Modulo 1

Gestin del cambio: habilidades directivas y
profesionales
Gestin de los Aprendizajes
Diplomado en Gestin de los Aprendizajes - Gestin del cambio: habilidades directivas y profesionales
DR. CSAR ACUA PERALTA

FUNDADOR
DR. SIGIFREDO ORBEGOSO VENEGAS
RECTOR
ANA TERESA FERNANDEZ GILL
VICERRECTORA ACADMICA
VICTOR SANTISTEBAN CHVEZ
SECRETARIO GENERAL
ESCUELA DE POSTGRADO
RAFAEL MOYA RONDO
DIRECTOR
JAIME TUCTO RUIZ
DIRECTOR ACADMICO Y DE ACREDITACIN
MNICA GODOY CEDEO
DIRECTORA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS
MIRTHA FERNANDEZ MANTILLA
SECRETARIA ACADMICA
TRUJILLO - 2013
La EDUCACIN es lo primero
COMISIN CURRICULAR
RAFAEL MOYA RONDO
NORMA VSQUEZ VEGA
COLABORADORES
MARIO TERRONES MARREROS
ALICIA CORREA SAUCEDO
RAFAEL AEDO BENITES
NDICE
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
UNIDAD I
LA EDUCACIN QUE TU REGIN EXIGE
Lectura reflexiva N. 01
La comprensin del cambio
Taller La educacin que tu regin exige
El cambio educativo
Gestionando el cambio en la institucin educativa
Niveles de cambio
Componentes de un esquema de intervencin en gestin de cambio para las
organizaciones
Identificando el modelo de gestin de mi institucin
Dimensiones de la gestin educativa
UNIDAD II
ELABORANDO MI PROPUESTA DE MEJORA
Actividad
Esquema proyecto de gestin
UNIDAD III
HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La importancia del rol de las habilidades directivas
Habilidades directivas y profesionales
Qu son las habilidades directivas?
El talento humano como piedra angular
A qu definimos gestin del talento humano?
Estudio de casos
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
PRESENTACIN
La Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo desarrollar el Programa

DIPLOMADO EN GESTIN DE LOS APRENDIZAJES atendiendo la
demanda de los profesionales de Educacin y de otras carreras profesionales

afines, en aplicar estrategias de gestin pedaggica y administrativa que
favorezcan los procesos de aprendizaje a partir del
fortalecimiento de
competencias y capacidades de gestin y liderazgo acordes con los nuevos

desafos de la educacin peruana con una visin intercultural, inclusiva y
social.
Desde el ao 2010 las Escuelas de Postgrado estn participando del proceso de

Autoevaluacin y Acreditacin de la Calidad, siendo una prioridad de nuestra
Escuela el lograr el reconocimiento a la calidad de nuestro servicio acadmico y
administrativo en beneficio de la educacin en el pas, innovando enfoques y
polticas intervinientes en la especializacin y actualizacin de los profesionales de
la educacin y carreras afines. Esta experiencia nos permite desarrollar programas
de capacitacin y actualizacin que respondan a la demanda social en educacin
como aporte de nuestra labor de Extensin y Proyeccin Universitaria,
fortaleciendo el principio de la Universidad Csar Vallejo LA EDUCACIN ES
PRIMERO dispuesta por el Dr. Csar Acua Peralta, como poltica de

atencin profesional en beneficio de la comunidad de educadores del Per.
Rafael Moya Rondo
DIRECTOR ESCUELA DE POSTGRADO
INTRODUCCIN
El presente mdulo, titulado Gestin del cambio: habilidades directivas y

profesionales est estructurado en tres unidades que sern desarrolladas mensualmente,
desarrollndose en forma participativa y crtica los contenidos siguientes:
UNIDAD I: La educacin que tu regin exige

Introduccin a la gestin del cambio
El docente que tu regin exige
La escuela que tu regin necesita
UNIDAD II: La educacin que tu regin exige
Actividad de evaluacin 01 Informe de avance
Proyecto de Gestin
UNIDAD III: Habilidades directivas y gestin del talento humano
Habilidades Directivas y profesionales
Gestin del Talento Humano
Actividad de evaluacin 01 Presentacin proyecto de gestin
Al inicio de cada tema encontrar una lectura para reflexionar, y ayudar a su comprensin.
Se presentan preguntas al final de dicha lectura.
El mdulo concluye con la presentacin de un trabajo individual o grupal obligatorio, en
este caso, elaborars un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin del
cambio a partir de un diagnstico de gestin para la propuesta de ideas de mejora a nivel
institucional y profesional.
UNIDAD I
UNIDAD I: La educacin que tu regin exige

PROPSITO
Facilitar la adquisicin de habilidades prcticas para ejecutar un proyecto en una de las
dimensiones de la gestin educativa, aplicando los lineamientos de gestin del cambio.
CONTENIDO
Introduccin a la gestin del cambio
El docente que tu regin exige
La escuela que tu regin necesita
CAPACIDADES
a) Analiza la realidad educativa nacional, regional y local.
b) Analiza la importancia y los factores condiciones de la Gestin del Cambio
c) Comprende las dimensiones de la gestin educativa
LECTURA REFLEXIVA N. 01
Antes de iniciar la unidad, sugerimos reflexionar el texto siguiente:
LA COMPRENSIN DEL CAMBIO
Cuando se habla de la escuela, suelen surgir las analogas con las empresas. Sin embargo, esas
analogas se discuten. Las escuelas no son empresas. Los nios no son productos. Por regla general,
los educadores no consiguen beneficios. No obstante, las escuelas y las empresas no son
absolutamente diferentes. Los grandes colegios de secundaria, en particular, comparten varias
caractersticas
importantes con las empresas: gran cantidad de personal, jerarquas de mando bien
delineadas, divisiones de responsabilidad especializadas, demarcacin de tareas y papeles,problemas para conseguir

coherencia y coordinacin. Cuando el mundo empresarial entra en crisis importantes y sufre transiciones
profundas, las organizaciones de servicios humanitarios, como los hospitales y las escuelas, deben
prestar mucha atencin, porque pronto las afectarn crisis semejantes. Es difcil que algn
observador del mundo social que le rodea no tenga conciencia de los enormes cambios que estn
producindose en el mundo empresarial: reestructuraciones, reducciones de plantilla, cambio de
organizacin que estn teniendo que afrontar muchas empresas y sus empleados. Los negocios
quiebran. Las jerarquas de las organizaciones se hacen ms uniformes y los estratos de la
burocracia desaparecen. El liderazgo y la forma de ejercerlo experimentan extraordinarias
transformaciones.
Cuando las estructuras tradicionales se consumen y aparecen otras nuevas, las pautas de cambio se
celebran, a veces, con elogios a la potenciacin personal o al aprendizaje y desarrollo de la
organizacin. En otras ocasiones, las celebraciones no son sino el velado eufemismo del colapso de
la empresa, de la crueldad gerencial o de la quiebra calculada. Dependiendo del punto de vista de
valores de cada uno y, a veces, de la situacin tambin, estas transformaciones de la vida de la
empresa pueden ser heroicas u horrendas. En cualquier caso, su impacto en el mundo empresarial y
ms all de l es formidable. Las transformaciones sociales a las que estamos asistiendo al final del
milenio van mucho ms all del mundo empresarial. Los grandes cambios en la vida econmica
y de las organizaciones van acompaados por cambios igualmente profundos, con los que
se interrelacionan, en la organizacin y el impacto del saber y de la informacin; en la
expansin global del peligro ecolgico, con la creciente conciencia pblica de ese peligro;
en la reconstruccin geopoltica del mapa global; en la restitucin y reconstitucin de las
identidades nacionales y culturales e, incluso, en la redifinicin y reestructuracin de las
identidades humanas (human selves).
8
Aunque, en cierto sentido, el cambio es ubicuo, el pndulo social siempre est oscilando y no hay
nada nuevo bajo el sol, la yuxtaposicin de estos cambios generalizados hace que sea ms que un
simple cambio de moda social. En efecto, no es demasiado dramtico decir que estos cambios
combinados y conectados marcan el declive de un perodo sociohistrico clave y la llegada de otro.
Este significativo cambio sociohistrico nos plantea problemas muy importantes en torno al fin del
siglo. Dado su papel en la preparacin de las generaciones del futuro, las consecuencias de estos
cambios son especialmente importantes para los profesores. Sin embargo, aunque las
reverberaciones del cambio estn empezando a dejarse sentir en el mbito educativo, a menudo
slo se comprenden vagamente. En realidad, la bibliografa general sobre el cambio educativo lo ha
tratado de forma ms bien pobre.
La bibliografa sobre el cambio educativo est repleta de teoras y modos de ver lo que ha llegado a
conocerse como el proceso de cambio. Con frecuencia, la atencin intensiva y acumulativa
dispensada al proceso de cambio ha llevado a lo que Robert Merton llamaba desplazamiento de
metas.
Dicho desplazamiento se produce cuando nos quedamos tan fascinados por los medios con los que
tratamos de alcanzar nuestras metas que aquellos suplantan, en ltimo extremo, a stas. Los
objetivos originales acaban pasndose por alto u olvidndose. A menudo, la preocupacin por el
proceso de cambio acaba as. Cuando los esfuerzos se canalizan hacia la implementacin, las
razones iniciales para efectuar el cambio pasan rpidamente a segundo plano.
En consecuencia, las personas afectadas se preguntan a menudo qu objeto tiene el cambio. No
tienen claros sus orgenes, sus fines ni su relevancia para alcanzarlos.
Es bueno comprender que los problemas y los cambios a los que se enfrentan profesores y
escuelas no estn confinados a los lmites estrictos de la educacin, sino que se enrazan en una
importantsima transicin sociohistrica desde el perodo de la modernidad al de la
postmodernidad. Las demandas y contingencias del mundo postmoderno, cada vez ms complejo y
acelerado, estn afectando de forma creciente a profesores y escuelas.
Sin embargo, no avanza ni se cambia dejando intactos los sistemas y estructuras del presente o
retirndose a los reconfortantes mitos del pasado. Las escuelas y los profesores tratan de aplicar
soluciones burocrticas de corte modernista:ms sistemas, ms jerarquas, ms imposicin del
cambio, ms de lo mismo. O se retiran con nostalgia a los mitos premodernos de la comunidad, el
consenso y la colaboracin, en donde lo pequeo es hermoso y las amistades y la lealtad vinculan a
los profesores y a otros en redes tupidas y protegidas de objetos y pertenencias comunes.
En muchos aspectos, las escuelas siguen siendo instituciones modernistas y, en algunos casos,
incluso premodernas, que se ven obligadas a operar en un complejo postmoderno. A medida que
pasa el tiempo, la distancia entre el mundo de la escuela y el mundo exterior a la misma se hace cada
vez ms evidente. El carcter anacrnico de la escolarizacin es cada vez ms transparente. Esta
disparidad define gran parte de la crisis contempornea de la escolarizacin y la enseanza.
Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los tiempos,
cambia el profesorado), Madrid, Ediciones Morata, 1996

