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Universitario de
Tecnologa
Industrial de
Asturias
Direccin:
Jorge Coque Martnez
Investigadores:
Nuria Lpez Mielgo
Enrique Loredo Fernndez
Becarios:
Simone Zardi
Marcos Menndez Menndez
Enero 2010
Colaboracin de:
Agradecimientos.
Este trabajo fue desarrollado gracias al apoyo recibido del Ayuntamiento de Gijn
mediante una subvencin otorgada en 2009 a travs del Instituto Universitario de Tecnologa
Industrial de Asturias (IUTA).
Se cont asimismo con la decidida colaboracin institucional y de recursos humanos
tanto de ASATA (Agrupacin de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado) como de la
Fundacin para el Fomento de la Economa Social y del propio IUTA.
Adems, result determinante la buena disposicin mostrada por todas las personas
entrevistadas, especialmente aquellas vinculadas con empresas asturianas recuperadas por sus
trabajadores, por pertenecer a la base social de las mismas o a su estructura directiva, en el
presente o en el pasado.
Resumen.
Una empresa recuperada por sus trabajadores es todo emprendimiento surgido de una
crisis exgena o endgena de una empresa privada que trata de mantener los puestos de
trabajo mediante un nuevo modelo participativo a cargo de la plantilla. Durante las ltimas
dcadas se puede observar mucha experiencia de este tipo de fenmenos, especialmente en
Amrica Latina y Europa. Una parte de esa experiencia podra ser aprovechada en la crisis
mundial actual.
El presente proyecto ha aplicado la teora econmica y organizativa del cooperativismo
y los enfoques de recursos y de capacidades dinmicas a un estudio de casos realizado en
Asturias. El trabajo emprico se ha fundamentado en entrevistas en profundidad a dos
entidades promotoras del sector de economa social, a dos centros de empresas y a dos
sindicatos, as como a personas que en su da fueron parte o siguen sindolo- de doce
empresas asturianas recuperadas por sus trabajadores.
Los resultados del estudio mezclan luces y sombras; aunque varias de las empresas
estudiadas eran grandes fbricas descapitalizadas cuya recuperacin slo sirvi para posponer
el ajuste, en otros casos -generalmente empresas de servicios ms pequeas- se observan
xitos muy sugestivos. De unas y otras situaciones se extrae un aprendizaje til para actuar
mejor en lo sucesivo.
INDICE
pg.
Agradecimientos ..............................................................................................................................2
Resumen .......................................................................................................................................... 3
1. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 5
2. FUNDAMENTACIN TERICA ............................................................................. 7
1.1. Concepto de empresa recuperada por sus trabajadores .............................................. 7
1.1.1. El cooperativismo de hecho ................................................................................................ 7
1.1.2. Las ERT como cooperativas de hecho .................................................................. 9
3.3. La promocin en Argentina de las empresas recuperadas por sus trabajadores ..... 44
5. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 93
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................ 95
SITIOS DE INTERNET .............................................................................................. 101
ANEXOS ....................................................................................................................... 103
Anexo I: Guiones de las entrevistas realizadas en instituciones asturianas .......................
Anexo II: Guin de las entrevistas realizadas a trabajadores y directivos
de empresas recuperadas asturianas .....................................................................
Anexo III: Fotografas del taller celebrado el 30-11-2009 ....................................................
Anexo IV: Otras empresas recuperadas por sus trabajadores en Asturias .......................
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1. INTRODUCCIN.
Existe una nutrida experiencia internacional de empresas en dificultades causadas por
operar en contextos de crisis, que son reflotadas bajo formas empresariales de Economa Social
al ser asumidas por sus trabajadores, quienes sustituyen a los empresarios anteriores. Es el caso,
por poner dos ejemplos muy conocidos, de las firmas industriales espaolas transformadas en
Sociedades Laborales o Sociedades Cooperativas durante la reconversin industrial de los aos
ochenta o, ms recientemente, de las fbricas recuperadas en la Argentina del denominado
corralito. Sin embargo, no ha sido hasta hace muy pocos aos que este fenmeno ha comenzado
a ser estudiado cientficamente con fines de sistematizacin de la experiencia y, lo que es ms
importante, de aprendizaje socialmente til cara al futuro.
En varios pases latinoamericanos hay mucha literatura sobre empresas recuperadas por sus
trabajadores (ERT), una parte de la cual proviene del mundo acadmico (vanse, por ejemplo,
Camilleti, 2004; Fields, 2008; Ghibaudi, 2004; Mart et al., 2004). En Espaa, sin embargo, no
se ha publicado demasiado acerca de investigaciones cientficas sobre las empresas recuperadas,
especialmente en el presente siglo. La Fundacin para el Fomento de la Economa Social,
vinculada al gobierno regional asturiano, encomend hace algn tiempo un estudio histrico
sobre la experiencia local, cuyos resultados recibieron escasa difusin (Mier, 2003). Un libro
ms antiguo, de carcter sociolgico, editado pocos aos despus de la creacin de la mayora de
las empresas recuperadas en Asturias (Garca y Gutirrez, 1990) muestra algunos casos donde el
proceso de reflotamiento apoyado en ocasiones por entidades pblicas o privadas- fue adecuado
y los trabajadores convertidos empresarios consiguieron mantener sus empleos, crear otros
nuevos y generar riqueza en su entorno socioeconmico; en otra situaciones, las condiciones de
partida de la entidad y sus empleados eran demasiado precarias, la promocin externa no actu
correctamente o se produjeron otras circunstancias que dieron al traste con la experiencia.
La investigacin que resume el presente informe ha pretendido revisar trabajos previos
como los que se acaban de mencionar con el fin de obtener una visin global aplicable en la
crisis internacional actual en forma de recomendaciones a empresas industriales que estn
sufriendo o puedan sufrir procesos similares. Esa visin global ha sido adaptada al entorno
regional mediante un estudio en profundidad de empresas e instituciones locales. Para ello, se ha
contado con la colaboracin de la Fundacin para el Fomento de la Economa Social y de
ASATA (Agrupacin de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado, que surgi precisamente
durante la crisis de la ya mencionada reconversin de los aos ochenta).
Los captulos siguientes resumen las bases tericas del estudio -que combinan los
fundamentos econmicos y organizativos del cooperativismo con los enfoques de recursos y de
capacidades dinmicas-, una panormica internacional sobre este tipo de fenmenos y cmo
fueron promovidos en Argentina, un resumen de las entrevistas realizadas en varias instituciones
asturianas, un estudio comparativo de doce casos de empresas recuperadas en Asturias -cuyos
principales resultados se estructuran en tres partes: situacin previa de las empresas recuperadas;
proceso de recuperacin; apoyos externos recibidos- y algunas conclusiones que de todo ello se
derivan. El informe se completa con una lista de las fuentes bibliogrficas y sitios de Internet
citados, as como con varios anexos.
2. FUNDAMENTACIN TERICA.
2.1. Concepto de empresa recuperada por sus trabajadores.
2.1.1. El cooperativismo de hecho.
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido de forma
voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales en
comn mediante una empresa conjunta de gestin democrtica (Alianza Cooperativa
Internacional, 1995: 73). De estos conceptos destaca como econmicamente esencial la
expresin para satisfacer sus necesidades, de donde se deriva la necesidad de gestin
democrtica. Esta perspectiva asume la aproximacin de Eschenburg (1979: 24): Hablamos de
cooperacin cooperativa cuando un grupo de individuos asume el riesgo y la responsabilidad de
una empresa con la intencin de usar los servicios econmicos que de ella provengan. Ah
radica el llamado criterio o principio de identidad (Benecke 1973; Eschenburg, 1979; Ramrez,
1999): la superposicin consciente en las mismas personas de dos papeles (propietario del capital
y usuario) genera el concepto mixto de socio. En una cooperativa se duplican las relaciones entre
entidad y socios, quienes, por tanto, tendrn mayor inters por gobernar la entidad. Se trata de la
principal diferencia de las cooperativas con las sociedades de capital, en las que, tericamente, el
vnculo con sus capitalistas sera ms simple.
De ah deriva la idea de que una cooperativa es ms que una mera empresa, pues en ella
confluyen dos tipos de organizacin con objetivos muy diferentes: una empresa que trata de
maximizar el beneficio cuantitativo (lgica estratgica caracterizada por la gestin econmica y
las relaciones contractuales formales); y una asociacin que trata de alcanzar unos objetivos
cualitativos limitados por factores econmicos (lgica comunitaria centrada en valores,
confianza y ayuda mutua que inducen rutinas participativas) (Michelsen, 1994). Aranzadi (1988)
organiza la misma idea en forma de dos niveles superpuestos: una infraestructura empresarial
(base fuerte y eficaz) rodeada por una superestructura asociativa (participacin interna y externa
en el seno de redes sociales, lo que dota a la organizacin de flexibilidad). Es difcil juzgar el
funcionamiento de las cooperativas segn una sola de esas dos dimensiones. La competitividad
del cooperativismo est muy ligada al respeto de tal idiosincrasia: el principal punto fuerte de
estas organizaciones es la eliminacin de intermediarios, rasgo que se fundamenta en el principio
de identidad y se facilita mediante los rasgos participativos de su cultura empresarial, a lo que se
aade que este modelo empresarial se integra en redes de forma muy natural (Coque, 2003).
Reproduccin de una base social activa que conserve el principio de identidad. Los socios
deben ser quienes dirijan colectivamente la continua remodelacin de su empresa y de su
asociacin. Hay que ir renovando selectivamente a los socios e ir poniendo al da las
actividades organizativas sin perder el marco de referencia comn basado en valores.
modo especial con su entorno. Abundan las declaraciones polticas, los anlisis tericos y los
estudios de casos que relacionan al cooperativismo con el desarrollo, especialmente el
entendido como local o territorial. Esto justificara su apoyo por parte de diversos agentes,
entre los que se encuentran las administraciones pblicas y el propio sector de economa
social, apoyo que conceptualmente puede encuadrarse en el universo de las redes en las que
participan las cooperativas. La promocin externa del cooperativismo debera respetar la
participacin de estas empresas, evitando reemplazar el impulso inicial de emprendimiento
colectivo y la posterior toma de las decisiones fundamentales (Coque, 2005).
GRFICO 1. Las empresas de economa social como organizaciones participativas
Cooperativa por sus ventajas (Fields, 2008; Ranis, 2007): capital social mnimo inferior a
otros tipos de sociedad; simplicidad de trmites; ventajas fiscales; subvenciones; sustitucin
de salarios por reparto de excedentes, que disminuye la acumulacin de deudas durante el
arranque de la nueva empresa; reparto ms igualitario de ingresos, que mejora el clima
colectivo; filosofa comunitaria explcita en la normativa legal de todos los pases; la
Asamblea como foro permanente para que la plantilla comparta la gestin; no posibilidad de
reclamo de indemnizacin por parte de los miembros que se retiren; facilidad de uso de los
procesos de expropiacin por razn de utilidad pblica. De hecho, la Cooperativa es la nica
va legal posible en Argentina y Brasil, pero tal figura suele adoptarse de forma no convencida
ni completa por su desgaste en el imaginario social (Camilletti, 2004; Lima, 2007). En
Uruguay, aunque el objetivo fundamental sigue siendo continuar trabajando y la forma
jurdica Cooperativa tiene importancia relativa, sta se da con mayor conocimiento de causa y
adhesin a sus valores al existir ms arraigo cultural del modelo (Mart et al., 2004).
La pregunta clave es si esa cobertura legal responde al esquema que representaba la
Figura 1. En toda ERT parece clara la identidad de necesidades, pero no tiene por qu darse la
de capacidades e ideas, lo que pondra en duda el vnculo cooperativo y la participacin que
de ste se deriva. Adems, la dinmica natural del emprendimiento cooperativo (la
participacin) puede venir impuesta por circunstancias externas que, inicialmente, forzaran
un reflotamiento colectivo abrupto y, posteriormente, dificultaran mantener el vnculo.
Es imprescindible que se produzca un cambio real de subjetividad de obrero a patrn
colectivo. El proceso de identificacin relacionado con el conflicto renueva la identidad del
trabajador, transformndolo y diferencindolo de las personas ajenas a dicho proceso. Esto
genera sentimientos de inclusin en un proyecto comn, un reconocimiento mutuo que se
refuerza al volver a la produccin y plantearse un rediseo de los procesos productivos y de
las articulaciones laborales en el interior de la empresa. Pero la cooperacin exige confianza
que haga posible instaurar acuerdos y normas que regulen el trabajo pese a la disminucin de
las jerarquas; el eje del conflicto se desplaza hacia las tensiones entre socios cooperativos,
entre fundadores y nuevos socios, y entre operarios y coordinadores (Biakalowsky et al.,
2004; Mart et al., 2004). Aunque la administracin por los trabajadores supondra no delegar
las tareas de direccin en instancias ajenas al colectivo de los socios (Mller, 2004), en
muchos casos existen gerentes externos, reclutados o no por las cooperativas, sobre todo en
las grandes (Dagnino y Novaes, 2006). La humanizacin del espacio de trabajo facilita asumir
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el nuevo papel (Dagnino y Novaes, 2006) pero no todas las personas lo hacen con entusiasmo,
sobre todo las que no colaboraron activamente en la toma de la empresa o no intervienen en
las decisiones, y estos sentimiento se refuerzan al enfrentarse a nuevas responsabilidades y
tareas, a las jornadas ms extensas y a la incertidumbre frente al ingreso (Arias, 2008).
Respecto al vnculo que la economa social en general suele tener con el desarrollo de su
entorno, que justificara un apoyo externo aquilatado, existe mucha evidencia en el caso de las
ERT. En primer lugar, los trabajadores de las empresas recuperadas suelen ser cabezas de
familia y de edad madura, lo que hace al vez ms necesario y difcil encontrar otro empleo
(Arias, 2008). En segundo lugar, el reflotamiento activa la economa local (Magnani, 2003).
En tercer lugar, en algunos pases latinoamericanos se han ido convirtiendo en ejes de
organizacin popular, ya que a partir de su articulacin con distintas formas de lucha
(bibliotecas, vivienda, cultura), han logrado el apoyo de otras empresas y de mltiples
organizaciones populares, y comienzan a darle una nueva orientacin a la produccin,
orientada a las necesidades sociales ms que al mercado en general (Martnez y Vocos, 2004).
2.2. El enfoque de recursos y las capacidades dinmicas.
La perspectiva dominante de la estrategia empresarial tiene su base en el enfoque de
recursos (ER), que establece que la ventaja competitiva de una organizacin radica en el
control de determinados recursos superiores (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Mahoney y
Pandian, 1992; Peteraf, 1993). No obstante, esta escuela de pensamiento se ha vista
enriquecida con las aportaciones de una corriente complementaria que pivota sobre el
concepto de las capacidades dinmicas (CD): las competencias organizativas que permiten
configurar y reconfigurar el inventario de recursos de la empresa (Amit y Schoemaker, 1993;
Teece, Pisano y Shuen, 1997; Winter, 2003; Barreto, 2010). Ambas perspectivas sern
utilizadas para analizar la recuperacin de empresas por parte de sus trabajadores, ya que
proporcionan una visin integradora de la situacin de partida y del proceso.
