ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

TALENTO HUMANO
No solo el esfuerzo o la actividad
humana

quedan

comprendidos

en

este grupo, sino tambin otros factores

que dan diversas modalidades a esa
actividad:

conocimientos,

experiencias, motivacin,
vocacionales,

intereses

aptitudes, actitudes,

habilidades, potencialidades, salud, etc.

IMPORTANCIA

DE

LA

ADMINISTRACIN

DEL

TALENTO

HUMANO

Todos lo gerentes deben actuar como

personas claves en el uso de tcnicas y
conceptos

de administracin

de

personal para mejorar la productividad y

el desempeo en el trabajo. Pero aqu
nos

detenemos

pregunta:

para

Pueden

las

hacernos
tcnicas

una
de

administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una

compaa?
La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se
enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la
administracin

de

personal, aplicadas tanto

por los departamentos de

administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir

los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de

asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre
una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin
de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo
que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras
obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades
de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer
una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices
de poblacin y la fuerza laboral.
Los recursos humanos son fuente de una ventaja competitiva sostenible
cuando son valiosos, escasos, difciles de imitar y no tienen sustitutivos. A
continuacin se analizan los factores que condicionan el cumplimiento de dichos
criterios.
Recurso valioso

Un problema tradicional ha sido medir la

contribucin

del

capital

humano

la

creacin de valor. La dificultad real reside

no

solamente

en

cuantificar

dicha

aportacin, sino en estimar tambin el

propio valor de los recursos humanos de la
empresa, ya que los indicadores estndares
de eficiencia y rendimiento no son tiles
para medir tales magnitudes cuando se refieren a estos recursos.
Estimar con cierta fiabilidad la contribucin de los recursos humanos a la creacin
de valor constituye una ventaja fundamental para la organizacin, ya que permite

remunerar a sus empleados en funcin del valor creado. Ello motivara a los
trabajadores a crear valor, mientras que la empresa reducira costes, ya que se
pagaran salarios ms bajos a aquellos trabajadores que demostrasen un peor
rendimiento. Este sistema se utiliza en algunas actividades, tales como venta a
comisin, por ejemplo. Sin embargo, su aplicacin a otros colectivos es
problemtica, debido, fundamentalmente, a dos razones: a) la complejidad
asociada a la determinacin del valor creado por los trabajadores/ y b)
independientemente de los mtodos utilizados, los beneficios obtenidos no
compensan los costes asociados a la obtencin de tal informacin
Recurso escaso
En principio se podra argumentar que
los recursos humanos nunca son
escasos debido a que en todos los
mercados de trabajo existe un cierto
nivel de desempleo, lo cual indica que
existe

un

stock

de

trabajadores

disponible en el mercado.
Si los puestos se disean bajo esta
perspectiva, la disponibilidad en el mercado de los recursos humanos hace que
stos no sean escasos. Es decir, algo homogneo que puede ser adquirido en el
mercado no proporciona ventajas competitivas Sin embargo, cuando un puesto se
disea de forma que requiere una contribucin individual de carcter superior por
parte del trabajador, se dan las condiciones bajo las cuales dicho recurso puede
resultar escaso, al no ser la habilidad requerida un denominador comn a todos
los recursos disponibles en el mercado.

Recurso difcil de imitar

Para que un recurso sea dificil de imitar es

necesario que los competidores no sean capaces
de identificar la fuente de la ventaja competitiva,
ni de duplicarlo junto con las circunstancias en
las que dichos recursos funcionan.
Por otra parte, los recursos humanos pueden ser
especficos o idiosincrticos cuando poseen un
valor en el seno de una transaccin superior al que poseeran bajo cualquier otra.
As, en ocasiones, los individuos poseen conocimientos que slo son vlidos para
desarrollar un trabajo u ocupar un puesto determinado en una empresa concreta.
Es frecuente que se desarrollen redes de comunicacin entre trabajadores clave y
el resto del personal de la empresa, incluso con los consumidores fmales. De aqu
puede surgir un entramado de relaciones dificil de duplicar, que puede constituir la
base para la creacin de una ventaja competitiva'. Adems, es razonable pensar
que el conocimiento y confianza que se desarrollan a lo largo del tiempo tengan
valor nicamente en el seno de dicho contexto (Becker, 1964). El trabajo de
Leopold y Hallier (1999) apoya esta argumento: los autores analizaron el sistema
de recursos humanos que adoptaban las empresas a la hora de crear una nueva
planta y observaron que un sistema vlido para una unidad no necesariamente
generaba resultados positivos en las nuevas plantas.
CAPITAL HUMANO
El crecimiento econmico es el aumento de
la

produccin

de

bienes

servicios.

