2.1 Definir el concepto de unidad estratgicas de negocio.

Una UEN o unidad estratgica de negocio es un grupo de servicios o productos

que comparten un conjunto comn de clientes, un conjunto comn de
competidores, una tecnologa o enfoque comn, as como factores claves
comunes para el xito.
El concepto de UEN se origina en 1973 cuando la General Electric implementa
este tipo de organizacin para facilitar el proceso de planificacin estratgica,
debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos.
Para

desarrollar

el anlisis

estratgico y

desarrollar

una estrategia

empresarial en una empresa diversificada es necesario subdividir dicha

empresa en unidades estratgicas para comprender mejor su realidad
particular y tomar decisiones adecuadas.
Estas unidades estratgicas deben definirse manteniendo un equilibrio a la
hora de diferenciarla las distintas estrategias de negocio, que se conocen
como unidad estratgica de negocio (UEN).
2.2 Analizar los modelos de planeacin estratgica.
Modelos selectos de planeacin
Varios son los modelos que se han diseado para ayudar a la planeacin
estratgica. Las mayores partes de estos modelos pueden aplicarse tanto en la
planeacin estratgica de la compaa como en la planeacin estratgica de
marketing. Sin embargo primeramente debe familiarizarse con una forma de
organizacin, la unidad estratgica de negocio que es parte integral de la
planeacin y estructura organizacional de las compaas.
Un modelo bien conocido que quiero tratar es el matriz de crecimiento de
mercado producto, muchas organizaciones quieren o necesitan crecer y por
ellos sus objetivos frecuentes se centran en el crecimiento, una compaa debe
considerar tantos sus mercados como sus productos, tiene que decidir si
continua haciendo lo que hace o lo mejora, o emprende nuevos negocios. Esta
matriz proporciona esta informacin.

Matriz de crecimiento de mercado.

Penetracin del mercado: Una compaa trata de vender ms de sus

productos actuales a sus mercados actuales. Las tcticas de apoyo son gastar
ms en publicidad o en ventas personales.
Desarrollo de mercado: una empresa sigue vendiendo sus productos
actuales pero a un mercado nuevo. Las compaas que depende en gran parte
de unos cuantos clientes usualmente emprende el desarrollo de mercado para
distribuir el riesgo.
Desarrollo de producto: una empresa crea productos nuevos para
venderlos en mercado actuales. Estos movimientos tienen el fin de satisfacer
mejor a los clientes existentes y generar ms ingresos con ellos.
Diversificacin: proceso por el cual una empresa pasa a ofertar nuevos
productos y entra en nuevos mercados, por la va de las adquisiciones
corporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios.

3.3 Modelo De Planeacin Estratgica (George Steiner)

Descripcin del Modelo Conceptual de Steiner

Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin
se

encuentran

los

propsitos

socioeconmicos

fundamentales

de

la

organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.

Propsitos Bsicos Socioeconmicos.
Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconmico que una
empresa y organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en
forma permanente o semipermanente a travs de su existencia por tal motivo,
los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su ndole suprema
define la razn de la existencia, de la organizacin, as como su naturaleza y
carcter esencial.

Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que

la sociedad espera de la institucin de negocios. Si esta no lo establece no
podr sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que
utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades
de la sociedad.
Valores de la Alta Gerencia.
Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus
estndares de moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de
ellos, ser necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como
premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia sobre los programas
de planeacin. Como ilustracin se tienen los siguientes casos:
La decisin de ser la compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo
depende de los valores de los altos ejecutivos.
La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin est en funcin
de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes
empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las
condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen
importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla
"no hagas a otros lo que no quieras para ti".
Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como
externo.
Uno de los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las
oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los
obstculos o riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los
puntos fuertes y dbiles de la compaa.
Planeacin Estratgica (largo plazo)
Otro de los pasos de la planeacin es la Planeacin Estratgica, el cual es el
proceso de determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y

estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el

logro de los objetivos.
a) Misin de la compaa.
Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, si no se ha establecido
previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos
estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas
constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que
contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o
nula direccin para la planeacin. Los gerentes deben seleccionar las
actividades a las que realmente se van a encomendar, la seleccin y
establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una enorme diferencia
de la planeacin The Saldwing Locomotiva Work; pudiera haber sido una
empresa muy rentable. Actualmente si la comisin se hubiese cambiado de
fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.
b) Objetivos a Largo Plazo.
Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo, tambin
pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para
fusionarse con otra compaa en plazo de una semana.
c) Polticas.
Son guas amplias para la accin.
d) Estrategias.
Son los medios de desplegar o asignar los recursos.
La materia que puede cubrir la Planeacin Estratgica se encuentra dentro de
todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se
encuentran: Laborales, Produccin, Capacidad Tecnolgica, Perfeccionamiento
de la Produccin, Investigacin y Desarrollo, Material Legal, Seleccin y
Entrenamiento Gerencia; Actividades Polticas, etc.

