FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

PROYECTO DE TESIS
Gestin de proveedores y la calidad de servicio del rea de logstica de
ESSALUD Laderas del Norte Chimbote - 2015
AUTOR
Brando Andre Orlando Esquivel Yauri.
ASESORA
Dra. Espinoza Rodriguez Olenka Ana
LNEA DE INVESTIGACIN
Administracin de Operaciones

CHIMBOTE - PER
2015

I.

GENERALIDADES

1.1.

TTULO

Gestin de proveedores y la calidad de servicio del rea de logstica de

ESSALUD Laderas del Norte Chimbote - 2015
1.2.

AUTOR

Brando Andre Orlando Esquivel Yauri.

Escuela de Administracin.
Facultad de Ciencias Empresariales.
1.3.

ASESOR

1.3.1.

Asesora Metodolgica

Nombre: Olenka Espinoza Rodrguez.

Grado acadmico: Doctora.
Institucin: Universidad Csar Vallejo
1.3.2.

Asesor Temtico

Nombre: Luis Quiroz Veliz.

Grado acadmico: Magister.
Institucin: Universidad Csar Vallejo.
1.4.

TIPO DE INVESTIGACIN
1.4.1.

De acuerdo al fin que se persigue: Investigacin Aplicada.

1.4.2.

De

acuerdo

la

tcnica

de

contrastacin:

Investigacin

Descriptiva.
1.4.3.
1.5.

De acuerdo al rgimen de Investigacin: Tipo Orientada.

LNEA DE INVESTIGACIN

Administracin de Operaciones.
1.6.

LOCALIDAD

a) Institucin: Hospital III Essalud Chimbote

Distrito

: Nuevo Chimbote.

Provincia

: Santa.

Regin

: Ancash.

b) Universidad Csar Vallejo

Distrito

: Nuevo Chimbote.

Provincia: Santa.
Regin
1.7.

: Ancash.

DURACIN DE LA INVESTIGACIN

Fecha de inicio: Abril del 2015.

Fecha de trmino: Diciembre del 2015.

II.

GENERALIDADES
II.1. Realidad Problemtica

Hoy en da nos encontramos en un mundo desarrollado y donde el

mercado es competitivo. Por eso, parte fundamental de las empresas es el
rea de logstica ya que si sus actividades se realizan correctamente
generan ventaja competitiva. Esta rea se encarga de suministrar a las
diferentes divisiones de la empresa los bienes y servicios que se necesita
para su funcionamiento adecuado; garantizando la calidad de servicio, es
decir la conformidad de los clientes.
Por ello, se debe realizar una adecuada Gestin de Proveedores el cual es
de suma importancia para poder gestionar las relaciones con los
suministradores, obteniendo y actualizando informacin relevante del bien
o servicio que brindan (desempeo, tipo, costo, contratos) y

as

seleccionar a los proveedores idneos.

En cuanto a lo nacional tenemos al OSCE Organismo Supervisor de las
Contrataciones del Estado, que es el rgano encargado de resolver, las
controversias que surjan entre las Entidades y los postores durante el
proceso de seleccin, as como de aplicar sanciones de suspensin o
inhabilitacin a proveedores, etc. Tambin se encuentran empresas que
ofrecen el servicio de Gestin de Proveedores como lo es SGS que brindar
procesos de seleccin de proveedores, indicadores de rendimiento,
seguimiento de la calidad del servicio de los proveedores, mejoras de la
atencin al proveedor; as optimizar los procesos logstica de una empresa
que contraten sus servicio.
En Chimbote, el problema relacionado con la gestin de proveedores se
puede visualizar en la institucin Publica Hospitalaria Essalud III , donde se
puede detectar fcilmente en la insatisfaccin de los asegurados en cuanto
a la atencin que reciben, a la mala organizacin y suministro de los
bienes necesarios en los diversas divisiones de la institucin.
Esto es a consecuencia a errores del rea de logstica como: Seleccin de
insumos en base al menor precio dejando de lado criterios cualitativos que
pueden afectar la decisin final (calidad, procedencia, etc.), falta de un
control del desempeo de los proveedores para poder realizar una
evaluacin adecuada, falta de confianza y compromiso de los proveedores
por no cumplir con las fechas pactadas en sus servicios, modificaciones en

el plan de distribucin y en el presupuesto ya realizado para las compras,

falta o demora del suministro de los bienes.
Estos errores repercuten en la calidad de servicio (interna) que brinda el
rea de logstica a las diferentes divisiones de la Institucin. Por todo esto
es necesario que la institucin Publica Hospitalaria Essalud III, en el rea
de Logstica se analice la gestin de proveedores que se est llevando a
cabo para mejorar y desarrollar procedimientos, que a largo plazo logren
ventajas competitivas que conlleven a la mejora del proceso logstico y de
la mano la calidad de servicio que brinda.
Es por ello que se realzan las siguientes preguntas de investigacin:

Cmo es la Gestin de proveedores del rea de Logstica de Essalud

laderas del norte Chimbote?

Cul es el Nivel de la calidad de servicio en el rea de logstica de

Essalud laderas del norte Chimbote?

Cmo se mejorara la gestin de proveedores?

II.2. Formulacin del problema

Cmo es la Gestin de proveedores y la calidad de servicio del rea de
logstica de ESSALUD Laderas del Norte Chimbote - 2015?
II.3.

Objetivos

II.3.1. Objetivo General

Analizar la Gestin de proveedores y la calidad de servicio del rea
de logstica de ESSALUD Laderas del Norte Chimbote - 2015.
II.3.2. Objetivos Especficos
Describir la Gestin de proveedores del rea de logstica de
ESSALUD Laderas del Norte Chimbote.
Identificar el Nivel de calidad de servicio del rea de logstica de
ESSALUD Laderas del Norte Chimbote.

Proponer nuevas estratgicas que permitan mejorar la gestin de

proveedores.

II.4. Antecedentes
Delgado (2012) en su tesis titulada Rediseo

del Modelo de Gestin de

Proveedores de Lan Airlines, tuvo un tipo de estudio explicativo, con diseo

experimental. Su poblacin estuvo constituida por 450 Proveedores. Us la
tcnica de la inspeccin y lleg a las siguientes conclusiones:
En este contexto terico, se hizo un anlisis acabado de cmo LAN
Airlines llevaba adelante el proceso de abastecimiento de material para
toda su plataforma de mantenimiento, reparaciones y operacin. El
enfoque principal de este anlisis estuvo en la parte del suministro
tomando al proveedor como el centro de la gestin, dados tres
indicadores importantes se seguir: comunicacin, deuda y performance.
El trabajo que se llev durante estos meses permiti descubrir que
algunos procesos se llevaban a cabo de forma unilateral por la
subgerencia de Negociaciones Tcnicas, por lo que su efectividad estaba
lejos de lo esperado. Este fenmeno estaba afectando de manera
considerable en algunos casos a la operacin, motivo por el cual se
reformularon los procesos ms importantes con la expectativa de que
hubiesen mejoras proporcionales al cambio que se estaba proponiendo.
El cambio de enfoque de trabajo con el proveedor, al acercarse a un
nivel ms personalizado de trato con este, es la principal razn de todo
el progreso descrito en el periodo de evaluacin y que se mantiene
hasta hoy. Las mejores relaciones de negocio nacen de la confianza y de
la respuesta rpida a las necesidades de la contraparte, y en este caso
se ha logrado encontrar un punto de equilibrio entre la comunicacin y
la exigencia. En el contexto donde se empez a gestar el trabajo las
relaciones tenan un tinte de hostilidad ante el incumplimiento de algn
plazo o una promesa de avance. Con el contacto continuo y las
herramientas de trabajo internas que han dado una ms que adecuada
respuesta, la confianza se ha plantado de nuevo como el principal activo

de cara a una negociacin con los proveedores. Cualquier impasse que

ocurra ahora, se enfoca de forma tal de que se busque una solucin
inmediata y un plan de trabajo para que esto no vuelva a ocurrir antes
que identificar un culpable ante cualquier problema que aparece.

Miglierini y Trevio (2012) en su tesis Factores que Afectan el Desarrollo

de Proveedores en una Cadena de Valor Integrada, tuvo un tipo de estudio
descriptivo, con diseo no experimental. Su poblacin estuvo constituida
por 70 Proveedores. Us la tcnica de la inspeccin y lleg a las siguientes
conclusiones:
La condicin de que el abastecimiento del producto a ser adquirido
tenga un impacto crtico en la operatoria de la empresa, as como la
necesidad

de

obtener

mayor

flexibilidad

en

la

fuente

de

aprovisionamiento ante contextos de mayor incertidumbre y riesgo, son

identificadas como factores que tienen una relacin directa con la
necesidad de emprender actividades de desarrollo de proveedores.
El esquema propuesto sostiene que la seleccin de proveedores,
implementada desde una visin estratgica, puede ser una herramienta
clave para identificar proveedores con capacidades de desarrollo y
adaptacin que facilitarn en el futuro el logro de los objetivos
corporativos. As, aun cuando hay una tendencia a considerar otros
criterios a los tradicionales de calidad, costo, entrega, y precio, como ser
flexibilidad y servicio. Es preciso evaluar e identificar las capacidades
potenciales del proveedor de manera de nutrir la relacin compradorproveedor

con

actividades

de

coordinacin

colaboracin

que

redundarn en beneficios difciles de alcanzar individualmente.

Por ltimo, los mayores obstculos que enfrentan las iniciativas de
desarrollo de proveedores sealadas por autores como Krause (1998) y
Handfield et al (2000) es la falta de compromiso de la alta gerencia
como mecanismo limitante del alcance de los resultados de las
actividades de desarrollo de proveedores. A su vez, los temores a que el

proveedor se comporte en forma oportunista y la falta de comunicacin

efectiva y de doble va entre las partes pueden conducir a resultados
sub-ptimos que refuerzan la percepcin negativa de los participantes,
Pinedo (2012) en su tesis titulada Sistema de Evaluacin y Homologacin
de Proveedores, tuvo un tipo de estudio descriptivo, con diseo no
experimental. Su poblacin estuvo constituida por 120 Proveedores. Us la
tcnica de la encuesta y lleg a las siguientes conclusiones:
Las empresas, en el siglo 21, deben enfrentarse a nuevas realidades.
Una de ellas es la creciente demanda del pblico de un mayor
compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de los
productos o servicios que comercializa.
La calidad ya no es un factor ms, sino que se ha convertido en uno de
los principales factores de competitivos, sin el cual toda empresa estar
condenada al fracaso y a su posterior desaparicin.
Los proveedores tienen que ver con los puntos clave de prcticamente
todos los procesos de un negocio; lo que hace comprar sea visto desde
una perspectiva amplia del proceso.
Podemos decir que un proveedor de servicios o productos debe tener
credibilidad, comprometerse, ser compatible culturalmente con el
subcontratista, mostrar un afn de morar el valor agregado de su
servicio, ser flexible en el desarrollo del contrato y habilidades de
desarrollo y ejecucin.
El proceso de homologacin consiste de un cuestionario, en donde se
busca evidencias del cumplimiento de los requisitos de la trinorma: ISO
9001-2000, ISO 14001-2004 Y OHSAS 18000-2007. Su aplicacin es
solamente evaluar las respuestas del mismo y encontrar el valor
ponderado.
Lascurain (2012) en su tesis titulada Diagnstico y Propuesta de mejora
de calidad en el Servicio de una empresa de Unidades de Energa
Elctrica, tuvo un tipo de estudio descriptivo, con diseo no experimental.
Su poblacin estuvo constituida por sus clientes. Us la tcnica de la
entrevista y lleg a las siguientes conclusiones:

De igual forma, al establecer un manejo de quejas la empresa obtendr

un canal para que el cliente comunique su descontento de forma que se
pueda obtener informacin relevante para la mejora y resolucin de
problemas, fomentando al mismo tiempo la comunicacin. El cliente
debe de ser escuchado. Asimismo Las cotizaciones ayudarn al cliente a
tener

la informacin suficiente y necesaria para poder realizar una

compra; y las actividades propuestas de mercadeo ayudarn a que los

clientes
Tambin estos puntos acercarn a la empresa a brindar un paquete de
servicios

integral

formado

por

los

elementos

mencionados

con

anterioridad. En este paquete de servicios La comunicacin es el

elemento que tienen en comn el resto de los factores y con las
acciones propuestas se est buscando fomentarla en las diferentes
etapas del proceso de compra-venta. Por ejemplo, al educar al cliente se
le estar ayudando a que entienda lo que necesita y por lo tanto que le
transmita a La empresa sta informacin perciban los beneficios de la
marca.
Sin embargo, debido a la estructura organizacional de la empresa y a
que el grupo corporativo en Estados Unidos controla gran parte de las
decisiones sobre los recursos de la filial en Mxico, es necesario no solo
mantener un canal de comunicacin con el cliente. Es de vital
importancia tener un canal de comunicacin al interior de la compaa
que permita transmitir los problemas y las necesidades de la empresa
en Mxico y conseguir el apoyo necesario para que las mejoras puedan
llevarse a cabo, lo que en el modelo propuesto corresponde a la
percepcin de la direccin.
De acuerdo a lo obtenido en este anlisis, mientras el flujo de
comunicacin no se de en todos sentidos, facilitando el desarrollo de un
paquete de servicios que brindarle al cliente, no se obtendrn resultados
que ayuden a mejorar La satisfaccin del cliente y por lo tanto Ia lealtad de
los clientes.
Por otra parte, si los empleados no se encuentran correctamente
capacitados y no tienen un enfoque de procesos, no estarn alineados con

el propsito de la empresa y no se obtendrn resultados favorables para

ambas partes. Es muy importante para la empresa que cada uno de los
que ah Laboran entiendan sus actividades y estn listos para responder en
caso de cualquier tipo de eventualidad, que sean eficientes y eficaces al
ejecutar sus actividades.
Requena (2010)

en su tesis titulada Calidad de Servicio desde la

perspectiva de Clientes, Usuarios y Auto-Percepcin de Empresas de

Captacin de talento, tuvo un tipo de estudio descriptivo, con diseo no
experimental. Su poblacin estuvo constituida por sus clientes. Us la
tcnica del cuestionario y lleg a las siguientes conclusiones:
En la calidad de servicio prestada por las empresas cazadoras de talento
hacia los clientes (personas contacto) se puede observar en la dimensin
tangibilidad (relacionado con los aspectos de los recursos materiales,
equipos, personal y materiales de comunicacin) que, aunque los gerentes
generales creen que estn prestando un buen servicio con un 60% en muy
de acuerdo, no lo es porque las organizaciones difieren en este porcentaje
colocando 60% en de acuerdo, es decir , segn los gerentes generales, las
organizaciones

estn

recibiendo

ms

de

lo

que

realmente

las

organizaciones ven que estn percibiendo. Al igual en la dimensin

garanta los gerentes colocan con un 80% en muy de acuerdo mientras
que las organizaciones solo estn de acuerdo con un 76,7% con los
conocimientos y cortesa de los empleados y su capacidad de infundir
confianza en ellos y finalmente en empata donde los gerentes tienen un
100% en muy de acuerdo y las organizaciones se ubican con un 63,3% en
de acuerdo, repitindose la misma situacin que en tangibilidad donde los
gerentes generales no estn dando realmente a las organizaciones el
rendimiento que piensan estar dando.
Weil (2011) en su tesis titulada Medicin de la Calidad de los Servicios del
Hotel Gran Turismo, tuvo un tipo de estudio descriptivo, con diseo no
experimental. Su poblacin estuvo constituida por sus clientes. Us la
tcnica del cuestionario y lleg a las siguientes conclusiones:
La calidad de los servicios se ha convertido en un aspecto clave en la
rentabilidad de las empresas. De ella depende en gran medida la

satisfaccin de los clientes, de la cual se desprenden factores

importantes como la frecuencia de compra o contratacin, la fidelidad
del cliente y la recomendacin del servicio.
Las empresas cada vez prestan ms atencin a estos aspectos. y buscan
continuamente mejorar la calidad de sus servicios para captar un mayor
nmero de clientes, mantener a los existentes y retener a sus
empleados.
Sin embargo, dada la subjetividad de los servicios, es difcil determinar
los niveles de calidad y su impacto en los resultados de la empresa. Por
ello, gran parte de las decisiones que toman los directivos con respecto
a la calidad de los servicios se basa en pura intuicin. Para lograr
resultados ms significativos y poder determinar el impacto que
provocan, es importante la aplicacin de herramientas de medicin
como la presentada en este trabajo, el modelo SER VQUAL.
El proceso de mejora continua en la calidad de los servicios es sencillo
primero hay que tener conciencia acerca de la importancia de brindar un
servicio de calidad, despus hay que medir cuantitativamente los
niveles de calidad que percibe el cliente de los cuales se identifican los
aspectos positivos y negativos del servicio, potenciar los positivos y
disminuir los negativos,

y repetir este proceso constantemente,

aspirando siempre a un mejor resultado.

II.5. Justificacin
La presente investigacin cientfica para tesis se justifica por las siguientes
razones que amerita la ejecucin del mismo:
Es conveniente porque se va a conseguir la mejora en los procesos
logsticos y en su calidad servicio a las diferentes reas de la institucin
Hospitalaria.
El estudio tiene relevancia social, ya que a la mejora de los procesos
logsticos y a su vez la calidad del servicio, se brindar una mejor atencin
al cliente (sociedad - asegurados) por parte de las reas funcionales.

Tiene Implicancias prcticas, puesto que la investigacin contribuir a que

la empresa analice y se mejore los procesos que llevaran a repotenciar
aspectos como una eficiente suministro a las diversas divisiones, reclamos
resueltos, ejecucin optima de los planes de distribucin y del presupuesto
requerido, etc.
Por ltimo, como utilidad metodolgica, ya que servir como informacin
relevante para nuevas investigaciones universitarias, propuestas de
mejora en el rea de logstica, adems como diagnstico para comprender
problemas que est incurriendo la organizacin.

II.6. Marco terico

II.6.1.

Gestin de Proveedores

II.6.1.1.

Definicin

Funtation (2012) menciona que La Gestin de Proveedores se ocupa

de gestionar la relacin con los suministradores de bienes y servicios
de los que depende la organizacin. Los principales objetivos de la
Gestin de Proveedores consisten en:

Aportar el mximo valor aadido al menor coste en aquellos

servicios que prestan los proveedores.

Asegurar que los contratos y acuerdos con proveedores estn

alineados con la estrategia y necesidades de negocio de la
organizacin.

Gestionar la relacin con los proveedores.

Gestionar el rendimiento de los proveedores.

Negociar los contratos con los proveedores y gestionarlos a lo

largo de su ciclo de vida.

Mantener una poltica de proveedores y una Base de Datos de

Proveedores y Contratos

Por lo tanto, tambin es la encargada de que toda la informacin

relacionada con los proveedores y los servicios que prestan (tipo,
coste, contratos) est disponible y permanentemente actualizada.
II.6.1.2. Proveedores como parte del entorno
Escriva y Savall (2014, p. 30) menciona que si una empresa tiene
xito en el mercado es porque ha comprendido el entorno que la
rodea, gestionando adecuadamente a los proveedores; para llegar a
una contratacin xitos (gestin de proveedores) se tiene que realizar
los siguientes procesos o pasos:
Contratacin:
a) Bsqueda de proveedores
b) Seleccin de proveedores
c) Evaluacin de proveedores

d) Relacin con los proveedores

e) Negociacin con los proveedores
Resultado:
a) Pedido
b) Entrega
c) Facturacin
Entonces, la mejora en el conocimiento y la coordinacin de los
proveedores estn consideradas como una herramienta necesaria
para incrementar la capacidad de crear riqueza en la empresa,
porque permite realizar mejor un producto o servicio final.
II.6.1.3.

Bsqueda y seleccin de proveedores

La bsqueda de los Proveedores

Escriva y Savall (2014, p. 32) aduce que el primer paso a dar en las
relaciones con los proveedores es proceder a su bsqueda, para
posteriormente seleccionar a aquellos que mejor se adecuen a las
necesidades de la empresa. Podemos encontramos con dos variables
que inciden directamente en el proceso:
La situacin de partida de La empresa. Podemos encontrarnos con
dos situaciones: que la empresa ya tenga un desarrollo de
mercado, pero que no est totalmente satisfecha con sus
proveedores, o que desee ampliar la cantidad de ellos.
El tipo de compra diferencia tambin al tipo de proveedor a
buscar. Este puede ser de dos tipos:
o

Proveedores a largo plazo de factores productivos directos o

materiales indirectos de MRO (Mantenimiento, Reparacin,
Operacin), como material de oficina.

Proveedores puntuales de productos o servicios especficos que

solo se necesitan una vez, como un bien de inversin o un
proyecto particular.

Por ende se debe existe dos variables por el cual las empresas
pueden diferencias el proceso de bsqueda de los proveedores.
Fuentes de Informacin
Leemders (2011, p. 276) menciona que la identificacin de las fuentes
potenciales para la bsqueda de proveedores es clave para el xito o
del fracaso para una buena seleccin de proveedores. Dentro de
estas fuentes tenemos: Bsqueda en lnea, catlogos electrnicos,
directorio comercial, representacin de ventas, bases de datos de
proveedores y mercancas.
- Bsqueda en lnea:
Leemders (2011, p. 276) menciona que el Internet y la world wide
web proporcionan un cuerpo de informacin de rpido crecimiento
y en constante cambio para los profesionales del suministro. Ei
desafo no es slo encontrar informacin, sino identificar, clasificar,
analizar y usar informacin relevante. La siguiente lista breve con
tiene direcciones web de algunos sitios de inters para el
suministro. D &.B www.dnb.com D&B proporciona reportes bsicos
de las compaas en lnea por una cuota, y ofrece gratuitamente la
ubicacin de stas y la informacin sobre productos.
- Catlogos Electrnicos:
Leemders (2011, p. 276) expresa que un departamento de compras
y de suministro bien administrado debe tener catlogos de las
fuentes de suministro ms conocidas, y una cobertura de los
materiales ms importantes en los cuales se interesa la compaa.
EI valor de los catlogos depende principalmente de la forma de
presentacin, de la accesibilidad y de la frecuencia y alcance del
uso. La ventaja de esta herramienta es que tanto los compradores
como los clientes internos tienen un acceso rpido a ellos y se
pueden personalizar para incluir los precios y otros trminos y
condiciones negociadas entre el comprador y el vendedor.
- Directorio Comercial:

Leemders (2011, p. 277) menciona que los directorios comerciales

son otra fuente de informacin; su exactitud y utilidad varan
ampliamente, y se debe tener cuidado cuando se los utiliza. Son
volmenes que listan y describen a los productores lderes, sus
direcciones,

su nmero de sucursales,

sus afiliaciones,

sus

productos y, en algunos casos, su posicin financiera y en el

comercio. Tambin contienen directorios de nombres comerciales
de artculos que circulan en el mercado as como de los
productores y listas clasifica das de materiales, suministros,
equipos y otros artculos que se ofrecen para venta, en cada uno
los cuales se proporcionan el nombre y la ubicacin de las fuentes
de suministro de manufactura disponibles.
- Representacin de ventas:
Leemders (2011, p. 277) menciona que los representantes de
ventas pueden constituir uno de los veneros ms valiosos de
informacin disponibles, con referencia a las fuentes de suministro,
tipos de productos e informacin comercial en general. Un desafo
para el personal del rea de suministro es encontrar el equilibrio
entre su necesidad de reunirse con diversos representantes de
ventas y sus dems responsabilidades y restricciones de tiempo. Es
esencial desarrollar buenas relaciones con los proveedores, los
cuales deben empezar con una actitud amistosa, simptica y
franca hacia los vendedores de stos.
- Bases de datos de proveedores y mercancas
Leemdersm

(2011,

p.

