Como Cobrar o Que Lhe Devem

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pt
Como cobrar
o que lhe devem
Como cobrar o que lhe devem
Tenha em mente que todo o problema com o cliente u ma

oportunidade de aprender coisas importantes
Let cia Colombini
2
Copyright 2008 Dashfer Holding Lt. e Verlag Dashfer, Edies Profissionais Sociedade Unipessoal, Lda.
ndice
4
Cobranas
Princpios de controlo de crditos e da gesto de cobranas
12
O problema e suas causas
31
Objectivos de uma eficaz gesto de cobranas
35
Planeamento da gesto de cobranas
42
Ficha tcnica
3
Cobranas
Hoje, inmeras empresas
debatem-se com imensas dvidas,
Este documento pre tende dotar os

seus le itores dos conhe cimentos
mas ao invs de de clararem logo

insolvncia, desenvolvem planos
de pagamento a prestaes sem
nunca darem conhe cimento s
autoridades da respe ctiva
situao de insolvncia.
para compreende r e dar capacidades para ge rir as cobranas ao

nvel ope racional e estratgico.
Re je itamos a escola de gesto

do nico melhor caminho e , em
contrapartida, neste documento,
procuramos identificar as ligaes
existentes entre estruturas,
actividade como outra qualque r,

que exige, do profissional, foco e
paixo. Ex ige estratgia, profissionais qualificados que ajam como
facilitadores. Portanto, desmisti-
processos e proce dimentos de

apoio s empresas para pre ve r,
enfrentar e, acima de tudo, ge rir
constrangimentos sofridos pe la
conjuntura ou pe la nature za de
fiquemos um mito: o seu cliente

inadimplente hoje, pode r vir a
se r seu maior parce iro amanh.
me rcados espe cficos.
A cobrana uma actividade

como outra qualquer que exige
foco, paixo e estratgia
A cobrana no tem de se r vista

como uma actividade a e vitar.
Pelo contrrio, a cobrana uma
4
Princpios do controlo de crditos e da gesto

de cobranas
O controlo do crdito um
processo vital que de ve se r
estabele cido antes e depois das
vendas por forma a assegurar a
re cupe rao dos re ndimentos
de vidos.
O departamento finance iro o
responsve l por todos os aspe ctos
do controlo de crditos e pelas
cobranas de dvidas re lativas a
facturas de te rce iros.
Esse departamento deve garantir
os procedimentos ce rtos para
monitorizar todas as dvidas e
para faze r o follow up dos
processos. Para alm disso, de ve
identificar todas as potenciais
dvidas que nunca iro se r pagas.
Para isso, existem alguns princpios que

devem ser atendidos:
I dentificar t ransaces em at raso;

Rev er det alhes de cont as de cada client e;
Monitorizar a act ividade;
Resolv er transaces em at raso;
Corrigir cont as de client es.
H um indicador muito
im portante na gesto financeira
de qualque r empre sa: a re lao
custo / benefcio.
Este indicador finance iro
expre ssa a rentabilidade em
te rmos re lativos. A inte rpre tao
de tais re sultados represe nta
cada cntimo inve stido.
Para a relao custo / benefcio
estabe le ce -se uma vinculao de
5
investimentos e de resultados de
valores. So vrias as situaes
que podem ocorre r na re lao
custo benefcio:
Gastos de ve ndas e
come rcializao;
Gastos de administrao;
Gastos finance iros.
Relao B > C (benefcio

maior que o custo): a
pe rspe ctiva do proje cto
ace ite.
Relao B = C (benefcio
igual ao custo): ateno aos
custos do proje cto e obje ctivos
a mdio prazo.
Relao B < C (benefcio

menor que o custo):
pe rspe ctiva de re jeio do
proje cto ou reestruturao.
Re lativamente aos custos de ve
analisar-se :
Custos de produo;
Gastos com impostos e
legalizao;
Custos e gastos de fabricao

(mat ria-prima ou mate riais
dire ctos, mo-de -obra, etc.).
Onde est a informao

que no me deu?
Fras e popular
Repensar a gesto de cobranas e dvidas em Portugal

Em traos ge rais, o mode lo de
cobrana de dvidas ge ralmente
adoptado em Portugal base ia-se
no seguinte esquema:
(i) Gesto come rcial pr-activa;
(ii) Pr -conte ncioso; e
(iii)Conte ncioso.
Tipicamente , a empresa credora
entre ga o processo a um call
center de cobrana de dvidas
que dese nvolve , normalmente,
6
mediante chamadas tele fnicas e

por um pe rodo lim itado de 3 a 6
meses, a actividade de cobrana
das dvidas. Finalmente, os
cr ditos que no so cobrados
pe lo Call Center so e ntregues
para cobrana judicial a e fe ctuar
por advogados. Com vantagens
inegve is face ao mode lo tradicional, o mode lo re fe rido no nos
pare ce o mais eficaz, na medida
em que no pe rm ite uma articulao entre a fase pr-contenciosa
e contenciosa.
Por um lado, e na fase pr-contenciosa, o deve dor apenas
abordado por um call center e
no por um advogado, reduzindo
assim as probabilidades de pagamento. Por outro lado, uma vez
iniciada a via judicial ficam fe chadas as portas para um acordo
ex trajudicial.
Um modelo mais eficaz

Pe rspe ctivamos a cobrana de
dvidas atravs de uma aplicao
coordenada da cobrana ex tra
judicial e da judicial, trabalhando
em colaborao com um call
center, coordenado e dirigido por
uma equipa de advogados. So
dive rsas as mais-valias obtidas
por esta articulao e que se
traduzem em vantagens na
cobrana em te rmos de tempo e
eficincia, nomeadamente:
(i) envio da primeira carta de
cobrana em papel timbrado
de advogados, no obstante
no se re corre r ainda via
judicial;
(ii) ime diata inte rpe lao tele fnica dos de vedore s pe lo Call
Center no sentido de obte r
pagamento da dvida ou ce lebrar um plano de pagamentos;
(iii)utilizao do Call Center para
re colhe r informaes sobre
7
condies espe cficas do

de vedor e dos seus bens,
ime diatamente transmitidas
se co conte nciosa;
(iv)inte rpe lao te lefnica do
de vedor pe lo call center aps
(iii)reavaliao do pe rfil do
portfolio de dvidas, caso se
re ve le ne cessrio, utilizando,
para o efe ito, os dados
informticos armazenados;
(iv)acompanhamento da via
o de vedor se r notificado pe lo
tribunal da entrada da aco
ou de outra pe a proce ssual
re le vante ; e
(v) solues que conduzem a
judicial com a descrio

ante cipada dos custos;
(v) apre sentao de relatrios
mensais de talhados das
diligncias efe ctuadas
uma reduo dos custos

muito significativa.
Alm desta articulao entre a
cobrana pr -conte nciosa e contenciosa, o mode lo de cobrana
descrito assenta ainda em
caracte rsticas como:
(i) a possibilidade de contactar os
de vedores fora de horas de
expediente ;
forne cidos com re curso a