El ER ha centrado su atencin en las condiciones que deben cumplir los recursos para
ser generadores de rentas y en la forma en la que deben ser gestionados esos recursos clave.
Aquellos recursos que no cumplen con las condiciones para generar rentas se asume que son
activos indiferenciados o commodities, no tienen una influencia destacada en el rendimiento
empresarial, se asignan eficientemente a travs de los mercados y no deberan presentar
mayores problemas de gestin. En cambio, tal como sealan Montgomery (1995) y
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Mosakowski (2002), las organizaciones no slo acumulan recursos indiferenciados sino que
con frecuencia integran inputs que destruyen valor. ste sera el caso de las empresas que
entran en crisis y que, fruto de las decisiones pasadas, se han cargado de recursos inadecuados
para competir en sus mercados de referencia.
El enfoque de las CD, por su parte, ha sido muy prolijo en el anlisis de las capacidades
que permiten crear y extender la base de recursos de la empresa. Pero el inters suscitado por
la capacidad para desinvertir o ajustar los recursos ha sido mucho menor (Moliterno y
Wiersema, 2007). Parece claro que las empresas que acumulan recursos destructores de valor
adolecen de una capacidad dinmica de ajuste y que slo si desarrollan esa capacidad podrn
revertir esa situacin.
Conforme a la Tabla 1, en el anlisis de la recuperacin de empresas se identifican tres
grupos de variables: las de la situacin de partida, las del proceso de recuperacin y las de los
apoyos externos.
Respecto a la situacin de partida, el ER permite visualizar la empresa capitalista en
crisis como un conjunto de recursos en desequilibrio respecto a los requisitos de su entorno.
Generalmente la situacin de crisis lleva a que los recursos valiosos con menos barreras a la
movilidad acudan al mercado de factores para buscar una aplicacin ms provechosa en otra
organizacin (por ejemplo, el capital humano ms flexible). Adems, a medida que la crisis se
agrava, los directivos tendern a desprenderse de los recursos menos mviles pero con mayor
potencial para generar rentas (Dierickx y Cool, 1989; Makadok, 2001), a pesar de que ello
pueda contravenir la propia pervivencia de la empresa (por ejemplo, activos inmobiliarios que
proporcionan una ventaja de localizacin). En cambio, en esa situacin de crisis, la empresa
tender a acumular, como ya se ha dicho, una mayor proporcin de recursos indiferenciados y
destructores de valor. La cuestin que se suscita en este punto es si la recuperacin tiene
sentido. Esto es, si existe un ncleo bsico de recursos valiosos que justifique la toma de
control por los trabajadores. Tal como destaca la Teora de la Economa Social, cabe esperar
que el recurso clave en este tipo de organizaciones sea el capital humano. Por lo tanto, la
recuperacin tendr ms sentido en aquellas empresas en las que: (i) existan unos recursos
humanos valiosos y (ii) stos sean poco mviles, porque el conocimiento sea especfico o
porque las capacidades derivadas de los mismos dependan de un sistema.
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Durante el proceso de recuperacin, la empresa tendr que ajustar todos sus inputs a la
nueva situacin, desprendindose prioritariamente de los recursos que sean destructores de
valor. El despliegue de esta capacidad dinmica de ajuste, que afecta tanto a los recursos
humanos, como al resto de recursos tangibles e intangibles, es la variable crtica para que la
recuperacin por parte de los trabajadores sea exitosa. Adems, la empresa tendr que hacer
acopio de los recursos complementarios necesarios mediante desarrollo interno, obtenindolos
en los mercados de factores o a travs de la cooperacin. Normalmente, todo este acopio de
recursos tender a llevarse a cabo mediante frmulas poco inversoras o de bricolaje (Baker
y Nelson, 2005). Finalmente, la empresa tambin tendr que integrar su nuevo inventario de
recursos (Uhlenbruck, Meyer y Hitt, 2003) y orientarlo hacia una nueva estrategia, que puede
ser de carcter continuista (enfatizando la eficiencia) o de corte ms emprendedor (Smith y
Graves, 2005).
El tercer bloque de variables est compuesto por los apoyos externos, que sern los
recursos complementarios que el entorno debe proporcionar para que la recuperacin tenga
lugar. Esos apoyos externos vienen a compensar la desfavorable dotacin inicial de recursos y
tienen lgica en la medida en que el coste evitado del cierre sea sustancialmente mayor
(Bradley y Gelb, 1983).
TABLA 1. Aspectos del mismo fenmeno segn dos marcos tericos complementarios
Situacin de partida
Teora de la
economa social
(Las ERT como
cooperativas de
hecho)
Enfoques de
Recursos y
Capacidades
Dinmicas
- Cohesin interna
- Capital humano
Sntesis
(Variables objeto
del estudio de
casos, con base en
las cuales se
construy el guin
de las entrevistas)
-Caractersticas ERT
(tamao, sector,
entorno, recursos)
- Capital humano
- Cohesin interna
Proceso de recuperacin
- Liderazgo interno
- Rol empresario colectivo
- Gestin entradas y salidas
- Cambio estratgico
participativo
- Cooperacin con entidades
de economa social
- Ajuste de recursos
- Recursos complementarios
- Integracin y cambio
estratgico
- Herencias (ajuste de
recursos y recursos
complementarios)
- Liderazgo interno
- Rol empresario colectivo
- Gestin entradas y salidas
- Cambio estratgico
- Cooperacin con empresas
de economa social
Apoyos externos
- Amplio rango de
servicios potencialmente
obtenibles del sector de
economa social
- Apoyos no sustitutivos
de la participacin
interna sino
complementarios
- Recursos
complementarios
externos
- Ayudas financieras y
otras
- Apoyos en gestin
- Servicios especializados
- Apoyo sociedad
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anlisis detallado y
comparativo de tres de estos pases (Argentina, Brasil y Uruguay), para seguidamente mostrar
alguna informacin adicional sobre otros (Venezuela, Paraguay y Mxico).
El segundo epgrafe muestra la presencia del fenmeno en varios pases desarrollados
(Estados Unidos de Amrica, Francia y Espaa, con especial referencia a Asturias).
Finalmente, se ha incluido un estudio sobre programas de promocin de ERT en
Argentina.
3.1 Algunos pases latinoamericanos.
Las reformas de orientacin neoliberal que se han instalado en todo el mundo en los
ltimos veinte aos han tenido fuertes consecuencias en la estructura y dinmica socioeconmica. Su planteamiento y sus consecuentes efectos se han percibido con ms evidencia
en los pases pobres, y ms especficamente en Amrica Latina, que ha puesto en marcha estas
reformas bajo sugerencias del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, segn las
reglas del llamado consenso de Washington del 19891. La esencia del consenso de
Washington es la desregulacin de los mercados domsticos, la apertura externa comercial y
financiera de la economa, procesos de privatizacin de empresas y servicios pblicos,
disciplina fiscal, disminucin del gasto pblico y mayor proteccin de la propiedad privada.
Entre sus consecuencias se menciona la reconfiguracin de la dinmica de acumulacin del
capital, el privilegio de las rentas de origen financiero, la flexibilizacin en la forma de uso de
la fuerza de trabajo y la precarizacin de las relaciones laborales (Mart et al., 2004).
1
As llamado por Williamson porque puso de acuerdo el Banco Federal Americano, el Fundo Monetario
Internacional y el Banco Mundial, los tres con sede en Washington D.C. Para un mejor anlisis vase
Williamson (2002).
14
Mxico 1994, Brasil 1998, Argentina 2001, slo para citar las ms importantes.
15
a) Argentina.
Los primeros casos se dan en la segunda mitad de los noventa: Yaguan, empresa de
neveras industriales (1996) e IMPA, empresa metalrgica (1998). Seguidamente, comienza a
difundirse el modelo a finales de los noventa, principalmente por la accin de grupos externos
con trayectoria organizativa y lderes que van surgiendo dentro de las fbricas. Al principio,
tiende a limitarse a empresas cercanas geogrficamente con las que los militantes tratan de
ponerse en contacto, incluso por simples relaciones de vecindad entre los trabajadores. Tras
cierto xito, el fenmeno contina extendindose, especialmente a partir de la crisis de 2001,
cuando se produce una protesta masiva de la ciudadana argentina, tanto de los sectores
obreros como la clase media. Asambleas barriales, organizaciones de desempleados y partidos
de izquierda electoralmente minoritarios comienzan a colaborar en dicha tarea de difusin
(Mart et al., 2004).
Las estrategias adoptadas para conseguir el cambio de gestin de las empresas son
arrendamiento, alquiler a los dueos u otro acuerdo judicial y obtencin de una reivindicacin
hacia el Estado: expropiacin y cesin, casi siempre temporal, a la cooperativa de trabajadores
(Mart et al., 2004). La expropiacin por parte de un juez tiene dos aspectos interesantes; el
primero es el que se consigue a travs de un proceso de movilizacin pblica con asambleas
de barrio, comunidades prximas a las fbricas, la opinin pblica reflejada en los medios de
comunicacin, organizaciones de desempleados, sindicatos disidentes y partidos de izquierda
que se dirigen al poder judicial en tal sentido; en segundo lugar, cuando hay xito se plantea el
reconocimiento de la utilidad pblica como fundamento de expropiacin para defender los
puestos de trabajo; esta motivacin marca un punto de contacto entre estos casos y los
estadounidenses y europeos.
Con referencia a los sectores productivos, en su mayora se trata de pequeas y
medianas empresas de actividades industriales orientadas al mercado interno y competidoras
en produccin importada (Camilletti, 2004). Respecto a su distribucin territorial, tienden a
concentrarse en el rea metropolitana de Buenos Aires, que acoge a un 55% de casos dada la
concentracin de empresas y fbricas en la zona (Ruggeri et al., 2005).
En Argentina existen muchas asociaciones de ERT que se diferencian por sus objetivos o
principios.
Una primera y mayoritaria, llamada El movimiento que sostiene la adopcin de la
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forma de cooperativa de trabajo pero con una organizacin y retribucin del trabajo ms
igualitaria que las de las cooperativas tradicionales. Sufri una divisin en el ao 2002 por
conflictos de poder en su interior y por diferencias acerca del objetivo final del movimiento,
originando as el MNER y el MNFR (Ghibaudi, 2004).
El MNFR (Movimiento Nacional de Fbricas Recuperadas por sus Trabajadores), que
tambin luch por leyes de expropiacin para cada empresa, tiene los siguientes objetivos
finales: una herramienta legislativa para legitimar el expropio de las fbricas para estabilizar
sus logros y seguidamente la transformacin del mismo en un movimiento cooperativo
profundamente nuevo e igualitario (Mart et al., 2004). El MNFR se caracteriza por una clara
voluntad de independencia de cualquier partido poltico (Fields, 2008).
El MNER (Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas) se bas en la idea de dejar
plena libertad a cada empresa recuperada sobre su propia organizacin. Adems, abri la
posibilidad de una nacionalizacin bajo control obrero. sta, para muchos obreros, sera la
mejor solucin, ms segura y capaz de asegurar un salario constante a diferencia de la
cooperativa; esta opcin fue abandonada durante 2003 cuando el movimiento se dio cuenta de
las nulas intenciones por parte del Estado en este sentido. Sus principios son: apertura de la
asociacin, control democrtico por los trabajadores, participacin econmica de los
trabajadores,
autonoma
independencia,
educacin,
capacitacin
informacin,
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cuestionar su prctica efectiva agrupadas en la FECOOTRA, entidad que ya exista antes del
movimiento (naci en el 1988). Adems de apoyar a las ERT en su constitucin y en
reivindicar la ley de expropiacin, su objetivo es proporcionar ayudas para la formacin
cooperativa de los socios, aspecto en el que sigue siendo muy importante.
Otra organizacin es FENCOOTER (Federacin Nacional de Cooperativas de Trabajo y
Empresas Reconvertidas), que naci el 7 de agosto de 2002 en las instalaciones de la
Cooperativa de Trabajo del Frigorfico Yaguan. Agrupa a la mayora de las empresas
recuperadas de la ciudad de La Plata, promueve la conformacin de cooperativas y defiende la
expropiacin de las empresas en quiebra con cargo a las deudas salariales de los trabajadores.
FECOOTRA y FACTA estn adheridas a COOPERAR (Confederacin Cooperativa de
la Repblica Argentina).
GRFICO 2. Asociaciones y federaciones de empresas recuperadas argentinas
Fuente: elaboracin propia a partir de INAES, Ghibaudi (2004) y Mart et al. (2004)
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Una gran conquista del sector ha sido la Unin de Federaciones, integrada por FACTA,
FECOOTRA, ANTA (Asociacin Nacional de Trabajadores Auto-gestionados, surgida en el
sindicato CTA: Central de los Trabajadores Argentinos), FECOOAPORT (Federacin de
Cooperativas de Actividades Portuarias, Navales, Pesqueras y Afines Limitada),
FERYCOOTRA (Federacin de Empresas Recuperadas y Cooperativas de Trabajo), UMCT
(Unin Misionera de Cooperativas de Trabajo), FECOTRAUN (Federacin de Cooperativas
de Trabajo Unidas de Florencio Varela y Corrientes) y MCT (Mesa de Cooperativas de
Trabajo de Mendoza). La Unin de Federaciones ya cuenta con un rgano de prensa que
publica la revista mensual Autogestin Argentina. El prximo objetivo de estas federaciones
es la construccin de una Confederacin de cooperativas de trabajo (vase sitio web del
INAES).
Existi una corriente vinculada a los partidos de izquierda que reivindicaba la propiedad
estatal con control obrero. En particular fueron Ex Zanon y Brukman quienes formaron el
Encuentro de Fbricas Recuperadas en Lucha, inicialmente rechazando la forma de
cooperativa de trabajo, hacia el 2003, en su aceptacin ante el menor apoyo del poder pblico
y la dificultades para mantenerse (Ghibuadi, 2004).
Estas asociaciones empezaron a tener una organizacin y articulacin ms formales,
incluida la obtencin de programas de apoyo especfico y regular del estado, solo a partir del
final 2003 (Ghibuadi, 2004). En 2006 haba 180 empresas recuperadas censadas (Dagnino y
Novaes).
Con referencia a los fenmenos relacionados con la crisis actual, puede destacarse que
hasta abril de 2009 aparecieron por lo menos siete casos de empresas en vas de recuperacin,
que tuvieron problemas de produccin o en las que los dueos abandonaron las plantas. Esta
vez la respuesta casi inmediata fue la ocupacin de los locales para proteger los equipos. Esa
rapidez de reflejos diferencia a estos trabajadores de los que en 2001 garantizaron la
supervivencia de ms de doscientos establecimientos. Pero lo interesante ahora sera poner en
funcionamiento empresas no quebradas: son empresas que an tienen dueo y no hay un
proceso judicial abierto; un ejemplo es el cierre de la curtiembre Eagle Ottawa (multinacional
canadiense), que dej sin trabajo a 450 personas (Waisberg, 2009).
b) Brasil.
