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NTERVENCIONES GLOBALES

Las intervenciones del desarrollo organizacional globales son en


trminos del grado hasta el cual est involucrada la organizacin y/o
de la profundidad del cambio cultural abordado.
Se incluyen las siguientes intervenciones:

1. Reunin de todo el Sistema en una Habitacin


Frases como reunir a todo el sistema en una habitacin estn
apareciendo cada vez con mayor frecuencia en la prctica del DO. A
lo que se refieren los practicantes es a la utilidad de reunir a todos los
actores clave de una organizacin o un sistema complejos en una
especie de sesin deformacin de equipos y planificacin del futuro.
La razn de invitar a reunirse a todos los actores clave de un
sistema complejo es congruente con la teora de sistemas y es una
extensin de la hiptesis que es la base de la formacin de equipos.
Si usted rene a todas las personas con interdependencia decisivas
para que trabajen en aspectos de inters mutuo, pueden suceder
cosas muy buenas. En este caso, el sistema se conceptualiza como
una organizacin total, o como varias organizaciones en interaccin.
Reunir a todo el sistema en una habitacin tiene una historia
larga y venerable, incluyendo el arte y la ciencia de planificar y
organizar juntas numerosas. Por ejemplo, el libro de Burkey y
Beckhard, Conference Planning, incluye ensayos que datan de la
dcada de 1940 y que son pertinentes para la prctica actual del DO.
Algunos ejemplos del sistema total podran ser:

Los gerentes de todas las reas funcionales en un negocio


Los representantes de la alta gerencia, una muestra
representativa de los empleados de todos los niveles, y los
representantes de proveedores y clientes.
Todos los bibliotecarios en un estado o una regin, ms el
director y el personal del sistema de bibliotecas del estado.
Los directores de todas las dependencias de servicios sociales
en una comunidad.

2. Conferencia de Bsquedas Futuras

Marvin
Weisbord ha escrito extensamente acerca de las
conferencias de bsqueda futura que integran ideas de Ronald Lippit,
Edward Lindaman, Eric Trist, Fred y Merrelyn emery, y otros. De
utilidad particular son los descubrimientos de Lippit y de Lindaman,
de que cuando las personas planifican acciones presentes
trabajando de atrs hacia lo que en realidad desean, desarrollan
energa, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso.

3. La Junta de Confrontacin de Beckhard


La junta de confrontacin, desarrollada por Richard Beckhard,
es una junta de un da de toda la gerencia de una organizacin, en la
cual todos estudian la salud de su propia organizacin. En una serie
de actividades, el grupo gerencial genera informacin acerca de sus
principales problemas, analiza las causas fundamentales, y establece
un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervencin
es muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma
rpida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una
organizacin y establecer planes de accin para el mejoramiento
organizacional, Beckhard comenta acerca de la junta de
confrontacin.
La experiencia demuestra que es apropiada en donde:

Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine


sus propias operaciones.
Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad.
La alta gerencia desea mejorar rpidamente las condiciones.
Existe la suficiente cohesin en el equipo al nivel alto para
asegurar un seguimiento.
Existe compromiso legtimo para resolver el aspecto
concerniente a la parte de la alta
Gerencia.
La organizacin est experimentando, o experiment
recientemente, algn cambio Importante.

Los pasos involucrados en la junta de confrontacin son los


siguientes:
Paso 1. Establecimiento del ambiente: (45 o 60 minutos). El
gerente de mayor nivel inicia la sesin exponiendo sus metas para la
junta, menciona la necesidad de una discusin franca y abierta de los
aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los castigarn
por lo que digan. Por lo general esto ya seguido de una exposicin del

consultor, concerniente a la importancia de la comunicacin dentro de


las organizaciones, a la viabilidad de la resolucin de problemas, y a
lo deseable de abordar y resolver los problemas de la organizacin.
Paso 2. Recopilacin de informacin: (una hora). Se forman
grupos reducidos de siete u ocho miembros, sobre la base de una
composicin heterognea; es decir, hay una combinacin mxima de
personas de diferentes reas funcionales y de situaciones de trabajo
en cada equipo. La nica es que jefes y subordinados no se pongan
juntos en el mismo equipo. El grupo dela alta gerencia se rene como
un grupo separado durante este tiempo. Las instrucciones para todos
los grupos son las siguientes:

Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y


metas. Tambin piensen como personas interesadas en la
organizacin total. Cules son los obstculos que acaban con
la motivacin, los procedimientos o polticas deficientes, las
metas que no son claras, o las actitudes negativas que existen
en la actualidad? Qu condiciones diferentes, si las hay que la
organizacin fuera ms efectiva y que la vida en ella fuera
mejor?
Los grupos trabajan en esta tarea durante una hora y los
registradores o relatos hacen una lista de los resultados de la
discusin.

