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DYNAMIC CLUSTER
Jos Mara Mendoza Guerra2
FORMA DE CITACIN
Mendoza, J.M. 2014. La dinmica de los clsteres. Revista Dimensin Empresarial, vol. 12, nm. 1, p. 84-97
RESUMEN
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Este trabajo plantea una base terica acerca de la dinmica de clster precisando las diferentes fuerzas que
inciden sobre el desarrollo de estas aglomeraciones, Se parte de un anlisis de la estructura (componentes y
relaciones) de estos enjambres empresariales, se estudian las fuerzas exgena y endgenas, incluyendo en
estas ltimas las de atraccin y de propulsin y con base en esto se mira como es la evolucin de los clsteres
para terminar analizando el ciclo de vida de ellos. Acompaa al trabajo un apoyo emprico derivado del estudio
de diferentes cmulos en Amrica Latina y en especial, productos de investigacin de clsteres de la regin
Caribe de Colombia.
Palabras clave: competitividad, fuerzas, estructura y dinmica,
ABSTRACT
This article presents a theoretical base about the dynamics of clusters studying different forces determinant of
growing of this agglomerations. The departure is the cluster structure shaped by components and relationships
and then forces endogenous and exogenous are studied, including in the former attracting and propulsion.
The evolution of clusters is analyzed and finally this paper concludes with the life cycle of cluster. This article
is supported in empirical evidence derivate of different researches of Latin America and namely products of
researching in Caribbean Coast of Colombia.
Keywords: Competition, forces, structure and dynamic
Artculo de reflexin, desarrollado en la Universidad Simn Bolvar, Barranquilla, Colombia. Recibido en diciembre 2 de 2013. Aceptado en febrero 2
de 2014
Economista, Master en Administracin de Empresas, Phd(c) en Administracin de Empresas, docente investigador y director de la maestra en Administracin e Innovacin de la Universidad Simn Bolvar, Barranquilla, Colombia. Correo: jmendoza@unisimonbolivar.edu.co
PRESENTACIN
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asociaciones profesionales, centros de desarrollo empresarial o tecnolgico, oficinas pblicas e incluso organizaciones
sociales. Un clster presenta tres tipos de entidades: las de
base, conformadas por las firmas que producen los artculos
o prestan los servicios centrales como las clnicas, empresas
promotoras de salud y hospitales en el caso de la salud;
un segundo componente es el sistema complementario
como los proveedores, canales de distribucin, centros de
desarrollo e investigacin y finalmente, un tercero que es
la franja de apoyo como entidades profesionales, gremiales
y del gobierno.
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2. ESTRUCTURA DE UN CLSTER
Un clster toma forma a partir de sus elementos componentes, los cuales pueden ser del ncleo que es constituido por
lo que se ha denominado ms arriba como componente de
base y los intermediarios (proveedores, distribuidores) o de la
periferia (Instituciones privadas promotoras o del gobierno),
pero tambin hay que tomar en cuenta las relaciones que
se presentan entre ellos, las cuales dentro del ncleo son
fuertes, mientras que las de la periferia son dbiles (Capaldo,
2007). Como se coment, se pueden tener relaciones de
competencia en la dimensin horizontal sobre todo (entre
empresas del mismo ramo), pero ellas tambin pueden ser
de complementacin como las de insumo-producto donde
una firma proveedora le suministra insumos a otra productora
(en este caso se unen las cadenas de valor) y de liderazgo
que implican subordinacin, donde una empresa ejerce una
influencia significativa sobre el comportamiento de otras.
Esta ltima relacin es muy importante y puede hacer que
las empresas influidas suban su nivel competitivo por la
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Las relaciones en un clster representan la base de la dinmica del mismo: donde los eslabones no funcionan, es difcil
que exista avance en la aglomeracin, un caso sui generis
es el clster del limn en Colima, Mxico (Dussel, 2004) en
el cual la falta de interaccin y las posiciones de dominio de
corredores y agentes comerciales en vez de colaboracin
y cooperacin mantienen al colectivo en un alto estado de
anquilosamiento mostrando baja calidad, falta de desarrollo
tecnolgico y escasa formacin del talento humano. Esto
contrasta con la forma como opera el clster del meln en
Ro Grande do Norte de Brasil que posee relaciones vinculantes estrechas por medio de asociaciones formales e
informales (Kehrle, 2004).