Frecuentemente el crecimiento econmico

va acompaado de una mejora de las
condiciones de vida, por ello muchas
polticas

econmicas

persiguen

el

crecimiento econmico.
El crecimiento econmico puede lograrse
aumentando la cantidad de factores productivos (trabajo y capital fsico),
mejorando la calidad de dichos factores y/o aumentando la eficiencia con la
que stos se combinan en los procesos productivos. Los dos ltimos objetivos

se refieren al aumento o mejora del capital humano. El concepto de capital

humano fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio
sociolgico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker.
DOTACIN DEL PERSONAL (STAFFING) A LA ORGANIZACIN
Proceso de reclutamiento.
El proceso inicia cundo se empieza la bsqueda, es decir, cuando se da a
conocer a los trabajadores o al publico en general la existencia de una vacante
en la empresa, segn las variables del entorno y las polticas de la empresa. Se
pude dar a conocer en primer trmino a la fuerza de trabajo de la empresa a
quienes les servir como de estimulo y se motivara al obtener ascensos.
En

caso

de

no

tener

ningn

interesado o que no cubran los

interesados los requerimientos del
puesto, entonces se tendr que
recurrir a la sociedad usando los
distintos medios de comunicacin de
alto impacto en la sociedad como lo
son la radio local (la 1440 am), el
peridico

(el

peninsular)

sudcaliforniano,

carteles

(en

el

lugares

estratgicos donde un gran numero

de personas pudiesen verlos) .
Es preciso mencionar que al hacer uso de estos medios se tiene que hacer
conciencia de: Qu vacante se oferta?, Qu sequicitos debe llenar el
candidato a la vacante? Qu sueldo y prestaciones se ofertan?, Realmente
en la localidad puedo encontrar fuerza de trabajo con las caractersticas
necesarias?, Se necesita algo extra en el candidato?.
Es necesario que al hacer uso de este tipo de medios sea un anuncio claro,
sencillo y sobretodo con el espacio necesario ya sea de tiempo o de espacio.
Reclutamiento interno.

"El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal)".
Reclutamiento externo.
"El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento".
Seleccin
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la eleccin del
individuo adecuado para el cargo adecuado y un costo adecuado que permita
la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de
sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a
la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propsitos de organizacin.
Proceso de la seleccin.
Dentro de la organizaciones estn constituidas por personas que desempean
funciones para que la empresa cumpla con su objetivo socioeconmico al
presentarse una desercin surge como efecto una vacante; o al expandirse o
crecer la empresa se tiene como consecuencia la necesidad de incorporar mas
personas (vacante).
Al surgir una vacante en el caso de que sea un nuevo puesto es necesario
realizar un anlisis y valuacin de puestos y por su puesto que si ya existe el
puesto es necesario que se cuente con un anlisis y valuacin de puestos para
tener referencias que fundamenten y orienten a la contratacin de personal
ms idneo.
Por otra parte permite darse cuenta si se cuenta si no se cuenta con el perfil
necesario para esa vacante, en consecuencia se tiene que hacer uso de las

fuentes externas de reclutamiento las cuales

enfoca la atencin del reclutador hacia la
sociedad en general.
El paso siguiente es el reclutamiento que en la
unidad anterior se abordo y como resultado se
obtiene las solicitudes de empleo de los
candidatos donde se brindan datos necesarios
para reducir el numero de aspirantes a cubrir la vacante; otras herramientas
para disminuir el numero de aspirantes son: la entrevista preliminar, pruebas
psicolgicas, pruebas de trabajo, examen medico de admisin, estudio
socioeconmico. Todotas estas son herramientas que al aplicarlas dan como
resultado proporcionarle a la organizacin al mejor de todos los aspirantes y de
esa manera se pude tomar la decisin final.
"En cuanto al proceso de seleccin en si, una de las maneras de evaluar su
funcionamiento es utilizar el cociente de seleccin, que puede calcularse
mediante la ecuacin:
Preliminar de solicitudes.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el
proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin
preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de
seleccin consisten en gran medida en la verificacin de los datos contenidos
en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista.

