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Administracin de proyectos informticos I

Indicadores de Control
Contenido
Grupo de procesos de Seguimiento y Control.....................................................2
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Integracin.........................3
Controlar Alcance......................................................................................... 4
Controlar cronograma................................................................................... 4
Controlar costos............................................................................................ 5
Controlar la calidad....................................................................................... 5
Controlar Comunicaciones............................................................................ 6
Seguir y Controlar Riesgos............................................................................7
Adquisiciones: Administrar Contrataciones...................................................8
Indicadores de control..................................................................................... 9
Control de proyectos basado en Calidad......................................................9
Funcionalidad Completa............................................................................ 9
Indicador de Nivel de Calidad..................................................................11
Indicador de Evolucin de la Prueba........................................................11
Indicador de Cobertura de la Prueba.......................................................13
EVM............................................................................................................ 15
Preguntas de repaso...................................................................................... 22
EJERCICIO DE PARCIAL RESUELTO CON CADA INDICADOR.................................25

Grupo de procesos de Seguimiento y Control


Revisan las actividades del proyecto para regular su progreso e identifican reas del plan
que necesitan acciones correctivas o cambios y los inician.
Qu es el Seguimiento y Control?

1. Seguir y Controlar Trabajo


2. Controlar los Cambios
3. Verificar Alcance
4. Controlar Alcance
5. Controlar Cronograma
6. Controlar Costos
7. Controlar la Calidad
8. Informar Desempeo
9. Controlar Riesgos
10. Administrar las Contrataciones
En un proyecto en donde existe un equipo de desarrollo y un equipo de prueba
que trabajan en paralelo, podemos registrar avance peridicamente basado en
evidencia fsica.
Se busca un avance objetivo.
Si no se hace se pierde control, no se puede controlar el desvo del
presupuesto.
Se relacionan con la WBS, Calendario.
Donde impacta?
reas de conocimiento

Integracin
o Inicio: planificar el control del proyecto, en cada una de las reas
de conocimiento que interese.
o Seguimiento y Control: monitorear y controlar el proyecto.
RRHH
o Seguimiento y Control: evaluacin de desempeo.
Comunicacin
o Seguimiento y Control: evaluar el cumplimiento de las
expectativas.
Adquisiciones
o Seguimiento y Control: evaluar proveedores.
Calidad
o Planificacin: planificar el control de la calidad.
o Seguimiento y Control: ejecutar el control de la calidad.
Costos
o Seguimiento y Control: controlar el presupuesto.
Tiempo
o Seguimiento y Control: controlar el cronograma.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Integracin


Hay diferencia entre seguimiento y control?
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Analizar el avance y decidir en consecuencia con el fin de cumplir los objetivos
comprometidos en el proyecto. Planificado vs. Real.
El monitoreo o seguimiento consiste en
Recopilar, medir y distribuir la informacin relativa al comportamiento de las
variables del proyecto calendario, costo, calidad, entre otras
Evaluarlas y detectar tendencias en reas que necesiten ser mejoradas
El control consiste en
Decidir qu acciones correctivas o preventivas tomar
Seguir estas acciones para ver qu resultados se obtuvieron
Herramientas y Tcnicas
Evaluacin
Sistema de decisiones (nivel de riesgo aceptable, desviacin de estndares)
Juicio de Expertos
Control de cambios
Siempre se debe seguir el Plan, ignorando los cambios, ya que nos desvan del Plan.
El cambio siempre lo aprueba slo el Jefe de Proyecto
Los cambios menores pueden no formalizarse
Requerimientos
Necesidades del usuario inciertas o desconocidas
Cambio de interesados en el Proyecto o sus expectativas
Faltantes de funcionalidad
Cambios en el negocio, nuevas demandas del mercado
Innovacin o salto competitivo

Tecnologa
Plataformas
Interfaces con componentes externos
Cambios en componentes de terceros
Cambios en tecnologas
Utilizacin de nuevas tecnologas
Adecuacin a tecnologa adquirida
Proceso

Cambio en procesos de negocio


Regulaciones, reglas de negocio, estndares
Adopcin de nuevos procesos de software
Completar despus control de cambios.