Reflexionemos:
1. En qu aspectos necesita su institucin realizar cambios?
..
2. En qu aspectos necesita realizar cambios como profesional?
..
10

ACTIVIDAD
1. Conforma equipos de discusin que no excedan de 5 integrantes. Recomendamos que sean
de la misma institucin, nivel o localidad.
2. Completa el diagrama propuesto.
La educacin en mi regin
Aspectos
Positivo
Negativo
CURRCULO
DOCENTE
ESTUDIANTE
PADRE DE FAMILIA
INFRAESTRUCTURA
SALUD
EQUIPAMIENTO
OTRO
.
11
3. Con ayuda del monitor, elaboren un solo diagrama a nivel de aula con el ttulo La
educacin que mi regin exige. No olvidar considerar la informacin trabajada en el

diagrama anterior.
La educacin que mi regin exige

Aspectos
Demandamos
Debemos
CURRCULO
DOCENTE
ESTUDIANTE
PADRE DE FAMILIA
INFRAESTRUCTURA
SALUD
EQUIPAMIENTO
OTRO
.
Estimado participante, nuestro compromiso profesional demanda que GESTIONEMOS la

labor docente en atencin de la demanda social de la educacin. Por lo tanto, iniciamos este
Diplomado con el compromiso de atender la demanda de aprendizajes significativos para la
mejora social y econmica de nuestra regin.
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EL CAMBIO EDUCATIVO
El cambio educativo plantea la idea de cambiar nuestra perspectiva respecto a la forma de
responder al dilema de las diferencias, esto implica transformaciones, en algunos casos muy
profundos que deberan afectar a cuestiones que van desde nuestras actitudes hasta la
organizacin general de los sistemas educativos, pasando por el trabajo que deberan
desempear los profesores y las profesoras en sus aulas.
Sin embargo, no es suficiente con imaginar una realidad distinta a la que tenemos para
conseguir la modificacin de sta. No reflexionamos suficientemente sobre la propia
naturaleza del cambio o, a la hora de la verdad, no somos capaces de promover las
condiciones que facilitan dicho cambio o de remover los obstculos que lo dificultan. Como
ha apuntado Michael Fullan (2002), uno de los grandes expertos internacionales en esta
temtica, ningn cambio ser ms fundamental (para la mejora de la educacin escolar) que
una amplia expansin de la capacidad de los individuos y de las organizaciones para
comprender y abordar el cambio.
Es innegable que necesitamos cambiar las instituciones educativas para fomentar que sepan
cmo responder a las demandas sociales y educativas actuales. Necesitamos, especialmente,
promover la reculturizacin, la creacin de nuevos tiempos y la reestructuracin de las
mismas.
Dentro del mbito educativo, entendemos la reculturizacin como la transformacin de los
hbitos, habilidades y prcticas de los educadores hacia una comunidad profesional ms
amplia, centrada en lo que los estudiantes estn aprendiendo y en las acciones que deberan
llevarse a cabo para dar respuesta a las necesidades o problemas que tienen.
La construccin de nuevos tiempos aborda la cuestin de cmo el tiempo puede usarse de
manera ms fructfera tanto para los profesores como para los estudiantes.
La reestructuracin resulta importante para que las escuelas mejoren sus relaciones con el
entorno, debiendo ser transparentes y permeables en lo posible.
Es prioritario lograr que las escuelas se relacionen de forma diferente con los padres/comunidad,
la tecnologa, la poltica del Gobierno y formen alianzas con otros colegas, las universidades, el
mundo de los negocios, etc. (Hargreaves y Fullan, 1997).
13
Estos aspectos pasan por la necesidad de cambiar la formacin de los profesionales de la

enseanza. Debemos tomar en cuenta que la formacin de los profesores se ha ido transformando
al tomar conciencia que la profesin de ensear debe ser muy distinta a la del pasado por las
demandas a satisfacer en el presente.
Cuando hablamos de intentar hacer reformas, no podemos dejar de plantearnos que el sistema
educativo no puede marchar en solitario, sino que debe conectarse, cada vez ms, con otros grupos
potenciales con los que puedan afrontar las dificultades y establecer nuevas alianzas, sobre todo con
aquellos que en el pasado no haban tenido mucha relacin (como son los padres, la comunidad, los
negocios, el gobierno, las universidades, etc.).
Si algo sabemos, es que el cambio no puede ser impuesto y que para una verdadera transformacin
educativa debe haber un cambio en la prctica. El problema estriba en que el cambio educativo
no es una entidad nica, ya que toda innovacin es multidimensional. Fullan (2002), refiere que hay
al menos cuatro componentes o dimensiones en juego al implementar cualquier nuevo programa o
poltica, y estos son:
El posible uso de materiales y recursos didcticos nuevos, como los materiales curriculares o
tecnolgicos.
El posible uso de nuevos enfoques didcticos (nuevas estrategias o actividades docentes).
Cambio curricular basado en el concepto de satisfaccin de necesidades bsicas de

