2015

Realidad econmica y
social.
Empresario
/
emprendedor: organiza y
dirige.
Sistema;
interactan
funciones y factores de
produccin, para lograr
sus objetivos.

ADMINISTRACIN:
Proceso que se sigue mediante la ejecucin de las funciones de
planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos y el talento humano
de una empresa, para alcanzar fines previamente definidos, con
eficiencia, eficacia y enmarcado en la tica.

 La administracin es el proceso de tomar decisiones sobre los

objetivos y la utilizacin de los recursos.
Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas tambin
procesos o funciones: planeacin, organizacin, liderazgo, direccin
y control.

 Michael Porter
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la
investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de
informacin para obtener el xito de la organizacin.

 La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organizacin lograr sus objetivos.
Como la misma definicin implica, la administracin estratgica se
enfoca en integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la
contabilidad, la produccin y las operaciones, las actividades de
investigacin y desarrollo, as como los sistemas computarizados de
informacin, para lograr el xito de la organizacin.

 La administracin estratgica es sinnimo de planeacin

estratgica.
Este ltimo trmino se utiliza con ms frecuencia en el mundo
empresarial, mientras que el primero es ms frecuente en el mbito
acadmico.
Algunas veces el trmino administracin estratgica se utiliza para
referirse a la formulacin, implementacin y evaluacin de la
estrategia, mientras que planeacin estratgica se refiere slo a la
formulacin de la estrategia.
La finalidad de la administracin estratgica es aprovechar las
oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el
futuro; en contraste, la planeacin a largo plazo busca optimizar
para el maana las tendencias de hoy.

 Un plan estratgico es, en esencia, el plan de juego de la empresa.

As como un equipo de ftbol necesita de un buen plan de juego
para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con
un buen plan estratgico para tener xito al competir.
En la mayora de las industrias, los mrgenes de utilidad entre las
empresas se han reducido tanto que no hay lugar para el error en el
plan estratgico general.
Un plan estratgico es resultado de un arduo proceso de seleccin,
por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica
un compromiso con mercados, polticas, procedimientos y
operaciones especficos descartando otras formas de actuar que
resultan menos deseables.

 La preocupacin mas sobresaliente de la planeacin es el futuro,

cuyo sondeo es necesario para predecir los efectos de los sucesos
venideros y de ese modo capacitarse para enfrentarlos con cierto
grado de xito.
EI propsito es proveer informacin concerniente a las condiciones
que rodean un curso de accin propuesto, de suerte que el riesgo
sea conocido y fijado como una probabilidad.
No elimina el riesgo pero si lo determina de manera mas precisa.
Muchos autores sostienen que el cambio continuo caracteriza a las
empresas que han de sobrevivir en el mundo globalizado, pero
existen evidencias de que las organizaciones no cambian
fcilmente.

La planeacin se caracteriza por ser:

1. Retroactiva, es decir, mirar el pasado.
2. Actual, responde al presente.
3. Estratgica y prospectiva para analizar las variables internas y
externas, y responder at futuro.
4. Situacional, considera la poltica, el tiempo y el espacio.

 EI cambio es constante e inexorable y, a pesar de la dificultad con

que es percibido, se puede administrar y establecer planes y
estrategias para adaptar y ajustar las empresas a su entorno con el
fin de hacerlas sostenibles y rentables.
La empresa, desde los tiempos de la Revolucin Industrial, ha
tomado diferentes formas, caracterizadas en el grfico siguiente:

Empleados cmo mquinas

Bajo nivel educativo
Habilidades limitadas
Alto grado de sumisin
Objetivos personales sin importancia
Administracin autoritaria

Objetivos y propsitos
Tcnico, conocimientos, mtodos,
mquinas y equipos
Estructural organizacional
Personal
interrelacionado
coordinado
Planear, organizar, dirigir, controlar,

Vida y objetivos y propios

Supervivencia y crecimiento
Salud
Seguridad
Ambiente fsico y social
Capacitacin
Compromiso

 En la prctica, la administracin estratgica no es un proceso que se

divide tan claramente ni que se realice con tanta precisin como
sugiere el modelo de la administracin estratgica.
Los estrategas no llevan a cabo el proceso al pie de la letra.
Por lo general, existe una retroalimentacin entre los niveles
jerrquicos de la organizacin.
Muchas organizaciones realizan semestralmente juntas formales
para analizar y actualizar la visin y misin, las oportunidades y
amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos,
las polticas y el desempeo de la empresa. Estas juntas, por lo
general, se realizan fuera de las instalaciones y se les conoce como
retiros.

 El Modelo de la Administracin Estratgica

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la
administracin estratgica es utilizando un modelo.
Cada modelo representa algn tipo de proceso.
El diagrama anterior es un modelo muy completo y de gran
aceptacin del proceso de administracin estratgica.
Este modelo no garantiza el xito, pero s representa un
planteamiento claro y prctico de las estrategias de formulacin,
implementacin y evaluacin.
Las relaciones entre los principales componentes del proceso de
administracin estratgica adoptarn la forma necesaria para
mostrar un enfoque particular.

Modelo Integral del proceso de Administracin Estratgica

Segn Stoner (Stoner Freeman, Gilbert (2000) Administracin. Mxico.

Prentice Hall.), el proceso de administracin estratgica se puede
dividir en cinco componentes diferentes.
1. La seleccin de la misin - visin y las principales metas
corporativas;
2. El anlisis del ambiente competitivo externo de la
organizacin para identificar las oportunidades y amenazas;
3. El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin
para identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin;
4. La seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas en
la organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas; y

 Identificar la visin, la misin, los objetivos y las estrategias de

una organizacin es el punto de partida lgico de la
administracin estratgica, ya que la situacin y las condiciones
actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e
incluso dictar un procedimiento especfico a seguir.
Cada organizacin posee una visin, misin, objetivos y
estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que los
componen no se hayan diseado, redactado o comunicado de
manera consciente.
Para saber hacia dnde se dirige la organizacin hay que tener
conocimiento de dnde ha estado antes.

 El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo.

Un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo
hace necesario cambiar cualquiera de los otros componentes.
Por ejemplo, un cambio en la economa podra representar una gran
oportunidad y requerir un cambio en los objetivos y las estrategias a
largo plazo; un fracaso en alcanzar los objetivos anuales podra
requerir de un cambio en la poltica; un cambio importante en la
estrategia de los competidores tal vez implique un cambio en la
misin de la empresa.