Con base en las relaciones desarrolladas al interior de la
aglomeracin se forman redes dentro de ella que suelen estar
apoyadas en desarrollos en las tecnologas de la informacin
y comunicacin, las cuales suelen ser claves para definir
la estrategia y realizar transformaciones de fondo. Senge
(2009) insiste en la importancia de las redes como forma
de desarrollar cambios en materia de gestin ambiental, lo
cual vale para las aglomeraciones. En el interior tambin se
da el efecto demostracin o isomorfismo organizacional (DMaggio y Powell, 1983) mediante el cual se copian prcticas
empresariales exitosas. La interrelacin que existe en un
clster lleva a la rpida difusin de las innovaciones que se
desarrollan por parte de las empresas e incluso hay firmas
que desempean el papel de lderes en este sentido. Esto
es muy comn en las interacciones horizontales. El caso de
la calidad es tpico; cuando una firma inicia el proceso, las
dems tienden a imitarla.
dinmica de un clster son de cuatro tipos: el desarrollo endgeno, que se establece en las lneas vertical y horizontal,
la fuerza atractiva que orienta a las empresas, el talento, la
informacin y los conocimientos hacia el clster y aumenta
su rendimiento, las fuerzas externas que actan sobre l para
cambiar su rumbo y finalmente la de propulsin, mediante la
cual el mismo colectivo acta sobre el entorno, cambindolo.
En el primer aspecto (fuerza endgena) se debe destacar
la actividad desplegada por los lderes del clster, cuando
existen; las acciones de ellos dinamizan el clster a travs
del flujo de informacin y conocimiento y las actividades que
desarrollan; tambin desempean un papel clave en este
sentido las entidades promotoras, las cuales introducen
innovaciones o trabajan por el cambio de paradigmas mediante la formacin, e incluso agencian transformaciones en
tecnologa y prcticas de mercadeo, produccin y gestin.
Particularmente importante, desde el punto de vista de la dinmica interna, son los sistemas de colaboracin y cooperacin
(co-cooperacin) del clster mediante los cuales se estimula
el cambio general a profundidad cuando la aglomeracin
as se lo propone; en este sentido, las redes intra-clster
son bsicas en el progreso general. Por otra parte, tal vez
la ms impactante de las fuerzas dinmicas endgenas es
la competitividad interna, la cual ha sido destacada como
central por Porter (1990) con el nombre de rivalidad, el hecho
es que la competencia por los clientes del clster lleva a los
miembros a superarse as mismos aplicando el mejoramiento
y la innovacin, dinamizando toda la aglomeracin.
Si bien la dinmica interna del clster favorece al mismo
cuando es positiva, impulsando su progreso, l tambin
puede entrar en proceso de deterioro; en este sentido la
aglomeracin puede destruirse o quedar a nivel de subsistencia. Un clster puede deteriorarse por los conflictos
internos que permiten que su manejo caiga bajo el poder
de grupos o empresas individuales que tomen su mando
con fines particulares. En este sentido vale la pena mirar
los esquemas de explotacin que se generan cuando una
parte del clster posee una posicin dominante y la utiliza
en beneficio propio. En el barrio Las Flores de la ciudad
de Barranquilla, Colombia, cerca de Bocas de Ceniza en
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As mismo los conflictos agudos pueden requerir tanta atencin, que el clster pierda de vista el desarrollo del entorno
y sea sorprendido por las amenazas del medio externo.
