LIDERAZGO

Aportaciones del liderazgo positivo (I). Las vitaminas en

el trabajo: el bienestar psicolgico para retener el talento
Por qu se est bien o se est mal en un trabajo? Ms all de aspectos muy concretos como las metas, la
disponibilidad de dinero o la posicin social, el secreto se encuentra en los ambientes laborales y en las caractersticas psicolgicas de cada persona. El bienestar psicolgico es bsico para conseguir mantener una buena
salud laboral. Y para ello, tal y como sucede con el bienestar fsico, las vitaminas tienen un papel fundamental.
Estas sustancias esenciales del bienestar psicolgico sern las que acabaran por determinar cul es la salud
de la persona o del propio entorno laboral.

FRANCISCO JAVIER CANTERA HERRERO, Presidente del Grupo BLC

JOS LUIS YEZ, Socio Director del Centro de Liderazgo Positivo (CLIP) del Grupo BLC

uando la explicacin de la satisfaccin en el trabajo sobrepasa criterios

meramente higinicos, necesitamos
modelos que introduzcan variables ms sofisticadas como el bienestar psicolgico. Estos
conceptos necesitan de una aproximacin
de macroperspectiva (basada en ambientes laborales) que nos permite generalizar
los elementos exgenos que po sibilitan el
bienestar psicolgico, y tambin necesitan de
una aproximacin de microperspectiva (basa-

F ICHA

da en las caractersticas psicolgicas de cada

persona) que nos permita concretar los elementos endgenos e individuales que explican
el bienestar de una persona concreta. En este
artculo pretendemos dar una serie de pautas
de conductas que debe tener en cuenta un
lder (lder positivo) para posibilitar el mayor
nivel de bienestar psicolgico, asegurndose
las caractersticas de su ambiente laboral y
comprendiendo las variables psicolgicas de
cada uno de sus colaboradores. Esperamos
que su lectura sirva para comprender porqu
estamos bien o estamos mal en un trabajo.

TCNICA

1. MODELO DE LAS VITAMINAS

Autor:

CANTERA HERRERO, Francisco Javier y YEZ, Jos Luis.

Ttulo:

Aportaciones del liderazgo positivo (I). Las vitaminas en el trabajo: el bienestar

psicolgico para retener el talento.

Fuente:

Capital Humano, n 220, pg. 42. Abril, 2008.

Resumen: El talento que una persona aporta a su puesto est ntimamente ligado al bienestar
psicolgico. En este artculo se enumeran una serie de pautas de conducta que debe tener un
lder para posibilitar el mayor nivel de bienestar psicolgico de los que le rodean. Asimismo, se
dan las claves para mantener el ambiente laboral a un nivel ptimo, atendiendo a las variables
psicolgicas de cada uno de sus colaboradores. Para explicar esto, los autores parten del modelo
de las vitaminas que estableci el reconocido psiclogo britnico Peter Warr, que compara los
ambientes de trabajo y las caractersticas psicolgicas de cada persona con los efectos de las
vitaminas en el bienestar fsico.
Descriptores:

Gestin / Bienestar / Psicologa / Liderazgo.

Capital Humano

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42

Warr (1987) propuso un modelo de bienestar psicolgico en ambientes laborales que

denomin El modelo de las vitaminas,
pues el modelo est basado en una analoga con los efectos de las vitaminas en el
bienestar fsico.
Como es bien sabido:
Las vitaminas son esenciales para el bienestar fsico.
Cuantas ms vitaminas consume una persona, ms sana estar, hasta un punto
determinado.

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 Ms all de ese punto, para algunas vitaminas, el subsiguiente consumo tendr

consecuencias negativas para el bienestar
fsico de la persona, puesto que su efecto
se volver txico (por ejemplo: vitaminas
A y D).
En esta analoga, el bienestar psicolgico est claramente representado por el bienestar
fsico. Pero cules son las vitaminas?
Warr (1987) describe estas como caractersticas ambientales que, como discutiremos ms
tarde, pueden ser aplicadas tanto al estudio
del bienestar psicolgico en el trabajo como
al del bienestar psicolgico general, ya que
tales caractersticas ambientales se encuentran tanto en ambientes laborales como en
no laborales. Las dos formas bsicas de relacin entre las caractersticas ambientales
y el bienestar psicolgico se muestran en la
siguiente figura:
Para las caractersticas ambientales de
efecto constante (Constant Effect) CE
(Vitaminas C y E), el incremento en el ni-

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vel de la caracterstica ambiental no tiene

eventualmente beneficios adicionales para
el bienestar psicolgico.
Para las caractersticas ambientales de decremento adicional (Additional Decrement)
AD (Vitaminas A y D), el incremento en el
nivel de la caracterstica ambiental empieza
a tener efectos negativos en el bienestar
psicolgico.
Basndose en este modelo, Warr (1994, p.
87) describi las siguientes 9 caractersticas

GRFICO DE WARR
Alto

CE

Bienestar Psicolgico

Ms all de ese punto, para algunas vitaminas, el subsiguiente consumo no tendr ningn efecto en el bienestar fsico
de la persona (por ejemplo: vitaminas C
y E).