aprendizaje
La posible alteracin de las creencias (presuposiciones pedaggicas y las teoras que las
sustentan) como, por ejemplo, seguir considerando como tragedia a la persona con
discapacidad que no puede ser incluida en una
escuela regular o que los padres de familia no deben intervenir en el proceso educativo
Para comprender cmo se implementan los cambios, debemos tener en cuenta dos aspectos
bsicos:
a) Saber qu cambios se van a implementar (esto se sustenta con las teoras de la educacin).
b) Saber cmo implementarlos (esto se sustentan con las teoras del cambio).
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a) Para saber qu cambios se van a implementar, nos interesa reflexionar sobre los factores que
conducen a la iniciacin de un cambio, sabiendo que existen infinitas variables que pueden influir
en ello. A continuacin, usted podr revisar un grfico que le seala los factores mencionados.
Veamos cada uno de ellos:
EXISTENCIA DE CALIDAD E
INNOVACION
SOLUCION DE PROBLEMAS
Y ORIENTACIONES
NUEVAS
POLITICAS
ACCESO A LA
INNOVACION
DECISIONES
DE
INICIACION
MEDIACION DE LA
INNOVACION
MEDIACION DE LA
ADMINISTRACION
PRESION DE LA
COMUNIDAD
AGENTES EXTERNOS
Grafico propuesto por Fullan, Michael. Los nuevos significados del cambio en la educacin - 2002
ACTIVIDAD
1. Anote dos conclusiones del texto anterior
2. Segn lo expuesto, proponga cuales seran los factores de iniciacin necesarios para
generar el cambio en su IE.
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b) Para saber cmo implementar los cambios, debemos entender que el cambio educativo es un
proceso dinmico que implica la interaccin de variables en el tiempo. Fullan (2002) enumera nueve
factores fundamentales organizados en tres grandes categoras relacionadas con la implementacin:
1. Caracteristicas del cambio:
a) Necesidad. Participan en el cambio deben sentir que las necesidades que se intentan
resolver son importantes.
b) Claridad. Debe haber precisin en los cambios que se pretenden hacer, ya que si son
confusos y poco especficos pueden crear ansiedad.
c) Complejidad. Considerar la dificultad y la magnitud que generara el cambio que se
pretende.
d) Calidad/practicabilidad. Relacin con el cuidado que se debe tener en no anteponer la
adaptacin de la implementacin, sin tener en cuenta que se debe hacer una preparacin
previa que considere los materiales adecuados y el seguimiento de todo el proceso.
2. Roles locales. El sistema escolar puede ofrecer un gran conjunto de restricciones o de
oportunidades para un cambio efectivo ya que la escuela puede ser la unidad de cambio
pero a menudo este es el resultado de iniciativas del sistema que triunfan o fracasan segn
las estrategias y apoyos ofrecidos por una organizacin (Distrito y/o Provincia ).
3. Factores externos. Referida a la relacin de la escuela con los diversos organismos
exteriores o gubernamentales. Sabemos que necesitamos mejores planes y planificadores
del cambio; sin embargo no debemos quedarnos en el diseo de estrategias para atender las
necesidades de cambio, sino tambin ser capaces de explicar las razones de las
modificaciones generadas y convencer a los involucrados de la necesidad de transformar la
realidad.
La educacin que se recibe en la escuela y se transfiere a la sociedad debe preparar a todos los individuos para la
vida, el empleo, la independencia y la participacin en la comunidad. Entender la diversidad compromete a
legitimar el potencial humano de las diferencias, reconocer el ejercicio de los derechos humanos de
las personas con o sin discapacidad y por lo tanto, disfrutar de bienestar y calidad de vida, donde se
le ofrece oportunidades y equidad.
ACTIVIDAD
Evoque una experiencia donde usted haya participado en una propuesta de cambio en su IE
asocindolo con alguno o con algunos de los factores.
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GESTIONANDO EL CAMBIO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA
Las escuelas deben buscar favorecer la igualdad de oportunidades y la completa participacin
de quienes integran la comunidad educativa, de tal manera que se contribuya a una educacin
ms personalizada que fomente la solidaridad entre todos los estudiantes.
Cuando hablamos de cambio educativo nos referimos a la transformacin del contexto, esto
significa una reestructuracin de la cultura, las polticas y las prcticas escolares de forma que
respondan a la diversidad de los estudiantes en sus respectivas localidades.
La gestin de escuelas que respondan verdaderamente al cambio y a las necesidades de
todos solo ser posible en la medida en que seamos capaces de promover relaciones de
apoyo mutuo entre los centros escolares y sus comunidades. Esto significa, a su vez, saber
conjugar los esfuerzos de padres, profesores, directores, estudiantes, administradores y la
comunidad local.
Cuando hablamos de una escuela que gestiona el cambio nos referimos a una Institucin para
todos, no debemos olvidar de que hablamos de un proceso a largo plazo en el que se
avanza, poco a poco, a travs de sucesivos ciclos de innovacin y mejora. Con este propsito,
el trabajo sobre las condiciones internas de las instituciones educativas deber afianzar la
capacidad de innovacin permanente de aprender y desaprender y de una continua
investigacin.
El planteamiento central de la escuela de cambio, es decir, la idea de desarrollar una escuela
capaz de ofrecer una educacin de calidad a todos los estudiantes, independientemente de sus
circunstancias sociales, culturales, fsicas o cognitivas, encuentra su respaldo internacional a
partir de dos conferencias auspiciadas por la UNESCO a principios de los aos noventa: la
Conferencia Mundial sobre Educacin para Todos: Atendiendo Necesidades bsicas que
tuvo lugar en Jomtien (Tailandia) en 1990 y la en PROMEDLAC IV (Quito, abril de 1991), los
Ministros de Educacin reconocieron el agotamiento de un estilo de accin educativa y
definieron las lneas centrales de las nuevas propuestas.La idea central de este nuevo discurso
es que para cumplir con los objetivos de calidad y de equidad educativa, postulados por el
Proyecto Principal de Educacin, no es suficiente el reclamo de mayores recursos financieros;
es igualmente necesario modificar las estrategias de utilizacin de dichos recursos
Asi en la Conferencia Mundial : Necesidades Educativas Especiales celebrada en Salamanca
(Espaa)en 1994 y en el Foro Mundial sobre Educacin que tuvo lugar en Dakar, Senegal en el
ao 2000,la propuesta inclusiva fue reafirmada como el modelo hacia el cual deben
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encaminarse los sistemas educativos que pretendan alcanzar calidad y equidad en la formacin
de todos los individuos de su comunidad.
Un mayor nivel de equidad implica avanzar hacia la creacin de escuelas que

eduquen en la diversidad y que entiendan esta como una fuente de enriquecimiento y
de mejora de la calidad educativa.
Es importante sealar que para el cambio de enfoque y de prcticas educativas contamos tambin
con el respaldo de organizaciones internacionales, (UNESCO, UNICEF, ONU,) quienes
manifiestan que cada rgano descentralizado del sector educacin, en el nivel que le corresponda
debe apoyar e impulsar un verdadero cambio, en cuanto a la institucin educativa le corresponde
segn iniciar y mantener el cambio.
La gestin de cambio organizacional es entendida como el proceso deliberadamente diseado que
mitiga los efectos no deseados de este mismo cambio y potencia las posibilidades de crear futuro
en la organizacin, su gente y contexto. Desde esta interpretacin de la gestin de cambio se
pueden advertir algunas de nuestras postulaciones frente a la gestin de cambio:
1. Decimos proceso deliberado porque el cambio es una constante en las organizaciones y los
sistemas en tanto vivientes (entropa positiva); la intencionalidad de direccionar, acelerar o
potenciar un tipo de cambio especfico es lo que caracteriza la gestin.
2. Es un proceso porque ms all de los eventos que lo constituyen, el cambio, su propuesta,
instalacin y sustentabilidad implican al tiempo como componente clave.
3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura de recurrencias.
4. Todo cambio diseado incluye la esperanza de un futuro mejor.
El cambio como un requerimiento inherente al devenir de las organizaciones en bsqueda de una
adaptacin activa al desafo de articularse en y con el contexto, con la comunidad de pertenencia y
con su propio contexto interno (gente, procesos,culturas, etctera). Debemos entender que la
gestin de cambio es un proceso que interviene sobre las transformaciones a lograr y al mismo
tiempo cuida, preserva los valores, identidades, fortalezas percibidas como valor por la
organizacin.
Los requerimientos del cambio operan en la doble dimensin de lo personal y lo organizacional, de
tal manera que un cambio real en los procesos, polticas y sistemas de la organizacin escolar
requiere una transformacin en los sujetos-actores de la escuela.
18
Esta transformacin, entendemos, es razn necesaria pero no suficiente porque no toda
transformacin personal implica un cambio en la organizacin. Si la gente es causa y consecuencia
de los cambios diseados, la complejidad de aquel abarca otras dimensiones de la escena escolar,
programas, curriculum, procesos administrativos, polticos, culturales, etctera.
NIVELES DE CAMBIO
a. Quiebres como una ruptura en las recurrencias, transparencias, pilotos automticos
Incluimos tres distinciones en el lenguaje en los que funcionan ciertos comportamientos,
procesos, metodologas o prcticas de accin. La ventaja del trmino es que no est
asociado con ningn juicio de valor, lo positivo o negativo del quiebre est en la mirada del
observador de este.
b.Transformacin como un proceso in-out, que nace o emerge de los sujetos, actores, o de la
organizacin en pos de un futuro mejor; los procesos de transformacin implican
estructuras profundas de los sistemas,en realidad es un cambio de sistema.
c.Cambio como un proceso out-in que responde a una demanda de adaptacin dentro del
sistema. En palabras de Watzlawick, sera un cambio de mejora, agregacin o reparacin
DENTRO del sistema.
La gestin de cambio nace desde la percepcin del tipo de quiebre (cambio o
transformacin) que est en juego y desde all arma su estrategia de intervencin y el
herramental a utilizar.
COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INTERVENCIN EN GESTIN DE
CAMBIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Comunicacin. Toda gestin de cambio tiene una razn de ser, un para qu, cuya
consistencia es directamente proporcional a su credibilidad. La comunicacin es un componente
de doble va:la escucha y el hablar: hacia dentro del equipo impulsor del cambio y hacia el
exterior, la audiencia del cambio. No se trata solo del mensaje, los dispositivos tcnicos, sino de
las relaciones por las que circula, la calidad de la palabra, su oportunidad y el mensajero.
Anlisis de impactos. Si toda gestin de cambio implica ruptura de recurrencias,el conflicto no
es un accidente sino un integrante del cambio.Si no es posible controlar el futuro, s lo es el
ejercicio de imaginacin de anticipacin de los impactos que todo cambio va a traer en las
personas, los roles, la estructura, las competencias, y desde all disear dispositivos de mitigacin
de los efectos no deseados.
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Movilizacin poltica. Quines son los actores involucrados o implicados en el cambio o
transformacin?, qu lugar ocupan en la distribucin de poderes y autoridad?, qu intereses se
afectan?, qu aceptacin, indiferencia o rechazo sostiene cada uno de estos influenciadores?,
cmo llegar a cada uno? Estos son algunos de los interrogantes que en este componente se
propone trabajar, en la idea de que la escena organizacional tambin debe leerse como un campo
poltico donde el poder o no poder juega su juego.
Quin patrocina el cambio? No estamos refirindonos a organizaciones autogestionadas,sino a
un modelo de estratificacin jerrquica. Al cambio transformacin alguien lo declara, con poder
o sin poder, con autoridad o sin ella.
Contencin y despliegue emocional. Desde este componente se trabajan las emociones, los
estados de nimo, el clima que favorecer u obstaculizar el proceso de cambio transformacin.
En tanto, el miedo opera como conservador, como prudencia frente a lo desconocido, es la
confianza la que crea el campo frtil donde se desliza el riesgo por lo nuevo.
Capacitacin y entrenamiento. Una de las palancas clave de la confianza es precisamente la
posesin del conocimiento o las competencias que habiliten a los integrantes del sistema en los
nuevos desafos que puede implicar el nuevo escenario.
La capacitacin y el entrenamiento precoz disminuyen sensiblemente los niveles de ansiedad que
se gatillan en los procesos de cambio.
En el centro de estos componentes est el factor liderazgo: esto es, quin / quines
conducen la gestin del cambio, qu tipo de relaciones establecen, cmo atraviesan y
acompaan la travesa por las incertidumbres, logros y dificultades que se encuentran en todo
proceso de cambio transformacin, desde qu visin parten y cmo asisten el da a da de la
gestin.
En este componente incluimos el lugar del grupo gestor como aquel grupo que se asocia con el
liderazgo y con el eventual facilitador externo en el monitoreo y la direccionalidad del proceso
en su conjunto.
20
Grficamente podra verse como lo muestra el esquema.
VALORES DE HECHO
Comunicacin
T
R
A
M
A
C
O
N
T
E
X
T
O
S
O
C
I
A
L
Capacitacin y
desarrollo
Liderazgo
y equipo
Impactos
Movilizacin
poltica
Contencin y
modelizacin
emocional
ALCANCES Y DOMINIO DEL PROYECTO
IDENTIFICANDO EL MODELO DE GESTION DE MI INSTITUCION

