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Unidad 5: Comunicacin con el evaluado en la evaluacin del desempeo

4.1.- Introduccin

4.2.- Entrevista anuales dentro del ciclo de evaluacin del desempeo

4.3.- Caractersticas de la entrevista de evaluacin del rendimiento:

4.4.- Los estilos de comunicacin

4.5.- Algunas reflexiones finales a forma de conclusin

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4.1.- Introduccin:

A lo largo de esta unidad recorreremos el interesante mundo de los procesos de
comunicacin en la institucin, pero desde el punto de vista de los diferentes
momentos y formas que se produce en el ciclo de la evaluacin del desempeo.

No cabe duda, que a todas las personas que les preguntemos sobre la importancia
de una buena comunicacin entre lder y equipo, evaluador y evaluado (
recordemos que muchas personas tienen ambos roles ya que evalan pero
tambin son evaluados) , direccin y colaboradores,todas nos respondern que
es muy importante y que claramente ellas lo hacen. Pero, si es as, porque se trata
de una de las mayores crticas tanto en las empresas privadas como pblicas?,
Tendremos la percepcin de que la hacemos correctamente cuando somos los
responsables de la misma, pero que se hace mal cuando somos los receptores? y,
an ms, Cuidamos la comunicacin cuando nos reunimos con nuestros
colaboradores para explicarle que esperamos de ellos, o cuando son nuestros
responsables los que se renen con nosotros para darnos indicaciones?

Si las respuestas a estas preguntas no son sencillas, imaginemos la importancia que
tiene la planificacin de la comunicacin cuando se iniciar un proceso de
evaluacin del desempeo en una institucin. Este proceso adquiere una
relevancia muy alta incluso desde antes del inicio, en la planificacin.

As, debemos de reservar un apartado especfico cuando estemos planificando el
proceso, ya sea como responsables del mismo o como miembros de un equipo que
ha recibido la tarea de implementar un programa de este tipo, ya que debemos de
cuidar desde la primera comunicacin que se realiza a los trabajadores, en relacin
a lo que se pretende hacer y los objetivos que se persiguen, hasta la propia
entrevista entre evaluador y evaluado.

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Todo este proceso ha de ser mimado ya que de l depende en gran medida el xito
de la valoracin del desempeo. As, como de un elaborado plan de marketing se
tratara, debemos reflexionar al inicio del programa, qu vamos a comunicar, cmo
lo haremos, qu va elegiremos para cada paso del proceso, si existen necesidades
de formacin en comunicacin en los responsables de la evaluar,.

Pensemos por un momento que en nuestra institucin se decide apostar por un
proceso de este tipo y que recibimos una comunicacin sobre el inicio del estudio
de los puestos y perfiles Qu sentiramos?, Cmo nos gustara que nos lo
comunicaran?, Cuanto debera cuidarse el contenido de la misma?

Si esto nos parece ya importante, situmonos en el momento en el que se renen
con nosotros para realizar la evaluacin o para comunicarnos los resultados,
Cmo consideramos que debera ser?, Qu se debera de cuidar?, Qu elementos
de la comunicacin son importantes?

Pues en este punto, es donde situaremos el foco de la unidad, es decir, en
reflexionar sobre el momento de la comunicacin con el evaluado y en la forma de
prepararla y realizarla. Para ello, realizaremos una explicacin inicial sobre los
diferentes momentos en los que se pueden producir entrevistas con el empleado
relacionadas con el desempeo (hemos elegido un modelo que incluye el mximo
de situaciones pero todo depender de la forma en que hayamos concebido y
planificado el proceso), los diferentes estilos de comunicacin, y la importancia en
la forma de comunicar los resultados.

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4.2.- Entrevista dentro del ciclo de evaluacin del desempeo

El ciclo anual de la evaluacin del desempeo de cada empleado puede estar
formado por tres fases (depender de nuestra planificacin y eleccin del modelo),
todas ellas importantes para el sistema. Hemos decidido explicar en esta unidad la
concepcin de las entrevistas y la evaluacin como un proceso continuo, ya que es
el sistema ms completo para ello. No obstante, se puede realizar solamente la
entrevista de evaluacin clsica, o la entrevista de devolucin ( si la evaluacin la
ha realizado el evaluador slo en la intimidad sin la participacin del empleado y
se rene para explicarle los resultados)

1.- Entrevista inicial: Quizs la menos comentada y extendida pero importante para
ayudar al desempeo del colaborador. Existen 3 momentos en los que se puede
producir: A principio de ao, cuando un empleado comienza un nuevo trabajo, o
cuando el contenido de su trabajo cambia de manera significativa

El lder y el colaborador se renen para confirmar y analizar las compentencias
incluidas en el perfil de exigencias del puesto, los objetivos que el empleado debe
alcanzar a lo largo del ao y el plan de formacin que se considera adecuado para
l. De esta forma, a partir de las competencias exigidas para el puesto se pueden
fijar dos tipos de objetivos: de rendimiento y de desarrollo.

