Nombre: Danilo Velasco Campaa

Facultad de Ciencias y Economa

Ingeniera en Administracin del Talento Humano
Primero B
Asignatura: Investigacin
Could innovative teams provide the necessary
flexibility to compete in the current context?
Podran los equipos innovadores proporcionar la
flexibilidad necesaria para competir en el contexto actual?
Mercedes Rubio Andrs1
Santiago Gutirrez Broncano2
Juan Nicols Montoya Monsalve3
CEU San Pablo University (Spain)
University of Castilla-La Mancha (Spain)
National University of Colombia (Colombia)
Recibido el 20 de noviembre de 2013, aceptado el 6 de mayo de 2014
N de clasificacin JEL: M 12, M 21
DOI: 10.5295/cdg.130446mr
Abstract:
In the modern era firms should look for a sustainable and profitable business model. They
operate in highly volatile and competitive markets. Innovation is a key element that allows firms
to survive in these complex environments.
Accordingly, some companies are developing human resource models that align to the actual
competitive context. For instance, they establish democratic systems, flexible work practices,
they focus on responsibility and initiative and increase the self-control of team members. In this
framework, firms tend to use resources such as creativity, capacity for innovation or
development of human talent. Therefore, innovative teams are able to adapt and react to
turbulent, complex and dynamic environments, which allow them to handle in a more efficient
way several subtasks. This fact gives rise to a higher effectiveness in the activities of firms. This
paper analyze the characteristics and performance of multifunctional teams, virtual teams,
open-innovation teams and self-managing teams. It also study the case of Semco, a company
that is characterized by its innovative practices in human resources management and focus on
responsibility and initiative and increase the self-control of team members.
Keyboards:
Work teams, innovative team, high performance human resource practices, innovation, case
study.
1 Faculty of Economics and Business. CEU San Pablo University. C/ Julin Romea, 23, ed. B,
28003, Madrid
(Spain). mrubio@ceu.es
2 Faculty of Social Sciences. University of Castilla-La Mancha. Avda. Real Fbrica de Seda,
s/n, 45600, Talavera
de la Reina Toledo (Spain). santiago.gutierrez@uclm.es
3 Faculty of Administration. National University of Colombia. Carrera 27 #64-60 Manizales.
nmontoyamo@unal.
edu.co
Could innovative teams provide the necessary flexibility to compete in the current context?
146 Cuadernos de Gestin Vol. 15 - N 1 (2015), pp. 145-164 ISSN: 1131 - 6837
Resumen:
En la era moderna las empresas deben buscar un modelo de negocio sostenible y rentable,
dado que desarrollan su actividad en mercados altamente voltiles y competitivos. La
innovacin es un elemento clave que permite a las empresas sobrevivir en estos ambientes
complejos. En consecuencia, algunas empresas utilizan un modelo de recursos humanos de
acuerdo con la situacin actual y establecen un sistema democrtico, con el trabajo flexible,

centrndose en la responsabilidad y la iniciativa y aumentando el autocontrol de los miembros

del equipo.
Utilizan recursos tales como la creatividad, la capacidad de innovacin o el desarrollo del
talento humano. En la mayora de los casos, los equipos innovadores son capaces de adaptarse
y reaccionar a los entornos turbulentos, complejos y dinmicos, que les permiten manejar de
manera ms eficiente varias tareas. En este trabajo analizamos las caractersticas y el
funcionamiento de los equipos multifuncionales, equipos virtuales, equipos de innovacin
abierta y los equipos autogestionados, y finalmente nos centramos en un caso de estudio,
Semco,una empresa que se caracteriza por sus prcticas innovadoras en la gestin de recursos
humanos y centrada en la responsabilidad y la iniciativa y aumentar el autocontrol de los
miembros del equipo.
Palabras clave:
Equipos de trabajo, equipo innovador, prcticas de alto rendimiento de recursos humanos,
innovacin, estudio de casos.
1. INTRODUCCIN
La adaptabilidad es de crucial importancia para el xito de la organizacin debido al cambio
de entorno (Terreberry, 1968).
A travs de equipo de trabajo, las organizaciones pueden adaptarse con flexibilidad y
reaccionar a entornos turbulentos, complejos y dinmicos, y con ello enfocar sus esfuerzos a
ms manejar de manera eficiente subtareas resultantes de la eficacia general de la
organizacin (Richter, et. al.2011). Por lo tanto, estos equipos estn mejor preparados para
hacer frente a los nuevos desafos que presenta mercados actuales (Tushman y O'Reilly, 1997).
El trabajo en equipo fue visto como una nueva forma de organizar el trabajo que ayud a
capacitar a los empleados y el cambio de control de la toma de decisiones a las personas que
realmente realizan la tarea (Levi y Slem, 1995). Ahora, con el fin de sobrevivir a estos entornos
cada vez ms complejos y responder a estas nuevas situaciones, la innovacin es la clave. Las
organizaciones ms avanzadas estn el desarrollo de nuevos modelos de organizacin, basado
en grupos de trabajo, cuyo objetivo es promover la innovacin y aumentar su capacidad de
respuesta (King y Anderson, 2002). Por el desarrollo estos tipos de activos de conocimiento
corporativa empresas modernas son capaces de lograr un sostenible ventaja competitiva.
Recursos como la creatividad, la capacidad de innovacin, la desarrollo del talento humano, la
gestin de equipos o de liderazgo, son cada vez ms utilizado en la gestin empresarial, ya que
generan una posicin competitiva mejorada para aquellas empresas que mejor desarrollan
ellos y que son capaces de poner en prctica con xito (Drazin y Schoonhoven, 1996). Adems
algunos de ellos estn dando a la innovacin un mayor bono. Aunque, hay una variedad de
factores que se relacionan con el uso exitoso de trabajo en equipo, queremos que se centran en
el modelo de recursos humanos porque aqu hay otra serie de factores que subyacen equipos
exitosos. El objetivo principal es el estudio de cmo la auto gestin de equipos se gestionan de
una empresa y saben qu prcticas de recursos humanos puede ser til para este
implementacin.
Para ello, en primer lugar, se establecern las diferencias entre un equipo de trabajo y un
grupo.
Posteriormente, se presentarn las caractersticas bsicas de los equipos de trabajo
innovadores y una especial atencin a los equipos multifuncionales, equipos virtuales, equipos
de innovacin abierta y selfmanaging equipos. Entonces tambin las prcticas de trabajo de
alto rendimiento se introducen como modelo donde podemos descubrir nuevos elementos, que
son importantes para mejorar el miembro del equipo de habilidades.
Por ltimo, a travs del estudio mtodo del caso, tratamos de comprobar cmo y qu alto
rendimiento prcticas de trabajo implementan en una empresa (SEMCO), para mejorar el uso y
el rendimiento de los equipos de autogestin. Analizar Semco como un concepto de negocio
sostenible y rentable y el modelo de recursos humanos de acuerdo con los equipos innovadores