Prueba de idoneidad.
Una prueba es una muestra de una conducta de una persona. Unas son ms
representativas con lo que deben evaluar mas que otras.

Requisitos:
La validez, existen dos maneras para
demostrar su validez: el criterio de la
validez de contenido.
Criterio de la validez, la prueba tiene
validez en la medida que las personas
con calificaciones mas altas se comporten mejor en el puesto.
La validez del contenido, se demuestra cuando la misma constituye una prueba
justa del contenido del puesto.
La fiabilidad, posibilidad de reproducir los resultados. Hay tres formas
diferentes de medir la flexibilidad de una prueba:
Entrevista de seleccin.
La entrevista de seleccin es aquella entrevista que forma parte del proceso de
seleccin del candidato ptimo para el puesto vacante, a travs de la cual el
seleccionador obtiene una idea exacta de la personalidad y aptitudes del
entrevistado, y a su vez, el candidato recibe informacin sobre la empresa, el
proyecto y el puesto en cuestin.
Etapas de la entrevista de seleccin.
Preparacin de la entrevista. El grado de
preparacin

puede

variar,

pero

debe

ser

suficiente para lograr:

Desarrollo de la entrevista. El entrevistador
enva estmulos (preguntas) al candidato, con el
fin de estudiar las respuestas y reacciones en el
comportamiento (retroalimentacin), para poder
elaborar nuevas preguntas (estmulos), y as sucesivamente. Adems, as
como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la
que el aspirante requiere para tomar sus dediciones.

Terminacin de la entrevista. Para la terminacin de la entrevista existe la

necesidad de que se de de manera libre, sin timidez ni obstculos. Por lo cual
el entrevistador debe de dar una seal clara que indique el fin de la entrevista y
proporcionar al entrevistado algn tipo de informacin referente a lo que debe
hacer en el futuro.
Evaluacin del candidato. Desde el momento en que el entrevistado se marcha
se debe llevar a cabo esta parte ya que los datos estn frescos en la memoria.
Ya sea si no se tomo nota hacerlo de inmediato. Si lo hizo corroborar que se
haya llenado por completo. Y tomar la decisin si es contratado o no el
candidato.
Consejos
S puntual en la cita, llega unos minutos antes.
Viste ropa sobria, limpia, discreta, clsica.
Preprate previamente la visita.
Muestra que ests familiarizado con la empresa y el sector.
Presntate con una actitud positiva, como un ganador.
Sonre cuando te encuentras con el entrevistador.
Aprieta la mano con firmeza. Espera que te inviten a sentarte.
Escucha atentamente. Mira directamente a los ojos del seleccionador cuando
habla. Mantn una buena postura.
Da respuestas precisas y concretas, no alargues las contestaciones.
Tmate unos segundos antes de responder preguntas complicadas, pinsate
bien las respuestas.
No abuses de terminologa tcnica, salvo que el interlocutor sea tambin un
tcnico.

Muestra entusiasmo por la evolucin de la entrevista.

Haz que le gustes al entrevistador. Hazle sentir importante.
No hables demasiado. El 75% del tiempo es para ti y 25% para el
seleccionador. 15.- Haz preguntas sobre el puesto de trabajo, el proyecto, la
empresa, los productos.
Trata la cuestin del sueldo cuidadosamente.
No digas cunto quieres ganar. Haz que el seleccionador se posicione en la
cuanta del salario.
Si el entrevistador da por finalizada la entrevista, no te demores.
Agradece la atencin que te ha prestado el seleccionador.
Verificacin de datos y referencias.
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato
recurren a la verificacin de datos y a las
referencias. Son muchos los profesionales que
muestran un gran escepticismo con respecto a
las referencias personales, la objetividad de
estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las
personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los
antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores
pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de
rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del
individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de
confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos,

el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy

extendida en toda Latinoamrica.
Examen medico.
"Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la
salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo
que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a
sus constantes quebrantos de salud."
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas,
sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades
del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares.
Entrevista con el supervisor.
Se ha dicho que la entrevista es una
de las ms valiosas armas de que
dispone el administrador. La que se
hace

para

completar

datos

de

solicitante conocida como entrevista

de fondo tiene un valor incalculable,
solo que, como toda entrevista, vale
lo que valga el entrevistador. Pero
este puede hacerse en cierto modo,
con la prctica y el anlisis de sus progresos en ella.
Es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien
tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir. El supervisor es la
persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades
y conocimientos tcnicos).
Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha
entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al
recin llegado.

