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Indicadores de Control
Contenido
Grupo de procesos de Seguimiento y Control.....................................................2
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Integracin.........................3
Controlar Alcance......................................................................................... 4
Controlar cronograma................................................................................... 4
Controlar costos............................................................................................ 5
Controlar la calidad....................................................................................... 5
Controlar Comunicaciones............................................................................ 6
Seguir y Controlar Riesgos............................................................................7
Adquisiciones: Administrar Contrataciones...................................................8
Indicadores de control..................................................................................... 9
Control de proyectos basado en Calidad......................................................9
Funcionalidad Completa............................................................................ 9
Indicador de Nivel de Calidad..................................................................11
Indicador de Evolucin de la Prueba........................................................11
Indicador de Cobertura de la Prueba.......................................................13
EVM............................................................................................................ 15
Preguntas de repaso...................................................................................... 22
EJERCICIO DE PARCIAL RESUELTO CON CADA INDICADOR.................................25
Integracin
o Inicio: planificar el control del proyecto, en cada una de las reas
de conocimiento que interese.
o Seguimiento y Control: monitorear y controlar el proyecto.
RRHH
o Seguimiento y Control: evaluacin de desempeo.
Comunicacin
o Seguimiento y Control: evaluar el cumplimiento de las
expectativas.
Adquisiciones
o Seguimiento y Control: evaluar proveedores.
Calidad
o Planificacin: planificar el control de la calidad.
o Seguimiento y Control: ejecutar el control de la calidad.
Costos
o Seguimiento y Control: controlar el presupuesto.
Tiempo
o Seguimiento y Control: controlar el cronograma.
Tecnologa
Plataformas
Interfaces con componentes externos
Cambios en componentes de terceros
Cambios en tecnologas
Utilizacin de nuevas tecnologas
Adecuacin a tecnologa adquirida
Proceso
Controlar Alcance
Verificacin del alcance
El control de calidad y la verificacin del Alcance son trminos distintos para denominar lo
mismo.
Es la formalizacin de la aceptacin de los entregables del proyecto.
Normalmente ejecutado luego o en paralelo del control de calidad de los entregables.
Los entregables son verificados por el Cliente buscando la conformidad a requerimientos
mediante inspeccin o algn tipo de revisiones de los mismos.
Control del alcance
Control de lo ejecutado con lo comprometido
Gestin de cambios a la lnea de base
Prevencin contra la deformacin del Alcance (Creeping Scope)
Anlisis de variacin respecto al baseline
Decisin de aplicar medidas correctivas o preventivas si corresponde
Controlar cronograma
Es el control del avance del proyecto respecto a lo comprometido en el Plan (estado
actual)
Los resultados del control pueden llevar a tomar medidas correctivas sobre la ejecucin o
preventivas para evitar posibles desvos
Revisin del avance respecto a fechas:
Fechas planificadas / fechas reales
Cambios en el camino crtico, si se utiliza
Anlisis de variaciones:
Medir la variacin y decidir si es necesario tomar alguna accin
Ocupacin / nivelacin de recursos
Compresin del calendario si fuera necesario
Soporte de herramientas de calendarizacin
Controlar costos
La estimacin de costos est asociada con el alcance, el calendario y los recursos.
Presupuestar es el proceso de agregar los costos estimados de las actividades
individuales o los paquetes de trabajo para establecer un baseline.
Es el seguimiento del presupuesto del proyecto y aplicar los cambios al baseline si fuera
necesario.
Monitorear los costos sin saber qu valor obtuvo el proyecto por haberlos aplicado tiene
poco inters
Mucho del esfuerzo de control de costos entonces implica determinar cunto se obtuvo
por lo que se gast.
El costo y el calendario estn ligados de tal modo que son seguidos y controlados
normalmente a la vez.
Ambos son temas relacionados con los costos.
Qu ingresa al anlisis?
El baseline de costos aprobado, como Plan del Proyecto
El trabajo realizado, como informe de performance
Los requerimientos de fondos efectuados
Los estndares y procedimientos de la Organizacin, sobre el manejo de costos.