y si esto ayuda a crear una actuacin agradable ambiente realizacin trabajo, la flexibilidad y
aumento.
2. EQUIPOS DE TRABAJO: PRINCIPALES CARACTERSTICAS
La comprensin de lo que son los equipos de trabajo y las caractersticas bsicas que tienen, es
esencial a garantizar el xito de su aplicacin. El problema para muchas empresas es que ni de
alto rango de directores ni otros empleados realmente entienden lo que significa trabajar en
equipo y creen errneamente que estar presente fsicamente en la misma habitacin
Podran equipos innovadores proporcionar la flexibilidad necesaria para competir en el
contexto actual? suficiente para garantizar un grupo funciona correctamente. Una frecuencia
error es llamar el grupo un equipo (Isaksen y Lawer, 2002). La situacin sencilla de tener una
persona con autoridad excesiva, que impone su / sus ideas, impide la interaccin efectiva entre
el otros miembros del grupo. Por lo tanto, es extremadamente importante diferenciar entre lo
que puede llamarse un equipo de trabajo y lo que no es ms que un grupo. Fundamentalmente,
un grupo es caracterizado por tener miembros que interactan para compartir informacin y
tomar decisiones, no facilitando mutuamente su desarrollo profesional dentro de su rea de
responsabilidad.
Los miembros del grupo no estn obligados a, y no tienen la oportunidad de llevar trabajo
colectivo que requiere el esfuerzo de todos, lo que resulta en una falta de sinergia en el trabajo
cada uno de ellos llevan a cabo ya que hay poco o nada de interdependencia entre las
diferentes funciones.
Mientras que un equipo, sin embargo, se compone de un nmero reducido de personas con
complementaria habilidades tcnicas y personales, que interactan para lograr un objetivo
comn, el resultado de que es un resultado colectivo que es mayor que la suma si las partes
individuales para los cuales son todos responsables. Todos los miembros estn comprometidos
con los procesos, con el propsito comn o los objetivos de su organizacin (Isaksen y Lawer,
2002).
No hay que olvidar que un equipo de trabajo es la que lleva a cabo una serie de tareas de
importancia colectiva de la organizacin, a travs del cual la estructura, composicin y el
funcionamiento del grupo se definen (West, 2002). Segn este autor, estas tareas incluir la
autonoma del equipo, las oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo y la el nivel de
participacin entre los miembros. Por lo tanto, el resultado final es que los miembros del
equipo de identificarse con la tarea y lograr una mayor motivacin intrnseca que afecta su
nivel de creatividad e innovacin.
3. EQUIPOS INNOVADORES
Varios autores (por ejemplo, Anderson et al, 2004;.. Janssen et al, 2004) determinan la
presencia de ciertos factores que intervienen en el proceso de innovacin. Estos factores son
fundamentalmente relacionados, ya sea a la situacin en la que se desarrollan (organizacin) o
para el trabajo equipos (Gutirrez, 2012). Hay un enfoque particular en equipos
multifuncional, equipos virtuales, equipos de innovacin abierta y equipos autodirigidos
mananing
Las empresas estn aumentando constantemente el nmero de tareas que requieren la
colaboracin de los diferentes departamentos. Para facilitar la coordinacin, las empresas
crean multifuncional equipos, miembros incorporan desde diferentes reas, con el fin de
desarrollar y completa estas tareas. El equipo es responsable de la planificacin y la
realizacin de una tarea compleja que requiere un alto nivel de coordinacin y cooperacin, y
la resolucin colectiva de los problemas encontrados. Estos equipos estn compuestos por
personas capacitadas en diferentes reas, lo que les da ciertas ventajas con respecto a los
equipos basados slo en personas de uno o muy cuantos rea diferente. Esto permite al equipo

