2 Teoría de La Organización-1

TEORA DE LA ORGANIZACIN
Programas de Estudio a Distancia
Teora de la Organizacin
www.unipamplona.edu.co
Elio Daniel Serrano Velasco
Rector
Sergio Augusto Jimnez Ramrez
Decano Facultad Ciencias Econmicas y Empresariales
Tabla de Contenido
Presentacin
Introduccin
UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administracin
1.1 PLANEACIN
1.1.1 Propsitos o Misiones
1.1.2 Objetivos o metas
1.1.3 Estrategias
1.1.4 Polticas
1.1.5 Procedimientos
1.1.6 Reglas
1.1.7 Programas
1.1.8 Presupuestos
1.1.9 Pasos de la Planeacin
1.1.10 Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo
1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua
Organizacional
1.1.12 Multiplicidad de Objetivos
1.2 ORGANIZACIN
1.2.1 Proceso Administrativo
1.2.2 Organizaciones Virtuales
1.3 DIRECCIN
1.3.1 Concepto de Direccin
1.3.2 Objetivo
1.3.3 Importancia
1.3.4 Principios de la Direccin
1.3.5 Conocimiento Prctico Directivo
1.3.6 Proceso Directivo
1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos
1.3.8 Quines son los Directivos en Estados Unidos?
1.3.9 Teora de los Sistemas
1.3.10 Qu se Dirige?
1.3.11 La Autoridad
1.3.12 Principios de la Organizacin
1.3.13 Estructura de la Empresa
1.4 CONTROL
1.4.1 Definicin
1.4.2 Principios o Pautas de Control
1.4.3 La Necesidad de Control
1.4.4 Adaptacin a las Tareas
1.4.5
1.4.6
1.4.7
1.4.8
Control de la Produccin
Consecuencias Comportamentales del Control
El Control como un Sistema de Retroalimentacin
Adaptacin del Sistema de Control a la Cultura Organizacional
Autoevaluacin
UNIDAD 2: reas Funcionales de la Empresa
2.1 DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
2.2.1 La Estructura Organizacional
2.2.2 Formulacin de Planes Estratgicos
Autoevaluacin
UNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin
3.1 CALIDAD TOTAL
3.1.1 Definicin de Calidad Total
3.1.2 Qu es Calidad?
3.1.3 La Calidad de los Servicios
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad
3.1.5 Quin es el Cliente?
3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes
3.1.7 Control de Calidad
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano
3.1.9 Administracin de Calidad Total
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad
3.1.11 Planeacin de la Calidad
3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad
3.1.13 Ingeniera de la Calidad
3.2 REINGENIERA
3.2.1 Concepto
3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera?
3.2.3 Tendencias de la Reingeniera
3.2.4 Bases de la Reingeniera
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo
3.2.6 Competencia Global
3.2.7 El Mercado
3.2.8 El Sector Pblico
3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso

3.2.10 Tecnologa
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito
3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio

3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Resea Histrica
3.3.2 Qu es el Benchmarking?
3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
3.4 EMPOWERMENT
3.4.1 Concepto
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
3.4.4 Resistencia al Empowerment
3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment
3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
3.5.2 Concepto
3.5.3 Objetivos
3.5.4 Caractersticas
3.5.5 Propsitos
3.5.6 Metodologa
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing
3.6 DOWSIZING
3.6.1 Concepto
3.6.2 A quin Afecta?
3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?
3.6.4 El ngulo Social
3.6.5 Enfoques Alternativos
3.7 RIGHTSIZING
3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes
Autoevaluacin
ANEXO 1: Empuje la Vaquita
ANEXO 2: Mirad los Gansos
ANEXO 3: Declogo para el Trabajo en Equipo
ANEXO 4: Universitarios en las Empresas Ideas Innovadoras
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA GENERAL
Presentacin
El Gobierno Nacional en su Decreto 1295 del 2010 del Ministerio Nacional de
Educacin define a la Educacin a Distancia en el Artculo 16 como aquella
metodologa educativa que se caracteriza por utilizar estrategias de enseanza
aprendizaje que permiten superar las limitaciones de espacio y tiempo entre los
actores del proceso educativo.
La Educacin Superior a Distancia a travs de su metodologa busca gestionar en
el estudiante el auto aprendizaje como una herramienta competitiva, que no
nicamente lo lleve al xito en su vida acadmica, sino que tambin le permita ir
desarrollando sus competencias laborales dentro del quehacer cotidiano, logrando
en este un mayor desempeo en su cargo o en el direccionamiento de su propia
empresa.
La Universidad de Pamplona comprometida con el desarrollo socio econmico de
las regiones busca ofertar programas acadmicos de calidad acordes a las
necesidades de su entorno, para este propsito les da a conocer los mdulos
interactivos basados en un entorno virtual de aprendizaje, donde se visualizan los
diferentes contenidos propuestos para cada asignatura, logrando un mayor
impacto como universidad incluyente y comprometida con el desarrollo integral,
dando as cumplimiento a nuestros objetivos misionales los cuales son:
MISIN
La Universidad de Pamplona, en su carcter pblico y autnomo, suscribe y asume
la formacin integral e innovadora de sus estudiantes, derivada de la investigacin
como prctica central, articulada a la generacin de conocimientos, en los campos
de las ciencias, las tecnologas, las artes y las humanidades, con responsabilidad
social y ambiental.
VISIN 2020
Ser una Universidad de excelencia, con una cultura de la internacionalizacin,
liderazgo acadmico, investigativo y tecnolgico con impacto binacional, nacional e
internacional, mediante una gestin transparente, eficiente y eficaz.
Sergio Augusto Jimnez Ramrez, Ph.D.
Decano
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
TEORIA DE LA ORGANIZACION
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Introduccin
El contenido de este mdulo presenta la Administracin de Empresas como un
proceso integral, en donde si bien, hay diferentes reas o secciones, segn
especialidades, estas no deben trabajar aisladamente, si es que se quiere
desarrollar una empresa. La logstica administrativa, debe ser el sustento que
permita la integracin de toda una organizacin bajo un esquema comn.
El mdulo est dividido en tres unidades a saber, en la primera se definen los
elementos funcionales de una empresa, que son planeacin, direccin, control y
organizacin, stos se encargan de generar la estructura que soporta la funcin
administrativa de una institucin ya sea industrial o comercial, estos elementos son
bsicos para identificar y desarrollar ideas concebidas como oportunidades de
mercado.
En la segunda unidad se relacionan las diferentes reas que componen una
empresa, esta actividad se hace necesaria por la especializacin de funciones que
existen dentro del proceso requerido en el cumplimiento de la razn de existir de
una empresa dentro de un mercado; por ltimo se presentan a manera de
definicin teoras administrativas formuladas en ltimos tiempos, que se podran
considerar como teoras modernas, stas intentan explicar como liderar un
ambiente administrativo de maximizacin de recursos, partiendo de cambios de
cultura en toda la organizacin, buscando integracin y compromiso de los
diferentes actores que intervienen en el desarrollo de los sistemas que forman una
empresa.
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UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de

la Administracin
1.1 PLANEACIN
Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan en
grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos
conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para
ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las
personas de lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planeacin, la
funcin administrativa ms bsica de todas. La planeacin implica la seleccin de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. De este
modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de
objetivos preseleccionados. La planeacin supone asimismo y en forma destacada,
innovacin administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel
otro donde se desea ir. Cabe sealar que planeacin y control son inseparables,
los hermanos siameses de la administracin. Todo intento de control sin planes
carece de sentido, porque la gente no tendr manera de saber si efectivamente se
dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dnde
quiere ir (parte de la tarea de planeacin). As, los planes proporcionan las normas
de control.
Los planes se clasifican en:

Propsitos o misiones
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Objetivos o metas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
1.1.1 Propsitos o Misiones

En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica
la funcin o tarea de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo
establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener s
se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo
sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les
asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la
produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento
estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de un sistema estatal de
carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su
aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la investigacin y la
prestacin de servicios a la comunidad.
Algunos autores distinguen entre propsitos y misiones. Una empresa, por
ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y servicios,
y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de bienes. Las
misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de petrleo y la
produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los numerosos
productos derivados de ste, desde diesel hasta productos qumicos. La misin de
Du Pont Company ha sido expresada como mejores cosas mediante la qumica,
en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misin
empresarial como la produccin y venta de papel y de bienes elaborados con
papel. En la dcada de los sesenta la NASA se fij la misin de la presencia
humana en la Luna antes que los soviticos. Hallmark, que ha ampliado sus
actividades empresariales ms all del terreno de las tarjetas de felicitacin, define
su misin como el negocio de la expresin social. No obstante, el propsito o
misin de otras empresas y reas de actividad es generalmente ms vago. Por
ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como sinergia, la cual se consigue
mediante la combinacin de varias compaas.
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1.1.2 Objetivos o Metas
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad
de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino
tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de
personal, la direccin y el control. En secciones posteriores de este captulo
abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracin por
objetivos.
1.1.3 Estrategias
En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para
designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones
u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue
teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms
para referirse a extensas reas de la operacin de una empresa. En este mdulo,
definimos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo
de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para su cumplimiento.
1.1.4 Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se
desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de
una compaa, por ejemplo puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia
que como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de
dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser
seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de
los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como
polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas
para fungir como patrones de conducta.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin
y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las
polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas,
vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y
unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin
perder el control de las acciones de sus subordinados.
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Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las
polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la
promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso
desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial, la
fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los
costos.
1.1.5 Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las
acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla
la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por
ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa
manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a
causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la
recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de
contabilidad (para el registro de la transaccin), el departamento de produccin
(dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para
extraerlos del almacn) y el departamento de trfico (para la determinacin de los
medios y ruta de transporte para su entrega).
Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y
polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empleados;
en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de esta poltica se
determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de
trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarn los
registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se
explicitarn los medios para solicitar vacaciones.
1.1.6 Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms
simples, no fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del
curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin
administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es
preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la
toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los
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Administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten
discrecionalidad alguna en su aplicacin.
1.1.7 Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan
en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una lnea area
para la adquisicin de una fabrica de aviones por un valor de 400 millones de
dlares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad
de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un
solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de
manufactura de partes de una compaa fabricante de maquinaria agrcola.
Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso
de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversin en
nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para la compra de
aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el
correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el
mantenimiento y bases operacin de partes y componentes de repuesto. Se deben
disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal
calificado para esta tarea.
Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo y en caso de
que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de horas de vuelo se debe
reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisin y se debe
capacitar al personal de tierra en la atencin de los nuevos aviones y sus
itinerarios como resultado de la ampliacin del servicio del sistema de la aerolnea
a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada
promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los
aviones y su cobertura de seguros.
Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad ya que una falla en
cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el
programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades.
1.1.8 Presupuestos
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en
trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al
presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades.
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Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas hombre, unidades de productos u horas - mquina, o en cualesquiera otros
trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el
caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el
presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el
presupuesto de efectivo.
Los presupuestos tambin son instrumentos de control, sin embargo, la
elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeacin. El
presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas.
Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una
semana o 5 aos de anticipacin) una recopilacin numrica de sus expectativas
de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de
horas - hombre / mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero ser
intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.
1.1.9 Pasos de la Planeacin
Los pasos prcticos que se presentan a continuacin, son de aplicacin general. En
la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos
de accin en cada etapa:
! Atencin a las oportunidades: aunque anterior a la planeacin como tal y
por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin
a las oportunidades1 tanto en las condiciones externas como dentro de la
organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los
administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles
oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin
a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean
resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de
objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un
diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.
! Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeacin es
establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una
de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el
largo como
1.
En lugar de oportunidades podra emplearse el trmino problemas. Sin embargo, una

situacin de desorden o confusin y la necesidad de una solucin para el cumplimiento de una
meta dada pueden concebirse ms constructivamente si se les considera una oportunidad. Un
exitoso y astuto director de empresa prohbe que sus colegas hablen de sus problemas; slo les
est permitido hablar de oportunidades.
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Para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se
indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor
nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los
objetivos de los departamentos subordinados y as sucesivamente. En otras
palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos
menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden
los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos.
Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con
ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.
! Desarrollo de premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es
establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar
premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas
aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos
estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan
ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradores
involucrados en la planeacin estn de acuerdo con las premisas. Ms
an, el ms importante principio de premisas de planeacin es ste:
cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de
planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una
empresa.
Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo
de mercados habr?, cul ser el volumen de ventas?, cules sern los
precios?, cules los productos?, cules los adelantos tcnicos?, los
costos?, los ndices salriales?, las tasas y polticas fiscales?, las
nuevas plantas?, las polticas sobre dividendos?, las condiciones
polticas y sociales?, cmo se financiar la expansin?, cules
tendencias a largo plazo?.
!
Determinacin de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeacin es

buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que
no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no
existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa menos
obvia es mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin

de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y
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Computadoras, hay un limite al nmero de alternativas susceptibles de un
anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen
preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.
! Evaluacin de cursos alternativos: tras la bsqueda de cursos
alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso
es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas.
Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero
que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca
un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos
redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor
a los objetivos a largo plazo de la compaa.
En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas
las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar
extremadamente difcil.
! Seleccin de un curso de accin: este es el punto en el que se adopta el
plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el
anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son
aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir
varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.
! Formulacin de planes derivados: es raro que, una vez tomada la
decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es
dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes
derivados en apoyo al plan bsico.
! Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: Despus de
tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para
dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los
diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en
presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan
la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit
resultantes y de los presupuestos de las partidas de balance general ms
importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento
o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede
tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de
capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general.
Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la
combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los
cuales medir los progresos en los planes.
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1.1.10
Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes
de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo
suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que
jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento
del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones
inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes
suelen implicar gran desperdicio.
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus
decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo,
en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados
sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes
con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de esta manera es mucho
ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que
compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma
direccin.
Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los

importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una distincin clara
entre los trminos metas y objetivos, se les usa indistintamente en este
libro. En el contexto de nuestras explicaciones saltar a la vista si son de
largo o corto plazo, generales o especficos. As pues, el acento debe
ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al
final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no.
La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la
organizacin empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y
verificables facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y
eficiencia de las acciones administrativas.
Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales,

y los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. As, los
objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems,
organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que en
ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organizacin,
el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la
necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazo y puede ser
que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos
organizacionales.
Jerarqua de objetivos: los objetivos forman una jerarqua, que va desde el

propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto
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de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el
propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al
bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.
Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar
transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin expresa
podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles.
Como lo advertir usted en su momento, la distincin entre propsito y misin es
muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen
diferencias entre ambos trminos. De cualquier forma, estas intenciones se
traducen a su vez en objetivos y estrategias, como disear, producir y
comercializar automviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente de
combustible.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de
las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para
el xito de la empresa.
He aqu algunos ejemplos de objetivos de reas de resultados clave: obtener un
rendimiento sobre la inversin de 10% al trmino del ao calendario de 1998
(rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un
incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad para el 30 de
junio de 1998 (productividad).
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin,
departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.
1.1.11
Proceso de
Organizacional
Establecimiento
de
Objetivos
Jerarqua
Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes niveles de

la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo
de administracin y los administradores de ms alto rango participan ms
directamente en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la
empresa, as como de los objetivos generales ms especficos de las reas de
resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente
o el gerente de comercializacin o produccin, participan en el establecimiento de
los objetivos de reas de resultados clave, divisiones y departamentos. El inters
bsico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los
objetivos de departamentos y unidades, as como de sus subordinados. Aunque los
objetivos individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo,
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aparecen al final de la jerarqua, tambin los administradores de niveles ms altos
deben fijarse objetivos de desempeo y desarrollo.
Existen diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe emplear los
mtodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, sealados
por las flechas de la figura. De acuerdo con el mtodo descendente, los
administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus
subordinados, mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son los
subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los
presentan a sus superiores.
Relacin entre la Jerarqua de Objetos y la Organizacin
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Los defensores del mtodo descendente sostienen que la organizacin en su
totalidad precisa de direccin mediante los objetivos empresariales dispuestos por
el director general (junto con el consejo de administracin). Los defensores del
mtodo ascendente sostienen por su parte que la direccin general debe recibir
informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Adems, es
probable que los subordinados se sientan tan altamente motivados por metas
propuestas por ellos y que por lo tanto su compromiso sea mayor. Nuestra
experiencia personal indica la subutilizacin del mtodo ascendente pero tambin
la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos mtodos.
1.1.12
Multiplicidad de Objetivos
Afirmar que la misin de una universidad es educar e investigar no basta. Sera

mucho ms exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de
sus objetivos generales como son:
Atraer a estudiantes altamente calificados.
Ofrecer conocimientos bsicos de las artes y las ciencias, as como de ciertos
campos profesionales.
Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados.
Atraer a profesores de elevado prestigio.
Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigacin.
Operar como institucin educativa privada con base principalmente en las
colegiaturas y en donativos de exalumnos y amigos.
1.2 ORGANIZACIN
Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer
momento (edad antigua y media) la organizacin era un arte, es decir con cierta
base de adivinacin y practica determinada por el probar. Es solo a travs de
Fredencic Taylor y Henry Fayol que el proceso de organizacin adquiere un matiz
cientfico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones a travs de tcnicas
funcionales. Taylor intento organizar las empresas entorno a la produccin,
organizacin que consista en optimizar la relacin, talento humano, la tecnologa,
tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro
organizar las empresas en torno a una estructura jerrquica, donde la gerencia
determinara la funcin del talento humano, y la relacin de esta con la tecnologa
en pro de produccin.
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Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor
y Fayol con la sociologa y la sicologa quienes mostraron que el trabajador era un
ser humano que senta y provena de un medio exterior proveniente a la empresa.
Esto llev en la era contempornea, a concebir a la organizacin como un sistema
abierto compuesto por elementos que interactan con un medio exterior a fin de
conseguir objetivos y que para conseguirlos; interactan y comparten energa e
informacin formando una unidad, la consecuencia de los objetivos en
organizacin a travs de la divisin de trabajo que implica que el talento humano
se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas
propuestas y aportar en la consecucin del objetivo comn.
Desde aqu, ningn logro o tarea de una organizacin es un elemento aislado; todo
objetivo y cambio que se implante en una organizacin, la afecta en su conjunto.
El mercado es entonces resultado de una organizacin que se estructura y se
organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se produce.
1.2.1 Proceso Administrativo
El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administracin es el
proceso por el cual un grupo se organiza e interacta a fin de producir un bien o
servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y lograr el
bienestar de los miembros de la organizacin. Los administradores dirigen el
proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a
travs de un orden. Luego el mismo orden dar la secuencia para reagrupar el
trabajo ya terminado a fin de ofrecer el producto servicio.
Todo Proceso Organizativo Implica