meios informticos; e
(vi)reduo significativa dos
custos para o C liente / C redor.
Com este mode lo de cobranas
facultamos aos C lientes / C redores
uma maior pe rcentagem de
re cupe rao de crditos, com
custos reduzidos.
(ii) atitude dinmica de cobrana

com sugeste s ao Cliente /
C redor;
8
Mritos e defeitos da legislao

Outro aspe cto importante a
disparidade das legislaes dos
Estados-membros da UE quanto
ao contedo e eficcia das medidas que adoptam e que acabam
por se r sempre incapazes ou
insuficientes para enfrentar a
gravidade de ste problema,
sobre tudo no contex to actual.
Segundo S rgio Catarino, no
plano nacional, a grande fraqueza
do sistema a nossa aco exe cutiva e a forma como tem sido
aplicada. Hoje , re conhe cido por
todos, incluindo pe lo Gove rno,
que acaba de alte rar novamente

a legislao aplicve l, que a
aco exe cutiva inope rante.
Alguns nme ros ilustram a
dimenso do problema. Por
exemplo, estima-se que , por ano,
entrem nos tribunais ce rca de
140.000 aces exe cutivas com
um valor global de 2.300.000
milhes de euros. No entanto,
ape nas so resolvidas por ano
ace s no valor de 1.600.000
milhes de euros. Ficam, assim,
pe ndentes, por ano, ace s
exe cutivas que repre sentam
700.000 m ilhes de e uros.
A favor do nosso sistema, e at comparativamente com outros sistemas, existe o facto de a

nossa lei ser bastante generosa na atribuio de ttulos executivos. Vantagem que se perde
depois na execuo que, como vimos, no funciona. H ainda quem se queixe do facto de
no existir um enquadramento legal para as empresas de cobranas ou do monoplio dos
advogados na cobrana de dvidas. um facto que, por si s, no explica os nmeros,
ex plica Srgio Catarino.
9
Quanto le gislao comunitria,

o espe cialista salienta os
esforos que foram feitos e
re fle ctidos na Dire ctiva sobre os
Atrasos de Pagamento de 2000
transposta em Portugal em 2003,
no Regulamento que cria o ttulo
Exe cutivo Europeu de 2004 e no
Procedimento Europe u de
Injuno para pagamento, que
acabou de entrar em vigor no
espao com unitrio.
Normalmente , a forma poltica
mais fcil de resolve r um
problema legislar sobre e le.
Infe lizmente, a realidade tem-no
cria apenas uma iluso de

resoluo, porque na ve rdade
falta a outra me tade : criar os
meios para tornar efe ctiva a
legislao. tambm o que tem
aconte cido nesta rea.
Importncia das garantias

contratuais
Have ndo risco, e h sempre risco
quando no feita uma ve nda ou
uma prestao de se rvios a
pronto pagamento, os acad micos costumam aconse lhar
garantias contratuais como forma
de o ate nuar ou diminuir.
demonstrado sociedade, isso
H relativamente pouco tempo, em desespero, um

fornecedor argumentava que j que estava a financiar os
seus clientes que no lhe pagavam, ento, ele prprio iria
comear a funcionar como um banco e exigir garantias,
exactamente como todos os bancos fazem. E se todos
comessemos a funcionar como os Bancos?
Srgio Cat arino
10
O problema que as garantias

contratuais j no so o que
e ram . Ve ja-se o exemplo das
ameaas que pairam hoje sobre a
rainha das garantias a hipote ca
e que vo desde os privil gios
Em suma, para alm da

possibilidade de completa
ine ficcia ajudada em grande
parte pe la in rcia do sistema
judicial, no podemos ignorar
que ex igir garantias a mais
cre ditrios do Estado at

desvalorizao dos imveis. Ou
ve ja-se a impunidade da
monopolizao da titularidade
dos be ns, de ce rta forma ajudado
significa, quase sempre , negcio

a menos, conclui.
pe lo Simplex, em que, de manh,

os bens esto na titularidade de
de te rm inada pessoa ou empresa
e , tarde , encontram -se
espalhados por fam iliare s,
amigos e offshores. Mas, sobretudo, quem e st no me rcado no
se pode dar ao luxo de pedir
garantias por tudo e por nada.
Isto , se pre tende r continuar no
me rcado, nas palavras do
espe cialista S rgio Catarino.
11
O problema e suas causas

Portugal, juntamente com a
Gr cia e o Chipre , , no contex to
responsabilidades e medidas cujo

debate se come a agora a faze r
europeu, o pas onde mais se

demora a re cebe r. Para S rgio
Catarino, consultor e espe cialista
em crdito, risco e cobranas,
este indicador indicia, por si s,
falta de dinamismo e vitalidade
com mais se riedade . Inte rnamente , pode r concorre r para o

atraso uma cultura de empresa
que no encara a cobrana como
uma exte nso da venda e , ace ssoriamente , a car ncia de espe -
das empresas, uma esp cie de

subnutrio endmica que re tira
ene rgia para inovar, criar e
promove r emprego e riqueza.
cializao e formao do pe ssoal

encarregue das cobranas,
esclare ce S rgio Catarino.
As razes que explicam o

fe nmeno dos atrasos nos
pagamentos podem dividir-se em
razes de ordem ex te rna e
inte rna. Se as razes de ordem
inte rna esto re lativamente ao
alcance de qualque r gestor
melhorar, as razes de ordem
ex te rna chamam outro tipo de
J entre as raze s de ordem

ex te rna podem se r as seguintes:
O Estado, em espe cial numa

e conomia fortemente de le
depe ndente como a nossa, que
obriga a priorizar o pagamento
de impostos, designadamente
o IVA, independentemente de
te r sido ou no cobrado aos
12
clientes, sem que , por sua ve z,

o Estado, ele prprio, se
obrigue a se r pontual no
cumprime nto das suas
obrigaes pe cunirias com os
seus forne cedores;
A conjuntura e conmica
ne gativa;
Os maus pagadore s.
Como consequncia de todas
estas raze s, as empresas
acabam , muitas vezes, por te r de
re corre r ao crdito para assegurar as suas ne cessidades mais
bsicas, como o pagamento ao
pessoal e ao Estado, sob pena de
asfix ia financeira. A ne cessidade
de re curso ao crdito ou a
inex istncia de um fundo de
mane io pode r constituir fonte de
mais endividamento, mas,
sobre tudo re tira a capacidade do
investimento, principal ge rador
de empregos e riqueza. Assim ,
em ltima anlise , o no paga-
mento atempado, re tira seiva,

fluxo sanguneo, desvitaliza e
pode r conduzir, e conduz na
prtica, centenas de empresas
insolvncia e ex tino.
O no pagamento atempado, retira