para cubrir numerosos amplio fuentes de informacin para que los diferentes especialistas
tienen acceso.
Los equipos multifuncionales se pueden crear de forma independiente de una organizacin
para llevar a cabo diferentes tareas y proyectos, o incluso para hacer frente a determinados
clientes. La situacin ms comn en la que este tipo de equipo se utiliza es para el desarrollo
de un nuevo producto, en el que la ingeniera, fabricacin y los departamentos de marketing
estn estrechamente vinculados. Otros ejemplos son la implementacin de la nueva TI equipos,
la planificacin de una campaa de publicidad, el desarrollo de un nuevo programa de
formacin, etc.
Mercedes Rubio Andrs / Santiago Gutirrez Broncano / Juan Nicols Montoya Monsalve
ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestin Vol. 15 -. N 1 (2015), pp 145-164 149
Algunos equipos multifuncionales pueden incorporar de forma permanente en la estructura
formal de una organizacin, aunque la mayora son temporales y se disolvi una vez que la
tarea que fueron creados para que se haya completado.
Pero hoy en da, la gente no slo hace su trabajo "in situ", pero debido a las nuevas
tecnologas, y otros tipos de equipos de permitir que la gente la colaboracin en lnea emergen.
Durante el ltimo ao, el nmero de este tipo de equipo, llamado "equipos virtuales" ha
aumentado. Por otra parte, algunos autores prevn un fuerte aumento en el nmero de estos
equipos en las organizaciones e incluso esperar que revolucionar el lugar de trabajo en el
futuro (Townsend et al., 1998). Pero
Realmente, todos los equipos hacen al menos una parte de su trabajo de forma remota y que ha
revolucionado el trabajo
(Townsend et al., 1998). Los equipos virtuales son equipos en los que los miembros pueden ser
fsicamente a un gran distancia uno de otro, pero son capaces de llevar a cabo una
colaboracin intensa mediante el uso de tecnologa de informacin avanzada, como el correo
electrnico, videoconferencia,
Programas informticos, de trabajo en grupo, telfonos mviles, etc. Esto permite a las
personas con la exclusiva habilidades y que se encuentran en diferentes lugares para trabajar
en el mismo proyecto. Son capaces, por lo tanto, colaborar sin incurrir en gastos de viaje y sin
interrumpir sus vidas (Joinson, 2,002). Pero, en equipos virtuales, los canales de comunicacin
son mucho menos ricos y presente ms problemas al establecer normas y dialectos que en las
formas directas o cara a cara de la comunicacin. Es por ello, que cualquier nuevo personal
seleccionado debe ser cmodo con el uso nuevas tecnologas y tienen habilidades
interpersonales slidas (Kirkman et al., 2001). Equipos virtuales son ms propensos a formar
miembros con diferentes culturas, las horas de trabajo y las organizaciones, que plantea nuevos
desafos a los lderes de estos equipos. La falta de contacto crea dificultades para tareas como
la supervisin, que influyen en el desarrollo de los miembros, la confianza, etc.
Algunas empresas utilizan un nuevo equipo muy diferente que la anterior. Equipos de
innovacin abierta se caracterizan por la adicin de fuentes externas de conocimiento para
acelerar y mejorar la proceso de innovacin (De Jong et al., 2008). Las nuevas tecnologas de
comunicacin de red tienen permitido experimentar fenmenos que habran sido imposibles
hace slo unos aos.
Se basan en el hecho de que las organizaciones no tienen todo el talento necesario mejorar sus
innovaciones, por lo que requieren la colaboracin de las partes interesadas de fuera de la
empresa (Chesbrough, 2006). Sin embargo, es importante darse cuenta de que se abren la
innovacin tiene sus lmites en cuanto a su aplicacin, sobre todo en el tipo de tarea y el sector
industrial al que se aplica (Chesbrough, 2006). No siempre es posible poner en la prctica, ni
sera siempre ser conveniente hacerlo. Los estudios sobre este tipo de equipos son en una
etapa temprana, lo que significa que todava no hay resultados suficientes sobre la cual hacer