En este pas ya existan fenmenos similares. Se trata de movimientos centrados en la
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20
educacin popular5. Con la formacin de la ANTEAG, los gobiernos estatales de Brasil tienen
un interlocutor privilegiado, lo que aporta una ventaja muy importante a las ERT del pas: una
asociacin se consolida como representante de los distintos casos, con una relacin ms
formal con el poder pblico y la estructura sindical; una hiptesis sobre las causas de esta
situacin sugiere la mayor capacidad de accin y difusin de un sindicalismo combativo y su
reconocimiento institucional. De hecho esto permiti a la ANTEAG crear encuentros anuales
formales desde 1998, y una relacin con redes de investigacin y extensin universitaria. El
Brasil actual tiene un entorno poltico que mira con atencin el nacimiento de la Economa
Solidaria6, bajo presiones de ANTEAG, sindicatos, organizaciones de base de la Iglesia y
ONG.. Desde 2003, las empresas autogestionadas brasileas han gozado de un apoyo
especfico y su nmero ha aumentado constantemente (Ghibaudi, 2004).
Adems las ERT cuentan con la ayuda de CUT (Central nica dos Trabalhadores).
Las ERT eran 200 en 2006 (Dagnino y Novaes, 2006). No obstante, parece que muchas
empresas permanecen sin registrar (Lima, 2007).
Un ejemplo muy exitoso de empresa recuperada brasilea es la compaa Agrcola
Armona situada en el interior del nororiental estado de Pernambuco. Produce azcar, en una
zona con mayores costes que So Paulo porque la topografa local no permite la cosecha
mecanizada, lo cual a cambio asegura mayor nmero de empleos, cumpliendo el objetivo de
inclusin social y mejor distribucin del ingreso, con un modelo que hace viable el proyecto.
La empresa entr en crisis en 1993 y se acab despidiendo a 2300 trabajadores. Actualmente,
se ha convertido en la mayor empresa solidaria de autogestin en Brasil, ofreciendo empleo a
4300 familias (IPS, 2009)
c) Uruguay.
Los primeros casos de recuperacin de empresas se produjeron en la segunda mitad de
la dcada de noventa. Igual que en Brasil, fue importante el trabajo de los sindicatos para
difundir el modelo. Estos procesos de autogestin se inician en una situacin de insolvencia
financiera del empleador y de una infraestructura productiva generalmente gravada con
5 El padre de la educacin popular, de origen latinoamericano y posteriormente difundida por el resto del
mundo, fue el brasileo Paulo Freire.
6 Por ejemplo, a travs de la Secretaria Nacional de Economa Solidaria.
21
22
23
retribucin respecto al trabajo asalariado previo; a veces, las ERT comenzan a exportar.
En todos los pases la produccin alcanza slo en torno a un 40% de la capacidad, pero
debe sealarse que comenzaron en el 0% y siguen aumentado, aunque sigue habiendo
barreras financieras o jurdicas. Segn algunos autores (Ruggeri et al., 2005; Ghibuadi,
2004; Mart et al., 2004), existe una correlacin positiva entre el desempeo de estas
empresas y el sector al que pertenecen. Otros (Fields, 2008; Ranis, 2007; Magnani, 2003)
evidencian la capacidad de las cooperativas surgidas de empresas recuperadas para seguir
ganando durante las crisis de sus sectores.
3.1.2. Otros pases latinoamericanos.
Estos pases se caracterizan por una menor presencia de empresas recuperadas
(Paraguay, Mxico) o por la prctica ausencia de estudios acerca de ellas unida a
caractersticas muy especficas (Venezuela). A continuacin se describe la situacin general o
algunos casos representativos.
a) Venezuela.
La situacin en Venezuela es muy distinta a resto de pases por ser aqu el estado quien
expropia las empresas que han cerrado o estn quebrando, normalmente tras huelgas y
manifestaciones de los trabajadores. En 2005, el gobierno anunci su intencin de expropiar
ms de 700 fbricas improductivas o que funcionaban muy por debajo de su capacidad
(Dagnino y Novaes, 2006). La recuperacin no incluye la posibilidad de que la ERT obtenga
la propiedad de los bienes de la vieja empresa, sino que stos pasan a manos del gobierno,
quien adems elige a los gestores de la nueva empresa (Lucena y Carmona, 2008).
b) Paraguay7.
En Itaugu, pequea ciudad cerca de Asuncin, lleg la crisis en 1999 que gener el
cierre de ocho fbricas. Ya en el 1997 los obreros haban permanecido 93 das en huelga por
no cobrar sus salarios.
En la Cermica Itaugu se palpaba el miedo al desempleo. Al principio mantuvieron la
forma jurdica de sociedad annima, ya que pasar a cooperativa necesitaba tiempo. Los
24
primeros tres aos slo cobraron sus salarios, a veces en dinero, a veces en materias primas o
en productos de la propia empresa
El primer esfuerzo de la administracin se centr en consolidar la empresa, reparando
las mquinas y adquiriendo una nueva cantera de caoln. Llegaron a producir cuatro mil
quinientas toneladas mensuales superando las tres mil que se hacan con antelacin, al mismo
coste.
La mejora en la administracin, provoc que se sumara ms gente a la empresa. De los
142 trabajadores que eran en el momento de la lucha, quedaron 106 cuando la empresa pas a
manos de los trabajadores. Hoy ya suman 160. Los nuevos son empleados y cuando cambien
la figura jurdica tendrn la posibilidad de asociarse a la empresa.
Estamos pagando las horas extras, aguinaldos, estamos regularizando las
bonificaciones y despus queremos avanzar en la salubridad e higiene. Queremos que la
gente trabaje menos horas para mejorar las condiciones de salud, queremos encontrar un
mecanismo para que los que se jubilen sigan percibiendo las utilidades de la empresa, cuenta
Heriberto Gonzlez, secretario general del sindicato, hermano de Oscar el presidente de la
cooperativa.
La fbrica debe tener una venta de 500 millones de guaranes [moneda de Paraguay8] al
mes para cubrir todas las necesidades. A partir de este nuevo gobierno tenemos esperanzas
de que puedan revertir la situacin. Hay proyectos de construccin de viviendas populares.
Antes no le dbamos valor a la venta, no le dbamos mayor importancia. Es que esta
empresa trabajaba para Itaip y Yacyret, para Capital y un poco de Central. Recin ahora
estamos haciendo el trabajo de contactar con los depositaros del interior. Tenemos uno de
los precios ms bajos del mercado, relata Oscar.
Se ve trabajo en la fbrica y se palpan sentimientos de esperanza. Estn construyendo
locales para venta y una cancha de ftbol.
8 Cambio el 14 mayo 2009 1euro = 6.835,23 guaranes (Fuente: Banco Central del Paraguay).
25
c) Mxico9.
En Mxico la experiencia de empresas urbanas recuperadas organizadas en cooperativas
no ha tenido la dimensin observada en otros pases de Amrica Latina, aunque el sector
cooperativo tiene una larga y rica historia y alberga a una de las ERT ms grandes del mundo.
La empresa Refrescos Pascual S.A. naci en 1939. En 1982, durante una crisis, los
obreros entraron en huelga porque el dueo no aument el salario. Al enfrentarse el
empresario a la situacin mediante violencia, se produjo la muerte de dos obreros. Esto
cohesion aun ms a la plantilla que, con el apoyo de sindicalistas y la solidaridad de sectores
medios y populares de la ciudad, se moviliz hasta que en 1984 compraron, en remate
pblico, los bienes. Despus formaron una cooperativa de trabajadores y en 1985 iniciaron las
operaciones formales para empezar a producir. Desde entonces, la cooperativa ha vivido
momentos de prosperidad y de dificultad.
Actualmente en la cooperativa de trabajo agro-industrial Pascual hay 5000 trabajadores
que ofrecen ocho productos. Tiene su propia flotilla de camiones de reparto, 19 sucursales y
56 centros de distribucin independientes en el pas. Controla la mitad del mercado de frutas y
una dcima parte del de frutas carbonatadas. Casi toda su produccin se destina al mercado
interno y sus ventas anuales son superiores a los 40 millones de cajas, consiguiendo mantener
sus espacios en un mercado abierto controlado por las transnacionales Coca-cola y Pepsi.
Los puestos directivos se eligen de forma muy democrtica. Ocupan sus puestos durante
perodos de dos aos, por acuerdo de asamblea, aunque legalmente podra ser de cinco aos.
No existen barreras para ser elegido y los socios electos tienen que pasar de manera
obligatoria por un curso de capacitacin durante dos meses previos a la toma de cargo.
La organizacin del trabajo en la cooperativa no se ha modificado sustancialmente, los
trabajadores siguen realizando actividades parceladas y repetitivas. El desempeo laboral es
controlado por supervisores. No es posible la autonoma, persisten la cultura del asalariado, el
individualismo y la falta de implicacin en el proyecto cooperativo.
Las relaciones laborales se caracterizan por salarios ms altos, reconocimiento de
prestaciones de ley y otras adicionales y un control basado en premios y castigos pero que no
9 Basado en Maran (2006) y en las informaciones disponibles en la pgina web de la cooperativa:
http://www.pascual.com.mx/index_home.html.
26
impide a los trabajadores expresar sus puntos de vista. Entre socios y asalariados no existen
diferencias en salarios y prestaciones, sino en cuanto a la capacidad para votar en las
asambleas y al reparto de excedente: rendimientos por los socios y utilidades por los
asalariados. Los asalariados pueden ocupar cargos administrativos, pero slo los socios
pueden acceder a cargos directivos.
La incorporacin de nuevos socios debe cumplir dos condiciones: un perfil especfico y
una aportacin econmica. La contratacin o promocin de trabajadores considera la
evaluacin, la antigedad, la trayectoria laboral y la escolaridad.
La viabilidad de esta cooperativa se demuestra por su capacidad para no slo sobrevivir
tantos aos sino de expandirse, todo ello gracias a los siguientes factores:
Innovacin tecnolgica.
Diversificacin productiva.
Precios accesibles.
No obstante, persisten limitaciones importantes:
de los terrenos donde se asentaba la fbrica. En 2001 la Corte Suprema de justicia fall a su
favor.
3.2. Algunos pases desarrollados.
Las empresas recuperadas aparecieron en los pases desarrollados con la crisis de los
aos setenta. Cuando en 1973 estalla el conflicto petrolfero el mundo se encontraba asentado
en un desarrollo constante basado en el bajo coste de las materias primas y las fuentes
27
10 Conocidas como las siete hermanas: las estadounidenses Mobil, Gulf, Texaco, Standard Oil de California y
Standard Oil de New Jersey (luego Esso y hoy Exxon), la britnica Anglo Iranian (hoy British Petroleum) y la
anglo-holandesa Royal Dutch Sheel.
28
29
30
12 Este subepgrafe se basa en Downes (2002) as como en la pgina de wikipedia dedicada a Lip.
13 Confdration Franaise Dmocratique du Travail.
14 Confdration Gnrale du Travail.
31
32
diciembre de 1974, el conflicto pareca haber terminado: los trabajadores dejaron de gestionar
la fbrica, y todos los despedidos fueron readmitidos. En contradiccin con el acuerdo de
Dle de enero de 1974, el tribunal de comercio pide que LIP satisficiera una deuda de 6
millones de francos adeudados a los proveedores por la antigua empresa.
Los accionistas obligaron a Claude Neuschwander a dimitir en febrero de 1976, y
Clockwork Europea Co.inici un procedimiento de liquidacin en abril. Los problemas entre
trabajadores y direccin comenzaron de nuevo. En mayo de 1976, los trabajadores volvieron a
ocupar la fbrica y comenzaron de nuevo a gestionar la produccin de relojes. Nadie se
ofreci a hacerse cargo de LIP a este momento. La firma fue definitivamente liquidada en
septiembre de 1977. Despus de largos debates internos, en noviembre de 1977, los
trabajadores crearon una cooperativa, denominada Les Industries de Palente, manteniendo el
acrnimo LIP como marca.
Charles Piaget declar en 1977, en Le Quotidien de Pars, sobre el experimento de automanejo:
Un poco ms de 500 trabajadores estn efectivamente en la batalla,
reuniendo todos los das, y esto, diecinueve meses despus de haber
sido despedidos. Es la prueba viviente de la democracia. Es imposible
tener una fuerza colectiva, sin la continua prctica de la democracia,
sin compartir las responsabilidades, y sin la participacin de todo
tipo. Hay que sealar que en la LIP los trabajadores estn a cargo de
alrededor de treinta puestos de trabajo, desde el restaurante, que sirve
300 comidas al da por 4 de francos a un peluquero para los
desempleados,
una
comisin
judicial
para
estos
mismos
33
creadas posteriormente, siguen existiendo hoy. Por ejemplo, algunos ex LIP trabajadores
volvieron al trabajo en Palente con la SCOP. Lip Prcision Industria, que emplea a unas
veinte personas y se centra en la mecnica de precisin.
LIP Cooperativa fue rescatada por Kipl en 1984, durante la presidencia de Franois
Mitterrand. Sin embargo, la nueva empresa fue liquidada seis aos ms tarde. Jean-Claude
Sensemat entonces compr la marca en 1990, y el relanzamiento de la produccin con
mtodos modernos. Las ventas aumentaron a un milln de relojes al ao. LIP ha reeditado el
reloj Charles de Gaulle, que Jean-Claude Sensemat ofreci en EE.UU. al presidente Bill
Clinton. En 2002, Sensemat LIP Internacional firm un contrato de licencia con Jean-Luc
Bernerd, que cre La Manufacture Gnrale Horlogre en Lectoure Gers.
En Francia tuvieron lugar otros fenmenos autogestionaros por la misma poca, que las
autoridades acabaron viendo como un buen instrumento de lucha contra el desempleo. La Ley
del 1984 para el Desarrollo de la Iniciativa Econmica prev que los trabajadores que deseen
comprar una empresa total o parcialmente constituyan para ello una sociedad holding en la
que tendrn ms de la mitad de los derechos de voto, que ser quien compre la empresa
original con su capital y tome en prstamo la diferencia entre ste y el precio de adquisicin.
Cuando hayan sido reembolsados todos los prstamos a los organismos financieros, el holding
y la empresa adquirida pueden fusionarse. Los trabajadores deben tener ms de la mitad de los
derechos de voto en la entidad resultante de la fusin (Rojo y Vidal, 1988).