La preparacin de esta entrevista por ambas partes se apoyar en el contenido de
la descripcin del puesto y en el perfil de exigencias del mismo, as como en los
objetivos alcanzados por el colaborador en el perodo anterior (si ya ha estado
instaurado del sistema )

Los acuerdos tomados durante esta entrevista, se pueden reflejar en un impreso
que se elabore para este fin, el cual se centrar en los objetivos de rendimiento que
deber alcanzar el empleado y cmo deber realizarlo basndonos en el perfil de

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competencias. El impreso se centrar en los objetivos a alcanzar por el empleado y
se podrn cumplimentar, entre otros, los siguientes datos:

-

Actividades y responsabilidades bsicas del empleado, a partir de la

descripcin del puesto

El objetivo que se espera que alcance a lo largo del ao en cada una de

las actividades citadas

Criterio que se va a utilizar para evaluar si se ha alcanzado el objetivo

Asimismo, se puede tambin debatir en esta reunin las necesidades de formacin
que tiene la persona para cumplir lo que se le pide y cumplimentar otro
documento creado a tal efecto para ser enviado a rrhh dnde en una columna se
exprese la competencia y el nivel de adquisicin que posee el empleado en este
momento: NM: necesita mejorar, NA: nivel mnimo exigido por el puesto, PF: bien
desarrollada. Junto a esto se puede indicar la necesidad de formacin que tiene
para mejorarlas, los comportamientos especficos de la competencia que necesitan
esa formacin para mejorar, la prioridad, si se ha pactado alguna accin de
formacin especfica y dnde ( en la entidad, en cursos, en la formacin reglada,)
y el objetivo de mejora que se espera conseguir con la formacin. Asimismo se
puede reservar una columna final para revisar el nivel de consecucin de los
objetivos de formacin en la evaluacin anual.

Esta entrevista ha de ser preparada por el evaluador, revisando los resultados de la
evaluacin anual anterior (si ya se ha realizado alguna vez) , de forma que tenga
una idea clara de la contribucin del evaluado hasta ese momento, y preparando
una definicin provisional de los objetivos que se podran fijar para el perodo
siguiente.

Asimismo, ha de hacer que el evaluado se sienta cmodo, y que entienda que sta
no es una entrevista de evaluacin sino de planificacin. Junto a ello, ha de

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asegurarse que al finalizarla ambos han llegado a un acuerdo sobre las
competencias y los comportamientos que se le van a pedir para llevar a cabo su
trabajo, sobre la contribucin que se espera de l en el ao, y sobre las acciones
formativas necesarias para ello y que se le pedirn a rrhh para su apoyo.

2.-Entrevistas de revisiones de progresos: La evaluacin de desempeo, como ya
introdujimos antes, puede tambin ser entendida no como un hecho puntual, sino
una actividad continua que forma parte de la responsabilidad diaria de cada lder.
Por ello, es interesante que evaluador y evaluado se renan peridicamente para
comentar los progresos del segundo, analizando los aspectos positivos y las reas
que necesita mejorar, as como la necesidad de nuevas acciones de formacin.

Este tipo de entrevistas son revisiones informales que se pueden realizar en
cualquier momento del ao. En ellas, el responsable tiene la oportunidad de
proporcionar retroalimentacin al evaluado, de forma que este percibe que sus
esfuerzos son apreciados y que recibe el apoyo que necesita, por lo que aumentar
su motivacin y satisfaccin.

Tambin se puede hacer uso de alguna ficha escrita dnde se puede registrar cmo
lleva la persona los objetivos fijados en la entrevista inicial, los factores que han
ayudado a conseguirlos o dificultado su consecucin, o incluso si se decide un
cambio de objetivo reflejar el porqu.

3.- Evaluacin anual: En lneas generales, si las revisiones de progresos se han
llevado a cabo en su momento y de forma adecuada, esta evaluacin ser ms
sencilla porque el empleado la percibir como el resultado lgico de su actuacin a
lo largo del ao.