Controlar Alcance
Verificacin del alcance
El control de calidad y la verificacin del Alcance son trminos distintos para denominar lo
mismo.
Es la formalizacin de la aceptacin de los entregables del proyecto.
Normalmente ejecutado luego o en paralelo del control de calidad de los entregables.
Los entregables son verificados por el Cliente buscando la conformidad a requerimientos
mediante inspeccin o algn tipo de revisiones de los mismos.
Control del alcance
Control de lo ejecutado con lo comprometido
Gestin de cambios a la lnea de base
Prevencin contra la deformacin del Alcance (Creeping Scope)
Anlisis de variacin respecto al baseline
Decisin de aplicar medidas correctivas o preventivas si corresponde
Controlar cronograma
Es el control del avance del proyecto respecto a lo comprometido en el Plan (estado
actual)
Los resultados del control pueden llevar a tomar medidas correctivas sobre la ejecucin o
preventivas para evitar posibles desvos
Revisin del avance respecto a fechas:
Fechas planificadas / fechas reales
Cambios en el camino crtico, si se utiliza
Anlisis de variaciones:
Medir la variacin y decidir si es necesario tomar alguna accin
Ocupacin / nivelacin de recursos
Compresin del calendario si fuera necesario
Soporte de herramientas de calendarizacin

Controlar costos
La estimacin de costos est asociada con el alcance, el calendario y los recursos.
Presupuestar es el proceso de agregar los costos estimados de las actividades
individuales o los paquetes de trabajo para establecer un baseline.

Es el seguimiento del presupuesto del proyecto y aplicar los cambios al baseline si fuera
necesario.
Monitorear los costos sin saber qu valor obtuvo el proyecto por haberlos aplicado tiene
poco inters
Mucho del esfuerzo de control de costos entonces implica determinar cunto se obtuvo
por lo que se gast.
El costo y el calendario estn ligados de tal modo que son seguidos y controlados
normalmente a la vez.
Ambos son temas relacionados con los costos.
Qu ingresa al anlisis?
El baseline de costos aprobado, como Plan del Proyecto
El trabajo realizado, como informe de performance
Los requerimientos de fondos efectuados
Los estndares y procedimientos de la Organizacin, sobre el manejo de costos.

Se utiliza EVM: VER

Controlar la calidad
El jefe del proyecto es en ltima instancia el responsable de la administracin de la
calidad en el proyecto
La prueba debe hacerse durante todas las fases del ciclo de vida del proyecto
Prevencin e inspeccin, en qu difieren?
Aseguramiento de calidad se refiere al seguimiento de los resultados para determinar si
cumplen con los requerimientos.
Entre las salidas del control de calidad pueden incluirse recomendaciones para reducir la
probabilidad de consecuencias de efectos negativos sobre el proyecto.
En un diagrama Pareto las variables se ordenan cronolgicamente
Realizar el control de la calidad
Control de calidad, se denomina a la ejecucin de las actividades de comprobacin del
comportamiento del proyecto efectuada sobre sus resultados y a la propuesta de los
cambios que se requieran.

Resultados: entregables, cronogramas, presupuestos


Los estndares de calidad se aplican tanto al producto como sobre al proceso que sigue
el proyecto
Dos conceptos:
Prevencin: evitar errores en el proceso
Inspeccin: evitar que los errores en los resultados lleguen a los usuarios
Qu ingresa al anlisis?
El Plan del Proyecto
Entregables
Informes de desempeo del proyecto, reales de avance tcnico, costos, tiempos
Los estndares de calidad a seguir, checklist, mtricas a obtener
Requerimientos de cambio y estndares de la organizacin
Inspecciones
-

Diagramas de tendencias o de comportamiento


Diagramas Paretto
Histogramas
Revisin de cambios aplicados
Diagramas causa-efecto
Grficos de control
Diagramacin (por ejemplo de procesos)
Diagramas de correlacin entre variables
Muestreo estadstico

Se utilizan indicadores de funcionalidad completa, evolucin de la prueba y


cobertura de la prueba, indicador de calidad.

Controlar Comunicaciones
Reportar Desempeo
Qu es?
Recolectar y distribuir informacin de estado, avance y proyecciones acerca de las
variables del proyecto, normalmente alcance, calendario, costos y calidad.
Cundo se obtienen?
Peridicamente.
Para qu?
Para comparar la lnea de base con los valores recolectados buscando diferencias y
haciendo proyecciones.
Para quin?
Distintas audiencias de interesados, que recibirn distinta informacin y nivel de detalle.