valorados juicios. Para gestionar esta innovacin abierta, Boudreau y Lakhani (2009)
proponen dos modelos afines; aunque las comunidades de colaboracin oa travs de mercados
competitivos.
Comunidades de colaboracin se caracterizan por tener normas y reglas sociales "dbiles" en
para promover el acceso abierto a la informacin, la transparencia y el desarrollo conjunto e
intelectual propiedad. Los mejores ejemplos son, quizs, el sistema operativo Linux, desde la
Fundacin Linux, el navegador web Mozilla Firefox, el servidor web Apache, las
contribuciones a Wikis, as como otras iniciativas de software de cdigo abierto. El principal
problema presentado por algunos estudios es que hay poca evidencia emprica sobre las cuales
comprenden las prcticas un sistema coherente de gestin de recursos humanos orientada
hacia el rendimiento.
Por ltimo, los equipos de autogestin se han utilizado cada vez ms en los ltimos aos en el
entorno empresarial (Kirkman et al., 2001). Algunos estudios (Lawler, 1992) explican que 68%
de las 1000 empresas de la lista Fortune 1000 hacen uso de este tipo de equipo. Auto- Podran
equipos innovadores proporcionar la flexibilidad necesaria para competir en el contexto
actual?
Cuadernos de Gestin Vol. . 15 - N 1 (2015), pp 145-164 ISSN: 1.131 a 6837 150 la gestin de
los equipos son grupos no jerrquicos de individuos con diferentes y complementarias
experiencia y conocimiento. Yang y Guy (2011) definen un equipo de auto gestin como
"Los grupos de trabajo relativamente autnomas cuyos miembros comparten la responsabilidad
y el liderazgo para llevar a cabo su tarea independiente. Su objetivo es el desarrollo de un tipo
de colectivo los conocimientos que requiere la puesta en comn del conocimiento individual
(Grant, 1997). Sus caractersticas incluir tareas independientes, toma de decisiones autnoma
(Wellis et al, 1991), responsabilidad compartida (Wall et al, 1986) y el liderazgo compartido. A
veces, la auto-gestin equipos tambin son responsables de las decisiones de personal dentro
del equipo, como las horas de trabajo, la seleccin y contratacin de los miembros, de despido
y salarios incluso determinantes.
Este tipo de equipos innovadores, tambin se utilizan en las PYME como una buena gestin de
recursos humanos para crear la efectividad organizacional y la ventaja competitiva (Rubio,
Gutirrez y Varona, 2013).
En concreto, las ventajas de los equipos de autogestin son los miembros del equipo ms
comprometido al trabajo, una gestin eficaz de los asuntos laborales, una mayor eficiencia y
satisfaccin en el trabajo, menos rotacin de personal y menos ausentismo. La ventaja
competitiva de la empresa est ms protegido que una situacin en la que el conocimiento
reside en un solo individuo (Wright et al., 1994). Cuando los miembros aprenden a llevar a
cabo mltiples tareas flexibilidad del equipo aumenta cuando la resolucin de problemas, el
trabajo se vuelve ms interesante y hay una oportunidad para aprender nuevas habilidades.
A pesar de que las revistas comerciales estn llenos de artculos que describen las aplicaciones
exitosas de los equipos de autogestin (Cordery, Mueller y Smith, 1991), algunas precauciones
debe ser tomada. Hay tambin las crticas y los aspectos negativos de este tipo de trabajo,
como lo hace no siempre producen las mejoras deseadas en el rendimiento (Chaston, 1998).
Ciertos la resistencia se ha observado entre los individuos a la hora de compartir el
conocimiento, que reduce el rendimiento.
Los resultados de estos equipos de investigacin llevadas a cabo no siempre son coherentes y
hacer no reflejar grandes mejoras en el rendimiento (Banker et al., 1996; Cohen y Ledford,
1994).
La mayora de los estudios (Kirkman y Rosen 1999; Cohen y Bailey, 1997; Pearce y Ravlin,
1987) esbozan algunas condiciones que favorecen mejores resultados, por ejemplo: establecer

clara objetivos, tareas complejas e importantes, miembros consistentes y acceso a la