Controlar la calidad
El jefe del proyecto es en ltima instancia el responsable de la administracin de la
calidad en el proyecto
La prueba debe hacerse durante todas las fases del ciclo de vida del proyecto
Prevencin e inspeccin, en qu difieren?
Aseguramiento de calidad se refiere al seguimiento de los resultados para determinar si
cumplen con los requerimientos.
Entre las salidas del control de calidad pueden incluirse recomendaciones para reducir la
probabilidad de consecuencias de efectos negativos sobre el proyecto.
En un diagrama Pareto las variables se ordenan cronolgicamente
Realizar el control de la calidad
Control de calidad, se denomina a la ejecucin de las actividades de comprobacin del
comportamiento del proyecto efectuada sobre sus resultados y a la propuesta de los
cambios que se requieran.
Controlar Comunicaciones
Reportar Desempeo
Qu es?
Recolectar y distribuir informacin de estado, avance y proyecciones acerca de las
variables del proyecto, normalmente alcance, calendario, costos y calidad.
Cundo se obtienen?
Peridicamente.
Para qu?
Para comparar la lnea de base con los valores recolectados buscando diferencias y
haciendo proyecciones.
Para quin?
Distintas audiencias de interesados, que recibirn distinta informacin y nivel de detalle.
Qu puede verse?
Estado de los riesgos
Estado de los cambios
Trabajo completado
Trabajo a completar en el prximo perodo
.
Qu ingresa al anlisis?
El Plan del Proyecto
Informes de desempeo del proyecto, reales de avance tcnico, costos, tiempos
Requerimientos de cambio y estndares de la organizacin.
Reportar Desempeo: Herramientas y Tcnicas
Anlisis de variaciones
Proyecciones
Extrapolacin
Tendencias
Estimacin lineal
Valor ganado
Elaboracin de resultados para presentacin
En un informe de desempeo se muestran los indicadores EVM, FC, IC, EP y CP
Indicadores de control
Los indicadores tienen como objetivo mostrar el estado del proyecto y
mejorar la toma de decisiones. Son tiles para detectar fallas en el proceso:
equipo mal enfocado, acumulacin de cdigo, casos de prueba poco eficientes,
necesidad de priorizacin.
No estn completas.
Cundo est completa una parte?
Cuando ha sido desarrollada.
Cuando ha sido probada.
Cuando no posee defectos crticos.
Medirlas en forma binaria definiendo cuando es completa y cuando no.
PASO 2: ASIGNAR UN PESO A CADA FUNCIONALIDAD
Es necesario asignar un peso porque hay funcionalidades ms complejas que
otras, si todas tienen mismo peso registraramos mismo avance para una
funcionalidad sencilla que para una compleja.
Por ejemplo: baja (1), media (2), alta (3)
Tambin se puede usar la cantidad de esfuerzo estimado para la funcionalidad.
PASO 3: ESTIMAR FECHA EN QUE LA FUNCIONALIDAD ESTARA
COMPLETA
PASO 4: A MEDIDA QUE AVANZA EL PROYECTO REGISTRAR LAS FECHAS
REALES DE FUNCIONALIDAD COMPLETA.
Productividad: Se obtiene dividiendo los Puntos de Funcionalidad Completa
(PFC) sobre la unidad de tiempo. Por ejemplo se registraron 15 PFC real en la
semana 5 reales. La productividad es de 3 PFC por semana. Se puede
extrapolar y estimar entonces que 4 PFC se completaran en 40/3 semanas.
Anlisis
Analizamos entregas cercanas, que no haya pendientes pronunciadas que
indican ser ambiciosos. Las mesetas indican que no se tiene control, se debe re
planificar.
Son 6 curvas totales: 3 planificadas y 3 reales (Liberado por desarrollo,
aprobado por QC y aceptado por usuario)
La informacin que da es como viene el calendario, si hay problemas en
desarrollo.
Es vlido en etapa de construccin.
crtica la priorizacin
Este indicador es vlido en etapa de estabilizacin y durante toda la duracin
del proyecto si hay prueba en paralelo.
Permite validar la aplicacin correcta del proceso de desarrollo y prueba en
paralelo
Ayuda al proceso de priorizacin
Casos Ejecutados
Probados y re abiertos.
Casos Ejecutados ok.