seiva, fluxo sanguneo, desvitaliza e
poder conduzir, e conduz na prtica,
centenas de empresas insolvncia
e extino
Srgio Cat arino
Hoje em dia ex iste uma noo

muito real de que quanto maior
for o prazo mdio de pagamentos
e menor o de re cebimentos, mais
be nefcios uma empresa te r.
Isto porque se o primeiro for
maior que o segundo estar a
financiar-se atravs dos se us
forne ce dores (virtualmente sem
juro) em vez de se e star a
e le vadas taxas. Esta ideia faz
13
com que , em ce rtas situaes, o

aumento do prazo mdio de
pagamentos se ja conside rada
uma boa poltica financeira.
Porm , na pe rspe ctiva de quem,
com esse facto, est a aumentar
o seu prazo mdio de
re ce bimentos, j o problema
toma um aspe cto dife rente .
As conse quncias de um
aumento do prazo mdio de
re ce bimentos, bem como de
dvidas incobrve is (e stando os
dois ge ralmente corre lacionados)
traz efe ctivamente graves consequncias para uma empresa,
nem sempre dire ctamente visve is para o seu gestor. Aconte ce ,
por vezes, que s quando as
empresas se do conta de que ,
embora o seu volume de ve ndas
tenha aumentado, os lucros diminuram, que o problema se
re ve la em toda a sua dimenso.
Tal de ve-se ao custo escondido

que est por de trs deste proble ma. O primeiro custo que as empre sas tm de suportar , de sde
logo, o que resulta da nessessidade de financiamento das
suas vendas a crdito. Partindo
do princpio de que os negcios
so fe itos numa base de pagamento a 30 dias, tal facto de ve ria
se r conside rado aquando do
estabe le cimento do pre o dos
produtos. Mas no s. Num caso
em que o prazo mdio de re ce bimentos se ja da ordem dos 78
dias (como e ra o caso da Gr-Bre tanha em 1990), o custo dos
48 dias adicionais de ve ria igualmente refle ctir-se nos pre os
praticados. Se uma empresa tem,
por exemplo, um lucro de 10%
em re lao facturao e se
financia a 18%, isso ir custarlhe 2,4% de ssa facturao, ou
se ja, 24% do seu lucro. Alm
disso, se o prazo mdio de
14
entre ga do IVA for de 60 dias,

este te r igualmente que se r
financiado pe la empresa durante
um pe rodo de 18 dias.
empresas em processo de
fal ncia e de pe ssoas
desempregadas este ja
igualmente a aumentar.
Um segundo custo tem a ve r com

os custos administrativos e
Finalmente, h o custo ge rado

pe la inflao que ocorreu entre
operacionais da empresa.
Quanto mais uma empresa se
empenhar numa cobrana, mais
tempo e dinheiro so gastos, que r
esse trabalho se ja desempe nhado
a data da venda ou forne cimento

de se rvio e a data de re ce bimento. Assumindo um atraso de
48 dias e uma inflao a 8% ao
ano, este custo se r de ce rca de
por pessoal da empresa, que

pode ria estar a exe cutar outras
tare fas, que r por outsourcing.
Em te rce iro lugar, h o custo
directo das dvidas realmente
incobrveis. A sua pe rcentagem
em re lao s vendas j, em
ge ral, significativa, que r em Portugal que r noutros pases da UE.
A sua te ndncia, no entanto, se r
para aumentar, na medida em
que o nme ro de
Todos os custos ante riormente

conside rados pode ro ascende r a
um valor da ordem dos 50% dos
lucros. Este valor pode ria ainda
se r francamente aumentado se
fosse conside rado o custo de
oportunidade de todos aque les
investimentos que no iro se r
fe itos por falta de disponibilidade
finance ira e que iriam se r re sponsve is pelo crescimento futuro da
empresa.
15
Tradicionalmente , o crescimento
dos problemas de cobrana
tambm, em parte , atribudo a
uma tendncia global, j antiga
em pase s como os Estados
Unidos, para um aumento da
O grfico apre sentado re ve la uma

sondagem e ncomendada pe la
"Commercial Collection Agency
Section of the Commercial Law
League of America", em 2003, e
representa a probabilidade de
pre sso sobre os consumidores

para as compras a crdito ou,
mais concre tamente , a
pre staes. O incentivo a
"Alugue res de Longa Durao",
uma dvida vir a se r paga aps a

expirao do prazo de
pagamento. A sua anlise
le vanta, desde logo, uma questo
pe rtine nte: quando desistir da
"Leasing", utilizao de cartes

de crdito, crditos automticos,
"Contas-O rdenado", e tc.,
associado a campanhas de
marketing agressivas, le va os
cobrana? De ve-se desistir

ape nas quando o bene fcio
pre visto (compensado pe la
probabilidade de se vir a realizar)
supe rar o custo espe rado? Alguns
consum idores particulares, em

espe cial, a se rem te ntados a ir
para alm das suas reais
possibilidade s e conmicas.
autores pensam que se de ve ir

sempre at ao fim (com algumas
ex cepes, e videntemente),
quanto mais no se ja por uma
questo de imagem que dissuade
Pr obabil idade de recuperao de um a dvida
outros potenciais pre varicadore s.

120
100
97,9
9 3,4
84,6
72,9
80
57 ,0
60
41,9
40
25,4
12 ,5
20
0
1
Meses aps a data devida
16
Medidas preventivas
Na e conomia mode rna, todas as
transaces come rciais (incluindo
a prestao de se rvios) implicam algum tipo de ope rao de
cr dito ou, no m nimo, a concesso de um pe rodo de carncia
para o pagamento. Por esta razo, cliente s e forne cedore s que
compram e vendem a prazo, ou
em condies espe ciais, de vem
se r conside rados como os me lhores amigos da empre sa, pois, so
e les que , juntamente com os funcionrios, viabilizam o ne gcio.
Embora a venda a prazo se ja a
principal fonte de maus pagadores e contas em atraso, s
uma produo de escala muito
pequena pode sobre vive r sem
programa de cr dito. Portanto,
mais do que uma dor de cabe a,
a gesto de cobranas acima,
de tudo, uma estrat gia que ,
como tal, conta com me canismos

de pre veno e de controlo e
mitigao de riscos.
Torna-se, ento, ne cessrio
distinguir dois tipos de medidas
que um gestor de ve conside rar
ao abordar este problema: as
preventivas e as reactivas.
Como suporte das medidas apresentadas, a empresa te r de
estar organizada e possuir um
sistema de informao adequado.
Antes de mais, um gestor de ve
se r capaz de sabe r exactamente
quanto lhe esto a custar os
re ce bimentos em atraso. Tal
como acima re fe rido, freque nte mente os custos esto dissimulados, pelo que o seu real valor
de ve entrar em conside rao no
ape nas como o custo finance iro
associado indisponibilidade de
fundos ou ne cessidade de
financiamento ex te rno, mas
17
tambm com os custos ope racionais e com o e fe ito da inflao.

