Echeverra

Tericos

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Echeverra R. La empresa emergente y los desafos de la transformacin.

Todo modo de hacer empresa es una forma de potenciar la productividad del trabajo y su capacidad de
generar valor. La estructura organizativa de la empresa tradicional se ha convertido en un obstculo para su
desarrollo, en una traba a la capacidad productiva del trabajo. Pero nos enfrentamos a la ausencia de una
alternativa para sustituirla. El lema de la empresa actual es transformarse o morir. Pero la transformacin no
est definida y en la prctica asume un doble carcter. Por una parte, las transformaciones pueden ser
lineales y sucesivas conservando la estructura de la empresa y por otra, la de transformar el modo de hacer
de la empresa, lo que lleva a rupturas y requiere de rediseo.
La estructura formal de la empresa tradicional: piramidal y jerrquica, donde el poder se define por el
nivel donde alguien se sita en la estructura. Estos elementos son consecuencia de la manera en cmo se
resolvi el problema de la productividad del trabajo manual, causa de que surgiera la empresa tradicional.
Esta estructura piramidal y jerrquica cumple con dos funciones: es una red de informacin y un canal de
toma de decisiones. En la empresa tradicional la informacin fluye verticalmente, se informa de abajo para
arriba y se decide de arriba para abajo. Siendo su base el nivel donde menor poder de decisin tenemos.
La empresa tradicional, actualmente en crisis, desempe un rol exitoso durante gran parte del siglo XX. Esta
empresa surge con las innovaciones propuestas por Frederick Taylor, quien desagreg el trabajo en tiempo
y movimiento (trabajo manual) y encomend a ingenieros el rediseo de estos elementos (trabajo
intelectual). Posteriormente Ford logr mejorar la coordinacin de los trabajos parciales con la lnea de
montaje y posteriormente Sloan contribuy con la organizacin de la gran corporacin y finalmente Henri
Fayol hizo aportes conceptuales. El sistema iniciado por Taylor fue tan exitoso que condujo a un
extraordinario aumento de la productividad del trabajo manual. En este modelo se desarroll el rasgo del
control y autoridad basados en la figura del capataz y sostenido en el miedo. La pirmide jerrquica describe
la estructura de esta empresa y la informacin fluye desde abajo y llega a la cspide donde se toman las
decisiones y se concentra el poder.
Esta empresa se ha transformado en un obstculo para logra altos rendimientos, es lenta en la toma de
decisiones y las nuevas tecnologas de informacin la han dejado obsoleta. Actualmente la informacin viaja
desde cualquier punto de la estructura organizativa, a travs de procesos horizontales que no respetan el
organigrama. Las variables externas de la crisis que la provocan son: la aceleracin del cambio, la
globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad y el efecto de las nuevas tecnologas.
El trabajo predominante actualmente es el no manual, aunque no se utiliza toda la capacidad intelectual del
trabajador. El mando y control han perdido su eficacia. Se ha reconocido que el lenguaje juega un rol activo y
generativo. Es el poder transformador de la palabra. Los directivos utilizan el lenguaje para motivar, ordenar,
instruir y sancionar. A travs de l se toman decisiones. Los trabajadores manuales usan su poder fsico para
hacer transformaciones, los no manuales usan la palabra para transformar. Lo conversacional abarca tres
dominios: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad. Cada uno de ellos requiere competencias
especficas: capacidad para escuchar y para hablar, por ejemplo, en el primer dominio. La emocionalidad es
fundamental para aumentar la productividad de un equipo de trabajo y se puede mejorar con acciones
conversacionales. El conocimiento no garantiza desempeos mejores, slo la accin es productiva y las
conversaciones son acciones. El pensamiento y la capacidad reflexiva forman parte del capital intelectual de
la empresa del futuro.
El modelo de la empresa basada en el temor y en la prctica del mando y control es insuficiente. Las nuevas
relaciones de trabajo deben estar basadas en la confianza, esta es la clave de la empresa del futuro, lo que
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permite autonoma responsable de sus empleados y la gestin de resultados. La autoridad es reemplazada
por el "coach". El jefe deja de ser la figura autoritaria y se transforma en coach, quien es el acompaante y
facilitador del rendimiento. Est para servir al empleado. Esto implica invertir la pirmide organizativa y truncar
su cspide. La organizacin plana y de redes es la alternativa.
La empresa tradicional ha muerto y no resucitar. Fue til, pero ahora debe enfrentar nuevos desafos. La
reflexin es el camino para la construccin de la empresa del futuro que garantice el xito.
En la empresa hay que desarrollar la solidaridad interna para estimular el sentido de pertenencia. Todos los
sistemas sociales desarrollan mecanismos para fomentar la confianza.
En la organizacin hay que poner atencin en la estructura y en la cultura para tener relaciones de confianza.
Hay organizaciones que estimulan la competencia y el antagonismo. "La confianza no es slo el resultado de
buenas intenciones. sta se sustenta en competencias genricas que requieren ser aprendidas y
estimuladas"
Criterios

Empresa
Tradicional
Trabajo preponderante
Trabajo manual
Fundamento del trabajo Destreza fsica
Clave
de
la Movimientos
y
productividad
tiempos
Mecanismo
de Lnea de ensamblaje
coordinacin
Locus reflexivo
Localizado: ingeniero
Mecanismo
de
regulacin
Carcter
de
la
regulacin
Emocionalidad de base
Perfil de autoridad
Tipos de organizacin
Criterio de gua

Empresa Emergente
Trabajo no manual
La palabra
Competencias
conversacionales
Rediseo de procesos

Mando y control

Difuso:
practicante
(reflexivo)
Autonoma responsable

Techo

Piso

Miedo
Capataz
Piramidal y jerrquica
Estandarizacin

Confianza
Coach
Horizontal y flexible
Aprendizaje organizacional