Probado y liberados por QC.
EVM
Los procesos involucrados, segn su rea de conocimiento y grupo de procesos
son:
Costo
Seguimiento y control:
Controlar los costos
Tiempos
Seguimiento y control:
Controlar el cronograma
Integracin
Seguimiento y control:
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Objetivos
- Integrar alcance, calendario y recursos para medir la performance del
proyecto.
- Comparar los montos planificados con los realmente gastados de
acuerdo al avance de las actividades.
Creacin del Indicador
1. Determinar las tareas a desarrollar en el proyecto. Podra tomar
tambin paquetes de tareas, dependiendo del grado de control que
quiera tener
2. Asignar a cada una un valor estimado (PV) expresado en dinero o
esfuerzo.
3. Definir regla de avance de tareas segn hitos internos a la tarea:
0 / 100 (registro como EV: 0% PV al iniciar y 100% PV al finalizar)
50 / 50 (registro como EV: 50% PV al iniciar y 50% restante al
finalizar la tarea)
FORMULAS
CV = EV AC (Cost Variance)
SV = EV PV (Schedule Variance)
CPI = EV / AC (Cost Performance Index)
SPI = EV / PV (Schedule Performance Index)
EAC = BAC / CPI (Estimated at Completion)
ETC = EAC - AC (Estimate to Complete)
VAC = BAC EAC (Variance at Completion)
EJEMPLO 1
La varianza de costo es positiva.
Est gastando menos de lo planeado.
La varianza del cronograma es negativa.
Est atrasado.
EJEMPLO 2
La varianza de costo es negativa.
Est gastando ms de lo planeado.
La varianza del cronograma es negativa.
Est produciendo menos trabajo que
el planeado. Est atrasado.
EJEMPLO 3
La varianza de costo es positiva.
Est gastando menos de lo planeado.
La varianza del cronograma es positiva.
Est adelantado
Que mide CPI
CPI = EV / AC (Cost Performance Index)
Que mide SPI
SPI = EV / PV (Schedule Performance Index)
CASO DE ESTUDIO
PV (Valor Planificado)
Tarea 0
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Proyecto
Total
100
1000
2500
2400
6000
Total
100%
100%
90%
50%
Avance real
Tarea 0
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
EV (Valor Ganado)
Tarea 0
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Proyecto
Total
100
1000
2250
1200
4550
AC (Costo Real)
Tarea 0
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Proyecto
PV, EV y AC acumulados
PV
EV
AC
Grafico de EV
Total
100
900
1950
1300
4250
PV = $5.100
EV = $4.550
AC = $4.250
BAC = $6.000
SPI > 1
El proyecto est adelantado.
El trabajo se est haciendo un 20% ms
rpido de lo planeado.
Ejercicios
Element
o del
WBS
PV
EV
AC
$1.00
0
$1.1
00
$1.15
0
$2.00
0
$1.8
00
$2.10
0
$1.00
0
$1.2
00
$1.05
0
$2.00
0
$1.9
00
$1.80
0
1,10
0,90
0,956
1,15
Anlisis
Integra costo y avance en una variable para medir
avance.
Elemen
to del
WBS
PV
EV
AC
$1.0
00
$1.
100
$1.1
50
$2.0
00
$1.
800
$2.1
00
$1.0
00
$1.
200
$1.0
50
$2.0
00
$1.
900
$1.8
00
Preguntas de repaso
1. Indicadores / Mtricas
Para qu sirve? Cul es su objetivo como herramienta?
Sirven para obtener una visin de la realidad del proyecto. Obtener un
avance objetivo real y medible. Sirve para predecir comportamiento.
Medir performance y avance.
El objetivo es proveer informacin objetiva de la realidad para la toma de
decisiones. Algunos de los indicadores requieren ser complementados
por otros.
En qu grupo de procesos se realiza?
Inicio o planificacin.
En qu grupo de procesos se utiliza?
Seguimiento y control.
En qu rea de conocimiento se puede usar?
Todas.
Qu pasa si no lo hacemos?
No tenemos control sobre el proyecto.
Qu relacin tiene con las herramientas anteriores?
WBS. Calendario.