En esta entrevista evaluador y evaluado analizan la contribucin de ste durante el
ao y sus necesidades de desarrollo. As mismo el colaborador tendr la

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oportunidad de comentar el apoyo recibido por parte de su superior a lo largo de
este perodo.

Se puede adems crear un documento que registre los resultado de la entrevista de
evaluacin que se anexa a la evaluacin creada desde rrhh, donde se comenten los
objetivos conseguidos a lo largo del ao, las actividades llevadas a cabo para
conseguirlos, los comportamientos que realiza la persona dentro de cada
competencia, los objetivos para el siguiente perodo, el desarrollo que se espera,

Segn el modelo de evaluacin del desempeo escogido en la planificacin de la
misma, esta entrevista puede tener diferentes variantes (recordemos que esta es
una decisin que se debe de tomar al inicio del proceso en funcin de los objetivos
que se persigan, la cultura dela institucin, el modelo de liderazgo que queramos
transmitir,). Un ejemplo de ello es si hemos elegido un modelo en el que el
empleado tambin puede autoevaluarse. Si es as, durante esta entrevista puede
expresar y dejar reflejada en el documento la propia evaluacin que ha hecho, su
reflexin sobre la formacin recibida, las ayudas recibidas por su lder,

Para ello, el evaluado entregar a su superior su autoevaluacin antes de la fecha
fijada para su autoevaluacin, de forma que ste la pueda estudiar y hacer los
comentarios que considere oportunos para preparar la entrevista.

En lneas generales, podemos afirmar que en esta entrevista:

-

Se revisan y anotan los objetivos, tanto de rendimiento como de

competencias y formacin

Se indican los medios que se han empleado para conseguir los objetivos

Problemas que han dificultado la consecucin de los objetivos

Necesidades formativas o de otra ndole en referencia al perfil

competencial del puesto

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Se fijan objetivos para el prximo perodo

Se fijan las necesidades a atender para facilitarle al evaluado la

consecucin de los objetivos fijados

Se comparten los resultados en cada competencia y los

comportamientos observables que muestra el evaluado

Una vez llevada a cabo la evaluacin anual, se comienza un nuevo ciclo, con la
fijacin de nuevos objetivos de rendimiento y de formacin para el empleado, a
travs de una nueva entrevista inicial o en al final de la propia de evaluacin.

Pensemos, no obstante, que existen muchas posibilidades a la hora de realizar la
comunicacin a lo largo de todo el ao en lo que a evaluacin del desempeo se
refiere. Existen entidades donde slo existe una entrevista entre superior y
colaborador, para devolver los resultados de la evaluacin que realiza el propio
lder.

Es preciso insistir en la necesidad de ajustar los protocolos explicados a las
caractersticas especficas de cada organizacin. En definitiva, el momento en el
que se desee realizar quedar condicionado por la planificacin realizada para el
proceso, pero la forma de la comunicacin s es importante que posea una serie de
premisas que veremos a continuacin

4.3.- Caractersticas de la entrevista de evaluacin-devolucin del
rendimiento:

La correcta realizacin de la entrevista anual de evaluacin del desempeo es el
elemento bsico para que el sistema pueda alcanzar los objetivos fijados al
disearlo.

En primer lugar es importante que el evaluador prepare rigurosamente la

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entrevista. As, antes de la misma revisar todas sus notas de las reuniones de


seguimiento, los resultados de la entrevista inicial, y toda la informacin que tenga
sobre el desempeo del evaluado. Junto a ello volver de nuevo a recordar el perfil
de exigencias del puesto y el anlisis del mismo. A continuacin, reservar un
momento en el que no sea interrumpido para poder cumplimentar la evaluacin, y
una vez finalizada convocar al evaluado a la entrevista con suficiente antelacin
para que pueda programarse.

Durante la entrevista es importante crear un buen clima de comunicacin. Para
ello se debe cuidar desde el espacio en el que se har, la previsin de las
interrupciones, el estilo de comunicacin elegido para la misma (comentaremos
los estilos de comunicacin en el siguiente apartado).