La sociedad ha pasado de una situacin rgida determinada y estable a otra cada vez ms
flexible, cambiante e indeterminada, la cual demanda ajustes constantes. Las formas de hacer
de los aos cincuenta no son las mismas que las actuales.
Hagamos el siguiente ejercicio: Qu ideas le suscita la frase siguiente?
Lo nico estable, es el cambio

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
21
V
I
N
C
U
L
A
R
As es, vivimos un proceso de cambio constante que afecta al sistema en su conjunto, a las
organizaciones y a las personas que la constituyen; y por ende, la gestin se convierte en un
campo de accin bastante complejo que depende mucho del enfoque terico con el que se
aborde.
Los enfoques no operan por s mismos, son llevados a la prctica a travs de modelos que
responden de manera concreta a condiciones concretas.
VEAMOS CADA UNO DE ELLOS Y CMO SE HAN MANIFESTADO EN EL
MBITO EDUCATIVO
NORMATIVO
Domin los aos 50 y 60 hasta inicios de los 70.
Es una visin lineal desde la planificacin en un
presente, hacia un futuro nico, cierto,
predescible y alcanzable, como resultado de la
planificacin en el presente.
Planificacin orientada al crecimiento cuantitativo del

sistema. Las reformas educativas de este perodo se
orientaron principalmente hacia la expansin de la
cobertura del sistema educativo.
PROSPECTIVO
Inicio de los 70. El futuro es previsible, a travs de la
construccin de escenario mltiples y, por ende,
incierto. Se ha pasado de un futuro nico y cierto a
otro mltiple a incierto, la planificacin se flexibiliza.
ESTRATEGICO
Principios de los 80. La estrategia tiene un carcter

estratgico (normas) y tctico (medios para
alcanzar lo que se desea). Articula los recursos
humanos, tcnicos, materiales y financieros
propios de una organizacin.
Se caracteriza por las reformas profundas y masivas

ocurridas en Latinoamerica (Chile, Cuba, Colombia, Per,
Nicaragua) las que notablemente, presentaban futuros
alternativos y revolucionarios.
Recin, a inicios de los 90 se empiezan a considerar este

enfoque en la prctica de la planificacin y gestin en el
mbito educativo. Se plantean diagnsticos basados en el
anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas) que pone en relieve la visin y la misin de la
institucin educativa.
ESTRATEGICO - SITUACIONAL:
Mediados de los 80. A la dimensin estratgica se
introduce la dimensin situacional. El anlisis y el
abordaje de los problemas hacia un objetivo, es
situacional.
CALIDAD TOTAL
Inicios de los 90. Se refiere a la planificacin, el control y la
mejora continua, lo que permitira introducir
estratgicamente la visin de la calidad en la organizacin
(Juran, 1998). Los componentes centrales de la calidad son:
la identificacin de usuarios y sus necesidades, el diseo de
normas y estndares de calidad, el diseo de procesos que
conduzcan hacia la calidad, la mejora continua de las
distintas partes del proceso y la reduccin de los mrgenes
de error.
22
Se quiebra el proceso integrador de la planificacin se

multiplican los lugares y entidades planificadoras, lo que
da lugar a la descentralizacin educativa.
Surgen dos hechos importantes, 1. Se reconoce la existencia de

un usuario y 2. Preocupacin por los resultados del proceso
educativo.
Se orientan a mejorar los procesos mediante acciones
tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia, reducir costos,
mayor flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje
continuo, aumento de productividad y creatividad en los
procesos. Se generaliza el desarrollo de sistemas de medicin y
evaluacin de la calidad.
La preocupacin por los resultados lleva a analizar y examinar
los procesos y los factores que en ellos intervienen para orientar
las polticas educativas.
REINGENIERIA:
Mediados de los 90. Se sita en el reconocimiento de
contextos cambiantes dentro de un marco de
competencia global. Las mejoras no bastan, se requieren
un cambio cualitativo, radical, implica una
reconceptualizacin fundacional y un rediseo radical de
los procesos, principales exponentes son Hammer y
Champy.
Se reconoce mayor poder y exigencia acerca del tipo y

la calidad de la educacin que se espera.
En el paradigma sobre educacin y aprendizaje, si se
quiere una mejora en el desempeo, se necesita un
cambio radical de los procesos.
COMUNICACIONAL:
Es necesario comprender a la organizacin como una
entidad y el lenguaje como formador de redes
comunicacionales. El lenguaje es el elemento de la
coordinacin de acciones, esto supone un manejo de
destrezas comunicacionales, ya que los procesos de
comunicacin facilitarn o no que ocurran las acciones
deseadas.
Se comienza una gestin en la que se delega decisiones a grupos

organizados que toman decisiones de comn acuerdo.
Responsabilidad compartida, acuerdos y compromisos asumidos
de forma corporativa en un trabajo de equipos cooperativos.
DIMENSIONES DE LA GESTIN EDUCATIVA