 La razn para realizar de manera peridica juntas de administracin

estratgica lejos del lugar de trabajo es que, de esta forma, los
participantes se sienten estimulados para mostrarse ms creativos y
abiertos.
A lo largo de todo el proceso de administracin estratgica son
esenciales la buena comunicacin y la retroalimentacin.

 Definicin de estrategia en general

El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos
dirigan sus ejrcitos tanto en las conquistas como en la defensa
de las ciudades. Cada tipo de objetivo requera de despliegue
distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejrcito
tambin podra definirse como el patrn de acciones que se
realizan para poder responder al enemigo. Los generales no
solamente tenan que planear, sino tambin actuar. As pues, ya
en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia
tantos componentes de planeacin como de toma de decisiones
o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la
base para la estrategia.

 El vocablo strategos inicialmente se refera a un nombramiento

(del general en jefe de un ejrcito). Ms tarde pas a significar el
arte en general, esto es, las habilidades psicolgicas y el
carcter con los que asuma el papel asignado.
En la poca de Pericles (450 a.C.) vino a explicitar habilidades
administrativas (administracin, liderazgo, oratoria, poder). Y ya
en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el trmino
haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al
enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global
(Mintzberg y Quinn, 1995, p. 4)

 Estrategia en la empresa
Segn Mitzberg, Quinn y Voyer (1997), en el campo de la
administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar,
con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr
una situacin viable y original, as como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.

 Segn Johnson y Scholes (p.10, 2001), estrategia es la direccin

y el alcance de una organizacin a largo plazo, y permite conseguir
ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
stakeholders.*
La estrategia de una organizacin consiste en las acciones
combinadas que ha emprendido la direccin y qu pretende para
lograr los objetivos financieros y estratgicos y luchar por la misin
de la organizacin. Esto a la larga nos va a ayudar a cmo lograr
nuestros objetivos y cmo luchar por la misin de la organizacin
(Thompson y Strickland, p. 10, 1999)
* El trmino agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores,
entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa.
Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una organizacin.

 Ansoff (1965) establece que Las estrategias, son las expresiones

operacionales de polticas en el sentido de que, dentro de un
sistema administrativo, definen el criterio operacional sobre la base
de cules de los programas especficos pueden ser concebidos,
seleccionados e implementados. (p.43)

De todo lo anterior se entiende la estrategia como un patrn a seguir

para el logro de sus metas.
Dicho patrn contiene el conjunto de acciones a seguir, en forma de
planes especficos y con metas bien definidas, que contribuyen a un
esfuerzo comn por el cumplimiento de la misin de la organizacin.

La estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo

plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante
mediante la configuracin de sus recursos y competencias (capacidad
estratgica), con el fin de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas.

Fuente: Direccin estratgica. G. Johnson, K. Scholes, y R. Whittington, 7ma edicin Pearson, Espaa
2008.

 Un plan estratgico es, en esencia, el plan de juego de la empresa.

As como un equipo de ftbol necesita de un buen plan de juego
para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con
un buen plan estratgico para tener xito al competir.
En la mayora de las industrias, los mrgenes de utilidad entre las
empresas se han reducido tanto que no hay lugar para el error en el
plan estratgico general.
Un plan estratgico es resultado de un arduo proceso de seleccin,
por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica
un compromiso con mercados, polticas, procedimientos y
operaciones especficos descartando otras formas de actuar que
resultan menos deseables.

Las 5 P de la estrategia
1. Plan. Una direccin, una gua, un curso de accin, mirar al futuro.
2. Patrn. Comportamiento consecuente en el tiempo.
3. Pauta de Accin. Acciones para alcanzar objetivos ante acciones
de otros.
4. Perspectiva. La forma de actuar de una organizacin,
5. Posicin. Al colocar ciertos productos en mercados especficos.
(Estrategia: medios va los cuales se logran los objetivos de largo
plazo).

1. La implementacin de la estrategia. La tarea de analizar el

ambiente interno y externo de la organizacin para luego
seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama
formulacin de estrategias. En contraste, la implementacin de
estrategias en forma tpica involucra el diseo de estructuras
organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en
accin la estrategia escogida.

Existen estrategias en los distintos niveles de una organizacin.

a. La Estrategia Corporativa
Est relacionada con el objetivo y alcance global de la
organizacin para satisfacer las expectativas de los propietarios
o principales stakeholders, y aadir valor a las distintas partes
de la empresa.
Se debe saber cul es el alcance la organizacin en relacin
con los tipos de negocio y cobertura geogrfica; y saber qu tipo
de productos o servicios hay que ofertar.
La transparencia en el nivel corporativo de la estrategia puede
ser importante, y es la base de las dems decisiones
estratgicas.
Esto se materializa en la misin, que refleja las expectativas.

b. El segundo nivel lo constituye la estrategia de unidad de

negocio.
Aqu, la estrategia se refiere a cmo competir con xito en un
determinado mercado; se trata de saber cmo aventajar a los
competidores, qu nuevas oportunidades pueden identificarse o
crearse en los mercados, qu productos/servicios deben
desarrollarse en cada mercado, y el grado en que stos
satisfacen las necesidades de los consumidores, de tal forma
que se alcancen los objetivos de la organizacin.
Mientras la estrategia corporativa implica decisiones respecto a
la organizacin en su conjunto, las decisiones estratgicas
tienen que referirse a las unidades estratgicas de negocio
(UEN).
Una UEN es una parte de la organizacin para la que existe un
mercado externo concreto de bienes y servicios.

En este nivel estratgico, la base de las decisiones estratgicas

consiste en saber cmo satisfacer mejor las necesidades del
consumidor o cliente, habitualmente para lograr algn tipo de
ventaja competitiva para la organizacin.
La UEN es una unidad organizativa con fines puramente
estratgicos.
Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la
organizacin.

c. El tercer nivel de la estrategia se halla en el extremo operativo

de la organizacin.
Aqu se encuentran las estrategias operativas, que se ocupan de
cmo los distintos componentes de la organizacin, en trminos
de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen
efectiva la estrategia de negocio y corporativa.
En la mayora de los negocios las estrategias de negocio de
xito dependen en gran medida de las decisiones que se toman
o de las actividades que se realizan a nivel operativo.
La integracin de las decisiones operativas y la estrategia, es de
suma importancia.