Planeacin Tctica (mediano plazo)

Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los
planes de las reas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los
recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las polticas y
estrategias sealadas en el proceso de Planeacin Estratgica.
Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo perodo de tiempo,
siendo generalmente 5 aos, a pesar del perodo de tiempo que se cubren los
planes son elaborados con considerable detalle para cada ao, por ejemplo: si
una de las divisiones de una compaa centralizada elabora programas a
mediano plazo sobre la base de los objetivos, polticas y estratgicas
establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeacin Estratgica,
corresponde

la

divisin

desarrollar

subobjetivos,

subpolticas

subestratgicas, propias para sus operaciones.

En la planeacin a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se
encuentran planes detallados en los principios reas funcionales como son:
Produccin, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigacin y
Desarrollo, usualmente se preparan para cada ao hojas pro forma de balance
y estados de prdidas y ganancias. Una de las principales caractersticas de la
planeacin a mediano plazo, es la minuciosa coordinacin establecida a travs
de las principales reas funcionales de la empresa a nivel de Planeacin
Estratgica, los esfuerzos estn encaminados a asegurar una coordinacin
general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la
planeacin a mediano plazo existe una especfica y detallada interrelacin
entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigacin y desarrollo estn
sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y
vender, los planes de propaganda estn ligados al producto, las mquinas son
las lneas de produccin, las contrataciones y planes de transferencia estn
relacionadas a las cdulas de produccin, en este proceso de la planeacin los
esfuerzos se encaminan hacia las partes ms importantes de la empresa
conforme a un sistema interrelacionado.

Planeacin Operativa (corto plazo).

Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden
incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de
Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de
Inventarios y Nmina de Empelados.
Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad
suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de
planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir
detalles sobre la cdula de especificacin de las materias primas en el proceso
de produccin, materiales en inventario y productos de planeacin.
Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeacin pudiendo
incluir por ejemplo, anlisis de los mercados futuros de la compaa, que
servirn de base para proceder a la Planeacin Estratgica. Pudiendo incluir
estudios de polticas de reemplazamiento de equipo, as como las bases para
gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas bsicas que
sirven de gua para el proceso de planeacin.
Pruebas de Factibilidad.
En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de
factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y
medios, basndose nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos
ocasionados por la planeacin, deben ser reconocidos, reconciliados y
balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso
de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de
la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero,
retorno de la inversin y penetracin en el mercado.
Organizacin para la implementacin de la Planeacin.
Los planes no podrn ser llevados a cabo si no se dispone de una organizacin
adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se
debe establecer una organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de

planes para integrar un ataque de penetracin en un nuevo mercado debe

establecerse una organizacin de soporte que asegure la realizacin de los
planes.
Revisin y Evaluacin.
Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una
vigilancia continua, as como una revisin peridica para asegurar que se estn
realizando y que los nuevos planes se disearon de acuerdo como fueron
requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente ser
responsable de encontrar la razn. Conceptualmente, el proceso de planeacin
integral, debe ser reciclado cada ao, naturalmente una revisin y evaluacin
de las experiencias pasadas, sera el principal ingrediente de los nuevos ciclos
de planeacin.
Retroalimentacin.
En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de
retroalimentacin, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que
por medio de esta coordinacin, vialidad y balance, un sistema de optimizacin
puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.
2.3 Destacar la esencia de los modelos estratgicos de planeacin en la
toma de decisiones.
Se tuvieron en cuenta varios modelos gerenciales de planificacin a largo plazo
y de evaluacin, como fundamento del conjunto de procedimientos y
herramientas especficos, desarrollados a partir de las funciones de la gestin
estratgica. Estos se consideraron la estructura metodolgica de la
investigacin y constituyeron sus principales aportes cientfico-metodolgicos.
Entre los modelos utilizados se destaca el enfoque desarrollo de propuesto
por Souza (2001), donde prevalece la filosofa del modo contextual de
innovacin de cambiar las personas que cambian las cosas; as como el
modelo CIPP (Stuffblebean y Shinkfield, 1987), que proviene de la rama de la
educacin y fue adaptado por Souza (2001) para aplicarlo a instituciones
agropecuarias de desarrollo. Este modelo considera que la evaluacin es un