Se uma empresa se e ncontra mal
dimensionada quanto estrutura
de pessoal e outras que tem
disponve l para tratar deste tipo
conside rada numa pe rspe ctiva sistmica dire ctamente re lacionada

com a estrat gia da empresa: a
imagem que pre te nde transm itir,
o ramo em que ope ra, e tc..
Entrando em aspe ctos mais
de assuntos, no conveniente
que se estabe le a uma regra
simples do tipo: dividir os custos
totais de um de te rm inado centro
de custo pe lo nme ro de re cebimentos em atraso sob pe na, no
s de sobre valorizar o problema,
como de esconde r uma outra
rea a ne cessitar de inte rve no.
Associada a esta questo
encontra-se a de sabe r quais os
re cursos a atribuir funo das
cobranas, ou se ja, at que
ponto se de ve le var o e sforo de
melhorar o seu funcionamento de
uma forma ge ral ou, mais
concre tamente , de cobrar uma
de te rm inada dvida. Mais uma
vez, a resposta te r de se r
concre tos, pode r-se- come ar

por re fe rir as vantagens em
de te rm inar um padro comum
entre os clie ntes que apresentam
problemas de pagamento.
Quando os clientes so outras empresas

h que estar atento a sinais de aviso,
tais como:
Frequent es mudanas dos gest ores e sua

inacessibilidade;
Recusa em responder a quest es
associadas ao processo de crdit o;
Ex cessiv a irrit ao face aos t elefonemas
e out ros cont act os de cobrana;
Pagament os com cheques pr-dat ados;
I nformaes de mau comport ament o
obt ido junt o de out ros fornecedores;
Mudana frequent e de bancos com que
operam e pag ament os parciais ou
desorganizados das dv idas.
18
Quando os clientes so indivduos, pode r-se -ia estabele ce r um

padro semelhante.
A ex istncia de um bom impresso
a preenche r pelo cliente aquando
do incio do processo de crdito
pare ce tambm se r uma boa
medida pre ventiva. Pode ro
have r vantage ns em obte r a
colaborao de um advogado
durante a sua concepo, uma
vez que uma das funes desse
im presso se r a de facilitar o
processo de cobrana litigiosa, no
caso de esta se vir a ve rificar.
Em te rmos ge n ricos o impresso
de ve r conte r os seguintes
campos a preenche r pelo cliente:
Nome , morada, nmero de

te lefone e , caso se trate de
uma empresa, do tipo de
sociedade, grupos e conm icos
a que pe rtena e ano de incio

de actividade;
Refe rncias come rciais

incluindo nomes, nme ros de
te lefone e moradas;
Bancos e nme ros de conta

com que trabalha.
O impre sso deve r ainda re fe rir
que, em caso de proce sso litigioso
re lativo ao no pagamento de bens
ou se rvios, a comarca a utilizar
se r a corresponde nte da cidade
em que a empresa ope ra.
Talvez este conjunto de medidas
possa pare ce r um pouco exagerado e causar um ce rto embarao
em alguns clie nte s. No entanto,
pode r-se- pensar do seguinte
modo: as empresas com pe rspe ctivas de virem a no cumprir as
suas obrigaes pode ro e fe ctivamente sentir-se incomodadas
e , ne sse caso, no s te r um
efe ito dissuasor como, mesmo
19
que reduza as ve ndas, se r com pe nsatrio. As empresas sem

problemas te ro at orgulho em
sabe r que re cebe ro boas refe r ncias por parte das entidades
que vie rem a se r contactadas. O
principal bice aprese ntado pelos
gestores face adopo deste
tipo de medidas tem a ve r com o
e ventual efe ito negativo sobre as
vendas. Porm, o que est pre cisamente em causa que no so
as vendas o obje ctivo e a essncia do processo come rcial, mas
sim as cobranas.
No so as vendas o objectivo
e a essncia do processo
comercial, mas sim as
cobranas.
Ainda durante a fase inicial do
processo de ve nda a cr dito
have r toda a vantagem em se
ve rificar todas as condies em

que esse processo ir de corre r.
De ve r obte r-se, junto do cliente ,
os te rmos que de ve ro e star
contidos na factura que lhe ir
se r apre sentada. Ve rifica-se
freque ntemente a ne cessidade
das facturas conte rem um de te rminado grau de de talhe ou
indicaes espe cficas de outra
natureza e que, caso no se jam
desde logo estabe le cidas,
pode ro causar atrasos provocados por devolues e ree nvios.
Dentro da mesma filosofia de
actuao, convm tambm
mante r o cliente pe rmane nte mente informado de quanto est
a gastar. Esta questo espe cialmente importante em alguns
tipos de negcio. A implementao de sistemas de prm ios
para pagame ntos a pronto ou
de ntro de um curto prazo pode,
20
O desleixo neste
pequeno ponto induz
no cliente, de igual
modo, uma atitude
de relaxamento.
quando tal for possvel, produzir

bons resultados. Antes de passar
s medidas reactivas h que
re fe rir um porme nor importante:
as facturas de vem se r enviadas
aos clie ntes, no mximo, at dez
pe rodo de dez dias e ntre cada

uma pare ce se r apropriado. No
entanto, o e nvio de cartas de
aviso no a nica reaco
possve l a um clie nte que no
responde u a uma 2. via da
dias aps a data de refe rncia do

cr dito, se ja a data de entrega de
um bem ou da prestao de um
se rvio.
factura. Convm, ento, analisar

algumas das suas caracte rsticas
dese jveis.
Medidas reactivas
Um proce sso de cobrana pode r
consistir tipicamente em enviar
uma primeira factura seguida de
uma 2. via e, poste riorme nte,
de 3 a 5 cartas de aviso. A primeira factura, conforme j re fe rido, de ve r se r e nviada at dez
dias aps a data de refe rncia do
cr dito. A 2. via, 30 dias aps a
prime ira. A primeira carta de
aviso de ve r se r e nviada dez dias
aps a 2. via e, se se tencionar
Uma carta de aviso uma

comunicao e scrita dirigida ao
cliente como consequ ncia do
seu incumprimento finance iro e
que de ve te r como obje ctivo
fundamental o de o le var a
pagar. Pode r-se -, de ce rto
modo, comparar esta atitude com
a que preside ao conce ito de
vendas, cujo obje ctivo o de
le var o cliente a comprar. Ge ralmente , a atitude de cobrana,
quando substituda por algumas
t cnicas e princpios de
marketing e de vendas, conduz a
enviar uma s rie de cartas, um
21
bons resultados. Eis alguns

aspe ctos a te r em conside rao:
A carta deve se r curta (mais ou

menos trs pargrafos);
De ve te r um obje ctivo:
informar o cliente de que se
pre te nde que e ste pague o que
de ve e que se espe ra que o
faa nesse prprio dia,
informao e sta que de ve estar
contida no prime iro pargrafo;
De ve informar ex plicitamente a
quantia que se pre tende
re ce be r incluindo, quando for
caso disso, os custos de mora;
Na parte final da carta,