El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas:

formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia.
1. La formulacin de la estrategia
Incluye desarrollar la visin y la misin, identificar las
oportunidades y amenazas externas para la organizacin,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias particulares que se habrn de seguir.
Entre los temas de la formulacin de la estrategia estn decidir
qu nuevos negocios emprender, cules abandonar, cmo
asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones o
diversificarse, si es recomendable entrar en mercados
internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa
conjunta, y cmo evitar una toma de poder hostil.

 En virtud de que ninguna organizacin cuenta con recursos

ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias
alternativas beneficiarn ms a la empresa.
Las decisiones relacionadas con la formulacin de la estrategia
vinculan a una organizacin con productos, mercados, recursos y
tecnologas especficos durante un amplio periodo.
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo
plazo y, para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen
importantes consecuencias multifuncionales y efectos duraderos
en una organizacin.
Los ejecutivos son quienes cuentan con la mejor perspectiva para
comprender por completo las ramificaciones de las decisiones de
formulacin de la estrategia, adems de que tienen la autoridad
para asignar los recursos necesarios para su implementacin.

 La implementacin de la estrategia
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule
polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a
la prctica las estrategias.
La implementacin de la estrategia implica desarrollar una
cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz,
dar una nueva direccin a los esfuerzos de marketing, elaborar
presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y
vincular la remuneracin del empleado con el desempeo de la
organizacin.
A la implementacin de la estrategia suele denominrsele la
etapa de accin de la administracin estratgica. Implementar
la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para
que pongan en prctica las estrategias formuladas.

 Considerada a menudo como la etapa ms difcil dentro de la

administracin estratgica, la implementacin de la estrategia
requiere de disciplina personal, compromiso y sacrificio.
Una implementacin exitosa depende de la capacidad de los
gerentes para motivar a los empleados, lo cual constituye ms un
arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero que jams
se ponen en prctica no cumplen con ningn propsito til.
Las habilidades interpersonales son esenciales para la exitosa
implementacin de la estrategia.
Las actividades de implementacin de la estrategia afectan a
todos los empleados y gerentes de una organizacin.

 Cada divisin y departamento debe decidir qu respuesta dar a

preguntas como: qu debemos hacer para implementar la parte
que nos corresponde de la estrategia de la organizacin?, y
qu tan bien podemos hacer el trabajo?
El reto de la implementacin es motivar a los gerentes y
empleados de una organizacin a que trabajen con orgullo y
entusiasmo para conseguir los objetivos planteados.

 La evaluacin de la estrategia
Es la etapa final de la administracin estratgica.
Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas
estrategias no estn funcionando bien, y la evaluacin de la
estrategia es el principal medio para obtener esta informacin.
Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones,
ya que los factores tanto externos como internos cambian de
manera constante. T
Tres actividades fundamentales de la evaluacin de la estrategia
son:
o Revisar los factores externos e internos que son la base de las
estrategias actuales,
o Medir el desempeo y
o Realizar acciones correctivas.
La evaluacin de la estrategia es tan necesaria porque el xito
de hoy no garantiza el xito de maana!

 El xito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las

organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se
condenan a desaparecer.
En las grandes organizaciones las actividades de formulacin,
implementacin y evaluacin de la estrategia ocurren en tres
niveles jerrquicos: corporativo, divisional (o de las unidades
estratgicas de negocios) y funcional.
Gracias a que fomenta la comunicacin e interaccin entre los
gerentes y los empleados en los distintos niveles jerrquicos, la
administracin estratgica ayuda a que una empresa funcione
como un equipo competitivo.
La mayora de las pequeas empresas, e incluso algunas de las
grandes, no cuentan con divisiones o unidades estratgicas de
negocios; slo cuentan con los niveles corporativo y funcional.
Sin embargo, los gerentes y empleados de estos dos niveles
deben participar activamente en las actividades de
administracin estratgica.

 La estrategia, definida como patrn

Propugna por la existencia de un modelo de conducta que dirija
un flujo de acciones y decisiones con la asignacin de recursos
para obtener un resultado que es permanentemente comparado,
monitoreado, evaluado y corregido en la ejecucin.

 La estrategia, contemplada como pauta

Se centra en el conjunto de maniobras que debe desarrollar una
organizacin para ganar y conseguir ventaja competitiva.
Pensar estratgicamente es el arte de superar un adversario que
pretende hacer lo mismo que uno, afirman Avinash Dixit y Barry
Nalebufr.
Una pauta de accin son los movimientos de cada uno de los
competidores que suscitan una reaccin en los dems.

 La estrategia, concebida como Posicin

Se refiere a la forma en que una organizacin se relaciona con
su entorno competitivo para responder a las oportunidades y
amenazas externas aprovechando sus fortalezas y reduciendo
sus debilidades internas.
Para que la estrategia Tenga Validez
Debe cumplir un principio de coherencia entre objetivos, valores,
recursos, organizacin y coordinaci6n, as como buenas
relaciones con proveedores, clientes y competidores.

 La estrategia, contemplada como perspectiva

Se define como la forma en que los directivos de una
organizacin se ven a si mismos y al mundo que los rodea.
Aparecen en consecuencia temas relacionados con la cultura y la
ideologa empresariales que identifican su comportamiento.

Robert M. Grant , profesor de Mcdonough, Escuela de Negocios,

identifica cuatro elementos fundamentales en las estrategias que tienen
xito:
a. Objetivos claros.
b. Comprensin del entorno.
c. Apreciacin de las fortalezas y debilidades internas.
d. Efectiva implementacin.

La estrategia es, pues, el conjunto de objetivos (propsitos o metas),

planes, polticas y programas que define el campo de accin de los
negocios, los proveedores y la organizacin humana, tecnolgica y
econmica que requiere una empresa para satisfacer a clientes,
accionistas y empleados con ventajas competitivas.
En resumen, la estrategia es til para:
a. Lograr objetivos.
b. Trazar alternativas de accin.
c. Tomar decisiones.
d. Evaluar alternativas.
e. Enfrentar la competencia.
f. Solucionar problemas.