Paso 3. Compartir la informacin: (una hora). Los relatos de cada


grupo reducido presentan descubrimientos completos del grupo total
y dichos resultados se colocan en las de rotafolio en las paredes. La
lista total de aspectos se clasifica por categoras, una actividad que
por lo comn desempea el lder de la junta, segn algunas
categoras importantes que se pueden basar en el tipo de problema
(por ejemplo, problemas de comunicacin), el tipo de relacin (por
ejemplo, problemas con la alta gerencia), o el tipo de rea (por
ejemplo, problemas con el departamento de contabilidad).
Paso 4. Establecimientos de prioridades y planificacin de la
accin del grupo: (1 hora 15 minutos). Este paso por lo comn
sigue a una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas
para distribuirlas a todos. Durante una sesin general de 15 minutos,
el lder de la junta repasa la lista de temas y asigna una categora a
cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de temas, por
categoras. Despus los participantes forman equipos de trabajos
naturales y funcionales, reflejando la forma en la cual estn
organizados. Al frente de cada grupo est el gerente de mayor nivel
en el grupo. Se pide a los grupos que respondan a una orden de tres
partes, es decir, que desempeen tres tareas. Primero, deben
identificar y discutir los aspectos y problemas relacionados con su
rea, decidir las prioridades de dichos problemas, y determinar los
primeros pasos de accin, a fin de remediar los problemas acerca
delos cuales estn dispuestos a hacer el compromiso de trabajar en
ellos. Segundo, se pide que identifiquen los problemas que creen que
deberan ser aspectos prioritarios para la alta gerencia. Tercero,
deben
determinar cmo comunicacin a sus subordinados los
resultados de la junta de confrontacin. Con esto termina la junta de
confrontacin para todos los gerentes, excepto para el grupo de la
alta gerencia.
Paso 5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel:
(1 a 3 horas ). El equipo de la alta gerencia se rene despus que el
resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros
pasos de accin y determinar cules acciones se deberan emprender
sobre la base de lo que han aprendido durante el da. Estos planes de
accin emprender sobre la base de lo que han aprendido durante el
da. Estos planes de accin de seguimiento se comunican al resto del
grupo gerencial dentro de los das siguientes.
Paso 6. Revisin del progreso: (2 horas). Se celebra una junta de
seguimiento con el grupo gerencial total entre y seis semanas
despus, con el propsito de reportar el progreso y revisar las
acciones resultantes de la junta de confrontacin.

4. Actividades de Direccin Estratgica


Muchos programas e intervenciones del DO estn dirigidos
hacia el funcionamiento interno de la organizacin. Las intervenciones
como la formacin de equipos el manejo de las relaciones intergrupo,
la retroalimentacin de encuestas y la resolucin del conflicto
pretenden armonizar la organizacin para que funciones mejor. Ha
habido una creciente conciencia de que este enfoque interno se debe
complementar con un enfoque si se quiere que el DO en verdad sirva
a los mejores intereses de la organizacin. En otras palabras, el DO
debe desarrollar intervenciones que vean hacia el exterior, dirigidas al
anlisis del medio ambiente y a la planificacin estratgica, para
asegurarse que la organizacin est en sincrona con su ambiente.
El campo de polticas de negocios desarroll el concepto de la
direccin estratgica, que se define como el desarrollo y la puesta en
prctica del diseo principal o estrategia general de la organizacin,
para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio
ambiente externo. Schender y Hofer describen el concepto como
sigue: Hay seis tareas importantes que abarcan al proceso de la
direccin estratgica:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Formulacin de metas
Anlisis del medio ambiente externo
Formulacin de estrategias
Evaluacin de la estrategia
Puesta en prctica de la estrategia
Control estratgico

5. Retroalimentacin de Encuestas
Una intervencin importante y que se utiliza ampliamente para
el desarrollo organizacional, se basa en el proceso de recopilar en
forma sistemtica datos acerca del sistema, y en retroalimentar
dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la
organizacin, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y
disear pasos de accin correctivos conforme a ellos. Estas
actividades - que teniendo componentes importantes, la utilizacin de
una encuesta de clima de actitudes, y la utilizacin de talleres de
retroalimentacin - se conocen con el nombre de retroalimentacin de
encuestas. Este enfoque se basa en el sistema de administracin de
los sistemas 1-4T.
Una encuesta de actitudes, si se utiliza en la forma adecuada,
puede ser un poderoso instrumento en el mejoramiento de la

organizacin. La mayor parte de las encuestas no se utiliza en una


forma ptima como mximo, casi todas proporcionan a la alta
gerencia datos para cambiar las prcticas, o proporcionan un ndice
contra el cual comparar las tendencias. En unos pocos casos,
simplemente.