Descripcin realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin,
el resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la
reaccin de "ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad
llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o con los instrumentos
que se van a utilizar.
"Una descripcin del puesto es una forma escrita que explica los deberes, las
condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico."
Es preciso mencionar que debe existir una estandarizacin y normalizacin de
las descripciones de puestos dentro de la empresa sin importar el rango o nivel
jerrquico del puesto descrito en esta.
de horario, si exige disponibilidad de viajar.
Contratacin
Contratacin es la accin y efecto de
pactar
firmado

convenir
bilateral

un
de

documento
derechos

obligaciones para prestar los servicios

subordinados y remunerados a un
patrn ya sea este persona fsica o
moral.
Es la parte donde se crea y origina
una relacin de trabajo que es una figura de uso universal por la que se crea un
nexo jurdico entre una persona denominada "empleado" o el "asalariado" ( a
menudo el trabajador) y otra persona denominada "empleador" a quien aquella
proporciona su trabajo o prestacin de servicios bajo ciertas condiciones a
cambio de una remuneracin a travs de la relacin de trabajo como quiera
que se definas, se establece derechos y obligaciones entre el empleado y el
empleador.

Es el tono de referencia clave para determinar la naturaleza y alcance de los

derechos y obligaciones de los empleados respecto de sus trabajadores.
COLOCACION EXTERNA
"Como ya se indico anteriormente, es comn seleccionar a los candidatos
teniendo en cuenta solo un puesto o trabajo en particular .sin embargo, parte
de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital humano dentro
de la organizacin, en beneficio tambin de los candidato. Por tanto, si un
aspirante no posee los requerimientos necesarios para un determinado puesto,
es trascendente para determinar si su perfil puede corresponder a otro puesto
de trabajo dentrote la empresa."
Colocacin es ubicar o reubicar a un trabajador en su debido puesto de trabajo
que este de acuerdo a sus caractersticas personales de conocimientos,
habilidades y aptitudes; con el fin de enriquecer y fortalecer el capital humano
con que cuenta la organizacin de tal manera que se pueda obtener el mayor
beneficio para ambas partes.
Por otro lado y para fortalecer el concepto "la ubicacin de un empleado
consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado."
Elementos de la colocacin
Promocin. Se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel ms alto
Promocin basadas en el merito. Se basan en el desempeo relevante que una
persona consigue en su puesto.
Promociones basadas en la antigedad. En algunas situaciones el empleado
de mayor antigedad (se entiende como el tiempo que la persona ha estado al
servicio de la compaa) recibe la promocin
Transferencias. Consiste en el movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago, y posibilidades de produccin.

Separaciones. Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la

empresa, por una parte y el empleado por la otra.
Renuncias. El empleado puede optar por terminar su relacin de manera ms o
menos espontnea, presentando una renuncia al puesto que ocupa.
Despidos. La organizacin puede decidir la, unilateralmente, dar por terminado
el vinculo laboral que mantiene con un empleado.
Suspensiones temporales Se entienden por fuerza mayor aquellos hechos
extraordinarios, imprevisibles o inevitables que imposibilitan temporalmente al
empresario o al trabajador cumplir sus respectivas obligaciones (inundacin,
incendio, guerras, etc.). La suspensin requerir la autorizacin de la autoridad
laboral y durante este periodo el trabajador no tendr derecho a percibir ni
salario ni indemnizacin alguna pero podr acceder a las prestaciones por
desempleo.
Retiros tempranos. Este se da cuando el trabajador todava esta en
condiciones de seguir desempeando su trabajo, pero que decide retirarse a
temprana edad.
Retiros por edad. El trabajador llega a el fin de su vida laboral por ley y decide
hacerlo efectivo dicho retiro por vejez.
Abandonos informales. Son abandonos del puesto de trabajo de manera tal
que no se emite un comunicado de la ruptura de la relacin laboral y por lo
tanto se da por terminada dicha relacin de manera informal.
DESARROLLO DE LA FUERZA DE TRABAJO.
El ambiente competitivo requiere de administradores que constantemente
mejoren los atributos y habilidades de los empleados, adems de los propios.
Dichas mejoras aumentan la efectividad personal y conjunta. Hacen que los
miembros de una organizacin sean ms tiles en su trabajo actual y los
preparan para adquirir responsabilidades.
El desarrollo de la fuerza de trabajo de este modo involucra actividades de
capacitacin y desarrollo, tambin implica valoracin del desempeo del

