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TABLA DE CONVERSIONES
De acuerdo con el reto establecido para el siglo XXI, que pretende desarrollar
una nueva forma de aprender y afrontar el mundo real de los negocios, se pretende
liderar este proceso empleando esta asignatura como una herramienta para alcanzar
esta meta.
EL AUTOR
INDICE GENERAL
PRESENTACION
INDICE GENERAL
UNIDAD TEMTICA I
INTRODUCCION Y PROPOSITO DE JUEGO
10
10
11
12
13
19
19
20
UNIDAD TEMTICO II
TEORA DEL JUEGO
37
38
38
39
42
43
43
44
46
46
46
46
46
46
47
51
52
7
SIMULADOR DE NEGOCIOS
59
60
3.2
3.3
61
63
63
90
CIVITIS
91
93
93
94
LABSAG
99
101
3.3.2 SIMPRO
102
3.3.3 SIMSERV
103
3.3.4 SIMDEF
104
3.3.5 MARKLOG
105
3.3.6 MARKESTRAT
106
3.3.7 TENPOMATIC
107
3.3.8 BRANDESTRAT
108
3.3.9 MACROAJUSTES
109
3.3.10 ADSTRAT
110
UNIDAD TEMTICO IV
113
114
4.1.1 Introduccin.
4.2 EL MS PROJECT
114
118
118
119
119
INTRODUCCION Y PROPOSITO DE
JUEGO GERENCIAL
CONTENIDO
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIVA
10
j.
m. Permitir a los participantes adquirir tctica en toma de decisiones sin tener que
vivir con las consecuencias de sus decisiones ms all del mundo" de la
simulacin.
n. Crear inters en el aprendizaje activo y aceptar su responsabilidad por l.
1.3 JUSTIFICACION PARA EL DESARROLLO DEL JUEGO GERENCIAL
El participante (gerente) en el Juego Gerencial, como en la vida real, se dedica a
tomar un cierto nmero de decisiones interdependientes en un ambiente dinmico que
tiene incertidumbre y en el que no existen ni se conocen soluciones analticas al
problema general.
11
Los juegos de negocios son una tcnica de aprendizaje que consiste en establecer un
ambiente de negocios hipottico, en el que un equipo de participantes operan una
empresa que se encuentra en competencia con otros equipos, quienes a su vez
dirigen sus propias compaas. Durante el uso de los simuladores los participantes al
tomar decisiones para dirigir sus empresas pueden apreciar el trabajo que realizan los
directivos en las organizaciones a fin de entenderlo y de esta manera estar preparados
para realizarlo de una mejor manera en el futuro.
En un inicio los juegos de negocios por computadora fueron utilizados principalmente
en las escuelas de negocios, a nivel de maestra, como un medio de fomentar las
habilidades directivas y de toma de decisiones en los alumnos. Actualmente, su uso se
ha difundido tambin en las universidades como una tcnica de enseanza aprendizaje, especialmente en el rea de administracin para los alumnos de los
ltimos semestres.
Su uso en el proceso de capacitacin permite fortalecer y/o desarrollar en los
participantes ciertas habilidades directivas que son necesarias para una mejor toma de
decisiones relacionadas con la gestin de una empresa. Asimismo, dado que el juego
requiere una fuerte interaccin entre los participantes permite adems fortalecer la
capacidad de trabajo en equipo.
1.4 FUNDAMENTOS DEL JUEGO GERENCIAL
Podemos considerar los siguientes criterios:
a. La actividad central de los Gerentes, es la toma de decisiones sobre la data
proporcionada por las ares funcionales de una empresa.
12
INFORMACION
TECNOLOGIA
PRODUCTO
PROCESO
INFORMACION
TOMA DE DECISIONES
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA
14
BUSINESS GAME
AMAT
EURS INVEST
15
16
17
http://www.060.es/060_empresas/simulador/index-ides-idweb.html
18
19
Las situaciones que se presentan en el proceso del desarrollo del juego a veces no
se presentan en el mundo real.
Las variables que se manejan son limitadas y no representan todas las que
enfrentan las empresas durante su gestin.
Los procesos de negociacin que se realizan durante el desarrollo del juego deben
estar limitados a las variables que se manejan en el mismo.
Los supuestos bsicos del juego estn determinados por la experiencia del
instructor, lo cual hace que un mismo juego pueda tener variantes diferentes.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
rea de Produccin
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los operarios y trabajadores
que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona
que cocinar y las personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea
aunque pueden ser puestas en el rea de operacin, es mas apropiado el rea de
produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al cliente: su
alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no ser produccin, los
encargados del despacho pueden ir bajo el rea de administracin y operaciones.
FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL JUEGO GERENCIAL.
Usualmente, y para que haya verdaderamente competencia, un juego gerencial se
refiere exclusivamente a una sola actividad econmica, denominada "la industria", en
la que participan varias empresas, denominadas "las firmas".
Antes de comenzar cada juego, se suministra a los participantes la informacin,
general y particular, caractersticas propias de la compaa y de su medio ambiente,
que les permite formular los objetivos, polticas y estrategias de su empresa. Esta
Informacin puede estar contenida en un manual. (Planeamiento Estratgico).
Para llevar a cabo el juego, los participantes se dividen en grupos o equipos, los que
simulan
ser
la
alta
gerencia
de
la
compaa.
Cada grupo o equipo administra una empresa, cada una de las empresas es
competencia de las dems y forman todas ellas la industria o actividad econmica.
En todos los juegos, el consumidor se porta de una manera racional, esto es, evala el
precio y la calidad del producto que desea adquirir.
Debido a la complejidad de los juegos, la mayora de ellos permiten tomar una
decisin de prueba con el fin de lograr una mayor comprensin, y para que los
participantes se ubiquen mejor en su rol gerencial.
Tomar una decisin supone, para el equipo, preparar presupuestos y todos los anlisis
que ello implica.
Las decisiones cubren cada vez un perodo; de manera muy comn representa un
trimestre.
En general, la medicin de los resultados del trabajo de cada equipo se hace
cuantitativamente sobre asuntos en ltima instancia financieros, como Rentabilidad
sobre Activos, Utilidades acumuladas, Capital o Patrimonio Acumulado.
22
23
CONTROL DE LECTURA
Leer detenidamente el siguiente artculo y absolver las interrogantes planteadas.
LOS JUEGOS GERENCIALES EL PRESENTE DE LA GERENCIA
Jaime Antonio Plata Bogoya - Universidad Nacional de Colombia Resumen
El artculo presenta un estado del arte sobre el uso de los juegos gerenciales en el
contexto universitario.
Invita al lector a deducir por sus propios medios distintos conceptos y conclusiones
que solo hasta el final podr contrastar y corroborar; siendo el tema inicial la
historia de los Juegos Gerenciales, seguido por supuesto de algunas experiencias
y casos de los Juegos Gerenciales en el mundo, para luego pasar a lo que se ha
hecho y se esta haciendo en el contexto colombiano, y darle as paso a la
conceptualizacin especfica del tema, para finalmente exponer las conclusiones;
todo esto con el objetivo de que el lector pueda obtener una visin de carcter
sistmico y holstico.
Palabras Claves: Juegos gerenciales, simulacin, educacin, experiencia,
competencias.
Introduccin
Indudablemente no se puede hablar de Juegos sin mencionar al Go (1) con ms
de 4.000 aos de existencia, hace parte de la milenaria y enigmtica cultura
asitica, en especial en China donde se denomina Weiqi y en Japn en donde se
le llama Igo, es tal la importancia del juego que hace parte de las 4 artes clsicas
junto con la pintura, la msica y la caligrafa; ste es ms que un juego, es una
filosofa de estas culturas, la cual se puede dilucidar en el libro El Maestro del Go
del Nbel de literatura Yasunari Kawabata en 1968.
Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende una complejidad
inusitada, a tal punto que permite que un jugador tome ventaja y al momento el
contrincante as no tenga mucha experiencia, pueda poner las cosas a su favor;
ste juego es una evidencia clara de la importancia de la adaptabilidad constante a
un ambiente dinmico, as mismo sienta sus estrategias en la bsqueda de la
adecuada posicin territorial para la defensa y captura de piedras, que le
permitirn en un mediano y largo plazo aduearse de la mayora de los espacios
vacos del tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar,
24
26
27
28
como el
de
programacin
por
objetivos.
Becerra,
N.
(2003).
30
lgica como lo son las entradas (las decisiones) que valga la redundancia entran a
la caja negra (procesamiento del simulador) la cul se debe tratar de prever o por
lo menos disminuir su umbral de incertidumbre, esto a su vez genera unas salidas
(resultados), que consecuentemente inician una accin de retroalimentacin
(Anlisis de los resultados), ste ltimo paso normalmente es definitivo, porque
muchos solo reflexionan cuando tienen fracasos, pero cuando tienen triunfos creen
que son los mejores y eso no es as. Adentrndose un poco ms en el contexto
educativo, se observa como durante aos se han criticado las facultades de
administracin, en la medida en que tradicionalmente se le atae al empirismo
mejores resultados que a la misma academia, en cuestiones empresariales, como
lo expresa Douglas, M. (1994, pp 43) Las competencias gerenciales se adquieren
en el trabajo no en las aulas. En respuesta a ello, los juegos gerenciales ofrecen
una tangible solucin a la falta de experiencias reales en el mundo empresarial,
permitindole al estudiante una significativa aproximacin a dichas situaciones, y
sobre todo disminuir el tiempo para aprender sinnmero de enseanzas y vivir
experiencias que en el mundo de afuera se necesitaran aos para lograrlo.
(4) El hombre ms rico del mundo actualmente segn la revista Forbes
Actualmente estos juegos representan la ms acertada y mejor manera de formar y
entrenar a un gerente del siglo XXI usando un principio general aceptado muy
simple aprenda haciendo, superando por creces a los famosos estudios de casos
que aunque son buenos comunicando situaciones y aprendizajes, son estticos,
repetitivos, poco ldico-pedaggicos y pierden vigencia con el tiempo; situacin
muy distinta a los juegos gerenciales que ofrecen una interactiva experiencia
ldica, desafiante, divertida y fcilmente ajustable a las pocas y necesidades, que
como claramente asegura Mesa, R. (1995, Abril Junio, pp 45) Se pretende
tambin, con stas simulaciones, innovar en la metodologa de la enseanza y
ubicarse a la par en el desarrollo tecnolgico en el rea de la docencia,
obviamente todo esto se hace con el fin de buscar que las Universidades en el
marco de la mejora de la calidad de la educacin de los gerentes realicen stas
importantes reflexiones, sin caer en un concepto muy interesante como la dinmica
de la rplica el cual explica Gardner, Roy (1995, pp 237) como la imitacin de una
actitud ganadora por parte de los jugadores que ven a un jugador ganar por
encima de la media, siendo en ste caso las Universidades, por supuesto.
Siguiendo en la misma va, es imperativo que las Universidades se apropien de
ste hecho y le den una mayor visibilidad a las nuevas formas de aprendizaje
32
como bien lo precisa Van Den, E. (1990). Es por tanto una obligacin de la
Universidad, preparar en stas reas a los actuales y futuros directores de
empresas del pas, siendo la simulacin por computador, la mejor y ms eficiente
herramienta para lograr un mejor entrenamiento al sector empresarial, en el actual
medio ambiente macroeconmico y considerando las medidas proyectadas por el
gobierno a mediano plazo.
De igual modo, desde el punto de vista ldico los juegos en s siempre han
representado una atraccin al ser humano, que define muy bien Segura D, J.
(1985, 16) Lo que hace atractivo a un juego es que es deseado por el contexto de
incertidumbre en que se da y por plantear a quien lo practica un reto; en ese
sentido en los juegos no existen repeticiones, cada juego es distinto y trae sus
propios desafos tanto individuales como grupales. Claro est que el xito de los
juegos depende de la seriedad y compromiso que los jugadores le pongan a la
hora de enfrentarlo, y eso lo saben muy bien los que se entrenan en los
simuladores de vuelo y muchos
disparan
apuntan
constantemente
acercndose
al
blanco
rpidamente y con decisin, todo esto a travs del uso de nuevas tecnologas y
desarrollos investigativos en los simuladores y prototipos propios. El autor tambin
seala una paradoja que habla de que la diferencia entre jugar en serio y trabajar
en serio se pierde cada vez ms, a medida que la tecnologa brinda a los
innovadores oportunidades siempre crecientes de simular y hacer prototipos de
sus ideas.
Manifieste su opinin en las siguientes interrogantes:
1. Qu aspectos hacen que los Juegos Gerenciales sean importantes en la
capacitacin de los gerentes?
2. Qu caractersticas tiene la toma de decisiones en los Juegos Gerenciales?
33
34
35
36
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIV
37
2.1
2.2
38
2.3
"Dilema
del
Prisionero".
El matemtico John Nash (John F. Nash o John Forbes Nash, Jr., 1928-) cre en 1950
la nocin de "equilibrio Nash", que corresponde a una situacin en la que dos partes
rivales estn de acuerdo con determinada situacin del juego o negociacin, cuya
alteracin ofrece desventajas a ambas partes.
Otros importantes representantes de la teora de juegos fueron el hngaro
nacionalizado estadounidense John Harsanyi (1920-) y el alemn Reinhard Selten.
Nash, Harsanyi y Selten recibieron el Premio Nobel de Economa de 1994 por sus
contribuciones a la teora de juegos.
Segn Rafael Romero escritor del artculo La Bolsa y la Teora de Juegos, define:
el objetivo de la teora de juegos no es el anlisis del azar o de los elementos
aleatorios, sino los comportamientos estratgicos de los jugadores en sus decisiones.
El resultado de una decisin, depender de la conjuncin de decisiones de diferentes
39
CONTROL DE LECTURA
Leer detenidamente el siguiente artculo y realizar un resumen.
LOS JUEGOS DE GUERRA
En los aos 60s, las ideas estratgicas del Boston Consulting Group estaban en
auge. El lxico de la poca era la curva de experiencia y la estrategia del
portafolio, donde sta ltima clasificaba a los productos en cuatro categoras:
vacas lecheras, perros, nios problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio
intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo pareca que
pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenan
grandes departamentos de planeacin estratgica analizando cifras y configurando
escenarios para aniquilar al adversario.
En los aos 80s, las compaas estadounidenses empezaron a verse golpeadas
por competidores internacionales ms giles y el diseo cerebral y elitista de
estrategias del pasado, comenz a percibirse como un modelo apto slo para una
era ms pausada. El golpe de gracia de ste enfoque de la planeacin estratgica
se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch,
desmantel el departamento de planeacin de su compaa donde 200 empleados
de alto rango producan informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta
que ste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que
estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban
suficiente atencin a la competencia ni a la creacin de mercados futuros.
40
41
Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha
sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulacin de la
estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a
gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una
metodologa y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los
Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina
Simulacin Dinmica Competitiva.
Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para
preparar a los lderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el
combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los
tableros de juego tridimensionales para aadirle realismo al juego. En la Segunda
Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previ todas las
batallas navales que se dieron en el Pacfico excepto la tctica japonesa de los
kamikazes. En aos recientes, con la ayuda de computadores y de programas
inteligentes, los juegos de guerra previeron la cada de la Unin Sovitica,
determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaa
"Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Hait.
El artculo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic
Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat,
G.E. Thibault y A. Asin, les brindar la oportunidad de evaluar ste modelo de
simulacin.
2.4
42
Los juegos de atricin, en los que se evala la capacidad para resistir y que
permiten evaluar la situacin de defensa de un pas.