6. Sistemas 1-4t (Likert)


La retroalimentacin de encuestas se basa en un programa
conceptual y en un paquete integrado de mediciones que Rensis
Likert y sus colegas llamaron sistemas 1-4 (y posteriormente 1-4t).
Esta tipologa gerencial se basa en gran parte en medidas
relacionadas con el liderazgo, el clima dela organizacin, y la
satisfaccin en el trabajo. Utilizando un cuestionario de 105 aspectos,
llamado encuestas de Organizaciones, as como formas ms
abreviadas, Likert descubri que las organizaciones eran
marcadamente diferentes en trminos de estas caractersticas.
Adems, la encuesta se podra utilizar para llevar un registro de los
cambios a travs del tiempo.
Modelo de Likert, presenta los siguientes sistemas:

Sistema 1: el control, el establecimiento de metas y la toma


de decisiones se concentran en el nivel ms alto.
Prcticamente no se buscan las ideas de los subordinados, y
stos no se involucran en las decisiones relacionadas con su
trabajo. En general, se demuestra muy poca confianza, o
ninguna, en los subordinados. Se utilizan extensamente
amenazas, castigos y el temor. Los datos de costos y
productividad se utilizan para supervisar y castigar. La
comunicacin en gran parte es descendente. Hay muy poca
comunicacin lateral y la comunicacin ascendente es mnima
y con frecuencia distorsionada. La desconfianza, la hostilidad y
el descontento son muy grandes y hay una resistencia
considerable en el sistema informal a las rdenes dela
organizacin forma. El trabajo en equipo esencialmente es
inexistente. La motivacin es baja, con excepcin del nivel ms
alto.
Sistema 2: es ligeramente ms participativo. En este sistema,
el control y la direccin, y la toma de decisiones, se perciben
como algo que en gran parte est concentrado en el nivel ms
alto, pero hay cierta delegacin en la toma de decisiones en
relacin con la puesta en prctica de las polticas; se aceptan

algunos comentarios acerca de las metas dela organizacin. En


ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a veces
se les consulta antes de tomar decisiones acerca de su trabajo.
La comunicacin es descendente en su mayor parte, y existe
alguna comunicacin lateral; y la comunicacin ascendente con
frecuencia se filtra antes que llegue a los superiores. Se
demuestra confianza en los subordinados, pero tiende a ser de
naturaleza condescendiente. Se emplean extensamente las
recompensas monetarias; se emplean hasta cierto grado las
amenazas y el castigo, pero en general hay menos temor que
en el sistema 1. Los datos de costos y productividad se utilizan
recompensas y castigos. En ocasiones existe una considerable
hostilidad en la organizacin, pero a veces s existen actitudes
favorables. En general, hay descontento considerable con el
sistema formal, y una considerable resistencia disimulada. Hay
muy poco trabajo en equipo. La motivacin es relativamente
baja, pero ms alta que en el Sistema 1.
Sistema 3: es mucho ms participativo que los sistemas 1 y 2.
La poltica general se decide en el nivel ms alto, pero hay una
considerable delegacin descendente en la toma de decisiones
en toda la organizacin. Las metas se formulan en el nivel ms
alto, despus de una consulta. Existe una delegacin moderada
de las actividades de revisin y control. Por lo comn se buscan
ideas de los subordinados y, por lo general, los consultan
acerca de las decisiones relacionadas con su trabajo. Se
demuestra una confianza considerable en los subordinados. La
comunicacin tiende a ser tanto descendente como
ascendente, sin mucho distorsin; es
se fomenta
la
comunicacin lateral y es algo muy comn. Se utilizan
extensamente la participacin y las recompensas como fuerzas
motivadoras, y se emplea muy poco el temor. Los datos de
control y productividad y otros controles, se utilizan para las
recompensas y para un apoca de auto direccin. Hay muy
poca hostilidad y las actitudes por lo general son favorables; la
mayora de los individuos se siente responsable del bienestar
de la organizacin. La resistencia ene l sistema informa en
general es baja. El trabajo en equipo existen cantidades
moderadas.
Sistema 4: es el ms participativo y est orientado en gran
parte al proceso del grupo. Las metas se establecen mediante
participacin y muchas decisiones se toman por medio de un
consenso. Un alto nivel de confianza se muestra en los
subordinados. El flujo de comunicacin es descendente,

ascendente y lateral y hay muy poca distorsin. Existe un alto


nivel de motivacin que se basa en una amplia participacin,
en las metas de grupo y en sistemas de compensacin. Las
personas en todos los niveles se sienten responsables de
alcanzar las metas de la organizacin. El trabajo en equipo es
evidente en toda la organizacin