informacin pertinente, suficiente reconocimiento y remuneracin, un fuerte apoyo de la
administracin superior, excelentes habilidades interpersonales entre los miembros, alto nivel
de discrecin sobre los procesos de trabajo y el liderazgo competente e instructivo. Todos ellos
estn relacionados con el aspecto humano Administracin de recursos.
4. EQUIPO INNOVADOR Y PRCTICAS DE ALTO RENDIMIENTO
Prcticas de alto rendimiento (Walton, 1985; Madera y Albanese, 1995) o alta implicacin
prcticas (Huselid, 1995), tambin son conocidos por algunos autores como gestiones
"blandas" modelos de recursos humanos (Guest, 1987;. Truss et al, 1997). Estos trminos se
refieren esencialmente a la planificacin de la gestin de recursos humanos orientada hacia el
compromiso de la los empleados, con la participacin activa de stos en la toma de decisiones
y la prestacin el apoyo organizacin necesaria y los recursos. Se deriva de la idea de que el
efecto
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ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestin Vol. 15 -. N 1 (2015), pp 145-164 151 producido
entre las capacidades y la motivacin tiene un efecto multiplicador sobre el valor creado en la
organizacin.
Hay dos principales ventajas para las organizaciones en los sistemas de aplicacin de humano
gestin de los recursos orientada a la prestacin del servicio: en primer lugar, permite a la
organizacin para ser ms eficaz (Lawler, 1992) y en segundo lugar, aumenta la aceptacin
social de este modelo en comparacin con el estilo taylorista tradicional basada en un estricto
control y subordinacin de los empleados (Sashkin, 1984).
Los investigadores han intentado determinar que las mejores prcticas de recursos humanos
tienen generado los mejores resultados por la agrupacin de prcticas no tradicionales que
han sido cada vez ms utilizado en las empresas. Ichniowski et al., (1996) citan la flexibilidad
del trabajo, trabajo en equipo, contingente remuneracin, capacitacin, seguridad en el
empleo, etc., como prcticas que generan el mayor nivel del compromiso entre los empleados.
Marchington y Grugulis (2000) presentan un modelo basado en las siete prcticas identificadas
por Pfeffer (1994, 1998) como el xito generando: seguridad en el empleo, la contratacin
selectiva de personal, trabajo en equipo, la compensacin contingente, una amplia formacin,
reduccin del estado diferencias y transferencia de informacin.
5. METODOLOGA
Para la realizacin de la presente investigacin, se ha utilizado la metodologa del caso. Esta
se hace con el objetivo principal de llevar a cabo un anlisis exhaustivo del fenmeno.
La importancia de esta metodologa dentro del campo de la gestin empresarial y humana rea
de recursos haba estado creciendo durante los ltimos aos, debido a la aplicacin e
influencia de metodologa del caso en las encuestas (por ejemplo Blanco y Gutirrez, 2010;
Miles y Snow,1984). La utilizacin de esta metodologa del caso bajo la forma de "mejores
prcticas", haba sido Traduce en una actividad de formacin de surcos en el interior de la
literatura actual. Pero tiene ventajas y desventajas.
Esta metodologa carente de base estadstica, es una metodologa adecuada para los estudios
que buscan profundizar en el cmo llevar a cabo ciertas prcticas como se pretende en esta
investigacin.(Yin, 2003) sostiene que el estudio de caso es una investigacin emprica que
examina un contemporneo fenmeno y que podra contribuir de manera positiva a la
construccin, mejora y desarrollo de modelos tericos rigurosos. El principal problema con
este enfoque es cmo garantizar la calidad de los datos recogidos. Se basa en una combinacin
de diferentes mtodos de datos coleccin, como las ofertas de la literatura.

En cumplimiento de los requisitos fue seleccionado para el estudio de SEMCO (actualmente la

empresa ms grande marina fabricacin, y la maquinaria de procesamiento de alimentos de
Brasil).
Hemos analizado diversas publicaciones sobre los company4 , Dossier de prensa y econmica
informacin de fondo se recogi del site5 web corporativa , Porque hace explcita Referencia a
quines son, qu hacen, sus valores corporativos y de organizacin dinmica del nuevo modelo
de gestin. Adems, la informacin fue obtenida a travs de observacin principal de los
investigadores, y ha habido varias entrevistas personales centrado en dos direcciones, una por
executives6 empresa y otros orientados a diferente empleados. Las entrevistas fueron que de
enero a abril de 2009, y se llevaron a cabo siguiendo un cuestionario semi-estructurado para
este propsito. La duracin media vara entre 45 y 60 minutos y los diferentes empleados
fueron entrevistados con mayor y en menor responsabilidad. El objetivo es proporcionar a la
obra actual de la fiabilidad necesario.
En Semco tanto, el objetivo de la investigacin, como la propia empresa, adaptarse
perfectamente a la supuestos que definen (Yin, 2001) en su estudio. En primer lugar, tenemos la
intencin de aplicar una teora que especifica un determinado conjunto de resultados en una
situacin especfica, y la empresa tiene que estar en esa situacin. Semco es un lder en su
mercado que utiliza un modelo diferente para la gestin de su el personal, la organizacin de
sus miembros en los equipos de trabajo. De esta manera, es posible utilizar esta metodologa
como una prueba crtica de la teora y su aplicacin a la organizacin.
6. ESTUDIO DE CASO: SEMCO, una empresa brasilea
Semco es un ejemplo de una empresa que cambi la forma en que hace
negocios cambindola relacin con sus empleados y ha sido durante mucho
tiempo un laboratorio para el empleo inusual y las prcticas de manejo
(Semler, 1994). Esta pequea empresa internacional es un
"Sociedad distinta". Ellos refugiate una estrategia estructura oficial, el plan
de negocio o empresa para dos o cinco aos del plan. Tampoco tiene meta o
declaracin de la misin, y ningn presupuesto a largo plazo.
Semco no tiene normas o prcticas, sin departamento de recursos humanos
porque los empleados fijar sus salarios y elegir cmo y cuando trabajan, as
como la tecnologa trabajan con (Semler, 2004a). Ellos refugiate planes de
carrera, no hay descripciones de trabajo o empleado rcontrato (Semler,
2007). Semco y Ricardo Semler (del fundador hijo empresario)
convirtindolo en uno de graba ms inusuales y lugares de trabajo
admirado, especialmente para sus prcticas innovadoras en la gestin de
recursos humanos. Con slo 10 principios (por ejemplo, organigrama, la
contratacin, la hora, ParticipACTION, evalaution trabajar por los
subordinados, trabajo seguridad, comunicacin, ...) y el enfoque de valor en
la gestin abierta y en el talento humano, y con un manual ilustrado con 48
pginas (llamado Semco Manual de Supervivencia), Semco tiene que
necesita para gestionar la empresa.
6.1. Historia Semco
Semco fue creado en la dcada de 1950, en Brasil, como una empresa de
fabricacin de centrifugadoras para la industria de aceites vegetales
(Semco, 2010). Ingeniero australiano Antonio Curt Semler (Richard Semler's
padre) construccin de su invento y lo patent. Fund una pequea taller de
mquinas, que se convirti rpidamente en un dlar de dos millones de
aos de un negocio. En los aos 60 Semco comienza a producir bombas