AD

Bajo
Bajo

Alto

Caracterstica Ambiental

FUENTE > Warr, 1987.

43

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ambientales en el trabajo (a continuacin

de la etiqueta utilizada por Warr para cada
caracterstica, se aaden trminos similares
usados en comportamiento organizacional y
psicologa ocupacional):
1. Oportunidad de Control: Discrecin,
latitud de decisin, independencia, autonoma, control del trabajo, auto-determinacin, control personal, ausencia de supervisin estrecha, participacin en la toma de
decisiones, ausencia de rutinizacin).
2. Oportunidad para usar Habilidades: Utilizacin de habilidades, aplicacin
de capacidades, habilidades requeridas.
3. Metas Generadas Externamente:
Demandas del trabajo, carga de trabajo
cuantitativa y cualitativa, demandas ambientales, imperativos estructurales del trabajo,
estructura temporal, demandas de tiempo,
conflicto de roles, metas inducidas por el trabajo, requerimientos normativos.
4. Variedad: Variacin en el contenido y
localizacin del trabajo, trabajo no repetitivo,
roles y responsabilidades variadas, variedad
de habilidades, nmero de diferentes operaciones en el trabajo.
5. Claridad Ambiental: (a) Informacin
acerca de las consecuencias de la conducta,
disponibilidad de retroalimentacin, retroalimentacin de la tarea; (b) Informacin acerca
del futuro, ausencia de ambigedad respecto
al futuro del trabajo, ausencia de inseguridad
en el trabajo, baja incertidumbre acerca del
futuro; (c) Informacin acerca del comportamiento requerido, baja ambigedad de role,
claridad de los requerimientos del role.
6. Disponibilidad de Dinero: Nivel de
ingresos, cantidad de paga, nivel de vida
moderado/alto, ausencia de pobreza, recursos materiales.
7. Seguridad Fsica: Ausencia de peligro, bajo riesgo fsico, buenas condiciones
de trabajo, equipo ergonmicamente adecuado, condiciones adecuadas de salud y

Los preocupantes niveles de malestar psicolgico en

las organizaciones no se deben tanto a una falta de
inters como a un problema de ignorancia de la
psicologa del comportamiento organizacional

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seguridad, niveles adecuados de temperatura y ruido, ausencia de levantamiento de

pesos continuadamente.
8. Oportunidad de Contacto Interpersonal: (a) Cantidad de interaccin, ausencia de aislamiento, oportunidad de amistad,
contacto con otros, densidad social, privacidad adecuada; (b) Calidad de interaccin,
buenas relaciones con otros, apoyo social,
apoyo de compaeros, apoyo emocional,
apoyo instrumental, buena comunicacin.
9. Posicin Social Valorada: (a) Evaluacin cultural del estatus, rango social,
prestigio ocupacional, estratificacin social;
(b) Evaluaciones sociales ms localizadas del
estatus dentro de la empresa o la importancia del trabajo; (c) Evaluaciones personales
del significado del trabajo, de la relevancia
del role, auto-respeto por el trabajo.
De acuerdo con Warr (1987) la combinacin
y el nivel de estas caractersticas, determinar
el bienestar. Algunas, (nmeros 6, 7 y 9) operan con un efecto constante (CE). Ms all de
cierto punto, ms dinero, seguridad y posicin social no tienen efecto adicional en el
bienestar. Sin embargo, otras caractersticas
ambientales (nmeros 1 a 5 y 8) empezarn
a tener efectos negativos en el bienestar si se
incrementan ms all de cierto nivel.
Aunque este modelo sea solamente una analoga bastante simple de la forma en que
ciertas variables pueden relacionarse, ofrece
un recordatorio til de la complejidad potencial de las relaciones entre bienestar y sus
predictores, ya que en adicin a las relaciones curvilneas, Warr (1994) apunta algunas
otras caractersticas del modelo:
Interacciones entre caractersticas
ambientales: Es altamente improbable
que se puedan predecir niveles particulares
de bienestar mediante la simple adicin de
niveles adecuados de cada caracterstica
ambiental, ya que determinadas caractersticas se volvern ms o menos importantes
dependiendo del nivel de otras caractersticas presentes. Por ejemplo, la oportunidad
de contacto interpersonal puede volverse
particularmente importante cuando la persona tiene niveles extremadamente bajos de
claridad ambiental.
Asociaciones diferenciales: Es probable que diferentes aspectos del bienestar se