7. Desarrollo Organizacional del GRID


Un programa muy completo y sistemtico del desarrollo
organizacional, diseado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton, es el
desarrollo Organizacional del Grid. En un programa de seis fases que
dura de tres a cinco aos, una organizacin puede avanzar
sistemticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo
gerenciales, al desarrollo y la puesta en prctica de un modelo
estratgico corporativo ideal. El programa utiliza un nmero
considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los
grupos hagan una evaluacin de sus propios puntos fuertes y
dbiles; se enfocan en las habilidades, los conocimientos y los
procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo,
intergrupo y de la organizacin total. Los miembros internos que han
recibido un entrenamiento previo en los conceptos del Grid, llevan a
cabo el programa organizacional.
Algo bsico en los programas del DO. Del Grid son los conceptos
y mtodos del Grid Gerencial, tambin desarrollados por Blake y
Mouton. El Grid gerencial es un esquema bidimensional que sirve para
examinar y mejorar las prcticas gerenciales de los gerentes. Una
dimensin fundamental de este cuestionario de diagnstico es la
preocupacin por las personas; la otra dimensin es la preocupacin
por la produccin. Los gerentes ms efectivos son aquellos que
obtienen puntuaciones muy altas en ambas dimensiones una
posicin de 9.9. Un estilo gerencial de 9.9 se describe como sigue: el
logro del trabajo es de las personas que hacen un compromiso; la
interdependencia entre un inters comn y el propsito de la
organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto.
En el programa de seis fases, se combinan los conceptos de las
ciencias conductuales y una rigurosa lgica de los negocios. Estas
fases son:

Fase previa 1. Antes que una organizacin (por lo comn una


corporacin de negocios) inicie un programa de desarrollo

organizacional del Grid, algunos gerentes clave seleccionados,


que despus sern instructores en la organizacin, asisten a un
Seminario de Grid. En este laboratorio de una semana, basado
en la experiencia, los gerentes aprenden acerca de los
conceptos del Grid, evalan sus propios etilos usando el
cuestionario del Grid Gerencial y el esquema bidimensional,
desarrollan habilidades de equipo, aprenden habilidades de
resoluciones de problemas y de crtica, trabajan para mejorar
sus habilidades en la comunicacin y aprenden a analizar la
cultura de un equipo y de una organizacin de proyectos de
equipo que se juzgan en cuanto a su adecuacin, criticando el
desempeo individual y del grupo, y de aportaciones
conceptuales.
Si en este punto, la compaa decide poner en prctica un
programa de desarrollo organizacional del Grid, podra llevar a
cabo un programa piloto de la fase 1 para gerentes que
ofrezcan como voluntarios. Si el resultado de esto es una seal
de adelante, entonces se inicia la fase 1.
Fase 1. El Grid Gerencial. En esta fase, los gerentes internos
de la compaa organizan un Seminario del Grid para todos los
gerentes de la organizacin. El enfoque del entrenamiento es
similar al que acabamos de describir: se presta atencin a la
evaluacin de los estilos gerenciales del individuo; se practican
habilidades como resolucin de problemas, crtica y
comunicacin; se aprenden y se practican las habilidades del
trabajo en equipo sinergsta. En esta fase, los gerentes aprenden
a convertirse en gerentes. 9.9.
Fase 2. Desarrollo del trabajo en equipo. El enfoque de esta
fase son los equipos de trabajo en la organizacin. La meta es
perfeccionar el trabajo en equipo de la organizacin mediante
un anlisis de la cultura, las tradiciones y de otros aspectos por
el estilo del equipo, como desarrollar habilidades de
planificacin, establecimiento de objetivos y resolucin de
problemas. Algunos aspectos adicionales de esta fase incluyen
la retroalimentacin que se proporciona a cada gerente acerca
de su conducta individuo y del comportamiento del quipo; esta
crtica de l en el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo se hace en el contexto de los problemas
reales. Los problemas y aspectos que se abordan son los reales
del equipo. En este proceso de la fase 2, los individuos aprenden
la forma de estudiar y administrar la cultura de sus equipos de
trabajo.

