consultores. Apesar de o Prodfor fazer uso das mesmas prticas de
220
independncia que os organismos certificadores, em que consultores no so

escalados para auditorias em empresas em que atuam, isso no bem visto pelas
mantenedoras, que desejam total independncia, em que consultores no devem
ser auditores. Os demais pontos passveis de melhorias so apresentados no grfico
10.3, mostrado a seguir.
Pontos passveis de melhorias no Prodfor

Manter iseno de consultores e auditores em relao aos
processos em que eles participam
29%
A reviso do Modelo de atuao
14%
Maior comprometimento das Empresas Mantenedoras com o

Programa
14%
A seleo de fornecedores - incluir apenas empresas das

cadeias produtivas das mantenedoras
14%
Divulgao interna nas mantenedoras

Incluir outros requisitos na avaliao dos fornecedores Modelo de Excelncia da FNQ.
14%
14%
Excesso de eventos festivos
Implantar sistema de avaliao de auditores e consultores
14%
14%
Grfico 10.3 Pontos passveis de melhorias do Prodfor. Fonte: elaborado pelo autor.
10.5 PARTE IV: PRODFOR EXPECTATIVAS

Esta parte da pesquisa teve como objetivo identificar as aes a serem
desenvolvidas
pelo Prodfor, de
interesse
das mantenedoras,
visando
ao
fortalecimento do programa.
a) O modo de envolvimento de fornecedor (indicao e candidatura) deve ser
alterado?
Atualmente, os fornecedores podem participar do Prodfor, seja por indicao de uma
mantenedora ou por candidatura. Em ambos os casos, deve haver aprovao por
parte das mantenedoras. A questo formulada era se essa situao deveria ser
221
alterada. Houve um empate nas respostas, com 3 empresas desejando alterao e

outras 3, no (ver tabela 10.8). A diferencia que algumas mantenedoras tm a
expectativa de identificar os fornecedores participantes de cadeias produtivas de seu
interesse e promover seu desenvolvimento. Trata-se de uma situao bem
interessante, porque so as mantenedoras desenhando a cadeia de suprimentos e
induzindo um maior nvel de competncia das empresas participantes.
Tabela 10.8 Necessidade de alterao na forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor.
Resposta
Nmero
No alterar
43%
Deve alterar
43%
No soube
responder
14%
Comentrios
Arcel:o modelo adotado tem permitido manter um
bom nvel das empresas candidatas e garantem sua
continuidade no programa
Garoto: as empresas devem continuar sendo
indicadas pelas mantenedoras
Cesan: maior divulgao
Petrobras: empresas indicadas pelas
mantenedoras ou candidatas pertencentes s
cadeias produtivas das mesmas.
Vale: fornecedores indicados conforme indicao
das empresas, mas ter uma VISO GLOBAL de
toda a cadeia.
Escelsa.
b) O Prodfor deve entrar em determinados segmentos empresariais, ou deixar

de forma livre?
Atualmente no h, no Prodfor, orientao para indicao de fornecedores
participantes, sendo de livre escolha por parte das mantenedoras ou de livre
candidatura de fornecedores. Conforme tabela 10.9, 58% (4 de 7 empresas)
responderam que a indicao deve ser livre, e 42% (3 de 7 empresas) reforam a
indicao de atuar em determinadas cadeias. Essa resposta, de certa forma,
contradiz o que as mantenedoras responderam na questo 10.5.1, mas deve ser
analisada com bastante ateno, porque pode proporcionar muitos benefcios para
as mantenedoras, que passariam a relacionar-se apenas com fornecedores
qualificados de determinados segmentos empresariais. Como exemplo, todas as
empresas de metal-mecnica seriam qualificadas, porque esse segmento seria todo
mapeado e todas as empresas convidadas a participar.
222
Tabela 10.9 Forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor.
Resposta
Nmero
Comentrios
58%
42%
Garoto: priorizar o segmento empresarial que atenda

as mantenedoras na totalidade de suas necessidades
Petrobras: atuar somente nas cadeias produtivas das
mantenedoras
Vale: Comear a direcionar conforme as demandas
das empresas
Atuao de Forma
livre (atual)
Atuao em
segmentos
empresariais
c) Os recursos financeiros so suficientes? A forma de gesto financeira deve

ser alterada?
A maioria das empresas mantenedoras (62,5%) entende que os recursos financeiros
para manuteno do Prodfor so suficientes. Atualmente, as mantenedoras
custeiam cerca de 40% dos recursos e o restante, cerca de 60%, proveniente da
cobrana de auditorias de fornecedores, notadamente as de manuteno e de
recertificao.
Tabela 10.10 Anlise dos recursos financeiros disponveis.
Resposta
Nmero
Recursos so
suficientes e no
alterar a forma atual
62,5%
Deve alterar
12,5%
No souberam
responder
25%
Comentrios
Arcel: manter uma filosofia de custos adequada
para viabilizar a manuteno das empresas
existentes e expanso contnua
Garoto: as empresas devem continuar sendo
indicadas pelas mantenedoras
Cesan: deve atuar de forma que se trabalhe com
mais folga de caixa
Escelsa e Technip.
d) A participao das mantenedoras adequada? Precisa ser alterada?

Apesar de a maioria apontar que a participao das mantenedoras adequada,
segundo comentrios, existe um entendimento de que das mantenedoras deveriam
ser mais atuantes. Das 7 mantenedoras que responderam a esta questo, 3
afirmaram ser necessrio maior comprometimento e participao por parte das
mantenedoras. Atualmente, o papel das mantenedoras no Prodfor est em participar
das reunies mensais do comit executivo, reunies semestrais do comit
223
estratgico, realizar as auditorias de certificao e reunies do grupo tcnico para

anlises auditorias. Todas as demais atividades so exercidas pelo IEL-ES.
Tabela 10.11 Forma de participao das empresas mantenedoras no Prodfor.
Resposta
Participao
adequada
Nmero
58%
Precisa melhorar
28%
No sabe
14%
Comentrios
Arcel: adequada, embora possa haver maior
comprometimento e disponibilizao.
Cesan: determinadas empresas mantenedoras
deveriam dar mais ateno ao programa,
principalmente com seus representantes
comparecendo s reunies do grupo tcnico.
Technip: Deveria haver participao maior das
mantenedoras nas atividades do programa
Escelsa
e) O Prodfor deve se concentrar apenas no desenvolvimento e qualificao de

fornecedores ou deve ampliar para integrao de fornecedores com
mantenedoras e melhoria de desempenho de fornecedores?
Trata-se de uma questo de grande importncia a ser analisada em relao ao
papel principal do Prodfor: o programa deveria manter-se no desenvolvimento e
qualificao de fornecedores ou ampliar seu papel, passando a promover uma maior
integrao de fornecedores e mantenedoras. Por integrao entendem-se outras
aes: identificar oportunidades de negcio e orientar aos fornecedores, como
atend-las, fazer avaliao do desempenho de fornecedores, acompanhar o ndice
de compras por empresas do Prodfor e procurar aument-lo, entre outras. Pela
importncia do tema, as mantenedoras se mostram divididas, com igual nmero
para continuar o papel atual e tambm para ampliar a atuao do Prodfor.
Tabela 10.12 Anlise do foco de atuao do Prodfor - continua
Resposta
Concentrar no
desenvolvimento
Nmero
Comentrios
43%
Arcel: A promoo de eventos com a finalidade de

aproximao dos fornecedores s mantenedoras
interessante, mas deveria ser tratado como atividade
extra do programa.
Garoto: Relacionado com a melhoria de
desempenho, um tema a ser tratado com cada
mantenedora, pois cada empresa possui seu padro
de qualidade e normas internas.
Petrobras: ...buscando interao com outros
programas que tm como finalidade a integrao
entre os prprios e as mantenedoras.
224
Tabela 10.12 Anlise do foco de atuao do Prodfor - concluso
Ampliar para
integrao
43%
Depende de
como seria feito
14%
Escelsa: Incluir outros requisitos na avaliao dos fornecedores

Technip: A integrao entre fornecedores e mantenedoras
pode ser incentivada pelo Prodfor
Vale: Todos os pontos devem ter a atuao do PRODFOR
Cesan: Depende de como se daria a integrao de
fornecedores com as mantenedoras.
10.6 ANLISE GERAL DAS RESPOSTAS DAS MANTENEDORAS

Pelas respostas obtidas, fica evidente que o Prodfor representa uma ao de grande
importncia
para
desenvolvimento
qualificao
de
seus
fornecedores,
reconhecendo ser um instrumento que cumpre plenamente seu papel, bem

organizado, cuja principal caracterstica a credibilidade. Constataes como essa e
os excelentes resultados obtidos nos ltimos 10 anos, desde a sua criao, fazem
do Prodfor uma referncia nacional como ao para desenvolvimento e qualificao
de fornecedores. Pode-se ainda concluir que:
Os fornecedores das mantenedoras so muitos e bem diversificados, de variados
segmentos, portes e localidades, havendo muito mais uma relao de rede do
que de cadeia linear com as mantenedoras;
Do total das compras realizadas pelas mantenedoras, 41% so feitos em
empresas do Esprito Santo, sendo de carter regional, e 12,1 % em fornecedores
do Prodfor. Esse fato pode indicar que existe a necessidade do envolvimento de
um nmero significativo de fornecedores ainda no qualificados, ou que existe um
grande espao para ampliao da participao dos fornecedores j qualificados
nas compras das empresas mantenedoras;
As mantenedoras poderiam adotar como poltica bsica alcanar um ndice
mnimo de compras locais e regionais (50%, por exemplo). Poderiam ainda
direcionar as compras de determinados itens para aquisio de fornecedores com
esse perfil, como: material de construo, itens bsicos de reposio, material de
expediente, entre outros tipos de baixa criticidade, no havendo grandes riscos;
Para itens crticos de aquisio, com maior risco de afetar o sucesso da operao
da empresa, analisar a possibilidade de exigncia de certificao como critrio
bsico para seleo de fornecedores;
225
A avaliao de desempenho de fornecedores poderia ser de modo comum entre

mantenedoras, em que as diferentes formas de avaliaes individuais seriam
transformadas em um modo comum para sua identificao quanto ao
desempenho. Por exemplo, os fornecedores seriam classificados em trs nveis:
A desempenho satisfatrio, com notas entre 70% e 100%; B desempenho
regular, com notas de 50% a 69%; e C desempenho insatisfatrio, com notas
inferiores a 50%;
As mantedoras deveriam ter maior conhecimento dos fornecedores qualificados
pelo Prodfor, seja pela maior divulgao pelos fornecedores ou mesmo entre as
mantenedoras. Na pesquisa, mantenedoras citaram itens de aquisio que no
encontram em fornecedores locais, apesar de haver empresas qualificadas pelo
Prodfor para esses itens (ver item 10.3.2);
Preo no o fator preponderante na seleo de fornecedores aparece em 3.
lugar. Qualidade e prazo so as caractersticas mais requisitadas;
Surge uma preocupao interessante entre mantenedoras: que os fornecedores
cumpram as regulamentaes, devido responsabilidade solidria estabelecida;
possvel promover uma melhoria da organizao do Prodfor, notadamente no
que tange a independncia de auditores. Para tanto, fortemente recomendvel
que o Prodfor, mesmo atuando na certificao de segunda parte (interesse de
cliente), deva atender aos requisitos da sistemtica internacional de certificao
definidos pela norma ABNT NBR ISO/IEC 17021:2007 - avaliao de
conformidade requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificao
de sistemas de gesto;
Algumas mantenedoras tm a expectativa de identificar os fornecedores
participantes de cadeias produtivas de seu interesse e promover seu
desenvolvimento. Trata-se de uma situao bem interessante, porque so as
mantenedoras desenhando a cadeia de suprimentos e induzindo um maior nvel
de competncia das empresas participantes;
As mantenedoras deveriam participar mais do Prodfor, seja na coordenao ou
mesmo na operao do programa, para evitar a sensao de que a Findes e o
IEL-ES sejam seus donos
226
11 CONSIDERAES FINAIS - PROPOSIO DE AES

PARA MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM
FORNECEDORES
O objetivo principal desta tese, conforme apresentado no Captulo 1, era composto
por quatro partes:
Analisar a eficcia dos resultados do desenvolvimento e qualificao de

fornecedores, promovido por grandes empresas;
Identificar as caractersticas dos fornecedores-destaque;
Definir os meios e as condies para promover a melhoria de toda a cadeia

de fornecimento;
Estabelecer uma adequada gesto do relacionamento entre grandes

empresas e seus fornecedores.
A realizao das pesquisas apresentadas permite concluir que os resultados foram

alcanados plenamente. Foi possvel comprovar a eficcia dos resultados de aes
para desenvolvimentos e qualificao de fornecedores, pela anlise do caso do
Prodfor, sendo apresentados os resultados financeiros proporcionados aos
fornecedores participantes e comprovao de sua significncia. As caractersticas
dos fornecedores-destaque foram identificadas pela realizao da pesquisa
comparativa do perfil dessas empresas em relao s demais. A realizao de
estudo de casos com empresas-destaque permitiu, ainda, conhecer o que elas
fizeram para alcanar resultados melhores que as demais.
As outras duas partes do objetivo principal, relacionadas aos meios para
desenvolver toda a cadeia de fornecimento e estabelecer uma adequada gesto
entre grandes empresas e seus fornecedores, so na verdade proposies a serem
feitas, como anlise das pesquisas realizadas, e sero apresentadas na sequncia.
Antes, porm, importante fazer uma anlise de comprovao das hipteses
formuladas.
227
11.1 COMPROVAO DAS HIPTESES

No Captulo 1, foram apresentadas as hipteses relacionadas ao problema estudado
pela tese.
A hiptese bsica era: os fornecedores de grandes empresas que
apresentam significativo sucesso no se limitaram a atender apenas os requisitos

mnimos do Sistema de Gesto da Qualidade, definidos com a certificao pelo
Prodfor (equivalente a ISO 9001:2000), e dotaram sua gesto de outros fatores que
proporcionaram um expressivo crescimento. Essa hiptese foi plenamente
comprovada, tanto pela pesquisa de campo como pelo estudo de casos. Os
fornecedores-destaque no se limitaram aos requisitos mnimos e foram alm
daqueles definidos na norma ISO 9001, conforme mostra a tabela a seguir:
Tabela 11.1 Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em relao aos critrios do PNQ
- continua
Critrio do PNQ
Liderana
Resultados da Pesquisa
Melhor formao do dirigente
principal e participao mais
freqente em cursos promovidos.
Anlise de resultados com maior
freqncia.
Estratgias e
planos
Clientes
Sociedade
Informaes e
conhecimento
Maior disposio para realizao do

planejamento estratgico e de
forma mais organizada.
Maior nfase na medio de
resultados.
Maior ateno aos clientes - com a
realizao de pesquisa de
satisfao e melhor comunicao.
Maior predisposio para visitar e
relacionar-se com as mantenedoras
do Prodfor.
Resultados Estudo de Casos

Liderana com excelente
formao, com atuao presente
e de modo compartilhado, com
anlise e discusso de resultados
e problemas ocorridos.
Forte cultura de gesto
estratgica, com elaborao de
planos estratgicos anuais
envolvendo os colaboradores, e
desdobramento em objetivos e
metas.
Atuao muito prxima aos
clientes, com nfase na ateno
s necessidades e alinhamento
estratgico com clientes.
Maior interao com a sociedade e

interesse na gesto de aspectos
sociais, apesar de apresentar maior
pendncia de pagamento de
tributos.
Pequena interao com a

sociedade.
Maior uso da informao e da

tecnologia da informao.
Melhor uso e organizao da

informao, sendo totalmente
informatizada, com sistema ERP
e CRM, e grande volume de
informaes sobre resultados e
operaes.
228
Tabela 11.1 Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em relao aos critrios do PNQ
- concluso
Pessoas
Maior interesse na satisfao de

seu pessoal, pela realizao de
pesquisas de satisfao,
proporcionando mais benefcios
para colaboradores.
Pessoal mais valorizado, com

melhores benefcios, forte
investimento na capacitao e
avaliao e envolvidas nas
decises, atuando de modo
autogerenciado.
Maior nfase na organizao dos

processos
Maior monitoramento dos
processos.
Processos
Busca por mais inovao com

maior nfase no desenvolvimento
de novos produtos e mais
investimento.
Processos mais bem

organizados e controlados,
todos identificados e
padronizados, fazendo uso de
indicadores de controle e
auditorias frequentes.
Maior monitoramento das finanas

da empresa.
Alm da hiptese bsica, foram formuladas hipteses complementares, que

guardavam relao com os critrios de excelncia estabelecidos pelo PNQ. A tabela
11.2 apresenta a anlise da comprovao.
Tabela 11.2 Anlise de resultados da comprovao das hipteses complementares - continua
Hipteses complementares
Anlise de resultados
O perfil da liderana determinante para o

sucesso de empresas fornecedoras.
Confirmado, com destaque para a formao,

treinamento e presena da liderana.
necessrio ter uma estratgia claramente

definida e implementada.
Confirmado, sendo a cultura da gesto

estratgica uma tnica nos casos estudados.
necessrio ter um adequado processo de

tomada de decises planejamento.
Confirmado, com nfase para o

desdobramento de objetivos e uso de
indicadores.
As empresas mantm uma relao estreita com

seus clientes.
Confirmado, no apenas o foco no cliente, mas

a relao prxima com eles.
As empresas tm uma poltica agressiva de

relacionamento com o mercado.
Confirmado, com nfase ateno e relao

prxima com os clientes.
So empresas que tm uma postura tica e de

respeito sociedade.
No confirmado, no sendo possvel analisar a

parte tica; a relao com sociedade no foi
verificada.
Fazem uso adequado de informaes e

conhecimento.
Confirmado, com nfase no uso da tecnologia

da informao e da informao em si na
gesto.
Promovem o desenvolvimento e crescimento dos

colaboradores
Confirmado. Alm da formao, h a

valorizao dos colaboradores.
229
Tabela 11.2 Anlise de resultados da comprovao das hipteses complementares - concluso

Tem um adequado nvel de organizao, com
mtodos e critrios definidos.
Confirmado, com forte padronizao dos

processos e organizao das atividades.
Tem um bom controle interno de suas operaes.
Confirmado, com uso de metas e indicadores.
Tem uma adequada gesto financeira.
Confirmado, com uso de sistema de gesto.
Todas as hipteses complementares formuladas foram comprovadas, com exceo

da que estabelecia que os fornecedores com melhores resultados apresentavam
postura tica e respeito sociedade. Em relao tica, no foi possvel levantar
informaes pelos mtodos usados, e esse tema precisa de um estudo especfico.
Sobre a relao com a sociedade, no foram identificadas aes ou mesmo posturas
que levem a concluir pela relao existente entre os resultados dos fornecedoresdestaque a esse tema, mesmo porque a pesquisa de campo identificou que os
fornecedores-destaque apresentam maior pendncia de pagamento de tributos que
os demais.
Como concluso adicional, foi possvel verificar que as caractersticas dos
fornecedores-destaque guardam relao com os critrios de excelncia do PNQ,
mais amplos que os da norma ISO 9001.
11.2 REFERNCIA PARA MELHORIA DA GESTO DOS FORNECEDORES
A anlise dos resultados apresentados na tabela 11.1 permite identificar os outros
fatores que os fornecedores-destaque adotaram em sua gesto, alm dos requisitos
mnimos. Eles esto relacionados com: preparo da liderana, gesto estratgica,
nfase no relacionamento com clientes, uso da informao e da tecnologia da
informao, valorizao e capacitao de seu pessoal, busca da inovao e melhor
gesto financeira.
Esses itens so adicionais aos da norma ISO 9001, o que leva a concluir que existe
relao entre sua adoo na gesto dos fornecedores e os resultados obtidos pelos
fornecedores-destaque. Essa concluso remete possibilidade de um modelo de
gesto com itens adicionais aos mnimos estabelecidos como meio para buscar a
230
melhoria da gesto dos fornecedores e, por consequncia, em sua relao com

grandes empresas.
A discusso referente a modelos de gesto usados para desenvolvimento e
qualificao de fornecedores foi apresentada no Captulo 4, com destaque para a
ISO 9001, PNQ e tambm a norma japonesa TR Q 005. Ainda no Captulo 4 foi
apresentada a proposta de uso integrado desses modelos, em que seria adotada
como referncia inicial a ISO 9001, seguida da TR Q 005 e, como referncia maior,
os critrios do PNQ. Foi sugerido o estabelecimento de nveis, como os da TR Q
006, para que empresas possam evoluir seu modo de gesto com o tempo. Seriam
nveis de maturidade ou de evoluo do sistema de gesto adotados para
desenvolvimento contnuo dos fornecedores, em busca da excelncia na cadeia de
fornecimento.
A pesquisa com fornecedores e o estudo de casos, apresentados respectivamente
nos Captulos 8 e 9, permitiram identificar as caractersticas dos fornecedoresdestaque. possvel estabelecer uma relao entre os critrios da ISO 9001, a
norma TR Q 005 e essas caractersticas, permitindo a identificao de quais itens
deveriam ser desenvolvidos nos fornecedores, visando melhorar seu modo de
gesto.
Assim, a figura 11.1 apresenta uma comparao entre essas trs referncias (ISO
9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa), indicando a relao por meio de setas,
os itens principais da ISSO 9001, os itens adicionais da TR Q 005 em relao a ISO
9001 e os resultados da pesquisa com as caractersticas dos fornecedoresdestaque.
231
ISO 9001
4- Requisitos do SGQ
TR Q 005
4- Sistema de Gesto da Qualidade
Estratgia empresarial
RESULTADOS DA PESQUISA
Estratgias e planos
Gesto estratgica
Desdobramento em objetivos e metas
5 - Aprendizado e Inovao
5- Responsabilidade da Direo
6- Gesto de Recursos
7- Realizao do Produto
6- Responsabilidade da Direo
Responsabilidade Social
7- Gesto de recursos
Informao
Recursos naturais
Recursos
Monitoramento de ativos
8- Realizao do Produto
Marketing
Configurao e mudana
9- Melhoria no SGQ
Reviso da Direo
8- Medio, anlise e melhoria.
10- Avaliao da percepo de clientes e

outras partes interessadas
Empregados
Investidores e acionistas
Impacto na sociedade
11- Inovao em SGQ
Figura 11.1 - Relao entre ISO 9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa. Fonte: elaborado pelo autor.
Liderana
Perfil da Liderana
Atuao presente e compartilhada
Anlise de resultados
Uso da informao e da tecnologia da
informao
Clientes
Atuao prxima aos clientes
Alinhamento estratgico com clientes
Pessoas
Valorizao das pessoas
Participao das pessoas nas decises
Processos
Processos organizados e controlados

Avaliao de resultados - auditorias freqentes
Monitoramento das finanas.
Inovao
232
Uma vez comprovada a hiptese de que os fornecedores que apresentaram

melhores resultados tambm apresentam melhor nvel de gesto, possvel concluir
que, induzindo a melhoria da gesto de fornecedores da cadeia de suprimentos de
grandes empresas, ampliam-se os resultados para toda a cadeia, gerando ainda
mais benefcios para todos os envolvidos.
Assim, pode-se vislumbrar um modelo que complementa a ISO 9001 e que poderia
ser usado para estabelecer nveis de maturidade ou evoluo para a gesto de
fornecedores. Esse modelo poderia seguir as linhas gerais da TR Q 005, porm de
modo mais simples. Verifica-se, assim, que os critrios a serem usados nesse
contexto seriam os estabelecidos pela norma ISO 9001, acrescidos de outros como:
Ampliao da Gesto de Recursos envolvendo tambm recursos financeiros,
recursos de infraestrutura, informao e tecnologia da informao, e ampliando a
gesto de recursos humanos, com avaliao e valorizao das pessoas;
Incluso da Gesto Estratgica podendo ser no item 5 de Responsabilidade
da Direo;
Incluso do Perfil da Liderana podendo ser no item 5 de Responsabilidade
da Direo;
Ampliao do Foco no Cliente passando a considerar maior ateno,
interao e alinhamento estratgico com os clientes;
Incluso da Inovao como novo item ou no item 5 de Responsabilidade da
Direo.
Essa soluo parecida com a praticada para o setor automobilstico, em que a
norma ISO TS 16949:2002 Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos
particulares para aplicao da ISO 9001:2000 para organizaes de produo de
automotiva e peas de reposio pertinentes, manteve a estrutura da ISO 9001 e
incluiu vrios itens de interesse especfico. Assim, um programa de desenvolvimento
e qualificao de fornecedores definiria nveis de maturidade de gesto e os
relacionaria com o nvel de criticidade dos negcios envolvidos. A proposio do
modelo de maturidade no representa objeto desta tese, sendo, porm, uma de
suas concluses e ser apontado como sugesto de trabalhos futuros.
233
11.3 FORTALECIMENTO DAS RELAES ENTRE GRANDES EMPRESAS E