pode ro se r e nunciadas as
vantage ns em proce de r
rapidamente ao pagamento,
nomeadamente , no que diz
respeito a e vitar custos de
mora e e vitar a inscrio da
empresa ou pessoa na lista de
Enviar um enve lope com o

porte pago. Tal como nas
vendas, pre tende-se facilitar a
aco do cliente;
De ve criar a sensao de
urgncia utilizando palavras
como: hoje , de imediato,
urgentemente , e tc.;
O tom da carta deve se r estritamente come rcial, e vitando

ameaas que no se este ja preparado para e fe ctuar, desculpas
por estar a re clamar o pagamento ou frase s humorsticas;
A linguagem de ve se r simple s
e clara contendo ide ias
concre tas sem te rmos
lingusticos rebuscados;
Cada carta de ve se r distinguve l das ante riores utilizando

por exemplo dife rentes core s
para os sobrescritos.
maus pagadores;
22
A utilizao do tele fone , como

meio de entrar em contacto com
o clie nte e le v-lo a cumprir a
sua obrigao, constitui tambm
freque ntemente uma boa
soluo, quando utilizado
apropriadamente . Convm refe rir
alguns pormenores:
Antes do tele fonema, o

processo do clie nte de ve se r
re visto nos seus porme nores;
Quem e fe ctua o te le fonema

de ve sabe r ante cipadamente
com exactido, os te rm os em
que est disposto a negociar e
a cede r;
Ir dire ito ao assunto;

Faze r uma abordagem
pe rsonalizada;
Ouvir o cliente ;
Se r firme, mas flexve l;
No discutir, ameaar, ficar
aborre cido ou pe rde r a
dignidade.
Re lacionado com e ste ponto h
que re fle ctir sobre quais as
pessoas que de vem estar
envolvidas no processo de
cobranas atrasadas. um
aspe cto naturalmente
depe ndente de toda a filosofia
global de actuao, mas que
me re ce uma re fe rncia particular
pe la constatao de que a
lite ratura sobre o tema re ve la
que as dife re ntes fases do
processo no esto a cargo das
pessoas de vidas. Em te rmos
ge rais, pode r-se - afirmar que se
de ve tentar estabe le ce r um
23
compromisso, por vezes difcil de

alcanar, entre , por um lado,
envolve r pessoal de escales
infe riores como forma de reduzir
o custo associado ao proce sso e ,
por outro, de tentar dar uma
uma boa ide ia entregar a uma

empresa espe cializada, a
resoluo de questes que saem
fora do mbito normal, um bom
princpio que se pode ria at
integrar de ntro do re cente
ce rta importncia ao assunto.

De qualque r modo, as pessoas
envolvidas no de ve ro, por
princpio, encontrar-se no topo da
cade ia hie rrquica de modo a que
conce ito de outsourcing.
ex ista sempre uma "rese rva" que

sirva de refe r ncia ne gocial e
possa inte rvir em caso de mau
encaminhamento do processo.
Na maior parte dos casos, as

diferentes fases do processo de
cobranas no esto a cargo
das pessoas devidas.
Um tipo de se rvio em grande

expanso o das "A gncias de
Cobranas Difceis". partida,
Desde logo, porm , a expresso

"Cobranas Difce is" ge ra ide ias
bizarras no imaginrio da maioria
das pessoas. Por esse motivo,
um gestor de ve conside rar
cuidadosamente e sta possibilidade . Normalmente, este tipo de
empresas cobra os se us honorrios numa pe rcentagem sobre
as dvidas e nvolvidas have ndo
muitas ve zes uma taxa fixa
mnima, mesmo para as cobranas sem sucesso. Porm, o custo
efe ctivo pode se r muito maior
que este , se da sua contratao
resultar uma imagem negativa
para a empresa contratante .
24
Um tipo de se rvio semelhante,

mas sem a ante rior carga negativa pode se r prestado pelas
empresas de factoring. A ide ia
a de uma dete rm inada empre sa
pode r obte r junto de uma socie -
pagamento, o re curso a um
advogado ou ag ncia de
advogados, torna-se quase
im prescindve l. Porm , as
situaes mais frequentes dizem
respeito a um conjunto
dade de factoring, num prazo de

48 horas, ce rca de 80% do valor
respeitante facturao re cente
e e sta, poste riorme nte , efe ctuar
a cobrana junto dos clientes.
pe rmanente e rotine iro de

re ce bimentos atrasados de
pequena ou mdia dimenso.
Deste modo, o factoring pe rm ite

transformar as vendas a prazo
em vendas a dinheiro. um
se rvio com um carcte r finance iro, um pouco seme lhana do
conce ito de desconto de le tras.
A questo de e nvolve r ou no os
vende dores no processo de
cobrana suscita uma grande
variedade de opinies. No
ex iste, com ce rteza, uma resposta de finitiva, at porque esse
envolvimento pode assumir uma
O re curso a agncias de
advogados surge tambm,
tradicionalmente , como uma
alte rnativa. Quando se trata de
s rie de dife rentes formas. Contudo, um aspe cto que o gestor

de ve conside rar, pe lo que convir
re fle ctir sobre algumas das suas
vantage ns e inconvenientes. Em
cobrar uma de te rm inada quantia

significativa envolvendo um
cliente e spe cfico e que este ja em
causa mais do que um atraso de
te rmos ge rais, conve nie nte que

ex ista uma estre ita colaborao
entre os vendedores e os
encarregados das cobranas.
25
tambm conve nie nte que a

re lao entre o ve ndedor e o
cliente se estabe le a numa base
positiva, o que pode se r difcil de
coex istir com a atitude da
cobrana. O s prprios vende -
re laes humanas, pe lo menos

melhor do que as pe ssoas ligadas
s cobranas, o que pode facilitar
o proce sso. Uma atitude possvel
por parte do vendedor pode se r a
de se dirigir junto do clie nte e pr
dores se ntem-se tambm muitas

vezes desconfortveis ao faz -lo
e podem se ntir tendncia a
desle ixar-se que r na cobrana
propriamente dita, que r na
o problema numa pe rspe ctiva de

o ajudar a encontrar solue s
para o pagamento e no
propriamente de efe ctuar a
cobrana. No entanto, a maioria
angariao de novos clientes.
das re fe rncias consultadas

aponta para uma predom inncia
dos aspe ctos negativos em
re lao a esta que sto.
Corre-se ainda o risco de o

cliente associar o vendedor com a
cobrana e comear a e vit-lo,
com evide ntes reflexos negativos
Que precaues tomar contra
sobre as vendas. Muitas vezes, a

re lao entre o ve ndedor e o
cliente demora muito tempo a se r
construda e pode se r posta em
causa quando o ve ndedor muda a
maus pagadores?
sua atitude . Ainda assim , h que