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El modelo de las vitaminas enfatiza el papel de

Y como directivo?

las caractersticas ambientales sobre el bienestar

Y como dueo o accionista?

psicolgico, pero es tambin probable que el bienestar

Est claro que los mayores niveles de influencia se encuentran, incrementalmente,

en los lderes o supervisores, los directivos
y los dueos o accionistas, pero para ejercer su influencia de forma positiva, deben
entender ciertos principios bsicos de la
psicologa olvidada del factor humano en
las empresas, adems de tener un inters
genuino en preservar niveles saludables de
bienestar psicolgico en sus empresas.

pueda afectar a las caractersticas ambientales

encuentren diferencialmente asociados a las
caractersticas ambientales.
Prioridad Causal: Aunque el modelo de
las vitaminas enfatiza el papel de las caractersticas ambientales sobre el bienestar psicolgico, es tambin probable que el bienestar
psicolgico pueda afectar a los niveles de las
caractersticas ambientales. Esto puede suceder de dos formas. Primero, el bienestar de
una persona puede afectar a la forma en que
esta percibe las caractersticas ambientales.
Por ejemplo, una persona que esta experimentando altos niveles de afecto positivo
es ms probable que vea las caractersticas
de su entorno de una manera positiva. La
segunda forma en que las caractersticas
ambientales pueden ser influenciadas por el
bienestar psicolgico es a travs de cambios
ms objetivos en el ambiente de la persona.
Por ejemplo, una persona experimentando
un afecto negativo crnico puede empezar
a resultar menos atractiva a su grupo social y, por ende, la oportunidad de contacto
interpersonal puede reducirse.
Para complicar ms las cosas, Warr (1994)
acaba reconociendo que la mayora de las
teoras y modelos de las influencias en el
bienestar psicolgico fallan a la hora de especificar la naturaleza de las relaciones entre
esas influencias y el bienestar psicolgico y
que es probable que las relaciones lineales
sean la excepcin.
Basndonos ahora en el modelo de Warr y
aplicando nuestro sentido comn y experiencia en organizaciones, hagmonos las
siguientes preguntas:
De que grado de salud goza mi organizacin en funcin de las vitaminas y los
niveles de vitaminas que est proporcionando a sus empleados?
Cmo empleado, cual es mi grado de
influencia sobre las vitaminas y los niveles
de las mismas en mi organizacin?
Y como Lder o supervisor?

Capital Humano

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En mi opinin, nuestros preocupantes niveles

de malestar psicolgico en las organizaciones no se deben tanto a una falta de inters
(que tambin, tristemente, en algunos casos)
como a un problema de ignorancia y desconocimiento de la psicologa cientfica del
comportamiento organizacional aplicada a
los entornos laborales.

2. SINDROMES DE AVITAMINOSIS
E HIPERVITAMONISIS EN
EL AMBIENTE LABORAL
Existe una considerable evidencia que muestra que las preferencias personales de los
altos directivos, particularmente aquellas
acerca del control y medida del rendimiento, pueden tener una fuerte influencia en
las decisiones acerca de la estructura organizativa (Miller y Drogue 1986). Hay tambin
un cuerpo de conocimiento que sugiere que
las ideologas, valores y preferencias (culturas) de los decisores clave en la organizacin
claramente influencian la forma en que ellos
perciben el ambiente.
Weick (1969) observa que los directivos perciben ambientes; es decir, no disponen de
una visin completa, objetiva e imparcial de
esos ambientes. Consiguientemente, no reaccionan al ambiente total sino que construyen
una realidad personal de lo que es importante para ellos y entonces se centran en esa
construccin. Weick llama a esta construccin
de la realidad personal de los directivos, ambientes decretados, y son a estos a los que
los altos directivos responden en trminos de
arreglos estructurales y organizacionales.
Miles y Snow (1978 a, 1978 b) han desarrollado esta idea de ambientes decretados
para ilustrar como las organizaciones definen
y modifican sus ambientes por medio de la

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TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
DEFENSORA

ESTRATEGIA
PROSPECTORA

ESTRATEGIA
ANALIZADORA

ESTRATEGIA
REACTIVA

BAJA

ALTA

MODERADA

VARIABLE

BAJAMODERADA

ALTA

MODERADA

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

BAJAMODERADA

ALTA

MODERADA

VARIABLE

Claridad Ambiental

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Disponibilidad
de dinero

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Seguridad Fsica

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Oportunidad de
contacto interpersonal

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Posicin social
valorada

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

VARIABLE

Oportunidad
de Control
Oportunidad de usar
diferentes habilidades
Metas generadas
externamente
Variedad

FUENTE > Miles y Snow, 1978.

seleccin de estrategias que tienen un impacto en el diseo estructural y organizativo.