EI marco terico de la direccin estratgica se basa en el proceso de

responder el siguiente cuestionamiento:
A dnde queremos ir? Cules son los propsitos y objetivos de la
organizacin?
Dnde estamos hoy? En que tipo de ambiente se encuentra la
organizacin?
A dnde debemos ir?
Objetivos
Hacia dnde va la organizacin?
A dnde podemos ir?
+
A donde iremos?
Planes
Cmo estamos llegando a nuestras metas?
+
Eficacia
Cules sistemas y procedimientos
+
usaremos para lograr los objetivos?
Eficiencia
Cmo vamos a lograrlo con la menor inversin
=
en tiempo, esfuerzos y recursos?
Rentabilidad
Cunto nos demoraremos en Ilegar?

ENTORNO
EMPRESA
Misin / Visin
Filosofa
Principios
Objetivos
Recursos y Capacidades

Organizacin
Estructura
Sistemas
Estilo de Direccin
Liderazgo
Motivacin
Incentivacin

Fuerzas Competitivas
1. Especficas
Competidores
potenciales
Clientes
Productos
sustitutos
Proveedores

2. Externas
Econmicas
Tecnolgicas
Polticas
Culturales
Ecolgicas
Sociales
Demogrficas
Legales

 Un objetivo es una meta que se quiere alcanzar en un determinado

perodo de tiempo y utilizando determinados recursos. La definicin de
los objetivos sirve como gua a la hora de tomar decisiones. Dentro de
una organizacin, los objetivos pueden ser clasificados de distintas
formas:

Segn el tiempo en el que se desea alcanzar al objetivo existen:

a. Objetivos a largo plazo o generales: estos buscan especular qu
pasar durante los prximos tres y cinco aos, es por esto que se
centran ms en esto que en los alcances inmediatos de una empresa.
Por medio de estos se busca definir cul ser el futuro del negocio.
Generalmente lo que buscan alcanzar es crecimiento sostenido,
consolidar el patrimonio, mejorar la tecnologa, lograr una integracin
con la sociedad y los socios, mejorar y capacitar al personal y
disminuir las deudas que se tengan.

b. Objetivos a mediano plazo o tcticos: mientras que los objetivos

anteriores son formulados para la empresa como un todo, estos se
establecen para un determinado sector de la misma y as lograr el
propsito de toda la entidad. Estos objetivos son establecidos a
partir de los anteriores y suelen realizar especulaciones que no
superen los tres aos.
c. Objetivos a corto plazo u operacionales: estos perodos son
formulados para cada trabajador de la organizacin y deben
alcanzarse en menos de un ao. A partir de estos se determina qu
es lo que cada miembro de la empresa debera alcanzar con las
actividades que desempea. Estos se establecen en base a los
objetivos tcticos y los generales, para que exista una coherencia y
sean eficientes.

Los objetivos tambin pueden ser clasificados en:

1. Primarios: estos objetivos suelen establecerse para la compaa
en general y no para sus individuos.
2. Secundarios: estos ayudan a alcanzar a los objetivos primarios y
determinan cules son los esfuerzos que se precisan para
incrementar la economa y eficacia en la realizacin del trabajo de
quienes integran a la empresa.
3. Individuales: estos apuntan a cada miembro de la empresa y se
establecen para perodos de tiempo variables, ya sea un da,
semana, mes o ao. Estos suelen hacerse en base a los primarios
y secundarios.
4. Sociales: aqu se determina que es aquello que se quiere alcanzar
en relacin a la sociedad y tienen que ver con la reglamentacin de
la contaminacin y de los precios, toma de compromiso para con la
sociedad y el Estado y todo aquello que tenga que ver con el
mejoramiento social.

 Una Meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el

objetivo como tal.
La Meta se puede entender como la expresin de un objetivo en
trminos cuantitativos y cualitativos.
Las Metas son como los procesos que se deben seguir y terminar
para poder llegar al objetivo.
Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que
unidas y alcanzadas conforman el objetivo.
De la anterior definicin de la expresin meta, podemos concluir que
el objetivo es la sumatoria de todas las metas.
Es el resultado final de una serie de metas y procesos.
El objetivo es la cristalizacin de un plan de accin o de trabajo el
cual est conformado por metas.
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador.
Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo
el disco duro, el procesador, la memora Ram, y la meta ser
construir cada una de esas partes.

 Un ejemplo ms clsico de lo que es un objetivo y lo que es una

meta, son las vueltas ciclsticas como el Tour de Francia, la vuelta a
Colombia o a Espaa. El objetivo es ganar el titulo o la vuelta. Las
metas ser ganar cada una de las etapas. Aqu tambin podemos
ver que existen lo que llaman metas volantes y/o los premios de
montaa.
Una meta, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en
consecuencia, el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada
una de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo
propuesto.

Cuando una organizacin ha definido su Plan Estratgico, normalmente

surgen preguntas del tipo y ahora qu?, cmo hago para cumplirlo?

En este sentido, existen organizaciones que archivan el documento

mientras el tiempo pasa y se desactualiza, otras lo ponen en
conocimiento del equipo directivo, pensando que esto es suficiente
para trabajar en el cumplimiento del mismo, y otras incluso definen
cules son las tareas a desarrollar y sus responsables
Pero todo ello es insuficiente mientras no se desarrolle una accin
comn, dirigida por el lder de la organizacin, decidida a implementar
dicho Plan, siendo en este sentido la definicin de un Mapa Estratgico
alineado con el Plan Estratgico una herramienta muy til.

 Concepto
Cuando una organizacin ha desarrollado un Plan Estratgico y
quiere implantarlo de una forma eficiente, fcil de comunicar y
gil de medir; con el fin de alcanzar los objetivos planificados de
una manera eficiente y rentable,
debe definir su Mapa
Estratgico.
Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite
alinear a todos los miembros de la organizacin hacia la
consecucin de los objetivos descritos en su Plan Estratgico, a
comunicarlos y a definir que es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.

 Para qu sirve?
Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a
permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo
documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para
alcanzar los objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el
fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y
por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.
Cmo es?
Mediante el diseo del Mapa Estratgico se clarifica la cadena
lgica de los objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo
podemos ilustrar el siguiente:

 Cmo se elabora?
El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
1. El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es
identificar los objetivos financieros de la empresa para un
perodo determinado, deben ser objetivos cuantificables y por
tanto medibles.
2. El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es
identificar qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros
clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de
productos y/o prestacin de servicios para facilitar alcanzar las
metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos
financieros).

