INTRODUCCIN

Margarita Torres compr primera participacin en Costco Wholesale

Corporation en 1997 como parte de su cartera de inversin personal. Entre
1997 y 2002, agreg un poco para sus tenencias de vez en cuando, cuando la
compaa vendi acciones por lo que senta era una valoracin razonable, y
hasta ese momento ella no vendi ninguna de sus acciones. Despus de ver
Costco crecer de 265 almacenes a 365 en todo el mundo, ya partir de los
ingresos por ventas de $ 21.8 mil millones a $ 34.1 mil millones, se pregunt
qu factores llevaron a un crecimiento tan exitoso. Ella tambin quera
determinar si esos factores se mantenga constante en el futuro.

En este punto, Costco fue uno de una raza especial de los minoristas llamados
clubes mayoristas. A diferencia de otros minoristas, clubes mayoristas
requieren que los clientes compran membresas anuales con el fin de comprar
en sus tiendas. Costco opera una cadena de almacenes que venden alimentos
y mercanca general en los grandes descuentos a los clientes miembros. La
compaa fue capaz de mantener bajos mrgenes con la venta de artculos a
granel, manteniendo los gastos de operacin al mnimo, y girando el inventario
ms rpidamente. Competidores ms cercanos de Costco eran SAM'S Club (una
divisin de Wal-Mart) y BJ de venta al por mayor, que ambos operados como
clubes mayoristas. Otros competidores incluyen tiendas de descuento
generales (tales como Wal-Mart), minoristas generales (tales como Sears),
cadenas de supermercados (como Safeway) y tiendas de descuento de
especialidades (tales como Best Buy).

Torres primero considera la inversin en Costco porque ella misma era

miembro. Ella estaba impresionado por los bajos precios de la compaa y se
dio cuenta, en particular, que su Costco local, siempre estaba lleno de gente.
Ella decidi investigar a la compaa y comenz, como siempre, con sus
informes anuales. Descubri una empresa con gran potencial de crecimiento,
fuerte eficiencia operativa, y un equipo de gestin dedicado - y una venta
acciones a un precio razonable. Ahora, en julio de 2002, despus de haber
aprovechado bien de su inversin, decidi que era hora de actualizar su
anlisis y determinar si la compaa todava estaba operando de manera
eficiente.

Brian Tayan prepar este caso bajo la supervisin de la profesora Maureen

McNichols como base para la discusin en clase en lugar de ilustrar el
tratamiento correcto o ineficaz de una situacin administrativa.

Derechos de autor C 2003 por la Junta de Sndicos de las Leland StanJbrd Jnior
Universidad de Al / los derechos reservados. Para pedir copias o solicitar
permiso para reproducir materiales, e-mail a la Oficina de Redaccin del caso
en: Cnori) gsbstanjordedu ni escribir: Caso Oficina Escritura, Stanford Graduate
School of Busmess, 5.8 Memorial Way, la Universidad de Stanford, Stanford, CA
94.305-5015 . Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida,
almacenada en sistemas de recuperacin, que se utiliza en una hoja de clculo,
o transmitida en cualquier forma o por cualquier

significa - electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin, o de otra manera --- sin

el permiso de la Escuela de Negocios de Stanford.

Costco Wholesale Corp .: Anlisis 'de Estados Financieros A) A-186a p. 2

DESCRIPCIN GENERAL DE LA INDUSTRIA - RETAIL

Grandes almacenes

El sector del comercio minorista en los Estados Unidos se transform a finales

de 1800 por el auge de los grandes almacenes y comerciantes en general.
Empresas como RH Macy & Company (fundada en 1858) y Bloomingdale
Brothers, Inc. (1872) abrieron tiendas en la ciudad de Nueva York y,
posteriormente, comenz a expandirse por todo el pas. Los grandes
almacenes se hizo famoso no slo como sitios para salir, sino tambin como
destinos para el nuevo pasatiempo de escaparates. Estas tiendas
revolucionaron el comercio minorista, ofreciendo una variedad de productos en
un solo lugar y mediante el desarrollo de una reputacin de excelente servicio
al cliente. Otras innovaciones incluyen la entrega gratuita de las compras y de
la capacidad de los clientes para hacer compras con crdito de la tienda.

La tienda por departamentos ms dominante durante la mayor parte del siglo

20 era de Sears, Roebuck and Company. Fundada en 1893 como una empresa
de venta por correo, Sears abri su primera tienda en 1925. En 1945, Sears
alcanz $ 1 mil millones en ventas. A lo largo de los aos 1950 y 1960, la
compaa ampli agresivamente en todo el pas, que venden de todo, desde
ropa hasta electrodomsticos a televisores y artculos de reparacin de
viviendas. Tratando de encontrar el xito en la aventura ms all de la venta
minorista, la compaa posea en un momento Allstate Insurance (el hogar, la
vida y el seguro de automviles), Coldweli Banquero (agente de bienes races),
y Dean Witter Reynolds (comisionista de bolsa). Sears tambin lanz la tarjeta

de crdito Discover. Desde mediados de la dcada de 970 i hasta 2002, sin

embargo, la empresa tuvo problemas, y todas estas empresas se ha vendido.
En 2001, Sears tuvo ventas de $ 41 mil millones y Federated Department
Stores, que es propietaria de Macy 's y Bloomingdales, tuvo ventas de $ 16 mil
millones. "

Tiendas de descuento

La dcada de 1960 fue testigo de un nuevo tipo de minorista, la tienda de

descuento de masas. Estas empresas originalmente dirigidos a los
consumidores de bajos ingresos con una amplia lnea de productos similar a la
de Sears y otros grandes almacenes. Las tiendas de descuento, sin embargo,
se diferenciaron por dc-haciendo hincapi en la experiencia de compra y en su
lugar se centr en la entrega de productos al precio ms bajo. En 1960, las
tiendas de descuento se haban combinado las ventas de $ 2 mil millones.
Durante las prximas cuatro dcadas, tiendas de descuento prosperaron.

A mediados de 2002, la mayor tienda de descuento Wal-Mart fue fundada por

Sam Walton. Walton comenz su carrera como aprendiz de la gerencia en JC
Penney y ms tarde como un franquiciador de tiendas de cinco y diez centavos.
En 1962, abri la primera tienda Wal-Mart en Rogers, Arkansas. La filosofa de
funcionamiento de Wal-Mart era simple; ofrecer productos a los clientes al
precio ms bajo posible, ubique las tiendas en zonas rurales, donde pueden
servir el estadounidense promedio, mantener un ambiente de la tienda limpia
donde los clientes van a querer comprar, contratar empleados energticas que
proveen excelente servicio al cliente, tratar a los empleados como "socios "y
administrarlos con una poltica de puertas abiertas donde pueden expresar sus
quejas o sugerencias libremente. De hecho, Walton fue famoso por permitir a
los empleados de cualquier nivel para entrar en su oficina con comentarios
sobre cmo mejorar Wal-Mart.

El crecimiento posterior de Wal-Mart tena precedentes. Las ventas fueron de $

44 millones en 1970. Haban crecido a US $ 1,2 mil millones para el 1980 y a $
26 mil millones para el 1989, cuando Walton se retir como CEO. Para el ao
fiscal finalizado el 31 de enero de 2001, Wal-Mart tuvo ventas de $ 218 mil
millones. La compaa opera ms de 4.400 lugares en todo el mundo.

Ventas federados thr ao fiscal finalizado el 2 de febrero de 2002.

Costco Wholesale Corp .: Anlisis de Estados Financieros (A) 4-186A p. 3

--

Wal-Mart tambin ha ampliado su oferta de productos. Tiendas Wal-Mart

venden productos de ropa, salud y belleza, recetas, electrnica, artculos
deportivos, msica y juguetes. En 1983, Wal-Mart abri su primer club al por
mayor de Sam para competir con Price Club. En 1987, Wal-Mart abri su
primera Supercenter, que incluy una tienda de comestibles de tamao
completo, junto con la lnea completa de productos de una tienda tradicional
Wal-Mart. Para el ao 2000, Wal-Mart tambin estaba vendiendo sus productos
en lnea a travs de Walmart. maz.

Durante esta poca de expansin de Wal-Mart, otro tipo de tienda de

descuento desarrollado, especializado en la venta de una sola categora de
producto, como la electrnica, hardware, o muebles. Apodado "categora
asesinos," estas empresas miraban para vencer a las tiendas de descuento en
su propio juego al lograr mayores eficiencias de escala. Aunque no todas las
tiendas de descuento de especialidad ganaron el xito duradero, varios
continuaron dominando sus respectivas categoras, incluyendo Home Depot,
Circuit City, y Waigreens.