Qu puede verse?
Estado de los riesgos
Estado de los cambios
Trabajo completado
Trabajo a completar en el prximo perodo
.
Qu ingresa al anlisis?
El Plan del Proyecto
Informes de desempeo del proyecto, reales de avance tcnico, costos, tiempos
Requerimientos de cambio y estndares de la organizacin.
Reportar Desempeo: Herramientas y Tcnicas
Anlisis de variaciones
Proyecciones
Extrapolacin
Tendencias
Estimacin lineal
Valor ganado
Elaboracin de resultados para presentacin
En un informe de desempeo se muestran los indicadores EVM, FC, IC, EP y CP

Seguir y Controlar Riesgos


Qu es?
El proceso por el cual se implementan los planes de respuesta a los riesgos.
Se buscan nuevos riesgos.
Se controlan riesgos remanentes.
Se valida todo el proceso de administracin de riesgos.
Cundo se ejecuta?
Durante todo el ciclo de vida del proyecto
Qu ingresa al anlisis?
El registro de riesgos
El Plan del Proyecto
Informes de desempeo del proyecto, real de avance tcnico, costos, tiempos.
Requerimientos de cambio y estndares de la organizacin.
Herramientas y Tcnicas
Anlisis de variaciones.
Anlisis del proceso de riesgos.
Anlisis de reservas.
Ejecucin de planes de contingencia.
Reuniones de trabajo que incluyan anlisis de los riesgos.

Adquisiciones: Administrar Contrataciones


Este proceso es el encargado de:
Verificar que los proveedores cumplan sus obligaciones contractuales
Aplicar los procesos de Administracin de Proyectos correspondiente para garantizar la
correcta ejecucin e integracin de los productos / servicios entregados
Control de la ejecucin del proyecto
Control de calidad
Control y reporte de performance
Control de cambios
Control de riesgos
Informar para la gestin financiera del contrato, cumplimiento, calidad de entregas, etc.
Procesos
Administracin de cambios al contrato
Proceso de pagos al proveedor
Gestin de reclamos
Inspecciones y auditorias sobre el trabajo realizado

Indicadores de control
Los indicadores tienen como objetivo mostrar el estado del proyecto y
mejorar la toma de decisiones. Son tiles para detectar fallas en el proceso:
equipo mal enfocado, acumulacin de cdigo, casos de prueba poco eficientes,
necesidad de priorizacin.

Control de proyectos basado en Calidad


Funcionalidad Completa
En un proyecto en donde existe un equipo de desarrollo y un equipo de prueba
que trabajan en paralelo, podemos registrar avance peridicamente basado en
evidencia fsica.
Se puede decir que la evidencia es el producto: desarrollado, probado y sin
defectos crticos (estabilizado).
Se mide en forma binaria, est completo o no.
El indicador de funcionalidad completa mide avance cuando una funcionalidad
esta completa pero:
No hay avance si la funcionalidad no est completa
No est completa la funcionalidad si no est desarrollada, probada y
estabilizada.
PASO 1: IDENTIFICAR FUNCIONALIDADES
Debemos subdividir el producto en partes, de modo que la cantidad de
partes de manera que se balancee el detalle necesario para medir avance y la
carga administrativa para mantener el indicador. Aqu se puede utilizar los
paquetes de trabajo de la WBS.
Medirlas en forma binaria
Estn completas.

No estn completas.
Cundo est completa una parte?
Cuando ha sido desarrollada.
Cuando ha sido probada.
Cuando no posee defectos crticos.
Medirlas en forma binaria definiendo cuando es completa y cuando no.
PASO 2: ASIGNAR UN PESO A CADA FUNCIONALIDAD
Es necesario asignar un peso porque hay funcionalidades ms complejas que
otras, si todas tienen mismo peso registraramos mismo avance para una
funcionalidad sencilla que para una compleja.
Por ejemplo: baja (1), media (2), alta (3)
Tambin se puede usar la cantidad de esfuerzo estimado para la funcionalidad.
PASO 3: ESTIMAR FECHA EN QUE LA FUNCIONALIDAD ESTARA
COMPLETA
PASO 4: A MEDIDA QUE AVANZA EL PROYECTO REGISTRAR LAS FECHAS
REALES DE FUNCIONALIDAD COMPLETA.
Productividad: Se obtiene dividiendo los Puntos de Funcionalidad Completa
(PFC) sobre la unidad de tiempo. Por ejemplo se registraron 15 PFC real en la
semana 5 reales. La productividad es de 3 PFC por semana. Se puede
extrapolar y estimar entonces que 4 PFC se completaran en 40/3 semanas.
Anlisis
Analizamos entregas cercanas, que no haya pendientes pronunciadas que
indican ser ambiciosos. Las mesetas indican que no se tiene control, se debe re
planificar.
Son 6 curvas totales: 3 planificadas y 3 reales (Liberado por desarrollo,
aprobado por QC y aceptado por usuario)
La informacin que da es como viene el calendario, si hay problemas en
desarrollo.
Es vlido en etapa de construccin.