Por su parte, el evaluado cumplimentar su autoevaluacin antes de la entrevista
(siempre que se haya optado por un modelo que lo permita y fomente)

Durante la entrevista, en general, se debern abordar los siguientes temas:

-

El nivel de desarrollo que ha demostrado en cada una de las

competencias incluidas en el perfil de exigencia del puesto resaltando
aquellos comportamientos en los que ha mostrado una mejora
significativa y aquellos en los que muestra una necesidad de mejora, ya
sea a travs de la formacin u otros mtodos

El grado de consecucin de los objetivos marcados a principio de ao

Se establecer el plan de mejora que se considere ms adecuado para el

evaluado.

En este espacio de tiempo, el evaluador y el evaluado tratarn sus diferencias de

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opinin, siempre haciendo referencia a hechos y comportamientos observables, lo

que facilitar que lleguen a acuerdos cuando partan de ideas u opiniones
inicialmente diferentes.

La mejor forma de preparar la entrevista por parte del evaluador es asegurarse,
antes de la misma, de que conoce las respuestas a preguntas clave sobre el
evaluado:

-

Qu hace en su trabajo? La respuesta deber indicar los

comportamientos incluidos en el perfil de exigencias del puesto que est
llevando a cabo el evaluado y cules no. Es importante detectar posibles
nuevos comportamientos que puedan llevar a mejorar la eficacia, la
eficiencia y/o seguridad del evaluado, sobre todo a causa de los cambios
que se han ido produciendo en el trabajo o ante los nuevos problemas
que hayan ido surgiendo en el da a ada. Estos nuevos comportamientos
debern estudiarse para analizar la conveniencia o no de incluirlos en el
perfil de exigencias del puesto

Cules son las consecuencias de la actuacin del evaluado? Es decir,

hasta qu punto est consiguiendo los objetivos de eficacia, eficiencia, y
seguridad fijados. Esta respuesta indicar hasta qu punto los
comportamientos del evaluado estn contribuyendo al xito del negocio
de la empresa.

De esta forma, la entrevista de evaluacin deber facilitar :

-

El acuerdo entre ambos sobre las reas de mejora

El acuerdo sobre los logros del evaluado

Una comunicacin ms fcil y fluida entre evaluador y evaluado

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Al realizar la entrevista de evaluacin, es preciso evitar una serie de errores que

pueden introducir distorsiones en los resultados y, como consecuencia, disminuir
la validez de las evaluaciones, ya que al evaluar los comportamientos laborales del
evaluado, el evaluador puede introducir elementos subjetivos que sesguen la
objetividad del proceso.

Es necesario tener en cuenta que, en la medida en que una evaluacin est sesgada
o distorsionada , la consecucin de los objetivos fijados para su implantacin se
ver seriamente amenazada. Por ejemplo, el resultado puede ser promocionar o
remunerar a empleados no merecedores de ello, ya que se aumenta
significativamente la probabilidad de decisiones errneas dentro del rea de
recursos humanos.

Los principales errores que pueden cometer los evaluadores, se pueden prevenir a
travs de acciones formativas , en las que deben tener la oportunidad de
experimentar sus posibles errores y practicar soluciones a los mismos que
provienen de sus propias actitudes hacia la evaluacin. Los principales sesgos que
se pueden producir son los vistos en la unidad 4.

Este tipo de acciones formativas pueden servir adems para debatir e interiorizar
su responsabilidad como lderes en la evaluacin, en la comunicacin de resultados
y en el desarrollo de cada uno de los colaboradores de sus reas hasta el mximo
de su potencial.

Como conclusin podemos afirmar que la entrevista ha de constituir un dilogo
positivo que mejore el rendimiento. Se ha de conseguir que el colaborador tenga
confianza en su capacidad de mejora y lograr sus objetivos. Para ello, y en lneas
generales, las caractersticas que favorecen la retroalimentacin segn Quijano de
Arana, Santiago y Galn (1997) son:

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1) Presentar las percepciones, reacciones y opiniones como tales y no como
hechos
2) Que la retroalimentacin sea tan concreta como sea posible (resultados,
objetivos, conductas observables), evitando generalidades y vaguedades
3) Que se centre en comportamientos y resultados y no en caractersticas
personales
4) Que tenga en cuenta las necesidades del colaborador, para lo que deben
reconocerse los resultados u objetivos cumplidos y no centrarse slo en los
negativos y no conseguidos
5) Que se enfoque en los comportamientos que puede cambiar el empleado y
sobre los que puede ejercer control, centrndose en cmo puede utilizarse
la retroalimentacin para mejorar el rendimiento
6) Que se comparta informacin y que no se limite a dar consejos; de este
modo los empleados podrn decidir por s mismos los cambios que harn
en funcin de sus propias necesidades
7) Que se haga en el momento oportuno. Por lo general, la retroalimentacin
inmediata resulta ms til cuando se proporciona de forma constructiva y
se refiere a comportamientos recientes
8) Debe centrarse en informacin limitada. Aunque es posible que el evaluador
disponga de mucha informacin, deber comunicar solamente la que pueda
utilizar el receptor.
9) Que se trate sobre lo que el empleado haya dicho y hecho, o como se haya
hecho, no porqu. Decir a los empleados cuales son sus motivaciones o
intenciones tiende a separar y contribuye a crear un clima de resentimiento,
recelo y desconfianza.
10)Debe asegurarse que la comunicacin es clara. Con independencia del
propsito, la retroalimentacin siempre resulta amenazadora y, por tanto
sujeta en gran medida a la distorsin y a la interpretacin errnea