3. El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es

definir qu tenemos que hacer de manera interna para satisfacer
la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra
perspectiva financiera.
4. El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin
de definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar
para cumplir la Perspectiva Interna.

 La misin de una organizacin es el propsito o razn de la

existencia de ella.
Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un
servicio, como limpieza domstica, o un producto, como
automviles.
Una declaracin de la misin bien concebida define el propsito
exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de otras
de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a
los productos que ofrece (incluyendo servicios) y los mercados que
sirve, Tambin incluye los valores y la filosofa de la empresa
sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus empleados.
Describe no slo lo que la empresa es actualmente, sino lo que
llegar a ser, esto es, la visin estratgica que la administracin
tiene de su futuro.

 La declaracin de la misin fomenta el sentido de las

expectativas que comparten los empleados y comunica una imagen
pblica a grupos importantes de partes interesadas que se
encuentran en el ambiente de tareas de la empresa.
A algunas personas les gusta considerar la visin y la misin como
dos conceptos diferentes: una declaracin de la misin describe lo
que la organizacin es ahora; una declaracin de la visin ofrece lo
que a la organizacin le gustara llegar a ser.
La idea es combinar estas ideas en una sola declaracin de la
misin.
Algunas empresas suelen enumerar sus valores y filosofa de hacer
negocios en una publicacin diferente denominada declaracin de
valores.

Con el argumento de que las declaraciones de la misin pueden

ser ms que slo una expresin del propsito y la ambicin de
una empresa, se sugiere que tambin pueden ser una bandera
empresarial para agruparse alrededor de ella, una seal para todas
las partes interesadas, una gua de comportamiento y una
celebracin de la cultura de la empresa.

1. La declaracin describe un propsito inspirador que impide

satisfacer los intereses egostas de las partes interesadas?
2. La declaracin describe la responsabilidad de la empresa con sus
partes interesadas?
3. La declaracin define un dominio empresarial y explica por qu es
atractivo?
4. La declaracin describe el posicionamiento estratgico que la
empresa prefiere, de tal manera que la ayude a identificar la clase
de ventaja competitiva que tratar de lograr?
5. La declaracin identifica los valores que se relacionan con el
propsito de la organizacin y actan como creencias que
enorgullecen a los empleados?
6. Los valores concuerdan con la estrategia de la organizacin y la
refuerzan?

7. La declaracin describe normas de conducta importantes que

sirvan como guas de la estrategia y los valores?
8. Estn las normas de conducta descritas de tal manera que
permitan a cada empleado juzgar si se comportan correctamente?
9. Proporciona la declaracin un retrato de la empresa que capte la
cultura de la organizacin?
10. Es la declaracin fcil de leer?
Evale la declaracin de la misin de una empresa que trata de
lograr todo lo anterior, usando la siguiente prueba de 10 preguntas.
Califique cada pregunta con 0 si la respuesta es no, 1 si la
respuesta es algo o 2 si es s.
Segn Campbell, una calificacin mayor de 15 es excepcional y una
menor de 10 sugiere que se requiere trabajar ms en la declaracin.

 Define de una empresa:

Qu es?, qu aspira ser?
Limitada para excluir iniciativas de negocio y amplia para permitir el
crecimiento creativo.
Distingue a una empresa de las dems
Sirve como marco de referencia para evaluar actividades actuales y
posibles
Debe ser enunciada lo suficientemente clara para ser entendida por
toda la organizacin

 La Misin

Refleja las expectativas de los clientes

Refleja la utilidad que tienen los productos de una
empresa para sus clientes (por ejemplo enfocarse
en la comunicacin y no en los telfonos).
La mayor razn de una misin es atraer clientes
que le den sentido a la empresa.

Misin de una Empresa

Satisfacer necesidades
Producir y
Comercializar
BENEFICIOS
(caractersticas)

Misin de una Empresa

Satisfacer necesidades
Producir y
Comercializar
BIENES / SERVICIOS
(caractersticas)

MERCADO

1. Clientes : Quines son los clientes de la empresa?

2. Productos o Servicios : cules son los principales productos o
servicios que ofrece la empresa?
3. Mercados : en trminos geogrficos, en dnde compite la
empresa?
4. Tecnologa : la empresa est al da desde el punto de vista
tecnolgico?
5. Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad : la empresa est comprometida con el crecimiento,
y la solidez financiera?
6. Filosofa : cules son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades ticas bsicos de la empresa?
7. Auto concepto : cul es la competencia distintiva o la ventaja
competitiva ms importante de la empresa?
8. Preocupacin por la imagen pblica : la empresa responde a
las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
9. Preocupacin por los empleados : los empleados son un
activo valioso para la empresa?

 La visin es lo que nosotros queremos que sea la organizacin en el

futuro, cmo la concebimos en su situacin ante el entorno y su
organizacin interna.
Una visin es lo que est generalmente en la mente del fundador de
la empresa.
Por ejemplo, nos vemos como lderes del sector en el futuro; como
una empresa de referencia, como una empresa en la que los
profesionales desearan trabajar

 Los valores son los principios a los que la empresa y su personal se

adhiere y estn detrs de todos sus comportamientos y actuaciones.
Por eso se llaman tambin filosofa de empresa, credo corporativo,
directrices generales.
Forman parte, juntamente con los hbitos y comportamientos, y con
los ritos y rituales, de la cultura de la empresa.
Una empresa, de cuyos valores uno es la satisfaccin del cliente
(valor), tendr empleados dispuestos a conocer y dar respuesta a
sus necesidades (de forma permanente), y tal vez organice
competiciones internas para premiar a los que reciben de sus
clientes ms felicitaciones (rituales).
Los valores corren el riesgo de transformarse en papel mojado, en
ser meras declaraciones retricas de principios.

 Para que los valores constituyan un poderoso instrumento de

gestin:
Tienen que ser conocidos por todos los niveles de la estructura
(difusin),
Tienen que ser asumidos por todas las personas (aceptacin),
Y, sobre todo, tienen que ser puestos en prctica (aplicacin).