Planeacin: fijacin de los objetivos y metas de la empresa de forme comn
(bolsimo) y por departamentos o subsistemas.
Organizar: estructuracin y asignacin de actividades y tareas entre los

miembros de una organizacin de acuerdo a planes preestablecidos que se
convierten en fin comn.
Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinacin, la
relacin de talento humano entre s y con la tecnologa.
Seguimiento y Evaluacin: correccin de las posibles desviaciones del plan
original y la modificacin del plan original cuando esto sea necesario.
Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de

especialidad que este requiere. El sistema organizativo en estructuras de
organizacin y seguridad. De esta forma, una organizacin se encuentra formada
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Por una serie de organizaciones pequeas (subsistemas) que persiguen objetivos y

metas generales, pero a la vez particulares. As la misin de la gerencia es la
racionalizacin de los sistemas y su uso para el logro de los objetivos, mediante su
distribucin adecuada en los diferentes subsistemas, para ello se fijan las polticas.
Tanto la planeacin, organizacin, direccin y evaluacin no son procesos
cerrados, implican un constante dinamismo y adaptacin. Si no se tiene cuenta de
esto, se puede caer en una organizacin excesiva que (burocratiza) organizaciones
o una organizacin deficiente, que impide el control sobre las tareas.
En un primer momento, la tarea organizativa fue vista nicamente de forma
descendente; es decir, que era la gerencia que tomaba las decisiones, impona los
espacios y los empleados obedecan. A esta concepcin suele llamarse el
concepto clsico de organizacin: los principales representantes de la teora
fueron:
Max Weber: con la teora burocrtica o maquina:
Su inters era postular una jerarqua que organizar la labor. Productividad basada
en principios tales como:
- Divisin del trabajo.
- Respeto absoluto de la jerarqua y niveles de autoridad.
- Especializacin del trabajo.
- Asignacin del puesto de trabajo.
- Exigencia del rendimiento individual y responsabilidad por el trabajo individual.
- Rigurosidad en la seleccin del personal a fin de mantener estabilidad.
- Impersonalidad de los cargos.
Si bien Weber dio bases importantes, no todo fue positivo. El excesivo inters en la
asignacin de tareas y responsabilidades hacen que estn o en muchos casos,
sean reunidas por los trabajadores. Adems hace difcil coordinar las actividades
cuando todo esta tan claramente definido.
Henry Fayol: intent dar una estructura organizativa descendiente:
Pronto, el nivel de capacitacin de los empleados, las tendencias a rechazar las
obligaciones y perdida sucesiva del control jerrquico debida a la definicin
excesiva de las tareas, condujo a que la administracin fuese tanto ascendente
como descendente a esto se llama el concepto moderado de organizacin. El
concepto moderado de organizacin implica conceptos tales como:
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-
Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de

autodecisin y espontaneidad sin formalismo.
Aceptacin: la autoridad del superior tiene que ser aceptada por el
subordinado para que se ejerza en realidad.
Teora de la Contingencia: los objetivos y planes de la empresa deben
adaptarse constantemente al medio.
Teora Grupo (Likert): la divisin del trabajo implica la agrupacin de los
miembros de la organizacin formal. De ah la importancia de valorar las
relaciones de grupo ms que las relaciones individuales.
Con el concepto moderno de organizacin se toma conciencia de la organizacin

formal y organizacin informal.
La organizacin FORMAL es aquella que esta formada oficialmente, posee metas
establecidas y relaciones claras, el liderazgo esta asignado o designado. La
organizacin informal es aquella que se crea de manera espontnea, actan de
forma informal y no son establecidas oficialmente por la empresa. En ellas el
liderazgo emerge y es escogida y acertada por el grupo.
En una organizacin formal se va generando, con el tiempo, poco a poco la
aparicin de la organizacin informal. El administrador tiene que manejar tanto lo
formalmente establecido, como informalmente surgido, ya que la organizacin
informal puede marcar la diferencia entre la motivacin y demostracin frente a los
objetos.
Todo sistema de organizacin implica que cada miembro posee un estatus y
cumpla un papel. El estatus indica el rango que se ocupa y suele ser un papel de
motivacin y se manifiesta en smbolos como una oficina, el vestir, etc. Suele ser
relativo.
El papel es la conducta o tarea que se espera que cumpla alguien en una
organizacin.
1.2.2 Organizaciones Virtuales
Definicin
Cooperacin voluntaria de varios participantes de distintos tipos, legalmente
independientes (organizaciones, departamentos, grupos de proyectos, personas),
que producen un resultado (output) basado sobre un comn entendimiento de sus
normas de negocios. Todos los participantes que cooperan proveen sus
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recursos, habilidades y know - how para reaccionar ms rpido, ms flexible y ms
internacionalmente. Por lo menos un participante representa la Organizacin
Virtual hacia el mundo externo y los participantes estn conectados entre ellos
mediante moderna tecnologa de informacin y comunicacin.
Trminos de O. V
Algunas de las aproximaciones de los conceptos / trminos involucrados en la idea
de la oficina virtual pueden ser las siguientes:
Network - Organizaciones: estn formadas por grupos de personas

independientes que actan como nudos independientes, que trabajan
unidos superando las barreras convencionales de espacio, tiempo, para un
comn propsito; tiene mltiples directores, muchas uniones voluntarias e
interaccin de niveles.
Oficina Virtual: se puede definir como una agrupacin de un nmero
significativo de trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina
virtual cumple todas las funciones de una oficina tradicional, los empleados
de una oficina virtual trabajan desde su casa y colaboran durante la mayor
parte del tiempo electrnicamente.
Empresa Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de
compaas independientes que juntas van a explotar rpidamente las
oportunidades de los productos World - Wide.
Compaa Virtual: este trmino y el anterior estn ampliamente
relacionados. Una compaa virtual se forma a travs de la seleccin de
recursos de diversas compaas y sintetizndolos en una sola entidad de
negocio.
Equipo Virtual: es aquel que est construido para alguna misin donde los
miembros estn geogrficamente distribuidos. Se podra decir que el equipo
virtual es la unidad de la oficina virtual, pero pueden existir equipos
virtuales independientemente que formen no una oficina virtual.
Elementos Tecnolgicos
Herramientas
A continuacin hablaremos de las herramientas tecnolgicas que son necesarias en

un entorno virtual. Lgicamente no existe nada que condicione que se deban
utilizar todas y cada una de dichas herramientas y por supuesto tampoco significa
que no se puedan utilizar muchas otras ya que como es bien sabido la revolucin
tecnolgica lleva un ritmo frentico, apareciendo continuamente nuevas y
novedosas herramientas. Una organizacin virtual requiere de:
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-
Ordenador multimedia, e-mail, hojas de clculo, editores de grficos, de

texto, que incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus, copias de
seguridad, impresoras, scanner, y por supuesto conexin a Internet, un
navegador y mdems.
Software, esto significa que no todos dispondrn de los mismos programas
y paquetes sino que solo tendrn los que necesiten para su trabajo
especfico.
Un servidor central, grupos de noticias internos y una intranet.
Comunicaciones va e-mail, va telfono, o bien va video - conferencia,
contestador telefnico, fax y audio.
Base de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus
miembros.
Versiones electrnicas de algunos documentos necesarios en la oficina como
pueden ser informes de costos de beneficios.
Elementos de seguridad para la comunicacin.
Responsabilidad y Control en las O. V

Propio control y dotacin de responsabilidad: el principal objetivo de las
organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo cual esta
claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que provoca inflexibilidad en
la organizacin un aspecto fundamental es autorizar a los empleados a que tomen
sus propias decisiones sobre una situacin concreta. Si control, pero no control
tradicional.
El control no consiste en observar todos y cada uno de los movimientos de los
empleados, lo ms importante es mantener continua comunicacin con los
empleados, y mantener ocasionalmente encuentros cara a cara en grupo o por
videoconferencia.
Direccin en O. V.
Dependiendo de los niveles de toma de decisiones pueden diferenciarse dos
subfunciones, estas son la direccin estratgica y la direccin operacional. En la
primera se plantean las directrices, estrategias, objetivos globales de toda la
organizacin y la segunda se refiere a la relacin existente en un segundo escaln,
entre el director y el empleado, cuyas reglas deben de encontrarse dentro de las
directrices de la direccin estratgica. El mayor problema que encuentran los
directores de las oficinas virtuales es decidir como van a organizar su trabajo en
alguna estructura para poder solventar los problemas que conlleva dirigir a
teletrabajadores.
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La estructura utilizada est representada por cinco funciones:
Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la misin,

formar al personal, fijar los estndares y la direccin que se ha de seguir
para asegurar xito de la organizacin.
Organizar: se basa en la estructura y diseo de la organizacin. Es decir,

dicha funcin se encarga de organizar los recursos disponibles en vistas de
obtener la mxima productividad. En el caso de un entorno virtual, podemos
profundizar sobre cinco subfunciones: le corresponde organizar y asignar el
trabajo, seleccionar los adecuados tipos de trabajo para los distintos
trabajadores remotos, dirigir y asegurar apoyo tanto tcnico como de
cualquier otro tipo en vistas a la productividad, proveer de formacin y
desarrollo, definir las caractersticas que deben de poseer los trabajadores
remotos, desarrollar la automotivacin y un alto nivel de habilidades y
conocimientos sobre el trabajo a desempear.
Controlar: incluye temas como la comunicacin, cultura organizacional,

motivacin y recompensa. Su funcin ms importante es la de comparar los
resultados obtenidos con los esperados y en caso de que exista alguna
desviacin tomar las oportunas medidas correctivas. En este caso podemos
considerar seis subfunciones de carcter especial en la oficina virtual:
mantener informado al director, asegurar comunicaciones efectivas,
transmitir la cultura y las polticas de la organizacin, revisiones y
recompensas, modificar el estilo de supervisin, asegurar un correcto
equilibrio entre la vida profesional y la vida personal del trabajador remoto.
Guiar: consta principalmente de cuatro reas: construccin de equipos,

desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos, motivacin y
estimulacin. En un entorno virtual hemos de considerar ms
detenidamente cuatro puntos de carcter un tanto especial: entrenar a los
trabajadores, animar a los trabajadores para que lleven a cabo sus tareas,
inculcar un sentimiento de equipo (virtual) entre los miembros de una
organizacin, compensacin y motivacin.
Coordinar: implica estimulacin para compartir informacin, objetivos,

problemas, y resolucin de conflictos entre miembros de la organizacin.
Dos aspectos importantes en las oficinas virtuales: la informacin
corporativa, coordinar y mantener el trabajo de un equipo.
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Comunicaciones en O. V.
En toda organizacin existen dos tipos de comunicacin: comunicacin formal y
comunicacin informal: las organizaciones virtuales contienen un alto grado de
comunicacin informal, ya que al carecer estas de normas formales,
procedimientos, normas necesitan de este tipo de comunicacin.
La comunicacin entre el jefe (director) y los empleados: se pueden presentar
factores como: escaso contacto cara a cara, dificultad de despejar la ambigedad
de la comunicacin, sentimientos de aislamiento, dificultad de confiar en el
director y en el resto de las personas del equipo.
Caractersticas de la O. V. / Empresa Virtual
Dispersin geogrfica: los miembros de una Organizacin Virtual se

caracterizan principalmente por encontrarse geogrficamente dispersos.
Tamao: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran
compaas muy productivas, con un mnimo de instalaciones.
Atomizacin: algunas corporaciones innovadoras han reestructurado su
operacin con base en pequeas unidades.
Redefinicin de las barreras de la organizacin tradicional: ya que a
menudo los participantes de una OV son competidores, clientes,
proveedores. Lo cual dificulta determinar donde empiezan y terminan las
organizaciones.
No son jerrquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la
Organizacin Virtual se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una
estructura igualitaria (igualdad entre todos los participantes).
Basadas sobre tecnologa de informacin y comunicacin: todos los
participantes de dicha OV se encuentran conectados a travs de las nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin, lo cual las permite trabajar
juntas.
Ubicuidad: Es la capacidad de operar en ms de un lugar y tiempo, la
ubicuidad se ha potenciado con la telecomunicacin electrnica.
Caractersticas del Capital Humano
Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el

trabajo por proyecto, por obra, etc.
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A Tiempo Parcial: el empleado tendr necesidad de una dedicacin absoluta

a la misma, sin horarios; sino sujeto a las necesidades de la organizacin.
A Distancia: es el reemplazo de la comunicacin presencial, facilitada por las
nuevas tecnologas de la informacin y donde la presencia ha sido
reemplazada por la comunicacin.
Teletrabajo: sistema de trabajo a distancia, normalmente por cuenta ajena,
donde el empleado recibe sus instrucciones telemticamente y el resultado
de sus gestiones o trabajo las enva por el mismo medio.
Transicin de la Oficina Tradicional a la Oficina Virtual

Oficina Tradicional:
Ventajas:
-
Comunicacin humana.
Instalaciones fsicas.
Ya est hecho
Inconvenientes:
-
Costo del espacio de la oficina

Costo de desplazamiento al lugar de trabajo
Costo de atraer talentos
Inflexibilidad del espacio en la oficina
Oficina Virtual:
Ventajas:
Ms tiempo para trabajar, acceso mas fcil al trabajo, mayor calidad de
vida del empleado.
Direccin propia.
Contratacin potencial de trabajadores remotos.
- Trabajadores a tiempo partidos.
Colaboracin distribuida
Infraestructura tecnolgica de la oficina virtual.
Ingresos por exenciones de impuestos.
Mantenimiento de una sola oficina.
Contratacin de trabajadores y equipos de alto rendimiento y especialidad.
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Inconvenientes:
- Comunicaciones y camaradera.
- Encuentros fsicos.
- Apariencia no profesional.
- Oportunidad para el abuso.
- Entorno de trabajo de los empleados.
- Formacin.
- Actualizacin tecnolgica
Desarrollo Organizacional Hacia la Empresa Virtual

Para solventar los problemas derivados de la cooperacin entre las empresas,
han surgido las empresas virtuales ya que permite a estas juntarse libremente en
vas a la colaboracin teniendo costos de transaccin limitados gracias al uso de
tecnologas de informacin.
Este concepto es consecuencia del desarrollo de las reconfiguraciones de los
negocios inducidos por las nuevas tecnologas.
1.3
DIRECCIN
1.3.1 Concepto de Direccin
Etimologa
La palabra direccin viene del verbo dirigiere; ste se forma a su vez del prefijo di,
intensivo y regere: regir y gobernar. Este ltimo deriva del sncrito raj, que indica
preeminencia.
Es curioso observar la similitud que tiene la etimologa con la de la palabra
administracin, una posicin preeminente lo cual no es extrao, ya que la direccin
es el corazn o la esencia de la administracin.
Definicin Real
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida
a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad
y se vigila de manera simultnea que se cumplan con todas las ordenes emitidas.
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Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el

que existe mayor nmero de discrepancias, aunque estas sean accidentales. Por su
parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino de direccin, definiendo sta como
la funcin ejecutiva de guiar y vigilar los subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que
consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.
Chester Barnad, considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales
de aquellos que integran el sistema cooperativo. Al respecto, se trata de obtener
los resultados que se haban previsto y planeado, y para los que haban organizado
e integrado, pero existen dos estratos substancialmente distintos para obtener
resultados:
En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos) se trata de

hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que sern productivas.
En el nivel administrativo, o sea el del todo aquel que es jefe y
precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe,
en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No obstante, tiene
su hacer propio, que consiste precisamente en dirigir.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; slo en un concepto
totalitario podra pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no
coordine. En cambio, sera magnifico administrador quien lograra el mximo de
coordinacin con el mnimo de direccin o mando.
1.3.2 Objetivo
Las funciones directivas solo adquieren sentido si entendemos que su propsito es
conseguir el objetivo primordial de la direccin eficacia empresarial que es el
grado en el cual la organizacin alcanza sus fines. La eficacia compara el
comportamiento con un concepto formado por los logros histricos y las
expectativas futuras. Se trata, pues, de un factor variable que slo es comparable
en relacin con otras normas. Considerando que los dirigentes persiguen
diferentes objetivos, varios de ellos distintos de los beneficios o costos.
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1.3.3 Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos; planear, organizar, integrar y
controlar, no serviran sino se logra una buena ejecucin.
Su importancia radica en que es el elemento ms real y humano. Aqu tienen que
ver no los aspectos mecnicos sino las relaciones, con el cmo deberan ser las
cosas. Luchando por los problemas y las cosas como son realmente. Por lo
mismo, esta es la de mayor impresivilidad, rapidez y si cabe la expresin
explosividad, donde un pequeo error, facilsimo por la dificultad de prever las
reacciones humanas, puede ser a veces difcilmente reparable.
Fases o Etapas
La direccin de una empresa supone:
Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.
Que se ejerza autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos,
clases, auxiliares, etc.
Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se
controle los resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin
de las rdenes.
1.3.4
Principios de la Direccin
Principio de la Coordinacin de Intereses

La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal al
fin general no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los
legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor
stos para lo que consisti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividad a ella.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters
comn, haciendo que vea, de esta manera obtienen mejor sus fines particulares.
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Principio de la Impersonalidad del Mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una
necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad
del que manda.
En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situacin
que la exige o lo reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que,
obligado por su responsabilidad frente a esa situacin, escoge el medio de
resolverla. La influencia de esa situacin se expresa en el por que de esa orden,
involucrndose dentro de ella misma no como solicitud de autorizacin para que
sea aceptada, sino como muestra de su importancia.
Principio de la Va Jerrquica
Al trasmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y
jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando circunstancias especiales
o extraordinarias exijan que un jefe superior de rdenes directamente sin pasadas
a travs de los jefes intermedios, debe explicarles la razn de haber tomado esta
medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que
la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
Otros casos de romperse la va jerrquica saltando a los jefes intermedios, es en
el supuesto que se trate de una orden de tal importancia que justifique que el jefe
superior la de directamente excepcional. Para ello debe tener las siguientes
circunstancias:
Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales
establecidos.
Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el
salto de los jefes intermedios estuviera dndose constantemente, en
realidad ello significara que los jefes intermedios son innecesarios o que se
les considera no preparados para su puesto.
Que de preferencia a la orden, se d en presencia de stos y explicando lo
excepcional y trascendental de la orden, lo que justificar el rompimiento de
la va jerrquica.
Uno de los errores de las organizaciones que conduce a romper el principio es el

nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y subjefes.
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Principio de la Resolucin de Conflictos

El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un
elemento que estorba a est. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms
pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos: es mejor este
dao que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto.
Principio de Aprovechamiento del Conflicto
El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente de
buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la
forma de resolver los conflictos en tres:
Por dominacin: cuando una de las partes del conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus
pretensiones. Un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta.
Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan su conflicto
cediendo una parte de sus pretensiones.
Por integracin o coordinacin. Cuando ambas partes logran realizar de
manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o
irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite ver
que la aparente disyuntiva no es completa, por lo cual permite lograr una
solucin satisfactoria para todos. En el pago de mayores salarios, porque es
posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se
concedan con base en el logro de una mayor productividad.
1.3.5 Conocimiento Prctico Directivo

Los directivos necesitan varias clases de conocimientos. Estos deben clasificarlos,
como humanos, conceptuales, especializados y generales, e, independientemente
del nivel de autoridad, los directivos deben poseer los dos primeros.
Conocimientos Humanos
Se encuentran representados por la capacidad de influir, motivar y mover las
personas para que alcancen objetivos empresariales, creando al mismo tiempo
unas circunstancias ambientales que permitan satisfacer las necesidades
individuales.
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Conocimientos Conceptuales
Permiten a un ejecutivo generalizar las soluciones de los problemas de la empresa
para aplicarlas a situaciones concretas.
Los Conocimientos Especializados o Generales