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5. CONFLICTO Y COOPERACIN
En los ltimos tiempos el tema de la competitividad ha girado
alrededor de la forma cmo se puede aumentar la ventaja
competitiva a travs del aprovechamiento de los enlaces
con actores del escenario, de all la amplia difusin de las
alianzas, el outsourcing, los esquemas de innovacin abierta
y la insistencia en el trabajo cooperativo. Por ello las empresas aprovechan las externalidades que les suministran los
clsteres para apalancar su competitividad. Ms arriba se
ha planteado la importancia de las relaciones en una aglomeracin, las cuales realmente determinan su estructura y
su dinmica. Estas relaciones pueden ser de cooperacin
o de conflicto.
El punto de la cooperacin es central en la visin de un
clster. Lo que se busca realmente es que en l domine
la integracin (Azua, 2008). De hecho en un clster tan
pequeo como el del maz en la parte norte del Departamento del Atlntico (Arana y Riquet, 2011) se muestra una
tendencia a colaborar, por ejemplo con los proveedores
y los clientes; a la pregunta acerca de si los campesinos
haban llevado a cabo acuerdos de cooperacin con estos
actores, 68.6 % de ellos respondieron de manera positiva.
Sin embargo este no es un tema fcil, lo ms comn es que
en una cadena productiva dominen las relaciones mnimas
o incluso conflictivas. Fairbank y Lindsay (1997) muestran
el caso de anti-cooperacin relacionado con la industria
del cuero en Colombia. Esta cadena est compuesta por
los hatos, las curtiembres, los fabricantes de artculos de
cuero y los distribuidores. Resulta que cuando los productos
colombianos entraron a USA tuvieron dificultades de calidad, por lo que fueron rechazados por los consumidores,
entonces los eslabones de la cadena comenzaron a culparse
unos a otros por la baja penetracin del mercado, en vez
de entrar a trabajar de forma cooperada para resolver la
dificultad, nadie asuma la culpa, as que al final todo el
peso recay sobre la vaca. Desde una ptica de aprendizaje, lo mejor hubiera sido que todos reconocieran que de
una u otra forma eran culpables, entendieran la magnitud
del problema, buscaran la mejor solucin y trabajaran por
replantear las cosas.
En realidad las relaciones positivas pueden ser de colaboracin y cooperacin (co-cooperacin) y se pueden clasificar
de diferentes formas: reactiva o proactiva, bilateral o multilateral e informal o formal. La co-cooperacin reactiva se
produce por la presin de variables o actores del entorno,
generalmente cuando hay una amenaza que afecta a todo
el colectivo; se sabe que la cooperacin para trabajar en
calidad y mercadeo en el conglomerado cafetero colombiano
fue provocada por la situacin del mercado norteamericano
(Reina et al, 2007). La poltica o decisiones del gobierno
pueden causar el mismo efecto, por ejemplo, la firma del
tratado de libre comercio de Colombia con la Unin Europea
dispar la cooperacin entre los ganaderos y el de Corea
integr a los fabricantes de autopartes. La co-cooperacin
tambin puede ser proactiva cuando el clster promueve un
direccionamiento estratgico basado en el trabajo conjunto.
El esfuerzo colectivo es bilateral cuando se dan relaciones
de colaboracin entre miembros individuales y es multilateral
cuando existe cooperacin. De la misma manera es informal cuando se basa en las relaciones espontneas de sus
miembros y formal cuando existen propsitos conscientes
de trabajar de maneja mancomunada.
Un proceso de co-cooperacin se puede plantear en los
siguientes trminos:
Determinar reas de colaboracin
Un clster puede colaborar o cooperar en temas estratgicos, estableciendo la visin y la estrategia general, como en
el caso del grupo TEAM donde inicialmente se defini que
se trabajara sobre las compras, mercadeo internacional y
tareas de aprendizaje y desarrollo.
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6. DINMICA EXGENA
Como un clster est ubicado en un contexto determinado,
no se puede sustraer a las fuerzas del mismo que de una u
otra forma ejercen presin sobre l y a su vez la aglomeracin
responde de manera individual, grupal o colectiva; primero
la empresa se correlaciona con el medio externo como una
unidad econmica en el contexto del clster, segundo, varias
empresas del clster pueden unirse para interactuar con el
medio y en tercer trmino, la interrelacin es con el clster
como totalidad. Esto no es ms que el reconocimiento de
que un clster no es sino un sistema abierto, teniendo en
cuenta el enfoque de sistemas (Bertalanfy, 1975; Kast y
Rosenwieg, 1979).