 Las polticas son criterios de actuacin que guan las actividades,

programas y planes de accin de toda la organizacin para alcanzar
resultados positivos para todos los grupos de inters (clientes,
empleados, gobierno, sociedad...).
Las polticas pueden ser generales de empresa, o especficas: por
funcin (financiera, comercial, operaciones), por rea geogrfica o
rea temtica (subcontratacin, formacin), por unidad de gestin.

 Las grandes lneas estratgicas son las orientaciones a

seguir para poder alcanzar la visin y la misin, en el marco
de los valores y signos culturales, y teniendo en cuenta la capacidad
competitiva y las previsiones y escenarios futuros.
Se trata de pronunciarse por las tres estrategias bsicas de

Porter
(liderazgo
en
costes,
concentracin,
diferenciacin): o decidirse por estrategias de crecimiento,
mantenimiento, reduccin, retirada o supervivencia; o estrategias de
alianzas, fusiones, adquisiciones, corporaciones modulares,
empresas virtuales...

 Los grandes objetivos son las metas que se quieren alcanzar,

teniendo en cuenta el conjunto de los dems fines.
Se trata de unos objetivos provisionales, como tal vez lo sean las
estrategias, que no podrn ser confirmados hasta que se hayan
desarrollado todas las fases del plan estratgico.
Tienen que ser los objetivos muy elevados, casi inaccesibles?
Para algunos, s. De ese modo, si no se alcanza el objetivo
exagerado, se lograr al menos un objetivo alto.
Pero esto es un factor de frustraciones, especialmente entre los
mejores y ms responsables.
Deben ser muy sencillos, para motivar a las personas?
As piensan empresas como IBM, que tiene residencias a
disposicin de todos los empleados que logran unas metas mnimas.
Hay una posicin intermedia, que posiblemente sea la que ms se
acepta hoy da: los objetivos tienen que ser difciles, pero
alcanzables. Objetivos tensos, stretched, como dicen los
americanos.

Podemos iniciarlo con el anlisis del sector (basndonos

sustancialmente en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter):
La Amenaza de Nuevos Competidores
Es una subfase creativa: quin puede introducirse en el sector?
La aparicin de nuevos competidores en el mercado se ve
afectada por una serie de factores a considerar, bsicamente
barreras de entrada, que facilitan la aparicin de nuevos
competidores si son pocas y dbiles, pero que pueden
dificultarla, como las siguientes:
o Existen economas de escala que aconsejen a algunos
competidores aumentar su actividad penetrando en el sector?
o Es muy fuerte la marca que nos identifica, como para
disuadir de penetrar en el sector?
o Se requieren fuertes inversiones de capital?
o Puede haber diferencias en el producto que presenta el
nuevo competidor?
o Pueden cambiar los costes introducindose en el mercado?

o Tendrn los nuevos entrantes acceso a los canales de

distribucin?
o Tendrn acceso a los insumos que se necesitan?
o Pueden disearse nuevos productos a bajo coste?
o Favorece la poltica gubernamental el crecimiento del
sector?
o Cabe esperar represalias de las empresas ya presentes en
el sector?

 La Rivalidad de los Actuales Competidores en el Sector

Es una subfase de anlisis: cmo est el sector?
Estos son algunos de los factores que pueden intervenir en las
rivalidades internas entre las empresas que ya existen en el sector:
o El sector est en crecimiento?
o Est concentrado y en equilibrio?
o Son importantes los costes fijos?
o Hay una sobrecapacidad de las instalaciones productivas?
o Hay diferencias en los productos?
o Hay diferencias de marca?
o Son cambiantes los costes?
o Es muy compleja la informacin que se necesita?
o Son muy diferentes entre s los competidores?
o Existen riesgos corporativos?
o Hay barreras de salida, impedimentos para abandonar el
sector?

 Productos Sustitutivos y Complementos

Es otra sub fase creativa: qu alternativas de producto pueden
daarnos?
Constituyen una de las amenazas ms importantes (pinsese en el
DVD frente al vdeo, la cmara digital frente a la clsica, el telfono
mvil frente al fijo):
o La novedad puede desplazar nuestros productos?
o Puede afectarnos la disminucin de la relacin precio
prestaciones del nuevo sustitutivo?
o Est satisfecho el consumidor con el sustitutivo?
o Cambian las barreras de entrada, al tratarse de sustitutivos?

 Poder de Negociacin de los Proveedores

Es una subfase analtica: qu fuerza tienen los proveedores
frente a nosotros?
Pueden forzarnos con el precio, con los plazos de entrega, con
las condiciones de pago, en funcin de su fuerza frente a
nosotros.
o Estn concentrados?
o Forman uniones o alianzas?
o Hay insumos sustitutivos?
o Tiene importancia para el proveedor nuestro volumen de
compras?
o Impactan los insumos de los proveedores en la
diferenciacin del producto?
o Pueden integrarse hacia adelante o hacia atrs?
o Est aumentando o disminuyendo la oferta?
o Podemos formar alianzas con los proveedores?

 Poder de Negociacin de los Clientes

Es tambin otra fase analtica: qu fuerza tienen frente a
nosotros los clientes?
Los clientes pueden afectar claramente a nuestra diferencia
competitiva, especialmente los de mayor tamao y fuerza
financiera:
o Son muchos o pocos los compradores?
o Tenemos una buena informacin sobre los compradores?
o Estn unidos de algn modo?
o Pueden encontrar productos sustitutivos en el mercado?
o Son sensibles al precio?
o Tienen una gran capacidad de compra, compran mucho?
o Pueden integrarse hacia atrs (y fabricar lo que le
vendemos)?
o Aceptan incentivos los que toman las decisiones?

 El Modelo PEST de las Influencias del Entorno

Un modelo til para la reflexin sobre el entorno es el modelo
PEST: Poltica y legislacin, Economa, Sociedad, y Tecnologa.
Poltica y legislacin
o Legislacin sobre monopolios.
o Legislacin medioambiental.
o Poltica y legislacin fiscal.
o Regulacin del comercio exterior.
o Direccin y planificacin estratgicas...
o Normativa laboral.
o Estabilidad poltica.

 Economa
o Ciclos econmicos.
o Tendencia del Producto Nacional Bruto.
o Tipos de inters.
o Oferta monetaria.
o Tasa de inflacin.
o Tasa de desempleo.
o Renta disponible.
o Disponibilidad y coste de la energa.