proceso que facilita identificar, recolectar e interpretar informaciones tiles a los

decisores y a los responsables de la ejecucin y gestin de los programas.
Asimismo, el modelo CIPP organiza el proceso de implementacin segn
cuatro dimensiones (contexto, insumos, procesos, productos), en coincidencia
con Borges-Andrade et al. (1995) y con Rodrguez y Miguel (2005) quienes
aplican en sus modelos estos cuatro tipos de evaluacin, al igual que el MGE
que se propone en este artculo.
Otros modelos que brindaron su aporte fueron la metodologa del Sistema
Nacional de Ciencia e Innovacin Tecnolgica Agraria del Ministerio de la
Agricultura de Cuba (SINCITA) (Mato et al., 1999), los modelos de gestin
tecnolgica e innovacin (Surez, 2003), el de gestin basada en los
resultados formulado por el PNUD (Perdomo, 2011) y el de desarrollo local
basado en el conocimiento y la innovacin (Boffill, 2010).
De la misma manera que el modelo CIPP contribuye a las bases conceptuales
del MGE, la metodologa del SINCITA le aporta los contenidos del anlisis
estratgico del sistema, al utilizar como instrumentos la planificacin, el
seguimiento y la evaluacin, as como la transdisciplinariedad y el enfoque
holstico en los sistemas; sin embargo, esta metodologa no realiza la
evaluacin del contexto. Tal aspecto constituy un paso fundamental en el
MGE, ya que corresponde a la etapa de sensibilizacin y diagnstico
participativo, donde se logran los compromisos y la empata con el grupo
facilitador, as como el sentido de pertenencia y la participacin de los
trabajadores/socios.
Los modelos de gestin tecnolgica e innovacin (Surez, 2003) y de
desarrollo local basado en el conocimiento y la innovacin (Boffill, 2010)
aportan una concepcin dirigida a catalizar el desarrollo de una entidad
agropecuaria y de las comunidades donde se inserta, a partir de fomentar la
utilizacin de la tecnologa, la innovacin y el conocimiento. En este sentido, se
considera apropiada la utilizacin de la metodologa ECOFAS (ECOlogical
Framework for the Assessment of Sustainability), desarrollada por Funes
Monzote (2009) para la conversin de los sistemas de produccin
especializados hacia sistemas integrados ganadera-agricultura.

El modelo de gestin basado en los resultados, formulado por el PNUD

(Perdomo, 2011), aporta al MGE la facilidad de convertir aquellos vinculados
entre s en una cadena de resultados (figura 2), la cual expone esencialmente
lo que quieren lograr los decisores, por qu quieren lograrlo y cmo lo harn.
Esta cadena ilustra los efectos, a corto y a mediano plazo, de los productos de
una intervencin y los cambios en las condiciones de desarrollo; el impacto, a
criterios del PNUD (2009), es evaluado por los cambios intencionales o reales
en el desarrollo humano en trminos de bienestar de las personas.
El MGE propuesto se sustenta en las premisas siguientes:
Es apropiado para su implementacin en entidades agropecuarias cubanas.
La administracin debe estar comprometida con los resultados que genere el
modelo.
Debe existir en la entidad una disponibilidad de informacin de entrada
(input), as como la posibilidad de captura y/o recopilacin de datos internos.
Existencia de un personal con alguna formacin bsica sobre direccin
estratgica y de un ambiente participativo que fomente la creatividad y el
compromiso de los trabajadores en la bsqueda de soluciones endgenas.
Los procedimientos y herramientas del MGE constituyen un instrumento
metodolgico; sin embargo, el xito de su aplicacin reside en la concepcin
que tengan los decisores acerca de las especificidades de su entidad
productiva, sus potenciales y su visin estratgica.
Las caractersticas fundamentales del MGE propuesto son las siguientes:
Integra una serie de herramientas clave dentro de la gestin estratgica
empresarial, cuyo contenido es presentado en los procedimientos especficos
que lo complementan.
Evala e interpreta, con un enfoque holstico2, las etapas y herramientas del
modelo, as como logra una interrelacin en cada una de sus dimensiones.
Analiza los procesos en cada subsistema, mediante mapas y diagramas de
proceso.

 Identifica y evala indicadores, tanto econmicos y tcnico-productivos como

sociales y ambientales, estos ltimos con el objetivo de lograr producciones
ms limpias.
Integra la base de datos de la entidad a un sistema de informacin
geoespacial.
Entrena a los decisores en el anlisis sistemtico de los problemas y en el uso
de mecanismos que permitan verificar la coherencia de sus apreciaciones y
reflexiones.