Fase 3. Desarrollo intergrupo. El enfoque de esta fase es en


las relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los grupos de
sus formas ineficaces de relacionarse, a menudo de ganarperder los modos reales de las relaciones entre grupos hacia un
modelo ideal de relaciones intergrupo. Se exploran las dinmicas
de cooperacin y competencia intergrupo. Cada grupo analiza
por separado cmo sera una relacin ideal; estos anlisis se
comparten entre los grupos. Se desarrollan pasos de accin para
avanzar hacia el ideal y despus se asignan a los individuos. Por
consiguiente, esta fase incluye la creacin de planes
operacionales para que los dos grupos avancen de su estado
actual hacia un estado ideal de relaciones intergrupo.
La fase consiste en que los equipos convengan, de dos en dos,
en trabajar en los aspectos antes mencionados. No todos los
equipos hacen pareja con todos los dems; slo lo hacen los
equipos que tienen relaciones de interface particularmente
importantes. A menudo slo algunos miembros seleccionados de
los equipos toman parte en los ejercicios y actividades. Son las
personas que tienen relaciones de trabajo ms estrechas con el
otro equipo.
Fase 4. Desarrollo de un modelo estratgico o
corporativo ideal. En esta fase, el enfoque cambia a la
planificacin estratgica corporativa, y las metas son aprender
los conceptos y habilidades de la lgica corporativa que son
necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo de alta gerencia
se dedica a las actividades de planificacin estratgica de esta
fase, aun cuando sus planes e ideas se someten a pruebas,
evalan y critican en conjuncin con otros miembros de la
corporacin. La obligacin del grupo de la alta gerencia es
disear un modelo estratgico corporativo ideal, que defina
cmo sera la corporacin si en verdad fuera excelente. Todas las
personas en la organizacin pueden contribuir con una
indagacin de hechos, con aportaciones tcnicas, etctera.
En un proceso que puede llevar hasta un ao, los altos
ejecutivos desarrollan el modelo estratgico corporativo ideal
para su organizacin en particular. Este es el modelo que se
utiliza en la siguiente fase.
Fase 5. Puesta en prctica del modelo estratgico ideal.
En varios pasos diferentes, la organizacin trata de poner en
prctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado en la
fase 4. Para realizar la transformacin al modelo estratgico
ideal, es necesario reorganizar la organizacin. Se identifican los
componentes lgicos de la corporacin (stos podran ser

centros de utilidades, ubicaciones geogrficas, lneas de


productos, etctera). Para cada componente se integra un
equipo de planificacin, cuyo trabajo es examinar cada fase de
la operacin del componente, para ver en qu forma se puede
alinear ms el negocio con el ideal. El equipo de planificacin
estudia cada concepto del modelo estratgico corporativo ideal
para el componente. Adems, se nombra a un coordinador de la
fase 5 para que acte como un rbitro para los equipos de
planificacin.
Fase 6. Crtica sistemtica. En esta fase se miden los
resultados del programa del DO del Grid, desde la fase previa 1
hasta la postfase 5. la crtica sistemtica, la medicin y la
evaluacin conducen a un conocimiento del progreso logrado, de
las barreras que todava existen y que se deben superar, y de
cules son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y
que se podran explotar. Esta fase se inicia despus de que la
fase 5 est funcionando bien y empieza a transformar la
organizacin conforme al modelo ideal. Por consiguiente, hacer
un inventario de en dnde estaba la organizacin, cunto ha
avanzado y en donde se encuentra en la actualidad, representa
un nuevo comienzo a partir del cual se debe seguir luchando
hacia la excelencia corporativa.

El desarrollo organizacional del Grid es un enfoque completo,


sistemtico y difcil al mejoramiento organizacional. Da resultado?
Blake, Mouton Barners y Greiner evaluaron los resultados de un
programa de DO del Grid en una planta muy grande que era parte de
una compaa de mltiples plantas Gerencial y del DO del Grid a los
800 gerentes y a una fuerza laboral de 4000 personas. Se
demostraron mejoras significativas en la organizacin en aspectos
bsicos como mayores utilidades, costos ms bajos, y menos
desperdicios. Los gerentes mismos, cuando fueron interrogados
acerca de su propia efectividad y la de su corporacin, declararon
tambin que el programa haba dado por resultado cambios positivos.