Los principales modelos de GESTIN presentado por Juan Casassus son: institucional,
admininistrativa, pegaggica y comunitaria.
Recordemos que el concepto de gestin educativa hace referencia a una organizacin y por lo
tanto, a la informacin de diversos aspectos o elementos presentes en la vida cotidiana de la
escuela. Se incluye por ejemplo, lo que hace los miembros de la comunidad educativa, las
relaciones que entablan entre ellos, los asuntos que abordan y la forma cmo lo hacen,
enmarcado en un contexto cultural que le da sentido a la accin y contiene normas, reglas,
principios y todo esto para generar los ambientes y condiciones de aprendizaje de los
estudiantes.
Todos estos elementos, internos y externos, coexisten y se articulan entre s, de manera
dinmica, en ellos se pueden distinguir diferentes acciones, que pueden agruparse segn su
naturaleza. As podremos ver acciones de ndole pedaggica, administrativa, institucional y
comunitaria.
Esta distincin permite observar que, al interior de la institucin educativa y de sus procesos
de gestin, existen dimensiones o planos de acciones diferentes y complementarias en el
funcionamiento de la misma.
Pensemos que son como ventanas para ver lo que se hace y cmo se hace al interior de la
institucin.
Existen varias propuestas de dimensiones de gestin educativa. La ms sinttica y comprensiva
es la que se plantea cuatro dimensiones: La institucional, la pedaggica, la administrativa y la
comunitaria.
23
Como podemos observar en el esquema anterior, cada una de estas dimensiones se concreta en
procedimientos, medios e instrumentos que se manejan en el diario vivir de la institucin y que le
dan una dinmica especfica, propia de cada realidad. Profundicemos un poco ms.
DIMENSIN INSTITUCIONAL
Esta dimensin contribuir identificar las formas cmo se organizan los miembros de la comunidad
educativa para el buen funcionamiento de la institucin.
Esta dimensin ofrece un marco para la sistematizacin y el anlisis de las acciones referidas
aaquellos de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento.
Entre estos aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal (los
organigramas, la distribucin de tareas y la divisin del trabajo, el uso del tiempo y de los espacios)
como los que conforman la estructura informal (vnculos, formas de relacionarse, y estilos en las
prcticas cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la institucin).
En la dimensin institucional, es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y

capacidades individuales y de grupo, con el fin que la institucin educativa se desarrolle y
desenvuelva de manera autnoma, competente y flexible, permitindole realizar adaptaciones y
transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto social. Para esto, es necesario tener en
24
claro las polticas institucionales que se desprenden de los principios y la visin que gua a la
institucin y que se traducirn en formas de hacer en la conduccin de la gestin. Por ejemplo, los
niveles de participacin en la toma de decisiones, si existen o no consejos consultivos, quines los
conforman y qu responsabilidades asumen, etc.
DIMENSIN PEDAGGICA
Esta dimensin se refiere al proceso fundamental del quehacer de la institucin educativa y los
miembros que la conforman: la enseanza-aprendizaje.
La concepcin incluye el enfoque del proceso enseanza-aprendizaje, la diversificacin curricular,
las programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI), las estrategias metodolgicas y
didcticas, la evaluacin de los aprendizajes, la utilizacin de materiales y recursos didcticos.
Comprende tambin la labor de los docentes, las prcticas pedaggicas, el uso de dominio de planes
y programas, el manejo de enfoques pedaggicos y estrategias didcticas, los estilos de enseanza,
las relaciones con los estudiantes, la formacin y actualizacin docente para fortalecer sus
competencias, entre otras.
DIMENSIN ADMINISTRATIVA
En esta dimensin se incluyen acciones y estrategias de conduccin de los recursos humanos,
materiales, econmicos, procesos tcnicos, de tiempo, de seguridad e higiene y control de la
informacin relacionada a todos los miembros de la institucin educativa; como tambin, el
cumplimiento de la normatividad y la supervisin de las funciones, con el nico propsito de
favorecer los procesos de enseanza-aprendizaje. Esta dimensin busca en todo momento conciliar
los intereses individuales con los institucionales, de tal manera que se facilite la toma de decisiones
que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos institucionales.
Algunas acciones concretas sern la administracin del personal, desde el punto de vista laboral,
asignacin de funciones y evaluacin de su desempeo; el mantenimiento y conservacin de los
bienes muebles e inmuebles; organizacin de la informacin y aspectos documentarios de la
institucin; elaboracin de presupuesto y todo el manejo contable financiero.
DIMENSIN COMUNITARIA
Esta dimensin hace referencia al modo en que la institucin se relaciona con la comunidad de la
cual es parte, conociendo y compartiendo sus condiciones, necesidades y demandas. Asimismo,
cmo se integra y participa de la cultura comunitaria.
Tambin alude a las relaciones de la institucin educativa con el entorno social e institucional,
considerando a los padres de familia y organizaciones de la comunidad, municipales, estatales
25
organizaciones civiles, eclesiales, etc. La participacin de los mismos, debe responder a un objetivo
que facilite establecer alianzas estratgicas para el mejoramiento de la calidad educativa.
ACTIVIDAD Reflexione y conteste
Qu ideas le surgen para incorporar cambios en la gestin de su institucin?
Con qu recursos personales y de contexto tendra que contar para iniciar un cambio en la gestin
de la IE.?
Qu acciones lleva a cabo en cada una de las dimensiones de la gestin educativa y qu otras
planteara?
ACCIONES QUE REALIZA
ACCIONES QUE PLANTEARA REALIZAR.
INSTITUCIONAL
ADMINISTRATIVA
PEDAGGICA
COMUNITARIA
26
Qu facilidades y obstculos encontrara para implementar las acciones que ha planteado realizar?
De las acciones planteadas, elija aquellas que consideren que pueda implementar en su IE.
CONCLUSIN Responde y difunde

1. Describe al docente que tu regin exige
2. Describe la escuela que tu regin necesita
27
UNIDAD II
UNIDAD II: Elaborando mi propuesta de mejora

PROPSITO
Elaborar un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin del cambio.
CONTENIDO
Actividad de evaluacin 01 Informe de avance
Proyecto de Gestin
CAPACIDAD
Aplica los lineamientos de la gestin del cambio en la elaboracin de un proyecto descriptivo a
partir de un diagnstico de gestin para la propuesta de ideas de mejora a nivel institucional y
profesional.
28
ACTIVIDAD
Elabora un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin del cambio a partir de un
diagnstico de gestin para la propuesta de ideas de mejora a nivel institucional y profesional.
RECOMENDACIONES
*
Los proyectos se elaboran en grupo. Por favor no exceder de 5 participantes
Durante el segundo mes del mdulo el docente de la experiencia curricular asesora los
proyectos va virtual. Agradecemos verificar su e mail.
Respete el formato propuesto para ir presentando los avances de su proyecto.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO DESCRIPTIVO

I.
DATOS GENERALES
II.
DIAGNSTICO DE GESTIN
* Determinacin del o los aspecto(s) educativo(s) que intervendrn en la propuesta de
mejora
* Identificacin de fortalezas y debilidades
* Identificacin de causas y consecuencias
* Determinacin de problemas
III.
PROYECTO DE GESTIN
* Denominacin de actividad de gestin
* Objetivos
* Acciones de planificacin, ejecucin, evaluacin y monitoreo
IV.
PROPUESTA DE MEJORAS A NIVEL INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL

* A nivel institucional
* A nivel profesional
* Recomendaciones
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PROYECTO DE GESTIN
I. DATOS GENERALES
1.1. Unidad Acadmica
1.2. Programa
1.3. Ciclo de estudios
1.4. Nombre de la propuesta
1.5. Beneficiarios
1.6. Provincia
1.7. Regin
1.8. Gestores del cambio
:
:
:
:
:
:
:
:
ESCUELA DE POSTGRADO
DIPLOMADO EN GESTIN DE LOS APRENDIZAJES
II. DIAGNSTICO DE GESTIN

2.1. Determinacin del o los aspecto(s) educativo(s) que intervendrn en la propuesta de
mejora (currculo, docente, estudiante, infraestructura, etc.)
2.2. Identificacin de fortalezas y debilidades
2.3. Identificacin de causas y consecuencias
2.4. Determinacin de problemas (Considerar 2 significativos)
III.
PROYECTO DE GESTIN
3.1. Denominacin de actividad de gestin
3.2. Objetivos
3.3. Acciones de planificacin, ejecucin, evaluacin y monitoreo
Procesos
Etapas
Actividades / Estrategias
Recursos
Responsables
Cronograma
Diseo
Planificar
Implementacin
Hacer
Ejecucin
Verificar
y
Actuar
Evaluacin
30
IV.
PROPUESTA DE MEJORAS A NIVEL INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL

4.1. A nivel institucional
4.2. A nivel profesional
4.3. Recomendaciones
31
UNIDAD III
UNIDAD III: Habilidades directivas y gestin del talento humano

