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UNIVERSIDAD DEL NORESTE

MATERIA

SISTEMAS INTEGRADOS DE
MANUFACTURA
DOCENTE

ING. DOC. JONNY GRABRIEL NIMAS

DEL ANGEL
TRABAJO

ACTIVIDAD GLOSARIO DE
TERMINOLOGIA EN MANUFACTURA
ESBELTA
ESTUDIANTE

EDGAR ENRIQUE ESPINOZA AVILA

MATRICULA

A136252
INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
EDGAR ENRIQUE ESPINOZA AVILA

TAMPICO, TAMPS.
21 DE
OCTUBRE 2013

GLOSARIO
MUDA
Quiere decir los factores de produccin que elevan el costo.
Mano de obra = TRABAJO + MUDA
TRABAJO: Es lo que aumenta el valor agregado, es decir, por el trabajo paga el
cliente.
MUDA: no aumenta el valor agregado, solo aumenta el costo. Hay que eliminarla
inmediatamente.
Ejemplos de MUDA:
MUDA en la planta: fabricar lo innecesario, en cantidad innecesaria, cuando no es
necesario, esto se llama PEOR MUDA
MUDA de tiempo en espera: En espera del material y del trabajo o solamente
contemplando algo por que tiene tiempo sobrante y libre. Es llamado OBRA DE
CONTEMPLAR NADA MAS
MUDA al transportar: tomar, colocar adems de contar y amontonar.
MUDA en almacenamiento: fabricar demasiado mientras se espera algo,
fabricando ms que lo necesario.
MUDA de movimientos: movimientos innecesarios que no generan ningn valor
agregado.
MUDA en productos defectuosos: seguir produciendo defectos o productos que
requieren despus alguna modificacin.

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ANDON
Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el
estado de produccin, utilizando seales de audio y visuales.
Es un despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las
condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo, el color
indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa AYUDA!
Los colores usados son:
Rojo: maquina descompuesta
Azul: pieza defectuosa
Blanco: fin de lote de produccin
Verde: falta de material
Amarillo: esperando por set up
Objetivos de un sistema ANDON
1.- Hacer visibles los problemas.
2.- Ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a permanecer en contacto
directo con la realidad del gemba.
3.- Motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha.
Dentro de los beneficios de un sistema ANDON
1.- Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren
las condiciones anormales.
2.- Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la
situacin, y ms tiempo que solucionando anormalidades.
ONE PIECE FLOW (PRODUCCION PIEZA A PIEZA)
Produccin Pieza a Pieza, conocida como One Piece Flow. Este mtodo de
trabajo consiste en organizar la produccin en base a un flujo continuo de una
nica pieza (lotes de una pieza), donde cada producto pasa de una estacin a la
siguiente en el mismo momento en que se acaba de procesar, sin esperas ni
agrupaciones por lotes. De esta forma se consigue que las piezas fluyan de forma
rpida y continua por las diversas secciones, sin acumulaciones entre mquinas y
con un control eficaz de stocks.
5 S
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Es una metodologa enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las reas de la

empresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.). Creando una disciplina que a la larga se
convierta en cultura y en prctica comn. Y son como sigue:
Seiri (Organizacin)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarizacin)
Shitsuke (Disciplina)
SISTEMA DE JALAR O SISTEMA PULL
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita
de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el
material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material
entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un
artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin
llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se
ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin
ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de
refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo.
El sistema de jalar permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio

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CONTROL VISUAL
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales.

Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos

Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de
trabajo

KANBAN
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta
Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da
informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante qu
medios, y como transportarlo.
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Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin

"labeled/mixed produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy
grande en la integracin de los procesos Kanban no funcionar y de los contrario
se creara un desorden, tambin tendrn que ser implantados sistemas de
reduccin de cambios de modelo, de produccin de lotes pequeos, Jidoka,
control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introduccin Kanban.

SISTEMA PUSH O DE EMPUJE

SISTEMA PULL O DE JALAR

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JUST AT TIME (JUSTO A TIEMPO)

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan

Es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en

todo el sistema productivo. Define la forma en cmo debera optimizarse un
sistema de produccin:

Justo lo que se requiere

Cuando se necesita
Con excelente calidad
Sin desperdiciar recursos del sistema

HEIJUNKA (TACK TIME, LEAD TIME)

Los conceptos de Lead-Time y nivelacin (HEIJUNKA) son bsicos para la
aplicacin del concepto de takt-time en la implantacin del lean manufacturing.
Takt, en alemn, significa entre otras cosas ritmo, comps.