SEUS FORNECEDORES
Por muito tempo, grandes empresas praticaram uma poltica de relacionamento com
fornecedores de modo distante, com um nmero expressivo de organizaes para
aquisio de bens e servios, em que a prioridade era dada ao preo de aquisio e
no aos interesses de relacionamento estratgico (CHOPRA E MEINDL, 2003).
Atualmente, reconhecem que essa poltica no mais se sustenta, passando a usar
estratgias de atuao em cadeia ou rede, como a desintegrao vertical,
terceirizao, focalizao em poucos fornecedores, o just in time e parcerias, o que
leva a maior interesse no estabelecimento de boas relaes entre as empresas
(HARLAND, 1996). Gerir uma cadeia ou rede de fornecimento significa gerir
relacionamentos
entre
essas
empresas,
sendo
necessrio
investir
em
relacionamentos bem sucedidos, estabelecendo atuaes parceiras (MENTZER et

al, 2000).
A relao de interesse entre grandes empresas e seus fornecedores a realizao
de negcios, de transaes por meio de aquisio de bens ou contratao de
servios. Esse o ponto principal de interface entre eles. Fazer negcio depende
de confiana. Nenhuma empresa far transaes com organizaes desconhecidas,
em que no possa confiar. Mas, como confiar em empresas desconhecidas?
preciso saber se o fornecedor competente para fazer negcios com ele. Para
Humphrey e Schmitz (1998), confiana significa estabelecer relaes mais prximas
entre as empresas em que a base o conhecimento mtuo.
Caso contrrio, se no h confiana na relao entre comprador e fornecedor, no
h negcio. A grande empresa no compra do fornecedor local porque no sabe se
ele tem competncia e, por conseguinte, o fornecedor no investe na melhoria de
sua competncia porque a grande empresa no compra. Essa era a situao
presente, no incio do Prodfor, nas relaes entre as grandes empresas e os
fornecedores sediados no Esprito Santo. Era necessria uma ao estratgica e
forte para romper tal ciclo.
234
Uma das mais importantes aes da funo de suprimentos desenvolver uma rede
de fornecedores competentes (HAHN et al, 1990).
Essa ao, denominada de
programa de desenvolvimento de fornecedores, visa ampliar o nvel de competncia

dos fornecedores (HARTLEY e JONES,1997), papel das empresas lderes, ditas
compradoras (KRAUSE e ELLRAN,1997). Essa a ao estratgica forte para
romper o ciclo de no compramos de fornecedores locais porque eles no tm
competncia. Portanto, o programa de desenvolvimento de fornecedores deve ser
uma iniciativa de grandes empresas, como parte de sua estratgia de negcio,
fazendo uso de seu poder de compra para induzir o aumento de competncia nos
fornecedores locais, criando uma relao forte, em que haja confiana. A realizao
de negcios entre grandes empresas e seus fornecedores promove a gerao de
renda e emprego, e depende do binmio competncia-confiana. preciso que os
fornecedores demonstrem competncia para que haja confiana, e os negcios
ocorram.
Nesta tese, foi mostrado que a competncia mnima a ser desenvolvida nos
fornecedores est em apoiar a organizao de um sistema de gesto baseada nos
requisitos da norma ISO 9001. A confiana construda inicialmente pela avaliao
dos fornecedores por meio de auditorias realizadas de forma organizada e
independente pelas prprias empresas compradoras, fazendo a certificao do
sistema de gesto organizado pelos fornecedores. A experincia do Prodfor
demonstrou que investir na melhoria da gesto de fornecedores gera resultados
muito satisfatrios, tanto para o fornecedor quanto para as grandes empresas. Os
fornecedores afirmaram que o maior benefcio obtido foi a melhoria de gesto, e as
pesquisas apresentaram os significativos resultados financeiros obtidos aps a
certificao, conforme apresentado no Captulo 7. As empresas compradoras
participantes do Prodfor tambm afirmaram sua satisfao com o programa e o
reconhecimento de que ele representa uma ao de grande importncia,
contribuindo com a organizao de uma competente rede de fornecedores,
conforme apresentado no Captulo 10. Portanto, conclui-se que uma ao de
desenvolvimento e qualificao de fornecedores, quando bem estruturada e
organizada, representa um instrumento de grande importncia para fortalecimento
das relaes entre grandes empresas e seus fornecedores.
235
A tese demonstrou tambm que os fornecedores com os melhores resultados

apresentaram caractersticas diferenciadoras e no se limitaram s condies
mnimas estabelecidas. Com isso, chegou-se concluso de que a melhoria da
cadeia de fornecimento est relacionada com a melhoria da gesto dos
fornecedores, e que necessrio fazer uso de outros fatores alm dos estabelecido
na norma ISO 9001, comumente usada como referncia para desenvolvimento de
fornecedores.
A criao de confiana depende de conhecimento. Apenas a qualificao de
fornecedores, pela certificao, pode no ser suficiente. necessrio que seja feita
a avaliao de desempenho durante as transaes comerciais, sendo preciso
coletar e analisar dados que permitam o contnuo monitoramento das atividades de
fornecimento (MARINHO e AMATO NETO, 2001), visando melhoria de aspectos
como custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovao (MUSCAT e FLEURY, 1992).
Com o tempo, a ocorrncia de transaes e a avaliao de desempenho geram
informaes a respeito do fornecedor, promovendo proximidade e relaes mais
fortes, o que favorece a gerao de mais negcios.
Cria-se ento, a relao de parceria entre compradoras e fornecedores,
uma
relao de confiana mtua, que envolve um alto nvel de cooperao, viso de

longo prazo, comprometimento, relao balanceada de poder, e inclui instrumentos
para gerenciar conflitos (MONCZKA et al, 1998; MAIA e CERRA, 2004; MCHUG et
al, 2003; LAMBERT, 2008). A relao entre empresas e fornecedores deve ser
construda de acordo com regras claras e formas em que prevaleam o
entendimento eos objetivos comuns, para que haja sucesso na relao.
Com a evoluo das relaes, medida que se ampliam as oportunidades de
negcios entre grandes empresas e seus fornecedores, surge a necessidade de
nveis de gesto mais aprofundados, compatveis com os novos desafios. Como
exemplo, o fornecimento de um item de reposio, como um rolamento, bem mais
simples que o servio de monitoramento das condies desse rolamento e, para
prestar esse tipo de servio, requer-se uma organizao melhor do que se apenas
fornecesse o item.
236
As empresas devem, cada vez mais, buscar a evoluo em sua forma de

organizao para conquistar maiores oportunidades, que podem ocorrer em etapas.
Bolwijn e Kumpe (1990) definiram os momentos de evoluo da atuao:
inicialmente, a empresa eficiente, em seguida a empresa qualidade, depois a
empresa flexvel e, na ltima etapa, a empresa inovadora. Essa posio
corroborada por Merli (1994) e tambm Lambert (2008), em que as relaes entre
empresas passam de uma situao meramente comercial para um modo mais
colaborativo, cuja tnica a parceria, sendo necessrias formas mais aprofundadas
de gesto. Desse modo, possvel propor um esquema que envolve tipo de relao,
nvel de maturidade de gesto e tipo de negcio. O raciocnio simples: se as
empresas buscam formas mais fortes de relacionamento (de comercial para
parcerias), necessrio que melhorem seu modo de gesto, de acordo com o tipo
de negcio e exigncias estabelecidas.
Nveis de
maturidade na
gesto
Nvel 4 +
Inovao
Nvel 3 +
Estratgia
Nvel 2 +
Recursos
Certificao
ISO 9001
Sem
certificao
Altssima criticidade
Alta criticidade
Mdia criticidade
Baixa criticidade
No
crticos
Convencional
Contratos
Integrao
operacional
Integrao
estratgica
Parceria
Tipos de relaes comerciais grandes empresas e fornecedores
Figura 11.2 Esquema envolvendo tipos de relaes comerciais, nveis de maturidade de gesto e
tipos de negcios. Fonte: elaborado pelo autor
Assim, apresentado na figura 11.2 um esquema que relaciona essas trs variveis,
de acordo com os trabalhos de Merli (1994) e tambm de Lambert (2008), e as
concluses do captulo 4 envolvendo o uso integrado dos modelos de referncia ISO
237
9001, TR Q 005 e PNQ. Foram considerados cinco nveis de relacionamentos: 1abordagem convencional; 2- contratos ou melhoria da qualidade; 3- integrao
operacional; 4- integrao estratgica; e 5 - parceria nos negcios. Em relao ao
modo de gesto, tambm foram considerados cinco nveis de maturidade, os
mesmos usados na TR Q 005 com as adaptaes propostas no item 11.2: 1- sem
certificao; 2- certificao ISO 9001; 3- nvel 2 + recursos; 4- nvel 3 + estratgia; e
5- nvel 4 + inovao. Para os tipos de negcios tambm foram considerados cinco
tipos, de acordo com a criticidade: 1- no crticos; 2- baixa criticidade; 3- mdia
criticidade; 4- alta criticidade; 5- altssima criticidade. A figura 11.2 apresenta essa
relao.
11.4
PROPOSIO
DE
AES
PARA
MELHORIA
NA
CADEIA
DE
FORNECIMENTO
A atuao em rede amplia o entendimento de que os problemas so comuns e
devem ser analisados de forma sistmica, extrapolando as fronteiras das grandes
empresas. Problemas comuns devem ser tratados de maneira compartilhada. Por
isso, a organizao de empresas em rede deve envolver aes relacionadas a
pblicos distintos, mas com o mesmo enfoque, que o aumento da competitividade
das empresas. As aes para organizao de um sistema de rede de empresas
envolvem a definio de papis importantes para grandes empresas, fornecedores,
organizaes empresariais e poder pblico, sendo proposto:
Grandes empresas tm o importante papel de induo da atuao em rede,
usando seu poder de compras para no apenas exigir, mas envolver fornecedores
na construo de objetivos comuns. Para fortalecer seu papel como indutor, pode
realizar as seguintes aes:
Definir com clareza suas estratgias de envolvimento de fornecedores, criando

formas de relaes mais prximas;
Reduo da base de fornecedores e ampliao do nvel de parcerias;
Usar seu potencial de conhecimento e informaes para desenvolvimento de

fornecedores, especialmente pequenas empresas, com transferncia de
conhecimento e tecnologias;
238
Organizar programas para desenvolvimento e qualificao de fornecedores,

de preferncia de forma compartilhada com outras empresas, como o caso
do Prodfor;
Fazer uso de informaes de desempenho de fornecimento no apenas para

punio, mas para identificao de causas e para promover a melhoria
contnua de empresas;
Estabelecer nveis aprofundados de parcerias com fornecedores medida do

aumento de sua competncia, adotando avaliaes da maturidade da gesto;
Fornecedores so os elos iniciais da cadeia e devem ampliar seu entendimento

sobre seu papel. So os geradores da qualidade inicial de produtos e servios,
influenciando o sucesso de toda a cadeia. Para vislumbrar uma atuao mais forte
em busca de oportunidades e crescimento empresarial devem ter as seguintes
preocupaes:
Ter maior conscincia de seu papel como elemento importante da cadeia,

pensando em como agregar valor cadeia, ser uma fonte de qualidade de
produtos, oportunidades de melhoria e inovao, em vez de uma fonte de
problemas com fornecimento inadequado;
Adotar um enfoque estratgico, pensando na cadeia e no apenas em sua

empresa;
Investir na capacitao de equipes, na melhoria de mtodos de trabalho e

melhores meios de controle;
Exercer completo domnio de seus processos, assegurando o pleno controle

para fornecer produtos de modo totalmente confivel em relao ao
estabelecido com os clientes, como atendimento a especificaes, prazos e
condies estabelecidas;
Adotar uma postura de maior interao com outras empresas, organizaes,

associaes empresariais, ou seja, com o ambiente em que est inserido;
Ir alm das condies mnimas estabelecidas pelas grandes empresas,

buscando melhorar cada vez mais a gesto total da empresa;
239
Buscar o fortalecimento pela atuao de modo associativo ou em parcerias com

outros fornecedores, seja para ganhar em escala, ou para domnio de novas
competncias. preciso que os fornecedores estabeleam suas prprias
cadeias produtivas;
Antecipar-se s necessidades dos clientes, que so grandes empresas,

passando a adotar a estratgia da inovao, notadamente levando solues a
essas necessidades, de acordo com seu foco de atuao, o que promoveria seu
crescimento;
Organizaes empresariais como sindicatos de empresas, federaes,

associaes de classe, entre tantas organizaes, podem ser o elemento catalisador
da formao de redes empresariais e o ente estratgico para antecipar tendncias,
focando sua ao em:
Pensar e agir sistemicamente, entendendo o contexto empresarial, as

tendncias do ambiente, em vez de agir de forma desincronizada com as
necessidades e os anseios do empresariado;
Induzir a formao de conscincia e esclarecimento do empresariado para a

atuao coletiva, em vez de isoladamente;
Agir politicamente no sentido de fortalecer as relaes entre grandes empresas

e fornecedores qualificados, para que os negcios sejam priorizados com esse
grupo de fornecedores.
Poder pblico seja nas esferas federal, estadual e municipal, pode apoiar as
iniciativas modernas, facilitando a vida das empresas, em vez de criar amarras e
fatores inibidores do desenvolvimento, tendo ateno a
inevitvel citar a elevada carga tributria vigente no pas como poder destruidor
de condies empresariais favorveis. A reforma tributria necessria para
evitar a incidncia em cascata de tributos quando se atua em redes de empresas
com personalidades jurdicas diferentes;
O crdito ainda difcil e caro para a grande maioria das empresas,

especialmente as de pequeno e mdio portes. Sem crdito facilitado, o
240
investimento na melhoria e modernizao das empresas lento, o que dificulta a

interao entre elas. Criar formas acessveis de crdito representa um grande
desafio para induzir o desenvolvimento das empresas;
O custo de pessoal deve ser reduzido, havendo uma reforma trabalhista que
propicie menor nus paras as empresas;
Uso do poder de compra governamental para induzir o desenvolvimento das

empresas que fazem negcios com as entidades e empresas governamentais;
Desenvolvimento de programas de melhoria de gesto em suas diversas

organizaes e empresas.
11.5 CONCLUSES
A era atual tem como forte caracterstica a atuao integrada de empresas em prol
de um objetivo comum, que ser cada vez mais competitivo. O enfoque da melhoria
e modernizao da gesto vem se ampliando, passando a ser no apenas de
organizaes, mas de cadeias ou redes. Essa situao tem se mostrado como forte
tendncia em muitos segmentos, sendo a tnica da estratgia de grandes
organizaes, que precisam dedicar-se a seu negcio principal, passando a integrar
e coordenar uma extensa rede de fornecedores.
O sucesso da atuao em cadeia est em planejar detalhadamente essa forma de
interao com as demais empresas da rede. Em vez de deixar acontecer de modo
gradual, o interessante que tal ao seja parte da estratgia da empresa,
planejada e orquestrada por ela. necessrio definir polticas, mtodos, meios de
controle para que as empresas da cadeia atuem em sincronia, de modo articulado,
em direo a propsitos comuns. Para tanto, necessrio extrapolar o sistema
empresarial e focar o sistema de redes. Essa atuao ampliada requer outras
competncias da empresa, porque ela passa a interagir com elementos sobre os
quais no tem o total controle.
A grande contribuio deste trabalho, alm de comprovar a eficcia dos resultados
de aes de desenvolvimento de fornecedores de grandes empresas, como o
Prodfor, foi identificar as caractersticas dos fornecedores que apresentaram
resultados superiores a outros, todos com Sistema de Gesto da Qualidade
241
organizados e certificados nas mesmas bases, que foi o Prodfor. Com isso, foi
possvel propor meios para que toda a cadeia de suprimentos de grandes empresas
alcance esses resultados superiores, visando a excelncia.
A interao entre grandes empresas e seus fornecedores ocorrer de forma cada
vez mais intensa medida que for ampliado o nvel de competncia de
fornecedores, gerando confiana das empresas clientes. O binmio competnciaconfiana a condio bsica para isso. Grandes empresas devem induzir o
aumento da competncia de seus fornecedores de modo evolutivo e, em paralelo,
estreitar e ampliar a forma de atuao conjunta pela maior confiana que passa a
existir.
Considerando essas circunstncias, a seguir so destacadas as principais
concluses deste estudo:
A atuao da empresa em redes ou cadeias se apresenta como necessidade;
O enfoque estratgico deixa de ser restrito empresa e seu sistema, passando a
ser ampliado para uma viso de redes ou cadeias de empresas;
Grandes empresas devem induzir o desenvolvimento e a qualificao de seus
fornecedores, em especial as empresas de pequeno porte, fazendo uso de seu
poder de compra;
As empresas de grande porte devem organizar a ao de desenvolvimento e
qualificao de seus fornecedores em um programa bem planejado e estruturado;
O investimento por parte dos fornecedores na melhoria e modernizao de sua
gesto uma necessidade, e este estudo comprovou os benefcios financeiros
bastante atrativos de tal investimento;
As relaes entre grandes empresas e seus fornecedores sero ampliadas
medida do aumento do nvel de competncia dos fornecedores;
Cabe aos fornecedores se antecipar a essa situao, de relaes ampliadas,
investindo na melhoria e inovao de suas atividades. Por outro lado, cabe s
grandes empresas criar mais oportunidades de negcio, em reconhecimento ao
aumento de competncia do fornecedor;
242
As empresas fornecedoras, se desejarem ter sucesso e ser cada vez mais

competitivas, devem ampliar o nvel de maturidade de gesto, alm dos requisitos
mnimos estabelecidos pela norma ISO 9001;
O desenvolvimento de fornecedores para ampliao do nvel de maturidade de
gesto deve ocorrer de modo gradativo, em nveis, para permitir a evoluo dos
sistemas de gesto;
Como referncia ao sistema de gesto das empresas, observou-se que os
requisitos da ISO 9001:2000 devem ser ampliados, em direo aos critrios de
excelncia do PNQ. Essa ampliao deve ocorrer em nveis;
O modelo da norma TR Q 005 mostrou-se confuso, em especial na definio dos
nveis de maturidade. Deve ser pensado um modelo mais adaptado realidade
das empresas ocidentais;
Nveis maiores na maturidade dos sistemas de gesto permitem formas mais
aprofundadas nas relaes com grandes empresas;
Alm do desenvolvimento dos fornecedores para organizao do sistema de
gesto, deve ser feito o monitoramento do desempenho de fornecimento;
Um programa de desenvolvimento de fornecedores conduzido por grandes
empresas representa tambm uma ao de responsabilidade social, pois promove
a gerao de emprego e renda.
11.6 SUGESTO DE TRABALHOS FUTUROS

A continuidade dos assuntos e temas abordados nesta tese pode ser conduzida pela
realizao de trabalhos futuros, como:
Desenvolvimento de modelo que considere a evoluo da gesto de
fornecedores em nveis de maturidade;
Anlise de riscos em cadeia de fornecimento;
Tecnologia da Informao aplicada gesto de cadeias de suprimentos;
Planejamento, programao e controle de cadeias de suprimentos;
Anlise dos fatores culturais que favoream a atuao cooperada de empresas.
243
REFERNCIAS
ABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS.
NBR ISO
90012000: Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos. Rio de janeiro, 2001.
___ NBR ISO/IEC 17050:2004 Avaliao da Conformidade - Declarao de
conformidade, 2004
___ ABNT ISO/IEC 17000:2005 Avaliao de conformidade Vocabulrio e
princpios gerais, 2005.
___ NBR ISO 9000:2005: Sistema de Gesto da Qualidade - Fundamentos e
Vocabulrio. Rio de janeiro, 2005.
ALVES, Filho A G. et al. Pressupostos da gesto da cadeia de suprimentos:
evidncias de estudos sobre a Indstria Automobilstica. Revista Gesto da
Produo v 11, n 3 Dezembro de 2004.
AMATO NETO, Joo. Desintegrao Vertical/terceirizao e o novo padro de
relacionamento entre empresas: o caso do complexo automobilstico
brasileiro. Tese de Doutorado. Engenharia de Produo EPUSP. So Paulo: 1993.
___ Reestruturao Industrial, terceirizao e redes de sub-contratao.
Revista de Administrao de Empresas, v. 35, n. 2, p. 33 a 42. Mar/Abr. 1995.
___ Manufatura Classe Mundial conceitos, estratgias e aplicaes. So
Paulo: Atlas, 2001.
ANDRADE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de psgraduao: noes prticas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
BAILY, P. et al. Compras: princpios e administrao. 1. ed. So Paulo: Atlas,
2000.
BALLOU, R. H. Business Logistics Management, Planning, Organizing and
Controlling the Supply Chain. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999.
___. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Planejamento, Organizao e
Logstica empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2001. 532 p
BASTOS, C. E. Atributos de parcerias de sucesso em cadeias de suprimentos:
um estudo de caso na relao fabricante, fornecedor na indstria aeronutica.
Dissertao de Mestrado. FEA/USP, 2006.
BEAMON, B. M.; e WARE, T. M. A process quality model for the analysis
improvement and control of supply chain system. International Journal of
physical distribution & logistics, Bradford, v 28 n 9/10,1998
BIANCHI, M G. Terceirizao no Brasil. Dissertao de Mestrado Escola
Politcnica, Engenharia de Produo, Universidade de So Paulo, So Paulo, 1995.
244
BOLWIJN, P.T., KUMPE, T. Manufacturing in the 1990s - Productivity, Flexibility

and Innovation. (1990) Pergamon Press.
BONOMA, Thomas V. - Case Research in Marketing: Opportunities, Problems,
and Process. Journal of Marketing Research, Vol. XXII, May 1985.
BRITTO, J. Diversificao, competncias e coerncia produtiva. In: Kupfer, D;
Hasenclever (org). Economia Industrial: fundamentos tericos e prticas no Brasil. p.
307-343. Cap.14. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply
chain process. 1 ed.: Mc Graw-Hill, 1996.
CABRAL, Sandro. Terceirizao de processos industriais sob a tica dos
custos de transao. Dissertao de Mestrado. Escola de Administrao UFBA.
Salvador, 2002.
CAMPOMAR, M. C. Do uso de estudos de casos em pesquisas para
dissertaes e teses em administrao Revista de Administrao, So Paulo: v.
26, n. 3, jul/set. 1991.
CARVALHO, M. M. (2001) Relaes entre Empresas, Competncias Coletivas e
Tipos de Governana em Clusters de Alta Tecnologia do Estado de So Paulo.
Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica. Universidade de So
Paulo, So Paulo.
CARVALHO, M. M. e LAURINDO, F.J.B. Clustering and new product
development: a Brazilian case. : EurOMA2002 European Operations
Management Association 9th. International Annual Conference. Copenhague,
Dinamarca. Junho de 2002.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. So Paulo, Paz e Terra, 1999.
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada. So
Paulo, Atas. 1999.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Estratgia,
Planejamento e Operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
COASE, R.H. The nature of the firm. In Economic, vol. 4 (new series), 1937.
COOPER, M. C.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply chain management: more
than a new name for logistics. International Journal of Logistics Management, v. 8,
1997.
CORREIA, G.M. A utilizao do conceito de custo de transao na seleo de
fornecedores de insumos produtivos na Indstria Farmacutica. Dissertao de
Mestrado. Escola Politcnica da USP. So Paulo, 2001.
COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira. Estatstica. So Paulo: Edgard Blcher,
1977.
245
COX, J.F., BLACKSTONE, J.H. e SPENCER, M.S. (Eds) - APICS Dictionary (8th
ed.), American Production and Inventory Control Society, Falls Church, VA, 1995.
CROSBY, P. Quality is free. McGraw-Hill, USA, 1989.
CROXTON, K. L.; GARCIA-DASTUGUE, S. J.; LAMBERT, D. M. The supply chain
management process. The International Journal of Logistics Management, Vedra
Beach, v. 12, n. 2, 2001
DAVIS, D. State of a new art: manufacturers and trading partners learn as they
go, Manufacturing Systems, Vol. 13 No. 8, pp. 2-10, 1995
DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
DOBLER, D., BURT, D. (1996) Purchasing and Supply Management. McGraw Hill.
DOLAN. C. and HUMPHREY, J., Governance and trade in fresh vegetables: the
impact f UK supermarkets on the African horticulture industry, Journal of
Development Studies, 2000
DOMBERGER, S., The Contracting Organization: A Strategic Guide to
Outsourcing. Oxford. University Press, Oxford, 1998.
EHIE, I. C. Determinants of success in manufacturing outsourcing decisions: a
survey study. Production and Inventory Management Journal, p. 31-38, jan. 2001.
ELFING, T. and BAVEN, G., Outsourcing technical services: stages of
development. Long Range Planning, Vol. 27 No. 5, 1994.
FERREIRA, Jos Joaquim do A. Modelos Normalizados de Sistemas de Gesto.
Conceitos e certificao: ISO 9001; ISO 14001 e TS 16949 in Gesto da
Qualidade: teorias e casos Rio de Janeiro: Elseiver, 2005.
FERREIRA, Marta A. T. e SOUZA, Engo I. N. Estratgias de Terceirizao na
Indstria Mineira: Caractersticas e Impactos. 18o ENANPAD, v. 9, p. 127141,1994.
FIANI, R. Teoria dos custos de transao. In: KUPFER, D.; HASENCLEVER, L.
Economia industrial: fundamentos tericos e prticas no Brasil. Rio de Janeiro:
Campus, 2002.
FINLAY, P.N. and KING, R.M. IT outsourcing: a research framework.
International. Journal of Technology Management, Vol. 17 No. 1-2, 1999.
FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L. Estratgias Empresariais e Formao de
Competncias: Um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So
Paulo: Ed. Atlas, 2A ed., 2000.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ - Critrios de Excelncia 2008 Avaliao e diagnstico da gesto organizacional. 2008.
246
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ. www.fnq.org.br. Consultado em

fevereiro de 2008.
GEREFFI, G. 1994. The organization of buyer-driven global commodity chains:
how US retailers shape overseas productions networks in G. Commodity
Chains and Global Capitalism, Westport: Praeger.
GUTWALD, P. M. Strategic outsourcing and technology supply chains.
Massachusetts Institute of Technology Cambridge, Massachusetts, June/1995.
___. Strategic Sourcing and Technology-Supply Chains (Master Thesis).
Massachusetts: MIT, 1996
HAHN, Chan K.; WATTS, Charles A.; KIM, Kee Young. The Supplier Development
Program: A Conceptual Model. Journal of Purchasing and Materials Management;
Spring 1990; 26, 2; ABI/INFORM Global pg. 2
HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K..
Campus, 1997.
Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro:
HANDFIELD, R. B., KRAUSE, D. R., SCANELL, T. V. e MONZKA, R. M. Avoid the

Pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, v.41, n.2, p.37
49,2000.
HARLAND, C.M. Supply chain management: relationships, chains and network.
British Journal of management. Vol 7. March,1996
HARRIGAN, K. R. Strategies for intra-firm transfers and outside sourcing.
Academy of Management Journal, no. 28, 1985.
HARTLEY, J. J. and JONES, G. E., Process Oriented Supplier Development:
Building the Capability for Change. International Journal of Purchasing and
Materials Management, v.33, n.3, p.24 29, 1997.
HAYES, R. H; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. Harvard
Business School. Willey, 1994.
HOJUNG, Shin, DAVID A. Collier, DARRYL D. Wilson. Supply management
orientation and supplier-buyer performance. Journal of Operations Management
18, 2000
HOLLINGSWORTH & LINDBERG (1986) The governance of the American
Economy: markets, clans, hierarchies and associative behavior, in: Streeck &
Schimitter, Private Interest Government. New York: University Press.
HUMPHREY, J.; SCHMITZ, H. Trust and Inter-firm relations in developing and
transaction Economies. The journal of Development Studies, Vol. 34, No 4, p.3261. London, April 1998,
___. A Background Paper for the Bellagio Value Chain Workshop. Institute of
Development Studies University of Sussex, Brighton, UK, 2000.
247
HUMPHREY, J.; SCHMITZ, H. Governance and upgrading: linking industrial

clusters and globalvalue chain research. IDS Working Paper 120, p.1-37, 2000.
HUMPHREYS, P.K; SHIU, W.K.; CHAN, F.T.S. Collaborative Buyer-Supplier
Relationships in Hong Kong Manufacturing Firms. Supply Chain Management:
An International Journal, v. 6, n. 4, 2001.
INMETRO Avaliao de Conformidade 5a. edio. Rio de Janeiro, 2007
ISHIKAWA, K. What is Total Quality Control? The Japanese way, Prentice Hall
Inc., Englewood Clifs, N. J., 1985.
ISO - INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. The ISO
Survey 2007. Genebra: 2007.
___.ISO TS 16949:2002 Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos particulares
para aplicao da ISO 9001:2000
___. www.iso.org. Consultado em fevereiro de 2008.
JAPANESE STANDARDS ASSOCIATION. TR Q 005 Quality Management System
guidelines for sustainable growth. Tokyo: 2003
___. TR Q 006 Quality Management System guidelines for self-assessment.
Tokyo: 2003
JESSOP, B. The rise of governance and the risks of failure: the case of
economic development, International Social Science Journal, n. 155, pp 29-45,
(1998).
JONES, C., CLARK, J. (1990) Effectiveness Framework for Supply Chain
Management. Computer-Integrated Manufacturing System. England: Warwick
Business School, v.3, n.4, Nov.1990.
JONES, Christine. Strategic Supply Chain Management. Fifth International
Conference of the Operations Management Association. England, 1990.
KANJI, G. K.; WONG, A. A business excellence model supply chain
management. Total Quality Management, v. 10, n 8, 1999.
KANTER, R. M., Collaborative Advantage: The Art of Alliances, Harvard Business
Review, 72:4 Julho-Agosto de 1994, p.100
KLIEM, R.L., Managing the risks of outsourcing agreements. Information
Management Systems, summer, 1999.
KCHE, Jos Carlos. Fundamentos da metodologia cientfica: teoria da cincia
e prtica da pesquisa 14. ed. Ver. Petrpolis, RJ: Vozes, 1997.
KOTLER, Philip. Marketing. So Paulo: Atlas, 1980.
248
KRAUSE, D. ;ELLRAM, L. M., Critical elements of Supplier Development.

European Journal of Purchasing and Supply Management, v.3, n.1, p.21 31, 1997.
KRAUSE, Daniel R. Supplier development: Current practices and outcomes.
International Journal of Purchasing and Materials Management; Spring 1997
KRUGMAN, P. Geography and trade. Cambridge: MIT Press, 1991.
LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J.D. Supply chain management:
implementation issues and research opportunities. The International Journal of
logistics Management, v. 9, 1998.
LAMBERT, D.M.; COOPER, M.C. Issues in Supply Chain Management . Industrial
Marketing Management, v. 29. n 2, p. 1-19, 2000.
LAMBERT, Douglas M., STOCK James R., ELLRAM, Lisa M. Fundamentals Of
Logistics Management Abridged Edition. New York: McGraw-Hill, 1998.
LAMBERT, Douglas M. An Executive Summary of Supply Chain Management:
Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute.
Sarasota, FL, 2008
LAMMING, R.; JOHNSEN, T.; G, J.; HARLAND, C. An initial classification of
supply chain networks. International Journal of Operation & Production
Management, v. 20, n 6, 2000.
LANKFORD, William M. and PARSA, Faramarz. Outsourcing: a primer.
Management Decision 37/4, 1999.
LEE, Hau L. BILLINGTON, Corey. Material Management in Decentralized Supply
Chains. Operations Research, Vol. 41, No. 5, 835-847. Sep. - Oct., 1993.
LEENDERS, Michiel. Supplier Development. Journal of Purchasing and Materials
Management. Spring, 1989.
LEVIT, T. Exploit the Product Life Cycle. Harvard Business Review. Vol. 43, pp 81
a 94. November-December,1965.
LUMMUS, Rhonda R. e VOKURKA,
Robert J. Defining supply chain
management: a historical perspective and practical Guidelines. Industrial
Management & Data Systems. MCB University Press, v1, p11-17, 1999
LUMMUS, R.R.; ALBER, K.L. Supply Chain Management: Balancing the Supply
Chain with Customer Demand. The Educational and Resource Foundation of
APICS, Falls Church, VA,1997
LUMUS, R. R.; VOKURKA, R. J.; ALBER, K. L. Strategic supply chain planning.
Production and Inventory Management Journal, v. 39, p. 49-58, 1998.
MACEDO, M.M. A Qualificao dos Fornecedores na Indstria Farmacutica.
Revista Frmacos & Medicamentos, So Paulo, n. 18, p. 20-24, set./out. 2002.
249
MAIA, J. L.; CERRA, A. L. Relacionamento entre empresas na cadeia de uma

montadora de motores: uma anlise a partir da Economia de Custos de
Transao. In: SIMPEP SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO. 11. 2004.
Anais... Bauru/SP, 2004a. Disponvel em: <www.simpep.feb.unesp.br>.
MARINHO, B de L; AMATO NETO, J. O movimento de terceirizao no Brasil: Os
desafios de uma nova cultura de relaes entre empresas, nos anais do I
Industrial Engineering Congress, So Carlos, 1995.
___. A necessidade de gerenciamento da qualidade de fornecedores no
ambiente globalizado. Enegep, 1997
___. Gesto da Cadeia de fornecedores e acordos de parcerias. In: Manufatura
Classe Mundial. So Paulo: Atlas, 2001.
MARKIDES, C. What strategy is e how do you know if you have one? Business
Strategy Review. Vol 15. Summer 2004.
MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de
materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000
MCHUG, M.; HUMPHREYS, P.; MCIVOR, R. Buyer-supplier relationships and
organizational health. The Journal of Supply Chain Management, p. 15-25, May,
2003.
MCIVOR R.; HUMPHREYS P. Early supplier involvement in the design process:
lessons from the electronics industry Omega, Volume 32, Issue 3, June 2004.
MENTZER, J. T. et al. The nature of interfirm partnership in supply chain
management. Journal of Retailing. Vol 76, no 4, 2000.
___. Supply chain management. Thousand Oaks, California: Sage Publications,
2001.
MERLI, G. Comakership: a Nova Estratgia para os Suprimentos. Qualitymark
Ed.,1998.
MIGUEL, Paulo A. Cauchick. Gesto da Qualidade: TQM e Modelos de
Excelncia. In Gesto da Qualidade: teorias e casos Rio de Janeiro: Elseiver,
2005.
MOHR, Jakki; SPEKMAN, Robert. Characteristics of Partnership Success:
Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution
Techniques. Strategic Management Journal, Vol. 15, No. 2 (Feb., 1994),
MONCZKA, R.M.; et al. Purchasing and supply chain management. Cincinnati,
Ohio. South-Western College Publishing, 1998.
MOURA, Luciano Raizer. Gesto Integrada da Informao: proposio de um
modelo de organizao baseado no uso da informao como recurso da
gesto empresarial. Dissertao de Mestrado. So Paulo: EPUSP, 1999.
250
MOURA, Luciano Raizer. Excelncia na cadeia produtiva a qualificao de

fornecedores como instrumento de desenvolvimento empresarial. Revista 200
maiores empresas capixabas. Vitria, 2007.
___.Qualidade Simplesmente Total: uma abordagem simples e prtica da
gesto da qualidade. 2. edio, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MOURA, Luciano Raizer; OLIVEIRA, Roberto. Prodfor: Caso de Sucesso na
Atuao Conjunta de Grandes Empresas para Desenvolvimento e Qualificao
de Fornecedores. Anais - XXI Seminrio de Logstica de Suprimentos e Transportes
- Associao Brasileira de Metalurgia e Materiais. Vitria ES, 08 e 09 de Agosto de
2002
MUSCAT, A.R.N.; FLEURY, A.C.C. (1992). Indicadores da Qualidade e
Produtividade na Indstria Brasileira Revista Indicadores da Qualidade e
Produtividade, So Paulo.
NAKANO, D. N., FLEURY, A. C. C. Mtodos de pesquisa em engenharia de
produo. Anais do 16 Encontro Nacional de Engenharia de Produo Enegep.
Piracicaba: UNIMEP/ABEPRO, 1996.
NOVAES, Antonio G. N., ALVARENGA, Antonio C. Logstica Aplicada Suprimento
e Distribuio Fsica. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997.
PARRA FILHO, Domingos. Apresentao de trabalhos cientficos: monografias,
TCC, teses e dissertaes 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.
PIRES, S. R I. Gesto da Cadeia de Suprimentos e o Modelo de Consrcio
Modular. Revista de Administrao da USP, Volume 33, Nmero 3, julho/setembro,
1998.
___.Gesto da cadeia de Suprimentos e suas implicaes no planejamento e
controle da produo. In: Manufatura Classe Mundial. So Paulo: Atlas, 2001.
___. Gesto da cadeia de Suprimentos conceitos, estratgias e prtica. So
Paulo: Atlas, 2004.
PORTAL EXAME MAIORES E MELHORES - Metodologia do anurio Melhores e
Maiores
da
Revista
Exame.
Disponvel
em
http://app.exame.abril.com.br/servicos/melhoresemaiores
PORTER, Michael E. What is strategy? Harvard Business Review, Nov/Dez 1996.
___.Estratgia competitiva:
concorrncia. Campus, 1991.
tcnicas
para
anlise
de
indstria
da
PRAHALAD, C. K. & HAMEL, G. The core competence of the corporation.

Harvard Business Review, pp.149-160, jul/ago 1985.
PRODFOR Termo de Referncia do Programa Integrado de Desenvolvimento
e Qualificao de Fornecedores. Vitria, 1997.
251
PRODFOR. Anlise da Pesquisa com Fornecedores Qualificados 2002

__. Regulamento do Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de
Fornecedores. Verso 04. Vitria, 2004.
__. Anlise da Pesquisa com Fornecedores Qualificados 2006
__. Manual do Fornecedor em Desenvolvimento do Prodfor, 2007 (a).
__. Manual do Auditor do Prodfor, 2007 (b).
__. Relatrio Anual de Atividades do Prodfor, 2007 (c).
QUINN, F.J. Whats the buzz?. Logistics Management, Vol. 36 No. 2, pp. 43-7,
1997.
ROCHA, W.; BORINELLI, M. L. Anlise estratgica de cadeia de valor: um
estudo exploratrio do segmento indstria-varejo. Anais 6. Congresso USP de
Controladoria e Contabilidade. FEA So Paulo: Julho de 2006.
SAMPAIO M., Di SERIO, L. C. Projeto da Cadeia de Suprimento: uma viso
dinmica da deciso fazer versus comprar. Rio de Janeiro: RAE Revista de
Administrao de Empresas Vol. 41(1): 2001.
SCC - SUPPLY-CHAIN COUNCIL. Supply Chain Operations Reference-model
SCOR Overview - Version 8.0, 2006
SERRA, Sheyla M. B. Qualidade na Terceirizao. In Gesto da Qualidade Tpicos
Avanados / Otvio J. Oliveira (Org.) So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2006.
SILVA, Ciro Pereira da. A terceirizao responsvel: modernidade e modismo.
So Paulo: Editora LTr, 1997.
SIMCHI-LEVI, D.; P. KAMINSKY, E E. SIMCHI-LEVI. Designing and managing the
supply chain. McGraw-Hill, 2000.
SLACK , N. et. al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
STORPER, M.; HARRISON, B. Flexibility, hierarchy and regional developments:
the changing structure of industrial production systems and their forms of
governance in the 1990s. Research Policy, North-Holland, v. 20, n. 5, 1991.
TAN, K. C. Supply Chain Management: Practices, concerns, and performance
issues. The Journal of Supply Chain Management, p. 42-53, Winter, 2002.
VERNALHA, H. B; PIRES, S. R. I. Um modelo de conduo do processo de
outsourcing e um estudo de caso na indstria de processamento qumico.
Revista Produo, v. 15, n. 2, p. 273-285, Maio/Ago. 2005.
VOLLMANN, T.E. & CORDON, C. (1996); Making Supply Chain Relationships
Work. M2000 Business Briefing, N 8, IMD, Lausanne.
252
WATTS, C. A. and HAHN, C. K., Supplier Development Programs: an Empirical

Analysis. International Journal of Purchasing and Materials Management, v.29, n.2,
p.10 17, 1993.
WILLIAMSON, O. Strategizing, economizing and economic organization.
Strategic Management Journal, 12: 75-94, 1991.
WILLIAMSON, Oliver E. (1985) The Economic Institutions of Capitalism. New
York: Free Press.
WILSON, E.J. The relative importance supplier selection criteria: a review and
update. International Journal of Purchasing and Material Management, summer pp.
34-41, 1994.
WOOD Jr., T, ZUFFO, P.K. Supply Chain Management. Revista de Administrao
de Empresas, So Paulo, v.38, n.3, p.55-63, 1998.
WOODWARD, J. Organizao Industrial - Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas,
1977.
www.clm1.org. Site do Council of supply Chain Management Professionals
consultado em fevereiro de 2008
www.prodfor.com.br. Site do Prodfor - Programa Integrado de Desenvolvimento e
Qualificao de Fornecedores. Outubro de 2006
www.supply-chain.org. Site do Supply Chain Council consultado em fevereiro de
2008
YIN, Robert K. - Case Study Research - Design and Methods. Sage Publications
Inc., USA, 1989.
253
APNDICE A - QUESTIONRIO DA PESQUISA COM FORNECEDORES

1- IDENTIFICAO DA EMPRESA
Razo Social:
Nome fantasia:
CNPJ:
IE ou IM:
Endereo:
No.
Complemento:
CEP
Cidade:
Bairro:
Telefone:
Fax:
E-mail:
Site:
UF:
Dirigente principal:
Nome:
Cargo:
Telefone:
E-mail:
Responsvel pelas informaes:

Nome:
Cargo:
Telefone:
E-mail:
Responsvel pela pesquisa:

Data da resposta:
Nome:
2- NEGCIO DA EMPRESA
Ramo principal de atividade (Tabela CNAE):
Atividade principal: ( ) Comrcio ( ) Servios ( ) Indstria ( ) Transporte ( ) Agricultura
Produtos e/ou servios
% da receita
Escopo
3- COMPOSIO ACIONRIA
Nome do acionista ou scio
Cargo
Participao (%)
Sede da empresa:
( ) a mesma identificada ( ) outra: Cidade: __________________________ UF: ____
254
4- RESULTADOS DA ORGANIZAO
4.1- Resultados do balano patrimonial a partir do ano de indicao no Prodfor ano de indicao: _________
Componentes
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Vendas totais do ano

Investimento (imobilizado)
Ativo circulante
Passivo circulante
Lucro operacional do exerccio
Lucro lquido do exerccio
Patrimnio lquido
4.2 Vendas por clientes

Empresas
Aracruz Celulose
Cesan
Chocolates Garoto
Companhia Siderrgica Belgo
CST
CVRD
Nexen Qumica
Petrobrs
Samarco Minerao
Telemar
Outras
255
5- LIDERANA
5.1- Qual a o perfil do comando da empresa, isto , das pessoas que a dirigem?
o
o
o
uma empresa familiar, onde toda a liderana tem relao de parentesco.

uma empresa totalmente profissionalizada, sem a presena de parentes dos
acionistas.
Existem poucos parentes dos acionistas, mas atuam de modo profissional.
5.2- Qual a atuao do dirigente principal com a empresa?

o
o
o
o
acionista e atua diretamente na gesto da empresa

Atua como acionista e parcialmente na gesto da empresa
Atua apenas como acionista, sem muito envolvimento na gesto da empresa.
um executivo totalmente dedicado ao negcio.
5.3- Qual o nvel de escolaridade do dirigente principal?

o
o
o
Fundamental (Primeiro grau)

Mdio (Segundo grau)
Superior completo
o
o
Ps-graduao
Mestrado ou doutorado.
5.4 A participao do dirigente da empresa em treinamentos, cursos, seminrios e/ou

congressos para aprimoramento dos conhecimentos, nos ltimos 3 anos, se caracteriza:
o
o
o
o
O
O
O
O
dirigente
dirigente
dirigente
dirigente
no participou de nenhum
pelo menos uma vez
participa eventualmente (mais de uma e menos de trs vezes)
participa freqentemente (mais de trs vezes)
5.5 A empresa possui definio clara sobre qual o seu Negcio, como vai atuar no
mercado (misso), qual o futuro esperado para a empresa (viso) e quais os princpios de
comportamento empresarial (valores)?
o
o
o
o
Ainda no foram definidos

Alguns esto definidos, mas no esto escritos
Esto escritos e divulgados para alguns empregados
Esto escritos e divulgados para todos os empregados
5.6- As anlises crticas do SGQ so realizadas com qual periodicidade?

o
o
o
o
o
Anual
Semestral
Quadrimestral
Trimestral
Bimestral
o
o
o
o
Mensal
Semanal
Quinzenal
Diria
5.7- Qual o percentual mdio de realizao dos objetivos da qualidade?

o
o
o
o
De
De
De
De
0 a 25 %
26 a 50 %
51 a 70 %
71 a 80 %
o
o
o
De 81 a 90 %
De 91 a 95 %
Maior que 95 %
5.8 Os resultados da empresa so comunicados aos colaboradores?

o
o
Sim
No
Se a resposta for SIM, continuar com as perguntas a seguir. Se NO ir para o item 5.11
256
5.9 Quais so os meios usados para comunicao interna dos resultados da empresa?
o
o
o
o
o
Reunies
o Boletim
Relatrios
o Revistas
Seminrios e eventos
o Circular
Intranet
Outros:______________________________________________________
5.10- Qual a periodicidade que as comunicaes de resultados da empresa so realizadas?

o
o
o
Mensal
Bimestral
Trimestral
o
o
o
Quadrimestral
Semestral
Anual
5.11 As sugestes de melhorias para o trabalho feitas pelos empregados so tratadas da

seguinte maneira pelos dirigentes:
o
o
o
o
As sugestes no so recebidas/identificadas, analisadas e respondidas

As sugestes so analisadas e, eventualmente, respondidas
As sugestes so analisadas, respondidas e, eventualmente, implementadas
As sugestes so analisadas, respondidas e implementada (quando pertinente), de
uma forma sistematizada
5.12 O desempenho global de seus indicadores avaliado com objetivo de antecipar-se a

problemas e intensificar o desempenho de seus resultados:
o
o
o
o
No h nenhum tipo de anlise dos resultados

A anlise feita com base em informaes sem utilizao de indicadores
A anlise feita regularmente com utilizao de indicadores
A anlise feita regularmente com a utilizao de indicadores e de forma
sistematizada
6- ESTRATGIAS E PLANOS
6.1- A empresa faz uso de planejamento estratgico?
o
o
Sim
No
6.2- Se a resposta anterior for NO, a empresa?

o
o
o
o
No faz ainda, mas pretende fazer no futuro.

Entende que no necessrio devido a realidade da empresa.
Entende ser um instrumento sem maiores utilidades para empresa
Est iniciando o processo.
6.3- Se a resposta da pergunta 6.1 for SIM, o planejamento estratgico feito?

o
o
o
o
De forma sistemtica e organizada.