277)

menciona

que

la

informacin

proveniente de cualquier fuente, si es de valor, debe captarse; por

ejemplo, un ndice de catlogos facilita el acceso a un registro que
se necesite. Dos bases de datos comunes son las de proveedores y
las de mercancas. La primera, que presenta informacin sobre
cada proveedor activo, incluye: plantas e informacin de contacto
rdenes en curso y rdenes pasadas, registros del desempeo del
proveedor y otra informacin pertinente que pudiera ser de valor
para las decisiones futuras. Estas bases de datos se pueden

administrar en lnea en un solo archivo de computadoras o en un

archivo de tarjetas. Una base de datos de mercancas clasifica los
materiales con base en un producto e incluye informacin
relacionada con las fuentes de las cuales se ha comprado el
producto en el pasado, tal vez el precio pagado, el punto de
embarque y un vnculo o una referencia cruzada con la base de
datos del proveedor.
Esto quiere decir que las fuentes de informacin para la bsqueda de
proveedores son de relevancia ya que segn la fuente tienen
diferente clasificacin de contenido, relevancia y prioridad.

La seleccin de Proveedores

Evaluacin de las necesidades

Escriva y Savall (2014, p. 34) menciona que en cualquier actividad
que implique un proceso a travs de variables relacionadas
sucesivamente, la definicin de las primeras variables es muy
importante, ya que condicionan el resto del proceso. En el ciclo de
compras, que es la primera fase de la actividad de la empresa,
resulta de vital importancia dar respuesta a tres preguntas clave:
o
o

Qu pedir.
Cundo pedir.

Cunto pedir.

Determinar la cantidad de artculos que la empresa prev que va a

necesitar. Para ello vamos a utilizar dos tcnicas estadsticas:
o

Las medias mviles.

EI anlisis de la recta de regresin a travs del mtodo de los

mnimos cuadrados.

Escriva y Savall (2014, p. 34) menciona que en el caso de los

suministradores industriales, sern relativamente ms importantes
la asistencia tcnica y la formacin que proporciona el proveedor,

as como Los costes, la calidad del producto, Los plazos de entrega y

la posibilidad de financiacin comercial. En cambio, en el caso de los
suministradores comerciales, la calidad del producto y la rapidez en
servirlo sern las dos variables principales a tener en cuenta.
Por lo tanto, en proveedores de servicios, la calidad de dichos
servicios ser el factor principal a considerar para la evaluacin de
las necesidades.
Anlisis de las ofertas de los proveedores
Escriva Savall (2014, p. 35) menciona que hay ciertos criterios para
el anlisis de los proveedores:
o
o

La solicitud de propuestas a proveedores

La obtencin de su catlogo de productos

La recepcin de ofertas detalladas por escrito.

Por lo tanto se debe conocer los criterios de anlisis de los

proveedores para tener un anlisis a fondo de las ofertas de los
proveedores.
Establecimiento de criterios de seleccin
Escriva y Savall (2014, p. 35) menciona que el paso previo para la
eleccin correcta de proveedores es definir con claridad los criterios
clave de evaluacin, o aquellos factores dominantes que van a
determinar el resultado del proceso de evaluacin. Segn sea la
situacin y la estrategia competitiva, puede ser que el precio
domine la decisin; en otros casos, el plazo de entrega o la calidad
pueden ser los factores claves.
a) Reputacin general del proveedor.
b) Condiciones financieras.
c) Flexibilidad del suministrador para ajustarse a las necesidades
de la empresa.
d) Experiencia con el suministrador en situaciones anlogas.
e) Servicio tcnico ofrecido.
f) Confianza con el vendedor

g) Comodidad en el suministro del pedido.

h) Datos sobre La adecuacin del pedido.
i) Precio.
j) Especificaciones tcnicas.
k) Facilidad de uso.
l) Preferencias del usuario principal del producto.
m) Formacin ofrecida por el suministrador.
n) Tiempo de formacin requerido.
o) Confianza en la fecha de entrega prometida.
p) Facilidad de mantenimiento.
q) Servicio posventa.
Entonces sera adecuado que todos los criterios sean tomados en
cuenta para la seleccin de proveedores, beneficiando en la
obtencin de los mejores proveedores a escoger.

Certificacin de los proveedores

Escriva y Savall (2014, p. 36) menciona que la fase final del proceso
de seleccin de proveedores es La certificacin de estos. EI objetivo
de este paso es Lograr que el proveedor realice su labor de acuerdo
con las pautas comnmente establecidas, bajo una concepcin de
los denominados sistemas de gestin de calidad, basados en las
normas UNE-EN-ISO. Si un proveedor certifica sus productos, estos
podrn entrar en los almacenes de la empresa prcticamente sin
controles, es decir, los artculos elaborados por este tipo de
proveedores son ingresados a La planta sin inspecciones previas en
la recepcin. Esto conlleva importantes ventajas:
o
o

Elimina los costes asociados al control

Disminuye los lead time de abastecimiento. (tiempo deseado
fecha de ingreso de la orden)

Reduce devoluciones.

Por ende el proceso de seleccin de proveedores es una de las

decisiones ms importantes en una compaa para mantener la
competitividad, especialmente en la actualidad, donde el mercado
est cambiando continuamente.
II.6.1.4.

Evaluacin de proveedores

Medicin del desempeo de los proveedores

Leemders (2011, p. 306) menciona que la recoleccin y el anlisis de
datos del desempeo son las bases para determinar el nivel del
trabajo de un proveedor. Esta informacin tambin permite la toma
de decisiones inteligentes acerca de las fuentes de las recompras y
posibilita una realimentacin til para los proveedores actuales
acerca de las reas de mejora. De ordinario, el desempeo del
proveedor se evala con regularidad para detectar reducciones del
tiempo del ciclo, oportunidades para mejorar el proceso, reducciones
de costos y mejoras del servicio y de la calidad.
Hay muchos parmetros que se pueden incluir en un sistema de
medicin del desempeo de un proveedor. Ciertas organizaciones
usan algunas medidas crticas mientras otras desarrollan sistemas
que le dan seguimiento a docenas de situaciones. Debe haber un
vnculo claro entre los datos y las decisiones para evitar un gasto
excesivo de recursos en capturar informacin que nunca sea utilizada
por quienes toman las decisiones.
Entonces

Las

evaluaciones

regulares

del

desempeo

son

un

catalizador para la mejora continua, as mejorar sus procesos dentro

de la organizacin.
Indicadores claves del desempeo de los proveedores
Leemders (2011, p. 206) menciona que las medidas directas
cuantifican el desempeo de los proveedores en el momento en el
que se completa un trabajo. Algunos ejemplos son: entregas
puntuales o tiempo de entrega, nmero de rechazos y tiempo del
ciclo para desarrollar un producto/servicio tecnologa especficos en
una etapa de desarrollo. La automatizacin de los parmetros en

tiempo real como las medidas de calidad, cantidad, precio y

entregas puntuales y la seleccin cuidadosa dems actividades de
recoleccin de datos que requieran tiempo ayudan a reducir el que
se utiliza en los resultados de las mediciones. La tarjeta de
marcacin de un proveedor puede incluir un estado resumido del
desempeo

del

proveedor

en

cuanto

costo,

calidad

puntualidad, y una compilacin de encuestas de satisfaccin, de

parmetros en tiempo real, de la variacin de los montos de las
facturas con respecto a las estimaciones o las tarifas negociadas
en los contratos y otros trminos relacionados con los acuerdos
formales.
Por lo tanto es relevante cuantificar los indicadores y conocer el
desempeo de los proveedores para tener una base de datos o
informacin relevante de estos.

Mtodos de evaluacin
Evaluacin y clasificacin formales de proveedores
Leemders (2011, p. 308) menciona que La mayora de los enfoques
formales para evaluar a los proveedores tratan de rastrear el
desempeo real a lo largo del tiempo. Los avances en los
programas de cmputo para el proceso del suministro posibilitan
un seguimiento ms sencillo con base en tiempo real y una mayor
visibilidad del desempeo. A medida que se entregan las rdenes,
se controla la calidad, la cantidad, la entrega, el precio y los
objetivos de servicio as como a otros trminos y condiciones; de
este modo, se puede tomar una accin correctiva sobre el contrato
actual a medida que ello sea necesario. La mayora de las
evaluaciones detalladas incluyen un resumen del desempeo del
proveedor a lo largo del tiempo.
Leemders (2011, p. 308) afirma que es normal seguir la trayectoria
del desempeo de la calidad de un proveedor y con un detalle
suficiente para precisar las acciones correctivas. Tambin menciona
que el desempeo en las entregas de un proveedor se puede
rastrear con facilidad si existen buenos registros de compromisos

de entrega y de recepciones reales y si se han hecho pocas

modificaciones sobre una base informal. En un modo justo a
tiempo, no cumplir con ellas es tan crtico como una calidad
insatisfactoria, por lo que las entregas se deben supervisar
rigurosamente. Se describen diferentes niveles de desempeo en
este rubro y se les asigna una evaluacin de categora (excelente,
buena, regular, deficiente).
o

Excelente:
a) Satisface las fechas de entrega con despachos rpidos
b) Por lo general acepta las fechas de entrega establecidas

Bueno:
c) Por lo general satisface las fechas de embarque sin un
seguimiento sustancial
d) Con frecuencia puede aceptar las fechas de entrega que se
le solicitan

Regular:
e) Los embarques algunas veces se atrasan, se requieren una
cantidad sustancial de seguimiento

Malo:
f) Por lo general los embarques se retrasa, y las promesas de
estrega rara vez se cumplen y constantemente se requiere
de despachos rpidos.

Leemders (2011, p. 309) menciona tambin menciona que algunas

reas de desempeo, como las entregas, se pueden cuantificar
ms fcilmente que otras, corno el rea de servicios; Las entregas
se rastrean y el desempeo se evala de acuerdo con un sistema
de evaluacin preestablecido; por ejemplo, la entrega puede valer
15 puntos a partir de un total de 100, lo cual significa que el
desempeo de la entrega significa 15% del peso dela decisin. Los
puntos de las entregas puntuales se podran asignar como sigue:
o

15 puntos

> 98% a tiempo

o
o

10 puntos
5 puntos

95 -97.9% a tiempo
90-94.9% a tiempo

0 puntos

< 90% a tiempo

Leemders (2011, p. 309) aduce que tambin menciona que el

desempeo real en precio se puede rastrear fcilmente, ya que las
discrepancias entre los precios convenidos y los realmente
facturados son conocidos por el rea de suministro; por tanto, con
frecuencia, las evaluaciones del precio de los proveedores son de
tipo comparativo, para analizar los diferentes criterios.
Entonces realizar una evaluacin a los proveedores es conveniente
ya que nos proporciona informacin para conocer y clasificar a los
proveedores.
Sistemas de evaluacin de aspectos ponderados
Veritas (2011, p. 34) menciona que tras la valoracin inicial se
dispone de proveedores homologados a los que solicitar ofertas.
Sin embargo, la valoracin y homologacin requiere de un control
del comportamiento del proveedor ante los diferentes pedidos que
se le han solicitado. Para evaluar el comportamiento se pueden
usar los factores que la empresa estime necesarios, siendo los ms
comunes:
o
o

Precio.
Calidad.