Indicador de Nivel de Calidad


Es un complemento a la funcionalidad completa. Permite conocer ms
informacin que la binaria. Adems de peso se asocian distintos estados a las
partes.
Por ejemplo:
No iniciado->En elaboracin->Cdigo Completo->Con defectos crticos->Con
defectos medios->Con defectos bajos-> Liberado por QC->Aprobado por
usuario.
Se agrupa por estados y se tiene un detalle con estado de la totalidad de las
partes. Se mide el Nivel de Calidad.

Indicador de Evolucin de la Prueba


1. Registrar los defectos nuevos a medida que aparecen.
2. Registrar los cambios de estado de los mismos hasta que se cierren
definitivamente.

Se conocen los tiempos de correccin y por lo tanto se obtienen estadsticas de


velocidad de correccin.
Cantidad de defectos nuevos por da.
Cantidad de defectos cerrados por da.
Esto permite proyectar cuando tenemos una muestra representativa.
Podemos estimar cuando se estabilizara el producto. Este indicador nos puede
ayudar a tomar algunas decisiones como: agregar recursos para corregir
defectos, recortar funcionalidad, priorizar el orden de correccin, no
corregir todos los defectos (suspender), etc.
Bug convergence
Momento en que la cantidad de defectos nuevos converge con la cantidad de
cerrados
Tenemos un problema si no se logra esta convergencia

Zero Bug Bounce


El primer momento en el proyecto en que no hay defectos activos. Se vuelve

crtica la priorizacin
Este indicador es vlido en etapa de estabilizacin y durante toda la duracin
del proyecto si hay prueba en paralelo.
Permite validar la aplicacin correcta del proceso de desarrollo y prueba en
paralelo
Ayuda al proceso de priorizacin

Indicador de Cobertura de la Prueba


Acta como complemento de Evolucin de la Prueba para obtener informacin
ms exacta
Mide Casos de Prueba
Cunto hay que probar?
Cunto se prob?
Cunto funciona bien?
Se construye categorizando los casos de prueba en:
Casos Planificados
Se planifica que se van a realizar.
Casos Disponibles
Libero desarrollo y estn listos para probar.

Casos Ejecutados
Probados y re abiertos.
Casos Ejecutados ok.
Probado y liberados por QC.

Permite medir avance con los casos ejecutados ok.


Junto con Evolucin de la Prueba se puede predecir el futuro.

De CP sabemos que el Total de Casos Ejecutados sobre el Total de Casos


Planificados da el porcentaje de cobertura de la prueba.

En este ejemplo 80%


De EP conociendo los Defectos Totales en este caso 800, por regla de 3
simple decimos que si el 80% son 800 defectos, el 100% sern 1000, entonces
se estima que se abran 200 defectos mas.
A esos 200 defectos se le suman los defectos que estn vigentes al momento,
en este ejemplo 300. El total de defectos a cerrar estimado es de 500.
Si de EP conocemos que la velocidad de correccin es de 10 defectos por da
entonces para corregir 500 defectos estimamos 50 das (500 / 10).

EVM
Los procesos involucrados, segn su rea de conocimiento y grupo de procesos
son:
Costo
Seguimiento y control:
Controlar los costos
Tiempos
Seguimiento y control:
Controlar el cronograma
Integracin
Seguimiento y control:
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Objetivos
- Integrar alcance, calendario y recursos para medir la performance del
proyecto.
- Comparar los montos planificados con los realmente gastados de
acuerdo al avance de las actividades.
Creacin del Indicador
1. Determinar las tareas a desarrollar en el proyecto. Podra tomar
tambin paquetes de tareas, dependiendo del grado de control que
quiera tener
2. Asignar a cada una un valor estimado (PV) expresado en dinero o
esfuerzo.
3. Definir regla de avance de tareas segn hitos internos a la tarea:
0 / 100 (registro como EV: 0% PV al iniciar y 100% PV al finalizar)
50 / 50 (registro como EV: 50% PV al iniciar y 50% restante al
finalizar la tarea)

20 / 80 u 80 / 20 (registro 20 al iniciar y 80 al finalizar, y


viceversa)
25/50/75/100 (registro un 25% de avance por cada fase
completada)
Otras, dependiendo del proyecto
A medida que avanza el proyecto, registrar en el indicador:
El costo real de cada tarea
El valor ganado correspondiente (Costo TOTAL DE LA TAREA POR
GRADO DE AVANCE)
Determinar si las variaciones son importantes (ya sea en costo o
calendario)
Tomar las acciones correctivas pertinentes, replanificando si es necesario
DEFINICIONES

PV (Planned Value): Valor planificado.