De forma pouco organizada.
De forma eventual
J realizou uma vez ou outra, mas no deu continuidade
6.4- As estratgias necessrias para atingir a viso e validar o negcio da empresa so

definidas:
257
o
o
o
o
No h definio de estratgias
As estratgias so definidas com base em informaes internas
As estratgias so definidas com base em informaes internas e externas que
permitem trazer vantagens nicas, exclusivas e atrativas
As estratgias so definidas com base em informaes internas e externas que
permitem trazer vantagens nicas, exclusivas e atrativas e so decorrentes de um
processo de definio de estratgias sistematizado, que permite ainda tratar os
aspectos legais, sociais e tecnolgicos e os produtos substitutos.
6.5 Planos de Ao necessrios para atingir as estratgias so elaborados e, estes so

acompanhados e monitorados quanto ao seu cumprimento?
o
o
o
o
No existem planos de ao para as estratgias

Existem planos de ao para algumas das estratgias
Existem planos de ao para a maioria das estratgias
Existem planos de ao para todas as estratgias, com acompanhamento peridico,
sendo adotadas aes de correo, quando necessrio.
6.6- A empresa faz uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios)?
o
o
o
o
Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa.

Existe, mas no muito bem organizado com poucos instrumentos formais.
Existe de maneira informal, estando as decises na cabea das pessoas
No praticado
6.7- Os objetivos e estratgias so desdobrados para os demais colaboradores

o
o
o
o

s vezes
No necessrio
Sempre que necessrio desdobra para as chefias
6.8- A empresa faz uso de indicadores que permitam avaliar seu funcionamento?
o
o
o
o
No h indicadores que permitam monitorar o funcionamento da empresa

So utilizados indicadores apenas para monitorar os resultados financeiros
So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes
So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros, de clientes e os
principais processos da empresa.
6.9 Os resultados so medidos e analisados criticamente?

o
o
o
o

s vezes
No necessrio
Sempre que for necessrio
6.10 So definidos metas de curto e longo prazo para os indicadores da empresa?

o
o
o
o
No existem metas definidas

Existem metas definidas sem vinculao a indicadores
Existem metas definidas para alguns indicadores
Existem metas definidas para todos os indicadores
6.11- A empresa faz planos de investimento?

o
o
o
o

s vezes
No necessrio
258
6.12- A empresa investe no desenvolvimento de novos produtos e servios?

o
o
o

Sempre que surge uma oportunidade ou necessidade
No necessrio, pois os produtos so definidos e no h necessidade de mudana
7- CLIENTES
7.1 -A empresa faz pesquisa de satisfao de clientes?
o
o
o
o

s vezes
No necessrio
7.2 Se a resposta anterior for SIM, qual a periodicidade da pesquisa de satisfao de

clientes?
o
o
o
Anual
Semestral
Quadrimestral
o
o
o
Trimestral
Bimestral
Mensal
7.3 -Qual o resultado obtido na ltima medio de satisfao dos clientes?

o
o
o
o
Clientes satisfeitos: ______%

Clientes insatisfeitos: _____%
Realizada em: ___/___/_____
No realizou
7.4 A partir das anlises de resultados so implementadas aes para intensificar a

satisfao desses?
o
o
o
o
No so analisados os resultados das avaliaes da satisfao dos clientes

Raramente, so implementadas aes a partir de avaliaes dos clientes
Eventualmente, so implementadas aes a partir das avaliaes dos clientes
Freqentemente, so implementas aes a partir das avaliaes dos clientes
7.5 -Quais meios sua empresa usa para se comunicar com clientes?
o
o
o
o
Folder
Site
Visitas
Participao em feiras
o
o
o
o
Anncio em revistas especializadas

Anncio em jornais
Servio de atendimento ao cliente
Outros: _____________________
259
7.6 - A empresa fornecedora de quais mantenedoras?

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Aracruz Celulose,
Companhia Esprito Santense de Saneamento Cesan
Chocolates Garoto
Companhia Siderrgica Belgo
Companhia Siderrgica de Tubaro CST
Companhia Vale do Rio Doce CVRD
Esprito Santo Centrais Eltricas - Escelsa
Flexibrs Tubos Flexveis
Nexen Qumica - Canexus
Petrobrs
Samarco Minerao
Telemar
7.7 -A empresa j visitou todas as mantenedoras do Prodfor para novos negcios?

o
o
Sim
No
7.8 Se a resposta anterior for SIM, o resultado foi:

o
o
o
o
Tentou, mas no foi recebida.

Tentou e foi recebida por todas, sendo gerados alguns novos negcios.
Tentou e foi recebida por algumas, sendo gerados alguns novos negcios.
Foi recebido, mas sem gerao de negcios.
7.9 - Se a resposta da pergunta 7.6 for NO, o resultado foi:

o
o
o
o
Entende que no necessrio devido o tipo de negcio

No foi ainda, mas pretende ir.
No vai por entender que no adianta, sendo perda de tempo.
No tem interesse
7.10 A empresa focaliza suas vendas em:

o
o
o
o
Apenas em algumas empresas mantenedoras

Em muitas empresas mantenedoras
Basicamente nas empresas mantenedoras e em algumas outras
Na maior parte outras empresas e algumas mantenedoras
7.11 Como a empresa faz suas vendas?

o
o
o
o
Possui equipe de vendedores que atua visitando ou contatando os clientes

Possui equipe de vendedores que atende os pedidos dos clientes
Espera ser convidada ou solicitada pelos clientes
No possui equipe de vendedores e eventualmente algum da empresa contata os
clientes
7.12 As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas?

o
o
o
o
As reclamaes no so recebidas/identificadas, analisadas e nem aes so

adotadas.
As reclamaes so recebidas, mas no so analisadas.
As reclamaes/sugestes so analisadas, so adotadas aes e eventualmente
dado retorno aos clientes.
As reclamaes/sugestes so adotadas aes e freqentemente dado retorno aos
clientes
260
8- SOCIEDADE
8.1 -A empresa desenvolve projetos de ao social?
o
o
o
o
Sim, de maneira freqente.

Eventualmente
No necessrio
Pretende fazer no futuro
8.2 -A empresa possui alguma notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental?

o
o
o
o
No, nunca houve ocorrncia.

Houve no passado, mas esto todas resolvidas.
Sim, porm esto sendo questionadas.
Sim.
8.3 -A empresa tem alguma pendncia com o pagamento de tributos?

o
o
o
o
No.
Houve no passado, mas esto todas resolvidas.
Sim, porm esto sendo questionadas.
Sim.
8.4 -A empresa est desenvolvendo o Sistema de Gesto Ambiental?

o
o
o
o
Sim, est implementado e certificado.

Sim est em fase de desenvolvimento.
No, mas interesse da empresa fazer no futuro.
No necessrio
8.5 -A empresa est desenvolvendo o seu Sistema de Gesto em Sade e Segurana?

o
o
o
o

No necessrio
8.6 -A empresa est desenvolvendo o seu Sistema de Gesto em Responsabilidade Social?

o
o
o
o

No necessrio
8.7 - Existiu algum problema de impacto ambiental envolvendo a atuao da empresa?

o
o
o
o
Sim, mas de pequenas propores.

Sim e de significativas propores
No.
Isso no se aplica a empresa
8.8 A empresa interage com a comunidade em que est inserida?

o
o
o
o
Isso no importante.
Sim, quando procurada por algum de seus representantes.
Em algumas oportunidades
Se interessa pela sociedade procurando atender suas necessidades dentro das
possibilidades da empresa
261
9- INFORMAES E CONHECIMENTO
9.1 -A empresa faz uso de algum sistema informatizado de gesto?
o
o
o
o
o
o
Sim, faz uso de sistema integrado de todas as atividades da empresa.

Sim, apenas das atividades administrativas.
Sim, apenas das atividades operacionais
Possui computadores, mas usa apenas redator de texto e planilha eletrnica.
No, mas pretende fazer.
No necessrio
9.2 -Qual o ndice de informatizao das atividades da empresa?

o
o
o
o
o
Nenhum
At 25 %
De 26 a 50 %
De 51 a 75 %
Acima de 75 %
A empresa totalmente informatizada
9.3 Qual a quantidade de computador existente e em uso?

o
o
o
o
o
o
o
o
Nenhum
Apenas um
De 2 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
De 21 a 30
De 31 a 50
Mais de 50
9.4 - Qual percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento da empresa?
o Valor:___________
9.5 - Como a empresa faz a gesto das informaes e conhecimento?
o
o
o
De modo informal, onde o conhecimento est na cabea das pessoas.

Apenas os procedimentos so documentados
Todas as informaes relevantes da empresa so documentadas e organizadas
Faz uso de sistemas sofisticados para gesto de informaes
9.6 A empresa faz uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do

prprio setor?
o
o
o
Isso no relevante
Eventualmente ou quando necessrio
Para o Planejamento estratgico
Sim, sendo um processo sistematizado e freqente da empresa.
9.7 As informaes sobre o setor de atividade em que atua e sobre a concorrncia so

identificadas e buscadas de modo a subsidiar da avaliao do desempenho e a reviso das
estratgias?
o
o
o
o
No h acompanhamento de informaes sobre o setor de atividade da empresa

Essas informaes so identificadas, analisadas e utilizadas eventualmente
Essas informaes so identificadas, analisadas e utilizadas freqentemente
Essas informaes so identificas, analisadas e utilizadas de forma sistematizada e
com periodicidade constante
262
10 - PESSOAS
10.1 As funes e responsabilidades dos empregados so claramente definidos,
esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas em suas atividades?
o
o
o
o
No h definio de funes e responsabilidades

As funes e responsabilidades esto definidas, mas no esto documentadas
As funes e responsabilidades esto definidas e documentadas, mas no so de
conhecimento de todos os empregados
As Funes e responsabilidades esto definidas, documentadas e so de
10.2 O desempenho dos empregados reconhecido, de forma a promover o estmulo e a

motivao das pessoas?
o
o
o
o
No h nenhuma forma de reconhecimento

O reconhecimento feito eventualmente, e seus critrios definidos
O reconhecimento feito freqentemente, j inclui algum critrio
O reconhecimento feito freqentemente e de forma sistematizada com critrios
definidos
10.3 - A empresa oferece treinamentos visando a capacitao dos empregados no ambiente

de trabalho, para promover o desenvolvimento e crescimento profissional das pessoas?
o
o
o
o
No so oferecidos treinamentos
So oferecidos treinamentos para alguns empregados, eventualmente, mesmo que
sem planejamento
So oferecidos treinamentos para a maioria dos empregados, frequentemente,
mesmo que sem planejamento
So oferecidos treinamentos para todos os empregados, frequentemente,
decorrentes de um planejamento de treinamento.
10.4 A empresa realiza pesquisas de satisfao do seu pessoal?

o
o
o
o
Sim, sendo um instrumento organizado e praticado periodicamente pela empresa.

Sim, s vezes realiza.
Sim, j realizou no passado, mas recentemente no tem feito.
No necessrio.
10.5 - Se a resposta anterior for SIM, qual o nvel de satisfao interna na ltima medio?
o
o
Satisfeitos: ___________%
Insatisfeitos: __________%
10.6 - Quantas horas de treinamento so dedicadas por colaborador por ano?

o
Valor: _______
10.7 - Qual o percentual atual de trabalhadores?

o
o
o
o
o
o
Total
Total
Total
Total
Total
Total
de
de
de
da
na
na
empregados diretos: _______

empregados terceirizados atuantes na empresa: _______
empregados informais: _______
fora de trabalho: _________
atividade fim: ________
atividade meio: _______
10.8 - A empresa possui algum programa de melhoria da qualidade de vida?
263
o
o
o
o

No, mas est em fase de planejamento e ser realizado em breve.
No, mas pretende fazer no futuro.
No necessrio
10.9 - Qual o perfil dos colaboradores atualmente na empresa?

Nvel de
educao
Analfabetos
Nvel
fundamental
Nvel
mdio
Nvel
Superior
Psgraduao
Total
Nmero
10.10 -A empresa apia algum tipo de programa de educao continuada extra trabalho?
o
o
o
o

No, mas est em fase de planejamento e ser realizado em breve.
No, mas pretende fazer no futuro.
No necessrio
10.11 - Quantas reclamaes trabalhistas existiram por ano?

1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
No tem esse controle
10.12 - Qual o ndice de rotatividade por ano?

Nmero de colaboradores
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Total no incio do ano

Contrataes no ano
Demisses no ano
Nmero mdio
Percentual de rotatividade
o
No tem esse controle
10.13 - O bem-estar e satisfao dos empregados so intensificados por meio da promoo

de benefcios legais e outros servios (confraternizaes, reas de lazer, programas de
integrao com a famlia, etc)?
o
o
o
o
No h benefcio e servios oferecidos ao empregados

H alguns benefcios e eventualmente so promovidos alguns servios
Freqentemente, so oferecidos benefcios e servios para alguns empregados
Freqentemente, so oferecidos benefcios e servios que abrangem todos os
empregados.
11 - PROCESSOS
11.1 - Os processos de trabalho esto definidos e padronizados?
o
o
o
o

Sim, mas sem a devida implementao.
Apenas os solicitados pela norma ISO 9001/2000 ou SGQF do Prodfor
No necessrio
264
11.2 Os resultados dos principais processos acompanhado (monitorado), de modo a

identificar problemas e causas de mau desempenho?
o
o
o
o
No h nenhum tipo de acompanhamento para os processos

Alguns processos so acompanhados, mas sem utilizao de indicadores
Alguns processos so acompanhados com indicadores
A maioria dos processos acompanhada com indicadores, e existem metas de
resultado para eles
11.3 - Qual o uso a empresa faz atualmente de sua capacidade?(no ltimo ano)
o
o
Usa toda a capacidade (100 %)

Valor: _______ %
11.4 - Idade mdia dos equipamentos?

o
o
o
o
o
o
Menor que 2 anos

Entre 2 e 5 anos
Entre 5 e 10 anos
Entre 10 e 15 anos
Entre 15 e 20 anos
Mais de 20 anos
11.5 - A empresa possui sistema de gesto financeira?

o
o
o
o
o
Sim, sendo um instrumento organizado, informatizado e praticado pela empresa.

Sim, informatizado, mas parcialmente utilizado.
Sim, manual e voltado para os controles bsicos.
No, mas pretende faz-lo.
No necessrio
11.6 - A empresa possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios?

o
o
o
o

Sim, mas no est devidamente implementado.
No necessrio
11.7 - A empresa investe em inovao?

o
o
Sim. Percentual de seu oramento: _______%

No necessrio
11.8 - Quantas patentes esto registradas em nome da empresa?

o
o
Valor:_______
No tem registro de patente
11.9 - A empresa possui instalaes prprias?

o
Sim
No
11.10 - Qual o tamanho da rea construda?

rea total: ________________ m2
rea construda: ____________ m2
11.11 Os procedimentos da empresa esto definidos e documentados?

o
o
o
o
o
Sim, todos esto elaborados, documentados e so praticados na empresa.

Sim, mas apenas em parte dos processos.
Sim, foram documentados, mas ainda no so efetivamente praticados.
No necessrio
265
11.12 Os fornecedores so selecionados e avaliados quanto ao seu desempenho, com o

objetivo de reduzir os custos de fornecimento e intensificar o relacionamento com estes?
o
o
o
o
No h critrios para seleo dos fornecedores

Eventualmente, so utilizados critrios para a seleo dos fornecedores
Existem critrios definidos para a seleo dos fornecedores, mas no h avaliao do
desempenho dos mesmos
Existem critrios definidos para a seleo dos fornecedores e a avaliao do
desempenho dos mesmos feita de forma sistematizada
11.13 Os aspectos econmico-financeiros da empresa so acompanhados (monitoradas)

para melhorar a utilizao dos seus recursos financeiros
o
o
o
o
No existem controles financeiros

Existem controles financeiros, mas no h gerenciamento do fluxo de caixa
Existem controles financeiros e a empresa gerencia seu fluxo de caixa, mas no h
plano oramentrio para pleno menos um ano.
Existem controles financeiros, a empresa gerencia seu fluxo de caixa e existe plano
oramentrio para pelo menos um ano.
12 PARTICIPAO NO PRODFOR
12.1- O motivo da sua participao no Prodfor foi:

o
o
o
o
Fui convidado por uma empresa mantenedora com a qual mantinha relaes
comerciais
Solicitei minha entrada a uma empresa mantenedora
Fui convidado por uma empresa mantenedora com a qual no mantinha relaes
comerciais
Outros
12.2 - A sua maior expectativa em participar do Prodfor, na ocasio da sua indicao, era:
o
o
o
Melhorar a organizao da minha empresa e assim poder melhor atender meus

clientes
Ampliao das minhas vendas
Atendimento a outas empresas mantenedoras
Obter um certificado do sistema da qualidade a um baixo custo
12.3 - O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi:

o
o
o
o
Melhoria da organizao da minha empresa

Ampliao da atuao da empresa para outros clientes, alm das mantenedoras.
12.4 - Com a sua certificao a organizao da sua empresa:

o
o
o
o
Melhorou muito
Melhorou
Piorou
266
12.5 - Com a sua certificao, o faturamento da sua empresa:

o
o
o
Melhorou muito
Melhorou
Piorou
12.6 - Com a sua certificao, os custos da sua empresa:

o
o
o
o
Aumentaram
Reduziram
Continuaram da mesma forma
12.7 - Com a sua certificao, o nmero de empresas compradoras do Prodfor atendidas

por sua empresa:
o
o
o
Aumentou bastante
Diminuiu
Continuou o mesmo
Aumentou
12.8 - Aps o vencimento da validade do seu certificado do Prodfor, voc pretende:

o
o
o
o
o
Renovar o certificado, mesmo com o custo das auditorias.

No renovar o certificado devido aos custos das auditorias.
Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 (manter os dois)
No renovar o certificado por outros motivos: _______________________________
12.9 - Sua empresa ir partir para a certificao ISO 9001?

o
Sim, temos planos para certificao pela ISO 9001.
o No, continuaremos apenas no Prodfor.

o Sim, j estamos em processo de certificao.
o J somos certificados ISO 9001:2000
12.10 - Sua opinio:
Principal qualidade do Prodfor:
Principal ponto a ser melhorado do Prodfor:
267
APNDICE B Grficos da pesquisa com fornecedores

Para conhecer a forma de gesto praticada pelos fornecedores foi realizada pesquisa
qualitativa envolvendo questes relacionados aos critrios do Prmio Nacional da
Qualidade, sendo eles: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade,
Informaes e Conhecimento, Pessoas e Processos (o critrio Resultados foi analisado
pela pesquisa quantitativa). A seguir so apresentados os resultados da pesquisa,
considerando as respostas de todas as empresas participantes. O significado de cada
critrio tem como referncia o documento de apresentao dos critrios de excelncia
do Prmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2006).
Para cada critrio so apresentados o significado, os resultados da pesquisa e uma
anlise. A numerao das perguntas foi mantida a mesma da usada no questionrio,
apresentado no anexo I.
Liderana
SIGNIFICADO
Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento
pessoal dos membros da Direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de
valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia,
considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina
como implementada a governana, como analisado o desempenho da organizao
e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do
aprendizado organizacional (PNQ, 2006).
5.1. Qual o perfil do comando da
empresa, isto , das pessoas que a
dirigem?
No respondeu
5.2. Qual a atuao do dirigente principal

com a empresa?
0%
No respondeu
Existem poucos parentes
dos acionistas, mas
atuam de modo
profissional
Empresa totalmente
profissionalizada, sem
presena de
parentes dos acionistas
Empresa familiar, onde

toda a liderana tem
relao de parentesco
31,37%
32,68%
0,66%
24,18%
um executivo totalmente
dedicado ao negcio
Acionista, sem muito envolvimento
na gesto da empresa
1,96%
Acionista e parcialmente na gesto

da empresa
2,61%
Acionista e atua diretamente na

gesto da empresa
70,59%
35,95%
268
5.3. Qual o nvel de escolaridade do

dirigente principal?
Mestrado ou
doutorado
5.5. A empresa possui definio clara

sobre qual o seu negcio, como vai
atuar no mercado (misso), qual o
futuro esperado para a empresa
(viso) e quais os princpios de
comportamento empresarial
(valores)?
4,23%
18,31%
Ps Graduao
Superior
Completo
40,14%
2,11%
No respondeu
33,80%
Mdio
Fundamental
Escritos e divulgados par a todos os

empregados
53,52%
Escritos e divulgados para alguns

empregados
3,52%
19,72%
Alguns esto definidos mas no

esto escritos
21,13%
3,52%
Ainda no foram definidos
5.4. A participao do dirigente da

empresa em treinamento cursos,
seminrios e/ou congressos para
aprimoramento dos conhecimentos, nos
ltimos 3 anos, caracteriza-se:
No respondeu
0,00%
Participa
frequentemente
52,45%
5.6. As anlises crticas do SGQ so

realizadas com qual periodicidade?
No
respondeu
1,40%
Diria
0,70%
5,58%
0%
Participa
eventualmente
Participou pelo
menos 1 vez
No participou de
nenhum
37,76%
Quinzenal
0%
8,39%
2,10%
13,99%
Bime stral
42,66%
7,69%
Quadrime stral
3,50%
20,28%
Anual
3,50%
269
5.7. Qual o percentual mdio de

realizao dos objetivos da qualidade?
5.9. Quais so os meios usados para

comunicao interna dos resultados da
empresa?
31,62%
Outros
26 ,06%
Revistas
Maior que 95%

17,61%
De 91 a 95%
Boletim
De 81 a 90%
28,17%
De 71 a 80%
14,79%
De 0 a 25%
Relatrios
0,70%
1,71%
6,84%
15,38%
5,13%
15,38%
86,32%
Reunies
2,11%
5.8. Os resultados da empresa so

comunicados aos colaboradores?
No
resp ondeu
Intranet
Seminrios e
eventos
4 ,93%
De 51 a 70%
De 26 a 50%
23,08%
Circular
5,63%
No respondeu
2,10%
5.10. Qual a periodicidade que as

comunicaes de resultados da empresa
so realizadas?
No
respondeu
1,72%
Anual
1,72%
15,52%
Semestral
No
Quadrimestral
17,48%
1,72%
20,69%
Trimestral
Sim
80,42%
Bimestral
11,21%
47, 42%
Mensal
270
5.11. Como so tratadas as sugestes

de melhorias para o trabalho feitas pelo
empregados?
No respondeu
0,70%
So analisadas,
respondidas e
implementadas de uma
forma sistematica
No respondeu
69,93%
So analisadas,
respondidas e
eventualmente
implementadas
So analisadas e
eventualmente
respondidas
No so
recebidas/identificadas
analisadas e
respondidas
5.12. O desempenho global de seus

indicadores avaliado com o objetivo de
antecipar-se a problemas e intensificar o
desempenho de seus resultados:
19,58%
0,70%
51,05%
feita regularmente com a utilizao

de indicadores e de forma sistematica
feita regularmente com a utilizao
de indicadores
8,39%
1,40%
feita com base em informaes sem

utilizao de indicadores
No h nenhum tipo de anlise dos
resultados
34,27%
11,88%
2,10%
ANLISE
Mais de 1/3 das empresas (35,95%) a liderana tem relao de parentesco. 32,68%
das empresas so profissionalizadas e 31,37% tem parentes, mas atuam de modo
profissional. Em geral, cerca de 68,63% da empresas so de carter familiar. Em
70,59% das empresas, o acionista atua diretamente na gesto da empresa.
Quase das empresas (24,18%) comandada por executivo.
40,14% dos dirigentes das empresas tm formao superior, 18,31% com psgraduao, o que corresponde a 62,68% dos dirigentes com nvel superior ou ps.
Mais da metade (52,45%) dos dirigentes participa com freqncia de

treinamentos
53,52% diz ter definio clara sobre o negcio, misso, viso e princpios e esto
documentados e comunicados.
A maior freqncia da avaliao do SGQ pela Direo trimestral (42,66%)
71,84% das empresas diz atingir mais de 80% de realizao dos objetivos da
qualidade.
80,42% comunica resultados da empresa aos colaboradores
Os meios de comunicao interna mais usados so: Reunies (86,32%) e