Aplicacin en Inversiones
a. Funcionamiento, la estrategia utilizada se basa en un sistema matemtico
que se fija en los resultados histricos y en cmo algunas tendencias se
repiten con el tiempo.
b. Medicin, mediante las variaciones porcentuales y las variaciones de
precio que se repitan constantemente
c. ndice a trabajar, NASDAQ ( QQQQ ). Este ndice normalmente se mueve
entre un 3,5% y un 4% hacia arriba o hacia abajo.
d. Utilidad, el hecho de que el ndice se mueva un 3,5% le ayuda a
determinar a qu lmite de ganancias o prdidas se puede manejar el riesgo
en la compra de opciones.
e. Estrategias: se supone la compra U.S.$ 40 en un ETF (Exchange Traded
Fund). Entonces se compra una opcin de compra sobre el futuro fondo
QQQQ. Se sabe que este fondo se mueve U.S.$ 1,5 para arriba o para abajo.
Ahora, como bien se conoce se puede comprar un derecho a comprar
$US1,5 dlares ms alto y con eso se espera a que la accin suba esa
cantidad. Lo mismo funciona si quiere apostar a que el precio bajar esta
misma
cantidad.
Sin embargo, el ndice QQQQ est siguiendo una tendencia alcista desde
agosto del 2004, algo que nos indica que debemos optar por comprar
opciones con precios que tiendan al alza.
2.4.3 Teora de Juegos y la Estrategia
La aplicacin de la Teora de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a
descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones
como stas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:
44
Todas estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependern no
solamente de lo que usted haga sino tambin de lo que hagan sus competidores.
En la prctica, la esencia de la Teora de Juegos consiste en un anlisis profundo de la
estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de
sus competidores a las dos o tres ms importantes. Por ejemplo, en un juego de
guerra de precios la jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el
juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores
solamente hay cuatro (2x2) resultados que puede producir el juego. Calcule cul es el
mejor resultado para usted y cules pueden ser los peores. Haga lo mismo para sus
competidores.
Esta lista le ayudar a verificar dnde est usted en el escenario de juego:
Tiene usted una estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para
usted, no importa lo que hagan los dems). Si es as, sela.
Hay otra clase de estrategia dominante? (esto es, una que ser fatal para
usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es as, elimnela y
reanalice el juego.
La primera norma para una estrategia acertada es tener una visin muy clara del
escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego,
estar expuesto a juzgar errneamente la conducta de sus oponentes.
2.5
EQUILIBRIO DE NASH
La Teora de Juegos plantea que debe existir una forma racional de jugar a cualquier
juego, especialmente en el caso de haber muchas situaciones engaosas y segundas
intenciones. Un buen ejemplo sera la adivinacin mutua de las intenciones del
contrario que ocurre en juegos como el pquer lo que da lugar a cadenas de
razonamiento tericamente infinitas.
En teora de juegos, se define el equilibrio de Nash (formulado por John Forbes Nash)
como un modo de obtener una estrategia ptima para juegos que involucren a dos o
ms jugadores. Si hay un conjunto de estrategias tal que ningn jugador se beneficia
cambiando su estrategia mientras los otros no cambien la suya, entonces ese conjunto
de estrategias y las ganancias correspondientes constituyen un equilibrio de Nash.
El concepto de equilibrio de Nash apareci por primera vez en su disertacin Noncooperative games (1950). John Forbes Nash demostr que las distintas soluciones
que haban sido propuestas anteriormente para juegos tienen la propiedad de producir
un equilibrio de Nash.
Un juego puede no tener equilibrio de Nash, o tener ms de uno, Nash fue capaz de
demostrar que si permitimos estrategias mixtas (en las que los jugadores pueden
escoger estrategias al azar con una probabilidad predefinida), entonces todos los
juegos de n jugadores en los que cada jugador puede escoger entre un nmero finito
de estrategias tienen al menos un equilibrio de Nash con estrategias mixtas.
Si un juego tiene un nico equilibrio de Nash y los jugadores son completamente
racionales, los jugadores escogern las estrategias que forman el equilibrio.
2.6
La Teora de Juegos tiene dos grandes ramas: la teora de juegos cooperativos y los
no-cooperativos. La Teora de Juegos no-cooperativos se refiere a qu tan
inteligentemente un individuo interacta con otros para lograr sus propsitos. Hay
otras ramas de la teora econmica estrechamente ligadas a la Teora de Juegos:
46
Discoteca
Ftbol
1\2
3 \ 3*
Discoteca
4\4
2\1
L
Los pagos representan el orden de preferencias.
En verde y a la izquierda de la barra, los pagos a L.
En violeta y a la derecha de la barra los pagos a ELLA.
Este juego, tal como lo hemos descrito, es un juego sin repeticin y sin transferencia
de utilidad. Sin repeticin significa que slo se juega una vez por lo que no es posible
tomar decisiones en funcin de la eleccin que haya hecho el otro jugador en juegos
anteriores. Sin transferencia de utilidad significa que no hay comunicacin previa por lo
que no es posible ponerse de acuerdo, negociar ni acordar pagos secundarios ("Si
vienes al ftbol te pago la entrada").
2.6.5 El "Dilema del prisionero.
El dilema del prisionero es un ejemplo claro pero atpico de un problema de suma no
nula. En este problema de teora de juegos, como en otros muchos, se supone que
cada jugador, de modo independiente, trata de maximizar su propia ventaja sin
importarle el resultado del otro jugador. Las tcnicas de anlisis de la teora de juegos
estndar, por ejemplo determinar el equilibrio de Nash, pueden llevar a cada jugador a
escoger traicionar al otro, pero curiosamente ambos jugadores obtendran un resultado
mejor si colaborasen. Desafortunadamente (para los prisioneros), cada jugador est
incentivado individualmente para defraudar al otro, incluso tras prometerle colaborar.
ste es el punto clave del dilema.
48
Si ninguno confiesa, con base en las pruebas que acumul la polica, ambos
irn a la crcel por un ao.
Si slo uno confiesa, y adems colabora con las autoridades saldr libre,
mientras que el otro, por no colaborar, recibir una sentencia de seis aos.
De acuerdo con estas opciones, si cada uno analiza qu le conviene hacer para
obtener el mayor beneficio individual posible, concluir lo siguiente:
Si ambos confesaran, los dos iran presos tres aos y su asociacin sufrira un
total de seis aos de crcel.
Lo anterior se puede representar con una matriz de juego, como muestra la figura,
anotando como penas los aos de crcel:
Si ambos confiesan 3 + 3.
50
dilema del prisionero constituye un modelo paradigmtico que se aplic para analizar
el comportamiento de delincuentes comunes, de disidentes polticos encarcelados en
campos de concentracin y hasta de quienes actuaban en contextos completamente
ajenos a situaciones policiales.
HALCN - PALOMA
MATRIZ DE PAGOS
Jugador Y
Jugador X
Paloma
Halcn
Paloma
2,2
3,1*
Halcn
1,3*
4,4
Obsrvense las sutiles pero importantes diferencias de este modelo con el Dilema del
Prisionero. En principio la matriz es muy parecida, simplemente se han trocado las
posiciones de los pagos 3 y 4, pero la solucin y el anlisis son ahora muy
diferentes.
Hay aqu dos resultados que son equilibrios de Nash: cuando las estrategias elegidas
por cada jugador son diferentes; en la matriz aqu representada esas soluciones estn
51
Dada
un
posicin
tablero, el
del
mejor
esta
funcin.
52
mejorara en gran medida, se inicia con cualquier posicin y se determinan todos los
posibles movimientos en un rbol hasta un determinado nivel de previsin. Este rbol
se conoce como rbol de juego cuya profundidad es igual a la profundidad de dicho
rbol.
Designamos el turno del jugador 1 como +, y el turno del jugador 2 como -, es claro
que como el rbol empieza con el turno de +, entonces el rbol estar evaluado de
acuerdo a la conveniencia de +. De acuerdo al rbol anterior el mejor primer turno para
+ ser la cruz en el centro, por lo que el jugador decidir hacer este movimiento, en
esta fase se ve que el turno que sigue es de -, - deber seleccionar la jugada que
tenga el menor valor , pues esta ser la que perjudique mas a + y convendr a -.
