INNOVACION Y MEJORA CONTINUA

Cuando se habla de innovacin, muchas veces se lo hace con un enfoque parcial, que termina
asocindola nicamente a los cambios tecnolgicos. Pero la innovacin no es slo tecnolgica, y
ni siquiera requiere obligadamente de cambios permanentes. Geoffrey Nicholson, de la
corporacin 3M, define a la Innovacin como la forma de transformar conocimiento en dinero.
As, tal como sostiene Nicholson, para poder innovar es necesario utilizar el conocimientoa
fin de identificar qu aspecto se podra cambiar, y qu otro no cambiar si funciona bien.
En este sentido, la norma ISO 9001 permite gestionar la innovacin mediante los requisitos
de Medicin, anlisis y mejora, cuya orientacin general favorece que las
organizaciones generen datos de las mediciones que resulten relevantes para la toma de
decisiones basadas en hechos, tales como la medicin y evaluacin de:
Sus productos,
La capacidad de sus procesos,
El logro de sus objetivos, y
La satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
Al desarrollar adecuadamente estas actividades de medicin y anlisis, las organizaciones
obtienen el conocimiento necesario sobre s mismas como para identificar qu mejorar, y al
mismo tiempo definir cmo pueden hacerlo.

Tambin es conveniente considerar las reacciones que muchas veces se generan producto de la
toma de las decisiones necesarias para la mejora del desempeo. Al respecto, Albert O.
Hirschmann, (economista alemn, profesor en
Berkeley, Yale, Columbia, Harvard y Princeton) menciona que estas reacciones pueden contener:
Perversidad, Esto no sirve para nada
Futilidad, Es intil
Contradiccin, Esto va contra nuestra forma habitual de trabajar
IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA Y GESTIONAR LA INNOVACION

Podemos definir la Mejora Continua como una herramienta estratgica que plantea el proceso
de produccin como una situacin de trabajo de mejora progresiva. Este planteamiento
implica que, an teniendo xito, el trabajo siempre se orienta hacia la mejora, de modo que la
empresa, en cualquier situacin (buena o mala) debe seguir esforzndose para perfeccionar
los procesos.
De este modo, resulta fundamental el papel de la direccin en la utilizacin de esta
herramienta, que es el de inculcar la idea de que por muy bien que vayan las cosas,

stastodava pueden mejorar ms y, a la vez, hacer ver a los empleados que la empresa est
donde est gracias a su esfuerzo.
Si bien siempre ha sido necesario aplicar la Mejora Continua, en la actualidad los cambios son
ms rpidos y profundos, razn por la cual la falta de mejora implica una importante prdida de
competitividad, por lo que las empresas se ven obligadas a revisar y renovar continuamente sus
procesos.
La Mejora Continua connlleva que todos los miembros de la empresa se impliquen en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costes y tiempos de respuesta y mejorando los ndices de satisfaccin de los
clientes, para de esta forma mejorar los rendimientos. Adems, cuenta con la ventaja de ser una
herramienta aplicable a cualquier tipo de empresa.
A continuacin se describen las fases a seguir para implementar la Mejora Continua de
forma genrica. Resulta conveniente tener en cuenta que en todas estas fases lacomunicacin
interpersonal constituye un elemento clave:
1. Anlisis del proceso
El primer paso a seguir consiste en el anlisis de los procesos que se llevan a cabo en la
empresa. A continuacin, se elige el proceso ms adecuado de mejora, de forma que se
produzca un impacto sobre los objetivos de la empresa. Es necesario en esta fase definir los
objetivos de la mejora, a travs de indicadores que permitan identificar la necesidad y orienten
al equipo de trabajo.
2. Evaluacin del proceso.
Es importante elegir una oportunidad de mejora y centrarse especficamente en los problemas
concretos del proceso en cuestin.
3. Anlisis.
En esta fase se trata de identificar y analizar minuciosamente las causas fundamentales de los
problemas reconocidos en la fase anterior.
4. Puesta en marcha.
Una vez identificados los problemas y sus causas, el siguiente paso consiste en la planificacin y
la puesta en prctica de las acciones que permitan subsanar dichos problemas. La planificacin
de la accin debe encaminarse hacia la caracterizacin de los recursos necesarios, buscando la
efectividad y la economa.
5. Evaluacin de los resultados.
Se trata de confirmar la efectividad de las acciones y verificar si se han cumplido los objetivos
propuestos. Asimismo, se deben investigar las causas de la efectividad o no efectividad de las
acciones que se han llevado a cabo y, en caso negativo, buscar nuevas soluciones con la
consiguiente verificacin de su ejecucin.
6. Normalizar la solucin.
Los resultados positivos obtenidos deben ser integrados en la organizacin de forma que las
mejoras sean una parte ms de las funciones diarias. Una estrategia til para difundir esta
filosofa empresarial es implantar un sistema de control que resuma el proceso, las tareas
implicadas y los esfuerzos y objetivos de mejora, de manera que lo aprendido se aplique en los
sucesivos planes.
7. Plantear el futuro.
Esta ltima fase implica plantearse qu hacer con los problemas para los que todava no se ha
encontrado una solucin y evaluar la efectividad del equipo de trabajo. De esta forma, esta