Las tiendas de descuento y tiendas de descuento especiales haban estado

robando ventas de gran xito de los grandes almacenes. Como resultado, los
comerciantes generales de Sears para JC Permey han visto obligados a
reinventarse a s mismos con el fin de mantenerse en el negocio. Ya sea que
tendran xito, sin embargo, todava estaba en cuestin. Montgomery Ward, un
competidor otrora formidable para Sears, se vio obligado a cerrar sus tiendas
en 2000 despus de 128 aos de operaciones.

Clubes mayorista

La dcada de 1980 vio la introduccin de una nueva tendencia en la venta al

por menor del club al por mayor. Clubes mayorista se basan en la misma
premisa que las tiendas de descuento: ofrecen el mejor valor a los
compradores. Se entregan ese valor, sin embargo, de una manera diferente. En
primer lugar, los clientes comprar una membresa anual con el fin de realizar
sus compras en las tiendas. En segundo lugar, los clubes llevan a una seleccin
muy limitada de bienes, generalmente 4,000 SKUs en comparacin con 40.000
SKUs en la mayora de las tiendas de comestibles. Mientras que las tiendas de
descuento y tiendas de descuento de la especialidad realizaron una amplia
lnea de productos, clubes llevan a cabo generalmente una o dos marcas en

cada categora. En tercer lugar, los clubes venden artculos a granel. Al limitar
la seleccin de productos y venta al por mayor, los clubes fueron capaces de
negociar descuentos de proveedores y transmitir esos descuentos a los clientes
en forma de precios ms bajos. Estos dos factores tambin les permite a los
clubes a su vez el inventario ms rpido. En cuarto lugar, los clubes mantienen
los gastos de operacin a un mnimo. Los gastos de funcionamiento bajos eran
esenciales para que les permite mantener la rentabilidad, ya que trabajaron en
los mrgenes brutos muy bajos. Clubes lograron los gastos de operacin bajos
mediante la ejecucin de sus tiendas en las instalaciones de estilo almacn y
reduciendo los costos de almacenamiento. 'Clubes mayorista experimentaron
un crecimiento anual de 12 ingresos y ganancias - 15 por ciento durante el
1990 en comparacin con el 5 - crecimiento anual del 6 por ciento para los
minoristas generales.

Clubes mayorista expandido internacionalmente con un xito limitado. Ganaron

la traccin en Canad y Mxico, pero el crecimiento no fue tan eficaz en
Europa, Sudamrica y Asia. Aunque los precios de los clubes mayoristas eran
atractivos para los consumidores internacionales, hubo muchos retos en
crecimiento a nivel internacional, incluidas las diferencias en el
comportamiento de compra del consumidor, menos espacio en casa para los
consumidores para almacenar productos a granel, los altos costos de bienes
races para almacenes, las regulaciones gubernamentales, y las dificultades
para la implementacin de un sistema de distribucin (ver Anexo 1).

Los minoristas en lnea

En 2000, se pensaba que los minoristas en lnea para ser el prximo jugador
dominante en el comercio minorista. Envos artculos de centros de distribucin
centralizados, se pensaba que los minoristas en lnea para tener un costo
fundamental

(ostco Wholesale Corp .: Statern ent Anlisis Financiero (A) A-186a pg. 4

ventaja sobre los minoristas de ladrillo y mortero. Sin embargo, los

consumidores no cambian el comportamiento para que una parte sustancial de
sus compras en lnea. Como resultado, en 2002, los minoristas en lnea no
haban ganado el volumen necesario de ventas a darse cuenta de las
eficiencias de escala. El alto costo del transporte martimo y la incapacidad de

los clientes para inspeccionar los bienes antes de comprar se pensaba que
eran dos obstculos principales. Aunque los clientes adaptarse a la compra de
ciertas categoras a travs de Internet, tales como la electrnica, software,
libros y msica, los minoristas en lnea an no se haba convertido en una gran
amenaza para los minoristas o tiendas de descuento tradicionales.

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

A pesar del fabuloso crecimiento de los ingresos de las tiendas de descuento y

clubes de almacenes, las ventas para el sector del comercio minorista en su
conjunto crecieron aproximadamente en lnea con el PIB. De acuerdo con la
Encuesta de actual de negocios, comercial y de las actividades de comercio al
por mayor en Estados Unidos ascendieron a $ 1,6 billn, o el 16 por ciento del
PIB en 20012. En 1960, el comercio al por menor y al por mayor eran
sustancialmente menor ($ 68,8 mil millones), pero an representaban
aproximadamente el 15 por ciento de PIB3. En este sentido, el comercio
minorista era una industria madura con las empresas que alcanzaron un
crecimiento superior al PIB slo robar ventas de los competidores o
expandiendo ms all de Estados Unidos. El crecimiento del PIB durante el
perodo de cuarenta aos 1960 hasta 2000 fue del 8 por ciento anual en
dlares nominales. Crecimiento PIB entre 1990 y 2000, cuando la inflacin era
baja, al 5,9 por ciento por ao (ver Anexos 2 y 3).

COSTCO Y LA COMPETENCIA

Costco Historia

En 1975, Sol Precio abri el primer club al por mayor, llamado Price Club, en
San Diego, California. Operando en una base de miembros, el club vendi
mercancas a granel a los propietarios de pequeas empresas. Los dueos de
negocios pueden comprar artculos de primera necesidad, incluyendo
productos de consumo, alimentos y bebidas en lata, y los productos del tabaco
para la reventa en sus propias tiendas. Los clientes suelen comprar productos a
precio de Club para su uso personal tambin.

Yendo al pblico en 1980, Price Club expandi rpidamente por todo California
y el Oeste, as como seleccionar ubicaciones en Canad y Mxico. La compaa
se fusion con Costco en 1993.

Operando bajo el mismo modelo de negocio como Price Club, Costco Wholesale
fue fundada en 1983 por Jeffrey Brotman y James Sinegal. La compaa sali a
bolsa en 1985 y utiliza los ingresos para financiar la expansin en el noroeste
del Pacfico y Canad. En 1985, las ventas de mercancas eran $ 336 millones y
las cuotas de afiliacin a poco ms de $ 4 millones.

Con el xito del concepto del club al por mayor, la competencia poco despus.
Wal-Mart entr en la industria mediante la creacin de SAM'S Club, Kmart abri
Clubes Pace, y al por mayor de BJ comenz sus operaciones en el noreste. A
principios de la dcada de 1990, la industria tena demasiados jugadores. En
1993, una ola de consolidacin se llev a cabo, como SAM'S comprado Pace
Club y Costco compr Precio Club (creacin de Precio / Costco, que ms tarde
se simplific su nombre a simplemente Costco). Los dos supervivientes
principales, Costco y de Sam, se quedaron con 85 por ciento del mercado.

2 US Census Bureau, Compendio de Estadsticas de los Estados Unidos: 2001

(Washington, DC, 2001), p. 48. U..Census Oficina, Compendio de Estadsticas
de los Estados Unidos: 1962 (Washrngton, DC, 1962), p. 317.

Estrategia de Costco

En 2001, Costco fue el club al por mayor ms grande de la industria con ventas
de $ 34 mil millones. La compaa, sin embargo, era ms pequeo que de Sam
en nmero de almacenes (365 para Costco vs. 528 de SAM'S). Costco se
diferenci de SAM'S apuntando a una clientela ms ricos de los propietarios de
pequeas empresas y los compradores de clase media (ver Anexo 4).

Costco, a travs de su historia con Price Club, se sentan orgullosos de haber

inventado y desarrollado el concepto de almacn club. La compaa ha
demostrado su valor a los clientes, al negarse a marcar productos ms de 14
por ciento sobre el precio de la distribuidora. En comparacin, una minorista
tpica marcada por productos 25 por ciento a 40 por ciento. Aunque la venta de
artculos a granel permitidos para muchas eficiencias operativas, el enfoque
principal de la gerencia fue en la entrega de los ms bajos por precio unitario
de los productos que vende. Por ejemplo, un 100 II. contenedor onza de
detergente lquido Tide vendera en una tienda general, por $ 8,99 o $ 0,0899
por fi. oz. En Wal-Mart, un 100 fi. contenedor oz vendi por $ 7,44 o $ 0,0744
por fi. oz. Costco vendi el mismo detergente en un 300 fi. contenedor oz a un
precio de $ 17.99, o $ 0.06 fi. por onza. Costco fue capaz de vender a un bajo
tales por unidad cost precisamente a causa de su embalaje a granel. El
tamao del recipiente, sin embargo, no se maximiza con el fin de obligar a los

consumidores a comprar ms bienes. Costco tena una poltica de no aumentar

el tamao de un recipiente a menos que se tradujo en un menor coste por
unidad. Es decir, que no venderan detergente Tide en envases superiores a
300 fi. onzas menos que el precio resultante era menos de $ 0,06 por II. oz.
Ellos crean que la reduccin del precio unitario de los bienes fue lo que les
permiti entregar valor al cliente.