Varan y dependen de la posicin que ocupa un ejecutivo en la organizacin. La
mayora de los directivos a niveles ms inferiores utilizan en forma extensiva, en su
labor, conocimientos especializados.
A medida que estos ejecutivos progresan, las tcnicas especializadas se hacen
menos importantes, mientras que la aplicacin de los conocimientos generales se
acenta. Es corriente decir que, en cualquier cargo dentro de una organizacin,
todos cuantos se hallan por encima de quien lo ocupa parecen ser unos
generalistas, mientras los que desempean labores en empleos inferiores parecen
ser especialistas. La tcnica establece pautas tanto para la organizacin como para
el papel que ha desempear, en ella, el dirigente. La naturaleza de trabajo viene a
ser la misma. Cuando este exige poca destreza, la estructura empresarial posee
mayor rigidez. En los casos en que el trabajo reclama mayores conocimientos y
capacidades, la estructura es mucho ms flexible.
1.3.6 Proceso Directivo
La racionalidad que subyace en la direccin se refleja en la propia naturaleza del
proceso orientado hacia una meta. Concretamente, el Management es un proceso
social y tcnico que emplea recursos, influencia las actitudes humanas y provoca
cambios, con el fin de cumplir los objetivos de la organizacin.
Las tareas que configuran el proceso son varias y diversas, pero los estudiosos del
tema concuerdan en las siguientes:
Planificacin
El planteamiento determina por anticipado lo que debera hacerse. Consiste en
seleccionar los objetivos, las normas, los programas y los procedimientos de la
empresa. Intelectual en su naturaleza, el planteamiento es una labor mental.
Implica mirar hacia adelante y prepararse para el futuro.
Lgicamente, la planificacin tiene lugar antes de las dems funciones de
direccin. Sin embargo, puede decirse que, tan pronto como las restantes de las
cuatro funciones han sido llevadas a cabo, el directivo comienza a planear de
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nuevo. En un principio, por su puesto, nada cabe sin contar con un plan. A medida
que un directivo ejerce sus funciones, sigue planeando, revisando sus planes y
eligiendo las alternativas a medida que surgen de la necesidad. As, aun cuando el
planteamiento es una funcin primaria en sus comienzos, es as mismo una
funcin continuadora, ejecutada simultneamente con las otras funciones
principales.
Organizacin
El proceso de organizacin establece la labor que se ha de efectuar en una firma y
decide las relaciones entre las labores precisas para materializar los objetivos de la
empresa. Se establecen, a tal fin, grupos de labor, y los mismos asignan a los
departamentos apropiados.
Es decir, cuando el directivo organiza, lo que se hace es asignar las diferentes
actividades, dividir el trabajo en labores individuales y definir las relaciones entre
ellas. Al mismo tiempo, delega la autoridad necesaria para completar la labor. La
autoridad, conforme veremos, constituye la clave de la funcin directiva y su
delegacin es la base de la organizacin. No podemos hablar de directivo a menos
que ste disponga de autoridad, y no podemos hablar de crear una organizacin a
menos que se delegue la autoridad.
Seleccin
Constituye responsabilidad de la direccin contratar personal y asegurarse de que
se dispone del necesario para cubrir los empleos existentes en la organizacin. Tal
labor implica la seleccin y adiestramiento de los futuros directivos. Tambin
incluye establecer tablas para cubrir los cargos ejecutivos, para la sustitucin y la
promocin, para las evaluaciones personales, para los ascensos y para la rotacin,
as como un sistema racional de remuneracin.
Persuasin
La influencia tiene como fin estimular a los trabajadores para que alcancen los
objetivos propios de la labor de la que son responsables. Estos procesos incluyen
mltiples dimensiones, tales como la moral laboral, la satisfaccin y la
productividad del trabajador, el liderazgo y la comunicacin mutua.
En el ltimo trmino, vemos que la direccin procura crear un ambiente moral que
conduzca a la satisfaccin del trabajador y que al mismo tiempo, permita
materializar los objetivos de la organizacin. Adems el proceso a travs del cual
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se ejerce la influencia es importante para la flexibilidad de una firma y su

capacidad para adaptarse al cambio.
Control
Es el proceso a travs del cual nos aseguramos que los planes son
complementados. Aunque se trate de una tarea correctora, procederemos a
rectificar aquello que sea necesario, es tambin el medio de prevenir y equilibrar
las eventualidades que, tanto fuera como dentro de la empresa, pudieran ejercer
un efecto negativo sobre las prevenciones. El xito con el que desempean los
directivos estas funciones, es la eficacia de la organizacin.
La organizacin es un instrumento desarrollado para realizar una serie de tareas;
la responsabilidad del dirigente consiste en usar dicho instrumento de la forma
ms eficaz posible.
1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos
A medida que planeamos, marcamos objetivos para la organizacin. Al organizar,
definimos los procedimientos de contratacin y asesoramiento. Y tanto los planes y
objetivos como nuestros procedimientos, exigen control. Todas las funciones
directivas estn interrelacionadas y son auspiciadas por el propsito del director,
que es la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, incluso esta eficiencia
depender de cmo se haga la instrumentalizacin de las funciones. Cabe
distinguir los conceptos de funcin y objetivos; en la prctica cotidiana de la tarea
directiva, tales actividades son inseparables.
El proceso directivo es pues, un sistema de actividades interdependientes. La
secuencia en que se realizan estas acciones y el tiempo aplicado a cada una no
poseen excesiva significacin. Cada combinacin afecta el resultado de las dems;
la produccin de una es la aportacin primaria para otra actividad.
1.3.7 Quines son los Directivos en Estados Unidos?
Los directivos son aquellos que poseen autoridad para ordenar la realizacin de
determinados actos a los dems. Ocupan cargos tales como administradores de un
hospital, generales, decanos de universidad, directores generales, jefes de seccin,
directores e inspectores en las escuelas, jefes sindicales, obispos, administradores
de fondos de asistencia, y ejecutivos comerciales. Este grupo administrativo no
slo incluye a hombres y mujeres en cargos elevados, sino tambin a grupos de
ejecutivos en empleos subalternos. Todos tienen carcter de directivos. Nuestra
atencin se centra, principalmente, en los ejecutivos
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comerciales y en la amplia investigacin desarrollada respecto a sus familias,

antecedentes, formacin cultural y motivacin.
Antecedentes Sociales
La mayor parte de los directivos actuales en la industria afirman proceder de
hogares pobres o de clase media. En pocas anteriores, los directivos comerciales
solan provenir de familias de mayores medios econmicos, integradas por
hombres de negocios independientes. Aun cuando esta comparacin constituye
una generalizacin de carcter amplio, no existe duda alguna de que los ejecutivos
se extraen actualmente de una gama de clases socio - econmicas ms extensas
que antes.
No tenemos que profundizar mucho para dar con las razones que explican esta
democratizacin. Es la cultura. La mayor disponibilidad relativa de la cultura hace
posible dotar a hombres de todas clases con las calificaciones necesarias para
poder ser empleados en las grandes firmas comerciales. Esta oportunidad esto con
el carcter cientfico de una cultura superior, abre la puerta a una mayor movilidad
vertical en el mundo comercial, independientemente del origen social.
Caractersticas del xito

Los directivos triunfadores son algo ms que personas educadas y formadas.
Proceden por lo general, de las grandes ciudades.
Se desplazan por el pas, intercambiando tareas entre distintas empresas y se
contratan en nuevas industrias.
Acostumbran a trabajar para grandes firmas, que ofrecen mayores oportunidades
de promocin en las pequeas, aunque en ests si se producen nuevos
artculos en el tiempo y en el espacio, tambin ofrecen buenos puestos para
cientficos con alguna inclinacin administrativa y a directivos con base tcnica.
Esto no quiere decir que sea necesario asistir a una escuela de prestigio, nacer o
vivir en una gran capital, desplazarse por el pas, o trabajar para una gran
empresa, con el fin de triunfar. Actualmente, hay un gran nmero de
oportunidades en todos los niveles de direccin, para toda clase de personas.
1.3.8 Teora de los Sistemas
Este concepto trata las interdependencias existentes entre los elementos que
configuran los entornos de cualquier organizacin. Una antigua frase afirma que
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nada sucede por que s, y si se producen cambios en una parte del sistema,
tambin variarn otras zonas del mismo. Imaginemos el traslado de una fbrica.
Afectar a la plantilla de la empresa y a los que residen a su alrededor, del entorno
social de donde parte, y al nuevo, donde quedar integrada. La teora de los
sistemas trabaja, por consiguiente, sobre el interior y exterior de la organizacin,
en el sentido de anticipar y hacer comprensible las consecuencias de cualquier
decisin que tomemos.
La organizacin adquiere recursos e informacin del mundo exterior.
Transforma entradas en gneros y servicios.
Distribuye su produccin de tal forma que le permite adquirir nuevos
recursos.
El Entorno
El medio ambiente donde se halla inmersa la organizacin aporta mucho ms que
el trabajo, equipos, materiales y finanzas. Ofrece toda la estructura social dentro
de la cual debe operar. El sistema de mayor dimensin es el entorno socio cultural que crea costumbres, valores y normas que afectan a cmo dirigirnos. Es
obvio que el estilo de direccin aplicado a una industria situada en Newark ser
distinto del que deba emplearse a Tokio.
Dentro del entorno socio - cultural, existe otro mucho ms cercano a la empresa.
El ambiente del negocio es aquel con el que la organizacin tiene un contacto ms
frecuente. Forman parte del mismo los clientes, proveedores, competencia,
mercados financieros y de trabajo y de organismos oficiales.
En estos entornos hay varios sistemas. Entre los ms importantes hay el
econmico, el poltico, el industrial, el comercial y el de recursos. Cada uno de
stos tiene sus propios objetivos, los cuales entran, a veces, en conflicto. Por
ejemplo, el campo econmico que pretende el pleno empleo con una tasa
moderada de inflacin. La industria y el comercio, con este mismo fin, han de
producir y distribuir con eficiencia y, con este propsito, consumirn recursos y
energa en gran cantidad. Al disminuir las existencias se producir un aumento de
los precios. El grupo poltico, a su vez, exigir mayor productividad, acelerando la
disipacin de recursos; y prosigue el ciclo y los problemas.
Organizacin
Esta se adapta a las presiones conflictivas del exterior, mediante su propio
subsistema de direccin. Cuando cambian las presiones econmicas o las
competitivas, no son le obrero o el delineante quienes las advierten y superan; ello
compete a la responsabilidad del director.
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El Riesgo
El segundo medio del que se pueden valer los directores para comprender y tratar
con eficiencia las interrelaciones. Aquello que los managers pueden hacer, sus
limitaciones y sus capacidades dependen de los riesgos que tengan o no bajo
control. El mercado de un artculo es una contingencia cuyo control podemos
intentar a travs de la publicidad o el diseo del producto; las leyes laborales que
impiden la discriminacin al contratar personal, constituyen una fuerza del entorno
en la que no podemos influir.
El anlisis de los riesgos es un mtodo para el anlisis de los problemas directivos.
Nos ayudar a identificar aquellos factores que afectan a la toma de decisiones.
Este mtodo viene a ser un duplicado de la teora de sistemas, con la
particularidad de que nos permite identificar los elementos principales con los que
tenemos que tratar. En el mbito interno de la organizacin existen varios:
objetivos de empresa, tcnica, personal, tareas y organigrama. Estas variables
estn interrelacionadas y su direccin constituye una responsabilidad difcil.
Pero los dirigentes han de luchar tambin contra fuerzas y exigencias del exterior,
los subsistemas del entorno que hemos citado con anterioridad: econmico,
productivo, comercial y de recursos ejercen una presin sobre la empresa. Hallar la
forma de dirigir estas presiones es, asimismo, otra responsabilidad crtica.
Los Valores Humanos

Un tercer concepto sobre la direccin viene a sumarse a las teoras de los sistemas
y de los riesgos. Resulta muy difcil de expresar porque implica a los valores
humanos. Las personas tienen determinadas expectativas que intentan
complementar con su trabajo en empresas o entidades, colaborando con stas de
otras formas distintas. Los ejecutivos han de estar sensibilizados respecto a tales
deseos, no slo proporcionando puestos de trabajo, productos y compensaciones
econmicas, sino tambin en trminos de obligaciones sociales de mayor amplitud.
Este concepto se denomina responsabilidad social. A medida que las
organizaciones son mayores y ms numerosas, y afectan a las vidas de los
individuos de mltiples maneras, la responsabilidad social se hace ms importante.
No es demasiado prctico dividir la sociedad en sector pblico y privado cuando la
responsabilidad respecto al bienestar social esta claramente definida. Una sociedad
annima de gran dimensin tiene tanto de ente pblico como tiene de privado un
importante organismo oficial.
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acrecentar el bienestar de cada una en beneficio de toda la sociedad.

Naturalmente, aquello que deba considerarse estrictamente como bienestar en
trminos de orden y estrategia directiva, es una cuestin poltica de valores
humanos que se discuten en cada uno de los niveles sociales.
Los ejecutivos no son inmunes a este debate, ni tampoco lo es el proceso directivo
respecto a sus efectos.
1.3.9 Qu se Dirige?
El nacimiento de la direccin como ente singular, esencial y pionero, supone un eje
crucial en la historia de la humanidad. Difcilmente encontraramos una institucin
bsica y nueva a la vez, un grupo conductor, que haya surgido tan rpidamente
como lo han hecho la direccin al principio de este siglo. A lo largo de los tiempos
no hallamos una institucin que haya demostrado con tanta rapidez que es
indispensable, y aun menos frecuente es el caso de un ente con tan poca
oposicin, controversia o antagonismo.
Tan decisivo ha llegado a ser su papel, que un escritor afirm que la segunda crisis
en importancia despus de una destruccin nuclear, sera el fracaso de los
dirigentes en dar solucin a los problemas de la sociedad.
Esta tremenda responsabilidad global no encuentra paralelo en la historia del
mundo. Qu hace tan crtico al Management?, por qu es tan distinto de otros
cometidos humanos?. La respuesta sencilla: racionalidad.En su esencia, el proceso
directivo est formado por factores de racionalidad:
Racionalidad tcnica funciona en cuestiones de eficiencia.
Racionalidad Organizativa es conseguir y mantener sistemas coordinadores de la
organizacin. La coordinacin es un elemento arduo para la salud de cualquier
entidad y tambin es esencial en cuanto a conseguir personal satisfecho por su
participacin en una empresa.
Racionalidad Poltica afecta a aquellas decisiones que los directivos toman para
mantenerse en sus puestos, es decir, los medios que emplean los ejecutivos
para que sus decisiones y ordenes sean aceptadas. Con frecuencia se manifiesta
en trminos de carcter subjetivo: hacemos cosas para proteger nuestros
puestos de trabajo y aumentar el poder que ejercemos. Este concepto de
mejora personal a travs de medios polticos es el que mejor distingue la
racionalidad poltica de la organizativa.
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1.3.11 La Autoridad
Autoridad, Responsabilidad y Delegacin
Autoridad: es el derecho de mandar segn Fayol; no se concibe la autoridad sin
responsabilidad. La autoridad puede ser delegada y conveniente que lo sea,
siempre y cuando la delegacin sea hecha en una persona que pueda ejercerla. La
delegacin de la autoridad no exime, a quien delega, de la responsabilidad que le
corresponde: pero quien recibe la delegacin queda responsable ante quien la
deleg. El Supervisor debe tener subordinados en quien confiar. Razones por las
que los subordinados aceptan rdenes:
Cualidades personales del supervisor.
Rango y posicin.
Respeto o temor.
Max Weber, cre el modelo burocrtico donde define tres clases de autoridad:
Autoridad tradicional = Sucesin.
Autoridad carismtica = Lderes naturales.
Autoridad legal = Sigue normas jurdicas y procedimientos legales.
Fayol, define dos clases de autoridad:
Autoridad estatutaria = Funciona sin nada.
Autoridad personal = Inteligencia y don de mando
El Poder
Poder es la habilidad de hacer algo y la autoridad es el derecho que se tiene de
hacer algo. El poder viene ligado con el liderazgo. David O. Maclelland, define dos
fases de poder:
Fase negativa: el poder es la denominacin de otros, la sumisin de una
persona a otra y el uso de todos los medios para lograr un fin.
Fase Positiva. el poder implica una conveniente influencia para que se
logren simultneamente los objetivos de la empresa y los de las personas y
grupos sobre los cuales ejerce esa influencia.
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Clases de Autoridad
Autoridad de Lnea: se ejerce desde la ms alta autoridad hasta l ltimo
miembro de la empresa, pasando por sus diferentes niveles jerrquicos.
Caractersticas:
- Es directa: el superior es responsable frente a la empresa por el subordinado y
este debe hacer lo que ordene el superior. Carcter general: orientada hacia el
logro de objetivos y enfrentar el xito o fracaso de la empresa. Proceso lineal de
mandos.
- Asesora: formado por personal asesor; solo recomienda no aplica. Encargado de
asesorar la implantacin de polticas y el mejor desarrollo de las actividades de la
Empresa.
Autoridad Funcional: acta como apoyo a la autoridad de lnea para el logro de
los objetivos de la empresa.
Niveles
- De servicio: debe ser sustrado de las funciones del personal de lnea de la
empresa, el cual acudir en la respectiva funcin al personal al que se le
encomend prestarlo.
- Control: controlar en toda la empresa algunas de las actividades del personal de
lnea, en informar a la alta direccin sobre el desempeo de las personas, oficinas
o sectores sometidos al control.
- Autoridad funcional: tiene el poder de tomar decisiones en su rea por fuera de
la cadena formal de direccin.
El administrador debe acudir a los cuernos asesores o funcionales de la empresa
para la toma de decisiones.
1.3.12 Principios de la Organizacin
Fayol nos presenta ocho principios los cuales estn relacionados con la funcin
administrativa, tambin asegura que no hay nada rgido de un principio que se
pueda aplicar dos veces en las mismas condiciones y formas, algunos de los
principios enunciados por Fayol son:
La divisin del trabajo distribuye equitativamente el trabajo teniendo en cuenta la
departamentalizacin en donde divide el trabajo de acuerdo a las actitudes u
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Obligaciones de cada funcionario del departamento. En la divisin del trabajo se

tiene en cuenta tres criterios que son:
- Funcin: cada departamento cumple su obligacin o tarea, es decir el
departamento de publicidad se encargara de dar a conocer el producto de servicios
teniendo en cuenta diferentes estrategias como propagandas, pasacalles etc.
- Producto: la empresa se divide en diferentes departamentos en los cuales cada
uno se encargar de fabricar un producto, para que al finalizar la unin de estos
logre el xito de su producto.
Geogrfico: los diferentes puntos de venta que
estratgicamente para lograr llevar el producto al cliente.
ubicar
la
empresa
La unidad de mando: para una accin cualquiera un agente no debe recibir

rdenes ms que de un solo jefe su aplicacin es rigurosa y tiene cierto
nivel de complejidad, en estos casos se informa a ms de un superior.
Cuando la autoridad es directa se llama autoridad de lnea y cuando es
indirecta recibe el nombre de autoridad funcional, Taylor propone diferente
jefes para cada departamento aunque con esto no se cumple rigurosamente
el principio de la unidad de mando, al comienzo estas excepciones producen
conflictos.
El tramo de control: establece un lmite de nmeros de subordinados

directos que pueden tener un supervisor, dirigir y supervisar a muchas
personas les quita tiempo al jefe que lo puede estar utilizando en ver como
mejora la empresa.
A mayor delegacin, descentralizacin, responsabilidad, motivacin y