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11)Debe hablarse en trminos de criterios establecidos, resultados posibles o
mejoras probables, en lugar de juicios como bueno o malo

Dado que cambiar conductas supone un gran esfuerzo, muchos responsables
suelen descuidar el seguimiento. Los lderes eficaces comprueban que sus
colaboradores generen una estrategia de mejora y, en el caso de que logren los
resultados, premian los mismos reconociendo los xitos.

4.4.- Algunos apuntes sobre el estilo de comunicacin:

Una vez analizados algunos aspectos de relevancia que debemos tener en cuenta a
la hora de planificar la entrevista de evaluacin, es importante que reflexionemos
sobre los diferentes estilos de comunicacin y sus consecuencias en nuestro
interlocutor.

En lneas generales, los principales expertos en comunicacin defienden que los
seres humanos poseemos tres estilos de comunicacin: Estilo Pasivo, Estilo
Agresivo, y Estilo Asertivo.

Todas las personas somos capaces de desarrollar los tres estilos en diferentes
situaciones aunque solemos, cada uno de nosotros, tener cierta tendencia a uno de
ellos.

Lo ms importante en los estilos de comunicacin en nuestro caso, es conocer sus
caractersticas, consecuencias y su posibilidad de ser modificados a travs del
aprendizaje.

Pero, Cmo son los tres estilos de comunicacin? Y, Cul es el mejor para
mantener una entrevista de evaluacin-devolucin.

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LA CONDUCTA AGRESIVA

La conducta agresiva implica la defensa de los derechos personales y la expresin
de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera tal que a menudo es
deshonesta, normalmente inapropiada y siempre viola los derechos de la otra
persona.

La conducta agresiva en una situacin puede expresarse de manera directa o
indirecta. La agresin verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y
anotaciones hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos
hostiles o amenazantes, como el esgrimir el puo o miradas intensas, y ataques
fsicos. La agresin verbal indirecta incluye anotaciones sarcsticas, comentarios
rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas
incluyen gestos fsicos realizados mientras la atencin de la otra persona se dirige
hacia otro lugar o actos fsicos dirigidos hacia otras personas u objetos. La vctima
del individuo que exhibe regularmente agresin pasiva empezar, ms tarde o ms
temprano, a sentir resentimiento y le evitar.

El objetivo usual de la agresin es la dominacin y el vencer, forzando a la otra
persona a perder. La victoria se asegura por medio de la humillacin, la
degradacin, el minimizar o dominar a las dems personas de modo que lleguen a
volverse ms dbiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y
necesidades. El mensaje bsico es: esto es lo que yo pienso t eres estpido por
pensar de forma diferente. Esto es lo que yo quiero lo que t quieres no es
importante. Esto es lo que yo siento tus sentimientos no cuentan.

La conducta agresiva es considerada a menudo como conducta ambiciosa, puesto
que se intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, apartando a un lado a la
gente y otros obstculos en el proceso.

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La conducta agresiva da como resultado a corto plazo a veces consecuencias
favorables y a veces consecuencias desfavorables. Resultados positivos inmediatos
incluyen la expresin emocional, un sentimiento de poder y el conseguir objetivos
y necesidades sin experimentar reacciones negativas directas de los dems. Ya que
la conducta es influida ms fcilmente por las consecuencias inmediatas, el logro
de los objetivos deseados por medio de la conducta agresiva es probable que
refuerce este estilo de respuesta, con lo que el individuo seguir comportndose de
forma agresiva en el futuro, excepto que los sentimientos de culpa que puedan
producirse sean excesivamente fuertes. Resultados negativos inmediatos pueden
ser sentimientos de culpa, una enrgica contraagresin directa en la forma de un
ataque verbal o fsico o una contraagresin indirecta bajo la forma de una rplica
sarcstica o una mirada desafiante. Sin embargo, los efectos desfavorables de la
conducta agresiva sobre el receptor son obvios. Se han negado sus derechos. Se
puede sentir humillado, azorado o manipulado. Adems, el receptor puede sentir
resentimiento o ira y buscar venganza a travs de medios directos o indirectos,
como los sealados anteriormente.