te r em conta que os vendedores
so, em ge ral, pessoas
habituadas a ge rir bem as
A jusante , alguns destes maus

pagadores so-no porque e les
prprios expe rimentam dificuldade s para cobrar os seus
Na opinio de S rgio Catarino, a

ex istncia de maus pagadores
ape nas uma parte do problema.
26
cr ditos, ge rando-se assim um

ciclo vicioso difcil de quebrar.
Mas hoje ex istem , para alm dos
rcios finance iros, modelos de
scoring e notao que pe rm item
calcular o grau de probabilidade
pe la qualidade de informao que

se tem ou que se solicita sobre os
clientes. Quando, em funo
dessa informao, o risco de
incumprimento ele vado, a
conta de ve me re ce r um
de incumprimento. Essa
probabilidade de incumprime nto
de te rminada pela informao e
tratamento espe cial desde o

prime iro momento.
Precaues vitais
Para alm da possibilidade de garant ias em funo do risco que oferece o
client e, aconselharia duas precaues v it ais. A primeira precauo a
formalizao do contrato e emisso da factura to breve quanto possvel
com t odos os seus element os, incluindo condies acordadas, possibilidade
de juros em caso de at raso, indicao da pessoa responsv el em caso de
reclamao ou desconformidade e ev ent uais clusulas de salv aguarda.
A segunda precauo consist e no contacto permanente, insistente, com o
cliente poucos dias ant es da emisso da fact ura e at ao seu efect iv o
pagament o, incluindo presso crescent e e sent ido de urgncia em t odos
os cont act os.
Srgio Cat arino
27
Eis, pois, um resumo do processo de gesto de cobranas:

Mensalmente, identifique todas as transaces em atraso
Determine quais os clientes que preci sam de um follow up
Veri fique duas vezes se o pagamento no foi recebido entretanto
Reveja as contas dos clientes

Cobre a dvi da de acor do com o calendrio de cobranas e com um mtodo adequado
No houve
pagamento
Considere fazer
uma m cobrana
Considere cessar
qualquer
transaco com o
cliente at a
situao estar
resolvi da
Contacte
autoridades na
matri a e
consider e uma das
seguintes opes:
Registe todas as aces tomadas
Se o cliente no pagar a
totalidade da quantia
Houve pagamento
total ou par cial
Actualizar dados e
facturao do cl iente
Prescrever
a d vida
Cobr ana da dvi da atravs

de empr esas exter nas
Aco em
tribunal
28
De entre os procedimentos
finance iros que de ve conside rar
como proce dimento de pre veno
contra o incumprimento de maus
pagadores e para cobrar crditos
atrasados, suge rimos-lhe o
Valor em
d vi da
Enviar
factura
1-13 di as
de atras o
Enviar c arta
de aviso 1
14 dias
de atras o
Tel efonar
ao devedor
seguinte calendrio de ace s

re lativamente s facturas em
situao de dvida. A cobrana
de uma dvida de ve, portanto,
se r uma sequ ncia de aces,
tal como ilustrado na figura:
15-30 dias
de atraso
30-60 dias
de atraso
60+ di as
de atraso
Telefonar
ao devedor
En vi ar carta
de avis o 2
En vi ar carta
de avi so 3
Valor recebido
Emisso do recibo
Recorrer
a um
tribunal
Fonte: University of Cambridge
29
Em funo de cada cliente ,

produto vendido ou se rvio
pre stado, pode:
1. Ex igir-se a apre sentao de
documentos pessoais (bilhe te
de identidade e nme ro de
identificao fiscal, confirmando a assinatura);
2. No ace itar que o cliente diga
o nme ro de B.I. ou NIF, mas
sim solicitar a apresentao
dos documentos na hora da
compra a pronto (se for paga
com cheque) ou em
pre staes;
3. Solicitar comprovativo de
resid ncia;
4. Reque re r comprovativo de
re ndimentos;
6. Quando se tratar de um
cliente antigo, actualizar
sempre os dados do proce sso
inte rno, obtendo confirmao
por te lefone;
7. Trabalhar com cartes de
cr dito e de d bito, pois as
taxas cobradas pela empresa
adm inistradora so compe nsadas pe la garantia de re cebimento dos valores. H uma
forte tendncia no me rcado
para a popularizao do
carto de dbito.
As contas bancrias re cm-abe rtas aprese ntam um alto
ndice de incumprimento. Por
lei, o come rciante no obrigado a re cebe r pagamentos
por me io de che ques.
5. Efe ctuar a confirmao de

dados do cliente por te le fone
fixo;
30
Objectivos de uma eficaz gesto

de cobranas
A problemtica das cobranas
ince rte za nos me rcados
assume freque ntemente

contornos mais dramticos
de vido falta de ateno dos
departamentos responsveis,
mas tambm nas polticas aos
finance iros. Neste sentido, uma

gesto eficaz de cobranas de ve
contemplar os seguintes
obje ctivos:
be nefcios de te r uma e stratgia

de gesto de cobranas prude nte,
bem como aos custos de uma
fraca gesto de custos.
Coordenao com polticas
No prime iro caso, as autoridades

de ve riam prestar maior ateno
ao desenvolvimento de uma
poltica cautelosa de gesto de
dvidas, ao enquadramento le gal
e s polticas coorde nadas com a
conjuntura macroe conmica
global. J no se gundo caso,
polticas fiscais, mone trias e de
cmbio inadequadas ge ram
mone trias e fiscais;
Transpar ncia e contabilidade

(clarificao de funes,
responsabilidades e obje ctivos
dos age nte s finance iros
envolvidos no proce sso de
gesto de cobranas);
Enquadramento institucional
(que abrange ge sto inte rna
de ope raes e documentao
legal);
Estabele cimento de uma estratgia de gesto de cobranas.
31
Tipos de riscos identificados por uma boa gesto de cobranas
Risco
Riscos de mercado
Descrio
Refere-se a riscos associados a alteraes dos
preos de mercado, tais como taxas de juro, de
cmbios , dos bens .
Risco de inc remento da dvida