cooperacin, mayor ser el nmero de subordinados que pueda dirigir un
jefe y menor ser l nmero de niveles jerrquicos. El nmero de
subordinados para un jefe puede ser entre tres a once.
Principio escalar o jerrquico: diferentes jefes que van de la autoridad superior

a los agentes inferiores. La transmisin de autoridad debe comunicarse desde
la raz hasta los elementos de la misma es decir de la direccin ms alta de la
empresa hasta todos los miembros de la organizacin.
Henry Albers describe el orden jerrquico administrativo como una
descentralizacin y una centralizacin en la toma de decisiones ya que las
determinaciones se distribuyen vertical, horizontalmente y hay centralizacin.
El principio escalamos: dice que la cadena de mando no debe ser interrumpida

es decir que no se debe saltar ningn nivel, esta cadena de mando opera para
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evaluar el desempeo de cada persona; la jerarqua es una proteccin de los

deberes y derechos de una persona dentro de la organizacin.
Principio de excepcin: este principio nos habla de que las decisiones que
hay que tomar de manera frecuente y rutinaria deben tomarla los
subordinados y que solamente las decisiones importantes y excepcionales
sean las que tome el supervisor; el directivo tiene que mantener su mirada
puesta en el futuro de la empresa, en su renovacin y crecimiento.
Centralizacin y descentralizacin: la centralizacin es un hecho de orden
natural, sin un grado de centralizacin, la empresa no seria una sino varias,
todo aquello que aumente la importancia del papel de los subordinados es
descentralizacin u todo aquello que disminuya la importancia es centralizacin.
La decisin del problema debe tomarse y mirarse desde donde sucedi para
esto es necesario cierto grado de descentralizacin no se debe confundir el
trmino descentralizacin de empleados como el proceso de llevar la toma de
decisiones a niveles jerrquicos inferiores y a los diferentes sectores.
Otros autores de administracin enuncian una serie de principios que constituyen

guas importantes para el mejor cumplimiento de la funcin administrativa entre
ellos tenemos:
Principio de la primaca de los objetivos en una empresa: esto quiere decir

que una empresa puede fracasar cuando los dirigentes ponen sus intereses
personales por encima de la institucin.
Principio asignacin de deberes: los deberes de una persona deben ser

limitados al desempeo de una funcin singular.
Principio organizacin dinmica: el proceso organizativo debe tener en

cuenta los diferentes cambios, sin que esto perjudique su produccin.
1.3.13
Estructura de la Empresa
Organigrama de Empresa
La estructura de la empresa se representa grficamente en el organigrama o carta
de la organizacin formal.
En el organigrama figuran los diferentes niveles jerrquicos de la empresa. Los
niveles varan mucho segn las clases de empresa de que se trate: muy diferentes
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son los niveles jerrquicos en un hospital, en una universidad, en una empresa

comercial, en l ejrcito, en la iglesia, etc.
En las empresas de un mismo sector son diferentes sus niveles. Niveles de las
empresas industriales:
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
de
de
de
de
de
de
presidencia
vicepresidencia o subgerentes
directivos o jefes de departamentos
directores o jefes de secciones
supervisores
operarios.
El organigrama no resalta el mbito de superioridad de unos y de inferioridad de

otros, esto se debe al estilo de liderazgo, autoritario o democrtico, que prime en
la empresa.
Toda persona en una empresa debe conocer su posicin dentro de la misma y de
las relaciones de autoridad y de responsabilidad que la ligan a los superiores suyos
y tambin a sus subordinados. Las autoridades no se ejercen todas ni con la
misma intensidad ni tienen la misma trascendencia, pero nunca un organigrama,
podr representar estas diferencias as como tampoco representar las relaciones
de tipo informal siempre presentes en toda organizacin.
La estructura de una empresa no puede ser lo primero que se hace: antes estn
los objetivos, las polticas, las operaciones que hay que realizar; las personas con
las que hay que trabajar, el ambiente en que se desarrolla la empresa y la
tecnologa de que se dispone; entonces se organiza y estructura en funcin de
todos los factores anteriores.
La organizacin de la empresa mediante una estructura funcional es ms indicada
en los casos en que las condiciones internas son estables, es decir, en las que no
cambian las lneas de producto y el mercado vara muy poco con los aos. El
crecimiento de las empresas es uno de sus objetivos fundamentales.
Cuando el nivel de tecnologa de una empresa es el de la produccin unitaria y no
la produccin en masa ni la automatizada, es recomendable que la estructura
contemple un nmero pequeo de niveles jerrquicos, un tramo de control
relativamente amplio y poca intervencin de comits.
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Organizacin. Los comits ayudan tambin a que las personas menos

experimentadas del grupo aprendan de las ms experimentadas.
La alta administracin de la empresa: probablemente el grupo ms importante

de la empresa, sobre todo en funcin de su supervivencia y de su futuro es el
equipo de la alta administracin (presidentes, gerentes, subgerentes, etc.) la
alta direccin es responsable de toda una gama de tareas de orden primordial,
que constituyen el cerebro de la organizacin y que la llevan a tener que
pensar continuamente en la misin, filosofa, objetivo y polticas principales y
generales de la empresa.
El diseo de puestos administrativos: los puestos administrativos debe basarse

en una tarea especfica y real que debe ser cumplida; esa tarea debe ser visible
y en alguna forma se debe prever una evaluacin cualitativa y en lo posible
cuantitativa del desempeo del administrador que ocupe el puesto.
Las tareas de todo administrador deben obedecer a objetivos y metas

claramente establecidas con funciones.
1.4 CONTROL
1.4.1 Definicin
La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo
con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes
diseados para alcanzarlos.
El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el desempeo se debe
medir con criterios establecidos.
El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los
supervisores. Aunque el alcance del control vara segn los administradores, todos
ellos, en todos ellos, en todos los niveles tienen responsabilidad sobre la ejecucin
de los planes y por consiguiente el control es una funcin administrativa bsica en
todas las reas.
1.4.2 Principios o Pautas de Control
Los principios de control se pueden agrupar en tres categoras que reflejan su
propsito, naturaleza, estructura y su proceso:
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Propsito y Naturaleza del Control
Principio del propsito del control: la tarea del control es asegurar que los
planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos y proporcionar una
base para llevar a cabo la accin necesaria para corregir las desviaciones
indeseables reales o potenciales.
Principio de los controles dirigidos hacia el futuro: cuando ms se base un

sistema de control en la correccin anticipante ms que en la simple
retroalimentacin de informacin, mayores oportunidades tendrn los
administradores de percibir las desviaciones indeseables antes de que ocurran y
tomar medidas oportunas para prevenirlas.
Principio de la responsabilidad del control: la responsabilidad esencial para el

ejercicio del control recae sobre el administrador que tiene a su cargo el
desempeo de los planes.
Principio de la eficiencia de los controles: las tcnicas de sistemas de control

son eficientes si detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las
desviaciones de los planes con un mnimo de costos u otras consecuencias
indeseables.
Principio del control preventivo: la mayor parte de los controles se basan en

gran parte, en el hecho de que los seres humanos cometen errores y que con
frecuencia no reaccionan ante los problemas, corrigindolos en forma adecuada
y rpida. Cuanto ms calificados sean los administradores ms fcilmente
percibirn las desviaciones de los planes y llevarn a cabo las acciones
oportunas para evitarlas.
Estructura del Control

Los principios presentados a continuacin, tienen por objeto sealar cmo se
pueden elaborar sistemas y tcnicas de control para mejorar la calidad del control
administrativo.
Principio de reflexin de los planes: cuanto ms claros, completos e

integrados sean los planes y cuanto mejor se diseen los controles para
reflejar esos planes, ms eficazmente respondern a las necesidades
administrativas.
Principio de la adecuacin organizacional: las personas ponen en prctica los

planes. Las desviaciones de los planes deben ser la principal responsabilidad
de los administradores a quienes se les ha confiado la tarea de ejecutar los
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Programas de planeacin. Puesto que la funcin de una estructura organizacional

es definir un sistema de roles, se desprende que los controles se deben disear
para que influyan en ese rol sobre el que recae la responsabilidad del
cumplimiento de un plan.
Principio de la especificidad de los controles: cuanto ms comprensibles

sean las tcnicas y la informacin de control para los administradores que
deben utilizarlas, ms se emplearn y mayor ser la posibilidad de que
produzcan un control eficaz.
El Proceso de Control
El control, que con frecuencia es en gran medida un asunto tcnico, se basa
esencialmente en el arte de la administracin, en el conocimiento de determinadas
circunstancias. Sin embargo hay ciertos principios que la experiencia ha
demostrado que tienen amplia aplicabilidad.
Principio de los estndares: debe existir una forma sencilla, especfica y

verificable para medir si un programa de planeacin de est cumpliendo. El
control se logra a travs de personas.
Principio de control en el punto crtico: normalmente, seria antieconmico e

innecesario seguir cada detalle de la ejecucin del plan. Lo que se necesita
saber es si los planes se estn colocando en prctica. Por consiguiente se
centra la atencin en los factores destacados del desempeo que sealarn
cualquier desviacin importante de los planes.
Principio de excepcin: este principio sostiene que los administradores

deben preocuparse por las desviaciones importantes, las situaciones
especialmente buenas o malas. Con frecuencia se le confunde con el
principio anterior, sin embargo, el control en el punto crtico se relaciona
con el conocimiento de los puntos a observar, mientras que el principio de
excepcin se relaciona con el reconocimiento de la magnitud de las
desviaciones en estos puntos.
Principio de la flexibilidad de los controles: para que los controles sean

eficaces a pesar de los fracasos o de cambios imprevistos de los planes, se
requiere flexibilidad en su diseo.
Principio de la accin: el control slo se justifica si las desviaciones

sealadas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la
planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin apropiados.
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1.4.3 La Necesidad de Control

Si el administrador pudiera estar seguro de que todos los planes y objetivos que
fija van a ser ejecutados sin falla ninguna, no habra mucha necesidad de control.
Pero como en la prctica es raro que los planes y las operaciones sigan un curso
perfecto, el control viene a ser una funcin necesaria de la administracin.
El Proceso de Control
El proceso de control es bsico y permanece esencialmente igual, cualquiera que
sea la actividad de que se trate o su situacin dentro de la organizacin. El proceso
consta de tres pasos:
Establecer normas.
Medir el rendimiento en comparacin con estas normas.
Corregir las desviaciones de las normas y planes.
Cada vez que se delega trabajo a un subalterno, se crea el problema de

determinar si el trabajo se ejecuta satisfactoriamente. En situaciones muy
sencillas, como podra ser el caso en organizaciones de dos o de tres hombres, el
administrador puede ejercer el control directamente, observando como se realiza
el trabajo. Pero al crecer la organizacin se le obliga a delegar ms y ms trabajo a
sus subalternos, con lo que disminuye rpidamente su capacidad para ejercer el
control por observacin directa. En este punto los sistemas formales de control se
hacen importantes.
1.4.4 Adaptacin a las Tareas
El sistema formal de control puede tomar formas diversas, inclusive un sistema de
presupuesto o un sistema de control de produccin. La mayor parte de las
organizaciones utilizan simultneamente varios sistemas. Siendo todos distintos,
tienen sin embargo ciertas caractersticas en comn, entre las cuales se incluyen:
Control impuesto o autonoma: hasta que punto se impone el control por

medio de reglamentos, observaciones del supervisor, proceso mecnico, etc,
en lugar de ejercerse en forma autnoma mediante el auto control de la
persona o unidad que ejecuta el trabajo.
Criterios de rendimiento: algunos criterios de rendimiento como valor

monetario de las ventas, nmero de defectos, etc.
Frecuencia de comprobaciones: con qu frecuencia su rendimiento?
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Control de metas o de proceso: se comprueba el rendimiento en resultados

o en trminos del mtodo detallado?
Los sistemas de control se aplican tanto a las tareas mecnicas como a las
orgnicas, la naturaleza de estas dimensiones para cada sistema depende de si se
trata de una labor mecnica u orgnica.
En trminos generales, los sistemas de control para las labores mecnicas hacen
hincapi en:
Control impuesto
Criterios de eficiencia
Comprobaciones frecuentes
Control del proceso, o los medios, lo mismo que las metas. En los sistemas de
control para las tareas orgnicas, se hace nfasis en:
Autonoma.
Resultados, ms bien que eficiencia.
Comprobaciones poco frecuentes, hitos.
Control de metas.
1.4.5 Control de la Produccin

1.4.6
Incumbe al control de la produccin verificar la secuencia y tiempo de las

actividades necesarias para producir cualquier cosa, as sea un cojinete de esferas
o una funcin de teatro. Hay seis aspectos de este control, de los cuales los dos
ltimos son puramente funciones de control.
Encaminamiento: determina la secuencia de las operaciones que se deben

ejecutar y el camino que debe seguir una orden de fabricacin.
Carga: asignacin del trabajo a una mquina o departamento por
anticipado.
Programacin: el tiempo en que se debe realizar un pedido o proyecto,
inclusive el momento de comenzar el trabajo y la fecha de terminacin.
Estimacin: calcular por anticipado el costo probable del trabajo de
produccin.
Ejecucin: notificar a los diversos departamentos y operarios de cundo se
debe empezar el trabajo en un artculo determinado. En otras palabras, el
proceso de ordenar en realidad que se realice el trabajo. Si las cuatro
funciones anteriores de planeacin se han ejecutado con propiedad, la
funcin
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De ejecucin ser de rutina y se limitar a impartir las rdenes para comenzar

operaciones.
Coordinacin: esta y la ejecucin son las dos funciones de control del

proceso de planeacin y control de la produccin. La coordinacin es la
actividad de seguimiento que verifica que los planes de produccin se estn
ejecutando correctamente.
Las tcnicas que se emplean para llevar a cabo cada uno de estos pasos varan
segn el tamao y naturaleza de la produccin de que se trate. En operaciones
pequeas, el control puede ejercerlo una sola persona, que es la misma que hace
el planeamiento y despus observa y controla la produccin. Al otro extremo, el
proceso de control puede ser altamente mecanizado, como ocurre en la destilacin
de petrleo o en la fabricacin de papel.
1.4.7 Consecuencias Comportamentales del Control
An cuando los controles son sumamente importantes en la organizacin a veces
suelen tener efectos disfuncionales imprevistos.
Problemas Especficos
Presin y tensin: concentrado en las reacciones de capataces ante

presupuestos de fabricacin, Angyris encontr que estos controles se velan
como instrumentos de presin y tendan a unir a los empleados contra la
administracin y a causar tensin para el supervisor de la fbrica. Tales
presiones producan ineficiencia, agresin y grupos muy cohesivos que se
oponan a la administracin.
Puntos de vista estrechos: por su deseo de cumplir bien con las normas, los
administradores suelen concentrarse en su propia tarea sin hacer caso de
las metas y problemas ms complejos de toda la organizacin.
1.4.8 El Control como un Sistema de Retroalimentacin

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se
encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin que muestra
las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios. En otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar informacin
que compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.
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Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este
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Control en Japn
En una oficina sin paredes divisorias, los compaeros estn perfectamente
conscientes del desempeo de sus colegas, es ms los administradores forman
parte del grupo de trabajo en lugar de estar separados de los empleados por la
puerta de la oficina, la medicin del desempeo individual no se realiza con
objetivos verificables especficos; en lugar de ello se insiste en el desempeo
grupal. El control hace hincapi en el proceso, no en los nmeros. Los japoneses
son muy reconocidos por su preocupacin por la calidad, sin embargo no siempre
ha sido as, en las dcadas del 50 y 60, los productos japoneses proyectaban una
imagen de mala calidad; sta imagen se ha revertido por completo, en parte, este
cambio se debe al xito del control de calidad que requiere involucrarse
profundamente y participar de un modo muy activo en los distintos niveles de
produccin.
Control en Estados Unidos

Con frecuencia el control significa medir el desempeo mediante estndares
precisos preestablecidos. La administracin por objetivos de amplia utilizacin en
este pas, requiere establecer objetivos verificables con los cuales se mide el
desempeo individual. El uso de programas de control de calidad no es nuevo, por
ejemplo durante mucho tiempo, Hughes Aircraft Company utiliz esos programas
bajo los nombres de cero defectos e ingeniera de valor, muchos de estos
programas se desarrollaron en este pas y despus los usaron los japoneses para
mejorar la calidad del producto y la productividad.
Control en China
En China el control es ejercido principalmente por los lderes de grupos, la atencin
del control se centra en primer lugar en el grupo, pero tambin en el individuo, por
ejemplo, se espera que los administradores de las fbricas cumplan su cuota
anual. Por lo tanto las prcticas de control chinas son una mezcla de las prcticas
administrativas estadounidenses y japonesas. Al identificar desviaciones de los
estndares existe tendencia a permitir que las personas con un desempeo inferior
cubran apariencias tambin se utilizan los crculos de calidad, lo cual no es una
prctica comn.
Control en Mxico
En las compaas tradicionales generalmente se revisa el trabajo slo en el caso de
que surja un problema. El control de sistemas enfocado a la prevencin es
incipiente, el gerente y los empleados se sienten presionados cuando alguien
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revisa su trabajo pues les preocupa que su jefe pierda la confianza en su
capacidad laboral. El proceso de control se asocia con un sentimiento de
culpabilidad y a menudo es causa de sealar culpas ajenas ms que de resolver los
problemas enfrentndolos, en estos casos quedar bien tiene mayor prioridad.
En las compaas modernas el control se considera parte de la rutina diaria y el
proceso abarca todos los niveles; as cada empleado o gerente es responsable de
revisar (controlar) su propio trabajo.
Control en Espaa
El control en Espaa presenta caractersticas casi idnticas al de Estados Unidos,
ya que es realizado por el supervisor y se centra en la actuacin individual del
empleado. El supervisor realiza casi siempre una crtica negativa sobre la actuacin
del subordinado. En consecuencia, cualquier medida de control suele ser vista con
desconfianza. En los ltimos aos, los sectores ms dinmicos y competitivos van
introduciendo en su actuacin, el control mediante el uso de la administracin por
objetivos.
Control en Colombia
Como las organizaciones utilizan el premio y el castigo, como el principal
instrumento para influir sobre el comportamiento del trabajador, la administracin
toma un carcter marcadamente individualista. En el control esa caracterstica se
expresa en un esfuerzo por definir el estndar de desempeo que debe tener cada
trabajador, medir los resultados alcanzados y poner en evidencia la
responsabilidad individual. En general los sistemas de control no se encuentran
ampliamente desarrollados, con frecuencia el control se limita a supervisar el
proceso a medida que el trabajador lo ejecuta.
1.4.9 Adaptacin del Sistema de Control a la Cultura Organizacional
Para que sea eficaz, cualquier sistema o tctica de control se debe adaptar a la
cultura organizacional. En una organizacin donde el personal ha tenido mucha
libertad y participacin, un sistema de control estricto puede enfrentarse de un
modo tan violento con lo establecido que estar condenado al fracaso. Por otra
parte, si los subordinados han sido administrados por un supervisor que permite
poca participacin en la toma de decisiones, es difcil que tenga xito un sistema
de control generalizado y liberal. Las personas que tienen poco deseo de participar
o que no han estado acostumbradas a hacerlo, es probable que quieran
estndares y mediciones claras o instrucciones especficas.
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Autoevaluacin
Cules son las funciones administrativas?
Cules son las caractersticas para alcanzar el xito?
Dar un concepto propio de: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control
Qu importancia tiene la Direccin en cualquier organizacin?
Cundo se puede llevar a cabo la Direccin?
Qu tipos de organizaciones existen?, explique y d ejemplos.
Cmo se puede Organizar o estructurar una empresa de Salud, qu influye
en este diseo?
Cules son los tipos de planeacin?
Cules son los objetivos de la planeacin?
CASOS
La direccin de personal de una organizacin ha identificado la necesidad de dictar
los siguientes cursos en los prximos meses:
Tcnicas de programacin y control (3 meses).