EV (Earned Value): Valor planificado de la tarea por su grado de
avance real.
AC (Actual Cost): Costo real a la fecha.
BAC (Budget at Completion): Presupuesto a la finalizacin del
proyecto.
EAC (Estimated at Completion): Costo a erogar bajo condiciones
actuales.
ETC (Estimated to Complete): Costo pendiente de erogacin bajo
condiciones actuales.
VAC (Variance at Completion): Varianza de costo a la finalizacin
bajo condiciones actuales

FORMULAS

CV = EV AC (Cost Variance)
SV = EV PV (Schedule Variance)
CPI = EV / AC (Cost Performance Index)
SPI = EV / PV (Schedule Performance Index)
EAC = BAC / CPI (Estimated at Completion)
ETC = EAC - AC (Estimate to Complete)
VAC = BAC EAC (Variance at Completion)

EJEMPLO 1
La varianza de costo es positiva.
Est gastando menos de lo planeado.
La varianza del cronograma es negativa.
Est atrasado.

EJEMPLO 2
La varianza de costo es negativa.
Est gastando ms de lo planeado.
La varianza del cronograma es negativa.
Est produciendo menos trabajo que
el planeado. Est atrasado.
EJEMPLO 3
La varianza de costo es positiva.
Est gastando menos de lo planeado.
La varianza del cronograma es positiva.
Est adelantado
Que mide CPI
CPI = EV / AC (Cost Performance Index)
Que mide SPI
SPI = EV / PV (Schedule Performance Index)

CASO DE ESTUDIO

PV (Valor Planificado)
Tarea 0
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Proyecto

Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4


100
500
500
1000
1500
1500
900
0
600
1500
3000
900

Total
100
1000
2500
2400
6000

Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4


20%
80%
40%
40%
20%
40%
50%
50%

Total
100%
100%
90%
50%

Avance real
Tarea 0
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3

EV (Valor Ganado)
Tarea 0
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Proyecto

Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4


20
80
0
0
0
0
400
400
200
0
0
0
1000
1250
0
0
0
0
1200
0
20
480
1400
2650
0

Total
100
1000
2250
1200
4550

AC (Costo Real)
Tarea 0
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Proyecto

Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4


20
80
0
0
0
0
350
400
150
0
0
0
950
1000
0
0
0
0
1300
0
20
430
1350
2450
0

PV, EV y AC acumulados
PV
EV
AC

Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4


0
600
2100
5100
6000
20
500
1900
4550
20
450
1800
4250

Grafico de EV

Si medimos al cierre de la 3 semana

Total
100
900
1950
1300
4250

PV = $5.100

EV = $4.550

AC = $4.250

BAC = $6.000

Variacin de cronograma (SV)

SPI > 1
El proyecto est adelantado.
El trabajo se est haciendo un 20% ms
rpido de lo planeado.

Ejercicios

Element
o del
WBS

PV

EV

AC

Si EV = 350, AC = 400, PV = 325 cul es la


Variacin de Costo (CV)?
A. 350
B. -75
C. 400
D. -50

$1.00
0

$1.1
00

$1.15
0

$2.00
0

$1.8
00

$2.10
0

SPI,CPI: Los cuales permitirn conocer el costo y


tiempo necesario para finalizar el proyecto
respectivamente.

$1.00
0

$1.2
00

$1.05
0

$2.00
0

$1.9
00

$1.80
0

Un CPI (Cost Performance Index) de 0,89 significa


A. Que en este momento esperamos que el proyecto cueste 89% ms de
lo planificado.
B. Que cuando se complete el proyecto habremos gastado 89% ms de
los planificado.
C. Que el proyecto est progresando a solamente 89% de lo planificado.
D. Que el proyecto est obteniendo solamente 89 centavos por
cada peso invertido.

Un SPI (Schedule Performance Index) de 0,76 significa


A. Que ests pasado del presupuesto
B. Que ests adelantado en el tiempo
C. Que ests progresando a solamente 76% del ritmo planificado
originalmente
D. Que ests progresando a solamente 24% del ritmo planificado
originalmente

Usando la tabla de abajo, el schedule performance index (SPI) para el


elemento P del WBS es:
A.
B.
C.
D.