 Sociedad
o Demografa.
o Distribucin de la renta.
o Movilidad laboral.
o Cambios en el estilo de vida.
o Actitudes respecto al trabajo y al ocio.
o Consumismo.
o Niveles educativos.
o Tecnologa
o Gastos gubernamentales en investigacin.
o Inters del Gobierno y de las empresas en el esfuerzo
tecnolgico.
o Nuevos desarrollos y descubrimientos.
o Velocidad de transferencia tecnolgica.
o Tasas de obsolescencia.

 El propsito de una auditora externa es crear una lista definida de

las oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse.
Como sugiere el trmino definida, el objetivo de la auditora

externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor

posible que pudiera influir en la empresa; ms bien, su
objetivo es identificar las principales variables que
ofrezcan respuestas prcticas.
Las empresas deben responder a los factores de manera
tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulacin de
estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que
reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.

 Fuerzas Externas Clave

Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales:
1. Fuerzas Econmicas;
2. Fuerzas Sociales, culturales, demogrficas y ambientales;
3. Fuerzas Polticas, gubernamentales y legales;
4. Fuerzas Tecnolgicas; y
5. Fuerzas Competitivas.

 Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de modo

significativo a todos los productos, servicios, mercados y empresas
del mundo.
Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en
cambios en la demanda de los consumidores por productos y
servicios tanto industriales como de consumo.
Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se
desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de
segmentacin del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la
eleccin de las empresas que se adquirirn o vendern.
Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los
proveedores como a los distribuidores.
La identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas
externas permiten a las empresas elaborar una misin definida,
disear estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer
polticas para lograr objetivos anuales.

Cuestionario: macroentorno econmico

Cul es la tasa de crecimiento que se espera del PIB?
Cules son los principales cambios econmicos que pueden
afectar a nuestro negocio?
Cul es el nivel de empleo que se espera?
Cul es la tasa de inflacin que se espera?
Logran afectar estas tendencias a nuestro negocio?
Cmo?

Cuestionario: entorno tecnolgico

Qu cambios principales ocurren en la tecnologa del producto?
Cmo podemos ajustar nuestras actividades para lidiar con estos
cambios?
Qu sustitutos principales pueden reemplazar nuestro producto?
Contamos con las capacidades de I y D requeridas?
Necesitamos actualizar nuestro equipamiento? A qu costo?
Cuestionario: macroentorno sociodemogrfico y cultural
Cules son las principales tendencias demogrficas que afectan
nuestro negocio?
Cul es el clima cultural dentro del cual operamos?
Los estilos de vida actuales y futuros nos son favorables?
Cambia la actitud de la sociedad hacia nosotros?
Existen cambios en los valores de la sociedad que nos pueden
afectar?

Cuestionario: macroentorno poltico y legal

Existen algunos cambios especficos en la ley que afecten a
nuestra empresa?
Hay reas legales o polticas que afectan a nuestros clientes?
Qu regulaciones podran afectar nuestra estrategia publicitaria o
de venta?
Est nuestra industria sujeta a crticas de organizaciones de
consumidores?
Existen tendencias polticas o legales que podamos utilizar a
nuestro favor?

Cuestionario: entorno internacional

Hasta qu punto dependemos de las importaciones en nuestros
componentes claves?
Cul es la estabilidad econmica y poltica de nuestro pas
proveedor?
Qu alternativas tenemos si nuestras importaciones fueran
interrumpidas?
Cul es la estabilidad econmica y poltica de nuestros pases
compradores?
Qu oportunidades representa el Mercado Comn Europeo?
Existen segmentos globales emergentes en nuestro negocio?
Se ve afectado nuestro negocio por los cambios en los patrones
comerciales mundiales?

Cuestionario 5f: entorno ecolgico

Nuestros productos son ecolgicamente correctos?
Utilizamos procesos o materias primas que amenazan el entorno?
Es el marketing verde una estrategia potencial para nuestra
empresa?
Nuestra industria es un objetivo potencial para los ambientalistas?
Cmo podemos mejorar la calidad ecolgica de nuestros
productos?

Una Matriz de evaluacin del factor externo (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica
y competitiva. Se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron
en el proceso de auditora externa. Incluya un total de diez a 20
factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la
empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades
y despus de las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando
porcentajes, ndices y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia)

a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de
dicho factor para tener xito en el sector de la empresa. Las
oportunidades reciben valores ms altos que las amenazas, pero
stas pueden recibir tambin valores altos si son demasiado
adversas o severas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o
bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La
suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a
1.0.

3. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor externo

clave para indicar con cunta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a
la respuesta es excelente, tres a la respuesta est por arriba del
promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la
respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se
basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas
como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o
cuatro.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para

determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar
el valor ponderado total de la empresa.

 Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas clave

incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado ms alto posible
para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.
El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor
ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su
sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan
en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mnimo
los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.
Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa
no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

FACTORES EXTERNOS CLAVE

VALO
R

CLASIFICACIN

VALOR
PONDERADO

.15

.15

.05

.15

.05

.05

.15

.60

.10

.30

Oportunidades
Los mercados globales estn
prcticamente sin explotar por
los mercados del tabaco sin
humo
Incremento de la demanda
causada por la prohibicin de
fumar en pblico
Crecimiento astronmico de la
publicidad por Internet
Pinkerton es lder en el
mercado de tabaco de precios
bajos
Ms presiones sociales para
dejar de fumar, dirigiendo a los
usuarios
a
cambiar
a
productos alternativos

FACTORES EXTERNOS CLAVE

VALO
R

CLASIFICACIN

VALOR
PONDERADO

.10

.20

.05

.15

.05

.10

.10

.20

.20

.20

Amenazas
Legislacin en contra de la
industria del tabaco
Lmites de produccin en el
tabaco
aumenta
la
competencia por la produccin
El mercado del tabaco sin
humo se concentra en la
regin del sureste de Estados
Unidos
La mala publicidad en los
medios
de
comunicacin
patrocinada por la FDA
Administracin Clinton
TOTAL

1.00

2.10

 La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos

positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos
positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos
externos que podran obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en
castellano como Matriz de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix
en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

 La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser

aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc,
que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de
lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo
que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas
para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener
un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

 Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja

realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como
referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin
estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas
e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.