Vender a travs de Costco era un arma de doble filo para los fabricantes de
productos. Por un lado, Costco ofrece un canal de distribucin amplia que trajo
aumento de los ingresos. Adems, Costco slo se compr un puado de SKUs
de sus proveedores. Esto permiti a los fabricantes reducen en gran medida los
costes de produccin. Por ejemplo, cuando Costco orden el papel higinico de
Kimberly Clark, orden un color, una impresin y una tela. Esto permiti a
Kimberly Clark para establecer la lnea de produccin slo una vez y ejecutar
lotes continuos de un mismo producto, la reduccin de los costos de
produccin por unidad. Por otro lado, debido a Costco era un poderoso
comprador, podra exigir que el ahorro de produccin transmitirse a s mismo
en la forma de precios ms bajos. Como resultado, el fabricante vera ingresos
aumentado, pero los aumentos en las ganancias sera limitado. Costco pasar
estos ahorros a sus propios clientes. El resultado fue menor utilidad a lo largo
de la cadena de suministro.

Costco valor creado para el cliente a travs de estos ahorros. Esto impuls el
valor de sus miembros y permiti Costco para aumentar las tarifas en el
tiempo. En 1986, cuota de membresa de Costco era

De $ 25. Para el ao 2002, era de $ 45. Los ms ahorros Costco fue capaz de
transmitir a los clientes, ms sera capaz de aumentar su cuota de afiliacin a
travs del tiempo.

Costco tambin entreg valor a los clientes mediante la ampliacin de su gama

de productos de marca y aadiendo servicios auxiliares. Costco ofrece artculos
como los pantalones vaqueros de Levi, edredones de cama Polo y
computadoras Compaq. A travs de su marca propia, Kirkland, la compaa
ofreci todo, desde queso y helado de utensilios de cocina y vitaminas.
Productos Kirkland se desarrollaron donde Costco reconoci una necesidad de
alta calidad, productos de bajo costo que no existan en el mercado. Adems,
Costco aadi servicios de fotografa de desarrollo, farmacias, gasolineras y
estaciones de neumticos cambiando en muchas de sus tiendas. La compaa
tambin aument su departamento de alimentos frescos y aadi vinos de alta
gama y joyas en un intento de satisfacer las necesidades de su

clientes. De hecho, con $ 500 millones en ventas de vino en 2001, Costco fue
el mayor minorista de vino en los Estados Unidos.

Todos estos servicios se dirigen a aumentar el nmero de visitas que los

miembros hacen para tiendas Costco por ao y el aumento del total de dlares
gastados por cliente y ao. Aumento de las ventas por cliente traducen en un
aumento de las ventas por tienda.

Adems de ofrecer los productos de menor costo, Costco afirm tener la mejor
eficiencia operativa en la eficiencia de funcionamiento business.4 era esencial,
dado el margen bruto de baja de la empresa. Esta eficiencia fue el resultado de
una cultura muy conscientes de los costos. De hecho, la compaa report
mrgenes operativos hasta el punto bsico en su informe anual.

Los gastos fueron minimizados a travs de diversos mtodos. Tiendas se

realizaron por de bajo coste las instalaciones de almacenamiento, lo que
reduce los gastos de capital. Siempre que sea posible, las mercancas no se
almacenan de forma individual en los estantes; en cambio, una carretilla
elevadora pronunci un palet directamente sobre el suelo del almacn, lo que
reduce los costos de mano de obra. La compaa distribuye productos a sus
tiendas a travs de un procedimiento de cross-docking, en un esfuerzo para
reducir los costos de transporte. En lugar de pagar para los camiones y
mediados de entregar los productos directamente desde el fabricante hasta el
almacn, los camiones se reunieron en los centros de distribucin llamados
transversales muelles. Los fabricantes descargan camiones completos de
productos en los lugares de cross-docking. Empleados de Costco luego
consolidarse y productos en camiones con destino a cada lugar especfico
tienda recargados. Esto asegur que los camiones siempre estaban operando a
plena capacidad, desde el fabricante hasta la tienda. Cruz-muelles no guardan
inventario, por lo que todos los artculos entregados fueron Reloaded y
enviados ese mismo da.

Costco benefici rico de esta estrategia. En 1985, la compaa tuvo una

prdida neta de $ 3 millones en las ventas de productos de $ 336 millones.
Para el 2001, las ganancias de la compaa se haba elevado a $ 602 millones
en las ventas de productos de $ 34 mil millones (ver Anexo 5) 5

SAM'S Club

SAM'S Club, operado por Wal-Mart, fue ms grande al por mayor del club
competidor de Costco. SAM'S en inferioridad numrica Costco en trminos de
nmero de almacenes y miembros de todo el mundo. Sin embargo, Costco
tena grandes ingresos totales, ventas por tienda, y la utilidad de operacin.

Algunos factores limitan el rendimiento de Sam. En primer lugar, SAM'S

tradicionalmente atenda a un cliente ingresos inferiores a Costco. Como
resultado, los clientes de SAM'S tendan a gastar menos por visita de Costco.

En segundo lugar, hasta el ao 2000, SAM'S careca de una estrategia

operativa diferenciada en el Wal-Mart Corporation. La mayora de los clubes de
SAM se encuentran junto a una tienda de Wal-Mart, que ofrece los mismos
productos a los mismos precios. Muchos compradores condescendencia WalMart sin ver la necesidad de pagar una cuota de membresa para entrar de
Sam. Como resultado, muchos de los ahorros de costes que las dos compaas
disfrutar en la promocin inmobiliaria, la compra de productos, y la entrega
eran ms que compensado por la disminucin de ventas en SAM'S.

$ Wal-Mart no estallara informacin operativa detallada comparacin SAM'S fbi

'. Ejercicio finalizado 02 de septiembre 2001.

(ostco Wholesale Corp .: Anlisis de Estados Financieros (A) A-186a p. 7

En tercer lugar, SAM'S sufri grandes cantidades de volumen de negocio de

gestin durante los l990s. SAM'S vio cuatro presidentes diferentes vienen y van
entre 1994 y 1998. Por el contrario, James Sinegal y Jeff Brotman haban estado
a cargo de Costco desde la fundacin de la empresa.

En 2001, SAM'S comenz una transformacin. Su presidente, Thomas Grimm,

estaba proporcionando un liderazgo ms fuerte a la organizacin. l estaba
siguiendo un impulso agresivo para recuperar el liderato de Costco,
aumentando la tasa de expansin de tiendas de almacn. En el ao fiscal 2002,
de Sam estaba previsto abrir 80 nuevos almacenes. La compaa tambin
haba esbozado nuevos planes para renovar los almacenes mayores, aadir
mercanca de gama ms alta para atraer a los clientes ms ricos, e introducir
lneas de productos complementarios similares a Costco de con el fin de
aumentar las visitas de los clientes.

Lo ms importante, SAM'S y los planes de expansin de Costco se enfrentar a

los dos clubes de almacenes directamente entre s en los mercados locales.
Tradicionalmente, SAM'S y Costco no tenan un gran nmero de tiendas que
compiten en los mismos mercados. La mayora de los SAM'S Clubs se
encuentra en el Sur y la mayora de Costco fueron en Occidente. Con planes
para ambos clubes para entrar en los mercados de los dems, no estaba claro
cunto canibalismo se llevara a cabo. Una indicacin vino de una tienda de
reciente Costco, que abri sus puertas en el mercado de Dallas en 2000. A
pesar de SAM'S ya tena 14 almacenes en Dallas, Costco dijo que sus ventas
del primer ao estuvieron en lnea con las medias histricas, aproximadamente
$ 55.000.000 (ver Anexo 7 ).

Wholesale Club de BJ

Wholesale Club de BJ era un pequeo pero eficiente competidor de Costco. BJ

fue fundado en 1984 en Medford, Massachusetts. Para el ao 2002, la
compaa contaba con 130 almacenes, todos con sede en los Estados Unidos.
2001 las ventas fueron de $ 5 mil millones, en una composicin de 6,7
millones. La estrategia de BJ fue similar a Costco de: orientar los propietarios
de pequeas empresas y clientes de clase media, incluye productos de alto
valor en la lnea de productos para aumentar las ventas por cliente, y
aumentar visitas a las tiendas a travs de productos auxiliares.