Nivel de servicio.

La ponderacin de estos factores se la da la empresa en funcin de

la importancia estimada para ese parmetro por la misma; por
ejemplo, 10 % para el precio, 40 % para la calidad y 50 % para el
nivel de servicio. Se utilizan ndices para determinar mejor la
ponderacin de los factores, valorados normalmente de O a 1, o
bien en porcentaje del O al 100, donde el cero indica el nivel o
puntuacin mnima para ese ndice y el uno la mxima.

ndices de evaluacin del comportamiento:

ndices de precio: Cociente entre el precio medio ms bajo
ofertado o el ms bajo del mercado y el precio medio
calculado para ese proveedor, en un periodo dado.
ndice de calidad: Porcentaje de lotes aceptados sobre el
total de los lotes suministrados o tambin el porcentaje de
importes de materiales aceptados entre el total.
ndice de servicio: Formas de calcularlo:

Porcentaje de lotes entregados en el plazo

Porcentaje del importe de material servido en el plazo,

sobre el total agregado. (ANEXO)

Por lo tanto, depende la perspectiva de la empresa la ponderacin

para los factores pueden variar, segn su criterio.
II.6.1.5.

Relacin con los proveedores

Leemders (2011, p. 313) menciona que las decisiones estratgicas
clave de la administracin del suministro se centran en qu
proveedores se deben elegir y en qu tipo de relaciones se debern
mantener con ellos. El deseo de una organizacin de satisfacer a sus
clientes y de proporcionar una mejora continua a su servicio depende
de que sus abastecedores la ayuden a lograr esta meta

El

desempeo de los proveedores tiene efectos mayores sobre la

productividad, localidad y la competitividad de la organizacin que la
mayora

de

los

administradores

comprenden.

Las

recientes

tendencias de comprar en lugar de fabricar, subcontratar en vez de

generar, de morar la calidad, reducir los inventarios, integrar los
sistemas del proveedor y comprador, y crear relaciones participativas
como las asaciones, han puesto de relieve la necesidad de que los
proveedores muestren un desempeo sobresaliente. En la perspectiva
de la administracin de la cadena de suministro, el vnculo entre la
organizacin compradora y sus proveedores directos es Proveedores
obviamente uno de los dos eslabones externos fundamentales. El

otro, entre la organizacin compradora y sus clientes, contina la

cadena sobre el lado de la salida, o distribucin.

Contexto de la relacin con los proveedores

Leemders (2011, p. 314) menciona que La tendencia hacia un menor
nmero de proveedores, los contratos a largo plazo, las adquisiciones
electrnicas y una mejora continua de la calidad, entrega, precio y
servicio requieren coordinacin y comunicacin mucho ms estrechas
entre el personal tanto de compras como de ventas; por tanto, la
mejora de las relaciones entre ambas partes es un aspecto de
importancia clave.
Leemders (2011, p. 314) menciona que por lo general, un desempeo
exitoso por parte de un proveedor requiere una amplia comunicacin
y cooperacin entre varios representantes de la organizacin que
compra y de la que vende durante un largo periodo. Como pleno
reconocimiento de esto, las organizaciones de suministro progresivo
tratan de encontrar formas y medios de limitar su nmero total de
proveedores y de maximizar los resultados provenientes de un menor
nmero de abastecedores clave. La inclusin de nuevos proveedores
dentro de la corriente de suministro es una accin costosa y con
frecuencia va acompaada de un periodo de aprendizaje y de
contrariedades para ambas partes. El hecho de cambiar con
frecuencia de proveedor a causa de un precio aparentemente ms
bajo puede dar como resultado la obtencin del mejor valor a largo
plazo. A medida que los programas de mejora de la calidad y los
esfuerzos hacia una produccin eficiente se afirman, la proximidad
entre las instalaciones de ambos es una consideracin significativa.
Cuando una organizacin le proporciona a otros bienes o servicios, la
naturaleza de la relacin entre ellas es un factor de gran influencia
sobre el valor final y la satisfaccin del cliente; por tanto, la
administracin del suministro no slo participa en el intercambio de
dinero por bienes y servicios, sino tambin en administrar la relacin
entre ambas partes.

Matriz de satisfaccin de los proveedores

Leemders

(2011,

p.

314)

aduce

que

una

de

las principales

evaluaciones que debe hacer un comprador es si su relacin con un

proveedor es o no satisfactoria; este vnculo es muy complejo, y
diferentes miembros de la organizacin de compras pueden tener
distintas percepciones al respecto. En su forma ms sencilla, con un
proveedor nuevo despus de que se ha colocado una orden
relativamente pequea pero antes de que se haya hecho cualquier
entrega, puede consistir slo en una evaluacin del acuerdo que se
acaba de alcanzar y en la impresin rpida del comprador acerca del
representante de ventas. En el caso de un proveedor a largo plazo a
cargo de necesidades mayores, la evaluacin debe basarse en el
desempeo pasado y actual, en las relaciones personales de diversos
individuos en ambas organizaciones e incluso en expectativas futuras;
tales valoraciones bien pueden cambiar como resultado de una accin
competitiva en el mbito de mercado. Lo que puede hoy parecer
como un trato con un buen precio puede no parecer tan atractivo
cuando se tenga la informacin de que un competidor podra haber
proporcionado los mismos materiales o servicios por una suma
sustancialmente menor. La matriz proporciona un marco conceptual
sencillo para aclarar la relacin comprador-proveedor en trminos de
satisfaccin y estabilidad; los supuestos que la apoyan son:
a. Que la satisfaccin con el vnculo con un proveedor actual se
puede evaluar, al margen de ser satisfactoria o no.
b. Que una parte insatisfecha (el vendedor, el comprador o ambos)
tratar de desplazarse hacia una situacin ms satisfactoria.
c. Que los intentos de dar ese paso pueden afectar a la estabilidad
de la relacin.
d. Que los intentos de dar ese paso pueden caer en categoras en
las que uno gana y el otro pierde, as como en otras en las que
todos pierden, en las que uno pierde y el otro gana, y en las que
todos ganan.
e. Que las partes pueden tener diferentes percepciones de la
misma relacin.
f.

Que existen muchas herramientas, tcnicas y enfoques que

ayudan a cualquier parte para cambiar de posicin y mejorar la
estabilidad.

Leemders (2011, p. 314) afirma que obviamente, la relacin

comprador-proveedor podra caer en cualquiera de los cuatro
cuadrantes de esta matriz; sin embargo, slo el cuadrante A
representa una regin deseable en la cual se podr mantener un
vnculo razonablemente estable. En los otros, los intentos de
cualquiera de ellos o de ambos para aumentar el nivel de satisfaccin
pueden empeorar la satisfaccin del otro, lo cual deteriorar la
estabilidad en la relacin.

La diagonal del diagrama se puede ver

como una lnea de equidad o estabilidad: En tanto como las

posiciones se desplacen a lo largo de esta lnea, ambas partes se
encuentran por lo menos en una posicin igualmente buena. Sus
puntos finales de (0, 0) y (10, 10) representan dos extremos. La
posicin (0, 0) es totalmente indeseable desde cualquier punto de
vista. La posicin (10, 10) representa una perspectiva utpica que
rara vez se encuentra en la realidad. (ANEXO 2)

Administracin de la relacin con los proveedores

Leemders (2011, p. 315) menciona que a matriz satisfaccinestabilidad pone de relieve la necesidad de comunicaciones extensas
entre las dos partes que forman la relacin compras/ventas. Desde la
perspectiva del suministro, todo el arte de administrar la relacin con
los proveedores consiste en llevar a ambas partes a conformar un
vnculo funcional efectivo. Este objetivo implica un trabajo sustancial
de coordinacin dentro de la entidad del comprador para asegurar
que quienes estn interesados de manera vital con el desempeo de
un proveedor participen plenamente en la planeacin y ejecucin de
un programa que conduzca a la relacin deseada a largo plazo; por
tanto, el enfoque de equipo sobre las relaciones a largo plazo con
proveedores es probablemente la nica opcin razonable. Sin
cooperacin

interna

sin

un

enfoque

estratgico

interno

congruente para mejorar las relaciones con los proveedores, la

administracin de stas es imposible. Los miembros del equipo
interno son los que tienen que tratar directamente con sus
contrapartes apropiadas en el lado del proveedor.

Conocer la

totalidad de los detalles de la situacin, aspiraciones, puntos fuertes y

dbiles de cada parte es necesario para que cualquier miembro del

equipo pueda evaluar el efecto de los cambios, problemas u
oportunidades en el otro lado. Dicho de manera sencilla, el personal
del vendedor y del comprador necesita entender muy bien a ambas
organizaciones para que las dos partes puedan trabajar en la mejora
continua para beneficio mutuo. Tal entendimiento puede surgir slo a
travs de la exposicin, la discusin, la resolucin de problemas
mutuos y la disposicin para investigacin con franqueza cada uno de
los aspectos de una relacin significativa. Dado que en muchas
organizaciones es difcil que los empleados de distintas reas
funcionales trabajen en forma conjunta hacia una meta comn, es
fcil apreciar el desafo que se crea al aadir de organizacin del
proveedor a este conjunto.
Es fundamental tener una buena relacin con tus clientes, ya que de
eso depende de futuras negocios o compras, es relevante una buena
comunicacin

entre

cliente/proveedor

para

conocer

mejorar

aspectos negativos que pueden surgir.

II.6.1.6.

La negociacin con los proveedores

Veritas (2011, p. 132)

menciona que en sectores tan competitivos

como el logstico es muy importante dominar el arte de la

negociacin. La negociacin es la manera de poder llegar a acuerdos
sobre un tema en el que existen distintos intereses que deben ser
integrados en una solucin aceptada por todas las partes. Se trata de
llegar un punto de encuentro en el que todos los negociadores
cumplan con sus compromisos, para as poder desbloquear una
situacin que perjudica, aunque no sea de igual manera, a todas las
partes. Por lo tanto, negociar es la actividad mediante la cual ambas
partes tratan de satisfacer sus necesidades, mejorando la propia
posicin y dando lugar a un nuevo valor. La naturaleza de la
negociacin es conseguir que el nuevo valor sea lo ms favorable
posible para ambas partes. Las negociaciones entre partes, en
algunos casos, tienen continuidad en el tiempo o se realizan de forma

peridica, como ocurre con los proveedores, en conflictos colectivos o

en las relaciones con colaboradores.
La negociacin debe seguir un principio bsico o general que siempre
debe aplicarse, que es el de la flexibilidad.

Situaciones de negociacin:
Evitar el recurso al enfrentamiento directo: Las partes son
conscientes de que las diferencias que se puedan originar tal vez
den lugar a enfrentamientos violentos.
Suprimir costes elevados: Las partes son conscientes de que el
mantenimiento de la situacin actual supone costes de energa,
tiempo o dinero, que significan una prdida para ambos.
Crear un nuevo valor: El acuerdo entre ambas partes, que antes
no exista, hace que se complementen y creen un nuevo valor para
ambos.

Dos tipos bsicos de negociacin

Veritas (2011, p. 133) menciona que una forma de negociacin
utilizada con bastante frecuencia es la negociacin tomando
posiciones. En este proceso existen dos formas extremas de
posicionarse: una dura y poco transigente, en la que cada
negociador defender su idea y atacar la idea de la parte contraria
y otra ms flexible que tratar de encontrar la mejor solucin posible
para todos. Estas dos actitudes, bien distintas la hora de resolver
una negociacin, dan lugar a dos planteamientos o formas de
negociar distintas:
-

Negociaciones competitivas:
Estn basadas en posiciones de yo gano/t pierdes.