Organizacin y mtodos (2 meses).
Relaciones Humanas (15 das).
Administracin del personal (1 mes).
Tcnicas de ventas (1 mes).
Con la anterior informacin, utilizar un diagrama de barras para programar

secuencialmente tales cursos a partir del prximo mes.
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Para cada uno de los enunciados que a continuacin se exponen, se dan tres
posibles respuestas, marcar la que a su juicio sea la ms completa y adecuada.
El control es posible si existen:
Objetivos y planes para medir el desempeo con criterios establecidos.

Presidente y supervisores para establecer responsabilidades.
Supervisores y operarios a los cuales se pueda medir el rendimiento.
Las tareas que configuran el proceso directivo son:
Planificacin, va jerrquica y control.

Organizacin, coordinacin y seleccin.
Seleccin, persuasin, planificacin.
Los principios de control son:
- Responsabilidad, eficiencia, adecuacin y estndares.

- Propsito, naturaleza, estructura y proceso.
- Especificidad, punto crtico, excepcin y reflexin de planes.
Los conocimientos que deben poseer los directivos son:

- Conceptuales y especializados.
- Humanos y conceptuales.
- Especializados y humanos.
El proceso de control consta de:
- Establecer normas, medir rendimiento y corregir desviaciones.

- Medir rendimiento y corregir desviaciones.
- Establecer normas y corregir desviaciones.
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UNIDAD 2: reas Funcionales de la

Empresa
2.1 DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
Una forma prctica de dividir las actividades de una empresa es de acuerdo con las
principales funciones que se llevan a cabo:
Ventas y mercadotecnia
Operaciones, compras y tecnologa
Organizacin y personal
Informtica, contabilidad y finanzas
Adems, existe una quinta funcin coordinadora de las otras, la funcin de la

direccin general que realiza la administracin estratgica de la organizacin. Estas
funciones pueden ser vistas como parte de un proceso de varios pasos:
Paso 1: el primer paso que deben llevar a cabo los gerentes es identificar las
necesidades del mercado y su importancia para determinar el tamao del mercado
potencial. As la mercadotecnia es la funcin que establece la relacin entre los
clientes o compradores de los productos y servicios y la organizacin.
Esta funcin implica:
- Obtener informacin sobre el mercado.
- Segmentarlo en grupos de clientes homogneos y decidir cules son los
mercados o segmentos objetivos que la organizacin busca atraer.
- Crear una mezcla de mercadotecnia: la combinacin de variables que la empresa
establecer para satisfacer a su mercado meta (la mezcla de mercadotecnia
consiste de cuatro elementos fundamentales, llamados las cuatro pes (P) de la
mercadotecnia: el producto o servicio que se va a vender a los clientes, el precio al
que se vender este producto, la promocin y publicidad que se realizar, la
distribucin (place en ingls) que indica dnde se vender el producto.
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La mezcla de mercadotecnia busca posicionar el producto en la mente de los
consumidores en trminos de sus caractersticas y otras variables que le son
importantes en comparacin con los productos y servicios de la competencia.
La Implantacin y Control de los Planes Realizados.

Paso 2: en segundo lugar se deben identificar cmo se van a satisfacer las
necesidades de la clientela potencial. Esto implica determinar la manera en que se
va a fabricar el producto o servicio. La administracin de operaciones o produccin
incluye manejar la relacin entre el mercado de tecnologa y la organizacin. Entre
las decisiones ms importantes estn: qu hacer dentro de la organizacin y qu
comprar a los proveedores (una organizacin comercial comprara casi todo ya
hecho), los niveles de capacidad que habra que instalar, el nmero y tamao de
las plantas, la seleccin de equipo y tecnologa de procesos, los sistemas de
produccin y control de inventarios, el sistema de control de calidad, los sistemas
de costos y de informacin, las polticas de personal, la estructura organizacional
que se adoptar.
Dependiendo del tipo de organizacin, se puede separar la funcin de
investigacin y desarrollo, a veces llamada ingeniera, a cargo del desarrollo y
adquisicin de tecnologa, cuando esta funcin es muy importante, de la funcin
de compras de materiales y componentes. Cada una de estas funciones
interactan con un mercado distinto: en el caso de ingeniera, con los mercados
de equipo y tecnologa, incluyendo firmas de ingeniera dedicadas a disear
plantas; en el caso de compras a los proveedores de materiales y componentes.
Un aspecto que est adquiriendo importancia es que todas las empresas,
incluyendo las manufactureras, pueden definirse como negocios de servicio, ya
que los clientes compran los beneficios, no los productos. El producto y el
sistema de manufactura son slo parte del paquete de entrega de valor al
cliente, integrado por un sistema de operacin que incluye el servicio que se
proporcionar antes y despus de la compra. Este sistema de operaciones debe
buscar incrementar las capacidades para tener una ventaja sobre la
competencia.
Paso 3: en tercer lugar se debe disear la estructura y los procesos
organizacionales e integrar el personal adecuado a la empresa. La funcin de
personal maneja la relacin entre los mercados de recursos humanos y la
organizacin. Para cumplir la funcin de personal se requiere:
- Establecer qu puestos tendrn que cubrirse en la actualidad y en el futuro,
para ello hay que determinar las caractersticas que deber tener el personal
que los cubra, obtener informacin sobre los mercados laborales para entender
qu personal est disponible y los costos de contratarlo.
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-
El reclutamiento y seleccin del personal.

La capacitacin y el desarrollo.
La evaluacin del desempeo.
Los sistemas de compensacin.
Para cada categora se debe decidir las responsabilidades que caen dentro del rea
de personal y cules dentro de la responsabilidad de otras unidades de la
organizacin. La funcin de personal tiene como objetivo aumentar la calidad de
vida de quienes laboran con la organizacin y crear un clima de cooperacin entre
empleados y gerentes. La funcin de personal pretende administrar el flujo de
colaboradores que entran y salen de la organizacin. El objetivo esencial del rea
de personal es el de adecuar a las personas disponibles a los puestos y actividades
que necesita la organizacin.
Paso 4: consiste en determinar cmo se obtendrn y distribuirn los recursos
financieros de la organizacin. Para ello es necesario tener un sistema de
informacin que sirva para fines internos (gerenciales) y externos (para uso de
accionistas y otros inversionistas). La funcin financiera se puede dividir en dos
tipos: tesorera y contralora. La funcin de tesorera incluye:
- Obtener informacin sobre los mercados e instituciones financieras y mantener
relaciones con stos, a fin de tener idea de la disponibilidad y costo de los recursos
- Decidir en qu forma se obtendrn los recursos que la organizacin requiere: a
corto o largo plazos, deuda o capital, etc.
- Decidir dnde se invertirn los recursos obtenidos: capital de trabajo necesario
(efectivo, crdito a clientes, inventarios), evaluar proyectos de inversin dentro de
la organizacin, evaluacin de fusiones y adquisiciones, y decisiones sobre el
monto de los dividendos pagados a los accionistas.
Adems, la tesorera frecuentemente administra los fondos de pensin de los
empleados y el fondo de tesorera (valores de corto plazo) de la empresa, maneja
el crdito que la organizacin da a sus clientes, y consigue y administra los
seguros y coberturas que la empresa requiere para administrar su riesgo.
El contralor tiene funciones diferentes a las de la tesorera, como mantener el
sistema de informacin contable de la organizacin y preparar y auditar sus
estados financieros: balance general, estado de resultados y otros reportes
financieros, preparacin y evaluacin de presupuestos, y estimar y realizar el pago
de impuestos y otros requisitos del gobierno. La funcin de informtica tiene
mucho que ver con las funciones de contralora, ya que permite mantener un
sistema de informacin de cifras financieras y operativas que permiten planear y
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controlar las operaciones de la organizacin, sin embargo, la funcin de
informtica participa cada vez ms en la operacin misma de la empresa, en la
atencin a clientes y la realizacin de los servicios requeridos por ellos.
Paso 5: finalmente, como ya se ha mencionado, la direccin general busca
analizar el entorno externo para determinar oportunidades y amenazas futuras;
evaluar los recursos y competencias de la organizacin para determinar sus
fuerzas y debilidades; establecer una visin de hacia dnde se debe dirigir la
organizacin como un todo, y formular una estrategia de negocio para alcanzarla,
creando las estructuras, sistemas y procesos, y obteniendo y distribuyendo los
recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva y alcanzar los objetivos y
metas establecidos. Una forma de entender la direccin general es como un
sistema de administracin estratgica, el cual explicamos en la siguiente seccin.
2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Una quinta perspectiva sobre el trabajo del administrador es la de la
administracin estratgica. La direccin general tiene que coordinar las actividades
de las diferentes reas funcionales y adaptar la organizacin al entorno externo
que existir en el futuro. Un marco que sirve para entender el trabajo de la
direccin general, que incluye a los directores de divisin de una empresa es el de
la administracin estratgica.
Uno de los conceptos ms tiles para entender la administracin estratgica es el
de los sistemas, que son combinaciones integradas de partes. El concepto de
sistema da un marco o forma de pensar que destaca la naturaleza integrativa de la
Administracin, analiza las interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre
los diferentes subsistemas que la integran. En la figura aparece el sistema de
administracin estratgica que cuenta con los siguientes elementos:
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2.2.1 La Estructura Organizacional
Indica las relaciones, la autoridad y responsabilidad de cada miembro de la
organizacin. Su diseo requiere, primero, diferenciar las actividades de individuos
o unidades, dividir el trabajo, y luego, incorporar mecanismos de integracin que
permitan la coordinacin de las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas
buscan ubicar las tareas de cada puesto y sus lmites.
Los sistemas de recursos humanos, que manejan el flujo de personal y su
compensacin a travs de la organizacin. Estos sistemas buscan asegurar que
sean aquellas personas con las capacidades y marcos mentales apropiados quienes
ocupen los puestos y que estn motivadas.
El sistema de planeacin y distribucin del recurso incluye la planeacin
estratgica, que indica la direccin general de la organizacin, el sistema de
evaluacin de nuevos proyectos de inversin que resulta en presupuestos
operativos, que muestra los ingresos y costos de las unidades organizacionales ya
establecidas. Estos sistemas indican para cada unidad organizacional, qu se busca
lograr, cmo se lograr y con qu recursos.
Los sistemas de informacin y administracin del desempeo se utilizan para
supervisar, evaluar y entender lo que sucede en la organizacin y su entorno.
Estos sistemas buscan proporcionar la informacin relevante para tomar decisiones
tiles y lograr los fines organizacionales.
La cultura y los procesos polticos de la organizacin describen la organizacin
informal, su importancia y cmo se crea, ejercita, retiene y transfiere el poder.
El corazn del modelo es la planeacin estratgica, la cual determina la direccin
en la que se mover la organizacin. Un plan estratgico incluye: misin, objetivos,
estrategias y metas. La misin indica la funcin de la organizacin en el mundo, o
para qu existe, e indica:
La definicin del negocio o negocios en los que va a participar.
Los valores, filosofa y estndares de comportamiento que la corporacin busca
desarrollar.
Las contribuciones que se realizarn a las diferentes clientelas organizacionales.
Los objetivos indican qu es lo que la organizacin busca lograr. Los objetivos
son fines que no se alcanzarn durante el perodo de planeacin, hacia los que es
posible avanzar durante el periodo de la planeacin. La estrategia indica cmo
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se van a lograr los objetivos, planes y polticas que se intentarn poner en
prctica.
Las metas indican los resultados esperados de las estrategias especificadas en
forma medible. Las metas son los fines que se esperan alcanzar durante el periodo
cubierto por la planeacin. Todos los elementos juntos integran un plan
estratgico para la organizacin.
Es til definir una estrategia empresarial que se aplicar en la empresa como un
todo. Tambin deben definirse estrategias para cada uno de los negocios que
integran la empresa. Finalmente, cada funcin dentro de una empresa, como
serian la mercadotecnia y los recursos humanos, requiere el desarrollo de una
estrategia funcional. La estrategia empresarial o corporativa definir los negocios
en los cuales la empresa competir y los recursos y competencias clave que quiere
fortalecer o desarrollar. Tambin dentro de la estrategia empresarial est el
gobierno corporativo; este proceso se refiere a los papeles y responsabilidades
de los accionistas, consejo de administracin y los principales directores en el
manejo de las relaciones legales y econmicas entre la compaa, sus accionistas y
otros grupos influyentes como clientes, sindicatos, autoridades gubernamentales,
activistas cvicos, etc.
La estrategia empresarial define cmo se competir en cada negocio, qu ventajas
competitivas se desarrollarn para posicionar a la empresa en relacin con sus
competidores, mientras que la estrategia funcional indica el papel que tiene cada
funcin en el desarrollo de las ventajas competitivas del negocio.
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Deseo de las Clientelas Organizacionales

Analizar las clientelas organizacionales para determinar su importancia, valores,
aspiraciones y preferencias. Las principales son: compradores, inversionistas,
empleados, gobierno, proveedores, competidores, diversas asociaciones civiles,
etc. Es una evaluacin de lo que los ejecutivos o quienes los influyen en la
organizacin, quieren hacer y de las responsabilidades no econmicas para con
la sociedad; el aspecto tico de la toma de decisiones de lo que debe hacerse.
Restricciones Entorno Externo

Analizar, supervisar, pronosticar y evaluar el entorno externo. Estas actividades,
llamadas de inteligencia corporativa, sirven para determinar las oportunidades y
amenazas que enfrentar la empresa en el futuro. El administrador busca
determinar lo que es posible hacer segn las caractersticas del entorno.
Anlisis de las Capacidades de la Organizacin

Anlisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a fin de
determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin. El administrador busca
determinar qu es capaz de hacer la organizacin.
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Formulacin y Seleccin de Planes Estratgicos

Formulacin de planes estratgicos alternativos y seleccin del que sea ms
adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se tiene la capacidad) y deseable
(dado que se quiere y se debe hacer).
Ajustes al Sistema Administrativo

Determinar los ajustes necesarios a la estructura organizacional, los sistemas de
informacin, los recursos humanos y la cultura necesarios para implantar el plan
estratgico. Esto requiere que los ejecutivos ejerzan su liderazgo.
Preparacin de Programas y Presupuestos

Preparacin de proyectos, programas de accin especficos, presupuestos
operativos y de capital.
Administracin del Desempeo y Aprendizaje Organizacional.

Supervisin, evaluacin y administracin del desempeo. El sistema de
supervisin, control y aprendizaje que vigila resultados, esfuerzos y cambios en
supuestos y facilita el aprendizaje organizacional entra en funcin aqu. Es ms
que un sistema de control administrativo, en el que se busca establecer normas e
indicadores del desempeo, ya que se realiza un control de logros importantes y
verificacin de los supuestos implcitos en el plan.
El proceso de formulacin de estrategias se presenta aqu como una secuencia
lgica, sin embargo, en la prctica, todos los elementos interactan entre s y
diversos elementos pueden adquirir mayor o menor importancia segn las
circunstancias. En particular, debemos destacar que los cambios en los elementos
externos al sistema de planeacin estratgica, como pueden ser cambios
culturales, estructurales o de personal, pueden ser difciles de realizar y
frecuentemente hacen fracasar a los planes estratgicos que no los consideran
cuidadosamente.
Cabe mencionar la diferencia que existe entre la estrategia intencional y la
estrategia realizada.
La primera indica que la estrategia es un plan, un curso de accin que va a ser
realizado en el futuro.
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La segunda indica que la estrategia es un patrn, un comportamiento consistente
a travs del tiempo (Mintzberg, 1994). Ambas definiciones estn relacionadas, ya
que se podra pensar que por lo menos parte de las estrategias que se intentan,
llegan a realizarse.
El concepto de estrategia nos permite desarrollar un enfoque de contingencias que
nos permite evaluar: cmo se debe formular la estrategia en diferentes
circunstancias, es decir, la manera en que el proceso cambia en diferentes tipos de
organizacin y cul debe ser la estrategia en diferentes entornos, es decir, qu
estrategia debe seguirse en cada situacin.
El proceso de formulacin de estrategias podra resumirse entonces en tres pasos:
qu (objetivos).
cmo (estrategia).
con qu (recursos) se va a trabajar.
El orden de estos elementos es debatible. Es posible que bajo ciertas
circunstancias sea mejor seguir el orden opuesto: es necesario primero evaluar los
recursos con los que se cuenta, luego ver lo que se puede hacer con ellos y por
ltimo determinar los resultados que son posibles en vista de la estrategia
adoptada.
Un esquema que intenta integrar los elementos del sistema de administracin
estratgica es el de las Siete S de McKinsey (por sus iniciales en ingls) que
sugiere que una empresa de xito debe coordinar, integrar o adecuar siete
elementos:
Estrategia: se refiere al plan de accin que determina la distribucin de

recursos a travs del tiempo para obtener los objetivos.
Estructura: se refiere a la forma en que est organizada la empresa.
Sistemas: se refiere a la manera en que la informacin se mueve dentro de
la organizacin.
Estaf (Staff) o personal: se refiere al tipo de gente que trabaja para la
empresa, su demografa.
Estilo de liderazgo: se refiere a los patrones de comportamiento del director
general y el equipo de alta direccin.
Valores compartidos: los propsitos generales para los que la organizacin
y sus miembros trabajan.
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Habilidades o aptitudes: las actividades que la organizacin y su personal
desempean de manera especialmente buena, las aptitudes distintivas o clave que
dan a la empresa una ventaja competitiva. Estas aptitudes resultan de los primeros
seis elementos de la lista (Peters y Waterman, 1982).
Los elementos anteriores deben estar cuidadosamente coordinados para que un
enfoque integrado le permita a la compaa obtener sus objetivos. Se conoce a los
primeros tres elementos de la lista como los elementos duros; a los siguientes
tres, como los elementos suaves; tambin se les conoce como la cultura de la
organizacin. Las habilidades o aptitudes pueden ser duras o suaves.
Como vemos, los modelos de las funciones del gerente se relacionan mucho entre
s. Por ejemplo, Leavitt (1983) sugiere un modelo de administracin de tres partes
que integra el modelo de toma de decisiones y el sistema de administracin
estratgica, enfatizando las habilidades que debe tener un administrador para
realizarlas:
Encontrar caminos o rutas haca el futuro. Hacer las preguntas correctas,

ms que encontrar las soluciones correctas. Identificar oportunidades y
seleccionar problemas, no resolverlos. Innovacin, propsito y direccin. Los
arquitectos, artistas, filsofos y empresarios desarrollan esta habilidad que
requiere cuestiones como percepcin, intuicin y creatividad.
Resolver problemas. Analizar, reducir problemas complejos a problemas
simples, establecer alternativas y decidir cul es la mejor. Pensar y
comprender. Los economistas, matemticos e ingenieros tienen esta
aptitud.
Implantar. Incluye la accin, lograr que las cosas se hagan. Actuar, hacer,
cambiar. Contiene un elemento emocional para persuadir y dirigir a otras
personas. Es a travs de la emocin como se genera compromiso, lealtad y
hasta amor. Abogados, militares, psiclogos y actores desarrollan esta
habilidad. Esta parte requiere aprender a emprender acciones y
responsabilizarse de las consecuencias.
Todos los elementos descritos arriba deben ser incluidos en un plan estratgico
que tome en cuenta la estructura, el personal, la informacin y la cultura que la
organizacin es capaz de lograr.
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Autoevaluacin
Qu implica el trmino hombre de negocios?. De qu manera es

diferente del trmino administrador o gerente?
Cul es el entorno relevante para una organizacin en este pas?. El de la
ciudad, regin, pas, occidente, el global?. De qu depende? Argumentar la
respuesta.
Un gran gerente general sabe hacia dnde debe ir la organizacin, toma
decisiones que permiten lograrlo, motiva a la gente, se mantiene informado
de lo que ocurre en la organizacin, sabe administrar los activos disponibles
y asignar recursos, es honesto y est altamente motivado para lograr su
meta. Discutir esta declaracin.
Por qu y para qu existen las organizaciones? Cules son sus causas y
funciones?
Cules son las funciones de un gerente? Comparar el modelo del proceso
administrativo de Fayol, el mtodo para la toma de decisiones de Simn y
los papeles del gerente de Mintzberg.
Cul de las diferentes reas funcionales de una empresa es la ms
importante? De qu depende la respuesta?
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UNIDAD 3: Teoras Modernas de la