PROPSITO
Sustentar un proyecto descriptivo aplicando los lineamientos de la gestin del cambio y las
habilidades directivas y profesionales.
CONTENIDO
Habilidades directivas y profesionales
Gestin del Talento Humano
Actividad de evaluacin 01 Presentacin proyecto de gestin
CAPACIDADES
a) Identifica y valora las habilidades directivas y profesionales de los docentes
b) Analiza los aspectos, objetivos , estrategias, procesos e importancia para la promocin del
talento humano
c) Presenta un proyecto descriptivo a partir de un diagnstico de gestin para la propuesta de
ideas de mejora a nivel institucional y profesional.
32
LA IMPORTANCIA DEL ROL DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
Para nadie es duda que en este siglo XXI se caracteriza por grandes cambios y trasformaciones rpidos y
hasta caticos, y nadie se imagina de aqu a unos 50 0 60 aos hacia el futuro, el cambio es rpido y ubicuo.
Las predicciones de los cambios que ocurrirn en el futuro a menudo son notablemente errneos como lo
ilustraba la prediccin de Charles Watson(fundador de IBM) de que solamente unas pocas docenas de
computadoras seran necesarias en el mundo entero, la prediccin de Thomas Edison de que el foco nunca
tendra xito, o la prediccin en 1929 de Irving Fisher(economista de Yale) de que el mercado de valores
haba alcanzado un periodo de estancamiento permanentemente alto; cuando Neil Armstrong camin
sobre la Luna en 1969, la mayora de la gente dijo que pronto estaramos caminando en marte, estableciendo
colonias en el espacio exterior y lanzando sondas espaciales desde pistas de lanzamientos lunares. En 1973,
con largas filas en los grifos de gasolina debido a una crisis causada por la OPED, los economistas
predijeron que la gasolina se vendera a razn de 100 dlares el barril en los Estados Unidos en 1980;
Wernis Bennis dijo en son de broma que la fbrica del futuro solamente tendra dos empleados: una persona
y un perro. La persona estara ah para alimentar al perro, y el perro estara ah para evitar que la persona
tocara el equipo.
Tom Peters aconsej a los directivos, debido al ritmo catico del cambio: Si usted no est confundido, no
est poniendo atencin. Y Peter Drucker caracteriz el ambiente actual de esta manera: Estamos en uno
de esos grandiosos periodos histricos que ocurren cada 200 o 300 aos cuando la gente ya no entiende al
mundo y el pasado no es suficiente para explicar el futuro. Casi todo est en movimiento desde nuestra
tecnologa y nuestros mtodos para hacer transacciones de negocin hasta el carcter de la educacin y la
definicin de la familia.
A pesar
de todos
estos cambios en nuestro ambiente, existe algo
que ha permanecido y sigue
permaneciendo relativamente constante. Con variaciones menores y diferencias estilsticas, lo que no ha

cambiado en varios miles de aos, son las habilidades bsicas que yacen en el corazn de las relaciones
humanas efectivas, satisfactorias y productoras de crecimiento. La libertad, dignidad, confianza, amor y
honestidad en las relaciones siempre han estado entre las metas de los seres humanos y los mismos
principios que llevaron a esos resultados en el siglo once, todava los producen en el siglo XXI, en otras
33
palabras
a pesar de nuestra
cirscunstancias y de los recursos tecnolgicos disponibles, las mismas
habilidades humanas bsicas yacen en el corazn de la interaccion humana efectiva.

Redacte la idea principal del texto
HABILIDADES DIRECTIVAS Y PROFESIONALES
Antes de iniciar es nececesario comenzar definiendo algunos trminos

*Actitudes: crtica hacia la vida y hacia la profesin.
Participacin activa, en el proceso de actualizacin e innovacin. Seguridad en s mismo (autoestima
elevada.). tica permanente (personal y profesional.). Superacin constante y perspectiva de la vida.
Emprendedor, con iniciativa y audacia. Visin y previsin en la apertura al cambio. Valor y cordura para la
toma de decisiones. Servicio y atencin, con calidad a los dems. Compromiso y responsabilidad. Orgullo
por la profesin y la nacin. Responsabilidad y superacin del bienestar social.
*Habilidades: toma de decisiones oportunas y congruentes. Crear y desarrollar organizaciones. Planear,
organizar y dirigir el trabajo haca resultados positivos. Emplear la informtica, para realizar sus funciones y
disear sistemas novedosos y productivos de informacin. Aplicar la creatividad y un criterio amplio, en la
prctica de todos los conocimientos adquiridos. Ejercer y delegar la autoridad con firmeza y seguridad.
Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza preventiva y correctiva. Liderar equipos
de trabajo. Trabajar en equipos multidisciplinarios. Innovar el clima organizacional y a las nuevas
generaciones. Promover el cambio y el desarrollo organizacional social. Ser, comprender, y emprender.
Analizar, sistematizar e interpretar informacin. Usar, calcular e interpretar cifras. Desarrollo continuo de la
creatividad y la productividad.
*Aptitudes: crear y desarrollar organizaciones. Organizar y dirigir. Diagnosticar y evaluar
organizaciones.*Conocimientos: La administracin y la planeacin estratgica. Anlisis y diseo
organizacional, informtica. Direccin productiva y acertada. reas funcionales. Diagnstico y evaluacin
integral.
34
Asumiendo as estos trminos generales nos hacemos la siguiente pregunta:
QUE SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS?
Son todas aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, as como las relaciones con otros.
Estas parten de la capacidad de liderazgo de los grandes gerentes y comprometen un esfuerzo personal y
profesional.
Estas pueden ser:
El liderazgo
La capacidad para trabajar en equipo
La habilidad para motivar a las personas
Comunicarse con los empleados o publico
La expresin oral
Las tcnicas de comunicacin escrita
La capacidad para relacionarse con la gente
Adems de contar con:
Una visin crtica
Una buena imagen ante el equipo de trabajo
Y una alta capacidad de innovacin
DIRECTIVOS COMPETENTES
En una institucin educativa es muy importante contar con un personal profesional competente para el
cumplimiento de sus metas.
En el caso de los directivos, es especialmente necesaria su competencia debido a que al tener la
habilidad de trabajo en equipo, relaciones interpersonales y solucin de problemas, en ellos recae la
capacidad de administrar, delegar, innovar y tener una amplia visin de la organizacin.
Para que un profesional sea competente deber principalmente ser:
Pro activo
Dinmico
Honrado
Respetuoso y veraz.
Debe tener la capacidad de lograr que su personal tenga estas
caractersticas tambin.
35
CLASIFICACIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS
1. Habilidades personales
2. Habilidades interpersonales
3. Habilidades intrapersonales
4. Habilidades de grupo
5. Habilidades de comunicacin
6. Mejora de las habilidades directivas efectivas
A. HABILIDADES PERSONALES
Dependen en su mayor parte de nosotros mismos. Son ms el fruto de nuestra formacin que de nuestra
educacin. Por lo tanto, tenemos una mayor ingerencia en cuanto a nuestro potencial a desarrollar.
Las habilidades personales deseables son:
Capacidad en la toma de decisiones
Saber negociar
Tener pensamiento estratgico (ver el panorama completo, a mediano y largo plazo)
Ser un experto en el tema que maneja
Apasionado por su trabajo
B. HABILIDADES INTERPERSONALES
Son todas aquellas habilidades que nos permiten relacionarnos mejor con las personas, es la capacidad para
entender a otras personas, que les motiva y utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los dems.
HABILIDAD
DEFINICIN
Asertividad
Habilidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y

creencias, y defender su posicin ante los dems de manera constructiva
Empata
Habilidad para conocer, entender y apreciar los sentimientos de otros
Colaboracin
Habilidad para contribuir y cooperar con otros; as como ser un miembro

productivo en un grupo social
Manejo de relaciones sociales
Habilidad para establecer y mantener relaciones satisfactorias,

caracterizadas por el respeto y la tolerancia
Solucin de problemas
Habilidad para identificar y definir los problemas, as como generar e

implementar soluciones efectivas de manera colegiada
Comunicacin
Habilidad para intercambiar informacin y ponerla en trminos comunes

para alcanzar un mismo objetivo
36
C. HABILIDADES INTRAPERSONALES
Es la capacidad para construir una percepcin precisa respecto a uno mismo y utilizar dicho conocimiento
para organizar y dirigir la propia vida.
HABILIDAD
Auto conocimiento emocional
DEFINICIN
Habilidad para reconocer y entender los propios sentimientos; as
como diferenciar entre ellos y saber que los causan
Auto respeto
Habilidad para auto aceptarse, bsicamente como bueno y procurar al

auto cuidado
Habilidad para desarrollar al mximo las capacidades y talentos
Auto realizacin
Auto control de impulsos
Habilidad para resistir, retrasar o manejar los propios impulsos; as

como la intencin de actuar incontroladamente
Autonoma
Habilidad para ser auto dirigido y auto controlado en los