Se establecen en trminos de confrontacin.

No importar lo que siente el otro

Negociaciones colaborativas

Estn basadas en posiciones de yo gano/t ganas

Se establecen en trminos de colaboracin

La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo

Competitivas:
o
o
o
o
o
o
o

Los participantes son adversarios

EI objetivo es la victoria.
Se desconfa del otro.
Se contrarrestan argumentos.
Se amenaza.
No se muestra el lmite inferior.
Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.

Se intenta sacar los mayores beneficios.

Colaborativas:
o
o
o
o
o
o
o
o

Los participantes tienen una relacin amistosa.

El objetivo es el acuerdo.
Se confa en el otro.
Se insiste en el acuerdo.
Se informa.
Se ofrece.
Se muestra el lmite inferior.
Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.

Se aceptan las prdidas para llegar al acuerdo.

Normas o criterios de comunicacin con proveedores

Veritas (2011, p. 135) menciona que la comunicacin es un
elemento fundamental de la negociacin, no solamente la palabra
tiene importancia en la comunicacin, sino tambin los gestos y
sobre todo la actitud de las partes comunicantes. Funciones propia
de la comunicacin:
-

Transmisin de ideas u opiniones

Convencimiento de la idoneidad de una idea o criterio.

Logro de la aceptacin de esa idea.

Normas de comunicacin con los proveedores

No pedir precios al proveedor. Slo se pedirn datos de precios

en caso de considerar seriamente la opcin.

Comprar al mejor precio del mercado tras considerar la calidad,

a cantidad y los mtodos de venta y de entrega de pedido.

No permitir a los compradores el regateo con los proveedores,

salvo en rarsimos casos.

Especificaciones claras de los pedidos, as como expresarlas de

forma asequible para el mayor nmero de proveedores posible.

Estudiar los lotes y la concentracin de las compras.
Disponer de formularios propios en la empresa para efectuar un

pedido.
Trminos del contrato bien definidos y de acuerdo con la

normativa vigente.
o Claros.
o Concisos
o Planteados con correccin.
- Las reclamaciones, quejas

modificaciones

comunicadas con prontitud.

No permitir gratificaciones o propinas.

Evitar reciprocidades.

deben

ser

La negocin es el ltimo proceso de la gestin de proveedores,

donde cliente/proveedor, se ponen de acuerdo sobre las pautas de la
compra (adquisicin), por ello se debe realizar de una manera fluida,
concreta y de manera colaborativa.

II.6.2.

Calidad de Servicio

II.6.2.1.

Definicin de Calidad

Son muchos los autores que han expresado lo difcil de una definicin
de calidad; el diccionario de la lengua espaola define el vocablo
calidad en los siguientes trminos: Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Olvera (2009, p. 19) define calidad como: En su interpretacin ms
estrecha,

calidad

significa

calidad

del

producto,

pero

en

su

interpretacin ms amplia significa calidad del trabajo, calidad del

servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la

direccin, calidad de la empresa.
Como se observa hablar de calidad consiste en saber que no es
posible satisfacer al cliente si la organizacin no alcanza la calidad en
todos y cada uno de los elementos del proceso de generacin del
producto o servicio.
Prez (2008, p. 67) aduce que calidad tambin es: Satisfaccin de
las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio
igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicios en funcin
del valor que han recibido y percibido. El autor va ms all, al
considerar adicionalmente al precio como una variable que tambin
influye en la satisfaccin del consumidor y que finalmente determinan
su nivel de satisfaccin, sin embargo es una variable que si bien es
cierto est ligada tambin es cierto que muchos cliente no lo toman
en cuenta a la hora de exigir calidad.
II.6.2.2.

Gestin de calidad

Horovitz (2000, p. 67) menciona que la gestin de la calidad: Es el

modo en que la direccin planifica el futuro, implanta los programas y
controla los resultados de la funcin calidad con vistas a una mejora
permanente. La calidad es una variable que no solamente debe ser
entregada sino tambin administrada, as se tiene dar siempre
calidad en un momento pero tambin es necesario si esta calidad
siempre estar satisfaciendo al cliente, puesto que el mundo es
cambiante y por ende el consumidor tambin, por ello se debe estar
pendiente de que la calidad que se entrega se encuentre actualizado
por decirlo as, pues perder clientes es no terminar de entregarle
siempre calidad.
Olvera (2009, p. 23) menciona que la gestin de la calidad no es ms
que un sistema que permita librar los productos conforme a las
especificaciones mejorando los costes intiles de no calidad. Adems
plantean que al incluir en la gestin el trmino de calidad integral se
ampla lo establecido, al integrar en dicha gestin no slo a la calidad,
sino al ambiente laboral y al entorno segn establece la ISO para la

integracin de sistemas de gestin. Como se ha expresado en lneas

anteriores, la calidad demanda un continuidad de esa calidad y eso es
lo que busca la estandarizacin, en otras palabras lograr que la
calidad que satisface necesidades y expectativas siga hacindolo
indefinidamente, sin embargo como el hombre cambia y sus
necesidades tambin, entonces es necesario que se busque mantener
el mejoramiento continuo de la calidad acorde con las variaciones del
consumidor; eso es gestin de calidad.
Olvera (2009, p. 26) tambin expresa que los principios de la gestin
de la calidad moderna son:

Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones dependen

de sus clientes y por tanto deban comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los

clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la
orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la

organizacin.
Participacin del personal: EI personal, a todos los niveles, es Ia
esencia de la organizacin y su total compromiso posibilita que

sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza
ms eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el

logro de sus objetivos.

Mejoramiento contina: La mejora continua del desempeo
global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de

esta. .
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las
decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la
informacin.

Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una

organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una
relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.

Es decir los principios de la gestin administrativa son relevantes para

una adecuada direccin respecto a la calidad de servicio dentro de
una organizacin.
II.6.2.3.

Definicin de Servicio

Vargas (2011, p. 56) define al servicio como Una accin, una

realizacin, un esfuerzo, la esencia tangible o intangible de los que se
compra o adquiere, es lo que en ltimo trmino determina su
clasificacin como producto o servicio. Lo define tambin como uno
proceso, un conjunto de actividades encaminadas a atender y
satisfacer al cliente, los productos son objetos, los servicios son
realizaciones.
Las normas internacionales ISO muestran la siguiente definicin: Un
servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una
actividad en la interfaz entre el proveedor (organizacin o persona
que proporciona un producto) y el cliente (organizacin o persona que
recibe un producto) y generalmente es intangible.
La prestacin de un servicio constituye un proceso con diversos
grados de complejidad, que se inicia con unas entradas (insumos), se
llevan a cabo en un plazo de tiempo mediante la realizacin de un
nmero determinado de actividades y finaliza con la consecucin de
unos resultados que se entregan al cliente, ya sea interno o externo.
EI servicio que se presta puede ser puro, sin producto, o puede est
bsicamente constituido por producto (Horovitz 2000, p. 69).
Entonces el servicio es definido como la prestacin de una actividad
intangible que se entrega al cliente ya sea interno o externo para la
satisfaccin de sus necesidades.
II.6.2.4.

Clasificacin de los servicios

Vargas (2011, p. 56) seala, en base a las caractersticas del consumo

de que son objeto, las siguientes clases de servicio:

De produccin (prestado para el proceso productivo de empresas

productoras de bienes o servicios)

De distribucin (venta, almacenaje, transporte, etc.)
Sociales (educacin, sanidad, polica, etc.).

Comerciales: Normalmente cuando un cliente llega a un

establecimiento
servicios

comercial

bsicos,

establecimiento,

que

espera

encontrar

independientemente
hacen

de

la

compra

una
del
una

serie
tipo

de
de

situacin

agradable y cmoda.
Este mismo autor expone entre los servicios que un cliente espera
recibir estn los siguientes:

Trato amable por parte de los dependientes.

Ambiente agradable.
Envoltura de los artculos comprados.
Servicio rpido y eficiente.
Resolucin satisfactoria de las quejas.

Horarios adaptados a sus necesidades

EI servicio a clientes es una herramienta muy til para potenciar una

imagen determinada del establecimiento, por lo que la amplitud y
caractersticas de los servicios deben estar de acuerdo con la imagen
proyectada por el comerciante para su establecimiento.
II.6.2.5.

Calidad del servicio

Olvera (2009, p. 20) plantea que: la calidad en el servicio al cliente

es el cimiento sobre el que se construye el xito y las ganancias de la
empresa. Dice adems que la prestacin de un servicio de calidad o
con calidad, depende del trato que se le da a los clientes y estos,
quieren siempre algo ms que un producto o servicio, esperan que se
les trae bien. El concepto de calidad en el servicio al cliente lo divide

en dos escalas, la escala de procedimientos y la escala personal y

define cada una de la forma

La escala de procedimientos consiste en los sistemas, mtodos

establecidos pan ofrecer productos y/o servicios.

La escala de personal es la manera en que el personal de

servicio (haciendo uso de sus actitudes, conductas y aptitudes
verbales) se relaciona con los clientes.

Olvera (2009, p. 20) destaca adems, la importancia de la calidad en

el servicio al cliente y hace referencia a cuatro aspectos bsicos,
primero el incremento en el nmero de empresas que prestan
servicios, desarrollndose rpidamente este secta de negocios;
segundo, el impulso de una ventaja competitiva basada en la calidad
de

servicio

prestada

al

cliente,

es

decir,

utilizar

esta

como

herramienta pan lograr tu mejor posicionamiento en el mercado;

tercero la existencia de tui mayor conocimiento acerca de los
consumidores.

Hoy en da se manejan mejores estadsticas que

indican que los clientes estn deseosos de un buen tato, que la

calidad y el precio del producto no es suficiente: y por ltimo, el
beneficio econmico que reporta los clientes satisfechos producen un
efecto positivo en cadena, generando mayores ingresos y crecimiento
a la empresa.
El concepto de calidad de servicio es aplicado en las organizaciones
que estn conscientes en la influencia de este en la conduccin de la
empresa por la va hacia el xito, y es que el cliente, del tipo que sea,
debe ser el centro de atencin de la gestin de la empresa. Es
necesario sealar los tipos de clientes y es que los clientes pueden
ser agrupados para la empresa, en clientes internos y externos. Los
clientes externos son aquellos que tratan con la empresa obteniendo
de este algn producto o servicio y los clientes internos son el
personal que labora en la empresa y merecen el mismo trato que los
clientes externos. Para el autor los clientes internos deben ser

atendidos con el mismo inters que los externos sobre todo porque
esta atencin desarrolla un servicio en cadena que se exterioriza a los
clientes externos, por ejemplo la actitud positiva hacia el trabajo,
adems de beneficiar las mejoras de los procesos y procedimientos
que se dan en la organizacin, mejora los tiempos de respuesta y la
satisfaccin total de todos los clientes de la empresa. Por lo tanto, se
seala en este trabajo la importancia de la calidad del servicio del
departamento de compras, ya que este debe tratar de mejorar sus
procedimientos para favorecer el nivel de calidad y lograr una mayor
satisfaccin de sus clientes, que en definitiva generar beneficios al
desarrollo de la empresa, considerando por supuesto la existencia de
ambos tipos de cliente en la divisin de adquisiciones, los clientes
internos que es el objetivo de una de las variables son el personal
(reas) que labora en la organizacin (Prez, A. 2001, p. 70).