empleado y el otorgamiento de retroalimentacin para que est motivado para

actuar lo mejor que pueda.
CAPACITACIN Y DESARROLLO.
La capacitacin mejora la calidad de los empleados. El gasto en capacitacin
est creciendo de manera ms rpida entre compaas de los sectores salud,
tecnolgico y de servicios financieros.
Las presiones competitivas requieren que las compaas consideren cuales
son los mtodos ms eficientes para la capacitacin. Esto significa que los
tpicos salones de clases estn en muchos casos abriendo paso a mtodos
computarizados.
VISIN GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIN.
Aunque se usa el trmino general de capacitacin, en este caso la capacitacin
se distingue en gran medida del desarrollo. La capacitacin suele referirse al
proceso de ensear a los empleados de menor jerarqua cmo deben llevar a
cabo su trabajo, en tanto que desarrollo se refiere a la enseanza a nivel
gerencial y de profesionistas de mayores habilidades que puedan resultar
necesarias para sus trabajos presentes y futuros.
FASES DE CAPACITACIN.
La primera fase: suele ocurrir con la evaluacin de necesidades. Los
administradores conducen un anlisis para identificar trabajos, personas y
departamentos para los cuales se requiere capacitacin.
La segunda fase: Tiene que ver con el diseo de programas de capacitacin.
Basados en la evaluacin de necesidades, pueden establecerse los objetivos y
el contenido de la capacitacin.
La tercera fase: implica decisiones sobre los mtodos de capacitacin que se
utilizarn y sobre si dicha capacitacin se proveer en el trabajo o fuera de l.
La cuarta fase: debe servir para evaluar la efectividad del programa. Las
medidas de efectividad incluyen las reacciones de los empleados (encuestas),
aprendizaje (pruebas), comportamiento mejorado en el trabajo y sus resultados

concretos (por ejemplo, aumento en las ventas o reduccin de tasas de defecto

despus del programa de capacitacin).
TIPOS DE CAPACITACIN.
Las compaas invierten en la capacitacin para mejorar el desempeo
individual y la productividad de la organizacin. Los programas para mejorar las
habilidades computacionales, tcnicas o de comunicacin son bastante
comunes, y ciertos tipos de capacitacin se han vuelto el estndar en varias
organizaciones.
Los principales tipos de capacitacin son:
Capacitacin de orientacin (induccin): Capacitacin diseada para introducir
a los nuevos empleados a la compaa y familiarizarlos con las polticas,
procedimientos, cultura, etc.
Capacitacin en equipo: Capacitacin que da a los empleados las habilidades y
perspectivas necesarias para colaborar con otros.
Capacitacin en diversidad: Programas que se enfocan a identificar y reducir
los prejuicios ocultos que se tienen hacia personas con diferencias y en
desarrollar las habilidades necesarias para administrar una fuerza laboral
diversa.
VALORACIN DEL DESEMPEO.
Una de las responsabilidades ms importantes de un administrador es la
valoracin del desempeo, que equivale a la medicin del desempeo de un
empleado en el trabajo. Hecha de forma correcta, puede ayudar a los
empleados a mejorar su desempeo, salario y oportunidades de ascenso;
tambin puede promover la comunicacin entre los gerentes y los empleados e
incrementar la efectividad de un empleado y de una organizacin.
Efectuada de mala manera, los efectos sern negativos: resentimiento,
motivacin reducida, peor desempeo e incluso una exposicin de la
organizacin a una accin legal.
Quin debe hacer la evaluacin?...