Podemos predecir el futuro (cuando se termina)?
Depende del indicador.
Son siempre aplicables en todo proyecto?
Depende de la complejidad y duracin del proyecto. Tambin de la
etapa.
FUNCIONALIDAD COMPLETA
En qu etapa es vlido? Cundo deja de tener validez?
Es vlido en la etapa de ejecucin. Deja de tener validez cuando se
dejan de crear nuevas funcionalidades y para la etapa de estabilizacin.
Qu es lo que hay que tener en cuenta al armar este indicador?
Cuando se considera que una funcionalidad est completa. La
complejidad de las funcionalidades (peso).
Qu pasa si hay mesetas?
Indica que no se tiene el control porque pasas mucho tiempo sin liberar.
Esto lleva a re planificacin. Puede que haya una mala desagregacin de
funcionalidades.
Qu pasa si hay pendientes pronunciadas?
Planificacin ambiciosa. Puede que haya una mala desagregacin de
funcionalidades.
Qu pasa si hay mucho tiempo sin liberar funcionalidad?
Se generan mesetas.
Qu curvas tiene?
Liberacin por desarrollo, liberacin por QC y liberado por aceptacin del
cliente (tanto estimado como real).
Qu informacin nos puede dar el mismo?
Nos puede decir si estamos atrasados o adelantados en desarrollo o QC.
Si existe una mala planificacin. Mala desagregacin de funcionalidades.
CALIDAD
Evolucin de la prueba:
Cul es el objetivo del mismo?
Registrar los defectos nuevos a medida que aparecen. Registrar los
cambios de estado de los mismos hasta que se cierren definitivamente.
Cundo es vlido?
Valido mientras se construye y haya prueba en paralelo y tambin
durante la etapa de estabilizacin.
Qu informacin nos da?
Velocidad de correccin de defectos, permite determinar el punto de la
bug convergence y el zero bug bounce.
Qu curvas tiene?
Total, cerrados, pendientes y suspendidos.
Cobertura de la prueba:
Cul es el objetivo del mismo?
Medir los Casos de Prueba. Complementa al indicador de Evolucin de la
Prueba.
Cundo es vlido?
Valido mientras se construye y haya prueba en paralelo y tambin
durante la etapa de estabilizacin.
Qu informacin nos da?
Qu porcentaje de la funcionalidad paso los casos de prueba.
Se puede predecir el futuro
En complemento con la evolucin de la prueba.
Qu curvas tiene?
Casos de prueba planificados, disponibles, ejecutados y ejecutados ok.
Se controla los diferentes estados definidos para los casos de prueba.
EVM
Para qu sirve?
Sirve para medir la performance o rendimiento del proyecto integrando
alcance, costos y tiempo. Permite comparar montos planificados con los
realmente gastados de acuerdo al grado de avance de las actividades.
Permite conocer si estamos avanzados o atrasados en calendario,
excedidos o por debajo del costo planificado.
Permite obtener el ndice de performance de costos (CPI).
Permite obtener el ndice de performance de calendario (SPI).
Los cuales permitirn conocer el costo y tiempo necesario para finalizar
el proyecto respectivamente.
Permite obtener tambin la varianza respecto del valor total planificado
(VAC = EAC - BAC).
Cul es su objetivo como herramienta?
En qu grupo de procesos se realiza?
Inicio o Planificacin.
En qu grupo de procesos se utiliza?
Seguimiento y Control.
30
25
20
Capitulo Aprendido
Estimado
Capitulo Aprendido Real
15
Preguntas respondidas
estimado
10
5
0
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Se puede usar las curvas de liberado por desarrollo como captulos ledos,
preguntas respondidas como QC.
Los puntos reales se registran cuando esa funcionalidad esta
completa?? Falso. Se va registrando en cada curva lo liberado.
EP
No lo considero aplicable en este ejemplo.
CB
Se pueden definir casos de prueba y controlar avance segn si se ejecutaron
ok.
1. Definir estados posibles para los Casos de prueba.
2. Definir casos de prueba a ejecutar.
Planificados: todos los casos de prueba que hay que pasar para estar en
condiciones de aprobar el examen. Conjunto de tareas necesarias para
preparase para rendir y aprobar el examen.