Prez (2001, p. 79) expresa que de acuerdo con la percepcin que el

cliente tenga sobre la satisfaccin de cada una de sus necesidades,
existen tres tipos calidad.

Calidad requerida: Nivel de cumplimiento de las especificaciones

del servicio.
Calidad esperada: Satisfaccin de los aspectos no especificados
o implcitos.

Calidad subyacente: Relacionada con la satisfaccin de las

expectativas no explicitadas que todo cliente tiene.

Luego de haberse planteado lo anterior, podemos definir que la

calidad de servicio es la relacin existente entre las necesidades y
expectativas del cliente y la percepcin que este tiene sobre el
servicio que recibe, adems para mejorar la calidad de servicio habr
que ajustar las expectativas que el cliente tiene gestionando las
adecuadamente, aumentando las o disminuyndolas, o mejorar su
percepcin de la realidad. Adems, un servicio ser catalogado de
excelente cuando sobrepase las expectativas que el cliente necesita

satisfacer. De esta manera, estamos hablando de: Satisfaccin del

cliente.
Se expresa que calidad es el saldo positivo entre lo que el beneficiario
recibe y lo que esperaba y que es la esencia misma del acto de
servicio. Esta concepcin nos hace pensar en la calidad como una
forma de percibir por parte de los clientes, vale decir la calidad no
est en el producto o servicio, si no en el cliente como una percepcin
percibida y comparada con su expectativa, esta relacin puede
producir una diferencia positiva o negativa referente a lo que el
cliente considera. En consecuencia al momento de conocer el valor de
la satisfaccin del cliente este estar en relacin directa con la
diferencia que se establezca entre la expectativa del servicio a recibir
y la percepcin del servicio recibido. Calidad del Servicio = Calidad
Percibida - Calidad Real. (Prez, A. 2001, p. 82)
Horovitz (2000, p. 67) presenta ciertas consideraciones que se
pueden aplicar para mejorar la calidad del servicio prestado, estas
son:

La empresa debe estar en un estado permanente de marca, para

presentarse a tono con las expectativas de los clientes.

Es necesaria la existencia de lderes con gran entusiasmo y
energa por su trabajo, que demuestren a los clientes una actitud

positiva hacia sus tareas y actividades.

La estrategia de la compaa debe estar basada en tui anlisis

detallado de las expectativas de los clientes.

Es importante conceder a los mandos intermedios cierta

independencia y confianza para crear xitos.

El proceso debe medirse y los empleados deben saber a dnde

van, para ayudarles a tener claro cules son sus prioridades.

Uso de la tecnologa corno un medio que permite mejorar la

atencin al cliente.
Es importante el desarrollo personal para crear actitudes que
permitan atender de la mejor forma a los clientes, atender sus
quejas y preguntas y por supuesto, ofrecer una solucin al
problema.

Por ltimo, la comunicacin que debe fluir en todos los niveles

de la organizacin, estar siempre comunicados es lo que asegura
un excelente gestin de servicios.

Hoy en da no hay empresa viable sin atencin al cliente, pero que

adems la calidad del servicio es una responsabilidad de toda la
organizacin.
Vargas (2011, p. 59) menciona que el servicio al cliente se ha
convertido en la razn de ser de los negocios y define textualmente el
concepto de servicio de la siguiente forma: El servicio se puede
entender como aquella actividad que relaciona la empresa con el
cliente, a fin de ste quede satisfecho con la dicha actividad. El
concepto, dice el autor, se puede ver desde dos perspectivas, la de la
empresa y la del cliente, para la primera, es todo lo que realiza en
funcin de satisfacer las expectativas de los clientes, mantener la
relacin e incrementarla, hasta llegar a convivir con el comprador, y
para el segundo, lo es todo, desde la atencin hasta la perspectiva de
los valores agregados que incluyen la empresa en el trato. Hay que
ensear a los que producen servicio que el cliente no ve en servicio
ms que lo que no funciona, o sea cuando un cliente evala y lo
hace constantemente, la calidad de un servicio no separa sus
componentes, lo juzga ntegramente, lo que es la impresin de
conjunto y no el xito relativo de una u otra accin especfica. Es
decir, que la calidad es ms bien la correspondencia entre la
percepcin de las propiedades de un bien y servicio con lo que de l
se espera. Por ello, la calidad del servicio es total o inexistente.
Cuando un cliente valora la calidad del servicio no disocia sus
componentes, la juzga como un todo.
II.6.2.6.

Medicin de la calidad de servicio

Prez (2001, p. 125) plantea que la medicin de la calidad de los

servicios

puede

ser

clasificada

caractersticas:
Caractersticas Generales:

mediante

las

siguientes

Cuantitativas

Cualitativas

Caractersticas del servicio:

Propias del servicio: Referidas al proceso

Cualitativas Referidas a la interrelacin personal

No obstante hay que entender que la medicin del servicio demanda

conocer al cliente y su satisfaccin como un indicador invariable de la
calidad del servicio en general.
II.6.2.7.

Niveles en la medicin de calidad de servicio al cliente

Prez (2001, p. 126) menciona que la clasificacin de la medida de la

calidad se puede hacer en tres niveles:
-

Cliente (encuestas de satisfaccin): ndice de satisfaccin, tasa

desfavorables o favorables. En las encuestas deben utilizarse
preguntas cerradas para obtener las tasas de preguntas
favorables o la tasa de respuestas desfavorables; adems de
suscitarse comentarios escritos. El inters de las encuestas
radica en poder identificar zonas de insatisfaccin nuevas o bien
tendencia a la mejora o a la degradacin, y sacar de ello
conclusiones en cuanto a sus orgenes o sus causas.

Producto/servicio: indicador de conformidad o de no conformidad

con las referencias. Este indicador puede medirse por los
documentos de referencia, especificacin, manual de procesos, o
contrato

cliente-proveedor.

Esto

es

vlido

para

muchas

relaciones cliente-proveedor internas a la empresa y que a

menudo no se tienen en cuenta.
-

Proceso: indicador de defunciones. Se medirn las defunciones

del proceso por sus niveles de defectos, de averas, de rechazos,
de errores, etc.

Por ende se puede medir mediante estas 3 clasificaciones la calidad

de servicio, para obtener informacin relevante para conocer las pros
y contras, para proponer mtodos de solucin y mejora.
II.6.2.8.

Medida objetiva de la calidad de servicio

Prez (2001, p. 130) menciona lo que se denomina medida objetiva

se refiere a la investigacin cuantitativa del nivel de satisfaccin de
los clientes que se realiza de forma peridica. Ante la evidencia de
que es imposible prestar un servicio que satisfaga a los clientes sin
que la empresa tenga satisfecha las necesidades y expectativas de su
personal, as mismo entre las reas correspondientes; es necesario
hacer la medicin de la calidad de servicio de dos niveles: interna y
externa. La investigacin planificada y estructura de las necesidades
y expectativas de los clientes, acompaada de un anlisis posterior
de su percepcin del servicio recibido, lo que dara una indicacin
sobre su calidad, deben impregnara la gestin empresarial, tanto
estratgica como operativa. Es necesaria media la calidad de servicio
para poder controlarla, gestionarla y mejorar. El principal objetico de
esta medicin objetiva es conocer la percepcin de los clientes sobre
cada uno de los atributos de calidad de forma cuantitativa para tomar
acciones certeras sobre las correspondientes caractersticas del
servicio.
Insatisfaccin en los clientes, equivalente a oportunidades de mejora
para el suministrador. Las crticas que ste reciba constituyen una
excelente oportunidad para innovar. Algunas caractersticas del
sistema de medida a implantar son las siguientes:

Debe ser lo ms objetivo posible. Es difcilmente creble, incluso

por los propios miembros de la organizacin, ser juez y parte.

Debe obtenerse esta medicin de forma peridica.
Concentrarse en los atributos de calidad que interesa medir.
Establecer una batera de indicadores y mantenerlos en el

tiempo.
El proceso debe ser estandarizable mediante la preparacin de
un procedimiento escrito.

Diseado para medir la calidad de servicio en s misma,

separada de otros temas de inters como precio, mrgenes,

nmero de clientes, etc.

Debe orientar a los supervisores para el desempeo de su
trabajo de orientacin y control del personal.

Es importante siempre saber la calidad de servicio o tener en cuenta

los datos en resultado para mejorar en servicio que se brinda,
adems saber cmo realizar correctamente un sistema de medida
que sea correcta para obtener informacin relevante.
Medida de la calidad de servicio interno
Prez (2001, p. 131) Concierne tanto al personal de primera lnea en
contacto directo con los clientes como al personal del staff o de
apoyo. Los colaboradores necesitan percibir que su empresa se
preocupa por la satisfaccin de sus necesidades y expectativas
personales como paso previo para comprometerse con la satisfaccin
de sus clientes. A travs de entrevistas o encuestas, y siempre desde
el punto de vista personal del entrevistado, se obtiene valiosa
informacin respecto a su opinin sobre lo siguiente:

Necesidades y expectativas de sus clientes, cules son las que

no satisfacen adecuadamente.
Las normas o estndares de calidad. Hechos que impiden su

cumplimiento.
Apoyo que reciben del resto de la organizacin (modelo cliente

suministrador-interno).
Su conveniencia y motivacin hacia la calidad.
Cada una de las caractersticas, personales y operativas, del

servicio.
Las decisiones empresariales para mejorar la calidad.

Existencias de barreras internas culturales u organizativa que se

oponen al suministro de servicio de alta calidad.

As se conoce los puntos principales de la calidad de servicio interna,

y de lo que se quiere saber para su mejora su gestin internar.

II.6.2.9.

Atributos de calidad

Soriano (2009, p.132) menciona que los atributos de calidad son los
componentes del servicio recibido que el cliente valora de forma
especial y puede percibir con claridad por separado. El suministrador
ha de investigar el diferente peso que el cliente asigna a la
satisfaccin o insatisfaccin de cada uno de ellos.
Soriano (2009, p.133) expone algunos ejemplos de atributos de
calidad de servicios pblicos para el cliente como son:

Disponibilidad de fcil contrato, telefnico y personal en oficina

(proximidad y horario).
Trato amable, rpido y eficaz del personal tanto directamente

como por telfono.

Tiempo transcurrido desde que el cliente solicita el servicio

hasta que lo recibe.

Rapidez y sencillez de la tramitacin.
Rapidez y eficacia en la resolucin de las quejas.
Informacin y asesoramiento que el usuario recibe antes,

durante y con posterioridad al servicio.

Calidad del servicio (entendida como atributo del producto).
Cumplimiento de los compromisos adquiridos.
Sencillez de la factura y de las tarifas.

Disponibilidad y voluntad de satisfacer.

Por lo cual los atributos de la calidad son indispensables para tener un

parmetro de como se debe realizar (indicadores) una adecuada
calidad en el servicio.
Soriano (2009, p.133) Para cada uno de los atributos de calidad
aplicables por el cliente, el suministrador disea las caractersticas
concretas de su producto destinadas a satisfacerlos. Los principales
componentes o atributos de la calidad del servicio son:

Fiabilidad: implica consistencia en la prestacin del servicio ello

significa que la empresa presta servicio correctamente y que

cumple su promesa.
Capacidad de respuesta: se traduce en la capacidad de realizar

el servicio dentro de los plazos aceptables para el cliente.

Profesionalismo: se expresa mediante la atencin personalizada,
donde orientas y resuelves las dudas de los procesos del

servicio.
Cortesa: se expresa travs de la educacin, la amabilidad y el
respeto del personal hacia el cliente. La amabilidad puede

adquirir carcter de estrategia comercial.