As es como funciona un rbol de juego que es una aplicacin de un rbol de decisin,
puesto que se genera el rbol de acuerdo al nivel de previsin y cada jugador va
diciendo que jugada le conviene mas de acuerdo a la evaluacin de una determinada
posicin.
RBOLES DE DECISIN UTILIZADOS EN SISTEMAS EXPERTOS
Los rboles de decisin se usan en los sistemas expertos porque son mas precisos
que el hombre para poder desarrollar un diagnostico con respecto a algo, ya que el
hombre puede dejar pasar sin querer un detalle, en cambio la maquina mediante un
sistema experto con un rbol de decisin puede dar un resultado exacto.
Una deficiencia de este es que puede llegar a ser mas lento pues analiza todas las
posibilidades pero esto a su vez es lo que lo vuelve mas preciso que al hombre. A
continuacin se presenta un ejemplo de un sistema experto y de cmo puede llegar a
diagnosticar que se emplee un frmaco X en una persona con presin arterial.
53
Tiene
presin
arterial
alta
4.-
Tiene
presin
arterial
media
su
y
azcar
su
ndice
en
la
de
sangre
es
bajo.
colesterol
es
bajo.
54
55
56
Parar en diferidos
10
15
5
5
Esperar en diferidos
30
20
Respuesta:
Los equilibrios de Nash corresponden a los pagos de 15,10 y de 20,30. Esto debido a
que si estamos en cualquiera de esas situaciones (ej: los choferes parando en
cualquier lugar y los pasajeros esperando en cualquier lugar), las utilidades sern tal
que ninguno de los dos agentes tendr incentivos para cambiar su comportamiento.
Por lo tanto, existen dos equilibrios de Nash.
Con respecto a las estrategias dominantes, vemos que no existen porque se
necesitar una fuerza externa para moverse de la posicin inicial (sea cual sea). No
existen incentivos para cambiar de posicin.
CASO 2:
En una ciudad existen tradicionalmente dos sectores de delincuencia. Sin embargo, la
polica de la ciudad slo cuenta con recursos para patrullar una zona cada noche. El
sindicato de ladrones, a su vez, ha acordado trabajar en un solo sector cada noche.
La siguiente matriz representa las utilidades asociadas a diferentes combinaciones de
estrategias de policas y ladrones.
Trabajar en sector A
Patrullar sector A
Patrullar sector B
Trabajar en sector B
-1
1
-1
1
-1
-1
1
Respuesta:
57
No existen equilibrios de Nash porque por lo menos uno de los agentes involucrados
tiene incentivo para cambiar de estrategia, dado lo que hace el otro e independiente de
su posicin. As, si por ejemplo los ladrones estn trabajando en el Sector A,
mientras se patrulla el Sector B, los policas tienen incentivos para patrullar el Sector
A. Luego, en ese estado, los ladrones prefieren cambiarse de Sector, y as
sucesivamente como un tpico juego de Policas y Ladrones.
CASO 3:
Un grupo de 20 personas estn en un camping en que no hay luz elctrica. Por las
noches varios de ellos se renen en la sala de actividades del camping con el objeto
de leer algn libro. Cada uno de los veraneantes requiere de 100 Watts para poder
leer y tiene un foco de slo 60 Watts. Adems si el vecino prende su foco, la luz que le
llega es igual a la mitad de la intensidad. Quienes estn a ms de un puesto de
distancia no aportan nada.
(a) Si los veraneantes se sientan en crculo, es equilibrio de Nash que ninguno
prenda el foco?, que todos prendan su foco? Justifique(b) Responda las preguntas
de la parte anterior, pero ahora suponga que los veraneantes se sientan en lnea.
58
SIMULADORES DE NEGOCIOS
CONTENIDO
INDICADORES DE LOGROS
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIVA
59
60
61
a) Los equipos
Por ltimo los equipos estarn formados por tres integrantes que se debern repartir
las siguientes funciones o cargos directivos:
Director del Departamento Comercial (ventas y marketing: publicidad,
promocin, distribucin, producto).
Director del Departamento de Produccin (almacenes, maquinaria, personal de
produccin, I+D, funcionamiento de la fbrica, etc.).
Director
del
Departamento
Financiero
(viabilidad
financiera,
crditos,
Resultados del Perodo Anterior: Para esto puedes ver las Cuentas Anuales
de dicho perodo (Cuenta de Explotacin, Balance, Tesorera y Ratios) que
aparecen en Resultados, submen Perodo X y lo que quieres consultar.
62
Estar muy atentos a la vida til de las mquinas (Horas Restantes), ya que
si stas trabajan a doble o triple turno, se desgastan el doble o el triple,
respectivamente, pudiendo ser que te encuentres en un perodo sin
mquinas con las que trabajar y las nuevas mquinas no te llegarn hasta
el siguiente perodo.
63
Produccin,
Financiero,
Resultados,
Nuevos Productos
Ayuda
A continuacin iremos analizando cada men y describiendo detalladamente como
moverse dentro del programa e introducir los datos.
ARCHIVO
Para entrar en Archivo debe colocarse el
puntero encima del submen correspondiente.
hace
Se
opciones:
Equipo
Aqu estn todos los datos correspondientes al
equipo de participantes en la simulacin (nombre del equipo, nombre y funciones de
los integrantes del mismo, etc.). Para salir de aqu situar el puntero sobre aceptar y
hacer click.
Descomprimir Decisin
Si disponemos del programa ARJ, el simulador nos brinda opciones de descomprimir
una decisin comprimida en dicho formato.
64
Comprimir Decisin
Una vez tomadas todas las decisiones, el programa nos permite comprimirlas en un
fichero ARJ si disponemos de dicho compresor.
Entregar decisin (a un disquete)
Copia todos los ficheros de decisiones en un disquete sin comprimir.
Descomprimir resultados del gestor
Carga los resultados comprimidos, siempre que dispongamos del compresor ARJ
Ver periodo
Seleccionamos el periodo que queremos visualizar. Una vez entramos disponemos de
los valores reales de ventas y de produccin realizados en dicho periodo. Todos los
mens se ven afectados y en el ttulo del programa aparece HISTORIAL.
Salir del Historial
Salimos del historial y volvemos al simulador y a
la toma de decisiones.
Imprimir
Se
puede
imprimir
informacin
de
los
65
COMERCIAL
En este submen lo primero que nos aparece es la pregunta: para qu producto
tomaremos
decisiones
deseamos
Productos
Nos aparece una pantalla con los productos
comercializados por todos los competidores y otra
que nos permite seleccionar el producto que
queremos estudiar y modificar.
Una vez escogido el Producto (introducir el nmero
66
del producto escogido entre las diferentes opciones ofrecidas, hacer click sobre
aceptar o pulsar enter o return) nos aparece un submen que nos permitir
modificar las previsiones, produccin y publicidad de dicho producto.
Los mens que aparecen son los siguientes:
Archivo
En este men nos aparecen las opciones de salir del
submen, cargar un nuevo producto e imprimir.
La opcin imprimir nos permite imprimir informacin del
departamento comercial, del de produccin (de Mquinas, de Stocks y Componentes
y de Personal) y de costos directos.
Esta vez nos deberemos decidir por los mens del Departamento Comercial,
Departamento de Produccin y Otros.
Departamento Comercial
Decisin Precios : Nos aparece la siguiente pantalla relacionada con los
precios:
67
Para cada uno de ellos se ofrecen diferentes posibilidades con mayor o menor
audiencia, precio y efectividad que slo se podrn determinar en base a la
experiencia (esto se debe tener bien presente en la fase TEST). El tipo de
mensaje (economicidad, servicio, marca, distribucin y prestaciones) y el tipo
de campaa (intensiva, continua, intermitente) tambin debern quedar
determinados.