La estrategia de BJ divergi de en de Costco que sus tiendas eran (110.000

pies cuadrados frente a 148.000 pies cuadrados) de menor tamao, que lleva
ms SKUs (6.000 por tienda frente a 4000 por tienda), y marc hasta
seleccionar elementos de ms de un 14 por ciento, que era el lmite de Costco .
Tambin, BJ gastaron ms dinero en suelos, iluminacin y sealizacin en sus
instalaciones de almacn en un intento de mejorar el ambiente comercial.

Los resultados fueron mixtos. En aos ms recientes, BJ haban logrado ventas

y crecimiento de los beneficios superior a Costco. Los clientes de BJ visitaron
sus tiendas de 12 veces por ao frente a 9 veces para Costco y de Sam. BJ
tambin reportaron mrgenes brutos de 9,2 por ciento, lo que permiti que la
reivindicacin de que sus operaciones eran incluso ms eficiente que
Costco's6. Por otro lado, las ventas por tienda fueron slo $ 55 millones en
comparacin con $ 101 millones en Costco, y su cuota de membresa no era
tan alto como Costco de

($ 40 por una membresa bsica en comparacin con $ 45) (ver Anexo 8).

Una comparacin directa de los mrgenes brutos entre las dos compaas es
engaoso en que el costo de BJ de los bienes vendidos cifra incluye los gastos
de adquisicin. Costco excluye esos gastos de costo de los bienes vendidos.
Ambos mtodos son aceptables segn los PCGA. Mtodo contable resultados
del BJ en los costos de los gastos de explotacin, cambiar al costo de los
bienes vendidos, disminuyendo sus mrgenes brutos reportados, la
disminucin de los gastos de operacin, pero dejando que las utilidades
operacionales de la misma. La informacin no est disponible en el informe
anual del BJ que nos permita cuantificar los gastos de adquisicin de la
compaa.

'ostco Wholesale Corp .: Anlisis de Estados Financieros (A) A-186a

REVISIN DE OPERACIONES Costco

p. 8

Torres haba estado siguiendo el progreso de Costco durante cinco aos, pero
decidi que era el momento para realizar un anlisis ms profundo. Desde un
punto de vista operativo, Costco haba experimentado un tremendo
crecimiento durante este perodo. Pero, cmo la empresa haba sido afectada
por el crecimiento? Haba cambiado su eficiencia operativa? Cmo haba
financi el crecimiento y cmo haba evolucionado su estructura de capital?

Torres tpicamente evala sus inversiones utilizando dos mtodos: anlisis de la

relacin y anlisis de flujo de caja. Anlisis de la relacin consisti en comparar
diferentes partidas en los estados financieros pblicos para ver cmo cambian
con el tiempo o cmo se comparan con empresas similares. Anlisis de flujo de
efectivo implic el anlisis de una empresa en trminos de efectivo que genera
de las actividades operativas, actividades de inversin y financiacin. El
objetivo del anlisis de flujo de caja era de entender cules son los requisitos
de efectivo se necesitan para financiar el negocio, las fuentes de ese dinero, y
de la gestin del uso hace de flujo de caja libre.

En primer lugar, decidi centrarse en el anlisis de la relacin y dejar el anlisis

de flujo de caja para otro momento. Ella decidi organizar su anlisis en tres
partes: declaraciones conunon tamao financieros para Costco en los ltimos

cinco aos, un modelo de crecimiento sostenible de Costco en el mismo

perodo, y una referencia de Costco en contra de sus competidores en
proporciones importantes de la industria.

Declaraciones Common-Size

Las cuentas de resultados de tamao comn expresaron las partidas de la

cuenta de resultados de una empresa, como porcentaje de los ingresos. En
cuanto a la cuenta de resultados de Costco, Torres se dio cuenta de que haba
dos lneas de ingresos: venta neto de los bienes y las cuotas de afiliacin. En la
creacin de su cuenta de resultados de tamao comn, decidi utilizar las
ventas netas de bienes como el punto de comparacin (100 por ciento) y
expresar otras partidas, incluyendo las cuotas de afiliacin, como porcentaje de
las ventas netas. Su razonamiento era que esto permiti una reflexin ms
clara de los mrgenes bruto y operativo. El uso de este formato, que fue capaz
de analizar la estructura de beneficios de Costco en el tiempo.

Balances de tamao comn expresaron las partidas de balance general de una

empresa, como porcentaje de los activos totales. El uso de este formato, que
fue capaz de analizar la estructura de activos de Costco en el tiempo y
comprender cmo se financiaron sus activos (ver Anexo 9).

Modelo de Crecimiento Sostenible

La tasa de crecimiento sostenible es la velocidad a la que una empresa podra

crecer manteniendo su rentabilidad y polticas financieras unchanged7. El
modelo de crecimiento sostenible permiti un analista para aislar los
conductores que han dado lugar a cambios en el crecimiento histrico con el
fin de aislar las causas del cambio. Este modelo podra ser descompuesto en
cuatro pasos.

Paso 1: Rentabilidad y ganancias Retencin

Al final de cada ao, el rendimiento que una empresa se dio cuenta de capital
propio, o bien podra ser reinvertidos de nuevo en el negocio o pagado a los
inversores en forma de dividendos y recompra de acciones comunes. Si no se
hicieron dividendos o recompras de acciones y las ganancias se reinvierten en
el negocio a la misma tasa incremental del retorno, el regreso de la compaa
en la equidad

Modo de crecimiento sostenible! tomado de:!. Palepu et al, Anlisis de

Negocios y Valuacin: Uso de Estados Financieros

(South-Western College Publishing, Cincinnati, 2000), Captulo 9.

(ostco Wholesale Corp .: 4nalysis Estados Financieros (A) p 4-l86A. 9

obstaculicen constante en el tiempo. En realidad, sin embargo, las empresas

con frecuencia experimentan cambios en su rendimiento sobre el capital, y la
mayora de las empresas distribuidas alguna porcin de las ganancias a los
inversionistas. Como resultado, al ms alto nivel, tasa de crecimiento
sostenible de la compaa podra ser expresada como el producto de las dos
relaciones siguientes:

* Relacin de Retencin Ganancias = 1 - Relacin de Pago de Dividendos

El retorno sobre capital (ROE) = Ingresos / Patrimonio neto del propietario

Si una empresa conserva la totalidad de sus ingresos, su ratio de pago de

dividendos fue 0 y su relacin de retencin de utilidades era 1. Como se pag
ms de sus ganancias en dividendos, sus ganancias disponibles para la
reinversin en el negocio van necesariamente hacia abajo. El retorno sobre el
patrimonio mide cmo se genera beneficios tanto en la utilidad neta por cada
dlar invertido en el capital social.

Paso 2: Las reglas del juego

El componente ROE podra expresarse como el producto de dos relaciones:

apalancamiento financiero y la rentabilidad de los activos. Emisin de deuda
permite a una empresa para aumentar su rentabilidad sobre recursos propios,
siempre que el rendimiento del capital invertido es mayor que el costo de la
deuda. Por ejemplo, si la actividad principal de la compaa gan 15 por ciento
de retorno sobre el capital invertido y que podra pedir prestado de la deuda en
un 10 por ciento, el apalancamiento financiero aumentara su ROE. El
apalancamiento financiero se expres como la proporcin

Apalancamiento financiero = Activo / Patrimonio del propietario

Los activos representan la suma del capital empleado en el negocio en un

momento dado. Del mismo modo, el rendimiento de los activos era una medida
de la 'rentabilidad general de la empresa, sin hacer distincin entre los fondos
adeudados a los accionistas y fondos debido a los acreedores. Rendimiento de
los activos se expresa como la relacin

* Retorno sobre Activos (ROA) = Ingresos netos / Activos

Al romper el ROE de Costco en estos componentes, Torres podra entender

mejor cmo el apalancamiento influenciado su rentabilidad sobre recursos
propios. Ella tambin podra analizar cmo el aumento de la base de activos de
la expansin del almacn estaba afectando la rentabilidad de la empresa.

Paso 3: Volumen de negocios y 11 / Iargins

Rentabilidad de una empresa de los activos podra subdividirse en dos

componentes para determinar si el aumento de las ventas o el aumento de los
mrgenes represent cambios en la rentabilidad. La primera relacin fue de
rotacin de activos. Rotacin de activos mide cmo se hacan muchos dlares
en ventas por cada dlar en activos. El segundo componente fue margen
ingresos netos, que mide cmo se gener la cantidad de beneficios por cada
dlar de ventas.

Rotacin de activos = Ventas / Activos

Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta / Ventas

Relacionando esto con Costco, pudo ver cmo un aumento en la base de

activos afect las ventas y el margen neto.

Paso 4: Ingresos antes de impuestos y Efecto de Impuestos

El cuarto paso fue descomponer el margen de beneficio neto en el retorno

antes de impuestos sobre las ventas y el efecto fiscal.