hidrulicas, bombas de carga, ejes y otros componentes para la industria

naval.
Con los aos, la compaa ha modernizado mediante la ampliacin de su
gama y la inversin en otras empresas, hasta que tenemos varias
divisiones. En los aos 80, con Richard Frank Semler (hijo del fundador),
Semco atencin en un pequeo nmero de clientes (slo astilleros) y luego
iniciado la diversificacin de sus negocios y licencias de fabricacin compras
de otras compaas.
Cuando Richard Semler empez a trabajar, una nueva empresa Semco se
desarroll. l comenz a cambiar los hbitos de trabajo, la introduccin de
ideas tales como horarios flexibles, y trata de motivar el personal (Semler,
2001).
Cuando comienza la globalizacin, Semco se mueve en las reas de servicio
innovadores. Adems, Semco comienza mezcladores que producen para los
indusMercedes qumica, farmacutica, alimentos y minera Rubio Andrs /
Santiago Gutirrez Broncano / Juan Nicols Montoya Monsalve ISSN: 1131 6837 Cuadernos de Gestin Vol. 15 -. N 1 (2015), pp 145-164 155 intentos.
Pero, en 1986, Semco cambia a un sistema de gestin centralizada y
empieza a funcionar con cuatro unidades estratgicas de negocio. En 90 de,
la compaa crea una vez ms asociaciones con empresas de renombre en
el mercado internacional, por ejemplo: el MTC Brasil (Ambiental
Gestin de Recursos, para servicios de consultora ambiental), Cushman &
Wakefield (consultora inmobiliaria y las instalaciones del mercado de
gestin) o RGIS (para proporcionar computarizado inventarios de los
minoristas). Cuando se inici el ao 2000, una parte del grupo se especializa
en
prospeccin y desarrollo de nuevos negocios: Semco Manuteno
(proporcionando elctrica y mantenimiento civil y otros servicios), BRENCO
(Brazilian Renewable Energy Company), Semco Grupo cuenta adems con
participaciones estratgicas en otras sociedades donde es uno de los socios
fundadores, Tarpon Inversiones (gestores de activos en Brasil para acceder a
la capital de mercado).
Ahora, Semco Grupo cuenta con dos empresas: Equipo de industria,
especializada en sistemas desarrollo y fabricacin de equipos para mezclar
y enfriar el equipo y Semco Pitney Bowes, una empresa de tecnologa
especializada en "Mainstream" y lder mundial en soluciones de desarrollo,
ventas y mantenimiento de sistemas inteligentes para la automatizacin y
procesamiento de la correspondencia y documentos. Semco no tiene
productos para el pblico. En la mayora de sus grandes contratos tienen
una docena de clientes, no ms. Entre sus principales clientes se
encuentran Alcoa, General Motors y Saab y Santander y Telefnica en
Espaa. Semco ha pasado de US $ 4 a $ 212 millones desde que
empezamos este sistema.
6.2. Modelo de recursos humanos y gestin de equipos en Semco
Filosofa Semco's se basa en la participacin y la implicacin. Dar opiniones,
buscar oportunidades y el progreso, y siempre dice lo que piensa. No te
Empleados acaba de convertirse en uno ms en la empresa, pero sus
opiniones son siempre interesantes.

La empresa est buscando un concepto de negocio rentable, con el sistema

democrtico, trabajo flexible, la responsabilidad y el autocontrol. Meta
Semler's es conseguir que la gente tome control de sus puestos de trabajo,
a encontrar soluciones a sus propios problemas y, al hacerlo, hacer que el
negocio siga adelante. El reto es conseguir que el medio de la organizacin
para dar paso a la libertad y la falta de control para un sistema como el
nuestro para trabajar (Semler, 2007). Semco cumple con las caractersticas
de los equipos innovadores, equipos especialmente de autogestin.
Por ejemplo, en Semco todo el trabajo se organiza y divide por equipos
autogestionados.
Los miembros deben realizar sus propias tareas. Todo funciona a travs
permanente y temporal equipos. Y trabajan en un gran espacio de trabajo.
No hay asignacin de oficinas y paredes fueron derribadas en la oficina para
hacer una habitacin individual con un espacio grande en lugar de muchos
espacios individuales. Los trabajadores ponen su escritorio donde ellos
quieren y plantas de uso y las flores como divisores.
Semco trata de mantener su empresa organiz en grupos ms pequeos,
por lo que las plantas Semco's tener menos de 150 empleados. Los equipos
de estas plantas van desde 5 a 20 empleados. Nueva empleados de nivel de
entrada pasan los primeros 6 meses en la compaa pasando de un lugar a
otro (Baucus y Cercano, 1991).
Semco ha implementado un sistema de crculos: en la que el crculo ntimo
sera encerrar un equipo de media docena de personas, que servir como
un catalizador estimular decisiones y acciones por aquellos en el segundo
crculo, que se llamar consejeros. El segundo crculo sera encerrar el
Podran equipos innovadores proporcionar la flexibilidad necesaria para
competir en el contexto actual? los lderes de las unidades de negocio de
Semco y ser llamados Partners. La ltima inmenso crculo, lo hara estar
compuesto por todos los dems y ser llamado Associates. Con tringulos
esparcidos poradjuntando un solo individuo para ser llamados
coordinadores, que son el primer nivel crucial de gestin. Habra seis a doce
tringulos flotantes sobre cada unidad de negocio. Como unos salarios
consecuencia nivelan y los ttulos se han simplificado.
La principal caracterstica del equipo Semco's es que los empleados elegir
sus directivos. Ellos deciden entre ellos mismos que son el mejor miembro
para gestionar el equipo y decidir la mejor manera de hacer o ir a trabajar.
Team's miembros redisear productos que fabrican, sus entornos de trabajo,
e incluso formular sus propios planes de marketing. Los administradores
ejecutan sus unidades con no escuchadas de la libertad y determinar
estrategias de negocios sin interferencia de la alta direccin (Semler, 2001).
Por ejemplo, los trabajadores tomaron la iniciativa de crear hasta
marcadores en las plantas de fabricacin para que puedan realizar un
seguimiento de las metas mensuales que haban puesto contra la
produccin, lo que les permiti controlar el aspecto de la demanda de su
trabajo. Esto tuvo el efecto de mejorar el conocimiento sobre la naturaleza
de la demanda.