La pantalla es la siguiente:
68
Estos dos datos son una inversin latente, con ello se quiere decir que las
mismas no se harn palpables hasta que se d la orden de Lanzamiento, de
esta manera las mejoras se pueden ir aplazando y tendrn un efecto
acumulativo en el perodo que se hagan efectivas mediante Lanzamiento. Esto
se pude usar para despistar a los estudios de mercado de los equipos
competidores, ya que en ellos no consta si se ha hecho el lanzamiento. Para
salir hacer click sobre salir.
Departamento de produccin
Stocks: dentro de stocks hay varias posibilidades diferentes, inicialmente
aparece ante nosotros una pantalla con informacin de los stocks anteriores y
de las ventas anteriores para cada zona.
Nos piden las previsiones de los stocks del producto para el perodo prximo y
la organizacin de sus fletes.
Adems, hay una opcin en la que pone Mantenim Stocks, si se sita el
puntero encima y se hace click sobre la misma, se abrir una ventana donde se
69
Los menus de estas pantalla son los de Archivo, con las opciones Salir e
Imprimir, el de Mercados que permite escoger el mercado del que queremos la
informacin y el menu Grafico que permite escoger entre diferentes
representaciones.
70
Para salir hacer click sobre salir. Una vez para salir de Flota de Transporte y
dos veces seguidas para salir tambin de Stocks.
Planificacin: aparece una pantalla con informacin (previsin de fletes, stocks
de fbrica, produccin necesaria y dficit / supervit de produccin). Adems
se dispone de las siguientes opciones: Produccin Planificada, Planificar
(control de Produccin) y Mantenimiento.
71
Como vemos se nos presentan todas las mquinas que tenemos para producir
un determinado artculo, facilitndonos la informacin de su estado, las horas
restantes y los tcnicos que requieren. As pues, si pulsamos sobre activar /
desactivar / vender mquinas se nos presenta un men como el mostrado a
continuacin en el que podemos realizar estas funciones:
72
73
Una vez hecho el pedido, simplemente tenemos que aceptar y salir del men.
Volviendo al men principal de Produccin, y una vez analizados tantos los
submens fletes como planificacin, pasamos a describir los restantes, que no
son tan crticos, pero que igualmente tienen que ser tratados con detenimiento.
74
posibilidades
de
presentacin
de
Una vez terminado con Otros hemos terminado con la informacin relativa al
producto. Al salir de aqu, a travs de Archivo, se nos preguntar si deseamos
repetir todo el proceso para otro producto o si queremos abandonar esta
seccin. Siguiendo en el men Comercial, pero ya fuera de Producto, nos
hallamos ante las opciones: Fuerza de Ventas, Promociones, Zonas de Venta
y Estudios de mercado.
Fuerza de Ventas: para las fuerzas de venta tenemos dos opciones las
Inversiones (Formacin de vendedores, organizacin de la estructura de
ventas, puntos de ventas. Para salir hacer click sobre salir) y el Personal de
Ventas
que
queremos
gastar
en
nuestra red de ventas. Hemos de tener en cuenta que las decisiones son
globales para todos los productos. Despus de insertar los valores que
consideremos adecuados (siempre en miles de Dlares) pulsamos aceptar y
salimos del submen.
76
Personal de ventas
En este submen elegiremos el nmero de personas que trabajarn en nuestra
red de ventas. Segn las previsiones de ventas y la produccin, el programa
nos impone una fuerza de ventas necesaria, segn l, para conseguir los
resultados propuestos. Es imperativo intentar conseguir esta cifra necesaria.
Esto lo podemos hacer mediante la contratacin de personal fijo o temporal.
que
incluye
el
Business
Game
(ferias
convenciones,
77
Zona de ventas
Aparece ante nosotros un mapa de Sudamrica con las siete zonas de color
diferente. Si situamos el cursor sobre alguna de ellas y hacemos click,
obtendremos abundante informacin econmica y demogrfica de la zona en
cuestin. Este men es simplemente informativo, para tener una idea del
potencial de cada una de las regiones, cosa que tendremos que tener en
cuenta a la hora de definir nuestra estrategia de precios y de produccin. Para
salir hacer click sobre salir.
PRODUCCIN
Antes que nada, se debe recordar que el director del departamento de
produccin ser responsable no slo de las decisiones que se hallan en el
submen
Produccin,
sino
que
ver
estn
en
la
seccin
78
Almacenes
Saldr una lista con los almacenes de cada una de las siete zonas, con sus
respectivos precios de compra y alquiler, adems de otras informaciones de
inters. Si se marca Info, obtendremos informacin ms detallada sobre los
volmenes, necesidades, etc. Para salir hacer click sobre aceptar. Deberemos
decidir si necesitamos un almacn y en tal caso comprarlo o alquilarlo. Para
salir hacer click sobre salir.
Fbricas
Se ofrece en esta pantalla informacin de la fbrica en uso y la posibilidad de
construir una nueva fbrica mediante Solicitud de nueva fbrica, las fbricas
slo se pueden pedir de una en una y no se debe olvidar que no son operativas
hasta pasado un perodo de inactividad, como ya se dijo anteriormente en
Planificacin. Atencin es conveniente saber que el precio de las fbricas ir
aumentando a medida que pasen los perodos. Para salir hacer click sobre
aceptar.
79
Investigacin
En esta ventana tendremos informacin sobre el personal del departamento de
I+D (costes, tipos de contratos, rendimiento, etc.) dependiendo de los gastos
de I+D para un producto dado se necesitar ms o menos personal que ser
calculado automticamente por Business Game, podremos contratar o despedir
personal dependiendo de nuestras necesidades.
Mantenimiento:
En esta ventana se nos informa sobre el estado de las mquinas y su
probabilidad de dejar de funcionar, se nos pide que en base a estos datos
demos una estimacin de los gastos y prdidas provocadas por un fallo en la
maquinaria, esta estimacin es necesaria para la simulacin aislada. Para salir
de aqu hacer click sobre aceptar.
As pues, debemos rellenar la estimacin de la inversin en mantenimiento que
realizaremos.
FINANCIERO
El departamento financiero de nuestra empresa
ser el encargado de supervisar y controlar que
no nos falten recursos financieros en el momento
de llevar a cabo nuestras planificaciones, otra de
sus actividades ser invertir hbilmente los
80
81
Cobro de Clientes
En este men debemos especificar el descuento que aplicaremos a nuestros
cliente segn cundo nos paguen. Si lo hacen al contado, a 30, 60 o bien 90
das. Tambin debemos realizar una estimacin del porcentaje de clientes que
creemos que nos pagarn en cada una de las condiciones propuestas.
82
Pago Proveedores
Se nos informa de los diferentes tipos de pago que podemos emplear y los
descuentos correspondientes, nosotros deberemos decidir que cantidad de
pagos (en tanto por ciento) se realizan con cada una de las diferentes
modalidades. Por defecto los pagos se efectuarn a 90 das. Para salir de esta
ventana se debe pulsar aceptar.
83
Valoracin de empresas
Si la empresa tiene excedentes permanentes de tesorera puede optar por
comprar alguna de las empresas que en cada periodo se ofrecen a la venta. El
beneficio que reporta esta inversin es proporcional al desembolso realizado y
se cobra cada periodo en concepto de reparto de dividendos.
Bolsa
Para conseguir financiacin externa sin perder la solidez de la empresa, una de
las mejores opciones es ampliar capital a travs de la Bolsa. En un periodo se
puede salir a bolsa y ampliar capital, en el periodo siguiente queda a exposicin
pblica y finalmente en el siguiente periodo se hace la ampliacin.
RESULTADOS
En el apartado de Resultados hallaremos informacin relativa a los perodos
anteriores cuyos detalles respecto a la competencia dependern del estudio de
mercado contratado dicho perodo (ver Estudio de Mercado, en 3.2 Comercial).
Esta informacin se encuentra en el apartado perteneciente a cada Perodo.
Tambin se puede obtener un estudio de la Evolucin
de los resultados
84
Resultados
Se muestra el cuadro de dialogo de la figura:
imprimir).