pensamientos, los sentimientos y las acciones
Habilidad para adaptar los sentimientos, los pensamientos y las
conductas propias, ante situaciones de cambio
Habilidad para mantener actitudes positivas ante la adversidad
Flexibilidad
Optimismo
D. HABILIDAD DE GRUPO
Estas habilidades no solo garantizan una mejor calidad de la labor realizada, sino que tambin garantizan el
continuo aprendizaje y crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems.
Estas son:
Habilidades participativas
Habilidades comunicativas
Habilidades colaborativas
Trabajar en equipo implica tambin:
Compromiso
Liderazgo
Armona
Responsabilidad
Creatividad
Voluntad
Organizacin
Cooperacin
37
E. HABILIDADES DE COMUNICACIN
Las personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su
entorno, as como debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses. Ambas
habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso discontinuo de escuchar y expresarse,
sino que deberan permitir la interlocucin continua de las personas en debates fluidos que lleven a la
creacin de valor y nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos sino se pueden comunicar adecuadamente sus resultados y
conclusiones.
La mejor opinin no ser escuchada sino es debidamente formulada y presentada.
El mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se interacta con las
dems personas.
F. MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES
Lo ms visible de los cambios en curso en las instituciones educativas son las nuevas relaciones directorcolaborador.
No es que todava se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la
tendencia del reparto de poderes y responsabilidades.
Todo apunta al liderazgo como principio regulador de las relaciones jerrquicas en las instituciones
educativas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materializacin han de sortear
obstculos de diferente naturaleza.
No todos los jefes y colaboradores estn todava preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles,
aunque el cambio sea irreversible.
El perfil de stos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la
mejor contribucin de los trabajadores a los resultados esperados por la organizacin. Estos directivoslderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfaccin
profesional. Pero tambin resulta destacable el nuevo perfil del trabajador de a pie: se ve cada da ms
incitado a mejorar sus competencias y su rendimiento.
38
EL TALENTO HUMANO COMO PIEDRA ANGULAR
Cada individuo posee un potencial creativo, un talento que se debe no slo desarrollar, sino tambin utilizar
adecuadamente. Debemos preguntarnos, cunto estamos utilizando del talento que tenemos? Cmo
podemos usarlo eficazmente en funcin de nuestro crecimiento personal y en todo aquello que nos
favorezca?
En las instituciones educativas es importante activar el talento humano de cada uno de los actores de la
educacin, en pro no slo de optimizar resultados que favorezcan a la instituciones
educativas sino al
crecimiento de cada persona, dndole la oportunidad de usar adecuadamente el talento que tiene.
Entonces, qu es gestin del talento humano? Es la capacidad de las instituciones para atraer, motivar, y
desarrollar a los profesionales ms competentes, ms capaces, ms comprometidos y sobre todo de su
capacidad para convertir el talento individual en talento organizativo.
Qu debemos entonces hacer? Qu debo hacer yo especficamente para lograr activar mi talento en
beneficio de la institucin educativa donde trabajo y del contexto que me rodea?
En primer lugar, debemos conocer nuestro propio perfil de competencia identificando y actuando sobre las
acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Incentivando as el clima innovador y creativo desde
la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo.
En segundo lugar, debemos ser capaces de aceptar y adaptarnos al cambio. Esto se lograr mediante el
fortalecimiento de nuestras capacidades.
39
Reflexin
Qu estrategias utilizaras para potenciar el talento humano?
A QU DEFINIMOS GESTIN DEL TALENTO HUMANO?

Es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
situacional
pues depende de la cultura, estructura, y caractersticas del contexto ambiental y
organizacional. Chiavenato (2009) afirma que la gestin del talento humano es el conjunto integral de las
actividades de especialistas y administradores como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las
personas que tiene por objetivo proporcionar habilidades y competitividad a la organizacin.
Sin embargo, Lledo, Pablo (2011) afirma que los recursos humanos tienen un enfoque de aplicacin y
prctica de las actividades ms importantes dentro de la organizacin o empresas siendo la gestin del
talento humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas son los
responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos no se desarrollan por s solos.
Segn Chiavenato (2002), la gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
Son seres humanos: se hace referencia a que cada individuo tiene su propia personalidad, es decir,
que todos son diferentes entre s, desde su cultura hasta sus conocimientos, habilidades y actitudes.
As como tambin se hace hincapi en que no debemos verlos solamente como recursos de la
empresa, sino como personas.
Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Se define como el grupo de personas
impulsoras que le dan el toque dinmico a la organizacin, pero sobre todo se caracterizan por
tener actitudes competitivas y de renovacin, lo cual hace que transmita su inteligencia, aprendizaje
y talento a otros para lograr el desarrollo en la organizacin enriquecindola, ya que de esta manera
ellos tambin lo hacen.
40
Socios de la organizacin. Si los altos ejecutivos de las organizaciones hicieran sentir, o trataran a
los empleados como socios, ellos sentiran un mayor compromiso hacia la empresa. Los empleados
invierten su esfuerzo, dedicacin, compromiso, riesgo, lealtad etc, con la esperanza de recibir algo
de la inversin, tales como buenos salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional. Es
obvio que el empleado espere recibir algo gratificante, que por lo menos cubra o supere las
expectativas de lo invertido, para que la tendencia de parte del empleado se mantenga o aumente su
inversin.
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La gestin del talento en las organizaciones se encarga de que
exista una colaboracin eficiente entre los empleados sin
importar los niveles jerrquicos, con la finalidad de lograr los
objetivos organizacionales e individuales.
Las personas son los principales elementos bsicos de la

eficacia organizacional, por lo tanto las necesitamos para que se
cumplan los objetivos de la organizacin; para esto, los gerentes deben de dirigir con tacto a los empleados,
ya que de ellos depende el buen cumplimiento de los objetivos planeados. Asimismo (Chiavenato, 2002)
refiere que la gestin debe ayudar a alcanzar la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios:
Auxiliar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
Aportar competitividad a la organizacin, utilizando inteligentemente las habilidades y la capacidad
de la fuerza laboral.
Proveer a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
41
ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIN DEL TALENTO HUMANO Y DESARROLLO

DEL TALENTO HUMANO
Los referentes tericos estn basados en Raspa (2009) Faneite
(2007) y Cerna (2004) con la finalidad de fundamentar el
estudio y para ampliar su alcance y significacin.
Algunos autores manifiestan que cuando se recurre al trmino
recurso humano se relaciona a la persona con una herramienta
o elemento material que forma parte de la organizacin, sin
considerar que es el principal capital de la misma. Es as como
la expresin correcta es talento humano, ya que la prdida de
capital o algn equipo puede reponerse a travs de la cobertura
de una prima de seguros o mediante la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano
estas vas de solucin no son posibles de adoptar, incluyendo adems para la organizacin prdida de
conocimiento. En este sentido, Cardona (2002), considera que:
"El talento humano se define como el concepto de los conocimientos que las personas poseen o desarrollan a partir del despliegue
de la calidad de las relaciones que mantienen con miembros y equipos pertenecientes a la organizacin u a otras. El talento
humano es un capital o activo intangible que explica buena parte de la valoracin que la sociedad y comunidad cientfica
conceden a una institucin".
Por lo tanto, cuando se promueve el talento humano se fomenta el aprendizaje organizacional, el cual
siempre debe realizarse mediante un apropiado anlisis de necesidades; con la finalidad de permitir el
desempeo con xito de las funciones.
La gestin del talento humano implica acciones que sirvan de ayuda entre los entrenamientos formales u
otras experiencias con el propsito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional. Cerna,
(2004) nos indica, que el talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente
se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente
eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir
en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
42
PROMOCIN DEL TALENTO HUMANO
La promocin del talento humano y su realizacin como un bien social en funcin de la sostenibilidad de las
instituciones formales, puede ser lograda mediante polticas y programas generales de formacin de gerentes y administradores, de
la creatividad y la innovacin. Es necesario, por lo tanto, estar preparados para la gestin y administracin de
este factor.
Al respecto, Cerna (2004) explica que "las tcnicas de la administracin o promocin del talento humano
del personal, impactan en la productividad y el desempeo". Aun cuando los activos financieros del
equipamiento y la planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados, el talento humano,
tienen una importancia sumamente considerable.
En este sentido, algunas de las estrategias recomendadas para promocionar el talento humano en las
organizaciones, son: el coaching, mentoring y empowerment, cada una de ellas se orientan a aspectos como
el liderazgo, la cultura organizacional y el desarrollo organizacional del recurso humano.
PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Son seis los procesos de gestin del talento humano:
1. Admisin de personas: Quin debe trabajar en la organizacin? Reclutamiento de personal,
seleccin de personal.
2. Aplicacin de personas: Qu debern hacer las personas? Diseo de cargos, evaluacin del
desempeo.
3. Compensacin de personas: Cmo compensar a las personas? Compensacin y remuneracin,
beneficios y servicios.
4. Desarrollo de las personas: Cmo desarrollar a las personas? Capacitacin y desarrollo,
programas de cambios, programas de comunicacin.
5. Retencin de personas: Cmo retener a las personas en el trabajo? Capacitacin y desarrollo,
programas de cambio, programas de comunicacin.
6. Monitoreo de personas: Cmo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informacin
gerencial, bases de datos.
43
GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
Admisin
Aplicacin
Compensacin
Desarrollo
Mantenimiento
Monitoreo
de
de
de
de
de
de
personas
personas
personas
personas
personas
personas
Entrenamiento.
Disciplina.
Reclutamiento.
Diseo de
Remuneracin.
Programas de
Higiene, seguridad
Seleccin.
Cargos.
Beneficios y
cambio.
y calidad de la vida.
Evaluacin
servicios.
Comunicacin.
Relaciones con
del desempeo
Bases de datos.
Sistema de
informacin
gerencial.
los sindicatos.
EL CDIGO QUE NUESTRA ESCUELA NECESITA