3.2.2. Estados Unidos de Amrica17.
En Estados Unidos, igual que en otros pases ricos, muchos trabajadores ven peligrar
crecientemente su situacin laboral por el fenmeno del outsorcing cuando las
multinacionales con matriz en el pas intentan producir donde el coste salarial sea ms barato,
los impuestos ms bajos y los subsidios estatales ms adecuados para sus nuevas fbricas. La
frecuente consecuencia son trabajadores con alto nivel de instruccin sin posibilidad de
encontrar un nuevo trabajo. En muchos casos se trata de fbricas u otros tipos de empresas
muy grandes que daban trabajo a toda una ciudad o un conjunto de pueblos.
En Estado Unidos no es frecuente que los trabajadores ocupen las empresas por la
34
fuerza sino que los tribunales, con base en el eminent domain18 por razones de utilidad
pblica, deciden confiar esas empresas a cooperativas de trabajadores reembolsando un
determinado valor a los dueos previos. En muchos casos no son los trabajadores quienes
presionan a los polticos para solucionar sus problemas de desempleo sino que la iniciativa
parte de las mismas las autoridades pblicas, lo que facilita una actitud positiva de los jueces.
Kelo vs. New London en 2005 muestra un caso muy importante. Pero existen otras
experiencias ms antiguas de utilizacin del derecho de expropiacin, como Hawaii Housing
Authority vs. Midkiff en 1984.
3.2.3. Espaa19.
Espaa afront las crisis energticas con una estructura econmica muy dbil debido a
su dependencia del proteccionismo franquista y de los costes de mano de obra baratos.
Adems, estaba especializada en industrias tradicionales como la siderurgia, la naval y otras
intensivas en mano de obra, como el textil, el cuero y el calzado, lo que la situaba en una
posicin an ms precaria. Aadido a esto, la recesin econmica que la crisis energtica de
1973 provoc en todos los pases desarrollados occidentales coincidi en Espaa con un
perodo de cambio poltico que dio paso a la instauracin del rgimen constitucional y, con el
tiempo, a la incorporacin a la Comunidad Econmica Europea.
En el perodo en que Europa deba moderar su crecimiento econmico, contener su
inflacin y aplicar medidas fiscales para reanimar la demanda, Espaa se caracteriz por la
pasividad. Los responsables de la economa de la dictadura franquista crean que se trataba de
una crisis pasajera y, no slo no desarrollaron ninguna actuacin econmica, sino que
subvencionaron e incrementaron el consumo de productos energticos y mejoraron
notablemente los salarios. As, en 1974 el consumo del petrleo supona el 70% del total de la
demanda energtica, cuando en 1961 no superaba el 30%. Con la llegada de la democracia
tampoco se adoptaron medidas por su impopularidad, por lo que el Estado y las empresas
tuvieron que hacer frente al aumento del precio del crudo, lo que elev la inflacin a niveles
insostenibles. Adems, tras aos de bases sociales sumisas a las demandas empresariales bajo
el franquismo, con la democracia la patronal hubo de hacer frente a los sindicatos, los cuales,
18 Derecho de expropiacin. Este mismo derecho ha sido aplicado con mucha frecuencia para revitalizar reas
urbanas de pequeas ciudades y para aumentar los impuestos.
19
35
Subepgrafe basado en Ruiz et al. (2009) y en las pginas web de algunas de las empresas mencionadas.
36
dcada de los cincuenta, en la empresa cordobesa Talleres vila, S.A., dedicada a reparar
vehculos para transportar productos de CAMPSA. En 1955 el Presidente de la Sociedad
ofreci la venta de los talleres a los trabajadores por 700.000 pesetas (unos 150.000 euros
actuales). Tras varias reuniones, se decidi formar la "Cooperativa Industrial de Automviles
y Tractores de Crdoba" con el apoyo del Jefe Provincial de Cooperacin. Adems, la familia
vila facilit el proceso. Seguidamente, lo ms difcil fue conseguir el dinero para la compra;
por un lado, la Mutualidad Laboral Siderometalrgica prest 125.000 ptas.; por otro, el
propietario de una gasolinera aval a los socios a condicin de que sus dos hijas fueran socias;
gracias a esto, el Monte de Piedad y Caja de Ahorros de Crdoba concedi crditos personales
por importe de 650.000 ptas. Los inicios fueron muy duros. A la banca le costaba concederles
ms crditos y los proveedores y clientes tambin desconfiaban. Se trabaj mucho para ganar
la confianza de todos ellos. En 1957 se decidi comprar un local de 5.000 m2 por un precio de
3.250.000 ptas. concedidos por el Monte de Piedad. Se empezaron a reparar vehculos de
origen diverso y a conocerse la Cooperativa en todo el pas. En 1960, al desarrollarse sectores
como la construccin y la agricultura, la Cooperativa creci, adquiriendo mejor maquinaria y
contratando ms personal. En 1961 se declar modelo entre las de su clase y fue visitada por
Franco. Tras un informe de la firma Gerentes Ibrica, S.A., se reestructur todo, dividiendo la
empresa en secciones, desarrollando la contabilidad e incorporando mtodos modernos de
gestin. En 1974 haba 32 socios y otros tantos contratados; en diciembre apareci la nueva
Ley de Cooperativas, que no permita un nmero de asalariados superior al 10 por 100 del
total de socios, lo que llev a admitir como socios a los trabajadores que no lo eran; esta
medida provoca la baja voluntaria de algunos socios, adems de un incremento del patrimonio
de la Cooperativa de 500.000 ptas. (unos 36000 euros actuales) aportadas por los nuevos
socios. En 1983 la Cooperativa decidi adquirir unos terrenos y construir un nuevo edificio
para su enclave de acuerdo con sus necesidades y exigencias de desarrollo, a lo que se une un
capital de ms de 90.000.000 ptas. en instalaciones tcnicas y maquinaria especializada. Todo
ello se ha ido financiando con crditos de entidades bancarias y subvenciones de la Junta de
Andaluca; el endeudamiento actual es mnimo. Con la expansin se vio necesario buscar la
concesin de alguna marca, llegndose a un acuerdo con Renault Vehculos Industriales en
1991. Despus la empresa se ha ido estabilizando y manteniendo su competitividad mediante
inversiones en nueva maquinaria y numerosos cursos por parte de los operarios en mecnica,
electricidad y electrnica. Tambin se han conseguido las certificaciones de calidad segn la
Norma UNE-EN-ISO 9001:2000 y PECAL-2120 por parte del Ministerio de Defensa, que
permiten seguir abriendo nuevos mercados y ampliando los existentes.
37
38
cooperativa Metalva, que est recuperando clientes. Para la formacin de los trabajadores han
contado entre otras ayudas con las de sus proveedores.
b) Asturias22.
La situacin socio-laboral de los trabajadores asturianos, en los aos comprendidos entre
la crisis energtica de 1973 hasta finales de la dcada de los 80 ha estado marcado por la
dificultad de hacer frente a una recesin econmica acentuada por las peculiaridades de su
economa. Hay que valorar en este sentido la coincidencia de varias dinmicas determinantes
en la evolucin de la poblacin activa:
Demogrficamente, la regin mantiene un crecimiento sostenido hasta principios de
los ochenta.
El crecimiento econmico es dbil y presenta un marcado carcter cclico.
Todo esto provoca una reduccin de efectivos y un aumento de las tasas de paro, que no
se logran paliar ni con la reduccin de recursos humanos que supone la cada de la natalidad
desde 1981.
La etapa clave en destruccin de empleo se sita entre los aos 1976 y 1984, a la que
sigue un perodo expansivo hasta 1990 en el que la economa de la regin no logra recuperar
los empleos perdidos. Esto puede considerarse debido a la falta de dinamismo de la actividad
econmica, adems del cambio significativo en su estructura, con una progresiva
terciarizacin que provoca la marginacin productiva de los trabajadores despedidos del
sector secundario que no encuentran salida en los servicios.
La peculiaridad ms importante de la economa asturiana son los altos costes laborales
de los empleos industriales. Los salarios en la industria asturiana suponan en algunos
momentos hasta el 35,6% ms que la media industrial espaola. A esto se aaden los mayores
costes en la cotizacin social de la industria y la construccin. Pero todos estos factores no se
traducen en unos niveles de productividad elevados, situndose la asturiana por debajo de la
media nacional en casi un 10%.
22 Este subepgrafe se basa en Mier (2003) y en la informacin disponible en las pginas en internet de algunas
de las empresas recuperadas que se mencionan. Sobre las mismas entidades pblicas y privadas se vuelve, junto
con otras, en el Captulo 4 del presente Informe.
39
Con respecto a la cuestin de los salarios, es importante el papel que han venido
jugando los sindicatos. El mayor peso sindical resida en las empresas pblicas de los sectores
industriales tradicionales, minera y metalurgia fundamentalmente, mientras la estructura
econmica creca en direccin a las actividades terciarias. As, los sindicatos defendieron una
gestin del declive industrial buscando lgicamente el beneficio de sus afiliados, lo que en
algunos casos provoc perjuicios en otros sectores.
El balance de esta situacin puede resumirse en la dificultad que ha tenido la economa
regional para generar alternativas de empleo y, cuando las ha generado, su escasa calidad. El
trabajo indefinido en los sectores industriales no ha sido regenerado, y la rigidez del mercado
de trabajo en algunos casos ha favorecido un dbil crecimiento econmico a lo largo de estos
aos. Adems, el peso de la empresa pblica cre una irrealidad, con altos salarios y baja
productividad que absorbi muchos de los recursos pblicos destinados a afrontar la crisis.
Uno de los primeros casos de ERT en la regin23 fue el de AEA CRADY, que formaba
parte del AEI CRADY, un grupo importante de 20 empresas repartidas por todo el territorio
espaol y con unos pasivos del orden de 5.000 millones de pesetas del momento. Sin
embargo, la empresa no pudo hacer frente a la crisis de finales de los 70 y en enero de 1980 se
constituy en Gijn la sociedad AEA CRADY (Aplicaciones Elctricas Asturianas) para
mantener la actividad. En Asturias como en el resto de Espaa, la recuperacin de empresas
no se da slo a travs de cooperativas sino especialmente con otras formas jurdicas como
sociedades annimas laborales (S. A. L.). La nueva sociedad fue comprando activos, pagando
con distintas modalidades segn los anlisis jurdicos. Segn el estudio de viabilidad, se
reclut personal de diferentes especialidades, comenzando la actividad con unos 100
trabajadores. A los dos aos ya alcanzaba los 420. Para sacar adelante el proyecto tambin se
cont con la aportacin de capital realizada por entidades bancarias titulares del grupo, lo que
sirvi para garantizar durante toda la operacin la solvencia ante proveedores y clientes, un
hndicap que sufrieron muchas empresas de economa social en estos aos. Esto se deba
sobre todo a la reticencia de los proveedores a dar facilidades de pago a una empresa en la que
los titulares eran los trabajadores. Adems de esto, las sociedades annimas atacaban
duramente estos nuevos modelos empresariales haciendo referencia a competencia desleal por
trato discriminatorio. Sin embargo, el mayor problema al que quiz tuvo que enfrentarse la
23 En realidad el primer caso fue el de la cooperativa industrial La Asturiana, una fbrica de porcelana que fue
cedida a los trabajadores en 1967.
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41
42
hasta junio de 1985 no se inici la actividad como tal, gracias a las gestiones del en aquel
entonces gerente, Segundo Villanueva lvarez, con el Banco de Inversiones Herrero; se
consigui entonces una cuenta con pliza de 8 millones para los trabajadores, cuenta que
nunca llegara a tocarse. La plantilla se compuso en los comienzos de los 22 socios
trabajadores, que percibieron por su trabajo un salario inicial de 70.000 ptas. En la actualidad,
el personal que menos ingresos recibe llega a los 1370 netos, a lo que se suman las pagas y
las horas extraordinarias. Tras aos haciendo frente a los problemas cotidianos de una
empresa y creciendo en su sector gracias, entre otros motivos, a su consideracin de taller
autorizado de IVECO, REMASAL se presenta hoy como ejemplo de S.A.L. que hizo frente a
la adversidad ante la que se encontraron sus empleados y que en todos estos aos se ha
mantenido en mrgenes de beneficio y ha ido aumentado su capital social y sus fondos
propios sin recibir en ningn momento recursos ajenos ni subvenciones, estigma de las
empresas de economa social. En la actualidad, REMASAL es servicio oficial de VDO
Automotive Siemens, especializado en tacgrafos y limitadores de velocidad, as como de
ABS WABCO Dimetal (frenos) y de Languedort (plataformas); para poder responder a esta
oferta, la empresa hicieron inversiones en 2003 por valor de casi 110.000 , destinadas a la
adecuacin del taller para la actividad referida, as como para la compra de una parcela anexa
que incrementa en 546 m2 su propiedad. Con una plantilla actual de 25 trabajadores y dos
incorporaciones inminentes, suelen incorporar profesionales cualificados y experimentados
que aseguren la continuidad del servicio a los transportistas y eviten retrasos en las
reparaciones. Eso no quiere decir que las actividades de formacin y especializacin de
personal queden en el olvido; como servicio tcnico de IVECO, reciben anualmente personal
formativo con quien la plantilla realiza cursos programados, lo que les permite mejorar la
calidad y atencin al cliente, consolidando su posicin en un mercado competitivo. Esta
competitividad tambin se mantiene en lo financiero; la gestin se basa en un control
exhaustivo mensual. En 2003 el capital social y los fondos propios alcanzaban,
respectivamente, cerca de 181.000 y un milln de euros y el crecimiento los dos aos
anteriores haba aumentado un 15,5% en ventas, un 5% en plantilla y un 1,28% en
productividad. No obstante, la empresa sigue haciendo frente da a da a cambios que ponen
en peligro su viabilidad; en pocos aos se producir la jubilacin de 15 socios, lo que conlleva
una seleccin de personal muy difcil e importante para el futuro.
La asociacin asturiana que agrupa las sociedades que recuperaron empresas se llama
ASATA (Agrupacin de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado), fue creada en abril de
43
1983 por varias empresas recuperadas por sus trabajadores. Despus ha extendido su
actuacin a otras empresas de trabajo asociado. En su constitucin se establecen como
objetivos prioritarios la defensa ante organismos pblicos y privados de las empresas de
trabajo asociado, la interrelacin entre stas, el asesoramiento a las empresas asociadas, la
colaboracin con otras entidades en la lucha contra el desempleo y el aporte de soluciones a la
crisis econmicas, y la colaboracin con el resto de federaciones y asociaciones con fines
similares. Desde 1986 la agrupacin escoge la vertiente de prestacin de servicios, con el
objetivo claro de asegurar la viabilidad y la rentabilidad de las empresas de trabajo asociado,
as como lograr un trato igualitario con el resto de empresas. La segunda mitad de los aos
ochenta supondr tambin la ampliacin de los horizontes de colaboracin con otras
organizaciones hermanas. As, en 1987 ASATA es socio fundador de CONFESAL
(Confederacin Espaola de Sociedades Annimas Laborales). Tambin establece relaciones
con COCETA (Confederacin de Cooperativas Espaolas de Trabajo Asociado). ASATA
finaliza la dcada de los ochenta con una etapa de inflexin en la organizacin. Logrados los
primeros objetivos, la agrupacin orienta su trabajo al desarrollo y expansin del trabajo
asociado. Este proyecto se consigue por varios medios, entre ellos la colaboracin con
corporaciones locales, el asesoramiento y la formacin, tanto interna cualificacin
profesional de los asociados- como externa relevo y aporte de futuros profesionales para las
empresas-, para lo cual se firman convenios con la Universidad Laboral de Gijn o Institutos
de Formacin Profesional. Adems de esto, se incorpor como patrn a la Fundacin para el
Fomento de la Economa Social, creada en 1989 por el Gobierno Autonmico y el sindicato
UGT (Unin General de Trabajadores de Espaa), tras los acuerdos de concertacin regional
firmados con la FADE (Federacin Asturiana de Empresarios).