1,10
0,90
0,956
1,15

Usando la tabla qu elemento est sobre el presupuesto y atrasado en el


tiempo?
A. Elemento P
B. Elemento Q
C. Elemento R
D. Elemento S

Usando la tabla qu elemento tiene un Cost Variance de $150?


A. Elemento P
B. Elemento Q
C. Elemento R
D. Elemento S

Anlisis
Integra costo y avance en una variable para medir
avance.

Elemen
to del
WBS

PV

EV

AC

$1.0
00

$1.
100

$1.1
50

$2.0
00

$1.
800

$2.1
00

$1.0
00

$1.
200

$1.0
50

$2.0
00

$1.
900

$1.8
00

Se arma utilizando la WBS tomando paquetes de control y dividiendo en tareas.


Permite predecir el futuro: EAC

Preguntas de repaso
1. Indicadores / Mtricas
Para qu sirve? Cul es su objetivo como herramienta?
Sirven para obtener una visin de la realidad del proyecto. Obtener un
avance objetivo real y medible. Sirve para predecir comportamiento.
Medir performance y avance.
El objetivo es proveer informacin objetiva de la realidad para la toma de
decisiones. Algunos de los indicadores requieren ser complementados
por otros.
En qu grupo de procesos se realiza?
Inicio o planificacin.
En qu grupo de procesos se utiliza?
Seguimiento y control.
En qu rea de conocimiento se puede usar?
Todas.
Qu pasa si no lo hacemos?
No tenemos control sobre el proyecto.
Qu relacin tiene con las herramientas anteriores?
WBS. Calendario.
Podemos predecir el futuro (cuando se termina)?
Depende del indicador.
Son siempre aplicables en todo proyecto?
Depende de la complejidad y duracin del proyecto. Tambin de la
etapa.
FUNCIONALIDAD COMPLETA
En qu etapa es vlido? Cundo deja de tener validez?
Es vlido en la etapa de ejecucin. Deja de tener validez cuando se
dejan de crear nuevas funcionalidades y para la etapa de estabilizacin.
Qu es lo que hay que tener en cuenta al armar este indicador?
Cuando se considera que una funcionalidad est completa. La
complejidad de las funcionalidades (peso).
Qu pasa si hay mesetas?
Indica que no se tiene el control porque pasas mucho tiempo sin liberar.
Esto lleva a re planificacin. Puede que haya una mala desagregacin de
funcionalidades.
Qu pasa si hay pendientes pronunciadas?
Planificacin ambiciosa. Puede que haya una mala desagregacin de
funcionalidades.
Qu pasa si hay mucho tiempo sin liberar funcionalidad?
Se generan mesetas.
Qu curvas tiene?
Liberacin por desarrollo, liberacin por QC y liberado por aceptacin del
cliente (tanto estimado como real).
Qu informacin nos puede dar el mismo?
Nos puede decir si estamos atrasados o adelantados en desarrollo o QC.
Si existe una mala planificacin. Mala desagregacin de funcionalidades.

CALIDAD
Evolucin de la prueba:
Cul es el objetivo del mismo?
Registrar los defectos nuevos a medida que aparecen. Registrar los
cambios de estado de los mismos hasta que se cierren definitivamente.
Cundo es vlido?
Valido mientras se construye y haya prueba en paralelo y tambin
durante la etapa de estabilizacin.
Qu informacin nos da?
Velocidad de correccin de defectos, permite determinar el punto de la
bug convergence y el zero bug bounce.
Qu curvas tiene?
Total, cerrados, pendientes y suspendidos.
Cobertura de la prueba:
Cul es el objetivo del mismo?
Medir los Casos de Prueba. Complementa al indicador de Evolucin de la
Prueba.
Cundo es vlido?
Valido mientras se construye y haya prueba en paralelo y tambin
durante la etapa de estabilizacin.
Qu informacin nos da?
Qu porcentaje de la funcionalidad paso los casos de prueba.
Se puede predecir el futuro
En complemento con la evolucin de la prueba.
Qu curvas tiene?
Casos de prueba planificados, disponibles, ejecutados y ejecutados ok.
Se controla los diferentes estados definidos para los casos de prueba.
EVM
Para qu sirve?
Sirve para medir la performance o rendimiento del proyecto integrando
alcance, costos y tiempo. Permite comparar montos planificados con los
realmente gastados de acuerdo al grado de avance de las actividades.
Permite conocer si estamos avanzados o atrasados en calendario,
excedidos o por debajo del costo planificado.
Permite obtener el ndice de performance de costos (CPI).
Permite obtener el ndice de performance de calendario (SPI).
Los cuales permitirn conocer el costo y tiempo necesario para finalizar
el proyecto respectivamente.
Permite obtener tambin la varianza respecto del valor total planificado
(VAC = EAC - BAC).
Cul es su objetivo como herramienta?
En qu grupo de procesos se realiza?
Inicio o Planificacin.
En qu grupo de procesos se utiliza?
Seguimiento y Control.