Se
los
muestran
productos
Concepto (pueden ser las ventas, el precio, I+D, stocks, etc. Existen ciertos
conceptos en los que se dan valores slo para toda la pennsula y todos los
productos: fuerzas de ventas, Promociones, Plantilla de Administracin,
Beneficios Netos y Acumulados).
Informe Tesorera
Toda la informacin sobre el movimiento de efectivo producido en caja durante
aquel perodo, tanto entradas (cobros) como salidas (pagos) realizadas a lo
largo de dicho perodo, podremos imprimirlo o simplemente salir de esta
ventana mediante un click sobre salir.
85
Balance
Evidentemente en esta ventana se encuentra el balance de la empresa
correspondiente a ese perodo. Al igual que los dems informes podremos
imprimirlo o y salir pulsando aceptar.
Cuenta de Explotacin
No se debe confundir este informe con el de tesorera, la cuenta de explotacin
nos da informacin relativa a los costes e inversiones, y a lo que se produce
con ellos. Esto no tiene porqu incurrir en gastos (pagos) e ingresos (cobros)
que son las informaciones que se hallan en el informe de tesorera. La compra
de una mquina aparecer en la cuenta de explotacin en el momento en que
se disponga de ella, y aparecer en el informe de tesorera en el momento en
que se efecte el pago de la misma. As ocurre igualmente, con todas las
dems operaciones.
86
Ratios
Business Game nos ofrece los siguientes ratios para un mejor control financiero
de la empresa:
Seleccionando
la
opcin
Calcular
87
En los mens resultados y producto podemos elegir los datos que se quieren
analizar.
Informe Producto: Este informe nos presenta informacin referente a todas las
empresas competidoras en todos los mercados y de todos los productos.
Podemos ver diferentes campos como son Precios, Demandas, Ventas y Otros
(I+D, publicidad, stocks...):
NUEVOS PRODUCTOS
Si
situamos
cursor
el
sobre
Nuevos
Productos
hacemos click, se
abrir una ventana con todos los productos disponibles pero que todava no
hemos incorporado a nuestra cartera de productos.
Cabe aadir que mientras ms tardemos en incorporar un producto a nuestra
seccin de produccin, mayores sern los gastos en conceptos de I+D, pago
de patentes, contratacin del personal necesario, etc. sto tampoco debe
obligarnos a reaccionar de una forma precipitada, antes de producir un
producto nuevo se deber sopesar con calma todos los pros y contras de dicha
accin.
89
Formulacin estratgica
Cuotas de mercado
Conocimiento de la Competencia
Zonas de ventas
Poltica de precios
Poltica de almacenes
Poltica de transporte
Stocks
Plazos de entrega
90
Riesgo clientes
Coste de stocks
Rotacin
Inversiones
Solvencia y endeudamiento
Calidad y fiabilidad
Poltica de retribuciones
Gestin de compras
Evaluacin General
En cuanto a la evaluacin general de la empresa los criterios de evaluacin tendrn el
siguiente peso:
Financieros
50 %
Produccin
25 %
Comercial
25 %
3.2 CIVITIS
Cuando hablamos de aprendizaje, hablamos de interiorizacin y asimilacin de
experiencias.
Cuando hablamos de toma de decisiones, nos referimos siempre a decisiones
correctas.
La toma de decisiones se aprende en base a la asimilacin de los errores cometidos.
Cuando hablamos de estrategia y de la toma de decisiones estratgicas, hablamos del
conocimiento
del
entorno,
del
conocimiento
de
nuestras
capacidades,
del
91
92
en
un
30%
de
mujeres.
94
paridad,
correspondencia,
afinidad,
parangn,
parentesco.
de
los
ciudadanos.
productos.
nmero
Con
disponible
de
ello
empresas
deberas
de
tu
poder
sector
con
tomar
-)
las
una
que
vas
primera
competir.
decisin.
ciudades
de
otros
pases.
Qu ser eso?
Te falta educacin. Si te fijaste - y si no hazlo ahora - en las pantallas de Tipos de
empresa, aparte de decirte lo que te cuesta, te dice el nivel de educacin necesario.
En el caso de una empresa de Entrenamiento el nivel o puntos necesarios en
educacin es de 20.
96
ya
tiene
su
empresa
con
fondos
transporte.
Si observas los diferentes productos, vers que Civitis te hace un regalo de bienvenida
a tu gestin empresarial, con un stock inicial en cada producto de 5 unidades.
Hay muchos conceptos que irs aprendiendo a lo largo el tiempo, aqu te
expondremos los ms relevantes. Lo que es importante que entiendas es que como en
la realidad, de lo que se trata es de lograr comprar lo ms barato posible, para
venderlo lo ms caro posible y con el beneficio cubrir tus costes, y que te quede un
buen margen de beneficio.
Los
errores
ms
comunes
se
suelen
cometer
en
dos
aspectos.
la
vez
favorece
al
resto
de
la
comunidad.
proveedores.
97
distintos a los de las materias primas. La calidad de los productos que compro para
alimentarme no influye en mi alimentacin semanal.
7 Si la lnea de precios que debo mantener para mis fines empresariales, es
demasiado baja para la ciudad donde vivo, emigrar a ciudades ms preparadas para
absorber el impacto que mis precios puedan causar.
8 Destinar al menos el 5% de los beneficios empresariales (50 de cada 1000 civitis)
a adquirir productos de empresas nuevas
9 Estar atento a los cambios en el mercado de mi ciudad y me adaptar a las
nuevas situaciones. No quemar el mercado.
10 Aceptar las crticas y quejas. Negociar.
El comportamiento responsable beneficia a todos, y sobre todo a m a medio y largo
plazo."
Relaciones
personales
inter-empresas.
Corporaciones
industriales
98
Simulaciones de LABSAG
SIMPRO: Gerencia de produccinoperaciones
MARKLOG: Gerencia de logstica/servicios
SIMDEF: Gerencia financiera
SIMSERV: Gerencia de servicios
MARKSTRATED: Estrategia de marketing
TENPOMATIC : Gerencia general integral
99
Aportes de LABSAG
Permite que el profesor maneje los simuladores con facilidad, sin la asistencia de
ingenieros de cmputo.
100
especializados,
permite
los
participantes
adquirir
j.
m. El software vale igual que el hardware: El costo del software debera ser igual
al del hardware para un laboratorio de 20 PCs, pero el costo de la licencia de
sitio de LABSAG, sin lmite en el nmero de usuarios, es mucho menor.
3.3.2 SIMPRO
Escenario
102
Objetivos
1. Acumular experiencia en toma de decisiones sobre control de inventarios y
asignacin de mano de obra a maquinaria.
2. Practicar en la aplicacin de tcnicas tales como anlisis incremental, programacin
de produccin y modelos de lotes econmicos.
Antecedentes
Simulacin desarrollada originalmente por Paul Greenlaw y Michael Hottenstein de
Penn State University, demostr ser sumamente difcil de usar a pesar de contar con
un excelente Manual para del Participante. La conversin del programa al Fortran 77 y
ambiente Windows permiti simplificar el programa, corregirlo, y agregarles clculos
de costeo estndar que manualmente eran muy engorrosos.
3.3.3 SIMSERV
Escenario
Las decisiones
Objetivos
1. Perspectiva gerencial a largo plazo en empresas de servicio.
2. Demostrar que en los servicios, Marketing no es una funcin staff sino de lnea.
3. Ensear conceptos de la administracin moderna tales como finanzas, contabilidad,
marketing de servicios y gerencial aplicados a empresas de servicio.
4. Ensear el uso de herramientas cuantitativas tales como pronsticos, anlisis del
punto de equilibrio, y planeacin de marketing.
103
104
Gana la empresa que logre el mejor precio de la accin en el mercado, mejor ROI
y otros parmetros financieros.
Objetivos
1. Desarrollar habilidades en el uso de la Contabilidad Administrativa, Administracin
de la Produccin y especialmente Finanzas.