(insolvncia)
o risco da dvida se desenvolver a um cus to

superior ao habitual e, em casos extremos , de
entrar em situao de insolvncia.
Exis tem dois tipos de risco de liquidez. U m
refere-se aos cus tos ou penaliza es que os
investidores enfrentam na tentativa de s air de
uma situao em que o nmero de transaces
desceu ao mnimo ou em que o mercado se
tornou muito pouco profundo. Este risco
particularmente relevante nos cas os em que a
Risco de liquidez
gesto de c obranas inclui a gesto de valores

lquidos ou o uso de contratos derivativos . O
outro tipo de risco de liquidez para um c redor
refere-se s s ituaes em que o volume de
valores lquidos pode descer rapidamente face a
obriga es no previstas de cash flow e/ou em
situaes em que exis te dificuldade de
aumentar as receitas atravs de um
emprstimo num c urto perodo de tempo.
32
Risco
Descrio
o risco da no performance de c redores em
emprstimos ou noutros valores financeiros ou
Risco de crdito
noutras c ontrapartidas em contratos

financeiros . Este risco particularmente
relevante nos casos em que a ges to de
cobranas inclui a gesto de valores lquidos .
Este inclui diferentes tipos de risco, incluindo
erros de transaco em vrias etapas de
Risco operac ional
execu o e registo das mesmas , falhas no

controlo interno, risco de reputao, riscos
legais , falhas de s egurana ou des astres
naturais que afectem o ramo de negcio.
33
Exemplo de situaes de riscos
A Livraria Byblos , inaugurada h um ano e a maior do pas , apresentou um processo de

insolvncia, aguardando agora que seja nomeado pelo tribunal um gestor s ocial que reunir com
os accionistas da empresa.
Fonte da Byblos , que hoje no abriu portas ao pblico, adiantou Lusa que, na reunio com os
trabalhadores , realizada esta manh nas instalaes da livraria foi comunicado ter sido pedido um
processo de insolvncia. Segundo a mesma fonte, "no h ordenados em atraso".
A empresa dever divulgar um comunicado at ao final do dia sobre o encerramento da loja.
O Dirio Econmico avanou na edio de hoje que a Byblos est em risco de fechar, depois de
Amrico Areal no ter encontrado parceiros para viabilizar o negcio.
Ainda de acordo com o jornal, a empresa defronta-se com dvidas a fornecedores e que h
editoras que se recusam a distribuir livros. Alm disso, a empresa que faz a segurana do edifcio,
no Amoreiras Square, em L isboa, cumpriu ontem o seu ltimo dia de trabalho; os funcionrios da
restaurao saram na tera-feira. O jornal diz saber que o cenrio mais provvel a venda a
outro grupo.
A Byblos foi "a primeira livraria inteligente", representando um investimento de quatro milhes de
euros . A livraria disponibilizava 150 mil ttulos numa rea de 3300 metros quadrados, dispondo
de um sofisticado sistema de identificao por radiofrequncia, nico no mundo.
O principal accionista da Byblos o empresrio Amrico Areal, antigo proprietrio das Edies
Asa, que esperava facturar anualmente dez milhes de euros e abrir mais trs livrarias , no Porto,
Braga e Faro.
A livraria foi inaugurada a 13 de Dezembro do ano passado. Na abertura esteve presente a ento
ministra da Cultura, Isabel Pires de Lima.
Fonte: Pblico, de 19 de Novembro de 2008.
34
Planeamento da gesto de cobranas
Planear, fazer, verificar e agir

PM BOK
Elementos que influenciam a poltica financeira de uma empresa
ESTADO
CLIENTES
EMPRESA
FORNECEDORES
CONCORRENTES
ACTUAIS E FUTUROS
- Devid o ao seu
poder de n egociao
(crdit o concedido);
- Aos seus hbitos
de consumo;
- E ao seu ndice de
fidelidade.
- Ameaa de novos
produtos;
- Necessidade da empresa
desenvolver produtos
su bstit utos;
- Necessidades de fundos;
- Recurso a
fin an ciamen tos.
- Devido ao seu
poder de negociao
junto deles (crdito
obtido);
- Aos descontos
comerciais e
financeiros obt idos.
35
Tipos de financiamento de
curto prazo
Tipos de financiamento a
mdio e longo prazo
Ajustamento e ntre o PMR e o
O auto financiamento;
As cesses de activos;
O financiamento em capitais
PMP;
Os emprstimos de curto prazo;

Os emprstimos em conta
corrente ;
O descobe rto bancrio;

O crdito por assinatura (o aval
bancrio, a fiana e a garantia
bancria);
O desconto de le tras e livranas

e o adiantamento de clie nte s;
O crdito documentrio;
O factoring;
As SFAC (Sociedades Financie ras para Aquisio a C rdito);
O pape l come rcial.
prprios; *
O aumento do capital social;

Prestaes suplementares de
capital;
C riao de rese rva de

reavaliao;
A dim inuio de distribuio de

resultados;
A em isso de ttulos de
participao;
O financiamento em capital de
risco;
O financiamento em capitais
alhe ios estveis;
O leasing (como um
financiamento e spe cfico).
* A questo que se
coloca s
empresas a de sabe r qual a
36
combinao ideal de capitais

prprios e alhe ios, at porque
ne nhuma empresa se pode
financiar ex clusivamente com
capitais alheios. Depende ndo do
rcio existente equity / debt,
alhe ios que, em condies de

igualdade de informao (uma
condio pouco comum nas
empresas nacionais, por
exemplo) os capitais alhe ios
se ro mais baratos que os capi-
pode r se r mais vantajoso

financiar-se com capitais prprios
do que com alhe ios. O rcio ideal
no se conhe ce ainda. Aquilo que
se sabe que rcios prximos
tais prprios.
dos 100% (de um ou outro tipo)

nunca so eficientes do ponto de
vista finance iro.
Numa empresa fortemente capitalizada, a vantagem dos capitais
Ou se ja, um banco iria pedir uma

taxa de juro pe la dvida infe rior
re ntabilidade ex igida pe los
accionistas.
Esta situao inve rte -se em
empresas fortemente e ndividadas, j que a o prm io de
risco que um banco cobrar se r
muito e le vado.
Para saber mais sobre este tpico, pode consultar o site:

http://www.smarteconomist.com/insight/137.
37
O Ciclo de Vida do Produto e as Necessidades de Fundos

Fases do ciclo de
vida do produto
Taxa de crescimento
das vendas
Cash flow
Necessidades
de fundos
Lanamento
Elevada
<0
Gr ande
Crescimento
Elevada
+/-
Gr ande
Maturidade
Reduzida
>0
Normal
Declnio
Nula ou negativa
<-0
Reduzida
Gesto do activo
circulante
- G esto das
disponibilidades
- P razo mdio de
recebimentos
- Rotao dos stocks
- Aplicao dos
excedentes de
tesouraria
Gesto
das dvidas
de curto prazo
- P razo mdio de
pagamentos
- Fornecedores
- Credores
- Sector pblico
es tatal
- Cobertura de
dfices de tesouraria
As necessidades e recursos
cclicos
A curto prazo, em te rmos de
explorao, as preocupaes
centram-se na gesto dos e le mentos do activo circulante e das
dvidas de curto prazo, bem como
da sua adequao em te rmos
temporais.
38
Indicadores de endividamento
A utonomia Financeira =
Capital Prprio/A ctivo Total
Ideal >= 1/3

Ace itvel >= 25%
Solvabilidade Geral = Capital
possibilitar uma maior

pe netrao no me rcado por
ofe re ce r melhores condie s de
pagamento e se tais pagamentos
esto a se r feitos em dia de
modo a mante r o e quilbrio do
seu se ctor finance iro.
Empresa e sector
Prprio/Passivo Total
Ideal >= 50%