8. Anlisis cultural de Schein


Una intervencin particularmente profunda y difcil es el anlisis
cultural de Edgar Schein. Esta intervencin es compleja, sondea a

fondo en la organizacin, y no es para todos los consultores del DO,


ni para todas las organizaciones cliente. De hecho, como dice Schein.
Si alguien manifiesta queremos hacer un anlisis cultural, yo
dedico mucho tiempo a sondear por qu, para qu y a dnde
llegaremos con eso. En ocasiones de hecho eso conducir a un taller
que aborde la cultura, pero esa misma serie de preguntas puede
conducir a alguna otra forma de consultora o de asesoramiento.

INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
En ocasiones llamadas intervenciones terno estructurales, un
trmino abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o
esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de
la organizacin por medio de cambios en la tarea, estructurales,
tecnolgicos y en proceso de fijacin de las metas en toda la
organizacin. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la
forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la
organizacin, quien reporta a quien, mtodos de control, arreglos
espaciales de equipos y personas, arreglos del flujo de trabajo, y
cambios en la comunicacin y en las prcticas de influencia.
En
particular,
queremos
estructurales
comnmente se califican del DO:

examinar

las

intervenciones
que

1. Sistemas Sociotcnicos (SST)


El termino sistemas sociotcnicos o (SST) se asocia en gran
parte con experimentos que han surgido bajo los auspicios del
Institute Tavistock en Gran Bretaa, o que se han derivado del
enfoque de Tavistock. En los aos recientes, algunas instituciones
adicionales, como la Universidad del Sur de California, se han
asociado con las innovaciones de los SST. Estos esfuerzos por lo
general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre la tecnologa, la
estructura y la interaccin social de una unidad de produccin
particular en una mina, una fbrica o una oficina.
Tal y como la describen Cummings y Worley, la teora de los SST
tiene
dos
premisas bsicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo
efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus
partes sociales y tcnicas". La segunda premisa es que "dichos

sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que


los separa y los relaciona con el ambiente", de tal manera que haya
intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccin de
las perturbaciones externas. Adems, la puesta en prctica de los SST
se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos
los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros,
expertos del personal y gerentes.
Los proyectos de SST tienden a ofrecer la formacin de grupos
de trabajo autnomos (los trminos autodirigido, o auto administrado
en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), la agrupacin de
tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad
importante del trabajo total que se va a desempear, la capacitacin
de los miembros del grupo en habilidades mltiples, la delegacin en
el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea el
trabajo, y la disponibilidad de una gran cantidad de informacin y de
retroalimentacin a los grupos de trabajo para la autorregulacin de
la productividad y la calidad. La teora sugiere que se mejorara la
efectividad, la eficiencia y el clima laboral, y esto se ha confirmado
con numerosos estudios que se han llevado a cabo a travs de los
aos.

2. Equipos Autodirigidos: problemas para su puesta en


prctica
Hay varios problemas con los cuales es comn tropezar cuando
se avanza hacia los equipos autodirigidos. El primer problema es que
se debe hacer con los supervisores de primera lnea, que ya no son
necesarios
como
tales.
Algunos
pueden
asumir
nuevas
responsabilidades como coordinadores o entrenadores; otros se
pueden unir al grupo de trabajo, pero muchos ya no sern necesarios.
Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que ahora estn
un nivel ms arriba de los equipos, con toda probabilidad
supervisaran las actividades de varios equipos, y sus roles cambiaran
para hacer hincapi en la planificacin
el acelera-miento y la
coordinacin. Estos gerentes necesitaran un entrenamiento
considerable para adquirir habilidades en el liderazgo de grupos, y la
habilidad de delegar en los equipos. Adems, los miembros del equipo
necesitaran desarrollar nuevas habilidades para organizar juntas de
equipo y participar en ellas, as como en la planificacin, el control de
calidad, la preparacin de presupuestos, etctera. Con frecuencia,
todos los miembros del equipo aprenden todas las tareas que
desempea el equipo.

3. Rediseo del Trabajo


Richard Hackman y Greg Oldham han proporcionado un enfoque
del DO al rediseo del trabajo, basado en un modelo terico que se
centra en las caractersticas del trabajo que producen los estados
psicolgicos que ellos llaman "una elevada motivacin interna para el
trabajo". Su enfoque tiene las caractersticas esenciales del DO: uso
intensivo del diagnstico, la participacin y la retroalimentacin, y en
particular en la aplicacin del diseo del trabajo del grupo, en donde
se utiliza de manera amplia el rol de facilitador en el desarrollo del
equipo.
Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones
analicen los trabajos utilizando cinco caractersticas clave del trabajo
y que despus rediseen los trabajos para incrementar al mximo la
motivacin de los trabajadores. Las cinco caractersticas esenciales
son:

Variedad del trabajo


Identidad de la tarea
Importancia de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin del trabajo

Modelo completo de caractersticas del trabajo


Caractersticas esenciales
del trabajo

Estados sicolgicos
crticos

Resultados

Variedad de habilidades Significado experimentado del trabajo


Identidad de la tarea
Importancia de la tarea
Nivel elevado de motivacin interna para el trabajo
Nivel elevado de satisfaccin con el crecimiento
Responsabilidad experimentadaNivel
de los
resultados
del trabajogeneral en el trabajo
elevado
de satisfaccin
Autonoma
Nivel elevado de efectividad en el trabajo

Conocimientos de los resultados reales de las actividades de trabajo


Retroalimentacin del trabajo

Moderadores
Conocimiento y habilidades
Fuerza de la necesidad de crecimiento
Satisfacciones con el contexto

4. Administracin por Objetivos (APO) y su Evaluacin


Para que sean congruentes con el esfuerzo del DO, los procesos
de establecimiento de metas y de revisin del desempeo deben
tener un impulso de equipo y debe de ser participativos y a la vez
transaccionales. Por participativos y transaccionales nos referimos a
que en el establecimiento de metas, los subordinados deben tener
formas significativas de hacer aportaciones; y en la revisin del
desempeo; es necesario hacer un examen colaborativo de las
principales fuerzas relevantes en situacin, incluyendo el impacto del
superior y del equipo en el desempeo de subordinado, no solo una
evaluacin del desempeo del subordinado. En sus formas ms
congruentes, los programas de APO evolucionan de un diagnostico
colaborativo de la organizacin y son sistemas de establecimiento de
objetivos de revisin de desempeo conjuntos, diseados para
incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia
de las discusiones de resolucin de problemas entre supervisores y
subordinados, y dentro de los equipos de trabajo.
Si se quiere que un esfuerzo de APO evite algunas de estas
deficiencias, y si se quiere evitar que sea punitivo o demasiado
forzado, debe incluir ciertos ingredientes llamados "Administracin
por objetivos en colaboracin" o APOC:
1) Un diagnostico en colaboracin de los problemas de la
organizacin, a partir del cual se concluye que un esfuerzo de
APO en colaboracin sean funcional.
2) Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y
en
los
procesos
de grupo. (Esto ser decisivo para los aspectos del equipo de
este enfoque.)
3) Una verdadera participacin de los subordinados en las
configuraciones de equipos, y en el establecimiento de metas.
4) Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales y
de grupo y de su logro.
5) Discusiones constantes de resolucin de problemas individuales
y del equipo, con los superiores.
6) Una continua relacin de ayuda dentro de los equipos y en las
relaciones entre superior y subordinado. (Esto no ocurrir de una
manera rpida; antes debe surgir un ambiente en el cual todos
resulten ganadores, que diga, "Vamos a ayudamos unos a otros
para triunfar".)
7) Prestar atencin a las metas personales y de la carrera, en un
esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la
organizacin.

5. Crculos de Calidad
El concepto del crculo de calidad es una forma de resolucin de
problemas
y
establecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente en
mantener
y mejorar la calidad del producto. Los crculos de calidad se han
utilizado
extensamente en Japn, desde que Edwards Deming,Joseph Juran y A.
W. Feigen- baum introdujeron las tcnicas de control de calidad en
ese pas en las dcadas de 1950 y 1960.
Los crculos de calidad consisten de grupos de siete a diez
empleados de una unidad (o unidades transversas) quienes
voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para
analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y
otros problemas. Las recomendaciones se remiten para una
coordinacin o comit directiva; las juntas por lo general son una vez
a la semana con duracin de una hora dentro del horario de la
campaa. Algunas veces es juntas son presididas por un supervisor/ y
otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Los lderes
son estimulados para crear un alto grado de participacin dentro del
grupo.
Los integrantes del crculo de calidad deben estar capacitados
en los conceptos de control de calidad y en las tcnicas de medicin
pertinentes, y adems en dinmicas de grupos, liderazgo de grupos y
habilidades de comunicacin interpersonal.

6. Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo


El termino calidad de vida en el trabajo (CVT) se ha aplicado a
una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de la
organizacin. Como Goodman indica los elementos comunes parecen
ser un "intento de reestructurar dimensiones mltiples de la
organizacin" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene
cambios a travs del tiempo". Los aspectos del mecanismo de cambio
por comn son un incremento en la participacin de los empleados en
las decisiones de su departamento, y un incremento en la resolucin
de problemas entre el sindicato y la gerencia.