2. Demuestra el concepto moderno del ejecutivo de Finanzas: no solo comprar capital
sino asignarlo eficientemente.
3. Descubre la interdependencia entre el comprador de capital y el gran usuario del
capital: produccin.
4. Construccin de una estructura financiera saludable en el tiempo.
5. Prctica en la operacin fluida planeando, pronosticando y controlando.
6. Profundiza en la interdependencia de las variables financieras dentro de un
ambiente de riesgo y de incertidumbre.
Antedecentes
Simdef fue desarrollado en base al Financial Management Decisin Game, diseado
por el Prof. LeRoy Brooks de la Universidad de Delaware. Al traducirlo al Espaol, y al
Fortran 77, se realizaron extensas modificaciones, incluyendo informes pblicos, y
clculos de razones financieras.
3.3.5 MARKLOG
Escenario
Simula el mercado de bienes intermedios, tpico del marketing industrial negocio-anegocio, donde un ingrediente textil orgnico natural producido en la Costa Oeste
del Pacfico compite con uno qumico en un enorme mercado situado al Este.
105
Objetivos
1. Mover productos bien o mal impacta utilidades.
2. Se logran beneficios de una atencin detallada a los componentes de costos de
enviar algn producto del punto A al B.
3. Pronosticar el ajuste entre demanda actual y demanda futura produce utilidades y
es vital para la empresa.
4. Uso de la mezcla logstica: transporte y probabilidades multimodales.
5. Quien llega primero, a tiempo y a menor costo gana utilidades.
6. Ditribucin es una parte de la mezcla de mercadotecnia con poder de veto.
Antecedentes
Marklog fue originalmente el Stanford Business Logistics Game. Sus autores originales
fueron los Profesores Karl. M. Ruppenthal, D. Clay Whybark y Henry McKinnell de la
Universidad de Stanford en San Francisco, California. Los programas en el Fortran IVG original fueron entregados por el Dr. Whybark. El escenario fue completamente
modificado pues ya no encajaban las condiciones logsticas entre San Franscisco y
Nueva York, ni con el mercado de cosmticos. El programa fue completamente
reprogramado y corregido para que funcione en Fortran 77 ambiente Windows. El
programa LABSAG permite el cambio de parmetros por medio del profesores en
forma interactiva. El Manual fue re-escrito y traducido al Espaol.
3.3.6 MARKESTRAT
Escenario
106
Las cinco empresas simuladas muestran historias distintas pero equivalentes, cada
una con 2 productos con posicionamientos y rendimientos dispares.
Objetivos
1. Perspectiva de mercado a mediano y a largo plazo.
2. Enfatiza la aplicacin prctica de conceptos como estrategia, segmentacin y
posicionamiento.
3. Permite manejar lnea simple o completa de productos.
4. Distingue entre atributos fsicos de productos y atributos perceptuales.
5. Ensea a interpretar 15 estudios de investigacin de mercado incluyendo mapas
preceptales para el re-posicionamiento y lanzamiento de nuevos productos.
6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos.
7. Descompone las decisiones publicitarias en sus elementos.
8. Permite demostrar que en las estrategias de posicionamiento, la mezcla de
marketing es una herramienta y no un fin en s misma.
Antecedentes
Markestrat fue desarrollado en base a la versin 1 de Markstrat, adquirida por
Michelsen Consulting a Scientific Press Inc. La versin original de Markstrat fue
realizada por el Prof. Jean Claude Lareche de INSEAD, Paris Francia. Esta versin
original tiene como antecedente la simulacin Marketing in Actino del Prof. americano
Ralph L. Day de la Universidad de Indiana. La versin en espaol fue producida en
Fortran 77, corregida y re-compilada. Varios cambios en los estudios de mercados
permiten una mejor interpretacin.
3.3.7 TENPOMATIC
Escenario
107
Objetivos
1. Perspectiva integral de Gerencia a largo plazo.
2. Enfatiza la aplicacin prctica de la toma de decisiones cuantitativa.
3. Ensea a integrar los planes operativos y los reportes de resultados.
4. Desarrolla la capacidad de reducir el tiempo empleado en la toma de decisiones al
cuidar los registros y reportes.
5. Ensea a coordinar funciones y que no podrn lograr sus objetivos predeterminados
si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa de los dems.
6. Demuestra la importancia de una manejo adecuado de stocks, produccin y
vendedores.
7. Ensea, en un mundo simulado, las consecuencias de una buena o mala decisin.
Antecedentes
Tenpomatic fue diseado originalmente en ingls por los Profesores Charles R. Scott y
Alonzo Strickland de la Universidad de Alabama, en los Estados Unidos. El Dr. Scott
autoriz la traduccin el 16 de Octubre del 1995 y entreg los programas fuentes de la
5ta y ltima versin. En los siguientes aos, se realizaron las traducciones al Espaol
y al Fortran 77, comprobndose la operacin correcta de los resultados gracias al
concurso del hijo del Dr. Scott, Profesor en el Loyola College-Maryland de Baltimore,
Estados Unidos.
3.3.8 BRANDESTRAT
Escenario
108
pruebas
de
mercados,
mapeo
percpetual,
conjoint
analysis,
experimentos, etc.
Objetivos
1. Perspectiva a largo plazo con ciclos de vida rpidos.
2. Enfatiza la aplicacin prctica de conceptos como estrategia, segmentacin y
posicionamiento.
3. Direccin completa de marcas : permite manejar desde 1 hasta 3 productos.
4. Los productos pueden ser comercializados en varias regiones geogrficas, cada
una con caractersticas distintas.
5. Ensea a interpretar 50 estudios de investigacin de mercado.
6. Demuestra la importancia del ciclo de vida de los productos.
7. Forulacin de planes completos de marketing coordinadamente con las dems
funciones de una empresa grande y compleja multinacional.
3.3.9 MACROAJUSTES
El Dr. John A. Carlson, Profesor de Economa en la Universidad de Purdue, autor del
Manual que acompaa al simulador escribi porqu consider necesario un simulador
para un curso de Introduccin a la Economa:
Los estudiantes son grandes escpticos. Quieren saber porqu deberan aprender lo
que el profesor piensa que deben aprender. En un curso sobre Teora Econmica,
esta reaccin puede venir no solamente de los que tienen dificultad de captar el
material, y necesitan alguna explicacin para su falta de comprensin, sino tambin de
aquellos que encuentran los argumentos tericos demasiado obvios. Si se aceptan las
suposiciones, las conclusiones caen por su propio peso. Pero entonces que hay de
nuevo ?.
La gente y no las funciones matemticas mueven una economa. Todos lo sabemos.
El economista terico tambin lo sabe, y sus teoras se desarrollan de las
suposiciones sobre el comportamiento humano dentro de los lmites de las
restricciones del entorno. Y an as hay una brecha entre el mundo abstracto de la
109
teora econmica y el mundo real de nuestra experiencia, una brecha que puede
frustrar al alumno nuevo en estos avatares.
Este Manual por lo tanto, es una introduccin a la Macroeconoma y a la Teora
Econmica en general. Debido a que usa una simulacin, o juego computarizado,
tambin puede tomarse como una competencia amigable para descubrir quien puede
manejar una empresa mejor dentro de la economa simulada.
3.3.10 ADSTRAT
Fue diseado por el Profesor Marshal D. Rice de la Universidad de York en el Canad.
ADSTRAT es una simulacin interactiva, basada en mens, capaz de acumular
experiencia en el uso de la Publicidad. Es la versin actualizada del simulador
AMCAAM publicado en el Journal of Marketing Education
El simulador tiene un escenario muy realstico para la toma de decisiones en
marketing en el que los participantes pueden aplicar los conceptos bsicos de
estrategia de comunicacin. El escenario permite que los participantes compitan entre
s pudiendo compararse as los diferentes estilos de decisin y estrategias utilizadas.