Credibilidad: es la honestidad de la empresa de servicios tanto
en sus palabras como en sus actos, como por ejemplo en plazos
de entrega, tratamiento del pedido, garanta y servicio post-

venta.
Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas, a la hora de

utilizar el servicio, sino se producira los reclamos al rea.

Accesibilidad: facilidad con que el consumidor puede utilizar el
servicio en el momento que lo desee. El acondicionamiento de
las secciones y unas sealizaciones ms claras aumentan la

comodidad para el cliente.

Comunicacin: se debe informar al consumidor con un lenguaje
que ste entienda, para poder ayudarle a guiar su eleccin;

exige escuchar y adaptarse a sus demandas.

Conocimiento del consumidor: se trata del esfuerzo realizado por
la empresa para entender a los consumidores y sus necesidades.

Tangibles: son los elementos del servicio que pueden percibirse

por los sentidos. Hay que incluir por tanto, evidencias fsicas del
servicio e indicios de su calidad, limpieza, aspecto personal,
equipos

utilizados,

soporte

fsico

del

servicio,

pequeos

obsequios y otros.
Soriano (2009, p.134) menciona que si relacionamos las dimensiones
del servicio con la calidad interna y externa, se reagrupara de la
siguiente manera:

Dimensiones

de

la

calidad

interna:

Fiabilidad,

profesionalidad, capacidad de respuesta y seguridad.

-

Dimensiones de la calidad externa: Accesibilidad, cortesa,

comunicacin,

credibilidad,

comprensin,

conocimiento

del

consumidor, tangibles.
Entonces segn la clasificacin de los atributos o dimensiones, se
realizara la medicin de la calidad internar, que es muy importante
para la empresa, ya que si hay un buen servicio interno o entre reas,
mejorar sumamente sus procesos internos e inherentemente la
calidad externa.

II.7. Marco Conceptual

-

Atencin de calidad: Conjunto de acciones o actividades realizadas

por una organizacin o persona con la finalidad de satisfacer las
necesidades y superar las expectativas de un consumidor o cliente
(Vsquez, 2001).

Calidad de servicio: Es la equidad entre el conjunto de atributos,

cualidades y beneficios del producto o servicio que el cliente recibe y lo
que espera recibir. Ruiz-(Olalla, 2001).

Calidad total: Es entendida como el aseguramiento de la calidad en

todos y cada uno de los productos producidos o servicios brindados,
pero adems como el hecho de hacer y dar calidad en todas las etapas
del proceso (Desatnick, 2000).

Cliente: Se definen como la razn de ser de toda empresa, son

quienes adquieren el producto o servicio de toda empresa (Harringtom,
2008).

Directorio Comercial: fuente de informacin que listan y describen a

los productores lderes, sus direcciones, su nmero de sucursales, sus
afiliaciones, sus productos y, en algunos casos, su posicin financiera y
en el comercio (Leemders, 2011).

Expectativas: Las expectativas son las esperanzas que los clientes

tienen por conseguir algo (Arap, 1999).

ndice de calidad: Porcentaje de lotes aceptados sobre el total de los

lotes suministrados o tambin el porcentaje de importes de materiales
aceptados entre el total (Veritas, 2011).

Negociacin: es el proceso por el cual las partes interesadas

resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas
individuales o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos (Heinz, 2003).

Plataforma: Constituyen todas y cada una de las instalaciones que

existe en una institucin, organizada y preparada para brindar atencin
a los usuarios a fin de solucionar un problema o brindar informacin
(Sarabia, 2001).

Percepcin: Toda la informacin y los estmulos que se captan por los

sentidos, ms aquellos aspectos que influyen en la forma de percibir,
generan la elaboracin de un concepto sobre el objeto observado como
una totalidad (Jimenez, 2001).

Proveedores: Certificacin de los proveedores: menciona que la fase

final del proceso de seleccin de proveedores es La certificacin de
estos (Escriva, 2014).

Satisfaccin del cliente: Es el resultado o conformidad con los

atributos, cualidades o beneficios de un determinado producto o
servicio (Lpez, 2007).

Servicio: Conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del

producto o del servicio bsico, como consecuencia del precio, la
imagen y la reputacin del mismo (Berrey, 2009).

Servuccin: Proceso por el cual las organizaciones prestadoras de

servicios generan la oferta de calidad (servicios), as como en
productos es produccin en servicios es servuccin (Wellington, 2007).

Sistemas: Se denomina as a todo proceso tcnico, mecnico o

digitalizado por el cual se ingresan insumos para ser procesado y
generar un resultado o producto, el sistema de calidad es el aparato,

procedimientos y proceso que granizan las calidad en una organizacin

(Sadhvani, 2004).

III.

METODOLOGA
III.1. Tipo de Estudio
El tipo de estudio utilizado para el desarrollo de esta investigacin es:
Aplicada, Segn el estudio aplicado buscar solucionar o proponer
soluciones

problemas

prcticos.

Esto

implica

necesariamente

la

bsqueda de informacin documental y la construccin de un amplio

marco de referencia sobre la problemtica estudiada (Hernndez, R. 2010,
p. 29).
Descriptiva,

porque

permitir

especificar

las

propiedades,

las

caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,

objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. Es decir,
nicamente

pretende

medir

recoger

informacin

de

manera

independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se

refieren, esto es, su objetivo no es indicar cmo se relacionan stas

(Hernndez, R. 2010, p. 97).
Transversal, ya que se recolectar datos en un solo momento, en un
tiempo nico y sin manipular las variables (Hernndez, R. 2010, p.151).
III.2. Diseo de Investigacin
No experimental, puesto que se observar fenmenos tal como se dan
en su contexto natural, para posteriormente analizarlos. Porque la
investigacin se llev a cabo sin manipular deliberadamente variables, en
sus condiciones actuales, para luego analizarlas y describirlas (Hernndez,
R. 2010, p. 149).
OX
M
OY
Dnde:
M: Hospital III EsSalud - Chimbote
OX : Gestin de Proveedores
OY: Calidad de Servicio

III.3. Hiptesis
Se considera una hiptesis implcita en la investigacin, no todas las
investigaciones descriptivas requieren de la formulacin de hiptesis, por
ende se considera a los objetivos como guas de estudio, (Hernndez, R.
2010 p. 92).
III.4. Identificacin de variables
Las variables que intervienen en esta investigacin son: Gestin de
Proveedores y Calidad de Servicio.

III.4.1. Operacionalizacin de variables

Calidad de Servicio

Gestin de Proveedores

Varia
ble

Definicin Conceptual

Definicin Operacional

Dimensiones

Se ocupa de gestionar la
relacin
con
los
suministradores que depende
la organizacin, productos
tanto
como
bienes
y
servicios.
(Itil
Funtation,
2012)

Es el manejo de los proveedores,

enmarcan
(dimensiones)
su
bsqueda, seleccin, evaluacin,
relacin y negociacin; encargada
del rea de logstica. Se medir
mediante los indicadores: Fuentes
de informacin, Evaluacin de
necesidades, etc. La forma en que
se va a medir la variable de estudio
es mediante la tcnica de la
entrevista con el instrumento del
cuestionario.

Bsqueda de
proveedores.

Es la prestacin de un
servicio de calidad, que
depende del trato que se les
da a los clientes. Los clientes
son agrupados en clientes
internos y externos, los
clientes internos son el
personal que labora en la
empresa, que
deben ser
atendidos con el mismo

Es la atencin adecuada que se

brinda a los clientes internos de la
empresa
(trabajadores),
suministrando informacin sobre la
percepcin de la
fiabilidad,
capacidad
de
respuesta,
profesionalismo
y
seguridad;
mediantes los
indicadores de
eficiencia, tiempos de respuesta,
etc. Se medir mediante la

Seleccin de
proveedores.
Evaluacin de
proveedores.

Indicadores

Escala
de
medici
n

Fuentes de informacin
Evaluacin de
necesidades
Criterios de oferta
Criterios de seleccin
Indicadores de
desempeo
Mtodos de evaluacin

Relacin con
proveedores.

Matriz de Satisfaccin

Negociacin con
proveedores

Criterios de
comunicacin

Nomina
l

Ordinal
Fiabilidad

Eficiencia del servicio

Profesionalismo

Atencin personalizada

Capacidad de
respuesta

Tiempo de respuesta

49

inters que los

(Prez, A. 2001)

externos.

encuesta con le instrumentos del

cuestionario; realizada en una
escala de Likert.
Fuente: Elaboracin propia

Seguridad

Reclamos y Productos
defectuosos

III.5. Poblacin, muestra y muestreo

Poblacin 1: La poblacin para el presente estudio estar conformada por el analista del rea de logstica - Hospital III
Essalud Chimbote.
Poblacin 2: La poblacin para el presente estudio estar conformada por el total de los trabajadores administrativos
del Hospital III Essalud Chimbote, la cual es objeto de estudio de sta investigacin y ascienden a un total de 706
personas.
Muestra: La muestra para esta investigacin se consider a 249 personas

Poblacin ( N )=706
Proporcin( p)=50 =0.5
Error ( e )=5 =0.05
Z 95 =1.96
NZ 2 P Q
n=
( N 1 ) E2 + Z 2 PQ

50

(7061.96)2 0.05 0.05

n=
( 7061 ) 0.052+1.96 20.050.05
n=249
Muestreo: Para hallar la muestra final se utilizar el muestreo probabilstico - aleatorio simple; puesto que todos los
individuos tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de la muestra de la investigacin por ser una
poblacin finita o conocida.
Unidad de anlisis 1: Analista del rea de logstica - Hospital III Essalud Chimbote.
Unidad de anlisis 2: trabajadores del Hospital III Essalud Chimbote.
III.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
La investigacin en su proceso de recoleccin de datos se utilizar la siguiente tcnica e instrumento de recoleccin de
datos:

Tcnica: Entrevista: esta tcnica permitir la recopilacin de informacin mediante preguntas trabajadas y bien
definidas a fin de determinar la Gestin de Proveedores.

Instrumento: Gua de entrevista: Permitir recolectar informacin mediante interrogantes con respuestas
abiertas.

Tcnica: Encuesta: esta tcnica permitir aplicar el instrumento respectivo a los trabajadores y as brinden
informacin objetiva a fin de determinar la Calidad de Servicio.

51

Instrumento: Cuestionario: el cual ser medido en escala ordinal para la variable Calidad de Servicio en
estudio, puesto que sta variable establecer niveles.

III.7. Validacin y confiabilidad del instrumento

VALIDACIN
Para validar el instrumento de medicin se realizara a travs de Juicio de expertos, se consultar a especialistas en
Gestin de Proveedores y Calidad de Servicio, un metodlogo y dos especialistas , quienes calificarn el instrumento y
darn el visto bueno para su aplicacin.
CONFIABILIDAD
Para evaluar los resultados se realizar una prueba piloto que sern sometidos a evaluaciones de confiabilidad
estadstica como:

Alfa de Cronbach, que es un coeficiente de correlacin al cuadrado que, a grandes rasgos, mide la
homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos los tems para ver que,
efectivamente, se parecen. Su interpretacin es que, cuando ms se acerque el ndice al extremo 1, mejor es la
confiabilidad, considerando una confiabilidad respetable a partir de 0.80.

[ ]
k

[ ]

Si2

k
1 i=1 2
k 1
St

III.8. Mtodos de anlisis de datos

52

Los mtodos de anlisis de datos para la presente investigacin se enmarcarn en el mtodo de anlisis cuantitativo:
ESTADSTICO DESCRIPTIVO

Distribucin de frecuencias: para mostrar la informacin de forma tabulada detallada y ordenada, que permitir
un anlisis rpido y objetivo.