Por otra parte, las consecuencias a largo plazo suelen ser siempre negativas,
incluyendo tensin en la relacin interpersonal con la otra persona o la evitacin
de futuros contactos con ella.

LA CONDUCTA PASIVA

La conducta pasiva implica la violacin de los propios derechos al no ser capaz de
expresar honestamente sentimientos, pensamientos y opiniones y por
consiguiente permitir a los dems que violen nuestros sentimientos, o expresando
los pensamientos y sentimientos propios de una manera autoderrotista, con
disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los dems puedan fcilmente no
hacerle caso. En este estilo de conducta, el mensaje total que se comunica es: Yo no
cuento: puedes aprovecharte de m. Mis sentimientos no importan: solamente los

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tuyos. Mis pensamientos no son importantes: los tuyos son los nicos que merecen
la pena ser odos. Yo no soy nadie: t eres superior.

Acompaando a la negacin verbal suelen darse conductas no verbales no
asertivas como la evitacin de la mirada, un patrn de habla vacilante, un bajo
volumen de voz, postura corporal tensa y movimientos corporales nerviosos o
inapropiados.

La no asercin muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades.
Tambin muestra a veces una sutil falta de respeto hacia la capacidad de la otra
persona para vrselas con las frustraciones, llevar alguna responsabilidad, manejar
los propios problemas, etc. El objetivo de la no asercin es apaciguar a los dems y
evitar conflictos a toda costa. Incluso cuando la no asercin le cuesta a la gente su
propia integridad, la consecuencia inmediata de permitir a los individuos evitar o
escapar de los conflictos productores de ansiedad es muy reforzante.

Comportarse de forma no asertiva en una situacin puede dar como resultado una
serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que est comportndose
de manera no asertiva como para la persona con quien est interactuando. La
probabilidad de que la persona que est comportndose de forma no asertiva
satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra
sustancialmente reducida debido a la falta de comunicacin o a la comunicacin
indirecta o incompleta. La persona que se comporta de forma pasiva se sentir a
menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Adems, puede
sentirse molesta respecto al resultado de la situacin o volverse hostil o irritada
hacia la otra persona. l/ella puede sentirse mal consigo mismo como resultado de
ser incapaz de expresar adecuadamente sus opiniones o sentimientos. La gente
que normalmente se comporta de manera pasiva a travs de una serie de
situaciones puede desarrollar quejas psicosomticas tales como dolores de cabeza
y lceras de diversos tipos, debido a la supresin de sentimientos reprimidos.

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Adems, despus de numerosas situaciones en las que un individuo ha sido no
asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un lmite respecto a la cantidad
de frustracin que un individuo puede almacenar dentro de s mismo.
Desgraciadamente, en este punto, la cantidad de molestia o ira que se expresa no
guarda a menudo proporcin con la situacin real que lo ha precipitado.

El que recibe la conducta pasiva puede experimentar tambin una variedad de
consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que est
realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra
persona es una tarea difcil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de
frustracin o de molestia o ira hacia la persona que se est comportando de forma
no asertiva. El preocuparse o sentirse culpable respecto a si te ests aprovechando
de la persona que no est diciendo realmente lo que quiere decir es desagradable y
puede dar como resultado un debilitamiento de posibles sentimientos positivos
que puedas tener hacia esa persona. Finalmente, es una pesada carga tener la
responsabilidad de tomar decisiones por otra persona y luego encontrarte con que
l/ella puede no estar satisfecho/a con las elecciones que ha hecho.

El individuo que se comporta de manera pasiva suele tener una evaluacin de s
mismo inadecuada y negativa, sentimientos de inferioridad, una tendencia a
mantener papeles subordinados en sus relaciones con los otros, una tendencia a
ser excesivamente solcito del apoyo emocional de los dems y una ansiedad
interpersonal excesiva. Ese individuo se sentir insatisfecho, y encontrar las
relaciones con otros seres humanos fastidiosas o no demasiado cmodas. Esa
persona estar frecuentemente haciendo cosas que no desea hacer. Est tensa y no
sabe cmo relajarse. Se queja cuando se le critica en presencia de otros, pero
tampoco quiere ser criticado cuando est solo. Tiene miedo continuamente de
estar molestando a la gente y llamando la atencin.