Objetivos
1. Ilustrar la forma en que las decisiones de los competidores afectan los resultados de
las decisiones tomadas por un gerente de una empresa as como la forma en que el
conocimiento de los resultados pasados puede ayudar en la toma de decisiones
futuras.
2. Enfatizar la interaccin de la publicidad con el precio para determinar resultados de
ventas.
3. Desarrollar comprensin sobre la relacin entre porcin de mercado y utilidades
neta en relacin a diferentes estrategias de inversin publicitaria.
4. Demostrar como efectos de inercia (carry over) pueden ser utilizados en la
planeacin de inversiones publicitarias de un periodo a otro.
5. Revelar el efecto de decisiones de texto y medios en relacin a las decisiones de
asignacin presupuestal y sus efectos posteriores en utilidades y ventas.
6. Evaluar los estilos de decisin de los participantes haciendo este estilo explcito a
travs de los resultados.
7. En su versin ms cuantitativa Adstrat demuestra:
-
110
Organizacin
En el escenario de ADSTRAT, tres empresas compiten entre s para desarrollar el
mejor plan publicitario para un desodorante. Cada empresa elige el mejor presupuesto
publicitario, plan de medios, precio, y estrategia creativa. La tarea central de cada
equipo de ejecutivos es el desarrollo de un plan publicitario para su desodorante en el
cual se especifique cuanto deben invertir en publicidad, en qu medios, cual estrategia
creativa sera la mejor, y cual precio unitario fijar. ADSTRAT analiza las decisiones
publicitarias de los participantes y estima las ventas en unidades, y en dlares, utilidad
neta, utilidad bruta y porcin de mercado que hubieran recibido en la realidad. El
ganador es la empresa con la mayor utilidad neta acumulada al final del periodo de
simulacin.
Las tres empresas comienza en las mismas condiciones publicitarias, financieras y de
mercado. El mercado consiste de industrias cada una formada por tres empresas. Es
recomendable que cada empresa virtual sea dirigida por tres personas. El nmero de
industrias depende entonces del nmero total de participantes. Las tres empresas
simuladas compiten entre s pero no entre industrias, aunque los resultados de cada
empresa simulada ciertamente sern comparables, pudiendo haber un ganador
general.
Paul Greenlaw, L.W. Herron, R.H. Rawdon Business Simulation in Industrisl and
University Education, Prentice Hall, 1962
111
Los Simuladores de negocios pueden ser trabajados en los discos duros de las
computadoras o tambin en Internet, teniendo diversos resultados pero un solo fin, la
toma de decisiones por parte del estudiante.
112
CONTENIDO
INDICADORES DE LOGROS
ACTIVIDADES
RESUMEN
NEXO
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
AUTOEVALUACION FORMATIVA
113
4.1.1 Introduccin.
Excel es un programa del tipo Hoja de Clculo que permite realizar operaciones con
nmeros organizados en una cuadrcula. Es til para realizar desde simples sumas
hasta clculos de prstamos hiptecarios; por ello es utilizado para realizar la
simulacin de actividades economicas y productivas, principalmente por el uso de sus
funciones y macros.
Ahora vamos a ver cuales son los elementos bsicos de MS Excel:
La pantalla inicial
Al arrancar Excel aparece una pantalla inicial como sta, vamos a ver sus
componentes fundamentales. As conoceremos los nombres de los diferentes
elementos y ser ms fcil entender el resto del curso. La pantalla que se muestra a
continuacin (y en general todas las de este curso) puede no coincidir exactamente
con la que ves en tu ordenador, ya que cada usuario puede decidir qu elementos
quiere que se vean en cada momento, como veremos ms adelante.
Barras
La barra de ttulo contiene el nombre del documento sobre el que se est trabajando
en ese momento. Cuando creamos un libro nuevo se le asigna el nombre provisional
Libro1, hasta que lo guardemos y le demos el nombre que queramos. En el extremo
de
la
derecha
estn
los
botones
para
minimizar,
restaurar
cerrar
114
se realizan ms rpidamente a partir de los iconos de las otras barras que veremos a
continuacin.
a) Comandos inmediatos. Se ejecutan de forma inmediata al hacer clic sobre ellos. Se
reconocen porque a la derecha del nombre de comando, o no aparece nada o bien
aparece la combinacin de teclas para ejecutarlo desde el teclado. Por ejemplo, en el
men Insertar, el comando Columnas.
b) Otro men desplegable. Al situarse sobre ste, se abre un nuevo men a su lado
con ms opciones para que elijamos una de ellas. Se reconocen porque tienen un
tringulo a la derecha. Por ejemplo, en el men Insertar, Imagen.
c) Comando con ventana. Al hacer clic, aparece una ventana que nos pedir que
rellenemos algunos campos y que tendr botones para aceptar o cancelar la accin.
Se distinguen porque el nombre acaba en puntos suspensivos. Por ejemplo, en el
men Insertar,
La barra de herramientas estndar contiene iconos para ejecutar de forma inmediata
algunas de las operaciones ms habituales, como Guardar, Copiar, Pegar, etc.
en
negrita,
cursiva,
elegir
tipo
de
fuente,
etc.
antes
despus
de
cada
parntesis.
=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7+A8+B1+B2+B3+B4+B5+B6+B7+B8+C1+C2+C3+C4+C5
+C6+C7+C8
En
este
ejemplo
se
puede
apreciar
la
ventaja
de
utilizar
la
funcin.
Las frmulas pueden contener ms de una funcin, y pueden tener funciones anidadas
dentro de la frmula.
Ejemplo: =SUMA(A1:B4)/SUMA(C1:D4)
Existen muchos tipos de funciones dependiendo del tipo de operacin o clculo que
realizan. As hay funciones matemticas y trigonomtricas, estadsticas, financieras,
de texto, de fecha y hora, lgicas, de base de datos, de bsqueda y referencia y de
informacin.
Insertar funcin
Una funcin como cualquier dato se puede escribir directamente en la celda, pero
MSExcel dispone de una ayuda o asistente para utilizarlas, y as nos resultar ms
fcil
trabajar
con
ellas.
116
para
volver
al
cuadro
de
dilogo.
En el recuadro Nmero2 habr que indicar cul ser el segundo argumento. Slo en
caso de que existiera.
Cuando tengamos introducidos todos los argumentos, hacer clic sobre el botn
Aceptar.
La barra de etiquetas nos permite movernos por las distintas hojas del libro de trabajo
Las barras de desplazamiento permiten movernos a lo largo y ancho de la hoja de
forma rpida y sencilla, simplemente hay que desplazar la barra arrastrndola con el
ratn,
hacer
clic
en
los
tringulos.
La barra de tareas de Windows contiene el botn Inicio, iconos para arrancar algunos
programas, como Internet Explorer, etc. y tambin un botn por cada documento de
MSExcel que tengamos abierto, de forma que podemos pasar de un documento a otro
117
haciendo clic en estos iconos. Esta barra no pertenece a MSExcel, sino a Windows
como su propio nombre indica.
4.2 EL MS PROJECT
4.2.1
Administracin
de
un
proyecto
con
Microsoft
Project
2003
118
120
2.
Para cambiar todos los das laborables, por ejemplo, para comenzar los das
laborables de martes a viernes a las 9:00 a.m., haga clic en la abreviatura
correspondiente al primer da laborable de la semana y arrastre el ratn hasta
la abreviatura correspondiente al ltimo da laborable de la semana.
3.
Haga clic en Perodo no laborable para indicar los das libres, o en Perodo
laborable no predet. Para cambiar las horas de trabajo.
4.
5.
Elaborar en MS Project, una lista de actividades del rea de produccin, y colocar los
plazos de fabricacin, incluyendo los requerimientos de materiales, herramientas y
personal.
121
Muchos son los programas informticos que se emplean para la gestin de empresas,
pero a la vez se pueden usar para la simulacin o entrenamiento de decisiones
empresariales, como la planificacin, programacin, anlisis econmico - financiero y
otros.
122
Qu significa Prorrateo?
123