Circular (24,41%)
A maior freqncia das comunicaes de resultados mensal (47,42%)
271
Para 69,93% das empresas as sugestes internas so analisadas respondidas e

implementadas (quando pertinentes) de uma forma sistemtica
51,05% das empresas fazem anlise regular de resultados utilizando indicadores
para avaliar o desempenho global com o objetivo de antecipar-se a problemas e
intensificar o desempenho.
Estratgias e Planos
SIGNIFICADO
Este critrio examina, em detalhes, o processo de formulao das estratgias,
enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio
da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias,
incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos
os setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos
(PNQ, 2006).
6.2. A empresa no utiliza planejamento
estratgico por que?
6.1. A empresa faz uso de

planejamento estratgico?
No
respondeu
No
3,53%
37,32%
No respondeu
13,12%
Est iniciando o processo
14,75%
Entende ser um instrumento sem

maiores utilidades
No necessrio devido a
realidade da empresa
Sim
59,15%
No faz ainda mas pretende fazer

no futuro
4,92%
16,39%
50,82%
272
6.3. De que forma o planejamento

estratgico realizado?
25,62%
No respondeu
J realizou uma vez

mas no deu
continuidade
5,79%
15,70%
De forma eventual
De forma pouco
organizada
6.5. Planos de ao necessrios para

atingir as estratgias so elaborados e
estes so acompanhados e
monitorados quanto a seu
cumprimento?
No respondeu
5,63%
33,10%
Existem planos de ao para todas

as estratgias e acompanhamento
5,79%
Existem planos de ao para a

maioria das estratgias
De forma sistemtica
e organizada
47,10%
10,56%
29,58%
Existem planos de ao para algumas

estratgias
No existem planos de ao para as
estratgias
21,13%
6.4. As estratgias necessrias para

atingir a viso e validar o negcio da
empresa so definidas?
6.6. a empresa faz uso de planejamento
operacional (deciso sobre produtos e
servios)?
No respondeu
5,63%
40,85%
Decorrentes de um pr ocesso
sistematizado
So definidas com base em informaes
internas e
externas para obter vantagens nicas
So definidas com base em informaes
internas
No h definio estratgias
31,69%
10,56%
11,27%
No respondeu
5,63%
No praticado
3,52%
Existe de maneira informal estando as

decises na cabea das pessoas
15,49%
Existe mas no muito bem organizado

com poucos instrumentos formais
14,79%
Sim sendo um instrumento organizado e

praticado pela empresa
60,57%
273

medidos?
6.7. Os objetivos e estratgias so

desdobrados para demais
colaboradores?
No respondeu
Sempre que necessrio
26,95%
Sempr e que necessrio

No necessrio
No respondeu
5,67%
No necessrio
5,67%
As vezes
14,89%
As vezes
2,82%
78,87%
6.10. Como os resultados obtidos so

analisados criticamente?
No respondeu
No realiza
1,40%
No existe uma forma definida mas

r ealizada
De modo nivelado pela direo ou um
de seus membros
15,3 8%
2,10%
No h indicadores que permitam

monitorar
1,41%
46,82%
6.8. A empresa faz uso de indicadores

que permitam avaliar seu
funcionamento?
Indicadores para monitorar os resultados

financeiros
e de clientes
14,79%
Sim sendo um instrumento organizado

e praticado pela empresa

No respondeu
2,11%
6,29 %
74,83%
0, 77%
2,31%
6,92%
3,08%
Em reunies periodicas da diretoria
10,00%
Em reunies eventuais da diretoria
8,46%
Em reunies de anlise crtica

per iodica da direo e gestores
68,46%
274
6.13. A empresa investe no

desenvolvimento d novos produtos e
servios?
6.11. So definidas metas de curto e

longo prazo para os indicadores da
empresa?
No r espondeu
4,29%
55,00%
Existem metas definidas para todos

os indicadores
Existem metas definidas sem

vinculao e indicadores
No necessrio pois os produtos

so definidos e no h necessidade
22,13%
Existem metas definidas para alguns

indicadores
No necessrio
As vezes
9,86%
60,56%
Sempre que surge uma

oportunidade ou necessdade
9,29%
Sim sendo um instrumento

organizado e praticado pela
empresa
4,23%
33,10%
1,41%
de mudana
9,29%
6.12. A empresa faz planos de

investimento?
No respondeu
No respondeu
6,34%
7,75%

empresa
48,58%
28,17%
275
ANLISE

59,15% das empresas afirma que fazem uso de planejamento estratgico.

Das que no realizam, mais da metade (50,82%) diz que no faz ainda, mas
pretende fazer no futuro.
47,10% dize que o Planejamento Estratgico feito de forma sistemtica e
organizada
Para 40,85% as estratgias so decorrentes de um processo de definio
sistematizado, que permite ainda tratar os aspectos legais, sociais e tecnolgicos e
os produtos substitutos.
Um tero das empresas (33,10%) diz que existem planos de ao para todas as
estratgias, com acompanhamento peridico, sendo adotadas aes de correo
quando necessrio.
60,57% faz uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios),
sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa.
46,82% diz que os objetivos e estratgias so desdobrados para demais
colaboradores, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa.
74,83% utiliza indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes e
os principais processos da empresa
78,87% das empresas medem resultados sendo um instrumento organizado e
praticado pela empresa.
A grande maioria das empresas (68,46%) analisa criticamente os resultados obtidos
em reunies de anlise crtica peridicas da direo e gestores
55% das empresas definem metas de curto e longo prazo para todos os
indicadores da empresa
48,58% das empresas faz planos de investimento sendo um instrumento
organizado e praticado pela empresa
A caracterstica de pouca nfase em inovao. Em relao ao desenvolvimento
de novos produtos e servios, apenas 28,17% o fazem como um instrumento
organizado e praticado pela empresa. A grande maioria (60,56%) o faz quando
surge uma oportunidade ou necessidade.
276
Clientes
SIGNIFICADO
Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende as
necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos,
marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm
examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes
em relao a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfao (PNQ, 2006).
7.2. Se a resposta anterior for sim, qual
a periodicidade da pesquisa de
7.1. A empresa faz pesquisa de

satisfao de cliente
No
respondeu
No respondeu
Bimestral
3,01%
13,53%
Trimestral
2,82%
Quadrimestral
3,52%
Sim sendo um isntrumento
organizado e praticado
pela empresa
25,56%
Mensal
0,70%
3,52%
No necessrio
6,03%
1,50%
33,08%
89,44%
Semetral
Anual
17,29%
277
7.3. Qual o resultado obtido na ultima

medio de satisfao dos clientes
7.5. Quais meios sua empresa usa para

se comunicar com o cliente
69,57%
No respondeu
No
resp ondeu
4, 23%
37,32%
Outros
Servios de atendimento ao cliente
30,43%
No
realizou
Anuncios em jornais
30,28%
16,20%
Anncio em revistas especializadas
30,99%
Participaa em Feiras
29,58%
73,94%
Visitas
50,00%
Site
45,77%
Folder
7.4. A partir das anlises de resultados

so implementadas aes para
intensificar a satisfao desses
7.6. A empresa fornecedora de quais

mantenedoras
Te le mar
No respondeu
Sama rco
3,54%
75,18%
Frequentemente so
implementadas aes a partir das
avaliaes d os clie nte s
Eventualmente so im plem entadas
aes a partir da s avaliaes dos
clientes
Raramente so im plem entadas
aes a p artir de a valia es de
clientes
No so analisados os resultados
das a valia es da satisfao dos
clientes
Petrob ras
N exem Qumica - C an exus
Grup o Tech nip - Fle xib ras
15,60%
E scelsa
10 ,8 7%
41 ,30%
42,75 %
30,43%
41,30 %
29,0 6%
5 9,42%
CVR D
72,46 %
4,26%
CST
Choco la tes Garo to
1,42%
C esa n
Belgo Sideru rgi a
Aracru z Ce lu lose
3 4,06%
28,99%
47 ,10 %
4 4,20%
278
7.7. A empresa j visitou todas as

mantenedoras do prodfor para novos
negcios
No
respondeu
0,7 0%
7.9. Porque ainda no realizou visitas

as mantenedoras
No respondeu
No tem interesse
34,83%
1,12%
21 ,13 %
Algumas
42 ,2 5%
No vai por entender que no

adianta sendo perda de tempo
2,25%
39,33%
No foi ainda, mas pretende ir
No
Entendo que no necessrio

devido o tipo de negcio
22,47%
3 5,92 %
Sim
7.8. Qual resultado das visitas
No respondeu
7.10. A empresa focaliza suas vendas

em
3,61%
37 ,35%
Foi recebida mas sem gerao de

novos negcios
2,11%
11,27%
Em poucas empresas mantenedoras
Tentou e foi recebida por algumas

sendo gerados alguns novos
negcios
Tentou e foi recebido por todas
sendo gerados alguns novos
negcios
T entou mas no foi recebido
No respondeu
24,10%
Basicamente nas empresas

mantenedoras e em algumas outras
34,94%
0,00%
38,73%
Na maioria parte em outras empresas

mantenedoras
23,24%
12,68%
Em muitas empresas mantenedoras
11,97%
Apenas em algumas empresas

mantenedor as
Srie1
279
7.11. Como a empresa faz suas

vendas
7.12. As reclamaes/sugestes dos

clientes so recebidas e tratadas
N o resp onde u
0 ,00%
85 ,82%
No respondeu
No possui equipe de vendedores e
eventualmente algum da empresa
contata os clientes
Espera ser convidada ou solicitada
pelos clientes
Equipe de vendedores que atende os
pedidos dos clientes
Equipe de vendedores que atua
visitando ou contatando os clientes
5,88%
As
recl ama e s/suges t es
so an ali sad a s s o
ad otada s a es e
eventua lmente dado
re torno aos cli entes
18,38%
16,91%
8,09%
12,06%
1,42%
50,74%
A s reclama e se no
s o
re ce bi das/i dentifi cad as
analisadas e nem
ae s
so adotad as
0,70%
ANLISE
89,44% das empresas realiza pesquisa de satisfao de clientes como

instrumento organizado e praticado pela empresa
A maior periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes feita com

freqncia Semestral (33,08%), seguida de perto pela Mensal (25,56%)
75,18% das empresas afirma que freqentemente so implementadas aes a

partir das avaliaes dos clientes
Quando perguntado sobre os resultados da ltima avaliao da satisfao de

clientes, apenas 1/3 respondeu. O ndice de satisfao foi de 90,60%.
Os meios mais usados para se comunicar com os clientes so: Visitas (73,94%),
Site (50,00%) e Folder (45,77%).
As mantenedoras que aparecem com maior ndice de citaes dos fornecedores

com como clientes so: CST (72,46%), CVRD (59,42%), Belgo (47,2%), Arcel
(44,2%), Petrobrs (42,75%).e Samarco (41,3%).
Pouco mais de um tero das empresas (35,92%) j visitou todas as
mantenedoras do Prodfor para novos negcios.
280
Para as que visitaram, houve gerao de novos negcios para 59,04% das
empresas. No entanto, 37,35% foi recebida sem gerar novos negcios.
39,33% das empresas ainda no visitou as mantenedoras, mas pretendem ir.
38,73% das empresas focaliza suas vendas em outras empresas e algumas

empresas mantenedoras
50,74% das empresas possui equipe de vendedores que atua visitando ou

contatando os clientes.
As reclamaes/sugestes so analisadas sendo

freqentemente dado retorno aos clientes para 85,82%.
adotadas
aes
Sociedade
SIGNIFICADO
Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico,
social e ambiental de forma sustentvel - por meio da minimizao dos impactos
negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como interage
com a sociedade de forma tica e transparente (PNQ, 2006).
8.1. A empresa desenvolve projetos de
ao social
No respondeu
8.2. A empresa possui alguma

notificao ou multa de rgos de
fiscalizao ambiental
2,83%
31,21%
Pretende fazer
no futuro
No
necessrio
Eventualmente
10,64%
2,82%
Sim
0,00%
Sim porm esto sendo

questionadas
26,24%
29,08%
Sim de maneira
frequente
No respondeu
Houve no passado mas esto

todas resolvidas
N o
0,70%
4,23%
92,25%
281
8.3. A empresa tem alguma pendncia

com o pagamento de tributos?
No respondeu
4,22%
Sim
4,22%
Sim porm esto sendo

questionadas
11,27%
Houve no passado mas esto todas

resolvidas
12,68%
8.5. A empresa est desenvolvendo

Sistema de Gesto em Sade e
Segurana (OHSAS 18000)?
No respondeu
40,85%
No necessrio
47,89%
67,61%
No
No mas de
interesse da
empresa f azer no
futuro
Sim est em fase
de
desenvolvimento
Sim est
implementado e
certificado

Sistema de Gesto Ambiental (ISO
14001)?
No respondeu
3,52%
5,63%
2,11%

sistema de gesto em
Responsabilidade Social (NBR 16001
ou SA 8000)?
2,12%
52,48%
No necessrio
No respondeu
No mas de
interesse da
empresa f azer no
futuro
Sim est em fase
de
desenvolvimento
Sim est
implementado e
certificado
39,01%
5,67%
39,72%
No necessrio
50,35%
4,26%
2,13%
No mas de interesse da empresa

fazer no futur o
Sim est em fase de
desenvolvimento
Sim est implementado e certificado
3,55%
0,71%
282
8.7. Existiu algum problema de impacto

ambiental envolvendo a atuao da
empresa
No
respondeu
1,41%
No respondeu
Isso no se
aplica a
empresa
12,68%
No
Sim mas em
pequenas
propores
14,78%
33,80%
Se interessa, procurando atender suas

necessidades dentro das possibilidade
78,87%
Sim e de
significativas
propores
8.8. A empresa interage com a

comunidade em que est inserida
21,13%
Em algumas oportunidades
22,54%
Sim quando procurada por algum de

seus representantes
0,70%
Isso no importante
7,75%
6,34%
ANLISE

41,85% das empresas afirmou que no desenvolve projetos de ao social.
31,21% das empresas no desenvolve projetos de ao social, mas pretende

fazer no futuro e 29,08% o faz de maneira freqente.
A grande maioria (92,25%) no possui notificao ou multa de rgos de

fiscalizao ambiental
67,61% dizem no ter pendncia com o pagamento de tributos
Em relao a certificao ISO 14001 (Gesto Ambiental), 52,48% diz que no

necessrio, enquanto que 6,39 % est certificada ou em implementao e 39,01%
diz ter interesse de fazer no futuro.
Em relao a certificao OHSAS 18001 (Gesto em Sade e Segurana
Ocupacional), 40,85% diz que no necessrio, enquanto que 7,74% est
certificada ou em implementao e 47,89% diz ter interesse de fazer no futuro.
Em relao a certificao NBR 16001 ou SA 8000 (Gesto em Responsabilidade
Social), 39,72% diz que no necessrio, enquanto que 4,26% est certificada ou
em implementao e 50,35% diz ter interesse de fazer no futuro.
Apenas 7,04% das empresas afirmou ter havido problemas de impacto ambiental.
Pouco mais de um tero das empresas (33,80%) se interessa pela sociedade

procurando atender suas necessidades dentro das possibilidades da empresa.
283
Informaes e Conhecimento
SIGNIFICADO
Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das
informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos intangveis
(PNQ, 2006).
9.1. A empresa faz uso de algum sistema
informatizado de gesto?
9.3. Qual a quantidade de computador

existente em uso?
No respondeu
No respondeu
Possui computadores mas usa apenas

redator de texto e palnilha eletonica
Sim apenas das atividades
operacionais
Sim apenas das atividades
adminsitrativas
30,99%
De 11 a 20
5,15%
22,54%
De 6 a 10
22,06%
60,29%
De 2 a 5
Apenas um
9.2. Qual o ndice de informatizao das

atividades da empresa?
19,01%
0,70%
0,00%
9.4. Qual o percentual dos gastos em

informtica em relao ao faturamento
da empresa?
0,00%
29,58%
Acima de
75%
44,37%
No respondeu
15,49%
6,34%
2,82%
Nenhum
10,56%
De 21 a 30
9,56%
Ne nhum
De 26 a 50%
8,45%
De 31 a 50
2,94%
Sim faz uso de sistema integrado de

todas as atividades da empresa
No
respondeu
7,75%
Mais de 50
0,00%
No mas pretende fazer
0,00%
25,35%
74,65%
No sabe
responder
1, 40%
9.5. Como a empresa faz a gesto das

informaes e conhecimento?
284
9.6. A empresa faz uso se informaes

comparativas de outras empresas do
ramo ou do prprio?
0,70%
No respondeu
Faz uso de sistemas sofisticados para

gesto de informaes
7,04%
74,65%
Todas as informaes relevantes da

empresa so documentadas e
organizadas
No respondeu
11,97%
Apenas os procedimentos so
documentados
Sim sendo um processo sistematizado e

frequente da empresa
5,64%
De modo informal onde o conhecimento

est na cabea das pessoas
Para o planejamento estratgico
5,00%
10,71%
12,14%
52,86%
Eventualmente ou quando necessrio
Isso no relevante
19,29%
9.7. As informaes sobre o setor de

atividades em que atua e sobre a
concorrncia so identificadas do
desempenho e a reviso das estratgias?
No respondeu
7,03%
12,68%
Essas
informaes so
identificadas
analisadas e
No h
acompanhamento
de informaes
sobre o setor de
28,17%
35,92%
16,20%
ANLISE
60,29% das empresas diz que faz uso de sistema integrado de todas as
atividades da empresa.
285
Em relao ao ndice de informatizao das atividades da empresa 44,37%

afirmou ter acima de 75 % e 29,58% diz ser totalmente informatizada.
A maior freqncia de nmero de computador apontada foi na faixa de 11 a 20

com 30,99% das empresas, seguido de 6 a 10 com 22,54%.
As empresas no conhecem seus custos com informtica pois 74,65% disse no

saber e 25,35% no respondeu sobre percentual dos gastos em informtica em
relao ao faturamento da empresa.
Em relao a gesto das informaes e conhecimento 74,65% afirma que todas
as informaes relevantes da empresa so documentadas e organizadas.
Em relao ao uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou
do prprio setor 52,86% diz que realiza eventualmente ou quando necessrio e
19,29% diz que isso no relevante.
Apenas 10,71% das empresas faz uso de informaes comparativas de modo
freqente.
Para 35,92% das empresas as informaes sobre o setor de atividades em que
atua e sobre a concorrncia so identificadas analisadas e utilizadas
eventualmente; e 28,17% diz que so identificadas, analisadas e utilizadas
freqentemente.
286
PESSOAS
SIGNIFICADO
Este Critrio examina como so proporcionadas as condies para o desenvolvimento
e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em
consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para
criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam
excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas.
10.1. As funes e responsabilidades dos

empregos so claramente definidas
esclarecendo o grau de autonomia e
participao das pessoas em suas
atividades?
10.2. O desempenho dos empregados

reconhecido de forma a promover o
estmulo e a motivao das pessoas?
No respondeu
No respondeu
1,41%
Esto definidas mas no esto

documentadas
No h definio de funes e
responsabilidades
24,12%
80,28%
Esto definidas documentadas e so de

Esto definidas mas no so de
esto documentadas
3,55%
14,08%
33,33%
feito
frequentemente
j inclui algum
critrio
34 ,04%
4,23%
0,00%
No h
nenhuma forma
de
reconhecimento
4,96%
287
10.3. A empresa oferece treinamentos

visando a capacitao dos empregados
no ambiente de trabalho para promover o
desenvolvimento
e
crescimento
profissional das pessoas?
No respondeu
10.5. Se a resposta anterior for sim qual

o nvel de satisfao interna na ltima
medio?
0,00%
66,66%
Insatisfao
19,12%
83,65%
So oferecidos
trei namentos
pa ra alguns
empregados
12,06%
Satisfao
21,28%
No so
oferecido s
treinamentos
0,00%
10.4. A empresa realiza pesquisas de

satisfao do seu pessoal?
N o re sp ondeu
13,47%
N o nece ssri o
12,77%
Sim j rea liz ou no p assa do , m as

recente men te no tem feito
Sim as vezes rea li za

Si m, se nd o um ins tru mento o rgani zado
e p ratica do perio di came nte pe la
e mpresa
10.6. Horas de treinamento dedicadas

por colaborador ao ano:
39,98
17,73%
21,28%
34,75%
288
10.7. Qual o nmero atual de

trabalhadores?
No foi possvel tabular essa questo de
modo confivel, pelo grande nmero de
respostas das empresas de que no fazem
esse controle ou no responderam a questo.
10.8. A empresa possui algum programa

de melhoria da qualidade de vida?
10.10. A empresa apoio algum tipo de

programa de educao continuada extra
trabalho?
12,32%
No respondeu
13,04%
30,43%
No mas
pretende fazer
no futuro
No r espondeu
No necessrio
4,35%
11,68%
10,22%
50,36%
No mas pretende fazer no

futuro
No mas est em fase de
planejamento e ser realizado
em breve
empresa
10,95%
16,79%
10.11. Quantas reclamaes

trabalhistas existiram por ano?
10.9. Informe a quantidade de

colaboradores atualmente na empresa
segundo nvel de escolaridade?
4 0,85 %
Ne nhuma
No
respond eu
28 ,1 7 %
45,00%
Ps graduao
86,67%
N vel super ior

N vel mdio
95,00%
N vel f undament al
Analf abet os
39,86%
Sim sendo um
instrumento
organizado e
praticado pela
81,67%
8,33%
Obs: percentual das empresas que tem esse tipo

de perfil.
No tem
e sse
contr ole
3 0,98 %
289
10.12. Qual o ndice de rotatividade por

ano?
Nenhum
No
respondeu
No tem esse
controle
10.13. O bem estar e satisfao dos

empregos so intensificados por meio
da promoo de benefcios legais e
outros servios (confraternizao,
reas de lazer, programas de
integrao com a famlia etc.)?
0,00 %
No respondeu
35,90%
5,00%
42,86%
64,10%
Fre quentemente
so oferecidos
benefcios e
5,00%
37,14%
No h
bebefcios e
servi os
10,00%
ANLISE
80,28% afirma que as funes e responsabilidades esto definidas

documentadas e so de conhecimento de todos os empregados; 14,08% diz que
so documentadas mas no so de conhecimento de todos os empregados.
Mais da metade 57,45% reconhece o desempenho dos empregados de forma

freqente.
66,66% oferece treinamentos para todos os empregados freqentemente

decorrentes de um planejamento de treinamento.
100% das empresas diz treinar suas equipes.
O valor mdio de horas de treinamento por empregado/ano foi de 39,98h.
O nvel de satisfao interna medido da ltima vez foi de 83,65% de satisfao e

19.12% de insatisfao.
Pesquisas de satisfao do seu pessoal so realizadas como instrumento

organizado e praticado periodicamente para 34,75% das empresas.
50,36% das empresas diz que no possui programa de melhoria da qualidade de

vida de seus funcionrios, mas pretende fazer no futuro.
39,86% das empresas desenvolve algum tipo de programa de educao

continuada extra trabalho sendo um instrumento organizado e praticado pela
empresa. 30,46% diz que no, mas pretende fazer no futuro.
42,86% das empresas oferece de benefcios legais e outros servios
(confraternizao, reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc.) que
abrangem todos os empregados.
290
Processos
SIGNIFICADO
Este critrio examina como a organizao identifica os processos de agregao de
valor; e identifica, gerencia analisa e melhora os processos principais do negcio e os
processos de apoio. Tambm examina como a organizao gerencia o relacionamento
com os fornecedores e conduz a sua gesto financeira, visando sustentabilidade
econmica do negcio (PNQ, 2006).
11.1 Os processos de trabalho esto

definidos e padronizados?
11.2. O resultado dos principais processos

acompanhado (monitorado) de modo a
identificar problemas e causas de mau
desempenho?
N o respondeu
No respondeu
No necessrios

empresa
64,79%
3,58%
0,71%
Apenas os solicitados pela norma

ISO 9001:2000 ou SGQF do
Prodfor
Sim mas sem a devida
implementao
1,41%
Alguns processos
so
a companhado s
com indicadores
28,57%
19,01%
11,97%
5,71%
61,43%
No h nenhum
tipo de
acompanhamento
para os processos
2,82%
11.3 O % de utilizao da capacidade da

empresa no ltimo ano:
291
Uso da capacidade
82,96%
N o resp on de u
3,51%
N o n ece ss rio
2,82%
Todas
N o ma s pre ten de fa z -lo
6,34%
Si m man ua l e vo ltad o p ara os co ntroles

b sico s
16,20%
Sim in forma tiza o ma s pa rcia lme nte

u ti liz ad o
13,38%
57,75%
S im se nd o um i nstru men to org an iza do

in forma tiza do e pra tica do p ela e mpre sa
No
respondeu
4,23%
Mais que 20
anos
0,70%
Entre 16 e
20 anos
0,70%
Entre 11 e
15 anos
E ntre 6 a 10
anos
11.6. a empresa possui processo de

desenvolvimento de novos produtos e
servios?
No
respondeu
23,02 %
4,23%
23,24%
52 ,82%
No mas
pretende fazlo
E ntre 2 e 5
anos
Menos que 2
anos
5,04%
15,11%
23,02%
14,08%
11.5. A empresa possui sistema de

gesto financeira?
Sim sendo um
instrumento
organizado a
praticado pela
33,81%
292
No
respondeu
20,71%
No
No
necessrio
26,95%
17,86%
73,05%
61,43%
Sim
Sim
Foi constatado que o valor do

investimento em inovao de
em mdia 10,85% do oramento.
11.8. Quantas patentes esto

registradas em nome da empresa?
No
respondeu
11.10. A rea da empresa:
rea
construda
18,90%
4.6 75,91
81,10%
No tem
registro de
patente
11.9. A empresa possui instalaes

prprias?
1.3 96,93
rea total
11.11. Os procedimentos da empresa

esto definidos e documentados?
293
melhorar a utilizao dos seus recursos

financeiros?
1,41%
No necessrio
0,00%
0,70%
Sim foram documentados mas ainda

no so efetivamente praticadas
Sim todos esto elaborados

documentados e so praticados pela
empresa
82,39%
Existem controles financeiors e a

empresa gerencia seu fluxo de caixa
as no h plano oramentrio para
11.12. Os fornecedores so
selecionados e avaliados quanto ao
seu desempenho com o objetivo de
reduzir os custos de fornecimento e
intensificar o relacionamento com
estes?
No mas pretende realizar
1,41%
78,87%
0,70%
11.14. A empresa faz a avaliao de seus

fornecedores?
No respondeu
No h critrios para seleo dos

fornecedores
38,03%
6,34%
No existem cont roles financeiros
Existem critrios definidos para a

seleo dos fornecedores mas no
h avaliao do desempenho dos
52,11%
4,23%
11,27%
No respondeu
2,82%
No respondeu
2,26%
0,00%
Eventualmente em caso de
necessidade
6,77%
8,45%
Apenas para cadstramento inicial

com critrios definidos
4,51%
9,86%
Sim com critrios definidos e

periodicamente
1,41%
11.13. Os aspectos econmicos

financeiros da empresa so
acompanhados (monitorados) para
No isso no necessrio
84,96%
1,50%
294
ANLISE
61,43% das empresas tm os processos de trabalho definidos e padronizados.