Pendientes: todos los captulos no ledos.
Ejecutados: los que se hicieron pero tienen temas sin entender o preguntas
sin responder.
Ejecutados ok: los que se hicieron y no tienen temas pendientes. Temas
aprendidos y evaluados ok.
Caso de prueba i: leer y responder bien las preguntas de los temas del
captulo i.
Se considera que la lectura y respuesta correcta de las preguntas aseguran el
entendimiento de los temas del captulo.
Tendremos tantos casos de prueba a ejecutar como captulos del libro.
Cuando un caso se da ejecutado ok se registra avance por captulos.
Casos de prueba planificados: coincide con total de captulos.
Casos de prueba disponibles: coincide con el total de casos a ejecutar.
Casos de prueba ejecutados: todo capitulo no entendido aun. Segn captulos
comenzados a leer o preguntas de examen pendientes.
Casos de prueba ejecutados ok: todo capitulo aprendido. Registra avance.
Tambin haba cursos por hacer si alcanzaba el tiempo, se podra
medir los ejecutados ok y si viene bien en avance hacer cursos.
Podra subdividirse en temas por capitulo pero requiere mayor
administracin por temas y casos de prueba con preguntas por tema y
no captulos.
EV
1.
2.
3.
4.
5.
Se subdivide en:
Tarea 1: leer captulo 1 del libro.
Tarea 2: responder preguntas de temas del captulo 1.
Idem para todos los captulos.
Otra tarea es realizar cursos. Se podan hacer si haba tiempo.
Entonces elijo que la regla de avance sea 0-50. Si se estima que tarde una
semana en leer un capitulo, est bien una regla de 50-100 sino lleva
demasiada carga administrativa llevar la informacin.
Si comenz a leer y no trmino se registra 50 hacer ejercicio. Tengo dudas
de cuanto avanza asi y cuanto avanza con una regla de 0100 o 0255075100
PV (horas hombre)
Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total
Semana
1
25
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Semana
5
25
25
25
25
25
25
25
5
5
5
5
5
5
30
Total
30
30
30
5
0
120
=BAC
Avance REAL
Mido en semana 3
Regla de avance 0-100
Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Semana
1
100%
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Semana
5
100%
100%
100%
Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
Semana
1
100%*25
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Semana
5
Total
25
100%*25
25
0%*25
0
0
0%*5
100%*5
5
100%*5
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total
0
0
25
30
Semana
5
Total
Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total
Semana
1
25
Semana
2
Semana
3
Semana
4
25
25
25
0
25
0
5
5
5
0
0
25
30
Semana 1
30
25
Semana 2
60
55
Semana 3
90
60
Semana 4
120
AC
25
55
60
SV = EV PV = 60 90 = -30
CV = EV AC = 60 -60 = 0
CPI= EV/AC = 1
SPI = EV/PV=0,66
EAC = BAC/CPI = 120= 120
EAT = EAC AC = 120 - 60 = 60
VAC = BAC 120 = 0
Estamos atrasados en cronograma.
Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total
Semana
1
25
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Semana
5
25
25
25
25
25
25
25
5
5
5
5
5
5
30
Total
30
30
30
5
0
120
=BAC
Avance REAL
Mido en semana 3
Regla de avance 0-100
Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Semana
1
100%
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Semana
5
100%
100%
100%
Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
Semana
1
100%*25
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Semana
5
Total
25
100%*25
25
0%*25
0
0
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total
0%*5
100%*5
5
100%*5
5
0
0
25
30
Semana
5
Total
Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total
Semana
1
30
Semana
2
Semana
3
Semana
4
30
29
29
0
0
8
6
6
0
0
30
37
73
Semana 1
30
25
30
Semana 2
60
55
67
Semana 3
90
60
73
Semana 4
120
SV = EV PV = 60 90 = -30
CV = EV AC = 60 - 73 = -13
CPI= EV/AC = 0,82
SPI = EV/PV=0,66
EAC = BAC/CPI = 120 / 0,82 = 146
EAT = EAC AC = 120 - 73 = 47
VAC = BAC EAC = 120 146 = -26
Estamos atrasados en cronograma y en presupuesto de horas
estimadas.