Para ello, examinaron el grado en el que los
ambientes decretados producan patrones
predecibles en el diseo estructural de las organizaciones. Ellos hablan de tres diferentes
patrones en la relacin estrategia-estructura
usados por organizaciones exitosas:
Estrategias Defensoras.
Estrategias Prospectoras.
Estrategias Analizadoras.
Las Estrategias Defensoras conllevan el tener
un campo de actividad relativamente limitado en trminos de lneas de producto y
mercados servidos. El nimo de la organizacin es tener un nicho de mercado seguro
y estable y trata de protegerlo ofreciendo
productos de ms alta calidad o a menor
precio que sus competidores.
Una organizacin de este tipo usualmente
no innova en trminos de productos o servicios, sino que se concentra en su eficiencia
interna de forma que puede concentrar sus
esfuerzos en hacer un buen trabajo en un
campo limitado. Esta preferencia tiene implicaciones estructurales especficas: La eficiencia interna es tpicamente obtenida por un
alto nivel de especializacin y centralizacin

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de la autoridad y una alta dependencia y

confianza en reglas y procedimientos para
coordinacin y control.
La Estrategia Prospectora aspira a obtener
ventaja en el mercado siendo la primera organizacin con un nuevo producto o servicio.
Para hacer esto, tiene usualmente que servir
a un mercado muy grande, vigilar frecuentemente los cambios en el mercado y responder muy rpidamente a ellos, lo que tambin
tiene implicaciones estructurales. Responder
rpidamente a nuevas oportunidades que
surgen, requiere, usualmente, tomas de decisiones descentralizadas y una muy fluida
comunicacin lateral, siendo a menudo necesario usar equipos de proyecto y producto
para la coordinacin y el control.
La Estrategia Analizadora se encuentra entre los dos tipos anteriores. El propsito es
tener una lnea de productos estable pero
limitada y esto permite financiar muy rpidamente proyectos de nuevos desarrollos
seleccionados muy cuidadosamente. Raramente la organizacin es la primera en nuevos desarrollos. Prefiere observar lo que otras
organizaciones hacen y entrar en las fases
iniciales de ese nuevo desarrollo en el mercado con un producto o servicio de mayor
rentabilidad. Esta actitud tiende a formar

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Los lderes deben entender ciertos principios bsicos

de la psicologa olvidada del factor humano en las
empresas para ejercer su influencia de forma positiva
una estructura mixta. Aquellas partes de la
organizacin que operan en la parte estable
del ambiente tendrn estructuras similares
a las organizaciones defensoras, y aquellas
partes implicadas en los nuevos desarrollos
tendern a tener caractersticas estructurales
fluidas y basadas en el mercado.
Miles y Snow tambin identifican un cuarto
tipo de estrategia: La Reactiva, que tiende a
resultar en patrones de relacin estrategiaestructura inconsistentes, a menudo usando
estructuras inapropiadas para las estrategias
a seguir y que consecuentemente tienden
a fracasar.
Estas diferentes estrategias se basan sin embargo en los ambientes decretados por los
altos directivos, ms que en los ambientes
objetivos en los que las organizaciones habitan. As, diferentes organizaciones operando
en el mismo ambiente pueden percibirlo de
diferente forma, lo que resulta en diferentes
estrategias para relacionarse con el mismo
ambiente. Estas estrategias no solo implican
decisiones acerca de los mercados que son
servidos, sino tambin acerca de cmo son
servidos, lo que resulta en diferentes diseos
organizativos y estructurales.
Una vez una determinada estrategia y diseo
organizativo y estructural son implementados, se suele generar lo que Miles (1982)
llama una disposicin estratgica, que establece un marco de referencia ideolgico
acerca de lo que se considera una estrategia apropiada para la organizacin. Dicho
de otra forma, las elecciones estructurales
que ya han sido hechas pueden inhibir la
adopcin de otras estrategias y afectan
fuertemente las perspectivas de viabilidad
de nuevas estrategias.
Introduciendo ahora en nuestra discusin
las ideas de Warr (1987, 1994), resulta interesante plantearse cuales son los patrones
tpicos de las caractersticas ambientales que
operan como CE y como AD en cada tipo
planteado por Miles y Snow:
En la columna de las caractersticas ambientales:

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Las reas grises indican caractersticas

ambientales cuya influencia no viene claramente determinada por el tipo de estrategia corporativa, excepto en el caso
de la estrategia reactiva donde, por su
naturaleza intrnsecamente indeterminante, el color gris hace referencia, paradjicamente quizs, a una indeterminacin
determinada.
Las reas en blanco indican caractersticas
ambientales cuya influencia puede atribuirse de forma general directamente al
tipo de estrategia corporativa.
As pues en el caso de las caractersticas ambientales:
Oportunidad de control.
Oportunidad de usar diferentes habilidades.
Variedad.
El ambiente decretado por la ideologa y
percepciones del top management estar
imprimiendo, directamente, niveles determinados de dosis de vitaminas.
Veamos, para estas tres caractersticas ambientales, cuales pueden ser los efectos esperados de estas dosis de vitaminas en cada
estrategia, teniendo en cuenta que estas
tres caractersticas operan bajo un efecto de
Decremento Adicional (AD). Para ello nos
resultar til consultar el grfico de Warr
(1987) (ver pgina 43).
ESTRATEGIA DEFENSORA
En este caso la dosis de vitaminas para las
tres caractersticas ambientales ser baja o
moderada, por lo que su influencia al bienestar psicolgico ser. muy limitada o limitada,
creando por defecto un malestar psicolgico
derivado de avitaminosis.
ESTRATEGIA PROSPECTORA
En este caso la dosis de vitaminas para las
tres caractersticas ambientales ser alta,
por lo que, de acuerdo a Peter Warr (1987),
crearn en principio un alto bienestar psicolgico, hasta un cierto nivel a partir del
cual, su efecto empezar a ser txico,
produciendo de esta manera un decremento en el bienestar psicolgico, con el correspondiente aumento de malestar psicolgico
por hipervitaminosis.

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En consultora de recursos humanos los modelos

de importacin y las modas no resultan ecaces.
Las soluciones de innovacin son el mejor
camino hacia el xito...

de innovacin
tambin se vive
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ESTRATEGIA ANALIZADORA

Metas generadas externamente.

En este caso, la dosis de vitaminas para las

tres caractersticas ambientales ser moderada, por lo que, de acuerdo a Warr (1987), no
crearn un alto bienestar psicolgico pero
tampoco un alto malestar. Las dosis se mantienen en niveles moderados.

Claridad Ambiental.

ESTRATEGIA REACTIVA

El ambiente decretado por el top management no determina contingentemente niveles de dosis vitamnicas especficas.

En este caso, las dosis de vitaminas para

las tres caractersticas ambientales sern
inconsistentes y variables, por lo que producirn patrones cambiantes e inestables
de bienestar y malestar psicolgicos, lo cul
siempre resultar perjudicial en el medio y
largo plazos, pues provocar respuestas esquizoides en las personas.
Hasta aqu, podramos deducir entonces que
la relacin entre estrategias corporativas y el
grado de bienestar psicolgico en la organizacin sera:
Parecera pues que, si pudiramos elegir, preferiramos trabajar o en una organizacin con
una estrategia prospectora donde se controlara el riesgo de hipervitaminosis o en una
organizacin con una estrategia analizadora donde, aunque no disfrutramos de un
bienestar psicolgico notable, estaramos al
menos ms seguros de que tampoco padeceramos un malestar psicolgico importante.
Pero la cosa es que trabajamos donde trabajamos y que en esos ambientes decretados, como apuntaba Miles (1982), se suele
generar lo que se llama una disposicin estratgica, que establece un marco de referencia
ideolgico acerca de lo que se considera una
estrategia apropiada para la organizacin y
que puede inhibir la adopcin de estrategias
corporativas alternativas.
La buena noticia sin embargo es que para el
resto de caractersticas ambientales, a saber:

Disponibilidad de dinero.
Seguridad fsica.
Oportunidad de contacto interpersonal.
Posicin social valorada.

Esta es una buena noticia para todos, pues

significa que los directivos y Lderes tienen
an un amplio margen de accin para lograr
ambientes psicolgicos ms sanos, independientemente de la estrategia corporativa de
sus empresas, con la excepcin de la estrategia reactiva que, por su intrnseca y extrema
variabilidad, siempre producir en el medio
y largo plazo ambientes laborales psicolgicamente insanos.
Ahora bien, de estas seis caractersticas ambientales hay dos para las que, en muchos
casos, la influencia directa de los directivos y
Lderes ser limitada o muy limitada.
Estas son:
Disponibilidad de dinero.
Seguridad fsica.
Estas son caractersticas higinicas y debern contar con niveles adecuados de dosis,
para evitar insatisfaccin. Es responsabilidad
fundamental de los directores general y de
recursos humanos asegurar que las polticas
de compensacin y beneficios y de prevencin de riesgos laborales mantienen niveles
adecuados de dosis vitamnicas para estas
dos caractersticas.
Pero respecto a las otra cuatro:
Metas generadas externamente
Claridad Ambiental
Oportunidad de contacto interpersonal

CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA
DEFENSORA

ESTRATEGIA
PROSPECTORA

Bajo bienestar
psicolgico
constante

Fluctuacion estrs
alto bienestar
psicologico y bajo
bienestar psicologico

ESTRATEGIA
ANALIZADORA
Moderado
bienestar
psicolgico
constante

ESTRATEGIA
REACTIVA
Bajo bienestar
psicolgico
constante

FUENTE > Miles y Snow, 1978.