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Como dice Salter (1949), la persona que se comporta de forma pasiva trata de ser
todo para todo el mundo y acaba no siendo nada para s misma. Expresan todo
excepto lo que sienten. Encuentran difcil decir no. Son agradables. Tratan de ser
amigables para todo el mundo y cuando son rechazados saben que es su propia
falta. Se consideran a s mismos de mente abierta, tolerantes y democrticos. Uno
no sabe nunca lo que sucede en su cabeza y esto no conduce a unas relaciones
sociales clidas. Estn siempre analizando y planeando. Interacta con su ambiente
despus de deliberarlo, porque no puede actuar automticamente. No estn
seguros de los sentimientos que tienen sobre nada. Son personas pasivas.

LA CONDUCTA ASERTIVA

La conducta asertiva implica la expresin directa de los propios sentimientos,
necesidades, derechos legtimos u opiniones sin amenazar o castigar a los dems y
sin violar los derechos de esas personas. El mensaje bsico de la asercin es: Esto
es lo que yo pienso. Esto es lo que yo siento. As es como veo la situacin. El
mensaje expresa quin es la persona y se dice sin dominar, humillar o degradar
al otro individuo.

La conducta no verbal, como la mirada, la expresin facial, la postura corporal, la
entonacin y el volumen de voz, es tambin muy importante y puede apoyar o
quitar valor a la conducta verbal. Estas conductas necesitan, por lo tanto, estar en
armona con el contenido verbal del mensaje asertivo.

La asercin implica respeto, no servilismo. El servilismo consiste en actuar de
manera servil como si la otra persona estuviera en lo cierto, o mejor simplemente
porque la otra persona es mayor, ms poderosa, con ms experiencia o con ms
conocimientos o es de una raza o sexo diferentes. Hay dos clases de respeto
implicadas en la asercin: el respeto hacia uno mismo, es decir, expresar las
necesidades propias y defender los propios derechos, as como el respeto hacia los

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derechos y necesidades de la otra persona.

El objetivo de la asercin es la comunicacin y el tener y conseguir respeto, pedir
juego limpio y dejar abierto el camino para el compromiso cuando se enfrenten las
necesidades y derechos de dos personas. En estos compromisos, ninguna persona
sacrifica su integridad bsica y los dos consiguen que se satisfagan algunas de sus
necesidades. Cuando la integridad personal est en juego, un compromiso es
inapropiado y no asertivo. Si no llegan a un compromiso, pueden respetar
simplemente el derecho que tiene el otro a no estar de acuerdo y a no intentar
imponer sus exigencias sobre la otra persona. En ltimo trmino, cada uno puede
sentirse satisfecho de haberse expresado a s mismo, al mismo tiempo que
reconoce y acepta que su objetivo puede no haberse logrado.

La conducta asertiva no est planeada principalmente para permitir a un individuo
obtener lo que l/ella quiere. Como acabamos de sealar, su propsito es la
comunicacin clara, directa y no ofensiva de las propias necesidades, opiniones,
etc. Hasta el grado en que se cumpla esto, la probabilidad de lograr los propios
objetivos sin negar los derechos de los dems es mayor.

La conducta asertiva se expresa con consideracin de los derechos,
responsabilidades y consecuencias. La persona que se expresa a s misma en una
situacin tiene que considerar cules son sus derechos en esa situacin y cules
son los derechos de las dems personas implicadas. El individuo tambin tiene que
estar enterado de sus responsabilidades en esa situacin y de las consecuencias
que resultan de la expresin de sus sentimientos.

La conducta asertiva en una situacin no tiene siempre como resultado la ausencia
de conflicto entre las dos partes. La ausencia total de conflicto es con frecuencia
imposible. Hay ciertas situaciones en las que la conducta asertiva es apropiada y
deseable, pero puede causar alguna molestia a la otra persona. Expresar molestia

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legtima o crtica justificada de manera apropiada puede provocar una reaccin
inicial desfavorable. El sopesar las consecuencias a corto y a largo plazo para las
dos partes es lo importante. Nos parece que la conducta asertiva da como
resultado la maximizacin de las consecuencias favorables y la minimizacin de las
consecuencias desfavorables, para los individuos, a largo plazo.