Antes de impuestos de retorno antes de impuestos sobre ventas hicome /

Ventas

Efecto de Impuestos I - Tasa de Impuesto

Este ltimo paso le permiti determinar si los cambios en el margen neto se

vieron impulsadas por la eficiencia de funcionamiento o la capacidad de
gestin de Costco de influir en su tasa de impuestos.

La revisin de estas proporciones juntos, ella era capaz de identificar qu

aspectos impulsaron la rentabilidad de Costco en el tiempo. Ella estaba ms
interesado en determinar si Costco haba crecido a un ritmo sostenible, o si el
crecimiento haba sido demasiado rpido o demasiado lento. Ella podra
determinar esto mediante la bsqueda de un deterioro de determinados ratios.
Por ltimo, se considera cmo las nuevas aperturas de tiendas afectadas las
ratios (ver Anexo 10).

Ratios de Benchmarking

Como tercer paso en su anlisis de la relacin, Torres quera tener una mejor
idea de cmo Costco en comparacin con los principales competidores en la
eficiencia operativa. Ella decidi utilizar un conjunto competitivo de Sears, WalMart, y al por mayor de BJ.

En un entorno de venta al por menor, el margen bruto fue un reflejo de lo

mucho que el minorista marc objetos para reventa. Este ratio refleja
aproximadamente la estrategia de precios de cada empresa.

Margen bruto = (ventas - costo de ventas) / la mercanca de las ventas

El margen operativo fue un reflejo de la cantidad de beneficios un minorista

genera a partir de la venta de sus artculos despus de pagar todos los gastos
operativos. Para Costco y BJ, que inclua las cuotas de afiliacin de los ingresos.

Operacin Margen (Ingresos Costo de las Ventas - Gastos Operativos) /

Ingresos

El margen neto, que se describe ms arriba, era una lnea de fondo reflejo de la
rentabilidad teniendo en cuenta todas las fuentes de ingresos y gastos de las
operaciones continuadas.

Margen neto = Ingresos netos / Ingresos

La proporcin actual es un reflejo de la liquidez a corto plazo de una empresa.

Una proporcin mayor que 1 indica que los activos a corto plazo eran
suficientes para atender los pasivos de corto plazo. Histricamente, se pensaba
que una empresa con una relacin de corriente de alta para estar seguro. Sin
embargo, los directivos se dieron cuenta de que atar demasiados fondos en
activos a corto plazo era un uso ineficiente de capital. Posteriormente, muchas
empresas trataron de mantener un coeficiente de liquidez de cerca de 1. Como
resultado, si una empresa con relacin corriente igual a 1 estaba operando de
manera eficiente es abierto a la interpretacin de un analista.

Razn Corriente = Activos Corrientes 7 Pasivos Corrientes

Rotacin de inventario fue un reflejo de cmo largo inventario permanece en la

tienda antes de la venta. Las empresas con alta rotacin de inventarios se
encontraban en una ventaja competitiva, ya que ataron menos dinero en el
inventario sin vender y porque no tenan la flexibilidad para ajustar su producto
se mezcla con ms frecuencia.

Inventario Activa Costo de las Ventas / [(Inventario Terminar el inventario inicial

+) / 2)

Periodo medio de cobro para cobrar medidos cuntos das, en promedio, se

tomaron por una empresa para recibir colecciones de clientes.

* Promedio Crditos Periodo = 365 Das * Cuentas por cobrar / Ventas

Promedio periodo deudas mide cuntos das, en promedio, se tomaron una

empresa para pagar a los proveedores.

Promedio de Cuentas por Pagar Perodo = 365

Cuentas por pagar / Costo de Ventas

Al revisar estos nmeros, Torres considera cmo se reflejan las diferencias en
las estrategias entre Costco y sus competidores. Tambin desea saber lo que
implicaban las diferencias competitivas en las empresas (ver Anexo 11).

Costco Wholesale Corp .: Anlisis de Estados Financieros (A) A-186a p. 12

Anexo 1

Los ingresos de ventas de los principales minoristas, escala logartmica (1955 2000)

1000000

100000

10000

1000

100

10

1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Federated Department Stores Sears, Roebuck

Wal-Mart

Costco Wholesale

Comercio al por mayor de BJ

Empresa tasa compuesta anual de ventas, 1990- 2000

Federados 9,9%

Sears, Roebuck - 3,1%

Wal-Mart 19.4%

BJst NA

Costcot 22,8%

Producto Interior Bruto del 5,9%

NB: Federated Department Store ventas 1987-1989 estima. Compaa operaba

en bancarrota durante este perodo.

tasa de crecimiento de TBJ 1994-2000 fue de 13,6%.

Costco se fusion con Price Club durante este perodo, lo que aumenta
considerablemente las ventas. En 1992, el ao antes de la fusin, Costco tuvo
ventas de $ 6.6 mil millones. En 1993, las compaas combinadas reportaron
ventas de

$ 15.5 mil millones.

Fuentes: Informes Value Line Company en Federated Department Stores, 1955

-2000 Valor Informes Line Company en RH Macy, 1955 - 1985

Value Line Company Reports en Sears, Roebuck, 1955 a 2000

Informes Value Line Company en Wal-Mart, 1965 -2000 Valor Informes Line
Company en Costco, 1985 -2000

Informes Value Line Compaa de Comercio al por mayor de Bi, 1994 - 2000

Anexo 2

Comercio minorista y mayorista como porcentaje del PIBt

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Interno Bruto

producto, $ bn 241 415 801 2708 5546 9873

Al por menor y al por mayor

comercio, $ bn 41 64 121 437 884 1.568

Al por menor y al por mayor

el comercio, como% del PIB 17% 15% 15% 16% 16% 16%

En dlares corrientes

Fuente: Oficina de Anlisis Econmico, Survey of Current Business, 1952, 1962,

1972, 1982, 1992, 2001

Anexo 3

Per Cpita Incomet

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Interno bruto 2.918 5.069 12.276 1.892 23.215 36.174

producto, $ bn

Los ingresos personales, $

1502

2283

4101

10205

19614

30069

El ingreso personal disponible, $

1369

2026

3,591

8869

17176

25379

Personal 1270 1838 3164 7741 15327 24534

el consumo de exp., $

En dlares corrientes

Fuente: Oficina de Anlisis Econmico, Survey of Current Business, 1952, 1962,

1972, 1982, 1992, 2001

Anexo 4

Nmero de Almacn: Costco, de Sam, BJ (1997 - 2001)

Costco 1997 1998 1999 2000 2001

Nurnberofstores 274 292 308 331 365

-US 200 211 221 237 264

- Canad 54 56 58 59 60

-Mxico 13 14 16 18 20

- Otras internacional 7 11 13 17 21

SAM'S Club

Nmero de tiendas 475 483 497 512 528

-US 436 443 451 463 475

-Canad 0 0 0 0 0

-Mxico 28 28 31 34 38

- Otras internacional 11 12 15 15 15

Comercio al por mayor de BJ

Nmero de tiendas 84 96 107 118 130

-US 84 96 107 118 130

-Canad 0 0 0 0 0

-Mxico 0 0 0 0 0

- Otras cuestiones internacionales 0 0 0 0 0

Fuentes: Costco informes anuales, 1997-2001. Ao fiscal que termin el

domingo ms cercano al 28 de agosto.

Informes de Wal-Mart Anual de 1997 -2001. Ao fiscal que termin el domingo

ms prximo 31 de enero.

Informes anuales al por mayor de BJ, 1997 -2001. Ao fiscal que termin el
domingo ms prximo 31 de enero.