44
EXTERNAS
INTERANAS
Tipo
Falta de capital
Impide la inversin
Dificultades organizacionales
Peligros para la democratizacin efectiva
en el trabajo
Precariedad jurdica
Ente promotor.
Destinatarios.
Instrumentos utilizados.
Barreras afrontadas.
45
Destinatarios
Instrumentos
Requisitos
Segn la lnea solicitada por cada cooperativa, pueden ser combatidas varias
barreras (vase a continuacin).
Lnea I24: ayuda econmica individual, que proporciona una ayuda de 150$ por mes a
cada uno de los trabajadores durante seis meses.
24 El requisito mnimo que deben reunir para efectuar esta solicitud es tener la personera jurdica en trmite. La
ayuda econmica individual es incompatible con el cobro de planes sociales y el seguro de desempleo, as como
con la percepcin de jubilaciones y pensiones, exceptuando las recibidas por veteranos de guerra y por personas
con discapacidad.
46
pocas ERT orientaron sus propuestas a financiar acciones de asistencia tcnica, no por una
escasa evaluacin de la misma, sino por la urgencia de incrementar la actividad productiva y,
tal vez, por la existencia de muchos otros programas con objetivos similares. No existen datos
en la pgina del Ministerio que permitan evaluar el programa.
TABLA 4. Programa de Competitividad para Empresas Autogestionadas y
Sistematizacin de Modelos de Gestin (desde 2006)
MTEySS (Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social).
Ente promotor FOMIN (Financiado por el Fondo Multilateral de Inversiones) del BID (Banco
Interamericano de Desarrollo).
Objetivos del
promotor
Instrumentos
Barreras
afrontadas
47
Rendir homenaje al esfuerzo y el ejemplo que significan los trabajadores de las ERT.
TABLA 5. Asistencia a Cooperativas y Empresas Recuperadas (desde 2007)
Ente
promotor
Objetivos del
promotor
Textil CERES.
Lcteos Monte Castro.
La Nueva Esperanza.
Maderera Crdoba.
Cooperativas de R.S.U.
Cooperpel Envases.
Grfica Campichuelo.
48
desarrollar un Plan de Negocio sobre todas las necesidades finalizando con la bsqueda de
financiamiento. Ayuda a que la cooperativa se organice hacia adentro de una manera eficiente
sin apartarse de los principios cooperativos de democracia interna y de bsqueda del bienestar
para todos sus asociados. Propicia grupos cooperativos que potencien sus capacidades ante
proveedores y clientes y utilicen colectivamente sus recursos fsicos y sus conocimientos.
TABLA 6. Diagnstico social y transferencia tcnica a ERT (desde 2003)
Ente promotor
Objetivos del
promotor
organizacin de la
condiciones de trabajo.
produccin.
condiciones de vida de los trabajadores y sus familias
mecanismos de integracin.
brindar asesoramiento tcnico general en la presentacin
mecanismos de participacin.
de proyectos socio-productivos y laborales.
Destinatarios
Instrumentos
Requisitos
Barreras
afrontadas
Fuente: elaboracin propia a partir Fontenla (2006), Universidad de Buenos Aires, MNER e
Instituto de Investigaciones Gino Germani
Las conclusiones del programa de la tabla 6 fueron publicadas en el libro La empresa
de la autonoma. Trabajadores recuperando la produccin, de Julian Rebn, en agosto 2007.
TABLA 7. Programa REDES: Redes de empresas y Redes de personas (desde 2006)
Ente promotor
Objetivos del los Ayudar a las empresas recuperadas de la zona de las comunas de Berazategui, Quilmes y
Florencio Varela, donde desaparecieron las fbricas y existen altas tasas de desempleo.
promotores
49
Destinatarios
Instrumentos
Barreras
afrontadas
Objetivos del
promotor
Destinatarios
Instrumentos
Requisitos
Tener las caractersticas de los destinatarios y ser seleccionados. Quien concursa debe
adjuntar una serie de documentacin que involucra informacin general y contable de la
empresa, informacin tcnica del proyecto y flujo de fondos con y sin el proyecto.
Eleccin de los
beneficiarios
Evaluacin de la documentacin presentada segn una lgica de evaluacin econmicafinanciera y tcnica tradicional, es decir, siguiendo los criterios que se aplican a la
evaluacin de cualquier proyecto de inversin, pero teniendo en cuenta la particular
situacin en la cual viven las empresas recuperadas.
Barreras
afrontadas
Fuentes: elaboracin propia a partir de (Carbonetti, 2006), Ruggeri et al., (2005), Universidad
de Buenos Aires, Universidad de Quilmas y Gobierno de la Ciudad Autnoma de Buenos
Aires
50
Cooperativa Chilavert.
Cefomar.
Clnica Fnix.
Panadera La Argentina.
Objetivos del
promotor
Destinatarios
Instrumentos
A travs de esta ley el gobierno municipal compra los inmuebles y se los vende
directamente a las ERT contra la constitucin de una hipoteca, la cual se levantar en el
momento que se termine de pagar el respectivo inmueble.
Requisitos
Barreras
afrontadas
Precariedad jurdica.
51
semestrales consecutivas, correspondiendo pagarse la primera de ellas a los tres (3) aos de
celebrarse la sesin a ttulo oneroso. La tasa de inters que devengar el capital adeudado
estar determinada por la tasa Libor (Articulo 4 de la Ley que indica la tabla 9). El Banco
Ciudad de Buenos Aires acta como tasador de los bienes sujetos a expropiacinl (Articulo 6
de la Ley). El Poder Ejecutivo debe solicitar al Banco Ciudad de Buenos Aires la tasacin de
los bienes dentro de los treinta (30) das de la entrada en vigencia de la presente Ley. La
entidad bancaria cuenta con un plazo mximo de noventa (90) das para la realizacin de las
tasaciones (Articulo 7 de la Ley).
TABLA 10. Tres lneas de crdito ofrecidas por el Banco Credicoop
Ente promotor
Banco Credicoop
Objetivos
Destinatarios
Instrumentos
Lnea Adquisicin
Bienes de Uso (slo
para asociados al Banco
Lnea Capital de Credicoop ):
Trabajo:
Proyectos de
Financiamiento
inversin
de capital de
destinados a la
adquisicin de
trabajo.
bienes de uso
Monto mximo
nuevos.
300 000 $.
Monto mximo de
24 cuotas
300 000$, hasta un
mensuales con
80% del valor del
90 das de
bien a adquirir
gracia.
(excluido el IVA).
Tasa de inters
Amortizacin:
hasta
9,7% nominal
36
cuotas
anual variable.
mensuales.
Tasa de inters: 12%
nominal anual
variable.
Requisitos
Barreras
afrontadas
Fuente: elaboracin propia a partir de Carbonetti (2006) y Banco Credicoop Coop. Limitado
A nivel institucional existen otras vas para la obtencin de crditos y financiacin pero
estn dirigidas a las pequeas y medianas empresas en general.
La Universidad de Buenos Aires comenz en 2002 el apoyo a ERT mediante Facultad
Abierta, programa de Extensin Universitaria dividido en varias lneas de actuacin:
nivel
internacional,
la
Universidad
particip
en
el
primer
encuentro
Objetivos del
promotor
Destinatarios
El proyecto naci sobre todo para las empresas recuperadas pero segn los estatutos
est abierto a cualquier emprendimiento con forma democrtica.
Instrumentos
Requisitos
Eleccin de los
beneficiarios
Barreras afrontadas
Fuente: elaboracin propia a partir de Mausner y Denning (2008), The Working World, La
base, FECOOTRA
Brendan Martin, un analista financiero, y Avi Lewis, un director cinematogrfico,
53
Hurlingham Difusin
Objetivos del
promotor
Diseo y puesta en lnea del sitio web completo y el espacio para su alojamiento,
gratuitamente (sin coste inicial ni de mantenimiento), durante un ao. Adems, se tramitan
gratuitamente dominios com.ar a nombre de las empresas que lo soliciten.
Destinatarios
Instrumentos
25
54
Ente promotor
Hurlingham Difusin
Requisitos
Eleccin de los
beneficiarios
Barreras
afrontadas
Objetivos
generales del
promotor
Objetivos
especficos del
promotor
Destinatarios
Instrumentos
Clases
Requisitos
Barreras
afrontadas
Fuente: elaboracin propia a partir de Mausner y Denning (2008), The Working World, La
base y FECOOTRA
Cada asociacin de empresas recuperadas ofrece servicios de representacin y
formacin cooperativa para sus miembros. Lo mismo puede decirse de muchas entidades
55
56
4. ESTUDIO EMPRICO.
4.1. Metodologa.
Este trabajo ha optado por un enfoque cualitativo. Tal eleccin se fundamenta en que los
objetivos propuestos no son abordables si no es con lgica inductiva, esto es, mediante la
acumulacin de casos al conocimiento general. La contingente, heterognea y dinmica
realidad de las personas, empresas y entidades implicadas en las ERT exige una visin abierta
y flexible, en la que encaja mejor esta perspectiva metodolgica que un estudio transversal
cuantitativo que hubiera simplificado y ocultado una parte importante de la realidad, dada la
gran cantidad de aspectos no cuantificables y el escaso nmero de participantes. No se trata de
alcanzar afirmaciones de carcter general y validez estadstica (anlisis extensivo) sino de
profundizar en las circunstancias y las posturas de los principales agentes involucrados
(significacin estructural o anlisis comprensivo). Es, adems, un trabajo exploratorio acerca
de un tema sobre el que no existe mucha base terica previa, y menos en el mbito de la
Organizacin de Empresas. En suma, el mtodo propuesto parece el ms adecuado porque las
cuestiones de investigacin estn ms relacionadas con el cmo y el por qu de ciertos
acontecimientos, y porque se intenta contribuir al conocimiento de fenmenos individuales,
organizacionales, sociales y de grupo, y de otros fenmenos relacionados (Yin, 2009).
La subjetividad de los datos (esencialmente, opiniones de personas entrevistadas) ha
sido contrastada mediante varios instrumentos aplicados de forma secuencial, lo que garantiza
tanto la validez externa como la validez interna y la fiabilidad (Gibbert et al., 2008).
La validez externa se ha alcanzado mediante saturacin de la informacin al
considerarse vlidas las consideraciones que se iban acumulando en la mayora de las
entrevistas, realizadas en dos fases. El instrumento bsico de recogida de informacin ha sido
la entrevista en profundidad semiestructurada; cada una de estas entrevistas ha durado entre
una y dos horas. La primera de dichas fases se dirigi a representantes de varias instituciones
asturianas involucradas en la promocin de estas empresas, lo que facilit hacerse una idea
general del problema y obtener los primeros contactos con trabajadores o directivos de
empresas. La segunda fase se centr en un estudio comparativo de casos (Gupta y Guilln
(2008): doce empresas recuperadas por sus trabajadores (procurando en la mayora de las
ocasiones realizar dos entrevistas: una a miembros de la direccin y otra a socios-trabajadores
sin cargos de responsabilidad). La Tabla 14 ofrece una lista de las principales organizaciones
57
Sindicatos
Centros de
Empresas
Alcotn
Colegio Principado
Colegio San Lorenzo
Colegio San Luis
Covemym
Crady
Fundiciones Veria
Metalgrfica de Luarca
Modelos del Principado
Remasal
Talleres Principado
Unin Ibrica de Soldadura
Entidades
vinculadas a la
Economa Social
Organizaciones
promotoras
Periodo de las
entrevistas
Nombre
Junio de 2009
Septiembre a
noviembre de
2009
58
investigadores e investigados (Dvila, 1988; Fals Borda, 1993); el objetivo era tanto
comprender mejor a estas empresas e instituciones como suscitar el anlisis en ellas 26.
Finalmente, puede decirse que el trabajo posee tambin fiabilidad gracias a la
construccin previa de un marco terico tentativo, que aport los contenidos concretos y la
estructura al guin de las entrevistas, a la grabacin y transcripcin de dichas entrevistas y, en
general, a la sistematizacin de toda la informacin recogida y al seguimiento de un protocolo
riguroso durante la totalidad del proceso27.
4.2. Resultados de las entrevistas a instituciones.
En el presente epgrafe se realiza una primera aproximacin a las ERT en Asturias a
travs de entrevistas semiestructuradas en profundidad28 con los principales actores externos
involucrados en este fenmeno.
A continuacin se detallan las instituciones y personas donde se realizaron las
entrevistas.
ASATA (Agrupacin de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado). Es la
organizacin empresarial de mbito regional, independiente, de carcter intersectorial, cuyos
objetivos fundamentales son la representacin y defensa de los intereses de las empresas de
trabajo asociado y la prestacin de cuantos servicios puedan contribuir al desarrollo y
consolidacin de las mismas. Fue fundada en el 1983 por siete empresas recuperadas
asturianas:
Adaro Transmisiones, S.A.L.
Aguinaco, S.A.L.
Fluoruros, S.A.L.
Preflex, S.A.L.
Unin Tcnica de Soldadura, S.A.L.
La Bohemia Espaola, S.C.R.L.
26
27
Para organizar el protocolo, resultaron muy orientativos los planteamientos de un trabajo con ptica similar
realizado con cooperativas almazareras giennenses (Hernndez, 2001) y en un estudio mltiple de casos de
ciberempresarios en Catalua (Serarols-Tarrs, 2006).
28
59
60
61
ASATA
Riesgo
desempleo
elevado
Crisis
importante
FFES
nica
solucin
CME de
Gijn
Los
empresarios
no queran
seguir
apostando
en la
empresas
Dificultade
s extremas
Valnaln de los
trabajadore
s.
CC. OO.
UGT
Montaban
con grandes
deudas
Las mquinas
eran
terriblemente
obsoletas
Eran Sociedades
limitadas, entonces,
ponerles el
calificativo de
laboral era la cosa
ms sencilla
Las deudas
eran
excesivas
Gerentes
sindicalistas
Tenan
deudas
tambin con
los
trabajadores
Viejas plantas.
Posible aporte de
capital externo
Gerentes
sindicalistas.