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Posicin social valorada

Est claro que la influencia de los directivos
y Lderes directos es mucho mayor y est
en relacin directa a sus habilidades, conocimientos y actitudes.
Veamos a continuacin, para cada caracterstica, como pueden influir los directivos y

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Segn el diagrama, metas muy fciles o muy

difciles produciran una motivacin, y por lo
tanto un rendimiento, bajos, existiendo un
rea de dificultad ptima que producira el
mayor rendimiento.

CURVA DE LAS METAS

Rendimeinto en la Tarea

Alto

En mi experiencia, esta relacin, para mostrarse vlida, debe tener en cuenta las diferencias individuales en necesidad de logro,
habilidades y conocimientos y grado de claridad en la percepcin del role.

Area de
Dificultad
Optima

Bajo

Moderada

Retadora

Imposible

Dificultad de la Meta
FUENTE > Elaboracin propia, 2008.

Lderes con su comportamiento en el ambiente laboral y en el bienestar psicolgico

de las personas:
METAS

GENERADAS EXTERNAMENTE

(Demandas del trabajo, carga de trabajo

cuantitativa y cualitativa, demandas ambientales, imperativos estructurales del trabajo,
estructura temporal, demandas de tiempo,
conflicto de roles, metas inducidas por el trabajo, requerimientos normativos).
Nos encontramos aqu con la piedra angular
de la que parte todo el proceso motivacional
segn lo veremos cuando expliquemos la motivacin como proceso. Es el establecimiento
de metas y como estas son planteadas el factor decisivo en la generacin de la expectativa,
que llamaremos E1, en el trabajador acerca de
la probabilidad de alcanzar esas metas con su
esfuerzo. (Si me esfuerzo lo logro).
Existen no obstante, crticas a esta afirmacin
en el sentido de que existe otra influencia
determinante en E1 que vendra determinada por la dificultad ideal de las metas en
funcin de la necesidad de logro del trabajador. Segn esta crtica, a medida que crece
la necesidad de logro del trabador crece la
necesidad de dificultad en las metas para
resultar verdaderamente motivantes.
La relacin entre la dificultad en las metas y
la motivacin resultante podra expresarse
de la siguiente forma:

Capital Humano

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52

En cualquier caso, como veremos cuando analicemos el modelo de Hackman y Oldham, el

directivo o Lder puede ejercer una influencia positiva determinante en el grado de
generacin de E1 y en el nivel de bienestar
psicolgico derivado de esta caracterstica
ambiental si:
A) Describe con la mayor objetividad posible
el role, incluyendo: Misin, reas de Responsabilidad, Funciones y Competencias
demandadas, utilizando escalas, frecuencias, porcentajes, pesos, etc. de manera
que sea una descripcin operativa.
B) Evala con la mayor objetividad posible
el grado de encaje persona-role si tiene
que seleccionar al ocupante del role.
C) Describe operativamente los objetivos
del role. De nuevo utilizando escalas,
frecuencias, porcentajes, pesos, etc. para
asegurar tanto su perfecta comprensin
como su medicin objetiva.
D) Describe, o se asegura de que son descritos, los sistemas, procesos y procedimientos a emplear en el role y que estos
son adecuadamente documentados.
E) Entrena efectivamente al subordinado en
la comprensin del role, sus objetivos, sus
sistemas, procesos y procedimientos.
F) Evala adecuadamente al subordinado
para verificar que esa comprensin es
adecuada.
G) Provee feedback abundante y oportuno.
Todo ello puede contribuir decisivamente a
que, aunque las metas sean retadoras, y la
necesidad de logro en el empleado moderada, este desarrolle un sentimiento y percepcin de auto-eficacia alto al considerar que
cuenta con los conocimientos y recursos existentes para llevar a cabo su tarea con xito.