7. Estructuras Paralelas de Aprendizaje


En sus formas ms bsicas, las estructuras paralelas de
aprendizaje por lo general se componen de un comit directiva y de
cierto nmero de grupos de trabajo que estudian los cambios
necesarios en la organizacin, hacen recomendaciones para el
mejoramiento, y despus vigilan los esfuerzos de cambio resultantes.
Se utiliza el rol de facilitador, la recopilacin de datos, la
retroalimentacin de datos y la consultora de procesos. Tal y como las
describen Gervase Bushe y A. B. Shani, estas organizaciones
paralelas, u organizaciones colaterales como las describe Dale Zand,
son esencialmente microcosmos de la organizacin y se establecen
en paralelo con las actividades actuales de la organizacin.
Segn lo ve Zand, la organizacin colateral se crea para abordar
problemas mal estructurados" (es decir, problemas complejos, no
rutinarios, y orientados al futuro que tienen una mxima prioridad y
que ocurren en todo el sistema, involucrando a ms de una unidad.
Se hace un esfuerzo deliberado para desarrollar un conjunto de
normas diferentes de las del sistema formal. En particular, se
fomentan "un cuestionamiento y anlisis cuidadoso de las metas,
hiptesis, mtodos, alternativas y de los criterios, para su
evaluacin". Bushe y Shani tambin hacen hincapi en la importancia
de la creacin de normas y culturas diferentes dentro de la
organizacin paralela o colateral. En particular, manifiestan, "Lo que
es importante es que las personas acten en una forma que
promueva el aprendizaje y la adaptacin".

8. Los Espacios Fsicos del Desarrollo Organizacional


Los espacios fsicos son una parte importante de la cultura de
la organizacin, que los grupos de trabajo deberan aprender a
diagnosticar y manejar, y acerca de los cuales la alta gerencia
necesita conocer para el diseo de plantas y edificios. Steele cita
muchos casos en los cuales se encontr que los espacios fsicos
interferan con el funcionamiento efectivo del grupo y de la
organizacin.

9. Administracin de la calidad total (TQM)


La administracin de la calidad total (conocida como TQM [del
ingls total Quality Management]), es una combinacin de cierto

nmero de tcnicas y enfoques del mejoramiento de la organizacin,


incluyendo el empleo de crculos de calidad, control estadstico de la
calidad, control estadstico del proceso, equipos y grupos comandos
autodirigidos, y una utilizacin muy exacta de la participacin de los
empleados. La TQM busca la satisfaccin del cliente a travs del
mejoramiento continuo en el que todos los empleados participan
activamente.
Los aspectos siguientes tienden a caracterizar a la TQM:

nfasis primordial de los clientes. El desarrollo de una cultura


organizacional en la cual los empleados en todos los niveles,
incluyendo al director ejecutivo, les den un trato superior a las
necesidades y expectativas de los clientes.
El empleo operacional cotidiano del concepto de clientes
internos. El nfasis en el concepto de que el flujo de trabajo y las
interdependencias internas requieren que los miembros de la
organizacin se traten unos a otros como clientes valiosos a
travs de las lneas funcionales, as como dentro de las
unidades.
Un nfasis en la medicin, utilizando tanto el control estadstico
de la calidad como las tcnicas de control estadstico de los
procesos. El control estadstico de calidad en un mtodo para
medir y analizar las desviaciones en los productos fabricados; El
control estadstico del proceso de un mtodo para analizar las
desviaciones en los procesos de fabricacin.
Procesos de comparacin (Benchmarking) competitivos. Una
continua calificacin de los productos y prcticas de la
compaa, comparndolos con las mejores empresas del mundo,
incluyendo otras organizaciones en otros sectores industriales.
Bsqueda continua de las fuentes de efectos con la meta de
eliminarlas por completo. Los japoneses llaman a esto Kaizen.
Administracin de participacin. Esto incluye delegacin y
participacin extensas, capacitacin, y un estilo de liderazgo de
apoyo
nfasis en los equipos y en el trabajo de equipo. Por lo comn,
incluye equipos autodirigidos. Tambin se utilizan extensamente
los grupos comando interfuncionales y de mltiples niveles.
Un nfasis primordial en la capacidad continua. Esto significa
aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas, y adquirir
nuevas habilidades. En muchas organizaciones, se refuerza por
medio de cambios en el sistema de recompensas, por ejemplo,
con la introduccin de un salario basado en las habilidades, o en
los conocimientos.

Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua. Esto requiere


una perspectiva a largo plazo y un compromiso tambin a largo
plazo de parte de la alta gerencia.