Conflicto:
disminucin rol
laboral
Cargaban
con todas las
deudas que
tenan las
empresas
Necesitaban
mucha
inversin
tecnolgica
Dependi del
asesoramiento
externo que
recibieron. Adems
la SAL facilita
aporte de capital
externo
UGT como
principal
impulsor.
Conflicto:
disminucin rol
laboral
Iniciativa de
Desempleo
algn dirigente
tremendo
sindical
Responder
a la crisis.
Mquinas
obsoletas
Si constituyeron
No conciencia
por los
del cambio
sindicatos
El sindicato
tom la
iniciativa
Forma societaria
predominante:
SAL.
Deudas
Obsolescencia Motivaciones segn
importantes maquinarias
los entrevistados
Carga
financiera
tremenda
Empresas muy
grandes
62
Eran empresas de sectores bsicos: metal, minera incluso, que sufrieron mucho la
crisis, haca tiempo que no se inverta en maquinarias bienes de equipo. Estaban mal
organizados muchas de ellas, muchas dependan del sector naval, con lo cual al
entrar en crisis el sector noval, pues, ellas fueron atrs, y otras empezaron a sufrir la
competencia de otros pases, al ir Espaa quitando los aranceles para poder entrar
en la Comunidad Econmica Europea (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
Significativamente fue el sector de metal donde ms se concentr las empresas en
crisis, [] metal y actividades accesorias, muy complementarias: metal, talleres
(Germn Lizaso Gonzlez, FFES).
Fundamentalmente yo creo fue el sector metal, en primero talleres, como
consecuencia de la reconversin industrial (Pedro Garca Rodrguez, UGT).
Algunas empresas entraron en una situacin de riesgo de cierre inminente. Los
trabajadores piden ayuda a los sindicatos, los cuales empiezan una presin de corte clsico.
Algunos sindicalistas frente a los escasos resultados de esta presin, buscan nuevas soluciones
mirando a lo que estaba pasando en otras regiones de Espaa:
En principio, cuando, digamos se plante alguna alternativa contra el cierre de la
empresa, aparte la oposicin, que todo tipo de proceso, lleva una oposicin de los
trabajadores en contra del cierre. Yo creo que se empez a mirar alguna experiencia
de otra regiones, Barcelona y Valencia, fundamentalmente, quiero recordar que
haba una experiencia muy interesante en aquella poca de los autobuses
municipales de Valencia, donde los trabajadores formaron una sociedad laboral,
que creo fue la primera sociedad laboral que se cre, [] Cuando los trabajadores
tenan la mayora de las acciones o la mayora de las participaciones eran
sociedades laborales. Entonces, con base en esta experiencia, aqu empezaron con
algunas empresas en crisis a plantearse sta como una posible alternativa. Yo creo
que ms que nada fue la iniciativa personal de algn dirigente sindical (Daro Daz,
CC.OO.).
En esta fase inicial, existe una ambigedad, por parte del sindicato:
[...] en el fondo inicialmente el sindicato lo vea con bastante recelo, es decir, no lo
comprenda muy bien, no haba un rechazo frontal, pero tampoco haba un apoyo
63
En Asturias, la tasa de paro se caracteriza por la siguiente dinmica en esa poca: 1 trimestre 1979: 6,96%.
4 Trimestre 1980: 9,81%.
4 Trimestre 1982: 13,3%.
(Datos INE)
64
forzada, en aquella poca, era la nica solucin, o la solucin menos mala (Mara
Luz Villar Palacio, FFES).
Lo fundamental era salir de la situacin de crisis, era asumir la gestin de la
empresa y hacerla viable, porque todo lo que alimentaba toda la preocupacin era el
posible cierre (Germn Lizaso Gonzlez, FFES).
Este es otro punto fundamental: la recuperacin de empresas que inicialmente lleva
dudas, por fin parece la nica solucin posible. Es decir, como se ve en la segunda columna
de la tabla 15, las ERT nacen ms por necesidad que por conviccin.
Una vez elegida la recuperacin hay que determinar cmo entrar en la propiedad de la
empresa. Existen tres soluciones posibles:
Transmisin de las acciones desde la vieja propiedad hacia los trabajadores, que puede
ser de forma completa, dando lugar a una Sociedad Cooperativa o a una Sociedad
Laboral, o parcial, que puede dar lugar slo a una Sociedad Laboral. Esa solucin
conlleva un serio problema: la nueva empresa carga todas las deudas que tiene la
empresa que la genera. Estas empresas tenan fuertes deudas.
Formalizar la quiebra y luego ir a subasta, donde los trabajadores compran la empresa,
fundamentalmente a cargo de las indemnizaciones a travs del Fondo de Garanta
Salarial y del Fondo Nacional de Proteccin del Trabajo, adquiriendo la propiedad de
la empresa. Esa solucin tiene un riesgo, otros actores pueden comprar la empresa en
lugar de los trabajadores, no para seguir con ella, sino para venderla a terceros.
Sin llegar a la quiebra, es decir, en proceso de suspensin de pago o en situacin
intermedia. Los trabajadores tienen en secuestro las mquinas, la misma empresa,
cmo motivacin de ese comportamiento. Esa solucin es muy difcil de conseguir y
tiene un problema: la existencia de otros acreedores privilegiados: bancos,
proveedores, Seguridad Social etc. De todos modos frecuentemente se logran acuerdos
con otros actores. Su ventaja es el en menor coste y que evita un cese de la actividad.
Todas estas posibilidades muestran el estado de fuerte endeudamiento de las empresas
en crisis, al que se acompaaba una obsolescencia de las mquinas:
Las instalaciones donde estaban eran obsoletas (Jos Manuel Prez Daz, Valnaln).
Habitualmente unas maquinarias obsoletas terribles, porque el empresario
65
66
Tal descripcin surge de las principales informaciones obtenidas a travs de las entrevistas a
los actores citados en el epgrafe precedente, esquematizadas en la tabla 16.
TABLA 16. Principales ideas acerca de la evolucin de empresas recuperadas
Objetivos a
medio-corto plazo
Ayudas
Escasa capitalizacin
ASATA
Ausencia de un proyecto
empresarial
El objetivo no era permanecer
en el tiempo
FFES
CME de
Gijn
Valnaln
UGT
Asesoramiento tcnico
Cansancio
CC. OO.
Prestaron asesoramiento:
apoyo moral y tcnico
Falta de medios
No hay capital acumulado
Problemas para encontrar
socios financieros
67
68
Mucho apoyo, casi todo, viene de los sindicatos, dado que las empresas son apadrinadas
sobre todo por lo dos sindicatos principales (UGT y CCOO). Probablemente es que slo
pueden contar con ese apoyo. Adems, como ya se ha indicado, los mismos gerentes de las
empresas provienen de los sindicatos.
Hay un apoyo, ya claro del sindicato, hacia esto tipos de sociedades. Inicialmente ese
apoyo, y luego, ya a posteriori, incluso el asesoramiento legal, jurdico, econmico,
de como se debera montar una sociedad laboral o una cooperativa [...] El
asesoramiento jurdico fundamentalmente iba dirigido a, en principio a la defensa
del puesto de los trabajadores y al asesoramiento [...] Asesoramiento econmico,
[...] la parte tcnica econmica, digamos, nosotros hacamos nuestros proprios
informe, para decir si era viable o no viable la empresa, un poco en funcin de cual
era el coste de transmisin de la propiedad, para decir se vala o no vala la pena,
bueno estos tipos de cosas [...] Luego haba otra parte, [], del derecho mercantil,
es decir, cmo se formaba la sociedad, como haba la trasmisin de propriedad, [],
el sindicato lo que haca normalmente era dirigirse a abogados de afuera de aqu,
hubo bastante gente que colabor [...] (Daro Daz, CCOO).
Desde la perspectiva sindical, animar los trabajadores a emprender ese tipo de
aventura, y luego que la Administracin se implicar en estos apoyos y utilizando
todos los instrumentos, los recursos que poda aportar la Administracin, el sector
crediticio, [...] Nosotros a la medida que podemos contribuir hasta donde podemos
llegar, y luego impulsando a la implicacin de las distintas administraciones, que son
realmente quien puede.... Con algunos cambios legislativos que [...], daban
facilidades para la creacin de las sociedades, en aquella poca, era muy complejo
tambin, por toda estas exigencias que constituan algunas por eso desde el punto de
vista creativo se fue eliminando tambin de modo tal que se facilitara la creacin de
sociedades de este tipo, organizando muchas jornadas, mucha formacin y
informacin (Pedro Garca Rodrguez, UGT).
En algunos casos surgen conflictos entre plantilla y sindicatos.
Es probable que una vez que haba habido implicacin sindical en salvar a un
proyecto de estos, al final los trabajadores, estn ms... Puede ser que hay a una
cierta distancia con los sindicatos, por que no tienen la necesidad inmediata, por no
69
70
Que no sea puesto por algn sindicato o partido, porque, claro yo conoc gente que
saba menos gestionar que los propios trabajadores, y eso no puede ser (Jose Manuel
Prez Daz, Valnaln).
Prestando ahora atencin a la tercera columna de la tabla 16, se observa que las
empresas recuperadas se ven afectadas por la falta de capital, y en algunos casos el
mantenimiento de la dimensin empeora an ms este problema.
La empresa cargaba con el pasivo. Es decir cargaba con todas las anteriores deudas
empresariales [...] Entonces esa falta de redimensionamento, llevaba a ms cargas
(Mara Luz Villar Palacio, FFES).
Muchas tenan cargas financieras tremendas; piensa que los tipos de inters en
aquella poca no son los de hoy, estamos hablando en Espaa que en aquellos
tiempo haba una inflacin del 20% (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
Necesitaban mucha inyeccin de capital, [...], para convertir realmente las empresas
a ser competitivas. [] Es decir, que era necesario invertir en I+D, invertir en nueva
tecnologa, nuevas maquinarias, nuevos procesos, todo eso frente a la imposibilidad
fsica de hacer frente a ese tipo de inversiones, puesto que claro, al fin de las cuentas
los trabajadores, normalmente, haban puesto, todo su capital, que eran
indemnizaciones, [...], incluso, se endeudaron los propios trabajadores, para llevar
adelante la empresa, pero llego un momento en que no hay, no hay capital
acumulado en este caso (Daro Daz, CCOO).
Falta de medios, para salir de la instalacin obsoleta (Jos Manuel Prez Daz,
Valnaln).
Adems los entrevistados de la FFES, mencionan tambin problemas de acceso al
crdito, denunciando una reticencia desde los bancos, mientras que ASATA sugiere la
posibilidad de hipotecar los terrenos para obtener crdito. Adems, como se ve en algunas
respuestas a las entrevistas, el hecho que la gran mayora de estas empresas pertenezcan al
sector industrial genera problemas importantes, sobre todo por falta de inversiones en sectores
competitivos.
Como ya se ha indicado, la legislacin correspondiente a la Sociedad Annima Laboral
llega en 1987 como una consecuencia, tras la multiplicacin de fenmenos de ERT. No
71
obstante, todos los entrevistados afirman que la forma societaria no juega un papel importante
para la supervivencia de las empresas. No obstante, en este punto existe una contradiccin,
pues tambin indican que las empresas an existentes tienen la forma societaria de
cooperativa (menos una citada por Jose Manuel Prez Daz, de recin constitucin).
La mayora fueron sociedades laborales, ahora es verdad que tambin hubo
cooperativas y algunas de las cuales todava continan; de las sociedades laborales
que yo sepa, luego se trasformaron despus, despus, de muchos aos se
transformaron en sociedades annimas (Daro Daz, CCOO).
Resumiendo, las principales caractersticas que tienen las empresas recuperadas de
Asturias, segn los entrevistados son:
Escasa capitalizacin.
Los dos primeros puntos evidencian un fuerte riesgo por falta de compromiso que,
combinado con los grandes sacrificios humanos que los trabajadores han de afrontar (este
hecho es puesto en evidencia sobre todo por Jose Manuel Prez Daz), puede causar
insatisfaccin e impedir el cambio hacia una conciencia social. Estas ideas se evidencian en
dos afirmaciones de la FFES:
Nace por una necesidad, porque o estoy aqu o estoy en la calle, con lo cual en el
momento que puedo vuelvo a mi condicin anterior. Es que en muchos casos no era
vuelvo a mi condicin anterior, es que casi no eran conscientes de otro cambio, salvo
cuatro personas
72
Otro aspecto es importante son los sectores, estamos hablando de sectores industriales
que estn en llena crisis, con el pas que se abre a la competencia internacional, despus de
muchos aos de relativo aislamiento y probablemente sin ser pronto. Entonces, como
subrayan los entrevistados de la FFES y ASATA, las empresas recuperadas sufrieron mucho
tambin por simples razones de mercado, por estar en sectores o depender de sectores que
literalmente se extinguen en la regin (como, por ejemplo, el naval ya citado en el precedente
epgrafe). Las consecuencias son inevitables: venta de la empresa o nueva quiebra. La
situacin es tan grave que los entrevistados evalan como positiva o inevitable la venta de las
empresas por parte de los trabajadores.
Se vendieron por que los socios empezaron a jubilarse, haba ya ms socios jubilados
que trabajando, muchas de estas empresas estaban en terrenos que en un principio
eran industriales, pero luego, pasaron a ser urbanos, con lo cual los terrenos tenan
gran valor. El equipo directivo que sali cuando la crisis, desapareci porque se jubil
[...] Se vendieron para cerrar alguna, para cerrar, Salamarca por ejemplo, y otras, se
vendieron como Crady, para seguir, y para mantener los puestos de trabajos, pues,
para mi, pues, perfecto, estupendo (Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
No haba otra posibilidad [a la venta] (Daro Daz, CCOO).
Positivo [respuesta a la pregunta: Piensas fue un hecho positivo o negativo?] (Jos
Manuel Prez Daz, Valnaln).
Respecto a la quiebra, es interesante evaluar si era evitable, de forma combinada con el
anlisis de los factores que la causaron.
Si muchas imposibles [respuesta a la pregunta: habra sido difcil evitar la quiebra?]
(Miguel Gonzlez Lastra, ASATA).
S, s, seguro que s. En algunos casos s [...] En el redimensionamiento (Mara Luz
Villar Palacio, FFES)
Quizs si formativamente se hubiera puesto ms nfasis en el carcter empresarial
[...] El redimensionamento digamos, y en la gestin, una gestin ms adecuada, pues
quizs puede que s (Germn Lizaso Gonzlez, FFES)
Siempre queda esa duda [] si es mala gestin se pudiese haber evitado (Daro
73
Daz, CCOO)
No s, yo creo que, salvo dndoles una gestin empresarial potente, no merece la
pena evitarlo (Jos Manuel Prez Daz, Valnaln).
74
empresas recuperadas de mantener el empleo durante fases de crisis (vase captulo 3).
Adems, los mismos entrevistados subrayaron este hecho.