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CLARIDAD AMBIENTAL
((a) Informacin acerca de las consecuencias
de la conducta, disponibilidad de retroalimentacin, retroalimentacin de la tarea; (b)
Informacin acerca del futuro, ausencia de
ambigedad respecto al futuro del trabajo,
ausencia de inseguridad en el trabajo, baja
incertidumbre acerca del futuro; (c) Informacin acerca del comportamiento requerido,
baja ambigedad de role, claridad de los requerimientos del role).
Como se puede apreciar al leer los descriptores de esta caracterstica ambiental, la claridad ambiental est sobre todo moderada
por la cantidad y calidad de retroalimentacin que el trabajador recibe acerca de las
demandas y requisitos de su role, de las consecuencias de su comportamiento en el trabajo, de su rendimiento y resultados, de su
progresin y oportunidades de futuro, etc.
Es pues responsabilidad del directivo, Lder
o supervisor asegurarse de que el empleado dispone de fuentes de retroalimentacin
adecuadas. En ciertos casos existirn fuentes
corporativas como revistas internas, memorandums de la direccin, intranets corporativas, etc., cuya gestin estar a cargo de un
departamento de comunicacin interna, que
contribuirn a que el empleado cuente con
un grado de retroalimentacin adecuado. Sin
embargo, la influencia del Lder directo en
esta caracterstica ambiental mediante una
comunicacin directa adecuada con el trabajador seguir siendo determinante. Para ello,
el Lder directo debe mantener las reuniones
que sean necesarias para informar adecuadamente a su equipo y debe saber conducir
estas reuniones con eficacia. Tambin debe
mantener canales de comunicacin informal
ascendente y descendente fluidos.
Se podra aqu argumentar que, en algunos
casos, la creciente incertidumbre en los negocios, impiden al propio Lder directo contar con la informacin adecuada para dar
una retroalimentacin de calidad.
Esto puede ser cierto en algunos casos y
entonces un buen Lder, que entienda que
mantener una claridad ambiental optima es
un claro determinante de la salud psicolgica
de sus colaboradores, deber igualmente comunicar el estado de la cuestin aunque
este sea borroso, comentando los diferentes
escenarios previsibles y las hipotticas conse-

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cuencias derivadas de cada uno, de manera

que su equipo disponga de la informacin
necesaria para evaluar, an en forma de hiptesis, las posibles consecuencias futuras
para la organizacin y su trabajo, evitando
as la generacin de falsas expectativas y la
resultante frustracin.
Es cierto que ante potenciales malas noticias
o problemas que puedan afectar a la organizacin y al trabajador, el Lder no debera
crear expectativas negativas en su equipo
hasta que estas no se confirmasen, pues de
otro modo estara creando un innecesario
malestar psicolgico en su equipo, pero
siempre ser mejor comunicar incertidumbre
con escenarios previsibles que dejar que la
incertidumbre alimentada por el rumor sea
el nico escenario en que las personas vivan
su da a da en la empresa.
OPORTUNIDAD

DE

CONTACTO INTERPERSONAL

((a) Cantidad de interaccin, ausencia de

aislamiento, oportunidad de amistad, contacto con otros, densidad social, privacidad
adecuada; (b) Calidad de interaccin, buenas
relaciones con otros, apoyo social, apoyo de
compaeros, apoyo emocional, apoyo instrumental, buena comunicacin).
El Lder directo es el primer responsable de
que exista un grado adecuado de contacto interpersonal entre los miembros de su
equipo y en fomentar actitudes de apoyo,
colaboracin y comunicacin eficaz.
Para ello, un buen Lder:
a) Comunica con claridad los objetivos.
b) Aclara dudas y provee feedback abundante y oportuno.
c) Es alguien que se encuentra disponible a
su equipo y a quin se puede recurrir para
comentar y aclarar dudas o asuntos.
d) Mantiene niveles sanos de comunicacin
informal (comparte cafs, comidas o eventos ldicos o deportivos con su gente con
cierta frecuencia).
e) Mantiene reuniones efectivas de informacin, toma de decisiones y soluciones
de problemas con su equipo, acordando
planes de accin especficos y llevando a
cabo un seguimiento de su implementacin y progreso.

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estatus profesional comparativo, etc., el ambiente laboral es una importante fuente de

conformacin de la identidad psico-social del
trabajador en cuanto al sentido de su trabajo, su utilidad e importancia para la organizacin y de ah, su auto-estima personal.
Esta es adems la nica caracterstica ambiental, de las cuatro que estamos estudiando, que funciona bajo un patrn de Efecto
Constante (CE).