Yo me comprometo a:
Mantener muy elevado patrones de conducta personal y profesional.
Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la educacin.
Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesin docente en
talento humano.
Luchar porque mi director trate de mantener abierta y equitativa a todos los docentes nombrados y
contratados.
Ayudar a mi director a obtener mejoras en la gestin de cambio educativo.
Transmitir a toda la comunidad educativa sentido de confianza y respeto.
Ser leal con mi director y perseguir los mismos objetivos ideales para lograr un mejor aprendizaje.
44
EL DESARROLLO DE PERSONAS PARA GESTIONAR EL CAMBIO DEL TALENTO HUMANO EN UNA ORGANIZACIN
LAS TCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL SON:

Creatividad e innovacin.
Cambio organizacional.
Desarrollo de personas.
Una nueva empresa
CREATIVIDAD
INNOVACION
Generacion de
ideas nuevas y
creativas
Aplicacion de nuevas
ideas para crear
E
F
Un nuevo producto
Un nuevo servicio
Un nuevo proceso
Un nuevo mtodo
45
CASO 1:
El director Luis Flores de una I.E. haba recibido el

encargo de la organizacin. l en el desarrollo de sus
funciones se preocup por la calidad de los servicios,
considerndolo su prioridad. En la prctica los
sucesos no ocurran como se pretendan hacer, pues
la organizacin contino siendo lenta, pesimista y
prestando servicios mediocres. El director se reuni
en la Sala de Profesores para analizar los problemas,
pues quera estimular al rea del Talento Humano,
para que fuese la punta de la implementacin de
cambios a la organizacin.
Anlisis:
Qu hara usted si fuese director, docente o parte de la
comunidad educativa para gestionar el cambio en su
I.E.?
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CASO 2
Nos referimos a una organizacin cuyo enfoque y

comportamiento burocrtico y repetitivo con mtodos y
procedimientos antiguos con personas apticas resistentes al
cambio sin ganas de ejecutar acciones positivas frente a la
solucin de problemas de la I.E y solo reciban ordenes de
la direccin. Sin embargo, hoy en da las organizaciones
orgnicas estn imponiendo un nuevo estndar de
comportamiento creador e innovador para gestionar el
cambio del talento humano. Usted como ganador para el puesto
de director o docente de la I.E XX, qu acciones de cambio en el
talento humano realizara para que la organizacin se adapte al nuevo
milenio?
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CASO 3
Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso organizacional sigue un estndar comn y debe darse
por cambios que surgen por estmulos internos o externos sobre la administracin en el desarrollo de personas.
El desarrollo de personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia el futuro por el entrenamiento, capacitacin y
cambio de actitud, as se lograra la gestin hacia el cambio en los docentes, directivos y comunidad en general.
Siendo el cambio un punto de partida, y de apoyo para la supervivencia de la sociedad supone aprendizajes capaces de gerencial el
cambio por lo tanto el aprendizaje de la organizaciones es la clave continua de ventajas competitivas.
Pregunta referente al caso:

Usted como docente de qu manera evaluara la eficacia de un proceso de cambio?
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CASO 4
Siendo la tcnica Desarrollo Organizacional (DO) una actividad a largo plazo para mejorar los procesos de solucin de
problemas y enfrentar los cambios ambientales y aumentar sus habilidades en la solucin de problemas ser atreves del
diagnstico e intervencin y refuerzo.
El punto de partida es mejorar inicialmente la sensibilidad intrapersonal para ir mejorando e incentivando sus relaciones
interpersonales.
DO es una verdadera multitud de esfuerzos conjuntos para modificar la organizacin atreves del cambio de actitud de las
personas que trabajan en una organizacin, si queremos hacer una verdadera gestin de cambio debemos empezar con la
actitud y comportamiento de las personas.
Anote su reflexin
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17. Universidad de Catalua. Fundacin Universitaria Iberoamericana. Maestria en Recursos
Humanos. Memorias
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50

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Gestin del cambio: habilidades directivas y

DR. CSAR ACUA PERALTA

LA EDUCACIN QUE TU REGIN EXIGE

ELABORANDO MI PROPUESTA DE MEJORA

HABILIDADES DIRECTIVAS Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La Escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo desarrollar el Programa

demanda de los profesionales de Educacin y de otras carreras profesionales

competencias y capacidades de gestin y liderazgo acordes con los nuevos

Desde el ao 2010 las Escuelas de Postgrado estn participando del proceso de

PRIMERO dispuesta por el Dr. Csar Acua Peralta, como poltica de

El presente mdulo, titulado Gestin del cambio: habilidades directivas y

UNIDAD I: La educacin que tu regin exige

UNIDAD I: La educacin que tu regin exige

delineadas, divisiones de responsabilidad especializadas, demarcacin de tareas y papeles,problemas para conseguir

cambia el profesorado), Madrid, Ediciones Morata, 1996

2. En qu aspectos necesita realizar cambios como profesional?

Taller La educacin que tu regin exige

educacin que mi regin exige. No olvidar considerar la informacin trabajada en el

La educacin que mi regin exige

Estimado participante, nuestro compromiso profesional demanda que GESTIONEMOS la

Estos aspectos pasan por la necesidad de cambiar la formacin de los profesionales de la

El posible uso de nuevos enfoques didcticos (nuevas estrategias o actividades docentes).

Cambio curricular basado en el concepto de satisfaccin de necesidades bsicas de

Un mayor nivel de equidad implica avanzar hacia la creacin de escuelas que

ALCANCES Y DOMINIO DEL PROYECTO

IDENTIFICANDO EL MODELO DE GESTION DE MI INSTITUCION

Lo nico estable, es el cambio

Planificacin orientada al crecimiento cuantitativo del

Principios de los 80. La estrategia tiene un carcter

Se caracteriza por las reformas profundas y masivas

Recin, a inicios de los 90 se empiezan a considerar este

Se quiebra el proceso integrador de la planificacin se

Surgen dos hechos importantes, 1. Se reconoce la existencia de

Se reconoce mayor poder y exigencia acerca del tipo y

Se comienza una gestin en la que se delega decisiones a grupos

DIMENSIONES DE LA GESTIN EDUCATIVA

En la dimensin institucional, es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y

ACCIONES QUE PLANTEARA REALIZAR.

CONCLUSIN Responde y difunde

2. Describe la escuela que tu regin necesita

UNIDAD II: Elaborando mi propuesta de mejora

Los proyectos se elaboran en grupo. Por favor no exceder de 5 participantes

Respete el formato propuesto para ir presentando los avances de su proyecto.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO DESCRIPTIVO

PROPUESTA DE MEJORAS A NIVEL INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL

II. DIAGNSTICO DE GESTIN

PROPUESTA DE MEJORAS A NIVEL INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL

UNIDAD III: Habilidades directivas y gestin del talento humano

estos cambios en nuestro ambiente, existe algo

que ha permanecido y sigue

permaneciendo relativamente constante. Con variaciones menores y diferencias estilsticas, lo que no ha

cirscunstancias y de los recursos tecnolgicos disponibles, las mismas

habilidades humanas bsicas yacen en el corazn de la interaccion humana efectiva.

HABILIDADES DIRECTIVAS Y PROFESIONALES

Antes de iniciar es nececesario comenzar definiendo algunos trminos

Habilidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y

Habilidad para conocer, entender y apreciar los sentimientos de otros

Habilidad para contribuir y cooperar con otros; as como ser un miembro

Manejo de relaciones sociales

Habilidad para establecer y mantener relaciones satisfactorias,

Habilidad para identificar y definir los problemas, as como generar e

Habilidad para intercambiar informacin y ponerla en trminos comunes

Habilidad para auto aceptarse, bsicamente como bueno y procurar al

Habilidad para resistir, retrasar o manejar los propios impulsos; as