Estadsticamente vemos tambin que una empresa de economa social, aguanta ms,
lo estamos viendo ahora, cuanto ms pueden bajarse el salario, pueden ver como
subsiste a ver si pasa el tirn que otra empresa cualquiera [] S, s, es verdad que
en el actual escenario estn resistiendo mejor y luego tambin son una alternativa de
empleo (Mara Luz Villar Palacio, FFES).
Y de hecho ahora estn resistiendo muy bien las empresas de ese tipo, estn
resistiendo casi mejor que las otras [con referencia a las empresas de economa
social] (Pedro Garca Rodrguez, UGT).
La descripcin de las caractersticas y del apoyo que necesitan, surge de las entrevistas
hechas esquematizadas en la tabla 17.
TABLA 17. Perspectivas de las empresas recuperadas en Asturias en la crisis actual
Apoyo
Caractersticas sugeridas
Necesario
ASATA
Muy difcil.
Habra que seguir ejemplo Pas Vasco
Asesoramiento
Mayor e integrado
Decidido
Subvenciones
Apoyo al crdito
FFES
Disponible
Asesoramiento especifico
en Economa Social
Independiente
Formacin e informacin
CME de
Tamao pequeo
Gijn
Asesoramiento en la gestin.
Dar mentalidad empresarial.
Muy difcil
CC. OO. Posible para pequeas en sector
servicios
UGT
Asesoramiento
75
76
77
tantos
servicios,
fundamentalmente
servicios
personales,
servicios
78
Por su parte, las personas entrevistadas en la FFES explican por qu, en general, ahora las
empresas de economa social en Asturias prefieren la SAL o la SLL en lugar de la
cooperativa:
La cooperativa tiene una forma econmicamente, a veces, poco atractiva y explicado
adecuadamente pues, la gente se inclina ms hacia sociedades laborales [] La
cooperativa tena ms ventajas que una laboral, hoy en da, la ventajas que las
cooperativas que haban se han reducido muchos, no en el sentido de disminuir las
de las cooperativas sino que han aumentado el resto los han igualado: subvenciones
y otros factores con lo cual con todo ello se hacen ms laborales (Germn Lizaso
Gonzlez, FFES).
Resumiendo lo visto hasta ahora para las caracterstica ideales de nuevas empresas
recuperadas, surgen estas cuatro ideas:
Dificultad de la iniciativa en la actualidad.
Empresas pequeas.
Sectores de servicios.
sobre todo con referencia a lo ocurrido en el pasado y qu tipo de apoyo seran capaz de
ofrecer los organismos entrevistados. Los dos centros de empresas entrevistados ponen un
particular nfasis en la gestin, una gestin empresarial que sea formada y cualificada para
evitar los errores del pasado:
Lo que habra que apoyarles es el tema de ensearles a ser empresarios, ensearles
a ser un gerente, y toda esa parte que no poseen, porque no les hicieron ensear
tcnicas de negociacin comercial, tcnicas de funcin gerencial, tcnicas, quizs,
tambin de anlisis de balance, saber un poco cmo tenemos que saber cmo
invertir, en que tenemos qu invertir: temas financieros bsicos (Monserrat
Fernndez Antua, CME de Gijn).
Yo creo, con apoyo en la gestin, el secreto est en la gestin, [] que es lo que no
se hizo en aquella poca[...]. La gestin que implica gestin econmico-financiera,
pero tambin gestin comercial, de los recursos humanos, porque el hecho de ser una
79
80
81
No todas las recuperaciones terminaron en fracaso, sino que algunas de ellas supusieron
un xito (prueba de ello es que an estn en el mercado) y otras muestran situaciones
mixtas que sern explicadas ms adelante.
El proceso de recuperacin se puede abordar desde dos enfoques distintos: uno jurdico
y otro de gestin. La perspectiva jurdica es aquella que parte de una empresa capitalista que
muere y en una fecha concreta surge, nace o se forma legalmente la empresa recuperada por
sus trabajadores con otra forma jurdica y otra denominacin. En segundo lugar, el enfoque
basado en la gestin se centra en los elementos que influyen en el proceso de recuperacin y
en cmo se aborda y se gestiona el mismo. Desde esta perspectiva la recuperacin tiene una
duracin de semanas o incluso meses y siempre comienza antes del nacimiento legal de la
nueva empresa. Esta ltima perspectiva ha sido la que se ha desarrollado en este trabajo,
donde se han analizado tres cuestiones coherentes con las variables de la tabla 1 (vase
Grfico 3):
1. Cmo eran las empresas capitalistas que dieron lugar a la posterior recuperacin.
2. Proceso de recuperacin.
3. Apoyos externos para la recuperacin.
82
"#
(
!
"#
"#
Tiempo
El capital humano es una variable fundamental para explicar el proceso y sobre la que es
ms difcil generalizar: en algunos casos las empresas fueron perdiendo su personal ms
valioso, incluso directivos que optaron por puestos en otras organizaciones con mejor
futuro. En esa poca march mucha gente voluntaria, ya estaba lo del empleo mejor y
mucha gente march para la construccin, para la mar, para el Corte Ingls a decir
verdad quedamos los que no valamos paotra cosa porque los que valan marcharon y
triunfaron. Sin embargo, en otros casos el capital humano que qued en la empresa
supona su principal y ms valioso activo con alto nivel de formacin, experiencia y
conocimiento de la tecnologa y el mercado. ramos operarios que tenamos experiencia
84
[] y bueno, ahora cumple 30 aos y sigue funcionando. [] Haba que salir a buscar
obra porque haba buenos profesionales pero nadie nos conoca.
Como apunta la direccin de una de las empresas analizadas, Una empresa que le tocan
vacas flacas porque el producto no es de buena calidad y a los sectores a los que vendes no
van bien, no tienes un msculo financiero detrs pues todo se hace difcil.
Cohesin interna. Hace referencia al nivel de unin entre las personas que trabajan en
la empresa, al sentimiento de inclusin en un proyecto comn y la existencia de identidad
como grupo. Este factor, junto al anterior, es el que ms influye en el xito o fracaso de la
recuperacin. Nos encontramos con casos muy distintos segn tres variables: el tamao, el
sector y el nivel de sindicalizacin. Presentan una mayor cohesin aquellas empresas de
tamao menor (a medida que aumenta el tamao aparecen ms niveles jerrquicos y la
cohesin se resiente), de actividad muy especializada (los trabajadores se identifican con sus
compaeros con ms facilidad) y ms sindicalizada (la sindicalizacin favorece el sentimiento
de unin para luchar por un objetivo compartido). Estas cuatro que empezamos siempre nos
llevamos bien. Con el tiempo se reforzaron las relaciones, es que llevamos 30 aos
trabajando juntas. En otra empresa: Una vez que asumimos que esto era nuestro pues dijimos
a trabajar! Fue mucho trabajo pero tambin mucha ilusin. En sentido contrario: En el ao
87 fue cuando [] se mandaron a doscientos y pico trabajadores a la calle de unos 500 []
nos llev a los trabajadores a enfrentarnos entre nosotros. Ah todos tenemos
responsabilidad, no supimos unirnos todos para buscar una solucin mejor, se cre una
situacin de yo te echo a ti porque sino el que se queda en la calle soy yo [] hubo hermanas
que estaban en bandos distintos y estuvieron aos sin hablarse. En cambio en una pequea
empresa con trabajo profesional de oficio apunta lo siguiente: Al ser ya otra empresa con
mentalidad de cooperativa [] entonces la gente tuvo ganas de trabajar, que es lo principal,
y as se empez a funcionar. [] Este es un oficio muy antiguo, modelista y antes se haca
todo manualmente [] es un oficio que por aqu no se da, ya casi no existe y la gente se va
formando y adaptando al trabajo [] Dentro del grupo se reforz el sentimiento de
colectivo. En una empresa de tamao mediano y fuertemente sindicalizada el gerente indica
que El objetivo de todos era el mismo: salir adelante cada mes, ganar dinero y tirar palante.
Se comparta un sentimiento igualitario que a mi me gustaba [] Cada uno aportaba su
trabajo y conocimiento, haba gente que sacaba ms piezas y cobraba lo mismo. En la misma
empresa un operario reafirma que Lo nico en comn que tenamos era el trabajo. Aunamos
85
eso buscando la profesionalidad [] Con el tiempo se ha reforzado la unin del grupo, sobre
todo entre los que empezamos y ya nos vamos acercando a la edad de jubilacin, hay una
determinada unin, no amistad fuerte, pero s hay algo que nos enlaza que tamos ah.
Por lo tanto, y a modo de resumen, el mito de la empresa recuperada por los
trabajadores en Asturias no es lo que hemos observado en las empresas analizadas, ya que se
tratan de empresas de muy diferentes tamaos, de sectores metal-mecnico y tambin de
servicios, que surgen mayoritariamente tras una crisis econmica externa y presentan
asimismo una crisis interna de gravedad as como muy distintos grados de cohesin interna,
de sentimiento de grupo que lucha por un objetivo comn.
Variables
Tamao
Sector
Entorno
Recursos
Cohesin interna
Diferentes tamaos
Dos tipos de ERT
Mayoritariamente nacen tras una crisis externa
Crisis interna de gravedad
Muy diferente
86
empresas, haba una sensacin de que aquello (la fbrica) vala muy poco, que no era
verdad. Aquello vala mucho dinero. De los recursos heredados de la muestra merece la pena
desarrollar los recursos financieros y, muy especialmente, los recursos humanos.
Respecto a los recursos financieros, la mayor parte de las empresas que nacan no
tenan una carga de deuda importante. Al contrario de lo que se tiende a pensar, muchas de
ellas nacan bastante saneadas, bien porque se les condonaba la deuda, bien porque se elegan
frmulas legales que desprendan a la nueva empresa de la carga financiera. Al final, la deuda
se condon o No se arrastraron deudas porque se cre una nueva empresa. Sin embargo, un
problema importante era la ingente cantidad de inversiones que haba que acometer para que
la empresa tuviese instalaciones, maquinaria, formacin y otros recursos dignos para estar a
punto para ser competitivas. Para empezar, como no tenamos dinero pero la nave era
nuestra embargamos la nave con la Caja de Ahorros y nos dio 30 millones. Y con ese dinero
fuimos funcionando bien [] pero a los dos aos que acababa el periodo de carencia y
tenamos que empezar a pagar el principal eso nos ahog. Tal y como apunta el anlisis de la
situacin inicial, la tecnologa de los procesos y productos era desfasada y la calidad de las
instalaciones muy mala. A ello se suma que la capacidad de endeudamiento era muy limitada.
Un segundo elemento destacable de la herencia es el nmero de personas que forman
la plantilla de la nueva empresa. En muchos casos se trataba de una plantilla
sobredimensionada. El proceso de recuperacin se abord en numerosas ocasiones de manera
global tratando de mantener al conjunto de la plantilla. Cuando empez la cooperativa ramos
113 y haba una sobredimensin con lo que fuimos asumiendo las jubilaciones de la gente sin
llegar a un ERE [] tuvieron que pasar casi 10 aos para llegar a una plantilla
estabilizada. Hubo decisiones del tipo o nos salvamos todos o no se salva ninguno. Esta
postura no fue acertada en el proceso de recuperacin ya que se pospuso un ajuste necesario y
en muchos casos su dilacin en el tiempo slo trajo problemas aadidos: Nos empecinamos en
defender el puesto a toda costa dentro de la empresa y eso nos hundi. En muy pocos casos la
empresa recuperada nace slo como una parte de la empresa anterior; estos casos presentan
una mayor probabilidad de xito. Adems, se da el hecho de que en las empresas de tamao
pequeo o mediano con plantillas ms ajustadas, la tnica general es invertir en formacin del
capital humano, lo que valoriz este recurso. Al constituir la sociedad hubo ms o menos una
seleccin previa de gente pues que no nos interesaba o era conflictiva y tal. Queramos
arrancar sin problemas [] Hicimos mejoras en todo [] y formacin continua. En otra
87
empresa, De ochenta y pico cogimos la empresa cuatro y tuvimos que buscar otros seis por
ah. [] Invertimos mucho en maquinaria, tambin en cursos de formacin.
Liderazgo interno. Una empresa cooperativa de hecho o de economa social supone un
nuevo emprendimiento que trata de mantener la fuente de puestos de trabajo con una gestin
que pasa de hecho a sus trabajadores, es decir, una o varias personas lideran el nacimiento de
la nueva empresa y de su gestin desde el interior de la empresa. Presentan las ERT surgidas
en Asturias lderes internos que asumen el mando y afrontan la nueva situacin? O, por el
contrario, es un liderazgo impuesto? En el anlisis se han observado tres tipos de liderazgo:
1. Liderazgo vocacional: una o varias personas impulsaron el proyecto de la nueva empresa
desde dentro. Era el que ms entusiasmo tena, porque no todos tenamos el mismo
entusiasmo. l lo tena clarsimo que trabajando como siempre bamos a salir adelante.
2. Liderazgo situacional: no hay un liderazgo claro pero la decisin de crear una nueva
empresa y la necesidad de auto-organizarse empujan a que surjan lderes.
3. Liderazgo externo: el impulso para crear la nueva empresa fue del entorno. En el caso de
Asturias este papel lo asumieron los sindicatos, como manifiestan varias empresas
analizadas al reconocer el importante papel desempeado en el proceso de recuperacin:
La iniciativa de constituirse en SAL naci como una apuesta clara de los sindicatos.
Rol empresario colectivo. Se refiere al cambio sufrido por el conjunto de trabajadores
que pasaron de ser obreros a convertirse al mismo tiempo en patrones colectivos de la nueva
empresa. Ello implica, no slo realizar aportaciones de capital que fueron necesarias en
muchos casos, sino tambin organizarse para la toma de decisiones y cambiar por completo la
relacin con la empresa. Se produjo ese cambio de actitud en el conjunto de la plantilla? En
algunas empresas surgen conflictos: empez a creerse jefe todo el mundo y tu quin eres
para decirme nada a mi? Sin embargo, en muchas empresas s se produce el cambio, y es en
ellas donde la probabilidad de xito es mayor: S percib un cambio grande en su actitud, en
el paso de contratado a cooperativista. No quiero decir que hiciesen su trabajo de forma
relajada sino que ahora se involucran ms que se han dado cuenta de cosas en que antes no
pensaban. Sin embargo, este rol se debilita con el tiempo y los socios trabajadores que
vivieron la recuperacin desde las primeras etapas cuestionan la implicacin y el grado de
compromiso de los socios trabajadores que se incorporaron en pocas posteriores. Esta es una
cuestin que, tal y como se apunta en la seccin terica, tiene especial relevancia y ser
desarrollado en el siguiente punto: la gestin de las entradas y salidas de nuevos socios
88
cooperativos. El objetivo unnime de todas las empresas recuperadas por los trabajadores era
conservar el puesto de trabajo, para lo que tenan claro que deban aunar el objetivo
cuantitativo de maximizacin de beneficio con el objetivo cualitativo de trabajar en lo que
saban: Cada uno tena su misin y su trabajo: uno a organizar y el resto a trabajar.