28,57% diz que apenas os solicitados pela norma ISO 9001:2000 ou SGQF do
Prodfor.
A maioria dos processos acompanhada com indicadores e existem metas de

resultados para 64,79% das empresas.
O percentual da utilizao da capacidade, em mdia, foi de 82,96% no ltimo ano.
A Idade mdia dos equipamentos est entre 2 e 5 anos para 52,82% das
empresas sendo a maior freqncia e entre 6 a 10 anos para 23,24%.
O sistema de gesto financeira de 57,75% das empresas definido como

instrumento organizado informatizado e praticado pela empresa.
33,81% afirma que possui processo de desenvolvimento de novos produtos e

servios
61,43% das empresas investe em inovao e em mdia representa 10,85% do

oramento.
81,10% no tm registro de patente e o restante no respondeu.
73,05% possui instalaes prprias que em mdia tem 4.675 m2 de rea total e
1396 m2 de rea construda.
82,39% das empresas diz que todos os procedimentos esto elaborados

documentados e so praticados pela empresa.
78,87% possui critrios definidos para a seleo dos fornecedores e avaliao do

desempenho dos mesmos feita de forma sistematizada;
52,11% das empresas afirmou que existem controles financeiros, a empresa

gerencia seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano
84,96% das empresas faz a avaliao peridica de seus fornecedores com

critrios definidos
Apndice C Grficos comparativos de fornecedores com melhores resultados
295
APNDICE C Grficos comparativos de fornecedores com melhores

resultados
Para as mesmas questes da parte qualitativa do levantamento de dados foi feita uma
tabulao a parte com as 27 empresas que se destacaram em relao aos resultados
obtidos.
Trata-se do quartil de empresas que participaram da pesquisa quantitativa que
apresentam os melhores resultados conforme metodologia definida.
As respostas das empresas destaques foram plotadas em grficos com as respostas
de todas as empresas, agrupadas nos sete critrios do PNQ (o oitavo so os
resultados medidos usados para classificao das empresas). Essa comparao de
respostas permitiu identificar os principais itens que diferenciam esses grupos de
empresas.
A seguir so apresentados os grficos com respostas das questes apresentadas no
questionrio de pesquisa. O significado de cada item o mesmo apresentado no
captulo 7. Os resultados desses grficos so apresentados e analisados no captulo 8.
LIDERANA
5.1. Qual o perfil do comando da
empresa, isto , das pessoas que a
dirigem?
No respondeu
0,00%
0,00%
Existem poucos parentes dos acionistas,

mas atuam de modo profissional
5.2. Qual a atuao do dirigente

principal com a empresa?
No respondeu
40,74%
31,37%
33,33%
32, 68%
Empresa totalmente profissionalizada,

sem presena de
parentes dos acionistas
25,93%
35,95%
Empresa familiar, onde toda a liderana

tem relao de parentesco
0,00%
0,66%
um executivo totalmente dedicado ao

negcio
22,23%
24,18%
Atua como acionista, sem muito

envolvimento na gesto da empresa
0,00%
1,96%
Atua como acionista e parcialmente na

gesto da empresa
3,70%
2, 61%
74,07%
Acionista e atua diretamente na gesto da

empresa
70,59%
Todas
Destaque
T odas
Dest aque
5.3. Qual o nvel de escolaridade do

dirigente principal?
Mestrado ou
doutorado
296
5.5. A empresa possui definio clara

sobre qual o seu negcio, como vai
atuar no mercado (misso), qual o
futuro esperado para a empresa
(viso) e quais os princpios de
comportamento empresarial (valores)?
7,41%
4,23%
14,81%
Ps
Graduao
18,31%
No respondeu
Superior
Completo
55,56%
40,14%
18,52%
Mdio
33,80%
Todas
Diria
Semanal
59,26%
Part icipa
frequentemente
52,45%
25,93%
Participa
eventualmente
37,76%
Quinzenal
Mensal
0%
1,40%
0%
5,58%
0%
0,70%
0%
0,00%
3,70%
8,39%
Bimestral
14,82%
Quadrimestral
14,81%
42,66%
3,70%
3,50%
20,28%
Semestral
7,69%
Anual
Todas
Destaque
55, 56%
13,99%
Trimestral
0%
2,10%
Dest aque
5.6. As anlises crticas do SGQ so

realizadas com qual periodicidade?
No realiza
No participou de
nenhum
3,52%
Todas
No respondeu
Participou pelo
menos 1 vez
7,41%
Destaque
0%
0%
53,52%
19,72%
11,11%
21,13%
Ainda no f oram def inidos
5.4. A participao do dirigente da

empresa em treinamento cursos,
seminrios e/ou congressos para
aprimoramento dos conhecimentos,
nos ltimos 3 anos, caracteriza-se:
No respondeu
18,52%
Alguns est o definidos mas no

est o escritos
3,52%
62,96%
Escrit os e divulgados para t odos os

empregados
Escrit os e divulgados para alguns
empregados
3,70%
Fundamental
0%
2,11%
18,52%
3, 70%
3,50%
Todas
Destaque
5.7. Qual o percentual mdio de

realizao dos objetivos da qualidade?
5.9. Quais so os meios usados para

comunicao interna dos resultados da
empresa?
3,70%
No
respondeu
5,63%
22,22%
Maior que
95%
Outros
13,04%
26,06%
Circular
14,81%
De 9 1 a 95%
17,61%
Boletim
6,84%
21,74%
15,38%
4,35%
5,13%
26,09%
28,17%
Intranet
18,52%
De 7 1 a 80%
14,79%
3,70%
De 5 1 a 70%
Seminrios e eventos
4,93%
Relatrios
0%
0,70%
39,13%
31,62%
23,08%
4,35%
1,71%
13,04%
Revistas
33,33%
De 8 1 a 90%
De 2 6 a 50%
297
15,38%
Reunies
78,26%
86,32%
3,70%
De 0 a 25%
2,11%
Todas
Todas
Destaque
Destaque

comunicados aos colaboradores?
5.10. Qual a periodicidade que as

comunicaes de resultados da
empresa so realizadas?
0%
No respondeu
No r espondeu
0%
2,11%
62,96%
Escrit os e divulgados para t odos os
70,37%
Analisadas, r espondidas e
implementadas de uma
69,93%
f or ma sistematica
empregados
18,52%
Escrit os e divulgados para alguns

empregados
Alguns est o def inidos mas no est o
escrit os
Ainda no f oram def inidos
19,72%
11,11%
21,13%
7,41%
3,52%
53,52%
Destaque
22,22%
Analisadas, r espondidas e
eventualmente
19,58%
implementadas
3,70%
Analisadas e
eventualmente r espondidas
No so
r ecebidas/ identif icadas
analisadas e r espondidas
Todas
0,70%
8,39%
3,70%
1,40%
Todas
Dest aque
298
5.11. Como so tratadas as sugestes

de melhorias para o trabalho feita
pelo empregado?
No
respondeu
Anual
0%
1,72%
0%
1,72%
4,35%
15,52%
Semestral
Quadrimestral
4,35%
1,72%
30,43%
Trimestral
4,35%
Bimestral
20,69%
11,21%
56,52%
Mensal
47,42%
Todas
Destaque
O que se observa em relao a liderana comparando-se as respostas das empresas

destaques em relao a todas empresas pesquisadas:
Menor nfase de parentes atuando na empresa (59,26% contra 68,63%)

Maior atuao do acionista na gesto da empresa (74,07% contra 70,59%)
Maior qualificao do dirigente com percentual maior de formao superior ou
acima (77,78% contra 62,68%)
Dirigentes participam mais freqentemente de cursos promovidos (59,26%
contra 52,45%)
Maior ndice de definio da misso, viso, negcio e valores da empresa
62,96% contra 53,52%)
As anlises crticas do SGQ so realizadas com maior freqncia, at 3 meses
(74,08% contra 65,74%).
Comunicam mais os resultados da empresa (85,19% contra 80,42%)
Maior ndice de comunicao mais freqente aos colaboradores, menos que 3
meses (91,30% contra 79,32%)
299
ESTRATGIAS E PLANOS
6.1. A empresa faz uso de planejamento
estratgico?
No
respondeu
6.3. De que forma o planejamento

estratgico realizado
3,70%
3,53%
5,60%
25,62%
No respondeu
33,33%
No
37,32%
De forma eventual
62,96%
S im
59,15%
T odas
5,60%
5,79%
22,22%
J realizou uma vez ou outra mas

no deu continuidade
De forma pouco organizada

de forma sistemtica e organizada
Destaque
Todas
6.2. A empresa no utiliza planejamento

estratgico por que?
15,70%
5,56%
5,79%
61,11%
47,10%
Destaque
6.4. As estratgias necessrias para

atingir a viso e validar o negcio da
empresa so definidas.
0%
No respondeu
5,63%
0%
No respondeu
Est iniciando o processo

Entende ser um instrumento sem
maiores utilidades para a empresa
devido a realidade da empresa
48,15%
13,12%
30%
40,85%
14,75%
0%
4,92%
10%
16,39%
As estratgias so
definidas com base em
informaes internas e
externas que permitem
trazer vantagens nicas,
40,74%
No faz ainda mas pretende fazer

no futuro
10,56%
50,82%
Todas
31,69%
3,70%
60%
no h definio
estr atgias
7,41%
11,27%
Destaque
Todas
Destaque
300
6.5. Planos de ao necessrios para

atingir as estratgias so elaborados e
estes so acompanhados e monitorados
quanto a seu cumprimento?
6.7. Os objetivos e estratgias so

desdobrados para demais colaboradores?
3,70%
No respondeu
37,04%
3,70%
No respondeu
5,67%
5,63%
26,95%
25,93%
3,70%
No necessrio
18,52%
Existem planos de ao para a maioria

das estratgias
33,33%
10,56%
29,58 %
18,52%
No existem planos de ao para as

estratgias
5,67%
3 3,1 0%
22,22%
As vezes
14,89%
46,82%
21,13%
Toda s
Todas
33,33%

empresa
Destaque
Destaque
6.6. a empresa faz uso de planejamento

operacional (deciso sobre produtos e
servios)
6.8. A empresa faz uso de indicadores

que permitam avaliar seu funcionamento?
0%
No respondeu
0%
No respondeu
Existe de maneira informal estando as

decises na cabea das pessoas
Existe mas no muito bem
organizado com poucos instrumentos
formais
So utilizados indicadores para monitorar

os resultados financeiros
e de clientes
3,52%
14,81%
15,49%
14,79%
22,22%
0% 15,38%
2,10%
18,52%

62, 96%
No h indicadores que permitam monitorar

o funcinamento da empresa
3,80%
6,29%
60,57%
Todas
Todas
74,07%
5,63%
3,70%
No praticado
1,40%
Destaque
Destaque
74,83%
301

medidos?
0%
2,11%
No respondeu
No respondeu
7,41%
Sempr e que necessrio
Existem metas definidas para alguns

indicadores
7,41%
As vezes
2,82%

organizado e praticado pela empresa
85,19%
78,87%
Destaque
No realiza
No existe uma forma definida mas
realizada
De modo nivelado pela direo ou um de
seus membr os
Em reunies periodicas da diretoria
Em reunies eventuais da diretoria
7,41%
9,29%
Destaque
0%
4,23%
0%
33,33%
2,31%
3,70%
6,92%
33,10%
7,41%
3,70%
No necessrio
3,08%
7,41%
6,34%
3,70%
10,00%
As vezes
7,41%
70,37%
68,46%
Destaque
55,00%
6.12. A empresa faz planos de

investimento?
No respondeu
0,77%
Em reunies de anlise crtica periodica

da dir eo e gestores
Todas
25,93%
22,13%
11,11%
9,29%
7,41%
8,46%
48,15%
Existem metas definidas sem

vinculao e indicadores
T odas
6.10. Como os resultados obtidos so

analisados criticamente?
No respondeu
7,41%
4,29%
Existem metas definidas para todos

os indicadores
14,79%
0%
1,41%
No necessrio
Todas
6.11. So definidas metas de curto e

longo prazo para os indicadores da
empresa?
7,75%

e pr aticado pela empresa
Todas
55,56%
48,58%
Destaque
302
6.13. A empresa investe no

desenvolvimento d novos produtos e
servios?
0%
No respondeu
No necessrio pois os produtos
so definidos e no h necessidade
de mudana
1,41%
3,70%
9,86%
70,37%
Sempre que surge uma oportunidade

ou necessdade
60,56%
25,93%

or ganizado e praticado pela empresa
Todas
28,17%
Destaque
O que se observa em relao a estratgias e planos comparando-se as respostas das

empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas:
Percentual de empresas que realizam planejamento estratgico ligeiramente

maior (62,96% contra 59,15)
As empresas que ainda no realizam o planejamento estratgico esto mais
propensas a faze-lo (60% contra 50,82).
Realizam o planejamento estratgico de forma mais organizada (61,11% contra
47,10%), o que indica que a diferena possa estar no modo de fazer e no
simplesmente em fazer.
Maior percentual em definir as estratgias de modo sistematizado (48,15%
contra 40,85%).
Menor nfase em planejamento das aes estratgicas (25,93% contra 33,10%)
Ligeira vantagem no nvel de dedicao ao planejamento operacional (62,96%
contra 60,57%)
Desdobram melhor as estratgias estabelecidas (37,04% contra 26,95%).
Idntico nvel de uso de indicadores (74,07% contra 74,83%)
Maior medio de resultados (85,19% contra 78,87%).
Realizam melhor as anlises crticas dos resultados (70,37% contra 68,46%).
A definio de meta de curto prazo melhor no grupo do que nas empresas
destaques (55% contra 48,15%).
Maior nfase ao planejamento dos investimentos (55,56% contra 48,58%)
Maior nfase em oportunidades para desenvolvimento de novos produtos
(70,37% contra 60,56%)
303
CLIENTES
7.1. A empresa faz pesquisa de
satisfao de cliente
7.3. Qual o resultado obtido na ultima

medio de satisfao dos clientes
80,00%
0,00%
No respondeu
0,70%
No respondeu
69,57%
0,00%
3,52%
20,00%
0,00%
No necessrio
2,82%
No realizou
0,00%
3,52%
100,00%
Sim sendo um isntrumento

empresa
0,00%
89,44%
Tod as
30,43%
20,00%
Srie1
40,00%
60,00%
80,00%
Srie2
D estaque
7.2. Se a resposta anterior for sim, qual

a periodicidade da pesquisa de
7.4. A partir das anlises de resultados

so implementadas aes para intensificar
a satisfao desses
3,70%
No r espondeu
6,03%
29,63%
0 ,0 0%
Mensal
25,56%
Bimestral
3,70%
7,41%
1,50%
25,93%
33,08%
Semetral
Raramente so implementadas aes

a partir de avaliaes de clientes
No so analisados os resultados das
avaliaes da satisfao dos clientes
1 5,60 %
3 ,70 %
4,26 %
0 ,00 %
1 ,42 %
29,63%
Anual
17,29%
Todas
77 ,7 8%
18 ,5 2 %
Eventualmente so implementadas
aes a partir das avaliaes dos
clientes
13,53%
0,00%
Quadrimestral
3,54 %
F requentemente so implementadas
aes a partir das avaliaes dos
clientes
3,01%
Trimestral
No respondeu
Destaque
Todas
Destaque
7 5,1 8%
304
7.5. Quais meios sua empresa usa para

se comunicar com o cliente
No respondeu
No
respondeu
3,70%
4,23%
Outros
Anuncios em jornais
0,00%
0,70%
18,52%
48,15%
Algumas
37,32%
33,33%
30,28%
14,81%
16,20%
48,15%
Servios de atendimento ao cliente
7.7. A empresa j visitou todas as

mantenedoras do prodfor para novos
negcios
Anncio em r evistas especializadas
37,04%
42,25%
No
44,44%
30,99%
25,93%
29,58%
Participaa em Feiras
21,13%
66,67%
Sim
35,92%
Visitas
44,44%
Site
Folder
Todas
73,94%
50,00%
44,44%
45,77%
Destaque
Destaque
7.6. A empresa fornecedora de quais

mantenedoras
Telemar
Todas
7.8. Qual resultado das visitas
7,69%
10,87%
0 ,00 %
50,00%
41,30%
42,31%
42,75%
26,92%
30,43%
34,62%
41,30%
Samarco
Petrobras
Nexem Qumica - Canexus
Grupo T echnip - Flexibras
No respondeu
CVRD
80,77%
CST
34,62%
34,06%
34,62%
28,99%42,31%
Chocolates Garoto
Cesan
72,46%
24,10 %
Tentou e foi recebido por todas sendo

gerados alguns novos negcios
0,00%
T entou mas no foi r ecebido
0,00 %
47,10%
Belgo Siderurgia
53,85%
44,20%
Aracruz Celulose
Todas
Destaque
Todas
35,29 %
3 7,3 5%
29 ,42%
Tentou e foi recebida por algumas sendo

gerados alguns novos negcios
38,46%
29,06%
46,15%
59,42%
Escelsa
3,6 1%
Foi recebida mas sem gerao de novos

negcios
Destaque
3 5,29%
3 4,94%
305
7.9. Porque ainda no realizou visitas

as mantenedoras
7.11. Como a empresa faz suas vendas
26,67%
No respondeu
N o tem interesse
No vai por entender que no
adianta sendo perda de tem po
7,41%
No respondeu
34,83%
1,12%
No possui equipe de vendedores e

eventualmente algum da empresa
contata os clientes
0,00%
2,25%
Espera ser convidada ou solicitada

pelos clientes
0,00%
60,00 %
Possui equipe de vendedores que

atende os pedidos dos clientes
No foi ainda, mas pretende ir

devido o tipo d e negcio
T odas
39, 33%
13,33%
Destaque
Todas
3,70%
2,11%
7,41%
11,27%
33,3 3%
Na maioria parte em outras

empresas mantenedoras
38,73%
Basicamente nas empresas

mantenedoras e em algumas
outras
25,93%
23,24%
22,22%
Em muitas empresas
mantenedoras
Apenas em algumas empresas
mantenedoras
12,68%
7,41%
11,97%
Todas
18,38%
11,11%
16,91%
11,11%
8,09%
Destaque
7.10. A empresa focaliza suas vendas

em:
Em poucas empresas
mantenedoras
18,52%
Possui equipe de vendedores que atua

visitando ou contatando os clientes
22 ,47%
No respondeu
5,88%
Destaque
51,85%
50,74%
306
7.12. As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas
No respondeu
0,00%
0,00%
92,59%
As reclamaes/sugestes so analisadas so adotadas aes e

frequentemente dado retorno aos clientes
7,41%
As reclamaes/sugestes so analisadas so adotadas aes e

eventualmente dado retorno aos clientes
As reclamaes/sugestes so recebidas mas no so analisadas
As reclamaese no so recebidas/identificadas analisadas e nem
aes
so adotadas
Todas
85,82%
12,06%
0,00%
1,42%
0,00%
0,70%
Destaque
O que se observa em relao a clientes comparando-se as respostas das empresas

Todas realizam pesquisa de satisfao de clientes (100% contra 89,44%).