f) Dispone de las habilidades emocionales

necesarias para gestionar conflictos.
g) Fomenta el debate, la discusin, el compromiso y la responsabilidad hacia los objetivos
comunes de la organizacin como herramientas de convivencia en el trabajo generadoras de un sentimiento de comunidad.
h) Utiliza su influencia para disponer de
espacios de trabajo ergonmicamente
adecuados que permitan cumplir con los
requisitos de privacidad y/o cooperacin
ms adecuados en cada circunstancia.
i) Entrena a su equipo en tcnicas de comunicacin y trabajo en equipo efectivas.
j) Deja claro la mxima de que ninguno de
nosotros es tan importante como TODOS
nosotros.
POSICIN SOCIAL VALORADA
((a) Evaluacin cultural del estatus, rango social, prestigio ocupacional, estratificacin social; (b) Evaluaciones sociales ms localizadas
del estatus dentro de la empresa o la importancia del trabajo; (c) Evaluaciones personales
del significado del trabajo, de la relevancia
del role, auto-respeto por el trabajo).
Esta caracterstica ambiental viene determinada por su percepcin por el trabajador en base a dos marcos de referencia fundamentales:
su entorno social y su entorno laboral.
Mientras que los esquemas sociales producirn una determinada identidad social en
el individuo en cuanto a su sentimiento de
pertenencia a determinada clase social, su

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Esto significa que nunca vamos a tener decrementos adicionales aunque mantengamos dosis altas de esta vitamina, que no
tenemos porque temer efectos txicos o
adversos de una administracin prolongada
de dosis altas.
A efectos prcticos, esto significa que un buen
Lder, interesado en mantener o incrementar
el bienestar psicolgico en sus colaboradores, no escatima las oportunidades de hacer
saber a sus empleados que su trabajo es
importante y apreciado y de reconocer sus
meritos y esfuerzos. ara ello un buen Lder
conoce y pone en prctica tcnicas adecuadas de modificacin de conducta basadas
fundamentalmente en el refuerzo.
Estas tcnicas pueden sintetizarse como
sigue:
Bsicamente, las oportunidades para reforzar
la identidad psico-social del trabajador en la
empresa se conseguirn aplicando refuerzos
positivos (reconocimiento, valoracin, premios, promociones, asignacin de proyectos
relevantes e interesantes para el trabajador,
etc.) y refuerzos negativos (retirada de castigos o situaciones y condiciones que pudieran estar influyendo de manera negativa
en la identidad psico-social del trabajador)
de forma contingente a comportamientos,
conductas o resultados positivos desarrollados por el trabajador.
Diferencialmente, un buen Lder sabe tambin en que casos puede ser oportuno aplicar tcnicas de castigo o extincin,
pero nunca abusar del castigo (por su
incapacidad para generar nuevos comportamientos. El castigosolo permite suprimir
una determinada conducta, pero en absoluto facilita el aprendizaje o generacin de
las conductas alternativas deseadas) y manejar sabiamente la extincin (retirada de
recompensas), consiguiendo en todo caso

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una administracin global de refuerzos inteligente que fomente los comportamientos

deseados (en este caso la alta auto-valoracin del trabajador y de su trabajo en la
organizacin) y que inhiba los indeseados
(baja auto-valoracin del trabajador y de su
trabajo en la organizacin)

Todo ello estar contribuyendo permanentemente a una saludable dosis de esta

vitamina de efecto constante (CE) y por
consiguiente al bienestar psicolgico del
trabajador y al buen ambiente laboral en la
organizacin. \

BIBLIOGRAFIA
3. CONCLUSIN
De forma general, los principios de
reforzamiento que un buen Lder sabe que
hay que seguir son:
Si el trabajador es reforzado positivamente despus de su alto rendimiento, la probabilidad de que siga con la conducta de
alto rendimiento ser mayor.
Si el trabajador recibe refuerzo inmediato
por su alto rendimiento, la probabilidad
de que mantenga la conducta de alto rendimiento ser mayor que si la administracin del refuerzo es diferida o retrasada.
El refuerzo frecuente de conductas positivas y la ausencia de refuerzo de conductas negativas resultar en un ms alto
rendimiento.
El trabajador alcanzar un rendimiento
ms alto si los refuerzos por el trabajo
son algo aleatorios (programa de reforzamiento variable).
Si una conducta positiva nunca es reforzada, se extinguir.
Los refuerzos pueden ser de varios diferentes tipos y deben ser adecuados para
el trabajador individual.
Si el trabajador es reforzado por incluso
pequeos incrementos de rendimiento,
un mayor rendimiento es ms probable
que se produzca.
Lo que resulta particularmente interesante
en nuestro anlisis es que, para la conducta
que nosotros nos estamos planteando fomentar, que es la auto-valoracin del trabajador y de su trabajo en la organizacin,
uno de los refuerzos positivos ms efectivos
que se encuentran a la completa disposicin
del Lder o supervisor directo es, al contrario
que el sueldo o las promociones, el reconocimiento y la valoracin pblicos del trabajo. Y que podemos reunir en estas cuatro
expresiones: respeta, agradece, reconoce,
muestra comprensin.

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