Anexo 5

Estados Financieros de Costco Wholesale Corp. (1997 - 2001)

Almacenes en Operacin 2001 2000 1999 1998 1997

A partir del ao (incluyendo Mxico) 331 308 292 274 265

Aberturas 41 27 23 19 17

Cierres (7) (4) (7) (1) (8)

Fin de ao 365 331 308 292 274

Miembros de fin de ao (miles)

Negocios (titulares primarios)

4358

4170

3887

3,676

3537

Gold Star 12.737 10.521 9.555 8.654 7.845

Estado de Resultados (millones)

2001

2000

1999

1998

1997

Ingresos

Las ventas netas 34,137 31,621 mil 26.976 23.830 21.484

Las cuotas de afiliacin y otros 660 543 480 440 390

El total de ingresos 34,797 32,164 27,456 24,270 21 874

Los gastos de explotacin

Mercanca cuesta 28.322 24.170 21.380 30.598 19.314

Los gastos de operacin 3129 2756 2338 2070 1877

Gastos de primer establecimiento 60 42 31 27 27

Provisin para activos deteriorados / cierres 18 7 57 6 75

Los gastos totales de explotacin 33.805 31.127 26.596 23.483 21.293

Los ingresos de explotacin 992 1.037 860 787 581

Otros ingresos (gastos)

Los gastos por intereses (32) (39) (45) (48) (76)

Los ingresos por intereses y otros 43 54 44 27 15

Provisin para la fusin y reestructuracin 0 0 0 0 0

Ingresos continuas operaciones antes de impuestos 1.003 1.052 859 766 520

Provisin para impuestos sobre la renta 401 421 344 306 208

El beneficio neto por accin ordinaria:

Bsico, antes del cambio contable 1,41 1,17 1,07 134 0,76

Efecto acumulativo de cambios contables 0.00 0.00 (0.27) 0.00 0.00

Bsico 1,41 0,90 1,07 1,34 0,76

Diluida 1,35 0,86 1,01 1,29 0,73

Nmero de acciones comunes para el clculo

Bsica 449.631 446.255 439.253 431.012 414.758

Diluido 475.827 475.737 471.120 463.371 449.336

Anexo 5 (continuacin)

Balance (miles)

Los activos corrientes 2001 2000 1999 1998 1997

Efectivo y equivalentes al 524 505 440 586 361 974 602 585 175 508

Las inversiones a corto plazo 4.999 48.026 256.688 75.549 0

Cobrar, neto 174.375 168.648 171.613 324.768 147.133

Inventarios de mercancas, neto 2.490.088 2.210.475 1.910.751 2.738.504

1.686.525

Otros activos corrientes 211,601 108,343 100,784 233,124239,516

Total de activos corrientes 3,882,457 3,470,118 3,315,913 2,628,230 2,109,950

Propiedad y equipamiento

La tierra y los derechos 1.621.798 1.264.125 1.119.663 1.877.158 1.094.607

Construccin, arrendamientos y terrenos

mejoras

3,834,714

3,007,752

2,444,640

2,170,896

1,933,740

Material y equipamiento 1.529.307 1.311.110 1.138.568 948.515 840.578

Construccin en proceso 133.995 200.729 176.824 91.901 81.417

Subtotal 6.141.389 5.024.157 4.330.975 7.375.174 3.950.342

Menos la depreciacin acumulada (1,548,589) (1,307,273) (1,117,269)

(935.603) (795.708)

Planta y equipo propiedad de Red 5,826.585 4.834,116 3.906.888 3.395.372

3.154.634

Otros activos 380.744 329.706 282.200 236.218 211.730

El total de activos 10,089,786 7,505,001 6,259,820 5,476,314 8633940

Pasivo circulante

Prstamos a corto plazo 194 552 9500 0 0 25460

Cuentas por pagar 2,197,139 1,912,632 1,605,533 2,727,639 1,394,309

Los salarios devengados y beneficios 483.473 422.264 414.276 352.903

302.681

Ventas acumulados y otros impuestos 152.864 159.717 122.932 102.367

90.774

El ingreso de miembros diferidos 322,583 262,249 225,903 0 0

Otros pasivos corrientes 231,078 353,490 190,490 136,139 150,823

Total pasivos corrientes 4,112,189 3,404,359 2,866,233 2,196,942 1,964,047

Deuda a largo plazo 790 053 918 888 930 035 859 393 917 001

Impuestos diferidos y otros pasivos 119,434 90.391 66.990 38.967 1.483 6

Total pasivo 5,091,016 4.284.803 3,852.111 3.188.460 2.920.015

El inters minoritario 115,830 108,857 120,780 105,474 88,183

Capital contable

Preferida 0 0 0 0 0

Comn 2259 2236 2214 2176 2136

Prima en 1.125.543 1.028.414 952.758 817.628 706324

Otros acumulada (173,610) (117,029) (118,084) (151,842) (78,426)

Utilidades retenidas 3,928,748 3,326,659 2,695,222 2,297,924 1,838,082

El capital contable total 4.882.940 4.240,280 3,532.110 2.965.886 2.468.116

Total pasivo y accionistas de capital 8,633,940 7,505,001 6,259,820

10,089,786 5,476,314

Fuente: Informes anuales de Costco, 1997- 2001. ao fiscal que termin el

domingo ms cercano al 28 de agosto.

Anexo 6

Estados Financieros de Sears, Roebuck (1997 - 2001)

Tiendas 2001 2000 1999 1998 1997

Lnea completa almacena 867 863 858 845 833

Las tiendas especializadas 1318 2158 2153 2198 2697

Total 2185 3021 3011 3043 3530

Estado de Resultados (millones)

2001

2000

1999

1998

1997

Ingresos

Ventas y servicios de la mercanca de

35843

36366

36728

36704

36371

Crdito y productos financieros Ingresos por ventas 5.235 4571 4.343 4.618
4.925

El total de ingresos 41,078 40,937 41,071 41,322 41,296

Costos y Gastos

El costo de ventas, compras y la ocupacin

26322

26721

27212

27257

26779

Venta y administrativo 8.892 8.807 8.418 8.318 8.322

Provisin para cuentas incobrables 1.344 884 871 1.287 1.532

Provisin para cuentas por cobrar previamente titulizados 522 0 0 830 0

Depreciacin y amortizacin 863 839 848 1 423 785

Intereses 1.415 1.248 1268 0 1409

Cargos especiales y discapacidades 542 251 41 352 475

Costos y gastos totales 39.900 38.750 38.658 39.467 39.302 El resultado de

explotacin 1.178 2.187 2.413 1.855 1.994

Otros ingresos, neto 45 36 6 28 144

Utilidad antes de impuestos a la renta e inters minoritario 1,223 2,223 2,419

1,883 2,138

Impuesto a las ganancias 467 831 904 766 912

Inters minoritario 21 49 62 45 38

Utilidad Antes Quebrantos Extraordinarios 735 1343 1453 1072 1188

Resultados extraordinarios en la extincin de la deuda 0 0 0 24 0

Utilidad Neta 735 143 1,453 1,048 1,188

El beneficio neto por accin ordinaria:

Bsico 3,89 3,83 2,70 2,25 3,03

Diluida 3,88 3,81 2,68 2,24 2,99

Nmero de acciones comunes para el clculo 326,4 345,1 379,2 388,6 391,6

Bsico

Diluido 346,3 381,0 391,7 328,5 397,8

('osico Wholesale Corp .: Anlisis de Estados Financieros (A) A-186a

Anexo 6 (continuacin)

p. 18

Balance General (millones) Activos

Efectivo y equivalentes de 2001

1064 2000

842 1999

729 1998

495 1997

358

Participacin retenida en la tarjeta de crdito transferido

Cobrar

3105

3211

4294

3316

Cobrar de tarjetas de crdito 18.003 18.793 18.946 29.321 20.956

Menos provisin para cuentas incobrables 1.166 686 760 974 1.113

Cobrar de tarjetas de crdito neto 17.317 18.033 17.972 28.155 19.843

Otros crditos 658 506 404 397 335

Inventarios de la mercanca de 4.912 5.618 5.069 4.816 5.044

Gastos pagados por anticipado y cargos diferidos 458 486 512 506 517

Impuestos sobre la renta diferidos 858 920 709 791 830

Total de activos corrientes 36,105 28,794 28,667 29,271 30,243

Propiedad y equipamiento

Terreno 434 408 370 395 487

Edificios y mejoras 6.539 6.096 5.837 5.530 5.420

Muebles, enseres y equipo 5,620 5,559 5,209 4,871 4,919

Capitalizados arrendamientos 544 522 496 530 498

Propiedades y equipo bruto 13.137 12.585 11.912 11.326 11.324

Amortizacin 6.313 5.932 5.462 4.946 4.910 Menos acumulada

Planta de propiedad total y equipo, neto 6.824 6.653 6.450 6.380 6.414

Deferredincometaxes 415 174 367 572 666

Otros activos Total activo

973 1,278 1,4701,452 1.377

36899 36954 37675 44317 38700

Pasivos Pasivos corrientes

Otros impuestos 558 562 584 524 554 Total pasivo circulante 15.584 15.796
13.701 14.109 15.790

Deuda y arrendamiento capitalizado obligaciones a largo plazo 18.921 11.020

12.884 13.631 13.071

Beneficios post-retiro 1,732 2,180 2,346 2,564 1 mil novecientos cincuenta y

uno

El inters minoritario y otros pasivos 1,961 1,363 1,350 1,523 1,413

Total pasivo 38,198 30,130 32,838 30,11531,609

Accionistas

Acciones ordinarias 323 323 323 323 323

Capital en el exceso de par 3500 3538 3554 3583 3598

Utilidades retenidas 7.413 6.979 5.952 4.848 4.158

Acciones propias - a un costo (4,223) (3,726) (2,569) (2,089) (1,702)

Los gastos diferidos ESOP (63) (96) (134) (175) (204)

Otra prdida acumulada integral (831) (249) (287) (424) (311)

De la equidad 6.119 6.769 6.839 6.066 5.862 Total pasivo y patrimonio neto de
los accionistas total 44.317 36.899 36.954 37.675 38.700

Fuente: Sears Roebuck informes anuales, 1997-2001 ao fiscal que termin el

domingo ms cercano al 31 de diciembre.