estrategia plantea la posibilidad de que sea el propio equipo de trabajo que ha llevado a cabo el
proceso el que evale su efectividad.
TORMENTA DE IDEAS PARA LA MEJORA Y LA INNOVACION
TORMENTA DE IDEAS PARA LA MEJORA Y LA INNOVACION

La Tormenta de Ideas es una herramienta utilizada para posibilitar la generacin de

unelevado nmero de ideas por parte de un grupo y la presentacin ordenada de estas. Este
mtodo de creacin de ideas en grupo se utiliza mucho para la identificacin de problemas, as
como para buscar soluciones alternativas o facilitar oportunidades de mejora. Es una forma
sencilla de estimular el pensamiento creativo.
La Tormenta de Ideas es til para cualquier tipo de empresa cuando se necesita liberar la
creatividad de los equipos de trabajo, generar un nmero extenso de ideas o concebir
oportunidades para mejorar.
Tambin puede servir de ayuda cuando es necesario definir el proyecto o problema sobre el que
se quiere trabajar, cuando hay que diagnosticar algn problema, cuando es necesario reconducir
un proyecto o cuando hay que identificar la resistencia potencial de las soluciones ya propuestas.
A continuacin se describen los pasos a seguir antes de iniciar una Tormenta de Ideas:
a) Formacin del grupo.
Normalmente se consideran grupos ya formados, como pueden ser los equipos de trabajo. No
obstante, en caso de tener que formar un nuevo grupo, es aconsejable seleccionar a personas
creativas y mantener el tamao del grupo entre 5 y 8 personas, as como invitar a una persona
ajena a la cuestin para ampliar la perspectiva.
b) Introduccin.
En primer lugar se presenta de forma sencilla el tema que se va a discutir y el procedimiento a
seguir y los motivos por los cuales es necesario abordar dicho tema.
c) Preparacin.
En esta fase se trata de hacer un ensayo durante 5 10 minutos, introduciendo un tema
neutral para que la gente se anime a iniciar la sesin.
d) Tormenta de ideas.
Este es el paso central y ms creativo de esta herramienta de gestin de la innovacin. La
duracin aproximada oscila entre 20 y 30 minutos. No obstante, resulta til fijar una hora de

terminacin y seguir unos cinco minutos ms. Hay que conducir al grupo a generar tantas ideas
como sea posible y es importante parar la sesin cuando todava se estn generando ideas, sin
forzar la situacin. Durante la sesin alguien debe encargarse de transcribir todas las ideas que
vayan surgiendo.
e) Procesamiento de las ideas.
En esta etapa se lleva a cabo un repaso de todas las ideas que hayan surgido para asegurar que
todo el mundo las entiende. Las ideas anlogas deben agruparse y combinarse. El siguiente paso
es llegar a un acuerdo acerca delos criterios de evaluacin.
f) Consenso.
En caso de que sea necesario, se debe realizar una votacin para obtener las diez ideas a
considerar. A continuacin se votarn cinco ideas y se conformarn los resultados para ratificar
la conclusin apoyada por la mayora del grupo.
REGLAS BSICAS PARA UNA TORMENTA DE IDEAS
REGLAS BSICAS PARA UNA TORMENTA DE IDEAS

Para llevar a cabo una Tormenta de Ideas resulta imprescindible seguir una serie de reglas
bsicas. Las seis reglas ms importantes son:
1) Una vez planteado el problema, asunto u objetivo, los participantes proponen libremente
ideas sin que el resto las evale, critique o descalifique.
2) Todas las ideas se anotan a la vista.
3) Est permitido usar una idea de otro como inspiracin para las propias, agregando o
modificando algo.
4) Pasado un cierto tiempo (que se estipula antes de empezar), finaliza la etapa de creacin y se
analizan las ideas con actitud racional y crtica a fin de elegir las que nos parecen viables. Luego,
se las selecciona y se traza un plan de accin.
5) Valorar la valenta, cuanto ms atrevida sea una idea mejor.
6) Apoyar las ideas, combinarlas y mejorarlas.
La principal ventaja de esta herramienta innovadora radica en su capacidad para estimular la
creatividad. Asimismo, permite la implicacin y participacin de todos los miembros de la
empresa, lo que tambin supone un aliciente para la motivacin.