El entorno se compone de variables y actores que a su vez
se interrelacionan de manera compleja creando turbulencia
(Mendoza, 2011). El medio tiene una incidencia sobre el
clster que se puede apreciar en el impacto en los resultados
estratgicos (si es positivo, se trata de una oportunidad y si
es negativo, de una amenaza) pero tambin afecta la aleatoriedad del mismo, generando riesgo. Los cambios que se
dan en el entorno terminan por afectar al clster y provocan
su comportamiento estratgico. Cambios importantes proceden de los clsteres competidores, pues estos adoptan
estrategias competitivas en contra de la aglomeracin, pero
tambin los grupos de proveedoras, por ejemplo, los precios
elevados del clster de agroinsumos en el Departamento del
Atlntico en Colombia, contribuyen a bajar la competitividad
del clster ganadero por la va de los costos unitarios de
produccin; adems el cambio tecnolgico ha mostrado ser
bastante disruptivo (Dru, 2009; Christensen, 1997) y por ello
puede exigir modificaciones importantes en el colectivo. De
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En el comienzo, la aglomeracin presenta empresas de tamao pequeo generalmente enlazadas mediante relaciones
comerciales o de negocio, con poco desarrollo del bloque de
apoyo (organizaciones no empresariales) y pocas interacciones de colaboracin o cooperacin (co-cooperativas). Esta
etapa se puede constatar en el clster de la confeccin de
Caldas en Colombia (Becerra y Naranjo, 2008), un conjunto
de empresa pequeas y medianas del sector productor que
tena poca vinculacin de universidades y escasos proveedores, pero tambin reducida innovacin. As mismo, el clster
de empresas de base tecnolgica de Barranquilla en el 2009
se encontraba en una situacin parecida, estas empresas
nacieron a fines de los 90 bajo el impulso de la demanda
por tecnologa de parte de las firmas industriales y de servicios, estimuladas por la apertura econmica, escasamente
integradas e incluso con poco flujo comercial, contando
con el apoyo de la Incubadora del Caribe en aspectos de
capacitacin y consultora.
En la segunda etapa (crecimiento), existe un nmero mayor
de empresas, hay vinculacin del sector pblico, relaciones
de colaboracin, intercambio de conocimiento tcito y entidades de apoyo de carcter general, no especializadas y
la innovacin es fuerte. Se puede decir en resumen que se
trabaja algo en creacin de valor, por ejemplo, calidad y servicio y hay organismos de direccin del clster. Esta fase se
ilustra con el caso de la caa de azcar en el Valle del Cauca
entre los aos 1926 y 1958 (Milln, 2004) cuyo crecimiento
se bas en el desarrollo tecnolgico, el mejoramiento de
la calidad con apoyo del gobierno y el fortalecimiento de la
cooperacin; este crecimiento se tradujo en el aumento del
poder negociador y la regulacin de la competencia interna.
En la etapa de consolidacin, el clster adquiere una mayor
conciencia estratgica, se diversifica fuertemente para in-
Actividades de apoyo
Actividades de apoyo
Actividades de apoyo
Actividades bsicas
Actividades bsicas
Actividades bsicas
capacidades internas que le permitan aumentar la competitividad (Rice y Galvin, 2007). A su vez, los beneficios altos
del novel clster provocan una entrada fuerte de empresas
y la promocin de alianzas operacionales. En cambio, en la
parte alta del ciclo, las alianzas generan fuertes lazos entre
empresas, provocando la salida de muchas como sucedi
con el clster textil en Colombia que prcticamente se conform como oligopolio. En las etapas intermedias del ciclo
se reconoce el predominio de los retornos a escala a travs
de la eficiencia operacional.
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REFERENCIAS
Dru, J. (2007) Disrupcin. Bogot: Planeta FAIRBANK, M, y LINDSAY, S. (1997). Arando en el mar. Mxico, McGraw-Hill.
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