Maior ateno a implementar aes para intensificar a satisfao dos clientes
(77,78% contra 75,18%).
Ambos os grupos se comunica mais com os clientes por meio de visitas.
Visitam mais as empresas mantenedoras (44,44% contra 35,92%).
Observou-se uma maior gerao de negcios nas visitas (64,71% contra
59,04%).
O foco maior de vendas em ambos os grupos nas empresas mantenedoras.
As vendas so feitas de modo semelhantes nos mesmos grupos, ou seja, por
meio de vendedores (51,85% contra 50,74%).
Tratam melhor as reclamaes ou sugestes dos clientes (92,59% contra
85,82%).
307
SOCIEDADE
8.1. A empresa desenvolve projetos de
ao social?
8.3. A empresa tem alguma pendncia

com o pagamento de tributos?
0,0 0%
No respondeu
2,8 3%
No respondeu
25,93 %
7,41 %
4 ,22%
18,5 2%
Pretende fazer
no futuro
Sim
31,2 1%
Sim porm esto sendo

questionadas
7 ,41%
No
necessrio
1 0,6 4%
Houve no passado mas esto

todas resolvidas
40 ,7 3%
4,22 %
11,11 %
1 1,27%
11 ,11%
12 ,68%
51,8 5%
No
Eventualmente
67 ,61 %
26,24%
25,93 %
Sim de maneira
frequente
29 ,08 %
Todas
To das
Destaque
De staque
8.4. A empresa est desenvolvendo o

Sistema de Gesto Ambiental (ISO
14001)
8.2. A empresa possui alguma

notificao ou multa de rgos de
fiscalizao ambiental?
0,00%
0,00%
No respondeu
No respondeu
51,85%
0,00%
Sim
Sim porm esto

sendo
questionadas
Houve no passado
mas esto todas
resolvidas
2,12%
2,82%
No
necessrio
0,00%
52,48%
No mas de
interesse da
empresa fazer no
futuro
3,70%
0,70%
3,70%
4,23%
92,60%
No
92,25%
Todas
Sim est em fase

de
desenvolvimento
Sim est
implementado e
certificado
44,45%
39,01%
3,70%
4,26%
0,00%
2,13%
Destaque
Todas
D esta que
308

Sistema de Gesto em Sade e
Segurana Ocupacional (OHSAS
18000
8.7. Existiu algum problema de impacto

ambiental envolvendo a atuao da
empresa
0,00%
N o respond eu
No respondeu
3,70%
3,52%
37,04%
40,85%
48,15%
No necessr io
No mas de interesse da empresa
fazer no futur o
7,41%
Sim est em fase de desenvolvimento

Sim est implementado e certificado
18,52%
Isso n o s e
apli ca a emp resa
12,68%
74,07%
47,89%
5,63%
N o
3,70%
2,11%
78,87%
Sim e d e
signific ativas
p ropo re s
Todas
1,41%
Destaque
Si m mas e m
pequ en as
propo res

Sistema de gesto em
Responsabilidade Social (NBR 16001
ou SA 8000)
0,00%
0,70%
7,41%
6,34%
To da s
D es taqu e
8.8. A empresa interage com a

comunidade em que est inserida
0,00%
N o re sp ondeu
5,67%
7,41%
25,93%
No res pond eu
N o neces sri o
14,78%
39,72%
62,96%
N o m as de
interesse da
e mpresa fa zer no
fu turo
33,33%
Se inte ressa pe la so cie dad e pro cu ran do

a ten de r s ua s n ec essidade s dentro das
po ssib il ida de da empresa
33,80%
50,35%
Em alguma s oportunidad es
S im es t em fas e
de
desen vol vime nto
Sim est
i mpl emen ta do e
c ertific ado
21,13%
7,41%
3,55%
Sim qu ando pro curad a por al gum de

s eu s rep resenta ntes
3,70%
22,54%
3,70%
Isso no impo rtante
0,71%
To das
18,52%
7,75%
De staque
Todas
Destaque
37,04%
309
O que se observa em relao a sociedade comparando-se as respostas das empresas

Apresentam menor interesse no desenvolvimento de projetos sociais (25,93%

contra 29,08%).
Igual situao em relao a problemas com rgos de fiscalizao ambiental
(92,6% contra 92,55%).
Maior ndice em relao a pendncia de pagamento de tributos (18,52% contra
4,22%)
Maior interesse na adoo da norma ISO 14001 (44,45% contra 39,01%).
Interesse semelhante na adoo da norma OHSAS 18001 (48,15% contra
47,89%).
Maior interesse em norma relacionada a responsabilidade social (62,96% contra
50,35%)
ndice relativamente maior de problemas de impacto ambiental (7,41% contra
6,34%).
Igual interesse pela sociedade (33,33% contra 33,80%).
INFORMAES E CONHECIMENTO
9.2. Qual o ndice de informatizao das
atividades da empresa?
9.1. A empresa faz uso de algum

sistema informatizado de gesto?
N o resp on deu
No ma s preten de fazer
Possui com pu ta do res ma s us a apenas
r ed ator d e texto e pa ln ilha e le to ni ca
Si m a pe nas da s ativ idade s op eracion ais
0,00%
0,00%
No respondeu
0,00%
9,56%
Acima de 75%
3,70%
5,15%
22,06%
De 26 a 50%
70,37%
Sim fa z u so d e si ste ma i ntegra do de

tod as as ativ ida des da empresa
60,29%
At 25%
Nenhum
Todas
Destaque
14,82%
15,49%
De 51 a 75%
25,93%
admi nsitrativas
33,33%
29,58%
48,15%
A empresa totalmente
informatizada
0,00%
2,94%
S im ap en as das atividades
0,00%
0,00%
0,00%
6,34%
3,70%
2,82%
0,00%
1,40%
Todas
Destaque
44,37%
310
9.3. Qual a quantidade de computador

existente em uso?
N o re spo nd e u
9.5. Como a empresa faz a gesto das

informaes e conhecimento?
0,00%
0,00%
7,41%
Ma is d e 5 0
7,75%
D e 31 a 5 0
3,70%
8,45%
0,00%
No respondeu
0,70%
14,82%
D e 21 a 3 0
10,56%
48,15%
D e 11 a 2 0
30,99%
11,11%
De 6 a 1 0
22,54%
11,11%
De 2 a 5
Ap en as u m
N en hu m
7,04%
11, 11%
0,00%
0,00%
74,65%
11,97%
De modo informal onde o

conhecimento est na cabea das
pessoas
3,70%
0,70%
77, 78%
Todas as informaes relevantes da

empresa so documentadas e
organizadas
Apenas os procedimentos so
documentados
19,01%
Tod as
7,41 %
Faz uso de sistemas sofisticados para

gesto de informaes
3,70%
5,64%
D estaq u e
T odas
9.4. Qual o percentual dos gastos em

informtica em relao ao faturamento
da empresa?
Destaque
9.6. A empresa faz uso se informaes

comparativas de outras empresas do
ramo ou do prprio?
25,00%
2
No respondeu
25,35%
3,7 0%
5,0 0%
1 1,1 1%
10,71%
Para o planejamento estratgico
1 1,1 1%
1 2,14%
75,00 %
18,52%
19,29%
Isso no relevante
74,65%
Tod as
De sta que
To das
D estaque
55,56%
52,86%
311
9.7. As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a concorrncia

so identificadas do desempenho e a reviso das estratgias?
0,00%
No respondeu
7,03%
7,41%
Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas de

forma sistematizada e com periocidade constante
12,68%
40,74%
Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas

frequentemente
28,17%
33,33%
Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas

eventualmente
35,92%
18,52%
16,20%
No h acompanhamento de informaes sobre o setor de

atividade da empresa
Todas
Destaque
O que se observa em relao a informaes e conhecimento comparando-se as

respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas:
Maior nfase no uso de sistema informatizado de gesto (70,37% contra

60,29%).
Maior ndice de informatizao, considerando acima de 75% das atividades da
empresa (81,48% contra 73,95%).
Semelhantes em relao ao nmero de computadores.
As empresas de ambos os grupos no sabem ou no avaliam os gastos com
informtica.
Maio ndice de organizao e documentao das informaes relevantes
(77,78% contra 74,65%).
Nos dois grupos as empresas fazem pouco uso de informaes comparativas de
outras empresas, com ligeira vantagem para as empresas destaques (11,11%
contra 10,71%).
As informaes sobre o setor de atividades em que atuam so pouco usadas,
com ligeira vantagem para o grupo de empresas (7,41% contra 12,68%).
312
PESSOAS
10.1. As funes e responsabilidades dos empregos so claramente definidas
esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas em suas atividades?
0,00%
No respo ndeu
1,41%
81,49%
Esto definidas
do cumentadas e so de
co nhecimento de to do s
o s empregado s
80,28%
Esto definidas,
do cumentadas, mas no
so de co nhecimento
do s empregado s
Esto definidas mas no

do cumentadas
14,81%
14,08%
3,70%
4,23%
Todas
No h definio de
fun es e
respo nsabilidades
Destaque
0,00%
0,00%
10.2. O desempenho dos empregados reconhecido de forma a promover o estmulo

e a motivao das pessoas?
No respondeu
0,00%
70,37%
0,00%
So oferecidos treinamentos para todos os empregados frequentemente

decorrentes de um planejamento de treinamento
66,66%
18,52%
12,06%
11,11%
21,28%
So oferecidos treinamentos para alguns empregados frequentemente mesmo

que sem planejamento
So oferecidos treinamentos para alguns empregados eventualmente mesmo
que sem planejamento
No so oferecidos treinamentos
Todas
0,00%
0,00%
Destaque
313
10.3. A empresa oferece treinamentos

visando a capacitao dos empregados
no ambiente de trabalho para promover
o desenvolvimento e crescimento
profissional das pessoas?
10.5. Se a resposta anterior for sim qual o

nvel de satisfao interna na ltima
medio?
18,50%
Insatisfao
19,12%
80,22%
3,70%
No respondeu
3,55%
25 ,94%
O reconhecimento feito
frequentemente e de forma
sistematizada com critrios definidos
83,65%
24,12%
33,33%
frequentemente j inclui algum
critrio
33,33%
eventualmente e seus critrios
definidos
No h nenhuma forma de
reconhecimento
Satisfao
Todas
Destaque
33,33%
10.6. Horas de treinamento dedicadas por

colaborador ao ano:
34,04%
3,70%
4,9 6%
40,11
Todas
Carga horria
mdia
Destaque
10.4. A empresa realiza pesquisas de

satisfao do seu pessoal?
39,98
To das
De sta que
10.7. Qual o nmero atual de trabalhadores

No respondeu
No foi possvel tabular essa questo de modo

confivel, pelo grande nmero de respostas
das empresas de que no fazem esse controle
ou no responderam a questo.
7, 41%
13,47%
11,11%
12, 77%
Sim j realizou no passado, mas

recentemente no tem feito
11,11%
17,73%
37, 04%
21, 28%
Sim, sendo um instrumento

organizado e praticado
periodicamente pela empresa
T odas
33,33%
34,75%
Dest aque
314
10.8. A empresa possui algum

programa de melhoria da qualidade de
vida?
10.10. A empresa apoio algum tipo de

programa de educao continuada extra
trabalho?
3,70%
No respondeu
11,68%
11,11%
No necessrio
3,70%
10,22%
No respondeu
12,32%
51,85%
No mas pretende
fazer no futuro
50,36%
14,82%
No necessrio
13,04%
33,33%
No mas est em
fase de
planejamento e
ser realizado em
breve
11,11%
No mas pretende fazer no futuro
30,43%
10,95%
Sim sendo um
instrumento
organizado e
praticado pela
empresa
No mas est em fase de

planejamentoe ser realizado em
breve
22,23%
7,41%
4,35%
40,74%

empresa
16,79%
39,86%
Todas
Dest aque
10.9. Informe a quantidade de

colaboradores atualmente na empresa
segundo nvel de escolaridade?
Todas
Destaque
10.11. Quantas reclamaes trabalhadas

existiram por ano?
41,67%
Ps graduao
45,00%
N vel superior
100,00%
86,67%
91,67%
57,14%
Nenhuma
N vel mdio
95,00%
75,00%
N vel f undament al
No respondeu
28,17%
81,67%
8,33%
Todas
28,57%
No tem esse
controle
4,17%
Analf abet os
40,85%
14,29%
Dest aque
30,98%
Todas
Destaque
315
10.12. Qual o ndice de rotatividade por

ano?
10.13. O bem estar e satisfao dos

empregos so intensificados por meio da
promoo de benefcios legais e outros
servios (confraternizao, reas de lazer,
programas de integrao com a famlia
etc)?
0,00%
Nenhum
0,00%
0,00%
N o respon deu
28,57%
No respondeu
5,00%
35,90%
71,43%
Fre quentemente so oferecid os ben efcios e

serv ios que abran ge m al gu ns empre gado s
42,86%
0,00%
5,00%
H a lgu ns ben efcio s e e ven tualme nte so

p romovidos a lg uns servi os
No tem esse
controle
64,10%
Todas
48,15%
Fre quentemente so oferecid os ben efcios e

s ervi os que a b ran ge m todo s os
emp regados
N o h be befc ios e servi os ofere cid os aos

e mprega do s
44,44%
37,14%
7,41%
10,00%
Dest aque
Todas
Destaque
O que se observa em relao a pessoas comparando-se as respostas das empresas

Semelhana na definio de funes, responsabilidades e autonomia das

pessoas (81,49% contra 80,28%).
Semelhana no reconhecimento do desempenho dos empregados (24,94%
contra 24,12%).
Maior nfase em treinamentos oferecidos (70,37% contra 66,66%).
Semelhana na realizao de pesquisa de satisfao (33,33% contra 34,75%).
Apresar do pouco uso em ambos os grupos verificou-se maior ndice no uso de
programas de melhoria da qualidade de vida nas empresas destaques (22,23%
contra 16,79%).
Maior qualificao do pessoal. As empresas destaques tem menor ndice de
analfabetos (4,17% contra 8,33%) e maior ndice no nvel superior (100% contra
86,67%), apesar de perderem no nvel de ps graduao (41,67% contra 45%).
Semelhana no apoio a educao continuada (40,74% contra 39,86%).
Maior ndice mdio de reclamao trabalhista. No perodo medido o valor mdio
foi de 43,33% contra 39,15%. No ltimo ano foi de 80% contra 65,08%.
Em ambos os grupos as empresas no controlam o ndice de rotatividade.
Maior ndice de benefcios aos empregados (48,15% contra 42,86%)
316
PROCESSOS
11.1 Os processos de trabalho esto
definidos e padronizados?
0,00%
No r espondeu
0,00%
No respondeu
0,00%
3,58%
0,00%
0,71%
18,52%
No necessrios
Apenas os solicitados pela norma ISO
9001:2000 ou SGQF do Prodfor
3,70%
5,71%
Mais que 20 anos
0,70%
Ent r e 16 e 20 anos
0,70%
0,00%
3,70%
28,57%
Sim mas sem a devida implementao
4,23%
Ent r e 11e 15 anos
4,23%
14,82%
77,78%
Ent r e 6 a 10 anos
61,43%
Ent r e 2 e 5 anos
23,24%
59,26%
Sim sendo um instrumento organizado e

praticado pela empresa
52,82%
Menos que 2 anos
Todas
22,22%
14,08%
Todas
Destaque
11.2. O resultado dos principais processos

acompanhado (monitorado) de modo a
identificar problemas e causas de mau
desempenho?
Dest aque
11.6. a empresa possui processo de

desenvolvimento de novos produtos
e servios?
0,00%
N o resp onde u
0,00%
1 ,41 %
74,07%
A mai ori a d os pr oce ssos acompa nhad o com

indic ad ores e exi stem me tas de resultado s para
el es
N o h nen hu m tipo de aco mpanh amento para

os proce ssos
No necessrio
0,00%
1 1,9 7%
0,0 0%
2,82%
Destaque
23,02%
11,11%
2 5,9 3%
19,01%
No mas pretende faz-lo
15,11%
Sim mas no est devidamente

implementado
37,04%
23,02% 37,04%

a praticado pela empresa
Todas
Todas
5,04%
14,81%
6 4,7 9%
Alguns proce sso s so aco mpanh ad os com

ind ica do res
Alg uns proces sos s o ac omp an hado s mas sem
u ti liz a o de in di cad ore s
No respondeu
33,81%
Destaque
317
11.5. A empresa possui sistema de gesto

financeira?
11.8. Quantas patentes esto registradas

em nome da empresa?
17,39%
0,00%
3,51%
No respondeu
18,90%
3,70%
2,82%
3,70%
N o necessrio
No mas pretende faz-lo
82,61%
6,34%
7,41%
16,20%
Si m manua l e vol ta do p ara os control es b si co s
25,93%
Sim informatizao mas parcial mente util izado
13,38%
Si m sendo um instru me nto organi zado

i nforma tizad o e praticado pel a empresa
59,26%
81,10%
57,75%
Todas
Todas
Destaque
11.10. A rea da empresa:
1.206,9 0
11,11%
No respondeu
Dest aque
rea
construda
20,71%
1.396,93
6.753,53
14,82%
No necessrio
17,86%
74,07%
Sim
rea total
4.675,91
61,43%
Todas
Destaque
Todas
Destaque
318
11.9. A empresa possui instalaes

prprias?
11.12. Os fornecedores so selecionados

e avaliados quanto ao seu desempenho
com o objetivo de reduzir os custos de
fornecimento
e
intensificar
o
relacionamento com estes?
33,33%
No
26,95%
0,00%
66,67%
N o resp onde u
2,82%
66,67%
Ex istem contro les finance iros a e mpresa

gere nc ia seu flu xo de ca ixa e exi ste plan o
or ame ntrio p ara pelo meno s um a no
Sim
73,05%
52,11%
33,33%
Existem con troles fin anceiors e a emp resa

gere nci a seu flu xo de ca ixa a s no h pl an o
orame ntri o p ara p el o me no s um a no
Tod as
De staque
Exis tem con trol es fin ancei ros mas n o
gere nci amento do fl uxo de ca ixa
N o e xiste m controle s finan cei ros
Todas
11.11. Os procedimentos da empresa esto

definidos e documentados?
38,03%
0,00%
6,34%
0,00%
0,70%
Destaque
11.14. A empresa faz a avaliao de seus

fornecedores?
0,00%
1,41%
No necessrio
0,00%
0,00%
0,00%
0,70%
Sim foram documentados mas ainda

no so efetivamente praticadas
14,81%
Sim todos esto elaborados
documentados e so praticados pela
empresa
No respondeu
0,00%
4,23%
11,27%
No mas pretende realizar

85,19%
82,39%
Eventualmente em caso de
necessidade
Apenas par a cadstramento inicial com
critrios definidos
7,41%
2,26%
0,00%
0,00%
3,70%
6,77%
0,00%
4,51%
Sim com critrios definidos e

periodicamente
Todas
Destaque
No isso no necessrio
Todas
0,00%
1,50%
Des taque
88,89%
84,96%
319
11.13. Os aspectos econmicos financeiros da empresa so acompanhados

(monitorados) para melhorar a utilizao dos seus recursos financeiros?
0,00%
No respondeu
2,82%
66,67%
Existem controles financeiros a

e existe plano oramentrio para pelo
menos um ano
52,11%
33,33%
Existem controles financeiors e a

as no h plano oramentrio para
pelo menos um ano
38,03%
0,00%
Existem controles financeiros mas

no gerenciamento do fluxo de caixa
6,34%
0,00%
No existem controles financeiros
0,70%
Todas
Destaque
320
O que se observa em relao a processos comparando-se as respostas das

empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas:
Maior ndice de padronizao dos processos, alm daqueles solicitados pela

ISO 9001:2000 (77,78% contra 61,43%).
Maior monitoramento dos processos (74,09%).
Equipamentos mais novos, com idade mdia de at 5 anos (81,48% contra
66,90%).
Ambos os grupos possuem ndice semelhante em relao a possuir sistema
de gesto financeira informatizado e praticado, com ligeira vantagem para as
empresas destaques (59,26% contra 57,75%).
Maior nfase no uso de processos de desenvolvimento de novos produtos
(37,04% contra 33,81%).
Maior investimento em inovao (74,07% contra 61,43%).
Em ambos os grupo no h registro de patentes.
Menor ndice de instalaes prprias (66,67% contra 73,05%).
A rea total maior enquanto que a rea construda menor que nas
empresas do grupo.
ndice ligeiramente maior de documentao dos procedimentos (85,19%
contra 82,39%).
Maior nfase na seleo e avaliao de fornecedores (88,89% contra
78,87%).
Maior monitoramento das finanas da empresa (66,67% contra 52,11%).
Maior ndice de avaliao de fornecedores (88,89% contra 84,96%).
Apndice D Roteiro usado nos estudo de casos
321
APNDICE D Roteiro usado nos estudo de casos
1 LIDERANA
1.1 GOVERNANA CORPORATIVA
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente
para o objetivo de gerar transparncia e aprimorar o nvel de confiana entre as partes
interessadas e que geram impacto no valor, na sustentabilidade financeira, social e ambiental e na
imagem da organizao.
a) Relao com scios - eqidade entre scios e os direitos das partes interessadas?
b) Identidade da empresa definida? Valores e os Princpios foram definidos?
c) Como estabelece regras de conduta e trata as questes ticas?
d) Tratamento dos riscos empresariais que possam afetar a empresa?
e) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?
f) Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade e s demais partes
interessadas?
g) Como a Direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a a designou?
1.2 EXERCCIO DA LIDERANA

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo
de mobilizar a fora de trabalho e obter o apoio das demais partes interessadas para o xito das
estratgias e efetuar as mudanas culturais necessrias para a organizao.
a) Como a Direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas?
b) Como so analisadas, planejadas e estimuladas as mudanas culturais na organizao?
c) Como estimula a diversidade de idias, de culturas e de pensamento junto a fora de trabalho?
d) Como os Valores e os Princpios organizacionais so comunicados?
e) Como as pessoas com potencial de liderana so preparadas para o exerccio da liderana?
f) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos?
g) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho, verificado o seu cumprimento e tomadas
as aes corretivas quando necessrio?
h) Como implementado o aprendizado e desenvolvida a inovao na organizao?
1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO

de assegurar o cumprimento do desempenho operacional planejado e o alcance dos objetivos
estratgicos da organizao.
a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho
operacional e estratgico da organizao?
b) Como a Direo avalia o desempenho operacional e estratgico da organizao?
c) Como so consideradas na anlise do desempenho da organizao as variveis dos ambientes
interno e externo relevantes para o xito das estratgias?
d) Como avaliado o xito das estratgias e o alcance dos respectivos objetivos?
e) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora
de trabalho,?
f) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da
organizao?
322
2 ESTRATGIAS E PLANOS
2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS
de gerar estratgias consistentes e coerentes e um modelo de negcio competitivo.
a) Como so identificadas e analisadas as caractersticas do setor de atuao e suas tendncias?
b) Como so analisados o ambiente e o mercado de atuao da organizao e suas tendncias?
c) Como realizada a anlise interna da organizao?
d) Como so avaliadas e definidas as estratgias da organizao?
e) Como avaliado e definido o modelo de negcio competitivo em relao s estratgias?
f) Como as diversas reas e as partes interessadas so envolvidas na formulao de estratgias?
2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

de assegurar desdobramento, a realizao e a atualizao das estratgias da organizao.
a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas
as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ao?
b) Como as metas estabelecidas so desdobradas para as diversas reas da organizao,?
c) Como os planos de ao so desdobrados para as diversas reas da organizao?
d) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao?
e) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao?
f) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
g) Como a organizao acompanha o ambiente e a parte interna, incluindo a concorrncia, e revisa as
estratgias, as metas e os planos de ao luz das mudanas percebidas?
3 CLIENTES
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
de tornar produtos e marcas conhecidas; a imagem favorvel; e conquistar clientes e mercados.
a) Como o mercado analisado e segmentado?
b) Como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos?
c) Como as necessidades e expectativas dos clientes so identificadas, analisadas, compreendidas e
utilizadas para definio e melhoria dos produtos e processos da organizao?
d) Como as marcas, os produtos e tambm as aes de melhoria da organizao so divulgados aos
clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva?
e) Como so identificados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das
marcas e dos produtos da organizao?
f) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES

de obter a satisfao dos clientes e torn-los fiis aos produtos e marcas.
a) Como so definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes?
b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes dos clientes?
c) Como os resultados da anlise das solicitaes, reclamaes ou sugestes dos clientes e as aes
implementadas so informados ao cliente e repassados s outras reas da organizao?
323
d) Como as transaes com os clientes so acompanhadas, de forma a permitir organizao gerar

solues rpidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas dos clientes?
e) Como so avaliadas e comparadas a satisfao?
f) Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e utilizadas?
4 SOCIEDADE
4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
para o objetivo de realizao de produtos, processos e instalaes seguros aos usurios e
populao; e assegurar um desenvolvimento sustentvel.
a) Como a organizao identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos,
processos e instalaes, desde o projeto at a disposio final, sobre os quais tenha influncia?
b) Como a organizao se mantm preparada e estabelece procedimentos para responder s eventuais
situaes de emergncia e potenciais acidentes visando prevenir ou mitigar os seus impactos adversos?
c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes assim como as
polticas, aes e resultados relativos responsabilidade socioambiental so comunicados sociedade,
incluindo as comunidades vizinhas?
d) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a
questes socioambientais e implementadas aes de melhoria visando o seu pleno atendimento?
e) Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes com vistas ao desenvolvimento
sustentvel?
f) Como propiciada a acessibilidade aos produtos e instalaes da organizao?
g) Como as pessoas da fora de trabalho, fornecedores e demais partes interessadas so
conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade socioambiental?
4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL

de estimular o desenvolvimento social sustentvel e imagem favorvel da organizao perante s
comunidades vizinhas e sociedade.
a) Como as necessidades e expectativas da sociedade so identificadas, analisadas, compreendidas e
utilizadas para definio e melhoria da sua atuao social?
b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade e das comunidades
vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou
setorial?
c) Como a organizao incentiva e envolve a fora de trabalho e os parceiros na implementao e apoio
aos seus projetos sociais?
d) Como avaliado o grau de satisfao da sociedade?
e) Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?
5 INFORMAES E CONHECIMENTO
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO
de disponibilizar informaes atualizadas e ntegras aos usurios e assegurar a sua confidencialidade.
a) Como so identificadas as necessidades de coleta, tratamento, guarda e disponibilizao de
informaes?
b) Como so definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informao?
c) Como assegurada a atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos?
d) Como a tecnologia de informao utilizada para alavancar o negcio e promover a integrao da
organizao com seus clientes, fornecedores e parceiros?
324
e) Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios internos e externos