Administracin
3.1 CALIDAD TOTAL
3.1.1 Definicin de Calidad Total
Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el
diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales, con el proceso de
fabricacin, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio
despus de la venta.
La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que
intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura,
entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que
la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.
3.1.2 Qu es Calidad?
La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden satisfechos con
un producto o servicio. Calidad es el conjunto de caractersticas que podemos
apreciar en un objeto y que nos sirven para determinar hasta qu grado un
producto es til al cliente y responde sus expectativas de precio, duracin,
presentacin y facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la
medida en que el uso del artculo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.
Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los elementos
siguientes:
Las caractersticas de calidad
Los factores negativos de calidad
Los factores positivos de calidad.
Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones que el cliente
busca en el artculo que compra.
El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad concreta que le
da el producto y no tanto el producto en s.
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Un artculo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas que
respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.
Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que posee las
caractersticas que buscamos en l, o dicho en otras palabras en la medida en que
es funcional.
Factores Negativos de la Calidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las condiciones
siguientes:
Precio razonable: no se requiere que el
producto tenga la mejor calidad posible; slo se exige que satisfaga los
requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso que va
hacer de l.
Economa: son caractersticas del producto; teniendo en cuenta, un bajo
consumo de energa, menores costos de mantenimiento, menores
probabilidades de descomposturas, un uso ms amplio del producto.
Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho con
materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que ms se usan o se
friccionan.
Fcil de usar: los productos de uso general deben disearse en tal forma
que la mayora de las personas aprendan fcilmente a usarlos.
Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales al
medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la
poblacin humana y con el consiguiente aumento en la produccin de
bienes, es cada da ms urgente que nuestros productos no daen el
medio ambiente, del que depende, en ltimo trmino la calidad de vida.
Factores Positivos de Calidad

Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe poseer los
atributos llamados factores positivos de calidad porque le dan ventajas
comparativas con respecto a productos similares. Estos atributos son:
Buen diseo
Alguna caracterstica especial, por la cual el producto sea superior al de la
competencia
Buena apariencia
En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad.
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3.1.3 La Calidad de los Servicios.
Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que no son
objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la salud, la limpieza,
la recoleccin de la basura, la comunicacin por telfono, etc. Nos ofrecen y nos
prestan servios las dependencias gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los
bancos, los centros educativos, los transportes, las compaas de luz y de telfono,
etc. Las caractersticas de calidad, en el caso de los servicios, tiene que ver con la
eficiencia de stos: como la rapidez, la oportunidad en el cumplimiento de la fecha
establecida, la simplicidad de los trmites, la buena atencin.
Dentro de una misma compaa o institucin, los diferentes prestan servicios unos
a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la administracin, las
actividades de las secretarias, la limpieza.
Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre s, deben
satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin de que puedan
calificarse como de calidad.
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad

Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean de calidad
reportan menos prdidas econmicas. Por eso define la calidad como la menor
prdida posible que reporta la sociedad por los productos y servicios que adquiere
a partir del momento en que el producto sale de la empresa rumbo al mercado, la
empresa existe para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno
para la sociedad es bueno para la empresa; y lo que es perjudicial para la sociedad
lo es tambin para las empresas e instituciones.
La calidad es, en ltimo trmino, servicio al cliente, apoyo a su bienestar; lo cual
es contrario a la forma como piensan y obran personas que abusan de la buena fe
de los clientes para obtener ganancias indebidas.
3.1.5 Quin es el Cliente?
Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y servicios, de
los que nosotros somos los clientes.
A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el producto que
hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.
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Las Empresas y las Fbricas como Clientes Entre S

En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin embargo en la
mayora de los casos las empresas que producen estos objetos son, a su vez,
clientes de sus proveedores, ejemplo quienes fabrican los cuadernos adquieren el
papel en otra empresa esta a su vez compra en otra; y sta a su vez compra en
otra parte la materia prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto
forman un universo de clientes y proveedores que se hace cada vez ms complejo.
Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total prestan especial
atencin al hecho de que sus proveedores les ofrezca productos y servicios de
calidad. Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto final de calidad, si
los productos o servicios que adquieren de sus proveedores no tienen calidad.
3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes

Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en una misma
empresa o institucin.
El proceso que las empresas o instituciones - fbricas, hospitales, entre otros,
llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio, est integrado por
pasos, de los que son responsables bien sea un determinado grupo de personas, o
bien una persona en particular.
Para que el proceso de produccin tenga calidad se requiere que todos y cada uno
de los que interviene en l, en cuanto proveedores, satisfagan los requerimientos
de sus clientes, esto es, respondan a las expectativas de quienes estn en el paso
siguiente en la cadena de la produccin.
En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso, en esa
misma medida sern de calidad los productos o servicios de las empresas o
instituciones.
Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de diseo, el
departamento de ingeniera, el departamento de produccin, el departamento de
ventas y el de servicio al cliente.
3.1.7 Control de Calidad.
Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el
proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida al mercado, se lleve a cabo
de acuerdo con los estndares o especificaciones de calidad.
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Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a los cuales
deben ajustarse los productos y los procesos de su fabricacin.
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano

Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las empresas que
han optado por la calidad total como su estrategia de competitividad consideran el
talento y la preparacin de su gente como el activo o recurso ms valioso con el
que cuentan. De ah se afirma que la calidad total comienza con la educacin y
termina con la educacin.
La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son
actualmente, y cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del que va a
depender el xito de las empresas en el estado actual de competitividad a nivel
mundial.
De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento contino de cada
una de las etapas de la fabricacin y un servicio de calidad al cliente despus de la
venta.
3.1.9 Administracin de Calidad Total
Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de defectos. El objetivo
de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se disea,
produce y mantiene al menor costo posible, a la vez que se proporciona una
satisfaccin total al consumidor.
Administracin Estratgica de la Calidad

La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Ghare (1987), es
un sistema complejo en el que se toman decisiones, se comunican y se
instrumentan. Los componentes de la produccin, incluida la calidad, dependen de
la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de
comunicaciones y del sistema de instrumentacin.
La deficiencia de la administracin en planear para el futuro y para prever
problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y de recursos de
produccin, todo lo cual eleva los costos del productor y del precio que debe pagar
el comprador.
Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de ella. Las
mediciones indican a la gerencia cmo se estn llevando a cabo las cosas, pero no
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cmo mejorarlas. Es esencial esforzarse al mximo, pero todos estn haciendo ya
su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan
una gua para moverse en la direccin apropiada. Es importante que los
administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el trabajo de todos,
pero la calidad debe ser dirigida por la administracin. Deming propuso 14 puntos
para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.
Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio, como un plan
para volverse ms competitivo y para continuar en el negocio, y proporcionar
empleo.
Adoptar una Nueva Aptitud
Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales defectuosos e
incapacidad de los empleados, comnmente aceptados. Aqu es donde la gerencia
est en la posicin de hacer algo con respecto a la mayora de los errores.
Corresponde a la administracin eliminar los obstculos que impiden al obrero
hacer correctamente su trabajo.
Eliminar la Dependencia de la Inspeccin en Masa
En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado la calidad.
Esto elimina la necesidad de una inspeccin masiva. La inspeccin se vuelve tarda,
as como ineficaz y costosa. El desperdicio, la degradacin y el proceso no son
acciones correctivas. La calidad no surge de la inspeccin, sino del mejoramiento
del proceso.
Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben
Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad se debe a la
mala calidad de los materiales que se reciben, y de las herramientas y de las
mquinas. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, ahora deben juzgar
tanto la calidad como el precio, para juzgar la calidad es necesario contar con
capacitacin en pruebas estadsticas de la calidad, complementada con la
experiencia, la cual significa ensayo y error.
Encontrar los Problemas
El mejoramiento de la calidad debe ser prctica constante en todas las actividades,
esto producir un aumento continuo de la productividad, el estudio de los defectos
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y de las fallas producidas por un proceso sometido a control estadstico es ineficaz,
esta situacin se puede mejorar slo si se estudia el proceso mismo.
Instituir Mtodos Modernos de Capacitacin
Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos para
determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar correctamente su
trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y debe utilizar mtodos
estadsticos para saber cuando termina la capacitacin y determinar cuando es
aceptable un trabajo y cuando no.
Instituir Mtodos Modernos de Supervisin
La administracin debe estar preparada para tomar acciones inmediatas con base
a los informes de los supervisores relativos a problemas como defectos heredados,
falta de mantenimiento a la mquina, herramientas deficientes o definiciones
operacionales poco claras. El principio bsico es que la tarea del supervisor
consiste en asesorar a los obreros que dependen de l, la supervisin pertenece al
sistema y es responsabilidad de la administracin y a esta corresponde emprender
las acciones correctivas pertinentes.
Desterrar el Miedo
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en beneficio de la
empresa, para mejorar la calidad es necesario que la gente se sienta segura, El
miedo es un sntoma de fallas en la contratacin, en la capacitacin, en la
supervisin y en el despido, debido a la falta de comprensin de los objetivos de la
compaa.
Derribar las Barreras
El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar los
problemas de produccin que puedan encontrarse con los diversos materiales y
especificaciones y no provocar prdidas en la produccin debido a la necesidad de
procedimientos causados por el uso de materiales inadecuados.
Eliminar las Metas Numricas
Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a
aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos. En lugar de esta, se debe
explicar lo que la administracin est haciendo para perfeccionar el sistema
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Con el objeto de mejorar la calidad y la productividad, no trabajando ms duro
sino trabajando de una manera ms inteligente.
Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numricas.
Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que garantizan
la ineficiencia y costos elevados.
Eliminar los Obstculos al Orgullo.
Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo de los
empleados por su trabajo, al hacer esto la organizacin no solo cosecha los
beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral, sino que crea tambin
lealtad, estmulo, inters y espritu de equipo.
Instituir un Programa Vigoroso de Capacitacin y de Reinstruccin.
Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en sus trabajos
actuales, un obrero ya capacitado puede ser fcilmente entrenado para nuevas
obligaciones de trabajos.
Crear una Estructura Apropiada.
La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de la calidad total.
Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la alta direccin que disee
un plan de accin para llevar a la prctica la calidad total, tal tarea no la pueden
desempear ni los trabajadores ni los niveles intermedios.
Los Obstculos Ms Importantes

Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la productividad se
logra de un da para otro.
Suponer que la industria se transforma con slo solucionar los problemas,
instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.
Adoptar recetas tomadas de otras compaas, siendo que cada empresa debe
trazar su propia ruta hacia la calidad.
Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la calidad el que los
problemas de la compaa son diferentes de los de las dems empresas.
Pensar que la alta direccin ha cumplido con su responsabilidad con slo
establecer el control de calidad.
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Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada vez ms al
valor meta.
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad

En esta seccin se describen cinco programas para mejorar la calidad, de uso
comn en muchas compaas estadounidenses. Estos programas son diferentes
pero todos son eficaces, cuando se conjuntan estos programas constituyen una
medida ilimitada del mejoramiento de la calidad.
Motivacin: la teora de la motivacin que ms comnmente se menciona es la
de la pirmide de las necesidades creada por Abraham Maslow, de acuerdo a esta
teora las necesidades se clasifican en cinco categoras fundamentales que
comienza con las bases biolgicas de la motivacin, como el alimento y el abrigo, y
contina hasta los rdenes superiores como la autoestima y la autorrealizacin.
Organizacin: la organizacin se puede definir como un sistema de autoridad,
responsabilidad y relaciones de comunicacin con estipulaciones para la
coordinacin estructural, tanto vertical como horizontal, que facilita la realizacin
del trabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la
empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organizacin, que sirven
para ilustrar el alcance de la funcin de la organizacin y que permiten identificar
los problemas organizacionales bsicos.
Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de la organizacin;
se define la jerarqua de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la
responsabilidad y de la obligacin de rendir cuentas, desde la cima hasta la base
de la organizacin.
Cero defectos: la implantacin de un programa de ceros defectos, es una tarea
compleja que consiste no slo en la aplicacin de la teora, sino tambin en el uso
del anlisis de sensibilidad. El propsito de un programa CD es eliminar los
defectos.
Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados por alguna o
varias de las situaciones siguientes:
- No saber cmo realizar correctamente la operacin.
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- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las
operaciones.
- No esmerarse para realizar correctamente la operacin.
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como
la capacitacin apropiada y el reemplazamiento de las herramientas. El tercero se
relaciona bsicamente con la actitud del empleado.
La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o fracaso del
programa.
Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado para reunir,
almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a la calidad, que ayude a
las personas que toman decisiones en todos los niveles.
La informacin que requiere un sistema de informacin de la calidad, incluye:
- Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como son las
opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se proporcionan y
de los resultados de la experiencia de los clientes.
- Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de prueba del
desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los
proveedores.
- Evaluacin sobre el diseo de calidad.
- Informacin sobre las partes y materiales que se compran.
- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricacin o inspeccin.
- Datos de inspeccin del campo. Como informacin sobre la garanta y las quejas.
- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.
Crculos de Calidad
Que son los crculos de calidad?
Estos se tratan
- De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes.
- Que en forma voluntaria se agrupan.
- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea de trabajo.
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Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos son personas
que se preocupan por su desarrollo y el de sus compaeros, pues consideran que
esta formacin es una parte importante de las actividades de control de calidad,
as como tambin lo es el crear un ambiente digno en su rea de trabajo.
Propsitos de los Crculos de Calidad
Son propsitos principales de estos grupos:
- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total a travs de
la autoeducacin.
- Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la implantacin de la
calidad total en la compaa promoviendo la conciencia de la importancia de la
calidad e impulsando las actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y
espontnea.
- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin ha establecido con
respecto a la calidad total.
Forma de trabajo de los Crculos de Calidad
- Tienen el propsito de formar una organizacin que de manera permanente
trabaje todos los das para alcanzar sus metas de calidad.
- Se renen peridicamente como grupos de estudios para mejorar el proceso y
corregir lo que sea necesario.
- Por lo tanto en sus reuniones:
- Deciden el tema a tratar.
- Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema.
- Establecen cmo es la situacin presente.
- Analizan dicha situacin examinando sus causas.
- Evalan los resultados de las acciones que han emprendido.
- Estandarizan las acciones.
- Hacen planes para reuniones futuras.
- Se renen y cooperan con otros crculos de calidad dentro de la misma
compaa.
- Intercambian experiencias con los otros crculos de otras compaas.
3.1.11 Planeacin de la Calidad
La calidad es uno de los cuatro objetivos bsicos de las operaciones. Aunque es
algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la organizacin, la funcin de
operaciones tiene a su cargo la responsabilidad de producir calidad para el cliente.
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Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeacin adecuada y un
control apropiado de la calidad a lo largo de todas las fases de las operaciones.
Adecuabilidad para el Uso

La calidad se ha definido generalmente como que tan adecuado es para el uso.
Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente,
por ejemplo, que sirva para un uso que pretenda darle al cliente.
Este grado de adecuacin se relaciona con el valor que recibe el cliente y con su
satisfaccin. Es slo el cliente y no el producto, quien puede determinarlo.
Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no pueden
tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma ms concreta posible
y despus esforzarse por cumplir con esas especificaciones. Si el producto
resultante es o no adecuado es algo que ser ajustado por el cliente.
La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatro caractersticas
de calidad.
-
Tecnolgica (es decir, fuerza y dureza).