Los administradores y los supervisores son la fuente clsica de informacin

sobre la evaluacin porque son los que mejor conocen el desempeo de un
empleado.
La valoracin de los subordinados se ha usado por compaas como Xerox e
IBM para brindar retroalimentacin a los superiores acerca de cmo los miran
los empleados.
La valoracin de 360 grados:
Proceso mediante el cual se utilizan varias fuentes de valoracin para obtener
una perspectiva ms completa sobre el desempeo de alguien.
La valoracin de 360 grados ofrece muchas ventajas. Provee una visin ms
completa de los puntos fuertes y dbiles de los empleados, y en muchas
ocasiones captura lo que a otros sistemas de valoracin se les escapa.
DISEO DE SISTEMAS DE RECOMPENSA.
Aunque tradicionalmente la paga es considerada la principal herramienta de
recompensa, en aos recientes las prestaciones han comenzado a recibir una
atencin especial. Las prestaciones comprenden un porcentaje mucho mayor
de la nmina total de lo que significaban en dcadas anteriores. Muchos tipos
nuevos de prestaciones existen, y las leyes fiscales afectan cada vez ms las
prestaciones complementarias.
DECISIONES SALARIALES.
Los sistemas de recompensa pueden servir a los propsitos estratgicos de
atraer, motivar y retener personas. Los salarios pagados a los empleados se
basan en una serie compleja de fuerzas.
Hay tres tipos de decisiones cruciales para disear un plan de retribucin
efectivo:
El nivel de pago: se refiere a la decisin de ser una compaa que paga
salarios altos, promedio o bajos. Los gastos salariales son un gasto importante
para cualquier organizacin, por lo que los salarios bajos pueden justificarse a
corto plazo.

La estructura de pago: tiene que ver con la decisin respecto de cmo van a
acomodarse las retribuciones de distintos empleos que tienen un valor similar
dentro de una misma familia.
Las decisiones individuales de pago: conciernen a distintas tasa de pago para
trabajos de un mismo valor dentro de una misma familia.
SISTEMA DE INCENTIVOS Y PAGO VARIABLE.
Se han desarrollado varios sistemas de incentivos para animar y motivar a los
empleados a que sean ms productivos. Los planes de incentivos individuales
son los ms comunes. Un sistema individual de incentivos consiste en un
objeto estndar respecto al cual puede compararse el desempeo de un
trabajador. La paga se determina a partir del desempeo del empleado. Los
planes de incentivos individuales se usan a menudo en los trabajos
relacionados con ventas; por ejemplo un vendedor recibir una compensacin
adicional por exceder su meta de ventas.
PRESTACIONES DE LOS EMPLEADOS.
Igual que los sistemas de pago, las prestaciones de los empleados estn
sujetas a regulaciones. Las prestaciones de los empleados se dividen en las
estipuladas por la ley y las que son opcionales para los empleadores.
Las tres prestaciones bsicas y necesarias para un empleado son:
La compensacin al trabajador: otorga apoyo financiero a los empleados que
sufren una enfermedad o lesin relacionada con el trabajo.
La seguridad social: otorga apoyo financiero a los jubilados; en modificaciones
subsecuentes, la ley se expandi para cubrir a los empleados discapacitados.
Los fondos provienen de los pagos que hacen los empleadores, empleados y
trabajadores autoempleados.
El seguro de desempleo: otorga apoyo financiero a los empleados que han sido
despedidos por razones fuera de su margen de control. Las compaas que
han despedido menos empleados pagan menos dinero al fondo de seguro de
desempleo; por lo tanto, las organizaciones tienen un incentivo para mantener
los despidos al mnimo.