La conducta asertiva en una situacin normalmente da como resultado
consecuencias favorables para las partes que estn implicadas. La persona que ha
actuado asertivamente puede o no cumplir sus objetivos, pero generalmente se
siente mejor por haber sido capaz de expresar sus opiniones.

La manifestacin clara de la posicin propia es posible que mejore la probabilidad
de que esa persona respete dicha posicin y acte entonces en consecuencia.

Es probable que tambin se den consecuencias favorables para la persona que es
objeto de la conducta asertiva en una situacin. Esa persona recibe una
comunicacin clara y no manipulativa, en contraste con la comunicacin implcita
o no expresada que se transmite en la conducta no asertiva. Adems, l/ella recibe
una peticin de nueva conducta o una manifestacin de la posicin de la otra
persona en vez de la exigencia de una nueva conducta que es caracterstico de la
agresin. Como resultado, hay pocas posibilidades de una mala interpretacin.
Aunque la otra persona puede no estar de acuerdo, no aceptar o no gustarle lo que
expresa la conducta asertiva (<<porque te olvidaste de llamarme como me dijiste
que haras)la manera como se expresa no niega sus derechos, no le rebaja, y no le
fuerza a tomar la decisin por otro o a tomar la responsabilidad por la conducta de
otra persona.

El individuo que se comporta de forma asertiva suele defenderse bien en sus
relaciones interpersonales, est satisfecho de su vida social y tiene confianza en s
mismo para cambiar cuando necesite hacerlo. Fundamental para comportarse

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asertivamente es darse cuenta tanto respecto a s mismo como al contexto que le
rodea. El darse cuenta sobre uno mismo consiste en mirar dentro para saber lo
que quiere antes de mirar alrededor para ver lo que los dems quieren y esperan
de uno en una situacin dada. Sin embargo, como hemos sealado anteriormente,
una vez que el individuo sabe lo que quiere, tiene que considerar las consecuencias
de su conducta a corto y largo plazo y respetar los derechos de los dems.

Como conclusin podemos a firmar que estos tres estilos de comunicacin pueden
producir efectos diferentes en las entrevistas con los evaluados y de ah su
importancia de conocer sus consecuencias. Cada uno de ellos provocan
consecuencias y resultados que pueden llegar a ser contrapuestos. De ah que sea
importante en la preparacin de la entrevista ser consciente del estilo que se
quiere utilizar en la misma y, por tanto, lo que se quiere conseguir con ste.

Ya que la expresin de las necesidades, derechos y opiniones propias y la
consecucin de los objetivos propuestos pueden alcanzarse a corto plazo por
medio de un estilo, que adems minimiza los problemas a largo plazo, es
preferible, bajo nuestra opinin, que los lderes se comporten de forma asertiva y
abandonen los patrones de conducta agresivos, pasivo-agresivos o no asertivos. De
esta forma la comunicacin en la evaluacin ( y en el resto de situaciones) puede
llegar a mximas expresiones.

4.5.- Algunas reflexiones finales a forma de conclusin

1. Es imprescindible que el lder comunique personalmente el resultado de su
evaluacin de desempeo a cada persona del equipo

2. Durante la comunicacin se debe procurar establecer un ambiente amigable y
discreto, que permita la confidencialidad de los resultados y la posibilidad de
establecer una conversacin sobre los mismos

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3. No se debe sorprender. Aunque el proceso de evaluacin se realice una vez al
ao, el lder no debe esperar a este momento para transmitir a sus colaboradores
la visin que tiene del trabajo que han realizado, de forma que la evaluacin en s y
la comunicacin de la misma sea un compendio de todo lo que han trabajado con
cada miembro del equipo durante el ao.

4. Es importante saber comunicar los resultados y objetivos, explicndolos de
forma que obtengamos un compromiso de aceptacin y cumplimiento por parte
nuestro

equipo.

Asimismo,

es

imprescindible

comunicar

indicando

comportamientos observables y no personalidad o formas de ser.

5. La planificacin de la entrevista es clave para el resultado final y las
consecuencias del proceso de evaluacin del desempeo.

6. El estilo de comunicacin asertivo se muestra como el ms adecuado para la
fluidez en la comunicacin entre el lder y colaborador, y para la asuncin de los
resultados de la evaluacin, favoreciendo la expresin de sentimientos,
pensamientos y emociones.

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BIBLIOGRAFA:



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