La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo

de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos
analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la
administracin de empresas en general, diremos que la matriz
FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y
seleccin de estrategias a seguir en el mercado.

 El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener

conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz
de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto
anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en
determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin

crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que
elementos corresponden a cada una.

 A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis,

resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA
correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y
plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo
se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.

 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.

 A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables

que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas,
las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
o Buen ambiente laboral
o Proactividad en la gestin
o Conocimiento del mercado
o Grandes recursos financieros
o Buena calidad del producto final
o Posibilidades de acceder a crditos
o Equipamiento de ltima generacin
o Experiencia de los recursos humanos
o Recursos humanos motivados y contentos
o Procesos tcnicos y administrativos de calidad
o Caractersticas especiales del producto que se oferta
o Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

 Ejemplos de Debilidades
o Salarios bajos
o Equipamiento viejo
o Falta de capacitacin
o Problemas con la calidad
o Reactividad en la gestin
o Mala situacin financiera
o Incapacidad para ver errores
o Capital de trabajo mal utilizado
o Deficientes habilidades gerenciales
o Poca capacidad de acceso a crditos
o Falta de motivacin de los recursos humanos
o Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

 Ejemplos de Oportunidades
o Regulacin a favor
o Competencia dbil
o Mercado mal atendido
o Necesidad del producto
o Inexistencia de competencia
o Tendencias favorables en el mercado
o Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

 Ejemplos de Amenazas
o Conflictos gremiales
o Regulacin desfavorable
o Cambios en la legislacin
o Competencia muy agresiva
o Aumento de precio de insumos
o Segmento del mercado contrado
o Tendencias desfavorables en el mercado
o Competencia consolidada en el mercado
o Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el
mercado)

 El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La

parte ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos
fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la
obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en
particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del
FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales
como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades
fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia
atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente
vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu
puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante
las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?

 Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu

movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena
defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

 Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las

empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se
realiza una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de
resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben
toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en
particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para
as poder darle solucin. Es importante recordar que sin problema
no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas
deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad
particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a
elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas
posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin.

 Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de

empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de
forma automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta
que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener
consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado
que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de
decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que
deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la
Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis
FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de
forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en
el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento
de tomar decisiones.

 Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la

visin, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es
el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se
pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de
Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los
objetivos empresariales planteados.
Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y
ordenada el anlisis FODA.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F2

Variables estructurales internas de difcil

eliminacin o reduccin (estrategias a largo
plazo)
D

F3-

D-

F1

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)

O1O2O3-

A
ACircunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1
A2 -

 Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a

cada factor, el paso siguiente es el anlisis de las mismas y la
preparacin de las estrategias de accin correspondiente a la
realidad evidenciada.
La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de
estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):
E1.E2.E3.E4.E5. Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar
las referencias de las variables analizadas en la planilla FODA
correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas)

Ej:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la
empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de
personal

 La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales

competidores de una compaa as como sus fortalezas y
debilidades principales en relacin con la posicin estratgica de
una empresa que se toma como muestra.
Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas
matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores crticos de xito en una MPC incluyen
cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente, las
clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 =
fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1
=debilidad principal.
Hay algunas diferencias importantes entre la matriz MPC y la EFE.
La primera es que los factores crticos de xito en una MPC son ms
amplios, no incluyen datos especficos o fcticos e incluso pueden
enfocarse en cuestiones internas.

 Los factores crticos de xito en una MPC tampoco estn agrupados

en oportunidades y amenazas como lo estn en una EFE.
En una MPC se pueden comparar las clasificaciones y puntuaciones
ponderadas totales para las empresas rivales con la empresa
muestra. Este anlisis comparativo ofrece importante informacin
estratgica interna.

 En la siguiente se ofrece un ejemplo de matriz de perfil competitivo.

En ese ejemplo, la publicidad y la expansin global son los factores
crticos de xito ms importantes, como indica la ponderacin de
0.20. La calidad de los productos de Avon y LOreal es superior,
como prueba una clasificacin de 4; la posicin financiera de
LOreal es buena, como indica su clasificacin de 3; Procter &
Gamble es la empresa ms dbil en general, como revela la
puntuacin ponderada total de 2.80.
Otros factores que se incluyen a menudo en este anlisis (aparte de
los crticos de xito que se mencionan en el ejemplo de la matriz
MPC) son la extensin de la lnea de productos, la efectividad de la
distribucin de ventas, las ventajas de patentes y registros, la
ubicacin de las instalaciones, la capacidad y eficiencia de la
produccin, la experiencia, las relaciones sindicales, las ventajas
tecnolgicas y la experiencia en el comercio electrnico.

 Una aclaracin sobre la interpretacin: el hecho de que una

empresa reciba una puntuacin de 3.2 y otra una de 2.8 en una
matriz de perfil competitivo no quiere decir que la primera sea un
20% mejor que la segunda.
Los nmeros revelan las fortalezas relativas de las compaas, pero
la precisin implcita es slo una ilusin.
Los nmeros no son mgicos.
El objetivo no es llegar a un simple nmero, sino asimilar y evaluar
la informacin de una manera significativa que ayude en la toma de
decisiones.

AVON
Factores Crticos de
xito

LOREAL

PROCTER & GAMBLE

Ponderacin

Clasificacin

Puntuacin

Clasificacin

Puntuacin

Clasificacin

Puntuacin

Publicidad
Calidad de los
productos
Competitividad de los
precios
Administracin
Posicin financiera
Lealtad de los
clientes
Expansin global
Participacin del
mercado

0,20
0,10

1
4

0,20
0,40

4
4

0,80
0,40

3
3

0,60
0,30

0,10

0,30

0,30

0,40

0,10
0,15

4
4

0,40
0,60

3
3

0,30
0,45

3
3

0,30
0,45

0,10
0,20
0,05

4
4
1

0,40
0,80
0,05

4
2
4

0,40
0,40
0,20

2
2
3

0,20
0,40
0,15

TOTAL

1,00

3,15

3,25

2,80

Nota: 1. Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad principal, 2 =
debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal.
2. Como indica la puntuacin ponderada total de 2.80, el competidor 3 es el ms dbil. 3.
Slo se incluyen ocho factores crticos de xito por cuestiones de simplicidad; en realidad,
son muy pocos.