Ace itvel >= 1/3
Capacidade de Endividamento
= Capital Prprio/Cap.
Permanentes
De ve se r >= 0,5
Quanto a este tpico, h algumas
questes a que de ve r responde r
a fim de situar a sua empre sa no
seu contexto e sabe r se o seu
ne gcio est a concede r mais
linhas de crdito do que a concorrncia, se esse crdito est a
possve l e stimar, de modo

ge ral, qual a pe rcentagem da
facturao da sua empresa que
est imobilizada em linhas de
cr dito e prazos de carncia
abe rtos a clie ntes?
O crdito factor dete rm inante

e gene ralizado do seu ramo de
ne gcio?
Faz um uso inte nsivo da

concesso de crdito e de
pagamentos fraccionados entre
empresas e clie nte s?
Da mesma forma, qual a

pe rcentagem da facturao
ge ral que corresponde
39
quantia comprometida com

endividamento da sua empresa
junto a forne ce dores e
inte rmedirios?
possve l ide ntificar se esse

endividamento re cproco tem
aumentado ou diminudo ao
longo dos anos?
Quais os factore s que se

tornam pre sentes nos pe rodos
ou temporadas de maior
endividamento da empresa
(alte raes te cnolgicas,
rede finio do me rcado,
instabilidade e conm ica, novos
produtos, alte raes bruscas
de custo, e tc.)?
A sua empresa apresenta um

pe rfil de crdito semelhante ao
da concorrncia?
Indicadores de liquidez
e de tesouraria
Grau Liquidez Geral = A ctivo
Circulante/Passivo Curto
Prazo
Ideal >= 2
Ace itvel 1,3 =< x <= 1,5
Grau Liquidez Reduzida=
(A ctivo Circ.-Exist.)/Passivo
Curto Prazo
Ideal >= 1,5

Ace itvel 0,9 =< x <= 1,1
Grau Liquidez Imediata =
(Dispon. + Aplic. Financ.
Curto prazo) / Passivo
Curto prazo
Tesouraria Lquida =
Disponibilidades Emprstimos
Obtidos Curto Prazo
Tesouraria Lquida/Prove itos
Ope racionais
40
Caractersticas de um plano de
gesto de dvidas
O plano de gesto de dvidas
Eis algumas coisas que de ve

sabe r sobre um plano de gesto
vem re fe rido no re latrio de

cr dito de cada clie nte, o que
pode r te r um impacto
ne gativo no ranking de crdito
de dvidas:
do cliente;
Um plano de ge sto de dvidas

no um emprstimo;
Frequentemente, os
pagamentos mensais fe itos aos
cre dores atravs de planos de
gesto de dvidas so de
quantia infe rior aos normais;
Alguns credores reduzem os

juros, m ultas e actividade s de
cobrana se os deve dores
seguirem esse plano;
Um plano de ge sto de dvidas

ou de cobranas ajuda o clie nte
a pagar totalmente as dvidas e
ajuda os credores a re cebe r o
dinheiro que lhes de vem, sem
pre judicar a cordialidade da
re lao entre ambos.
Para este plano, pre ciso te r em
conside rao os factores que
de te rm inam uma poltica de
cobranas sustentve l, cujos
de te rm inante s so:
Stock de dvidas e te rmos de

liquidao;
Capacidade de liquidao
fiscal;
Potencial de crescimento e de
nova forma de financiamento.
41
Ficha tcnica
Ttulo:
Como cobrar o que lhe de vem
A utora:
Filipa M. R ibeiro
Editora: Ve rlag Dashfe r Portugal

Edies Profissionais, Lda.
Edifcio Pessoa
Rua da Olive ira ao Carmo, n. 8 - 4. piso
1200-309 Lisboa
Te l.: +351 213 10 19 00
Fax: +351 213 10 19 99
www.dashofe r.pt
Os contedos deste guia for necem informa es e orientaes de carcter geral para leit ura, no podendo
ser considerados meios de consultadoria jurdica ou o utra. A utilizao deste guia no substitui a consulta
de um profissional e/o u de um jurista, assim como da legislao em vigor. Os contedos desta obra foram
elaborados de boa -f e com base nos conhecimentos dispo nveis data da sua publicao. As constantes
alteraes legislativas e/ou tecnolgicas poder o levar sua inex actido. Pela falta de uniformizao da
jurisprudncia existente, pela constante mutao das decises da Administrao Pblica e por todos os
fundamentos supra re feridos, nem a Editora Verlag Dash fer nem os seus a utores po dem gar antir a
utilizao rigorosa dos contedos para fins e objectivos a que os mesmos so alheios, devendo sempre o
leitor ter em co nta o carcter ger al dos mesmos.
42

Como Cobrar o Que Lhe Devem

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Como cobrar o que lhe devem

Tenha em mente que todo o problema com o cliente u ma

Let cia Colombini

Como cobrar o que lhe devem

Princpios de controlo de crditos e da gesto de cobranas

O problema e suas causas

Objectivos de uma eficaz gesto de cobranas

Planeamento da gesto de cobranas

Como cobrar o que lhe devem

Este documento pre tende dotar os

mas ao invs de de clararem logo

para compreende r e dar capacidades para ge rir as cobranas ao

Re je itamos a escola de gesto

actividade como outra qualque r,

processos e proce dimentos de

fiquemos um mito: o seu cliente

me rcados espe cficos.

A cobrana uma actividade

A cobrana no tem de se r vista

Como cobrar o que lhe devem

Princpios do controlo de crditos e da gesto

Para isso, existem alguns princpios que

I dentificar t ransaces em at raso;

Como cobrar o que lhe devem

Relao B > C (benefcio

Relao B < C (benefcio

Custos e gastos de fabricao

Onde est a informao

Repensar a gesto de cobranas e dvidas em Portugal

Como cobrar o que lhe devem

mediante chamadas tele fnicas e

Um modelo mais eficaz

Como cobrar o que lhe devem

condies espe cficas do

judicial com a descrio

uma reduo dos custos

forne cidos com re curso a

(ii) atitude dinmica de cobrana

Como cobrar o que lhe devem

Mritos e defeitos da legislao

que acaba de alte rar novamente

A favor do nosso sistema, e at comparativamente com outros sistemas, existe o facto de a

Como cobrar o que lhe devem

Quanto le gislao comunitria,

cria apenas uma iluso de

Importncia das garantias

demonstrado sociedade, isso

H relativamente pouco tempo, em desespero, um

Como cobrar o que lhe devem

O problema que as garantias

Em suma, para alm da

cre ditrios do Estado at

significa, quase sempre , negcio

pe lo Simplex, em que, de manh,

Como cobrar o que lhe devem

O problema e suas causas

responsabilidades e medidas cujo

europeu, o pas onde mais se

com mais se riedade . Inte rnamente , pode r concorre r para o

das empresas, uma esp cie de

cializao e formao do pe ssoal

As razes que explicam o

J entre as raze s de ordem