Anexo 7

Estados Financieros para Wal-Mart Corp. (1997 - 2001)

Tiendas en Operacin 2001 2000 1999 1998 1997

Tiendas Wal-Mart 2348 2373 2389 2421 2209

Supercenters 1.294 1.104 713 502 370

SAM'S Clubs 528 512 497 483 475

Otros

19 7 4 0 0

Total 4189 3996 3603 3406 3054

Estado de Resultados (millones) 2001 2000 1999 1998 1997

Ingresos

Las ventas netas 191,329 165,013 137,634 117,958 104,859

Otros ingresos-net

1,966 1,796 1,574 1.341 1,319

Los ingresos totales 193,295 166,809 139,208 119,299 106,178

Costos y Gastos

El costo de ventas 150.255 129.664 108.725 93.438 83.510

Funcionamiento: gastos de operacin 31.550 27.040 22.363 19.358 16.946

Costos de inters

Deuda 1095 756 529 555 629

Capital arrienda 279 266 268 229 216

183.179 157.726 131,885 113.580 101.301

Ingresos antes de impuestos, intereses minoritarios y

Efecto acumulativo de Contabilidad Cambio 10,116 9,083 7,323 5,719 4,877

Provisin para Impuesto a las Ganancias

Corriente 3350 3476 3380 2095 1974

Diferida 342 (138) (640) 20 (180) 3692 3338 2740 2115 1794

Ingresos antes de inters minoritario y

Efecto acumulativo de Contabilidad Cambio 6424 5745 4583 3604 3083

Inters minoritario (129) (170) (153) (78) (27) Ingresos antes del efecto
acumulativo de

Contabilidad Cambio 6295 5575 4430 3526 3056

Efecto acumulativo de Contabilidad Cambio, neta

del beneficio fiscal de $ 119 0 (198) 0 0 0 Resultado Neto 6,295 5,377 4,430
3,526 3,056

El beneficio neto por accin ordinaria:

Bsico, antes del cambio contable 1,25 0,99 0,78 1,41 0,67

Efecto acumulativo de cambios contables 0.00 (0.04) 0.00 0.00 0.00 1.41 1.21
0.99 Bsico 0,78 0,67

Diluida 1,40 1,20 0,99 0,78 0,67 Nmero de acciones comunes para el clculo

Anexo 7 (continuacin)

Balance (millones)

Activos 2001 2000 1999 1998 1997

Efectivo y Equivalentes 2.054 1.856 1.879 1.447 883

Cobrar 1.768 1.341 1.118 976 845

Inventarios 21,442 19,793 17,076 16,497 15,897

Pagos anticipados y otros 1.291 1.366 1.059 432 368

Total activos actuales 26,555 24,356 21,132 19,352 17,993

Terreno 9433 8785 5219 4691 3689

Construccin y Mejoras 24537 21169 16061 14646 12724

Accesorios y equipo 12,964 10,362 9,296 7,636 6,390

Equipo de transporte 879 747 553 403 379

41063 31129 27376 47813 23182

Menos la depreciacin acumulada 10.196 8.224 7.455 5.907 4.849

Neto Planta y equipo 37,617 32,839 23,674 21,469 18,333

Propiedad bajo el capital de arrendamiento 4.620 4.285 3.335 3.040 2.782

Menos Acumulado Amortizacin 1.303 1.155 1.036 903 791 Net propiedad bajo
arrendamiento de capital 3.317 3.130 2.299 2.137 1.991

Otros activos y cargos diferidos 10 641 10 024 2891 2426 1.287 Activos totales
78.130 70.349 49.996 45.384 39.604

Pasivos y Patrimonio de Papel Comercial de Accionista

2286

3323

Cuentas por pagar 15.092 13.105 10.257 9.126 7.628

Pasivos acumulados 6.355 6.161 4.998 3.628 2.413

Impuesto a las ganancias devengadas 841 1.129 501 565 298

Largo Plazo Deuda vencimiento en un ao 4.234 1.964 900 1.039 523

Obligaciones -term corto bajo el capital Arrendamientos 141 121 106 102 95

Total pasivos actuales 28,949 25,803 16,762 14,460 10,957

Deuda a largo plazo 12,501 13,672 6,908 7,191 7,709

Deuda a largo plazo en el marco de Capital Arrendamientos 3154 3002 2699

2483 2307

Impuestos sobre la renta diferidos y otros 1.043 759 716 809 463

Inters minoritario 1,140 1,279 1,799 1938 1,025

Acciones Comunes

447

446

445

224

228

Capital superior Par 1411 714 435 585 547

Ganancias retenidas 30,169 25,129 20,741 18,167 16,768

Otros ingresos acumulados Integral (684) (455) (509) (473) (400)

Total de Patrimonio Neto 25.834 21.112 18.503 31.343 17.143

Total Pasivos y Capital Contable 78,130 70,349 49,996 45,384 39,604

Fuente; Wal-Mart informes anuales, 1997-2001. Ao fiscal que termin el

domingo ms prximo al 31 de enero.

Anexo 8

Estados Financieros para BJ Wholesale Corp. (1997 - 2001)

Almacenes en Operacin 2001 2000 1999 1998 1997

A partir del ao 118 107 96 84 81

Aberturas 12 11 11 12 4

Cierres 0 Q 0 0 (1)

Fin de ao 130 118 107 96 84

Miembros de fin de ao (miles)

Empresariales (titulares primarios) 1552 1575 1435 1.296 1.132

Gold Star 5322 5021 4379 3763 3465

Estado de Resultados (en miles)

2001

2000

1999

1998

1997

Ingresos

Las ventas netas 5,161,164 4,828,273 4,115,825 3,476,846 3,159,786

Las cuotas de afiliacin y otros 118.566 103.822 90.422 75.335 67.556

El total de ingresos 5,279,730 4,932,095 4,206,247 3,552,181 3,227,342

Los gastos de explotacin

El costo de ventas, incluyendo la compra y ocupacin 4.376.451 3.725.638

3.154.017 4.686.429 2.872.303

Los gastos de operacin 350,000 339,305 293,538 255,087 231,203

Gastos de primer establecimiento 10.343 8.471 9.536 7.743 3.190

Terminacin Pension cuesta 0 0 0 1 521 0

Los ingresos de explotacin 207 868 177 535 133 813 232 958 120 646

Ingresos por intereses (gastos), neto 3.934 5.955 3.785 956 (8.733)

Prdida por obligaciones de arrendamiento contingentes (106,359) 0 0 0 0

Utilidad antes de impuestos a la renta 213.823 181.320 134.769 130.533

111.913

Provisin para impuestos sobre la renta 48.185 82.322 70.171 52.964 43.646

Utilidad antes del efecto acumulativo de principio contable 131,501 111,149

81,805 82,348 68,267

Efecto acumulativo de cambios contables 0 0 0 (19326) 0

Utilidad neta 82.348 131.501 111.149 62.479 68.267

El beneficio neto por accin ordinaria: Basic, antes del cambio contable

1.14

1.80

1.51

1.09

0.91

Efecto acumulativo de cambios contables

Bsico diluido

0.00 0.00 0.00 (0.26) 0.00

1,80 1,51 0,83 1,14 0,91

1,11 1,77 1,47 082 0,90

Nmero de acciones comunes para el clculo

Bsico 72870668 73657016 74804538 72519032 74962346

Diluido 74380544 75391489 76095876 73981148 75487798

Anexo 8 (continuacin)

Balance (miles)

Los activos corrientes 2001 2000 1999 1998 1997

Efectivo y equivalentes 87.158 120.392 118.008 12.250 12.713

Cuentas por cobrar 55.250 51.998 51.134 61.027 38.322

Inventarios de la mercanca de 560,001 495.285 446.771 372.740 332.274

Actuales impuestos sobre la renta diferidos 27.226 7.677 5.995 7.859 6.826

Gastos pagados por anticipado 17.406 15.967 15.482 12.607 14.050

Total de activos corrientes 752,818 638,254 694.571 456.590 404.185

Propiedad a un costo

Depreciacin 239,198 201,486 168,957 259,562 140,216 Menos acumulada

634 375 523 914 480 062 435 847 392.071

Propiedad bajo el capital arrienda 3319 3319 3319 6219 6219

Menos la amortizacin acumulada

2447 2281 2115 1949 1.784

872 1038 1204 4270 4435

Impuestos diferidos 12.571 0 0 0 0

Otherassets 21248 14211 11499 10923 10,945

Los activos totales 1.421,884 1.233.734 1.131.019 907.630 811.636

Pasivo circulante

Fuente: Informes anuales al por mayor de BJ, 1997 - 2001. Los aos fiscales
que terminaron el domingo ms prximo al 31 de enero.