Teniendo ganas de trabajar todo va, bueno y saber un poco de qu va. En otra entrevista se
apunta que El xito de la empresa se basa en el trabajo duro y un personal muy cualificado,
porque sino los clientes no acuden. En las empresas donde no se produjo la asuncin de este
rol el objetivo de los trabajadores era mantener la empresa unos pocos aos para conservar el
puesto de trabajo el tiempo justo para acceder a la jubilacin: No haba mentalidad de
empresario, sino de jubilarse y el da que me jubile adis. En estos casos se observa un dbil
principio de identidad, base de toda cooperativa, quedando la competitividad muy coja.
Gestin de entradas y salidas. En toda empresa de economa social y ms en las ERT,
la gestin selectiva de los nuevos socios as como la salida de los mismos adquiere gran
relevancia por los problemas financieros de los que parten y por las implicaciones que supone
el hecho de que se vaya un socio o entre otro. Este factor, que puede parecer una debilidad, en
muchas empresas recuperadas se convirti en una fortaleza mediante el establecimiento de
unas pautas muy claras desde el principio cmo deban ser esas relaciones de entradas y
salidas. Por ejemplo, en varias empresas decidieron que si un socio trabajador se jubilaba se
facilitase la entrada de algn familiar directo: Haba muchos hijos de trabajadores y entonces
cuando fallaba pasaba al hijo. En otras, la eleccin es de tipo profesional: Haba muchos
compaeros ms que queran haber entrado en la cooperativa pero se escogi ms bien
profesionalmente [] toda la problemtica que implica una relacin de trabajo asociado es
muy compleja. [] Algunos de los socios abandonaron y al final quedamos un grupo de ocho
o nueve personas que fuimos aguantando. [] Ahora hay bastantes personas contratadas.
Cambio estratgico. Hace referencia a cmo se produce el cambio para adaptar el
conjunto de recursos inicial a una situacin en la que se busca una mayor competitividad. La
mayor parte de los cambios fueron cambios de ajuste, de reorganizacin, que buscaban la
eficiencia: reduccin de costes, trabajar ms, cobrar menos: Hicimos mejoras en todo,
invertimos en maquinaria, cambiamos la imagen de la empresa de arriba abajo, asfaltamos
la entrada Sin embargo, muchas de las muertes empresariales se produjeron porque no
supieron ver la necesidad de dar un salto en el tipo de producto/servicio que ofrecan. En
algunos casos la tecnologa estaba obsoleta y competan contra productos ms avanzados, por
89
lo que era necesario dar un giro al negocio para mantener clientes y cuota de mercado. Un
trabajador apunta que Nos mantuvimos en lo que hacamos, tecnolgicamente todos los que
vinieron aportaron poco o nada. En la misma empresa, el gerente indica que Se sigui con los
sistemas de produccin antiguos [] de hecho no se renov maquinaria hasta casi 20 aos
ms tarde y haca mucha falta. [] No es una empresa atractiva, otra cosa es que se
especialice, comercialice, se desprenda de activos, se dedique a un producto o dos. Quienes
supieron ver esta necesidad tuvieron mayor xito: Haciendo las cosas bien se sali adelante.
Consiguiendo ms trabajos con ms mrgenes y la gente que estaban en el taller sacando la
obra lo antes posible cumpliendo plazos, pagando deudas y haciendo las cosas mejor.
Cooperacin con otras empresas de economa social. Globalmente las empresas
recuperadas en Asturias cooperaron muy poco con otras empresas de economa social. Ello
supuso una debilidad ya que no explotaron las ventajas que les poda reportar la facilidad que
presentan este tipo de empresas para establecer acuerdos y relaciones estables en el tiempo,
otro factor de competitividad que se avanzaba en el epgrafe terico. Esta ventaja no fue
aprovechad, lo que merm la capacidad de obtener mayores beneficios. Tan slo las empresas
de servicios (los colegios) parecen ser conscientes de las potencialidades apuntadas ya que
todas ellas aseguran cooperar con otras empresas de economa social: Cuando tenemos que
hacer algn tipo de obra siempre buscamos alguna empresa de economa social.
TABLA 19. Factores que influyeron en el proceso de recuperacin
Variables
Resultados Fundamentales
Herencias
Liderazgo interno
Rol empresario colectivo
Gestin de entradas y salidas
Cambio estratgico
Cooperacin economa social
financieras directas, como subvenciones, s han tenido otro tipo de apoyos financieros como
importantes condonaciones de deuda, recalificaciones de terrenos, ayudas para una mejor
localizacin, ayudas para que los trabajadores pudieran comprar en subasta a precios muy
bajos la anterior empresa, etc., que sirvieron para afrontar en mejores condiciones el proceso
de recuperacin. Era una poca en la que no se pagaba a Hacienda ni a la Seguridad Social,
no se pagaba a nadie Nos perdonaron un montn de dinero, hicieron la vista bien gorda.
Apoyos en gestin. Las ERT tenan importantes debilidades en capacidades directivas.
Los cuadros directivos o eran los que haban llevado a la quiebra a la empresa anterior o, en la
mayora de los casos, esos directivos se haban ido de la empresa y asuman la gestin
trabajadores sin formacin en este campo. Sin embargo, los sindicatos nuevamente toman un
papel muy activo y ayudan en la mayora de las ocasiones a suplir esta carencia; en otras
supusieron daos irreparables: Fue decisivo que la gente que pusieron los sindicatos al frente
no saban de gestin empresarial, se metan en el bolsillo unos ttulos que no tenan.
Servicios especializados en recuperacin. Al comienzo de los aos ochenta no haba
por parte de la administracin ni de los sindicatos servicio que asesorasen sobre cmo
recuperar una empresa. Tampoco exista conocimiento sobre las ventajas y el correcto
funcionamiento de las empresas de economa social, ya que apenas existan cooperativas ni
ninguna sociedad laboral. Por tanto, las ERT sienten un gran vaco en este campo, llegando a
recurrir en algunos casos al asesoramiento especializado de abogados y economistas
procedentes de fuera de la regin: Los sindicatos fueron los que importaron de Catalua el
modelo del que naci la nueva empresa. S tuvimos relacin con gente de Catalua, se viaj y
se visitaron varias empresas vino un equipo cataln puesto por el PSOE a montar todo lo de
la SAL para que sirviese un poco de frmula. A medida que avanza el tiempo, ese hueco fue
cubierto por ASATA, creada deliberadamente para este fin; muchas empresas destacaron su
papel como servicio especializado de asesoramiento a esas iniciativas ya avanzada la dcada.
Apoyo de la sociedad. Este tipo de empresas, a pesar de ser muy mediticas y tener
gran repercusin en la sociedad, se sienten incomprendidas porque no encajan en la situacin
que se viva: Por aqu nos decan que era cosa de locos y luego estaban impresionaos de que
tirramos padelante pagando bien y todo. Los gestores de las ERT manifiestan que tuvieron
que hacer importantes esfuerzos para que familiares, clientes, proveedores, etc. creyesen que
eran una causa por la que apostar: Decir que eras una cooperativa generaba desconfianza,
[] existe la mentalidad de que eso de que funciones es una irrealidad. Muchos reflejan el
91
papel de los sindicatos con una doble vertiente: en algunos casos como elemento facilitador y
aglutinador de un objetivo comn; en otros, los sindicatos desplazaron el liderazgo interno
necesario en toda empresa de economa social y generaron enfrentamientos internos que
dificultaron seriamente la recuperacin.
Variables
92
4. CONCLUSIONES.
La perspectiva terica propuesta, combinacin del concepto econmico y organizativo
del cooperativismo de hecho y del enfoque de recursos y de capacidades dinmicas, ha
permitido sealar distintos aspectos complementarios de un mismo fenmeno aportando una
visin del mismo suficientemente completa para los objetivos de este trabajo. Como aspecto
comn de todos esos aspectos, puede destacarse que el capital humano es la clave por proveer
motivacin colectiva y flexibilidad empresarial, factores de competitividad muy necesarios y
robustos en entornos tan difciles como aquellos donde se desenvuelven cualesquiera ERT.
Los resultados del estudio de casos permiten avanzar una mezcla de luces y sombras.
Varias de las empresas recuperadas hace dcadas en Asturias eran grandes fbricas
descapitalizadas cuya recuperacin slo sirvi para posponer el ajuste; en otras, generalmente
entidades de servicios ms pequeas, se observan xitos totales y parciales muy sugestivos.
En cualesquiera situaciones, la experiencia ofrece la posibilidad de aprender y de usar ese
aprendizaje para actuar mejor en lo sucesivo.
En la situacin actual permanecen las caractersticas propias de la economa social,
cuyos sistemas de gestin participativos facilitan que estas empresas sean ms resistentes a las
crisis. No obstante, han cambiado algunas cosas, mejorando unas y empeorando otras el
entorno donde se volveran a recuperar empresas: ahora se observa mayor disponibilidad de
recursos humanos cualificados, una red ms amplia de servicios pblicos de promocin y peor
acceso a financiacin. Las medidas de apoyo a procesos de recuperacin podran incluir
actuaciones como la asesora y formacin en gestin, el aporte de gerentes profesionales
provisionales y las subvenciones directas a la inversin, aplicando dichas medidas de forma
ms integrada a como se hizo en el pasado, condicionndolas a requisitos y controles estrictos
y aprendiendo de xitos en otras comunidades autnomas y pases.
El final del prrafo anterior alude a una de las limitaciones y, por tanto, a un posible
desarrollo futuro de este trabajo: el carcter exploratorio del mismo, por fundamentarse en un
estudio de casos de corte cualitativo, no ha permitido profundizar en la comparacin de las
ERT e instituciones asturianas con las de otras regiones y pases. Ms an, nuestra
investigacin emprica no ha cubierto todas las experiencias de ERT asturianas; de hecho, las
empresas fracasadas estaran subrepresentadas debido a las dificultades para encontrar a las
personas que estuvieron involucradas en las mismas. Tampoco se ha llegado a constatar si
93
estn surgiendo ERT en la crisis actual ni, caso de ser as, bajo qu formas y circunstancias.
Sera interesante, pues, seguir documentando experiencias, antiguas y recientes, de dentro y
de fuera de la regin, para avanzar hacia la redaccin de un manual de buenas prcticas.
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marzo
2009,
Cermica
Itaugu,
entre
todos,
http://lapaginadeaguara.blogspot.com/2009/03/ceramica-itaugua-entre-todos-sa.html/
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ANEXOS
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11. Crees que ha quedado algn tema o aspecto interesante sin tratar? Quieres aadir
algo ms?
12. Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no
existan; (b) ERT asturianas que an existan?
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9. Crees que ha quedado algn tema o aspecto interesante sin tratar? Quieres aadir
algo ms?
10. Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no
existan; (b) ERT asturianas que an existan?
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8. Crees que ha quedado algn tema o aspecto interesante sin tratar? Quieres aadir
algo ms?
9. Puedes facilitarnos el contacto con responsables de (a) ERT asturianas que ya no
existan; (b) ERT asturianas que an existan?
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A.2. Inmediatamente despus del proceso de recuperacin, una vez completado dicho
proceso.
Nombre de la empresa (si cambi):
Forma jurdica:
N de socios capitalistas:
N de socios trabajadores:
N de trabajadores no socios:
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B.1.1. En caso de que se aluda a una situacin de crisis, afectaba a todas las empresas
de ese sector o era ms acusada en esa empresa?
B.1.2. Cmo describira el entorno de la empresa en aquel momento?
B.5. Quin lider la decisin de recuperar la empresa, desde dentro o fuera de la misma?
B.6. Cul piensa usted que era el objetivo real de los trabajadores que participaron en el
proceso de recuperacin?
B.6.1. Cambi posteriormente ese objetivo?
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D. Apoyos externos.
D.1. Tuvieron algn tipo de apoyo por parte de las administraciones pblicas?
D.1.1. Por parte de quin? En qu se concret cada apoyo?
D.1.2. Qu destacara de cada apoyo prestado? Fue adecuado? Qu ech en falta?
D.1.3. Globalmente considera suficiente el apoyo prestado por las administraciones
pblicas?
D.2. Tuvieron algn tipo de apoyo por parte de alguna entidad o agente social
(asociaciones empresariales, sindicatos,?
D.2.1. Por parte de quin? En qu se concret cada apoyo?
D.2.2. Qu destacara de cada apoyo prestado? Fue adecuado? Qu ech en falta?
D.2.3. Globalmente considera suficiente el apoyo prestado por las entidades y
agentes sociales?
D.3. Tuvieron algn tipo de apoyo a nivel social?
D.3.1. En qu medida los trabajadores tuvieron el respaldo de sus familias al inicio y
durante el proceso?
D.3.2. En qu medida existi un apoyo por parte de su entorno local?
D.3.3. En qu medida el proceso de recuperacin trascendi a los medios de
comunicacin? En caso afirmativo, tuvo alguna influencia?
E. Otros comentarios.
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E.1. Algn comentario adicional que pudiera ser til para el presente estudio?
E.1.1. Existe alguna fuente de informacin que podamos consultar sobre la
experiencia de esta empresa (informe, documento, libro, memoria,)?
E.1.2. Conoce alguna persona vinculada (en el pasado o en el presente) con la
empresa y que considere que podra aportarnos una visin diferente sobre el
proceso de recuperacin?
F.1. Conoce otras empresas asturianas que, antes, durante o despus de la suya sufrieran
un proceso similar, existan o no en la actualidad?
F.1.1. Caso de respuesta afirmativa, puede facilitarnos contactos de personas
involucradas (en el pasado o en el presente, como socios o como directivos) en
dicha/s empresa/s
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Otras ERT asturianas que podran haber formado parte del estudio
Nombre
Localizacin
Sector
Situacin actual
Adaro Transmisiones, S.A.L.
Gijn
Metalmecnico
Quebr
Se reconvirti en
Aguinaco, S.A.L.
Mieres
Fundicin
S.L.
Fue recapitalizada
Aleaciones Especiales Mieres Mieres
Metalmecnico
como S.A.
Mantenimiento de
Cogrami
Gijn
Quebr
camiones
Fluoruros, S.A.L.
Caravia
Qumico
Quebr
La Bohemia Espaola,
Fue vendida por
Gijn
Vidrio y cermica
S.C.R.L.
sus trabajadores
Sigue activa como
Muebles Viella, S.A.L.
Siero
Madera y muebles
S.A.L.
Sigue activa como
Pan del Naln, S.A.L.
Langreo
Alimentacin
Sociedad Laboral
Porcelanas Gijn
Gijn
Vidrio y cermica
Quebr
Puertas Herb
Gijn
Madera y muebles
Quebr
Rubiera Preflex, S.A.L.
Gijn
Metalmecnico
Quebr
Lugo de
Fue vendida por
Salamarca, S.A.L.
Ladrillos refractarios
Llanera
sus trabajadores
Sigue activa como
Tornillera del Naln
Langreo
Metalmecnico
ERT
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