Psicolgica (es decir, sabor, belleza, status).
Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad).
Contractual (es decir, clusulas de garanta).
En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirse principalmente

de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas y las orientadas al tiempo, mientras
que en un producto que consista en un servicio puede involucrar las caractersticas
mencionadas.
En general, la calidad es ms difcil de definir, en el caso de los servicios productos
manufacturados. Sin embargo independientemente del producto sea un bien o un
servicio, debern definirse las siguientes dimensiones de la calidad:
- Calidad del diseo.
- Calidad de conformacin
- Las habilidades
- Servicio de campo
Calidad de Diseo
La calidad del diseo se determina antes de que el producto sea productivo. En
una compaa manufacturera esta determinacin es casi siempre responsabilidad
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primaria del departamento de ingeniera junto con el departamento de operaciones
y el de mercadotecnia. En las organizaciones de servicios la calidad del diseo se
maneja por quien sea responsable del diseo de los servicios.
La calidad del diseo se realiza mediante una investigacin de mercado del
concepto del diseo y una serie de especificaciones. La investigacin de mercado
tiene normalmente como finalidad determinar las necesidades del cliente.
La Calidad de Conformacin
Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las especificaciones.
Cuando el producto se conforma con las especificaciones, el departamento de
operaciones considera que es un producto de calidad an cuando la calidad del
diseo puede ser baja.
Habilidades
Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene una dimensin
de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad mas all del nivel inicial.
Desde luego, agregar el tiempo a la definicin de calidad es necesario para reflejar
lo adecuado al producto para el uso continuo que le da el cliente.
La disponibilidad define la continuidad del servicio que se presta al cliente, un
producto esta disponible si se encuentra en estado operacional y no en estado de
paro a causa de reparaciones o mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad
puede igualarse con la prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en
forma cuantitativa de la siguiente manera:
Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera de servicio.
La confiabilidad se refiere a la longitud de tiempo que un producto puede usarse
antes de que se descomponga. Formalmente, la confiabilidad es la probabilidad de
que un producto funcione durante un periodo especfico sin que se descomponga.
El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para volver a
servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes consideran que el
mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable un alto nivel de
mantenimiento para que el producto pueda volver a usarse pronto.
Servicio
De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo del producto,
despus de venderse. El servicio de campo tambin se conoce como servicio al
cliente, servicio de ventas o simplemente servicio.
El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con variables como la
prontitud, la competencia y la integridad. El cliente espera que cualquier problema
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sea corregido con prontitud, en forma satisfactoria y con un alto grado de
honestidad y cortesa.
3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad
El proceso de la planeacin y control de calidad requiere una continua intervencin
entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organizacin.
El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en un proceso

de investigacin de mercado, a su vez, el rea de ingeniera disea un producto
capaz de satisfacer dichas necesidades o elabora, junto con el cliente las
modificaciones del diseo que se ajustan a la capacidad de produccin.
Una vez que el concepto de diseo y las especificaciones estn terminadas, la
calidad del diseo queda automticamente establecida. El rea de ingeniera
entonces debe trabajar con el departamento de operaciones para fabricar el
producto especificado, si surgen dificultades para modificar las especificaciones. El
rea de operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este de
acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformacin de la salida.
Normalmente esto se hace a travs del entrenamiento, de la maquinaria y de la
inspeccin.
Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina si el
producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo de
calidad.
Ciclo de Calidad
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La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por los atributos del
producto. El analista de planeacin de la calidad debe determinar los atributos que
son importantes para que sea adecuado y lo que son.
Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno de los
atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podran ser materia prima
inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos pocos claros, una mquina
que no funciona bien, etc.
El diseo del producto o del servicio debe guiar prueba de los materiales o
insumos antes del proceso de produccin, durante el proceso y despus de
produccin. Cuando todas las fases del proceso de produccin se controlan y
evalan se puede lograr un alto nivel de calidad.
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3.1.13 Ingeniera de la Calidad

En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniera de la
calidad: la funcin de la ingeniera de la calidad, la tecnologa de la ingeniera de la
calidad entre otras. Aqu describiremos las dos primeras:
Funcin de la Ingeniera de la Calidad
Esta rama de la ingeniera interviene en las actividades de cada departamento de
la empresa; la actividad ms importante es la implantacin de programas de
control de calidad.
La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediante el

establecimiento de mtodos y de procedimientos de aceptacin; el anlisis de las
fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis que se pone en la necesidad
de la accin correctiva.
Tecnologa de la Ingeniera de la Calidad

Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo de
conocimientos tcnicos para la formulacin de la poltica y para el anlisis y
planeacin de la calidad del producto, a fin de implantar y apoyar el sistema de la
calidad que producir la completa satisfaccin del consumidor a un costo mnimo.
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3.2 REINGENIERA
3.2.1 Concepto
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para alcanzar,
mejoras espectaculares, en medidas crticas y contemporneas del rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera es
Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo debe
hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona:
Porqu hacemos, lo que estamos haciendo?
Porqu lo hacemos de sta forma?
Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los
supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas. La
reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada por sentado.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni
tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar
las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar
el trabajo.
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o
incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los gerentes
corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno
o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.
3.2.2 Para que Sirve la Reingeniera?
El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta es aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante reduccin de costos y el
mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reduccin de tiempo en la
fabricacin de productos.
Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la
empresa.
Comenzar de afuera hacia dentro.
Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.
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Crear sentido de urgencia.
Clases de Compaas que Emprenden la Reingeniera

Compaas que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio.
-
Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la

que permite su modelo econmico.
Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos.
ndice de fracasos superior al de la competencia.
Necesita mejoras intensas.
Compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin

tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas compaas deben
tener la visin de redisearse antes de caer en la adversidad.
La compaa que est en ptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora ni en
el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa. Estas compaas
ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar sus ventajas sobre los
competidores.
Quin va a Redisear?
Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. Antes de
profundizar en el proceso de reingeniera necesitamos atender al quien, como
escogen las compaas y organizan al personal que realiza la reingeniera es clave
para el xito del esfuerzo.
Lder: a ningn alto ejecutivo suele asignarse el oficio de lder; este es un papel
que un individuo desempea por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para
sacar adelante la compaa, haciendo que lo domine la pasin de reinventar la
compaa y haciendo que la organizacin sea la mejor del negocio.
La funcin principal del lder es actuar como visionario y motivador; ideando y
exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea crear, le comunica al
personal el sentido de propsito y de misin. El lder inicia tambin los esfuerzos de
reingeniera de la compaa, el nombra a los altos administradores como dueos de
los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el
rendimiento.
Dueo del proceso: es el que tiene la tarea de redisear un proceso especfico,
debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de lnea. Su reputacin, su
bonificacin y carrera profesional, estn en juego cuando un proceso es sometido
a reingeniera.
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El trabajo de un dueo de proceso no es hacer reingeniera sino ver que se haga,
el dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y todo lo dems que se
requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el
equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la cooperacin de
otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el proceso.
Equipo de reingeniera: son los que tiene que producir las ideas y los planes
convertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms de un slo proceso
a la vez, lo que significa que una compaa que vaya a redisear varios procesos
debe tener ms de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada
uno constar de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.
3.2.3 Tendencias de la Reingeniera
La Reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos para
alcanzar sus metas estratgicas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son las cuestiones
que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la
reingeniera de procesos.
La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera de
procesos en un ao o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera si puede
afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por
ciento de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si va a afectar el 25 por ciento
de ingresos o gastos.
Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de
satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y aumento de ingresos, son ms
importantes para los ejecutivos en la reingeniera que las metas de proceso tales
como aumentar la precisin y la rapidez.
3.2.4 Bases de la Reingeniera
Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer.
Competencia: toda organizacin debe ser ms competitiva para poder sobrevivir
en un entorno cambiante.
Cambio: busca que las empresas sean ms competitivas. Debe buscar posicionarse
a nivel de toda empresa.
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Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el
marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se
implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la
compaa o institucin, se compara donde esta hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la
forma como se dirige el negocio.
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con
rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin
Cmo Cambiar?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la
competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino
que deben mejorar la calidad.
El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de
informacin; adems este puede ser errneo porque implica que los procesos de
negocios fueron el producto de trabajo de ingeniera.
La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniera en los
procesos de negocios, se han fortalecido. Los artculos de diversas publicaciones
econmicas son muy positivos. De manera que la reputacin de la reingeniera se
est difundiendo ampliamente. Sin embargo, ningn alcance de la imaginacin
podra expresar que la reingeniera es una prctica de negocios comn,
plenamente desarrollada. Un gerente interesado en este arenado cuenta con el
acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, no existen universidades
que ofrezcan programas de reingeniera e incluso, los consultores con experiencia
son difciles de conseguir.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera industrial y
economa, en marketing, tecnologa de diferentes clases y de hecho, en el trabajo
especifico que se va a desarrollar.
Reingeniera: Hacer Cambios en la Compaa

La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha
determinado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera tendr preparado
el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniera funciona mejor cuando se
limita a un proceso o grupo de procesos.
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Las normas ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera. Se realizan por
fases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de las alternativas de diseo,
seleccin e implementacin. La aplicacin de la reingeniera a captado la atencin
de los gerentes, dada la habilidad de este enfoque para hacer a las empresas ms
competitivas y adems, porque puede brindar una nueva medida de orden para los
negocios en general.
La Base del xito en la Reingeniera

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para
que llegue a un feliz trmino:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la
compaa.
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo
El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin de un modelo,
reducindose las conjeturas al mnimo. El primer modelo puede ser un intento real
para disear el proceso final; este puede llamarse un diseo de bajo costo en
donde se omiten la duplicacin del esfuerzo y la redundancia. Adems las
versiones estn sujetas a los anlisis de costos y de tiempo para poder comprobar
el logro de metas cuantificadas.
3.2.6 Competencia Global
En las economas del mercado, la competencia se considera el factor ms
importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:
La habilidad de las nuevas compaas para entrar al mercado.
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La habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los costos de
los competidores en el mercado.
La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
Las actividades competitivas de las compaas rivales.
Otros factores como el gobierno, la tecnologa y la globalizacin influyen en los
anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industrias
particulares, sectores completos de la economa y economas enteras.
La globalizacin fue la poltica de las Naciones Unidas que comenz con una
alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante la
segunda guerra mundial.
La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuar hacindolo e
inclusive se intensificar. En general, la ventaja competitiva puede mantenerse
solo mediante el mejoramiento continuo del producto, el control de costos y el
marketing, es claro que estos factores se convertirn en el inters diario de la
administracin, en aquellas compaas que aprendan a sobrevivir.
3.2.7 El Mercado
Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las
variaciones en el mercado, estn dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios
en los hbitos de compra en los clientes, en los ciclos de vida, en la administracin
de inventarios y aumento en las exigencias de calidad.
Los clientes, tanto los consumidores individuales como los compradores
corporativos, est aumentando sus demandas a medida que ven el incremento en
la competencia.
Otro factor importante del mercado es la reduccin en el tiempo que un producto y
su marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades.
Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarrollo reduce
los costos y aumenta las ganancias.
3.2.8 El Sector Pblico
La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en
algunos casos. La poltica monetaria es un aspecto de gobierno que tiene
importancia inmediata en los negocios; otro factor que se reconoce es el efecto
que el gobierno produce sobre los negocios en su papel de consumidor.
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Las polticas tributarias y monetarias pueden verse como botones de control que
el gobierno puede girar para cambiar la economa.
A causa de la globalizacin, ha aumentado el control del gobierno sobre los
negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.
La regulacin poltica y marco legal influyen en los negocios en formas que son
difciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobierno entre
regulacin y liberalizacin y las acciones resultantes de ellos han aportado un gran
cambio a los negocios.
El sector pblico, considerado como un todo, es un cliente excesivamente grande;
los hbitos de compra del gobierno pueden influir en el ambiente competitivo de
cualquier industria; en algunas reas las compras gubernamentales dominan el
mercado.
3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso
Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del
capital humano tomar un nuevo significado; surgir la conciencia de que la clave
para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral; de modo que
ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva
operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen
conflictos con los trabajadores.
El proyecto, adems debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en
ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista de
actividades:
Definir posiciones y destrezas.

Definir una nueva organizacin.
Reubicar al personal.
Entrenar y reentrenar.
Reclasificar.
Retirar.
lmplementar los cambios.
Durante todo este desarrollo la moral del personal deber mantenerse en un alto
nivel.
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3.2.10 Tecnologa
La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo sabe que el
ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos aos, la corriente de
nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las empresas porque
debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y pocos comprendidos.
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito
Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los negocios con la
utilizacin de mtodos tradicionales como la reorganizacin, pueden identificarse
los siguientes problemas:
Las compaas no tenan la documentacin formal de las prcticas actuales.

La administracin no daba apoyo.
Las estrategias empresariales no eran realistas.
No haba suficiente comprensin.
Los servicios y estrategias no eran coherentes.
No haba relacin entre operacin y apoyo al sistema.
Mala interpretacin de los trabajadores.
Los esfuerzos muy estrechos.
No se comprendi el concepto.
Se crey que era la solucin perfecta y que no traera consecuencias.
3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio

La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima del
cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo
con la gente o con las mquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los
negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e
informacin. Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene
en cuenta de que uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar
en todas partes; adems las conexiones entre negocios, educacin, ciencia,
tecnologa, gobierno, mano de obra y servicios financieros se convertirn en el
soporte mayor del xito en la empresa.
Elaborar el Programa del Negocio Actual.

Una vez la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff est listo
para el cambio, las labores que se desarrollarn son la recopilacin de la
informacin acerca de las operaciones de negocios que la empresa realiza y la
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Creacin de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. Los
diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trabajo en cada
proceso de negocios; primero se esquematizan como planos muy generales, luego
los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas ms detallados.
3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Resea Histrica
El Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por lo menos
desde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60.
Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar Benchmarking a
principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo llamaban y una o dos compaas
de consultores aprovecharon la ocasin para ofrecer servicios de Benchmarking a
compaas a las que les gustaba la idea pero no la ponan en prctica en su casa.
Segn Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.
Arthur Roch La estrategia es fcil, la tctica es lo difcil. En la ejecucin

y la tctica es donde el Benchmarking resulta importante.
3.3.2 Qu es el Benchmarking?
Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros.
El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos,
estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos
Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:
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Suponga que el seor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de
asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de los mejores jugadores del
mundo. Domina lo bsico, pero desea mejorar algo que le da quebraderos de
cabeza: el golpe de putting. El seor Roger sabe que uno de los mejores putters,
el seor Charle, va a estar all; as pues, en prevencin se lee el libro del seor
Charle y ve un vdeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso hacindole
preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vdeo, el seor Roger analiza
su propio golpe de putt en la mente o en el propio saln, si no hay nadie por all.
Por fin llega el da. En el seminario, el seor Roger se encuentra con el seor
Charle, le hace preguntas y le saca toda la informacin que puede. En el camino
de vuelta a casa, el seor Roger rumia todo lo que ha aprendido, diciendo que le
va a ser til para su golpe de putt. A la maana siguiente est en el green,
aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor
que el seor Charle.
Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir informacin
sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad
propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que se ha
aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido.
Existe un enorme fondo comn de conocimientos y experiencia en el cerebro
colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de
cada faceta de la direccin de una organizacin, desde el desarrollo de un nuevo
producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su
produccin, pasando por el desarrollo y la direccin del SIG (Sistema Integrado de
Gestin), y la entrega a los directores de la informacin necesaria para tomar
buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto.
Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de
conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que
deseen mejorar sus propias organizaciones.
El Benchmarking se est Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden eliminar el
viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar procesos cuya efectividad
ya han probado otros y pueden concertar su pensamiento original a partir de cero
para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura
ya existentes en su propia organizacin.
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Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras ms rpidamente: el

tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la competencia
que los directivos de muchas industrias se ven forzados a encontrar medios
para hacer las cosas mejor y ms rpidamente. Una capacidad de
Benchmarking madura dentro de una organizacin le permitir hacer las
cosas mejor y ms rpidamente al poder emplear ms aprisa los procesos
de Benchmarking.
Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo, que el
importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmarking es finito,
muchas organizaciones establecen algunas pautas para determinar qu funcin,
actividades o procesos se estudiarn como parte de los programas de
Benchmarking.
Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayora de las
organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adaptado los
procesos bsicos para ajustarse a sus necesidades especficas.
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3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking

Decidir en qu se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (el
propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas potenciales para
hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se
contestan las siguientes preguntas:
Es importante el tema para los clientes?
- Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
- Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores clave no
financieros?
- El tema es un rea en la que la informacin adicional podra influir en los planes
y acciones de la empresa?
El resultado de este paso es una declaracin de propsitos que describe el tema en
el que se va a hacer Benchmarking y gua las actividades del equipo de
Benchmarking.
Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que ser responsable de lograr que
el proyecto se complete con xito deber tener autoridad para hacer cambios en
los procesos, productos y servicios basndose en la informacin del Benchmarking.
La primera tarea del equipo es refinar la declaracin de propsitos del
Benchmarking contestando a estas preguntas:
-
Quines son los clientes del estudio?

Cul es el alcance del estudio?
Qu caractersticas se medirn?
Qu informacin hay ya disponible sobre el tema?
Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye

toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del
proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo procede al paso:
Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio de uno
mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuacin para estudiar
qu caractersticas son ms importantes y cmo recoger y medir esos datos. Este
mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras especficas. Los
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datos de actuacin recogidos se utilizan para crear la lnea bsica y la estructura
para las comparaciones del Benchmarking.
Estudiar a otro: en este paso el equipo:
Identifica a los candidatos al Benchmarking
- Reduce la lista a unos pocos candidatos
- Prepara preguntas generales y especficas
- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
- Realiza el estudio
Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas
en su actuacin e identifica que partes de la informacin puede ser
particularmente tiles para mejorarla.
Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para
determinar cmo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking y qu
otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil porque,
como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn normalmente
interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilacin de datos, que
casi es la tarea que lleva ms tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se
hace mucho ms difcil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos
no desean que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en
sus esfuerzos si se enteran de que usted lo est estudiando.
El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades,
productos o servicios comparndolos con los de sus competidores y mejorar los
propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, pero, por lo
menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus
competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la
mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la
imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, despus de haberse
gastado sus buenos dineros en obtener informacin no la utilizan para realizar
cambios positivos basados en lo que han aprendido.
Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de
Benchmarking de las que ms se habla hoy porque son relativamente fciles de
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Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos que
emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca
cerrada.
En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea mejorar una
actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores
en su clase y les pregunta si aceptarn compartir conocimientos con el equipo de
Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos
de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la
cooperacin.
Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos
sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basndose en lo que
van a aprender. A veces, una organizacin independiente sirve como coordinadora,
recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente nmero de empresas
dirige sus propios colaboradores.
Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas
grandes empresas utilizan para identificar las prcticas del mejor en casa y
extender el conocimiento sobre estas prcticas entre otros grupos de la
organizacin. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compaas
como primer paso de lo que ser ms adelante un estudio enfocado al exterior.
Hay un par de razones que lo aconsejan:
Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir,
desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema
estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrn menos reservas sobre el
hecho de compartir informaciones de sus equivalentes de otras compaas.
Permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de las compaas
objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en un estudio.
3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
La historia del xito del Benchmarking ms ampliamente pregonada es con toda
probabilidad de la de Xerox Corporation en los aos ochenta. Pero en cada
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Historia de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de xito de
Benchmarking que directivos estadounidenses estn viviendo cada da. Casi todas
las 500 empresas de fortune estn haciendo Benchmarking y segn los
comentarios de directivos de muchas de estas compaas, el proceso esta
alcanzando los resultados deseados, lo que redunda en mayor competitividad para
sus empresas.
La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que una
caracterstica de todas las empresas estadounidenses, grandes o pequeas, con
practicas con nfasis en el Benchmarking competitivo es que: comparan la
actualidad de sus productos y procesos de trabajo con los de los lderes mundiales,
para conseguir mejoras y medir los progresos. Y la inclusin del Benchmarking en
las orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM
BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas las compaas que se
toman en serio la mejora de su competitividad mediante la calidad.
Pero por qu Hacer Benchmarking?

Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y
basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su
organizacin, es una idea sencilla y atrayente.
Uso de Benchmarking en su Organizacin.

La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3
planteamientos:
Planteamiento Formativo / Filosfico
Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que desean
instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.
Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que puede aprender de
los dems es frecuentemente el primer pas en un camino que acabar por
llevarle al verdadero Benchmarking.
La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es conseguir que los
directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se den
cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas, o
sea mejorar.
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El planteamiento Ad Hoc Bsico
Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking para ayudar a
abordar y mejorar un rea con puntos dbiles, porque saben que el Benchmarking
funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organizacin hacia el
Benchmarking.
El planteamiento Global
Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organizacin es una tarea
existente, ms que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede dar mucho a cambio.
3.4 EMPOWERMENT
3.4.1 Concepto
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las organizaciones
actuales necesitan empleados que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar
soluciones a los problemas que se les presente o tengan iniciativa y
reconocimiento por los resultados alcanzados.
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Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:
Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
Promover la innovacin y creatividad.
Se tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo nicamente parte de ellas.
Satisfacer al cliente.
Tener orientacin al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin por una
bsqueda de una relacin entre empleados y personas, nueva relacin entre gente
y la organizacin.
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
Sienten que constituyen la diferencia.