Anexo 9

Margarita Torres: Common-Size Estados Financieros de Costco (1997 - 2001)

Cuenta de resultados

Las ventas netas de Ingresos 2001

100,00 2,000%

100,00 1,999%

100,00% 1.998

100,00 1,997%

100,00%

Las cuotas de afiliacin y otros 1.93% 1.72% 1.78% 1.85% 1.82%

Los ingresos totales 101.93% 101.72% 101.78% 101.85% 101.82%

Los gastos de explotacin

Los costos de la mercanca de 89.63% 89.57% 89.60% 89.72% 89.90%

Los gastos de 9,17% 8,72% 8,67% 8,69% 8,74%

Preopeningexpenses 0,18% 0,13% 0,11% 0,11% 0,13%

Provisin para activos deteriorados / cierres 0.05% 0.02% 0.2% 1 0.03% 0.35%

Los gastos operativos totales 99.03% 98.44% 98.59% 98.54% 99.11%

La utilidad de operacin 2.91% 3.28% 3.19% 3.30% 2.70%

Otros ingresos (gastos)

Los gastos por intereses -0,09% -0,12% -0,17% -0,20% -0,35%

Los ingresos por intereses y otros 0.13% 0.17% 0.16% 0.11% 0.07%

Provisin para la fusin y reestructuracin de 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

0.00%

Ingresos antes de impuestos de operaciones continuadas 2,94% 3,33% 3,18%

3,21% 2,42%

Provisin para impuestos sobre la renta 1,17% 1,33% 1,28% 1,28% 0,97%

Utilidad antes del efecto acumulativo de Accting 1.76% 2.00% 1.91% 1.93%
1.45%

Efecto acumulativo de Accting, neto de impuestos 0.00% 0.00% -0.44% 0.00%

0.00%

Ingresos por operaciones continuas 1.76% 2.00% 1.47% 1.93% 1.45%

Operaciones discontinuadas 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Ingresos (prdidas), neto de impuestos 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Prdida por venta 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Ingresos netos (prdida) 1.76% 2.00% 1.47% 1.93% 1.45%

Costco Wholesale C'orp .: Anlisis de Estados Financieros (4) 4-1864 p. 24

Anexo 9 (continuacin)

Balance General El activo corriente 2001 2000 1999 1998 1997

Efectivo y equivalentes al 5.97% 6.07% 5.87% 5.78% 3.20%

Las inversiones a corto plazo 0,05% 0,56% 3,42% 1,21% 0,00%

Cobrar, neto 3.22% 2.02% 2.25% 2.74% 2.69%

Inventarios de mercancas, neta 27.14% 28.84% 29.45% 30.52% 30.80%

Otros activos corrientes 2.10% 2.70% 3.19% 1.73% 1.84%

Totalcurrentassets 38.48% 40.19% 44.18% 41.99% 38.53%

Propiedad y equipamiento

La tierra y los derechos de 18.60% 18.78% 16.84% 17.89% 19.99%

Construccin, arrendamientos y mejoras de la tierra 38.01% 34.84% 32.57%

34.68% 35.31%

Equipmentandfixtures 15.16% 15.19% 15.17% 15.15% 15.35%

Construccin en proceso de 1.33% 2.32% 2.36% 1.47% 1.49%

Subtotal 73,10% 71,13% 66,94% 69,19% 72,14%

Menos depreciacin acumulada -15,35% -15,14% -14,89% -14,95% -14,53%

Planta y equipo propiedad de Red 57,75% 55,99% 52,06% 54,24% 57,6% 1

Otros activos 3.77% 3.82% 3.76% 3.77% 3.87%

Los activos totales 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Pasivo circulante

Prstamos a corto plazo

1.93%

0,11%

0.00%

0.00%

0.46%

Cuentas por pagar 27.03% 25.45% 25.48% 25.65% 25.46%

Salarios y beneficios 4.79% 4.89% 5.52% 5.64% 5.53% devengados

Ventas acumulados y otros impuestos 1.52% 1.85% 1.64% 1.64% 1.66%

El ingreso de miembros diferidos 3.20% 3.04% 3.01% 0.00% 0.00%

Otros pasivos corrientes 2.29% 4.09% 2.54% 2.17% 2.75%

Total pasivos corrientes 40,76% 39,43% 38,19% 35,10% 35,86%

Deuda a largo plazo 8,52% 9,15% 12,24% 14,86% 16,74%

Impuestos diferidos y otros pasivos 1.18% 1.05% 0.89% 0.98% 0.71%

Los pasivos totales 50,46% 49,63% 51,33% 50,94? / 53.32%

Minorityinterest 1,15% 1,26% 1,61% 1,68% 1,61%

Capital contable

El capital contable total 48.39% 49.11% 47.06% 47.38% 45.07% Total de

pasivos y patrimonio de los accionistas 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
100.00%

Anexo 10

Margarita Torres: Modelo de Crecimiento Sostenible para Costco (1997 - 2001)

Modelo de Crecimiento Sostenible (millones) 2001 2000 1998 1997 1999k

Ingreso neto

602

631

515

460

312

Equidad del propietario 4240 3532 2966 2468 NA

ReturnonEqllity (ROE) 142% 17,9% 17,4% 18,6% NA

Dividendo

Utilidad Neta 602 631 515 460 312

Dividendo Pago 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Relacin de retencin de utilidades 100 / a 100% 100% 100% 100%

Netlncome

602

631

515

460

312

Activos 8,634 7,505 6,260 5,476 NA

Retorno sobre Activos (ROA) 7,0% 8,4% 8,2% 8,4% NA

Activos

8634

7505

6260

5476

N/A

Equidad del propietario 4240 3532 2966 2468 NA

FinancialLeverage 2,04 2,12 2,11 2,22 ND

Ingreso neto

602

631

515

460

312

Ventas 34,797 32,164 27,456 24,270 21874

Margen neto (Retorno sobre ventas) 1.73% 1.96% 1.88% 1.90% 1.43%

Ventas

34797

32164

27456

24270

21.874 mil

Activos 8,634 7,505 6,260 5,476 NA

Rotacin de activos 4,03 4,29 4,39 4,43 ND

Ingresos antes de impuestos (operaciones continuadas)

1003

1052

859

766

520

Ventas 34,797 32,164 27,456 24,270 21874

PretaxRetnrnonSales 2.88% 3.27% 3.13% 3.16% 2.38%

Ingresos antes de impuestos (operaciones continuadas)

1003

1052

859

766

520

Impuestos 401 421 344 306 208

Tasa de Impuesto 40,0% 40,0% 40,0% 39,9% 40,0%

Efecto de Impuestos (1 - Tasa de Impuesto) 60,0% 60,0% 60,0% 60,1% 60,0 /

a

l99Q 6gures ingresos netos utilizados para el clculo son antes del efecto
acumulativo de cambio de cuenta.

Anexo 11

Margarita Torres: Otras Razones para Costco y competidores (2001)

Otras relaciones (millones)

Costo de Ventas Costco

30,598 Sears

26322 Wal-Mart

150,255 de BJ

4686

Las ventas de la mercanca de 34.137 35.843 191.329 5161

Costo de ventas 89,6% 73,4% 78,5% 90,8%

Margen bruto 10,4% 26,6% 2 1,5% 9,2%

Operatinglncome

992

1178

11490

233

Ventas 34,797 41,078 193 295 5,280

Margen Operacional 2.85% 2.87% 5.94% 4.41%

Ingreso neto

602

735

6295

82

Ventas 34,797 41,078 193 295 5,280

NetMargin 1.73% 1.79% 3.26% 1.56%

Activos circulantes

3882

36105

78130

753

Pasivos corrientes 4.112 15.584 28.949 625

Razn Corriente 0,94 2,32 2,70 1,20

Costo de Ventas

30598

26322

150.255

4686

Inventario promedio 2614 5265 20 618 527

Rotacin de Inventarios 11,7 5,0 7,3 8,9

Cuentas por cobrar

325

28155

1,768

61

Las ventas de la mercanca de 34.137 35.843 191.329 5161

Promedio Perodo cobrar 3 287 3 4

Cuentas por pagar

2728

7176

15092

381

Costo de Ventas 30,598 26,322 150 255 4,686

Periodo pagar Promedio 33 100 37 30