organizao, incluindo clientes, fornecedores e parceiros?
f) Como gerenciada a segurana das informaes?
5.2 INFORMAES COMPARATIVAS

de obter informaes de outras organizaes para comparar o desempenho e melhorar processos e
produtos.
a) Como so identificadas as fontes de informaes comparativas?
b) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas?
c) Como as informaes comparativas obtidas so analisadas?
d) Como so asseguradas a confidencialidade e a integridade e a disponibilidade das informaes
trocadas com outras organizaes?
5.3 ATIVOS INTANGVEIS

de aumentar o diferencial competitivo da organizao.
a) Como so identificados os ativos intangveis que agregam valor ao negcio?
b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos?
c) Como os principais ativos intangveis so mantidos e protegidos?
d) Como o conhecimento desenvolvido e preservado na organizao?
6 PESSOAS
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO
de obter elevado desempenho das pessoas e das equipes.
a) Como a organizao do trabalho definida e implementada?
b) Como so selecionadas e contratadas pessoas?
c) Como estimulada a integrao, a cooperao e a comunicao eficaz entre as pessoas e equipes?
d) Como o desempenho das pessoas e das equipes gerenciado?
e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto
desempenho e a cultura de excelncia?
6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO

para o objetivo de capacitar e desenvolver as pessoas da organizao.
a) Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas?
b) Como as necessidades das pessoas so compatibilizadas com as necessidades operacionais?
c) Como os programas de capacitao e o desenvolvimento abordam a cultura da excelncia?
d) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento?
e) Como a eficcia dos programas de capacitao avaliada?
f) Como promove o desenvolvimento integral das pessoas, como indivduos, cidados e profissionais?
6.3 QUALIDADE DE VIDA
325
de criar um ambiente seguro e saudvel e obter o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas.
a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade, segurana e
ergonomia?
b) Como so identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao?
c) Como o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas so avaliados?
d) Como so tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas e
mantido um clima organizacional favorvel ao alto desempenho?
e) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora de seu
ambiente?
7 PROCESSOS
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO
de assegurar um desempenho elevado dos processos e gerar produtos que atendam s necessidades e
expectativas dos clientes.
a) Como so identificados os processos?
b) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos?
c) Como os processos so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?
d) Como os processos so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis?
e) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados?
7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

de desenvolver e melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, garantindo a disponibilidade do
fornecimento em longo prazo e agregando valor ao negcio.
a) Como a organizao identifica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de suprimentos?
b) Como atua para erradicar o trabalho infantil e impedir o trabalho degradante na cadeia de
suprimentos?
c) Como os fornecedores so qualificados e selecionados?
d) Como assegurado o atendimento aos requisitos da organizao por parte dos fornecedores?
e) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?
f) Como so minimizados os custos associados aos processos de fornecimento?
g) Como os fornecedores so envolvidos e comprometidos com os princpios organizacionais?
7.3 PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS

de alcanar a sustentabilidade econmico-financeira da organizao.
a) Como so determinados os requisitos de desempenho econmico-financeiro da organizao e
gerenciados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio?
b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios?
c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios?
d) Como so quantificados e monitorados os riscos financeiros da organizao?
e) Como elaborado e controlado o oramento?
326
8 RESULTADOS
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmico-financeira,
classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados.
8.3 RESULTADOS RELATIVOS SOCIEDADE

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, incluindo os relativos
responsabilidade scio-ambiental, ao desenvolvimento social.
8.4 RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, incluindo os relativos aos
sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida.
8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS

PROCESSOS DE APOIO
a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do
negcio e dos processos de apoio.
8.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de
relacionamento com os fornecedores.
327
Apndice E Grficos da pesquisa de satisfao dos fornecedores
APNDICE E Grficos da pesquisa de satisfao dos fornecedores

A expectativa em participar do Prodfor:
A sua maior expectativa em participar do Prodfor foi:
2002
2006
Melhoria da organizao da minha empresa e melhor atender meus clientes

Ampliao das minhas vendas
Atendimento a outras empresas mantenedoras
Obter um certificado a um baixo custo
82%
4%
10%
4%
84%
10%
4%
2%
Expectativa em participar do Prodfor

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
84
82
10
4
4
2002
10
4
2
2006
Melhoria da organizao
Ampliao vendas
Atender outras mantenedoras
Certif icado baixo custo
Grfico E 1: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Expectativa em participar do Prodfor
O benefcio da certificao
O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi:
Melhorar a organizao da minha empresa
Ampliao da atuao da empresa para outros clientes alm
das mantenedoras
Maior benefcio
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
92
2002
89
9
1
2006
Melhorar a organizao
Aumento faturamento
Outros clientes
Vendas outras mantenedoras
Grfico E 2: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Maior benefcio
2002
92%
2%
2006
89%
1%
6%
0%
9%
1%
328
A organizao da empresa
Com a sua certificao a organizao da sua empresa:
Melhorou muito
Melhorou
Piorou
2002
32%
68%
0%
0%
2006
45%
53%
2%
0%
2002
4%
51%
45%
0%
2006
11%
52%
35%
2%
Organizao da empresa
80
70
60
50
40
30
20
10
0
68
53
45
32
2
0
2002
2006
Melhorou muito
Melhorou
Mesma
Piorou
Grfico E 3: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Organizao
O faturamento da empresa
Com sua certificao o faturamento da sua empresa:
Melhorou muito
Melhorou
Piorou
Faturamento da empresa
60
50
51
40
%
52
45
35
30
20
10
0
4
0
2002
11
2
2006
Melhorou muito
Melhorou
Mesmo
Piorou
Grfico E 4: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Faturamento
329
Com a sua certificao os custos da sua empresa:
Aumentaram
Reduziram
Continuam da mesma forma
2002
29%
21%
46%
4%
2006
31%
37%
28%
4%
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
46
29
37
31
28
21
4
4
2002
2006
Aumentaram
Reduziram
Mesmo
Reduziram muito
Grfico E 5: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Custos
O nmero de empresas mantenedoras do Prodfor atendidas

Com a sua certificao o nmero de empresas mantenedoras atendidas:
2002
2006
Aumentou bastante
0%
3%
Diminuiu
Continuou o mesmo
Aumentou
2%
86%
12%
4%
74%
18%
Nmero de empresas mantenedoras atendidas

100
86
80
74
60
40
20
0
12
2
0
2002
18
4
3
2006
Aumentou bastante
Diminuiu
Mesmo
Aumentou
Grfico E 6: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Mantenedoras atendidas
330
Pretenses aps o vencimento da validade do certificado

Aps o vencimento da validade do seu certificado do Prodfor voc pretende:
Renovar o certificado mesmo com o custo das auditorias
No renovar o certificado devido aos custos das auditorias
Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000
No renovar o certificado por outros motivos
2002
47%
6%
38%
9%
0%
2006
62%
4%
27%
5%
2%
Pretenes aps vencimento

70
60
50
40
30
20
10
0
62
47
38
27
6
9
0
2002
45
2
2006
Renovar
No renovar - custo
Manter e obter ISO
Sair e obter ISO
No renovar - outros
Grfico E 7: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 sobre satisfao fornecedores Pretenses
aps vencimento do certificado
331
APNCICE F Grficos com resultados financeiros da pesquisa

1- Vendas
Taxa mdia de crescimento de vendas por grupo de empresas nos anos de 1998 a
2005
Anos
Grupos
Grupo 1998
Grupo 1999
Grupo 2000
Grupo 2001
Grupo 2002
Grupo 2003
Grupo 2004
Mdia
1998
15,7%
1999
-13,3%
4,2%
2000
25,8%
51,2%
7,5%
2001
22,2%
25,2%
94,5%
15,6%
2002
-3,9%
38,6%
-16,5%
99,4%
39,0%
2003
246,1%
23,5%
20,0%
138,0%
65,0%
107,3%
15,7%
-4,5%
28,2%
39,4%
31,3%
100,0%
2004
17,3%
23,6%
1,1%
194,6%
128,9%
34,9%
83,5%
69,1%
2005
76,4%
-8,9%
184,2%
88,6%
9,5%
49,0%
84,3%
69,0%
Mdia
48,3%
22,5%
48,5%
107,2%
60,6%
63,7%
83,9%
62,1%
Aumento mdio anual do crescimento de vendas no ano de certificao e no ano

posterior certificao por grupo de empresas
Grupos de empresas
Ano de certificao
Ano posterior certificao
1998
15,7%
1999
4,2%
2000
7,5%
2001
15,6%
2002
39,0%
2003
107,3%
2004
83,5%
Mdia
39,0%
-13,3%
51,2%
94,5%
99,4%
65,0%
34,9%
84,3%
59,4%
2- Emprego nmero mdio de empregados por ano e por grupo de empresas
Anos
Grupo
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Mdia
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
51,0
54,3
54
66,0
55,5
72,3
93,0
54,5
89,3
27,0
103,0
57
87,0
36,0
16,4
224,0
69,5
81,3
33,5
22,6
79,5
193,8
88,7
73,4
47,3
23,8
79,1
15,8
188,6
90,3
67,0
50,7
26,3
81,4
52,8
51,0
54,2
64,6
66,0
59,9
85,1
74,6
79,6
Mdia
121,7
67,1
78,4
38,9
22,3
80,0
34,3
332
3- Produtividade
Produtividade vendas por empregado ano valores em R$
Anos
Grupos
Grupo 1998
Grupo 1999
Grupo 2000
Grupo 2001
Grupo 2002
Grupo 2003
Grupo 2004
Mdia
1998
1999
2000
2001
2002
55714,3
57907,9
49528,5
51642,9
48144,8
55955,4
72323,8
58991,3
126024,8
20653,9
25846,1
28222,3
104892,3
2003
2004
2005
Mdia
59756,6
62220,8
75361,1
57.534,60
127959,5
162737,0
97311,0
100.186,10
24397,4
40655,2
29665,6
28.240,10
123574,9
148073,7
158636,9
26403,8
112.316,30
52313,8
57099,3
84996,6
95365,1
72.443,70
146090,2
144114,5
149440,4
146.548,40
448387,3
131.704,
128.851,3
9
348.492,60
248597,9
55.714,3
56.931,6
47.502,0
60.343,1
75.656,1
93.896,1
123.680,30
Valor da Produtividade vendas por empregado ano em R$ no ano anterior, no de

certificao e no ano posterior por grupo de empresas
Grupos de empresas
Ano anterior
Ano de certificao
Ano posterior
1998
1999
2000
2001
2002
2004
Mdia
30.569,42
62.497,59
14.661,23
159.552,44
75.322,44
98.126,58
2003
342.551,29
111.897,28
55.714,26
55.955,40
20.653,87
25.846,07
52.313,83
146.090,24
248.597,93
86.453,09
57.907,89
72.323,77
25.846,07
123.574,86
57.099,33
144.114,54
448.387,26
132.750,53
4 Lucratividade
Lucro mdia por grupo de empresas nos anos de 1997 a 2005 valores em R$
Anos
Grupos
Grupo 1998
Grupo 1999
Grupo 2000
Grupo 2001
Grupo 2002
Grupo 2003
Grupo 2004
Mdia
1997
1998
1999
233.740,53
262.725,12
101.127,80
106.304,71
151.519,93
188.508,97
182.268,48
193.439,50
291.492,67
209.399,29
215.095,95
240.857,71
48.650,09
381.229,23
132.211,74
591.280,94
-650.724,98
94.175,03
38.948,27
71.227,29
70.690,73
49.001,85
116.630,49
169.939,91
389.607,90
159.066,87
873.113,31
471.227,06
534.899,44
891.155,21
106.277,67
182.181,65
156.199,89
245.226,72
479.773,64
533.723,81
534.320,39
656.609,38
724.333,97
314.665,44
734.959,48
262.842,12
439.006,56
233.740,53
236.062,21
136.799,59
2000
193.929,64
2001
107.348,37
2002
371.574,62
2003
2004
2005
828.150,74
390.588,74
Lucro mdio no ano anterior, no de certificao e no ano posterior por grupo de

empresas valores em R$
Grupos de empresas
1998
Ano anterior
Ano de certificao
Ano posterior
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Mdia
233.740,53 209.399,29
94.175,03
389.607,90 106.277,67
533.723,81
314.665,44
268.798,52
262.725,12 215.095,95
38.948,27
159.066,87 182.181,65
534.320,39
734.959,48
303.899,67
101.127,80 240.857,71
71.227,29
873.113,31 156.199,89
656.609,38
828.150,74
418.183,73
333
5 Liquidez
Liquidez mdia por grupo de empresas nos anos de 1998 a 2005
Anos
Grupos
1998
Grupo 1998 173,7%
Grupo 1999
Grupo 2000
Grupo 2001
Grupo 2002
Grupo 2003
Grupo 2004
Mdia
173,7%
1999
2000
2001
2002
2003
658,1%
456,1%
217,6%
281,6%
230,4%
1788,2%
292,2%
144,8%
199,4%
179,7%
321,8%
108,9%
167,0%
192,2%
151,8%
334,7%
122,8%
132,3%
197,3%
435,4%
2004
557,1%
243,2%
606,1%
514,4%
219,6%
123,4%
337,3%
205,3%
439,8%
440,4%
193,9% 229,1% 325,7%
2005
Mdia
154,9%
537,2%
89,4%
236,9%
169,7%
454,4%
479,3%
303,1%
479,8%
349,0%
136,6%
214,6%
191,1%
443,2%
459,8%
324,9%
Valor mdio anual da liquidez no ano anterior, no de certificao e no ano posterior

por grupo de empresas.
Grupos de empresas
Ano anterior
Ano de certificao
Ano posterior
1998
235,1%
173,7%
658,1%
1999
241,1%
456,1%
281,6%
2000
280,2%
230,4%
144,8%
2001
280,2%
144,8%
167,0%
2002
357,3%
192,2%
197,3%
2003
443,2%
435,4%
439,8%
2004
328,2%
440,4%
479,3%
Mdia
309,3%
296,1%
338,3%
6 - Rentabilidade
Rentabilidade mdia por grupo de empresas nos anos de 1998 a 2005
Anos
Grupos
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Mdia
Grupo 1998
Grupo 1999
Grupo 2000
Grupo 2001
Grupo 2002
Grupo 2003
Grupo 2004
Mdia
52,2%
21,0%
24,6%
-14,7%
29,2%
32,1%
-262,1%
25,1%
32,4%
76,5%
44,0%
15,2%
72,7%
71,9%
62,7%
27,9%
20,1%
314,9%
49,3%
43,9%
60,9%
52,2%
22,8%
15,5%
-32,0%
53,3%
86,2%
63,8%
12,4%
55,1%
56,4%
94,9%
55,6%
150,0%
69,8%
39,9%
7,7%
166,9%
79,9%
158,1%
58,6%
41,6%
78,9%
-3,5%
19,2%
112,4%
66,8%
89,9%
58,3%
95,8%
62,7%
Rentabilidade mdia no ano anterior, no de certificao e no ano posterior por

grupo de empresas.
Grupos de empresas
Ano anterior
Ano de certificao
Ano posterior
1998
1999
66,3%
52,2%
21,0%
39,3%
24,6%
29,2%
2000
92,2%
32,1%
32,4%
2001
56,8%
32,4%
71,9%
2002
2003
62,9%
62,7%
43,9%
56,4%
60,9%
55,6%
2004
Mdia
-138,2%
150,0%
41,6%
33,7%
59,3%
42,2%
334
APNCICE G Empresas mantenedoras do Prodfor

A Aracruz a maior produtora mundial de celulose branqueada de
eucalipto, abastecendo cerca de 20% do mercado mundial desse
produto.
A USGV - Usina Siderrgica Grande Vitria - pertence
ArcelorMittal Cariacica, grupo empresarial fundado em dez/81 em
Sabar-MG.
a maior abastecedora de placas de ao do mercado mundial,
detendo cerca de 20% do mesmo, sendo responsvel por 18% da
produo nacional de ao bruto.
A Nexen Qumica Brasil (Canexus), pertencente Nexen
Chemicals, ingressa no Prodfor como a mais nova mantenedora do
Programa. Sua unidade em Aracruz, nica do grupo no Brasil,
produz hipoclorito de sdio e cido clordrico.
A Cesan tem como meta satisfazer seus clientes, prestando servio
de saneamento bsico com qualidade, contribuindo para a
preservao e melhoria do meio ambiente, sade da populao e
desenvolvimento scio-econmico do Esprito Santo.
A Chocolates Garoto tem suas duas unidades industriais instaladas
no municpio de Vila Velha, ES.
A Escelsa uma empresa concessionria de servios pblicos de

energia, que atua na maioria dos municpios do Esprito Santo.
A OI a maior empresa de telecomunicaes do Brasil em Receita

Operacional Lquida em nmero de terminais telefnicos instalados.
A Unidade de Negcios do Esprito Santo - UN-ES uma das sete

Unidades de Explorao e Produo da Petrobrs no Brasil.
A Samarco Minerao destaca-se no setor de minrio de ferro

pioneirismo e investimento em tecnologia de ponta.
A Vale um complexo integrado de negcios de explorao e

beneficiamento de recursos naturais e transportes, operando
individualmente ou atravs de associaes com companhias
nacionais e estrangeiras.
Pertencente ao grupo multinacional Coflexip Stena Offshore,
fabricante de sistema de tubos flexveis utilizados na explorao
de petrleo.
Fonte: www.prodfor.com.br
335
ANEXO A - METODOLOGIA DE MELHORES E MAIORES EMPRESAS

DA REVISTA EXAME 6
O ranking de MELHORES e MAIORES no uma escolha arbitrria da redao da
revista EXAME nem da equipe tcnica que assessora a publicao e analisa os
dados das empresas. As melhores empresas em 20 setores da economia e nas
regies Sul, Norte-Nordeste e Centro-Oeste despontam pelo sucesso que obtiveram
na conduo de seus negcios e na disputa de mercado.
O critrio para avaliar o sucesso basicamente uma comparao dos resultados obtidos
em termos de crescimento, rentabilidade, sade financeira, investimentos, participao
de mercado e produtividade por empregado.
A equipe de MELHORES e MAIORES faz os clculos que permitem classificar as
concorrentes em cada setor ou regio e identificar a de melhor desempenho ponderado
nesse conjunto de indicadores. A metodologia de clculo consiste em atribuir pontos -10 para o primeiro lugar, 9 para o segundo, e assim sucessivamente at o dcimo, que
fica com 1 -- pelo desempenho relativo em cada indicador. Os pontos, por sua vez, so
multiplicados por um peso atribudo a cada indicador. Adicionalmente, a empresa pode
receber um bnus de pontos por ter figurado em outros guias EXAME. Os indicadores de
desempenho e respectivos pesos so os seguintes:
PESO 10
CRESCIMENTO DAS VENDAS
Retrata o dinamismo da empresa no ano analisado: se aumentou ou diminuiu sua participao no mercado e
sua capacidade de, expandindo- se, gerar novos empregos.
PESO 15
INVESTIMENTO (NO IMOBILIZADO)
Apresenta o valor que est sendo aplicado pela empresa na modernizao e/ou ampliao de suas instalaes, o
que tambm indicador de gerao de empregos, direta ou indiretamente.
PESO 15
LIDERANA DE MERCADO
Compara as participaes de mercado que as empresas detm no setor em que atuam e estabelece uma
classificao.
PESO 20
LIQUIDEZ CORRENTE
Indica se a empresa apresenta ou no boa sade financeira, ou seja, se est operando com segurana no curto
prazo ou dentro de seu ciclo operacional.
PESO 15
RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO
Mede quanto a empresa produz de riqueza em relao ao nmero de empregados, independentemente do
volume total de vendas ou da margem de lucro.
PESO 25
RENTABILIDADE DO PATRIMNIO
Mede a eficincia da empresa, o controle de custos e o aproveitamento das oportunidades que surgem no
mundo dos negcios, sendo um dos principais componentes da gerao de valor para os acionistas. Recebem
pontos apenas as empresas cujo ndice de rentabilidade seja positivo. utilizado como critrio de desempate
entre empresas que apresentem o mesmo nmero de pontos no desempenho geral.
Este texto foi obtido no portal Exame Maiores e Melhores

(http://app.exame.abril.com.br/servicos/melhoresemaiores) e apresenta a metodologia
aplicada a avaliao do anurio Exame Maiores e Melhores publicado pela Editora Abril

Luciano Raizer Moura Tese Doutorado

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luciano Raizer Moura Tese Doutorado

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

LUCIANO RAIZER MOURA

GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

LUCIANO RAIZER MOURA

GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Tese apresentada Escola

LUCIANO RAIZER MOURA

GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Tese apresentada Escola

Moura, Luciano Raizer

fornecedores, modelos de gesto aplicados a seu desenvolvimento de fornecedores,

Palavras-chave: Cadeia de suprimentos. Gesto do fornecimento. Desenvolvimento

This thesis presents a literature review on topics related, as vertical

disintegration, development and qualification of suppliers, models of management

Key words: Supply Chain.

Supply Chain Management. Supplier development.

Supplier qualification. Supplier.

Figura 2.1: Direo e amplitude do processo de integrao vertical de uma

Figura 2.2: Deciso de comprar ou fazer baseado na Anlise estratgica...........

Figura 2.3: Tipos de relacionamentos entre empresas .........................................

Figura 2.4: Modelo para estabelecimento de parcerias ........................................

Figura 2.5: Modelo para estabelecimento de parceria ......................................

Figura 3.1: Atividades relacionadas com suprimentos..........................................

Figura 3.2: Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores........

Figura 3.3: Etapas de evoluo da empresa em relao ao seu crescimento......

Figura 3.4: Comparao de enfoques distintos de programa de desenvolvimento

Figura 4.2: Modelo de Gesto do PNQ..................................................................

Figura 4.3: Modelo de gesto da norma TR Q 005...............................................

Esquema para apresentao da organizao do Prodfor..................

Esquema geral apresentando os tipos de auditorias do Prodfor no

Macro fluxo de atividades do Prodfor.................................................

Esquema geral com as etapas da metodologia de pesquisa.............

Modelo de tabela de contingncia......................................................

Figura 11.1: Relao entre ISO 9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa..........

Figura 11.2: Esquema envolvendo tipos de relaes comerciais, nveis de

Nmero total de auditorias por ano fonte secretaria do Prodfor.

Nmero acumulado de auditorias de 1998 a 2007........................

Nmero total de auditorias por ano e por tipo de auditorias .........

Total de fornecedores certificados, por ano e acumulado.............

Perfil das empresas participantes da pesquisa.............................. 157

Escolaridade dos dirigentes...........................................................

Valor mdio anual de vendas - todas as empresas.......................

Valor mdio das vendas................................................................. 160

Crescimento Vendas...................................................................... 160

Resultado - receita por empregado................................................ 161

Vendas por empregado.................................................................. 161

Lucro lquido mdio - total de empresas.......................................

Variao do Lucro lquido..............................................................

Grfico 7.11: Liquidez mdia anual.....................................................................

Grfico 7.12: Variao da Liquidez...................................................................... 162

Grfico 7.14: Variao da Rentabilidade.............................................................

Grfico 10.1: Caractersticas principais do fornecedor ideal...............................

Grfico 10.2: Pontos fortes do Prodfor................................................................

Grfico 10.3: Pontos passveis de melhorias do Prodfor....................................

Comparao de vantagens e desvantagens da integrao

Comparao das vantagens da Integrao Vertical e da

Fatores estimuladores da terceirizao - (Cabral, 2002)..............

Definio e tipologia de relacionamentos entre empresas

Elementos do modelo para estabelecimento de parceria

Modelo de Merli relacionando fatores e nveis tcnicos de

Nveis de relacionamento da empresa com fornecedores Merli

Relao de fatores usados para avaliao de fornecedores Weber et al. (1991)........................................................................