Grficos: para hacer ms vistosa, atractiva e interactiva la informacin que se recolectar, se presentar grficos
cuyo anlisis se presentar adjunto a estos.

Se utilizar software especializado para el tratamiento de los datos. Luego de la compilacin de una base de datos
Statistical Package for the Social Sciences SPSS vs. 22. Media aritmtica y desviacin estantar
III.9. Aspectos ticos
El proyecto de investigacin que se va a desarrollar est encaminado a presentar datos reales, trabajados

con

autenticidad y obtenidos de datos verdicos.

La informacin obtenida es exclusivamente brindada por las personas encuestadas y en ningn momento manipulada
para fines personales o privados.
As mismo, la investigacin se mantiene en lineamientos originales en cuanto al proceso de recopilar datos, informacin
del marco terico, sin cometer plagio de otras investigaciones.

53

IV.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
IV.1. Recursos y presupuesto

IV.1.1. Recursos:

Recursos humanos: El presente proyecto de investigacin, viene presentando diversos recursos humanos que
de alguna u otra forma vienen participando:
-

(01) Un investigador (a).

54

(01) Un asesor metodolgico (a).

(01) Un asesor temtico (a).

Recursos materiales:
-

Laptop: 01 unidad

Lapicero : 02 docenas

Papel Bond: 02 millares

Lpiz: 01 docena

Folder manila:10 unidades

USB: 01 unidad

Corrector: 02 unidades

55

IV.1.2. Presupuesto

56

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L
A
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F
I
C
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O
R
D
E
G
A
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O
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Gen
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Ofici
na

Laptop
Papel bond A4
Folder manila
Corrector

57

Fuente: Elaboracin propia

58

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9

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Con
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Serv
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Viaj
es
Viaj
es
Do
ms
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s
Otro
s
Gast
os

59
-

Movilidad local
- Internet

Fuente: Elaboracin propia

IV.2. Financiamiento
- El trabajo de investigacin ser financiado por el propio investigador.
IV.3. Cronograma de ejecucin
-

Tiemp
o
Activid
ades
Formula

Meses
-

cin
del
proyect
o

de

investig
-

acin.
Elabora
cin
del
proyect
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Organiz
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recurso
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60

Implem
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del

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de

datos.
Anlisis
e
interpre
tacin
de

los

resultad
-

os.
Elabora
cin
del
informe
de
investig

V.

acin.
Fuente: Elaboracin propia

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
-

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Turismo. Universidad de Celma. Espaa

VI. ANEXOS
ANEXO
1:
-

DEF

NIC

N
-

OPE

RAC

ONA
L

63

Es e

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de
los

prov

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res,

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Se

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64

indic

ador
es:

Fuen
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mac
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Eval

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n
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etc.
La

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65

instr

ume
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capa

cida

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a,

prof

sion

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ador
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etc.
Se

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r

med

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la

67

encu

esta
con
le

instr

ume

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del

cues

tiona
rio;

reali

zada
en
una

esca

a d

Like
t.

ANEXO 2:
-

Peso de Factores:
Calidad: 50 puntos; Precio: 30 puntos; Servicio: 20
puntos

68

ANEXO 3:

Anexo 4:
-

GUA ENTREVISTA

El propsito de la siguiente gua de entrevista es conocer la

Gestin de Proveedores del rea de Logstica de ESSALUD
Laderas Del Norte Chimbote en el ao 2015.

La informacin que se obtenga ser de carcter confidencial

y con fines de estudio.

1. Qu fuentes de informacin consulta para el proceso de bsqueda de

proveedores?
-

69

2. En el proceso de seleccin de proveedores, Cules son los factores

principales que considera para la evaluacin de necesidades?
-

3. Qu criterios de oferta prioriza para el anlisis en la seleccin de

proveedores?
-

4. Qu factores o criterios clave de seleccin influyen en el resultado de la

seleccin de proveedores?
-

5. Para usted, Qu indicadores clave de desempeo son relevantes en la

evaluacin de proveedores para la mejora continua?
-

6. Qu mtodos de evaluacin aplica en la evaluacin de proveedores?

-

70

7. Qu aspecto ponderado aplica en la evaluacin de proveedores?

-

8. Qu supuestos principales cree que son importantes en la matriz de

satisfaccin en relacin con proveedores?
-

9. En la negociacin con proveedores, Qu criterios o normas de

comunicacin se utiliza para una negociacin exitosa?
-

10.Qu situaciones se deben evitar para que la negociacin con los

proveedores sea exitosa?
-

Gracias.

71

72

73

74

ANEXO 04

CUESTIONARIO PARA MEDIR LA CALIDAD DE SERVICIO DEL RE

DE LOGSTICA DE ESSALUD LADERAS DEL NORTE CHIMBOTE 2015
INSTRUCCIONES: a continuacin se le presenta el siguiente
cuestionario, se le solicita responder con toda sinceridad
para consolidar los objetivos del que acompaen este
trabajo. Srvase marcar con un aspa (X) una sola vez en la
respuesta que usted crea conveniente.

1
D

2
B

3
N

4
Alt

FIABILIDAD

1. Como califica el servicio ofrecido por el rea de logstica.

2. Considera que l rea de logstica contribuyen en la solucin de
algn problema relacionado con los requerimientos.
3. Considera que cuando el rea de logstica promete hacer algo en
cierto tiempo, lo hace.
4. El rea de logstica atiende los pedidos o requerimientos en el
tiempo establecido de acuerdo a los procedimientos.
5. Considera que el rea de logstica mantiene documentos libre de
errores
- PROFESIONALISMO
6. El rea de logstica brinda una atencin adecuada resolviendo las
dudas de los procesos logsticos.
7. El servicio ofrecido por el rea de logstica es respetuoso con el
horario de atencin y polticas de servicio de la institucin.
8. Los trabajadores le ofrecen una atencin personalizada y
suficiente.
9. El rea de logstica se preocupa por los mejores intereses del
cliente interno
10. El rea de logstica comprende las necesidades especficas del
cliente interno relacionado con la calidad de los productos.
- CAPACIDAD DE RESPUESTA
11. Los trabajadores comunican cuando concluir la atencin de los
requerimientos.
12. Los trabajadores ofrecen una rpida atencin en la distribucin
de los pedidos.
13. Los trabajadores responden en el menor tiempo posible en caso
de reclamos de productos daados o vencidos.
14. Los trabajadores nunca estn demasiado ocupados para
responder a sus preguntas acerca de los procesos logsticos.

75

- SEGURIDAD
15. El comportamiento de los trabajadores del rea de logstica
transmite confianza.
16. Los trabajadores demuestran responsabilidad al atender los
requerimientos.
17. Siente seguridad al realizar operaciones con el rea de logstica.
18. Considera que el personal es competente para responder a las
quejas o reclamos relacionado con la atencin de los pedidos.
19. Como considera la actitud que toma el rea de logstica ante
reclamos de productos defectuosos o daados.

76

77

78

FICHA TCNICA DEL INTRUMENTO

1. Nombre: Cuestionario de calidad de servicio

2. Autor: Brando Esquivel Yauri
3. Expertos:
- Dr. Olenka Espinoza Rodriguez
- Mg. Luis Quiroz Veliz
4. Recomendado para: Identificar el Nivel de calidad de servicio del rea
de logstica de ESSALUD laderas del norte Chimbote.
5. Materiales: Papel impreso, lpiz.
6. Tiempo: 10 minutos
7. Descripcin:
- Es un instrumento que consta de 19 enunciados con 5
opciones de respuesta: Deficiente, bajo, normal, alto, ptimo.
5 items miden la fiabilidad, 5 items miden el profesionalismo,
4 items miden la capacidad de respuesta y 5 items miden la
seguridad.
8. Organizacin:
-

Varia

ble
Calid
ad de

Dime

nsin
Fiabili

Item
s

servicio

Peso

dad

Escala
17 25

Fiabilidad buena
8 16

T= 25

Fiabilidad regular
0-7

1,2,3
,4,5

Fiabilidad mala
17 25

Profesi

onalismo

Profesionalismo
bueno
9 16

6,7,8
,9,10

5
T= 25

Profesionalismo
regular
07
Profesionalismo

Capaci

11,1

malo
14 20

79

dad de

Capacidad de

respuesta

respuesta buena
7 13
5
-

2,13,14

T= 20

Capacidad de
respuesta regular
06
Capacidad de

respuesta mala
17 25

Seguri
-

dad
-

Seguridad buena
8 16

T= 25

Seguridad regular
07

15,1

6,17,18,19

Seguridad mala
64 95
Calidad de servicio

Escalas de la variable

buena
32 63

T= 95

Calidad de servicio
regular
0 31 Calidad

de servicio mala
9. Descripcin de las escalas:
- Dimensin fiabilidad
Si el rea de logstica ha obtenido entre 17 -25 puntos significa
que

tiene

una

buena

fiabilidad

es

decir

brinda

un

servicio

correctamente y que cumple su promesa.

Si el rea de logstica ha obtenido entre 8 -16 puntos significa que
tiene una regular fiabilidad es decir brinda un regular servicio y que
cumple a medias su promesa.
Si el rea de logstica ha obtenido entre 0 7 puntos significa que
tiene una mala fiabilidad es decir brinda un mal servicio y que no
cumple con su promesa.
- Dimensin profesionalismo
Si el rea de logstica ha obtenido entre 17 -25 puntos significa
que tiene un buena profesionalismo es decir orienta correctamente y
resuelves todas las dudas de los procesos del servicio.
Si el rea de logstica ha obtenido entre 8 -216 puntos significa
que tiene un regular profesionalismo es decir orienta regularmente y
resuelves a medias las dudas de los procesos del servicio.

80

Si el rea de logstica ha obtenido entre 0 7 puntos significa que

tiene un mal profesionalismo es decir no orienta y no resuelve las

dudas de los procesos del servicio.
- Dimensin capacidad de respuesta
Si el rea de logstica ha obtenido entre 14 -20 puntos significa
que tiene una buena capacidad de respuesta es decir realiza el servicio
dentro de los plazos aceptables para el cliente interno.
Si el rea de logstica ha obtenido entre 7 - 13 puntos significa
que tiene una regular capacidad de respuesta es decir realiza a medias
el servicio dentro de los plazos aceptables para el cliente interno.
Si el rea de logstica ha obtenido entre 0 6 puntos significa que
tiene una mala capacidad de respuesta es decir no realiza el servicio
-

dentro de los plazos aceptables para el cliente interno.

Dimensin seguridad
Si el rea de logstica ha obtenido entre 17 -25 puntos significa
que tiene una buena seguridad es decir no hay peligro, riesgo o dudas,
a la hora de utilizar el servicio.
Si el rea de logstica ha obtenido entre 8 -216 puntos significa
que tiene una regular seguridad es decir existe un regular peligro,
riesgo o dudas, a la hora de utilizar el servicio.
Si el rea de logstica ha obtenido entre 0 7 puntos significa que
tiene una mala seguridad es decir si hay peligro, riesgo o dudas, a la

hora de utilizar el servicio.

Calidad de servicio
Si el rea de logstica ha obtenido entre 63 -95 puntos significa
que el nivel de calidad de servicio es bueno, con una excelente
fiabilidad, profesionalismo, capacidad de respuesta y seguridad.
Si el rea de logstica ha obtenido entre 32 -62 puntos significa
que el nivel de calidad de servicio es regular, con una intermedia
fiabilidad, profesionalismo, capacidad de respuesta y seguridad.
Si el rea de logstica ha obtenido entre 0 31 puntos significa
que el nivel de calidad de servicio es mala, con una deficiente
fiabilidad, profesionalismo, capacidad de respuesta y seguridad.

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