En qu rea de conocimiento se puede usar?


Tiempo y Costos e integracin.
Qu pasa si no lo hacemos?
Se pierde control sobre el costo y calendario.
Qu relacin tiene con las herramientas anteriores?
WBS y Calendario
Cmo se arma el indicador?
Se divide en tareas que permitan seguimiento.
Se determina regla de avance. El avance se mide por el total del valor
planificado de la tarea. PV se obtiene de la planificacin.
Luego se determina EV, AC, CPI, SPI, EAC, BAC, VAC.
Qu decisiones se deben tomar antes de arrancar con el
mismo?
Regla de avance.
Podemos predecir el futuro (cuando se termina)?
Si. Como se calcula el EAC si se utilizan horas hombre se mide tiempo
que se tarda.
Podemos predecir cunto se gastara al final del proyecto?
Si. Con el EAC y usando valores de costo.
Son siempre aplicables en todo proyecto?
Sirve en etapa de construccin. Hay que evaluar si aplica usarlos
midiendo el tiempo.

EJERCICIO DE PARCIAL RESUELTO CON CADA INDICADOR


FC
Pasos a seguir:
1.
2.
3.
4.

Definir cuando una tarea esta completa.


Subdividir en tareas a controlar.
Asignar peso a las tareas.
Estimar fechas en que la funcionalidad estar completa.

Para preparar el examen Ana deba:


1. Leer un libro dividido en captulos
2. Responder preguntas de examen
3. Realizar cursos complementarios opcionalmente si hay tiempo
disponible.
Funcionalidades:
Aprender un captulo del libro.
Esto requiere:
1. Leer un capitulo (Tarea 1 a N segn captulos)
2. Responder correctamente las preguntas asociadas a cada captulo.
3. Completar y aprobar curso sobre temas puntuales de cada captulo.
En este caso no tenemos etapa de estabilizacin.
Una funcionalidad completa cuando:

Se ley el capitulo i completo


Se respondi correctamente y en su totalidad las preguntas de examen
asociadas al captulo i.

Pesar las funcionalidades


Tarea 1 = alta = 3
Tarea 2 = media = 2
Tarea 3 = baja = 1
Estimar tiempos de funcionalidad completa
Se estima que se completa la funcionalidad correspondiente a un capitulo en
una semana.

30
25
20

Capitulo Aprendido
Estimado
Capitulo Aprendido Real

15

Preguntas respondidas
estimado

10

Preguntas respondidas real

5
0
Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Se puede usar las curvas de liberado por desarrollo como captulos ledos,
preguntas respondidas como QC.
Los puntos reales se registran cuando esa funcionalidad esta
completa?? Falso. Se va registrando en cada curva lo liberado.

EP
No lo considero aplicable en este ejemplo.

CB
Se pueden definir casos de prueba y controlar avance segn si se ejecutaron
ok.
1. Definir estados posibles para los Casos de prueba.
2. Definir casos de prueba a ejecutar.
Planificados: todos los casos de prueba que hay que pasar para estar en
condiciones de aprobar el examen. Conjunto de tareas necesarias para
preparase para rendir y aprobar el examen.
Pendientes: todos los captulos no ledos.
Ejecutados: los que se hicieron pero tienen temas sin entender o preguntas
sin responder.
Ejecutados ok: los que se hicieron y no tienen temas pendientes. Temas
aprendidos y evaluados ok.
Caso de prueba i: leer y responder bien las preguntas de los temas del
captulo i.
Se considera que la lectura y respuesta correcta de las preguntas aseguran el
entendimiento de los temas del captulo.
Tendremos tantos casos de prueba a ejecutar como captulos del libro.
Cuando un caso se da ejecutado ok se registra avance por captulos.
Casos de prueba planificados: coincide con total de captulos.
Casos de prueba disponibles: coincide con el total de casos a ejecutar.
Casos de prueba ejecutados: todo capitulo no entendido aun. Segn captulos
comenzados a leer o preguntas de examen pendientes.
Casos de prueba ejecutados ok: todo capitulo aprendido. Registra avance.
Tambin haba cursos por hacer si alcanzaba el tiempo, se podra
medir los ejecutados ok y si viene bien en avance hacer cursos.
Podra subdividirse en temas por capitulo pero requiere mayor
administracin por temas y casos de prueba con preguntas por tema y
no captulos.