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Se define como takt time la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado
para satisfacer la demanda del cliente.
En el dibujo inferior se representa como el departamento de planificacin o control
de produccin realiza la nivelacin de los pedidos de manera que en fbrica
durante un periodo determinado (un turno, una semana, un trimestre) se trabaja
a un ritmo nivelado o promediado de las demandas del cliente.

Si tenemos un puesto o una lnea o un taller que produce a un ritmo inferior al del
cliente, es decir que el tiempo de ciclo es superior al takt time, necesitaremos
horas extras, turnos adicionales, para poder conseguir la produccin que el cliente
nos pide.
Si por el contrario producimos a un ritmo superior al del cliente, es decir que el
tiempo ciclo es inferior al takt time tendremos tiempos de espera, o tendremos que
desplazar a los operarios a otros puestos y estaremos generando produccin en
ms.
Por tanto nuestro objetivo al organizar la produccin o disear un puesto de
trabajo es hacer coincidir al mximo el tiempo de ciclo con el tiempo tcto.
Dado que las demandas de produccin son cambiantes a lo largo del tiempo
deberemos definir formas de trabajo flexible que mantengan su eficacia al
acoplarse a los cambios, permanente o cclico, previsible o imprevisible del tiempo
takt o demanda del cliente.

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JIDOKA
Jidoka = Automatizacin con un toque humano
Filosofa la cual tiene como finalidad evitar que cualquier pieza o producto
defectuoso avance en un proceso productivo.
Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
Jidoka no funcionara slo con el simple hecho de detectar una anomala y parar la
lnea. Jidoka es algo ms, es corregir la condicin anormal e investigar la causa
raz para eliminarla para siempre.
Pasos para el JIDOKA:
1. Detectar la anormalidad.
2. Parar.
3. Fijar o corregir la condicin anormal.
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4. Investigar la causa raz e instalar las contramedidas

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de los pasos tres
y cuatro, los cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de un
diagnstico, de un anlisis, y de una resolucin de problemas.

POKA YOKE
La frase POKA-YOKE viene del japons y est formada por las palabras:
POKA: Evitar
YOKERU: Error inadvertido
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la
lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el re trabajo poco. Esto
aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.
El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple
concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin
simples.
KAIZEN
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso
de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofia lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y
al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos
creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la
seguridad, calidad y productividad de la empresa.

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Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo

que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el
sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define
el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificacin para mejorar.

SIX SIGMA
El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de dispositivos que observan
las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
caractersticas.
Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la
Calidad, ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la
perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad
hasta niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin
corrige los problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de
un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
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Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma.

Diseo, comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo
entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis
Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por
supuesto, inversin econmica.
El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para
llegar a un entendimiento comn del enfoque Seis Sigma y para comprender los
mtodos que permitirn a la compaa alcanzar niveles de Calidad hasta entonces
insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos
empleados tendrn que dedicar una parte importante de su tiempo a los
proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada
una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un
proyecto concreto de mejora, que los capacitar como candidatos a una nueva
profesin, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de
Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un
proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto
antes de la sesin siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los
resultados conseguidos en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar
liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.
El mtodo
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin,
proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos.
Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo
ms adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
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La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
En la tercera fase, anlisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada
del proceso.
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se
disuelve.
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, especficas de estos proyectos, son herramientas
estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin,
algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al
alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadstica. La disponibilidad de aplicaciones informticas
sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los clculos
necesarios para su anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y
soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretacin de los
resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que antes eran
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necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costes que se deriva de la disminucin de fallos o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.
As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de
ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de
entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric).
Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Observar el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Actuar sobre las causas
Paso 5: Estudiar los resultados
Paso 6: Estandarizar
Paso 7: Establecer conclusiones

SMED
El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que
significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarroll
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus
principios y metodologa se aplican a las preparaciones de toda clase de
mquinas.
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El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se

acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de
defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la mquina produce
piezas buenas se denominan externas. Ser ms fcil recordarlo en trminos de la
siguiente ecuacin:
Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de
preparacin externa

Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora,

haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos
implicados
Fabricacin
Mantenimiento
Mtodos y tiempos
Calidad
con las personas y funciones a determinar.

Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control necesarios
para hacer posible el seguimiento y avance del programa.

1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos

realizados mientras la mquina est detenida) y externa (trabajos que
pueden hacerse mientras la mquina est en funcionamiento).
2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa.
3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa.

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4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo de reducir

los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un
cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar ms cambios de modelo,
fabricando lotes ms pequeos y planificando en consecuencia un plazo de
entrega y un almacenamiento menores.

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