Todas las nuevas iniciativas de cambiar la forma de los negocios hacen en

Semco; Sin embargo, el mayor cambio fue en la capacidad de los
trabajadores para comenzar a tomar decisiones por ellos. Responsabilidad y
iniciativa se convirti en una parte significativa del requisito de trabajo por
primera vez (Vanderbur, 2004).
Trabajadores poco despus se convirti en un componente vital en el
proceso de control. El control obrero muchas facetas de su trabajo ahora,
dependen de s mismos para tomar decisiones importantes a mejorar la
empresa, y cuando los empleados se les da el control que actan en su
propio mejor inters, que es el inters de la empresa (Semler, 2004a).
Los empleados pueden elegir sus propias horas de trabajo (Semco, 2010).
Tambin deciden qu su tiempo de entrada (normalmente 7 a 9 de la
maana), y aunque la jornada de trabajo se fija en 8 horas, no hay control
sobre la misma, pudiendo tomar varios descansos ocasionales. Semco da a
su empleados la libertad de personalizar sus das de trabajo (Semler, 2004a)
Otro aspecto importante en Semco es la seguridad laboral. Estos significa
que un trabajador que tiene estado en Semco durante tres aos, o han
llegado a la edad de cincuenta aos, tiene una proteccin especial yslo
pueden ser despedidos despus de una larga serie de aprobaciones. Esto no
significa que tiene SEMCO no poltica de despidos, sino que ayuda a
aumentar la seguridad de sus empleados.
Sobre la evaluacin de Semco, subordinados asnos sus jefes dos veces al
ao a travs de un cuestionario rellenado permitiendo a cada empleado en
expresar una opinin sobre su / su jefe.
Los trabajadores deben ser franco y honesto, no slo en la forma sino
tambin en la discusin que Siguelo.
Semler piensa es justo para distribuir la riqueza con los trabajadores que
ahora son una significativa parte del da a da de la empresa. De este modo,
se inici el reparto de beneficios, y todo el mundo recibir el bono,
independientemente de sueldo o puesto de trabajo. Esto ha dado a la gente
ms trabajo satisfaccin, motivacin y compromiso. As, los empleados no
estn aburridos, desmotivados o improductivos.
Ellos entrenan todos los das y ofrecen cmo mejorar su trabajo con
continuar desafos (Vanderburg, 2004).
De esta manera Semco consigue un entorno de trabajo flexible, porque
quieren que su gente sentir libre de cambiar y adaptar su rea de trabajo
como ellos quieren. La empresa no tiene reglas, y no tiene la intencin de
tener ninguna. La gente cambia su rea de acuerdo a sus gustos y
preferencias de acuerdo con los dems deseos.
Mercedes Rubio Andrs / Santiago Gutirrez Broncano / Juan Nicols
Montoya Monsalve
Semco premios mucha importancia a la formacin y el desarrollo. Entender
financiera cuenta es necesario que todos los empleados de la empresa. No
slo los gerentes, todo los empleados tienen que saber sobre la situacin
financiera de la empresa. As, Semco disea un organizacin en la que los

empleados desarrollen sus capacidades y trenes a los empleados a hacer

decisiones clave para entender cmo sus obras contribuyen a mejorar el
rendimiento (Fort, 1997). La transparencia con toda la informacin posible y
debe ser accesible a los empleados. Semco esfuerza la comunicacin con la
franqueza y la honestidad y hace ms humano el tratamiento de sus
trabajadores. Los trabajadores son los mejor compaa de activos, y
mutuamente pueden y deben existir relaciones beneficiosas (Vanderburg,
2004).
Por todo lo que hemos encontrado prcticas muy similares en Semco con
alto rendimiento humano prcticas de recursos, ya que se muestra en la
Tabla 2:

7. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES DE GESTIN

La complejidad y el dinamismo de los entornos en los que operan las
organizaciones ahora aumentar la posibilidad de la creacin de equipos de
trabajo innovadores que tienen muy diferentes caractersticas de los
equipos de trabajo tradicionales.
Estos nuevos equipos innovadores comparten la misma intencin de
obtener mejores resultados por lo que mayor y mejor uso de los
conocimientos, las habilidades y la creatividad de cada uno de sus
miembros, sin tener en cuenta de la posicin que ocupan, en el que se
encuentran, la tecnologa que utilizan y la capacidad de toma de decisiones
que tienen. Equipos innovadores podran ser equipos multifuncionales,
equipos virtuales equipos de innovacin abierta o equipos autogestionados.
Para que estos equipos para ser eficaces, las organizaciones necesitan
incorporar una nueva gestin herramientas que garantizan la integracin de
los miembros de los equipos y de los equipos en sus organizaciones.
Prcticas de alto rendimiento o prcticas alto compromiso y habilidades
gestin son vistos como tcnicas de gestin que tienen el potencial para
desarrollar el individuo habilidades de los diferentes miembros de la
organizacin y lograr una mayor integracin y el compromiso. Por ejemplo,
seleccione trabajadores responsables y bien capacitado e informado,
tambin sobre los aspectos financieros relevantes para la empresa y con
alto nivel de confianza y la libertad de tomar sus propias decisiones, son las
principales claves en la gestin de recursos humanos.
Una vez analizada la empresa Semco, se puede evaluar el cumplimiento de
los objetivos del estudio y mostrar algunas conclusiones. Esta empresa
cumple con las caractersticas de los innovadores equipos, equipos
especialmente de autogestin, por ejemplo: equipos de tamao reducido,
complementarios habilidades y capacidades, el compromiso de todos los
miembros y la responsabilidad compartida para los resultados a alcanzar.
Mercedes Rubio Andrs / Santiago Gutirrez Broncano / Juan Nicols
Montoya Monsalve
Por lo tanto nos encontramos, la concordancia con la teora cuando se nos
muestran algunos factores relacionados para el xito del trabajo en equipo
como: compromiso de los empleados, la buena comunicacin, la confianza,

el sentimiento de pertenencia (Wellis et al, 1991), la composicin, la

participacin, identificarse con el tarea y la autonoma (West, 2002). Todo
esto nos encontramos en Semco tambin.
En Semco, como hemos visto antes, los equipos de autogestin son grupos
no jerrquicos de personas con experiencia y conocimientos diferentes y
complementarios. Su objetivo es el desarrollo de un tipo de conocimiento
colectivo que requiere la puesta en comn de la persona conocimiento.
Ningn individuo que trabaja solo podra llevar a cabo las mismas tareas o
producir el mejor innovaciones. Por esta razn, las compaas recurren a
una combinacin de individuos con diferentes y las habilidades y
perspectivas complementarias, derivadas de esta cooperacin el logro de
estas mejoras e innovaciones.
De acuerdo con Levin y Slem (1995), hemos visto cmo las prcticas de
recursos humanos puede ayudar a mejorar el xito del trabajo en equipo. En
este caso de alto rendimiento de los recursos humanos prcticas ofrecen a
los equipos ms cualificacin de sus miembros, ms de compromiso, de un
buena evaluacin de los puestos de trabajo, etc. Todo esto ayuda a crear un
ambiente agradable realizacin trabajo y aumentar el rendimiento
(Ichniowski et al, 1996).
Pero adems de esto, tenemos algunas preguntas que son importantes para
mejorar la eficacia de los equipos de trabajo. En primer lugar, un modelo de
recursos humanos es una herramienta poderosa para crear una cultura en
organizaciones y ES tiles para generar un buen clima en el lugar de
trabajo, que no siempre las empresas utilizan. Para obtenerlo, el modelo de
recursos humanos tiene que enviar mensajes similares. Por ejemplo, las
empresas no pueden hablar sobre el desempeo de tareas como un equipo
y luego tener toda evaluacin del desempeo basado en un nivel individual
(Isaksenn y Lawer, 2002).
En segundo lugar, los equipos necesitan tener acceso a una buena calidad y
una informacin adecuada, pero as como la formacin y apoyo educativo. Si
No te entender ratios financieros, pueden tener acceso a la informacin,
pero no s cmo sus trabajos contribuyen a generar esta actuacin.
As, ES enfoque muy importante en la informacin financiera y la
capacitacin financiera, tanto de ellos.
Por ltimo, queremos que se centran en el aspecto de la madurez en los
empleados. Slo si tratamos los empleados como adultos, se comportan
como adultos. En Semco no le gusta tratar a sus empleados como
adolescentes que usted tiene que decir lo que tiene que hacer (Semler,
2004b).
Si las empresas estn buscando un concepto de negocio sostenible y
rentable, tienen un modelo de recursos humanos de acuerdo con la
situacin y establecer un sistema democrtico, con trabajo flexible, se
centran en la responsabilidad y la iniciativa y aumentar el autocontrol
deequipos miembros.

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