PROGRAMAS

DE

PRESTACIONES

QUE

SUELEN

UTILIZAR

LAS

COMPAIAS.
Son las siguientes:
Programa de cafetera: Programa de prestaciones laborales en el que los
empleados deciden entre un men de opciones para crear un paquete de
prestaciones adecuado a sus necesidades.
Programas de prestaciones flexibles: Programas de prestaciones en los que a
los empleados se les dan crditos para que gasten en las prestaciones
adecuadas para sus necesidades especficas.
SALUD Y SEGURIDAD.
Tiene como misin alentar a los empleados a buscar la seguridad en su lugar
de trabajo. Los empleados deben mantener registro de las lesiones y muertes
causadas por accidentes laborales, as como someterse a inspecciones de su
entorno laboral. Los accidentes industriales de gran escala y los desastres en
las plantas nucleares han hecho que la seguridad laboral capte la atencin de
todos.
Otra gran preocupacin es la salud de los trabajadores jvenes, quienes
pueden carecer de confianza para exponer los problemas de salud y seguridad
que ven. Un estudio reciente hecho entre trabajadores adolescentes dice que
muchos de ellos estn expuestos a peligros y utilizan equipos que no deben
estar al alcance de adolescentes, de acuerdo con las regulaciones federales.
CONCLUSIONES
La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto
solo

se

puede

lograr

venciendo

todos

los paradigmas,

logrando

el

aprendizaje participativo.
La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres
humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la
gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la
constante de un mundo competitivo.

La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los
actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos
paradigmas de la educacin por competencias.
Revisados las estructuras curriculares de los centros de formacin de nuestra
organizacin indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la
educacin por competencias, se continua con las estructuras curriculares
tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso
ms en la cadena de produccin.
Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que
promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y
sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente.
ANEXO 1
ENTREVISTA A LA ING. LAURA CRUZ ANALISTA DEL TALENTO HUMANO
DEL MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES.
Al relizar la entreviata a la Ing. Laura Cruz ella muy amablemente nos supo
proporcionar toda la informacin acerca de la administracin del talento
humano del Ministerio de Telecomunicaciones puesto que la Ing. Desempea el
cargo de analista del talento humano.
La primera cuestin que le supimos manifestar fue:
Cul es el proceso de seleccin utilizado para el ingreso de nuevo
personal?
La Ing nos supo contestar:El proceso de seleccion de postulantes se a la
legiscion del ministerio laboral y que el proceso se compone de dos fases la
preparacin del concurso; se realizan varias publicaciones ya sea en el
internet, comercio, televisin y que adems tambin se publicaban en las
carteleras de la universidades con el fin de obtener el mayor numero de
portulantes y que adems ellos se regian al sistema del gobierno nacional socio
empleo y que los postulantes deben ingresar a la pagina y registrarse, puesto
que es una institucin pblica, la siguiente parte del proceso de seleccin es la

toma de pruebas tcnicas, y un sin numero de pruebas adicionales y quien

obtenga un puntaje mayor a 75 se considera el ganador del concurso.
Es necesario que los nuevos postulantes hayan tenido experiencia
laboral en el campo bacante?
En el caso de mintel el mnimo tiempo de experiencia es de 1 ao, con este
tiempo de experiencia el cargo a ocupar seria de asistente y que para el cargo
que ella ocupaba tenia un tiempo de 6 aos de experiencia y que previo a esto
ella gan un concurso de merecimientos y adems que la norma le da el perfil
que debe tener cada uno de los postulantes y el tiempo de experiencia minimo
es de 1 ao.
La empresa tiene un sistema de recompensa para sus trabjadores
brillantes?
Como empresa pblica no cuenta con un sistema de recompensa pero cabe
recalcar que la institucin entrega a sus empleados todas las remuneraciones
que se estipula en el reglamento como lo son decimos terceros y decimos
cuartos y alguna bonificacin que exista.
La institucin presta algn servicio; como lo son servicio medico de
transporte y alimentacin ?
El mintel como institucin publica el nica servicio que presta es el servicio de
alimentacin sin embargo la legislacin del ministerio de relaciones laborales si
lo estipula , pero siempre y cuando la institucin cuente con el presupuesto
pero que en el caso del mintel no contaba con el presupuesto suficiente para
prestar este tipo de servicios.
BIBLIOGRAFIA
IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de recursos Humanos. Edic.
Popular 2001.
ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD
JONES Y EDWARD G. MICHELS II, "THE WAR FOR TALENT", The
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Edit. Paidos. Mxico 1996.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano
http://www.monografias.com/trabajos60/dotacion-de-personal/dotacion-de-

personal3.shtml