EV
1.
2.
3.
4.
5.

Dividir en tareas controlables.


Definir regla de avance adecuada.
Estimar esfuerzo/costo para cada tarea.
Medir valor real y calcular desvos.
Analizar desvos y tomar decisiones.

Se subdivide en:
Tarea 1: leer captulo 1 del libro.
Tarea 2: responder preguntas de temas del captulo 1.
Idem para todos los captulos.
Otra tarea es realizar cursos. Se podan hacer si haba tiempo.
Entonces elijo que la regla de avance sea 0-50. Si se estima que tarde una
semana en leer un capitulo, est bien una regla de 50-100 sino lleva
demasiada carga administrativa llevar la informacin.
Si comenz a leer y no trmino se registra 50 hacer ejercicio. Tengo dudas
de cuanto avanza asi y cuanto avanza con una regla de 0100 o 0255075100
PV (horas hombre)

Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total

Semana
1
25

Semana
2

Semana
3

Semana
4

Semana
5

25
25

25
25

25
25

25

5
5

5
5

5
5

30

Total

30

30

30

5
0

120
=BAC

Avance REAL
Mido en semana 3
Regla de avance 0-100

Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4

Semana
1
100%

Semana
2

Semana
3

Semana
4

Semana
5

100%

100%
100%

EV (Porcentaje de avance por Costo TOTAL de la Tarea)

Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues

Semana
1
100%*25

Semana
2

Semana
3

Semana
4

Semana
5

Total
25

100%*25

25
0%*25

0
0

0%*5

100%*5

5
100%*5

tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total

0
0
25

30

Semana
5

Total

AC (COSTO REAL, SON HH)

Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total

Semana
1
25

Semana
2

Semana
3

Semana
4

25
25

25
0

25
0

5
5

5
0
0

25

30

En este caso AC = EV.


PV, EV y AC Acumulado a la semana 4:
PV
EV

Semana 1
30
25

Semana 2
60
55

Semana 3
90
60

Semana 4
120

AC

25

55

60

SV = EV PV = 60 90 = -30
CV = EV AC = 60 -60 = 0
CPI= EV/AC = 1
SPI = EV/PV=0,66
EAC = BAC/CPI = 120= 120
EAT = EAC AC = 120 - 60 = 60
VAC = BAC 120 = 0
Estamos atrasados en cronograma.

Mismo caso gastando ms horas en estudiar.


PV (horas hombre)

Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total

Semana
1
25

Semana
2

Semana
3

Semana
4

Semana
5

25
25

25
25

25
25

25

5
5

5
5

5
5

30

Total

30

30

30

5
0

120
=BAC

Avance REAL
Mido en semana 3
Regla de avance 0-100

Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4

Semana
1
100%

Semana
2

Semana
3

Semana
4

Semana
5

100%

100%
100%

EV (Porcentaje de avance por Costo TOTAL de la Tarea)

Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo

Semana
1
100%*25

Semana
2

Semana
3

Semana
4

Semana
5

Total
25

100%*25

25
0%*25

0
0

4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total

0%*5

100%*5

5
100%*5

5
0
0

25

30

Semana
5

Total

AC (COSTO REAL, SON HH)

Capitulo
1
Capitulo
2
Capitulo
3
Capitulo
4
Respues
tas C1
Respues
tas C2
Respues
tas C3
Respues
tas C4
Total

Semana
1
30

Semana
2

Semana
3

Semana
4

30
29

29
0
0

8
6

6
0
0

30

37

73

PV, EV y AC Acumulado a la semana 4:


PV
EV
AC

Semana 1
30
25
30

Semana 2
60
55
67

Semana 3
90
60
73

Semana 4
120

SV = EV PV = 60 90 = -30
CV = EV AC = 60 - 73 = -13
CPI= EV/AC = 0,82
SPI = EV/PV=0,66
EAC = BAC/CPI = 120 / 0,82 = 146
EAT = EAC AC = 120 - 73 = 47
VAC = BAC EAC = 120 146 = -26
Estamos atrasados en cronograma y en presupuesto de horas
estimadas.

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