Son responsables de sus propios resultados.
Parte de un equipo.
Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades.
Tiene control de su propio trabajo.
3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
Es una actitud.
Debe hacer parte de la cultura organizacional.
Practica un liderazgo colectivo.
El empoderamiento sin responsabilidad es anarqua.
La confianza entre el empoderamiento.
Sin valenta no lo vamos a intentar.
Empowerment requiere comunicacin.
Tiene visin y principios
El empowerment no es difcil.
El xito se constituye todos los das.
El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolucin entre todos los que

forman una organizacin.
Tener visin y principios.
Hacia la responsabilidad.
Hacia el aprendizaje.
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3.4.4 Resistencia al Empowerment

Una sensible controversia rodea todava el concepto de Empowerment tanto en el
sector empresarial como en otros. De hecho, en nuestra prctica como consultores
hemos encontrado que muchos gerentes abrigan temores secretos sobre el
empowerment, equiparndolo a menudo con entregar las llaves a los reclusos.
Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado su momento,
slo unos pocos ponen en prctica el empowerment en toda la organizacin. El
concepto de que la gente es importante es aceptado universalmente; pero el de
darle empowerment, no.
Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra del empowerment; pero,
el concepto an resulta amenazante para muchos gerentes. Con frecuencia esto se
debe a que los lderes perciben una prdida de su propio poder y control. Es
posible que se encuentren anclados en una cmoda franja del viejo juego. Cuando
se les confronta por primera vez con la idea de establecer un entorno con
empowerment, los lderes preguntan con frecuencia: si me lanzo con todos esos
instrumentos, no vamos a terminar en el desorden y en la anarqua? Cmo
puedo dirigir y controlar a la gente en una organizacin que tenga
empowerment?.
La respuesta comienza con la percepcin de que este viejo entorno jerrquico, con
sus polticas, procedimientos y planes estrictos, slo guarda una apariencia de
orden, vida cuenta del nuevo juego del cambio. Por el contrario, el modelo de
liderazgo con empowerment ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre
estos nuevos instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visin y el
mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la cultura de una
organizacin saludable.
3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment
En los aos en que hemos actuado como consultores de lder ayudndoles en el
desarrollo de un modelo de liderazgo o empowerment, hemos identificado varias
guas para el xito:
Lo que No es el Empowerment. Lo que S es Empowerment

El empowerment no sugiere que el lder de la cpula abdique su responsabilidad
o se limite a contar los votos. El empowerment es democracia en el ms puro
sentido de que la mayora manda. Se trata de que mientras los
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lderes con empowerment se esfuerzan por ampliar el consenso de comits se
paralice hasta tanto todos estn de acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Board en
Chrysler, dice:
Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la contribucin de todos y
escucharlos, pero no demorar todas las decisiones para lograr el consenso.
Mustreme un grupo que trate de resolver todo en comit y yo les mostrar a un
grupo que est desfasado en relacin con el mercado.
El Empowerment es compromiso y participacin crecientes, conocimiento
compartido y toma de decisiones, ms el estmulo para que todos contribuyan con
el mximo de su potencial. En la medida en que las decisiones se tomen y haya
una continua mejora, el rol principal del lder de la cpula es orientar. Puesto
que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el lder facilite el
proceso de decisin, llegue a conclusiones y obtenga consenso y cooperacin.
El Empowerment Comienza en la Cima

Aunque en ltimo trmino el empowerment requiere implementacin de arriba
haca abajo y viceversa, el lugar ms eficiente para comenzarlo es con el equipo
ejecutivo. Puesto que las organizaciones son la sombra de sus lderes, es
necesario que el nivel ms alto modele el empowerment si ha de tener una
oportunidad de desarrollo en la organizacin. Este cambio de corazn y de estilo
por lo general demanda sesiones de preparacin para examinar abiertamente
aquellos elementos de la cultura que inhiben el empowerment. Es necesario que
los equipos de liderazgo entren en confrontacin con el estilo de liderazgo actual
para descubrir qu hbitos histricos impiden el empowerment. Despus es
necesario que asuman la direccin en el nuevo modelo de liderazgo basado en el
empowerment.
El Empowerment en el Estado Mental

Para cultivar una organizacin con empowerment, los lderes comienzan por el
estado mental que busca minimizar el modelo jerrquico dominado por el jefe y
maximizar el respeto por el individuo y sus ideas. Con el fin de abrirle un sendero
al empowerment en la organizacin, primero los lderes tienen que hacer lo mismo
en sus propias creencias en relacin con el poder y el control.
Los lderes de organizaciones con empowerment reconocen primero el liderazgo en
cada persona y los aportes con los cuales contribuyen. Saben que las ideas nuevas
nunca son perfectas en principio, pero siempre estimulan a la gente para que
presenten nuevas ideas y las alimenten. La esencia del empowerment reside
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En la mente de los lderes que constantemente estimulan el liderazgo, las ideas
nuevas y la innovacin en toda la organizacin.
El Empowerment es una Cuestin de Cultura

Los crculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir equipos, para
darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran ideas innovadoras sobre el
mejoramiento de la calidad. De modo caracterstico, cuando esas personas
regresaban a su trabajo, no podan poner efectivamente en ejecucin sus ideas. La
innovacin no tendr lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea
empowerment y nutra las nuevas ideas. Los errores deben considerarse como
oportunidades para mejorar, no para la sancin. Muchos lderes temen que si
permiten mayor laxitud, van a perder el control; pero la irona de todo esto
consiste en que a medida que pierden el control logren que ms gente de todos
los niveles aporte ideas y se desempee ms responsablemente en relacin con la
calidad de los productos y el servicio al cliente.
En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment, la gente
sentir que no slo se escucharn sus ideas sino, ms importante an, que se
pondrn en ejecucin.
El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment

Para cultivar el empowerment en una cultura, los lderes efectivos infunden
respeto y confianza genuinos. La gente aceptar ms rpidamente el liderazgo y la
responsabilidad por sus acciones cuando la confianza y el respeto estn
entretejidos en la organizacin. Esto incluye, adems, el respeto por la diversidad.
El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una cultura con
empowerment, los lderes respetan sinceramente a cada uno por lo que trae a la
mesa de discusiones, lo que automticamente asegura la diversidad. Varios de los
lderes con quienes hablamos nos indicaron que con frecuencia las mujeres estn
mejor equipadas, por naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas
mejoran las comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en
equipo. Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la amplia
diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficios a la organizacin
como un todo.
Compartir el Poder es Compartir Tambin el Riesgo
Los lderes tradicionales tienden a creer que la mayora de las personas son
adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades. Eso no es verdad en gente
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bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia va
aparejando con compartir riesgos y prdidas Con frecuencia, cuando se renen
personas inteligentes para el valor y la fortaleza de su gente en desarrollar
proyectos, optan por el camino ms difcil y de ms riesgos a sabiendas de que
stos son inherentes al liderazgo. El corazn de la naturaleza humana no quiere
ser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los lderes adopten un
estilo de Empowerment para desarrollar.
Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de Vanguardia

En entorno del viejo liderazgo burocrtico se cumplan normas y polticas rgidas lo
que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio al cliente. Por ejemplo, en la
ventanilla de American Airlines solan encontrarse docenas de reglas sobre el
procedimiento a seguir cuando un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los
clientes escuchaban la frase: lo siento, pero eso va contra nuestras polticas. Y
as se perda ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus
empleados permitindoles tomar decisiones y asumir responsabilidades para
mejorar el servicio, de modo que cada cliente recibe un tratamiento
individualizado, con sentido comn, mejor razonamiento y destrezas personales.
Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los miembros de
la organizacin deben tener informacin y conocimientos. En la vieja jerarqua, la
informacin se dispensaba con base en la necesidad de saber. En las
organizaciones con empowerment horizontales y ms planas, la informacin es
poder y fluye ms rpidamente y ms lejos.
El empowerment es un factor crtico en la nueva moneda del liderazgo. El
empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros, nos inspira para alcanzar la
grandeza y resultados extraordinarios, libera nuestra energa creadora, y nos
permite ser todo lo que somos capaces de ser. El Empowerment es compartir el
poder, es decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno,
compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras instituciones, y
trabajar en ltimo trmino para el empowerment mundial.
Nuestra entrevista con los lderes nos ha convencido de que las corporaciones
americanas marchan por el camino correcto. Muchos lderes han estado
desarrollando un trabajo notable y valeroso y merecen un gran crdito. La mayora
de ellos, si no todos, subrayan la importancia del empowerment para tener
empresas que prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no est dando
resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les faltan las
herramientas de liderazgo.
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3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas lo
realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del
negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando
las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca
suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
reingeniera de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING,
pero con una concepcin probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el
mayor provecho posible a un programa de esta ndole y darle el valor agregado
para obtener una solucin efectiva a los procesos empresariales.
3.5.2 Concepto
La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es
decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a contratistas externos.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo
cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece
servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse
por invertir en infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la
oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con
la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.
Se puede definir a la subcontratacin como un servicio exterior a la compaa
como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su
propia administracin. Tambin se podra definir como una accin a la agencia
exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una
compaa.
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Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe considerarse a la luz
de otras dos decisiones gerenciales, la cuestin sobre fabricar o comprar y la
fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la cantidad
correcta del personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para
la estrategia de Outsourcing.
Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una
organizacin recibe tecnologa de informacin o cualquier servicio de tecnologa de
informacin de una empresa externa, contratacin de negocios o funciones de
sistemas de informacin. Es decir, servicios externos a la organizacin que activan
los negocios, pero que estos son responsables de su propia administracin. En
otras palabras, es la prctica de transferir la planeacin, la administracin y la
produccin de algunas funciones a terceros independientes.
3.5.3 Objetivos
Procesos no esenciales para la organizacin
Empresas flexibles - adaptables al cambio
Empresa modular, rompe sus mercados
3.5.4 Caractersticas
No debe pertenecer al negocio principal
Se transfiere al personal que realiza la actividad
Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relacin a largo plazo
con la empresa externa
La actividad debe ser medular para la empresa externa
Objetivo principal: reducir costos
No debe utilizarse como fuente de financiacin.
Habilidad para escuchar y no imponer
Flexibilidad durante las negociaciones
Amplia capacidad de soporte
Presencia en su sector de mercado
Presencia en su rea de operacin
Flexibilidad en producto / tecnologa
Independencia de plataforma
Flexibilidad contractual
Cobertura del espectro de servicios
Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar los
servicios y operaciones.
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3.5.5 Propsitos
Lograr el cambio
Obtener talento experto
Mejoras tecnolgicas
Controlar los costos de tecnologa informtica y cartas de administracin
Concentrarse en los negocios medulares
3.5.6 Metodologa
La metodologa del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporacin de buena
prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras
o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas,
tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde
la organizacin necesita conocimiento especializado.
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructura
tecnolgica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando se establezcan
claramente las responsabilidades de cada uno de los actores en el proceso.
El Modelo Clsico de la Organizacin ha sido heredado de la Revolucin Industrial
y est basado en grandes corporaciones verticalmente integradas donde cada una
de ellas posee y administra todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a
cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales han sido
asociados con la posesin y administracin directa de dichos recursos.
Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto ms complejas y
especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnologa a ofrecer sus
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servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cambio
organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el
xito y aumentar la productividad. Es aqu donde surge el OUTSOURCING: prctica
de delegar a terceros la operacin, actualizacin, optimizacin y / o adecuacin de
los sistemas automatizados de informacin de las empresas, de acuerdo con las
necesidades del negocio.
3.6 DOWSIZING
3.6.1 Concepto
Autor Jofr V. Reduccin del Personal.
Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones practican despidos
masivos? Entrese de las circunstancias en que se produce este fenmeno que
conmueve al mundo.
Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo empresarial y
significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin la cual se
caracteriza por el despido masivo de personal.
Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica de la
dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso normal de acomodo,
incluso en economas tan dinmicas como la de Estados Unidos.
Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en las grandes
corporaciones. General Electric desplaza a ms de 100.000 empleados, IBM tiene
ahora la mitad del personal que tena hace diez aos, tras recortar ms de 200.000
plazas.
La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios millones de
trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha sido la excepcin, aunque,
segn algunos analistas norteamericanos, el fenmeno puede estar apenas
comenzando para regiones como la nuestra.
3.6.2 A quin Afecta?
Una de las caractersticas del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que
afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas
grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en niveles de direccin y en
posiciones mejor remuneradas.
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El dowsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de empleados; factores
como la eficiencia, la educacin, la antigedad y experiencia, ya no constituyen
inmunidad.
El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho
ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para hacer frente a un fenmeno
que en absoluto se presenta como pasajero.
3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?
Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo tecnolgico y
la creciente competitividad internacional. En las empresas norteamericanas las
causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a
estndares internacionales de calidad y costo.
Las estrategias y prcticas relacionadas con este enfoque son bsicamente seis:
Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a contratar
servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la
propia organizacin, lo que se conoce como outsourcing.
El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto corporativo: The
Hollow Corporation, es decir la corporacin vaca, que se caracteriza por haber
dejado de producir la mayora de los componentes de sus productos a veces todos
y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros pases.
Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que la
automatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele, jefe del
departamento de robtica del principal centro sobre automatizacin de Alemania.
Los anlisis plantean que slo la gran dependencia de la automatizacin le ha
permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales;
normalmente la nueva tecnologa implica personal con otro perfil y no en menor
cantidad.
Poda organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de vacas
gordas tienden a crecer desordenadamente y crean unidades o aumentan
personal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora. Cuando las condiciones
cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma
parcial a otros trabajadores. En este caso es comn que se hable que se ha
quitado la grasa a la organizacin.
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Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin de duplicaciones

o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan a disminuciones de
personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de
fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dlares en Amrica Latina,
en 1996 se haba triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen
era muy superior al alcanzado en todo el ao anterior.
Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con ms fuerza se
difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual implica que la
empresa se concentre slo en aquel o aquellos productos o servicios en que
puede ser altamente competitiva. La concentracin ha provocado
naturalmente el desplazamiento de personal.
La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales recientes,
como la reingeniera, pueden provocar grandes desplazamientos de
personal, aunque no necesariamente tiene que ser as en todos los casos.
3.6.4 El ngulo Social

El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos dado nfasis al
gerencial, es interesante observar dos hechos en el mbito global que estn
latentes.
La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo xito el
fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue latente. El New York
Times realiz durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre un tema, en
que se destacan las consecuencias sociales, tanto para el pas como para la
comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.
Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos
realmente dramticas. Este hecho est directamente ligado al reciente intento
fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como
fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros pases por la
va ms rpida, una concesin que otros mandatarios norteamericanos ya han
tenido.
La va rpida tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el
desempleo.
Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones
en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto de
vista del empleo, incluso para economas fuertes. Es por esto que muchas
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comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta eventualidad,
otra tarea pendiente en la regin.
La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha dejado
importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas experiencias acumuladas
permiten atenuar los riesgos de un fracaso y podemos visualizarlas desde tres
perspectivas.
3.6.5 Enfoques Alternativos
Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de Negocios de
Londres y Michigan, indican que el downsizing es producto ms bien del
adormecimiento de los niveles gerenciales.
Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en reducciones de personal
se caracterizan por estar en la galera principal de empresa dbilmente o mal
administrada.
Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente
y a tiempo para preparar a la organizacin ante las amenazas y cambios del
entorno.
Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando en el
personal, en que la participacin activa y con alto grado de compromiso de todos
los trabajadores permitan altos niveles de productividad. El Centro para el
Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnolgico de Massachussets, dirigido
por Peter Senge, es uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo.
3.7 RIGHTSIZING
El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa;
un error comn es partir solo de la intuicin y experiencia de los altos ejecutivos.
Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto
costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes
por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha
denominado rightsizing, es decir, diseo del tamao correcto de la organizacin.
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3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes

Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las consecuencias
que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por
los psiclogos como el sndrome del sobreviviente.
Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos,
jefes, subordinados, con quienes han compartido aos.
La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual est muy
ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no slo por
razones humanas, sino que adems se crea un clima de temor, de prdida de
compromiso y de rompimiento de los vnculos de la lealtad entre empresa y
empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseo
cuidadoso de este proceso es un factor crucial.
Autoevaluacin
Cmo se logra la calidad total?
De qu forma controlara los factores negativos de la calidad?
Aplicar el ciclo de calidad a un determinado producto, diferenciando las
operaciones de cada rea de la empresa.
Dar un ejemplo prctico de Reingeniera. Definiendo cules seran las
mejoras.
Considerara el uso del Benchmarking positivo Por qu?
Cul sera su concepto de empowerment?

A medida que piensa cmo el empowerment encaja en sus funciones, su
departamento, su organizacin o su propia vida, el lector podra hacerse las
siguientes preguntas:
Cules son mis creencias y preocupaciones para darles empowerment a otros?
Temo perder el control? Estoy demasiado apegado al poder de la posicin?
Cun bien esta desarrollando mi organizacin el empowerment? En qu etapa
estamos? Se considera o no deseable el empowerment? Son frases pasajeras
que no ponemos en prctica? En comparacin con hace diez aos, estamos
logrando progresos?, tenemos una estrategia amplia para estimular
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el empowerment?. Qu elementos de nuestra cultura crean barreras al
empowerment?
Tiendo a darle empowerment a otros en mi vida profesional?, en mi vida

personal? Soy ms un jefe que un orientador? Cun abierto soy a las
ideas de los dems? Soy ms crtico que un apoyo?
Estara de acuerdo con la prctica del Outsourcing? Por qu?
Realizar un cuadro comparativo entre el Angulo Gerencial y el Angulo Social

del polmico Dowsizing.
A qu hace referencia la expresin El Sndrome de los sobrevivientes?
Seleccionar una empresa colombiana y determinar cules de las teoras

modernas de la administracin, estara de acuerdo con que se aplicaran?
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ANEXO1: Empuje la Vaquita

Un maestro de la sabidura paseaba por un bosque con su fiel discpulo, cuando vio
a lo lejos un sitio de apariencia pobre y decidi hacer una breve visita al lugar.
Durante la caminata le coment al aprendiz sobre la importancia de las visitas
tambin de conocer personas y las oportunidades de aprendizaje que tenemos de
estas experiencias.
Llegando al lugar constat la pobreza del sitio: sus habitantes eran una pareja y
tres hijos que vivan en una casa de madera, vestidos con ropas sucias y rasgadas,
sin calzado, entonces se aproxim al seor, aparentemente el padre de familia y
pregunt: en este lugar no existen posibilidades de trabajo, ni puntos de comercio
cmo hacen usted y su familia para sobrevivir aqu?.
El seor, calmadamente respondi: amigo mo, nosotros tenemos una vaquita que
nos da varios litros de leche todos los das. Una parte del producto vendemos o la
cambiamos por otros gneros alimenticios en la ciudad vecina y con la otra parte
producimos queso, cuajada, etc, para nuestro consumo y as es como vamos
sobreviviendo.
El sabio agradeci la informacin, contempl el lugar por un momento, luego se
despidi y se fue. En medio del camino, volte a su fiel discpulo y le orden
busque la vaquita, llvela al precipicio de all enfrente y empjela al barranco.
El joven espantado vio al maestro y le cuestiono sobre el hecho de que la vaquita,
era el medio de subsistencia de aquella familia. Ms como percibi el silencio
absoluto del maestro fue a cumplir la orden. As, que empuj la vaquita por el
precipicio y la vio morir. Aquella escena qued grabada en la memoria de aquel
joven durante algunos aos.
Un bello da el joven resolvi abandonar todo lo que haba aprendido y regresar a
aquel lugar y contarle todo a la familia y pedir perdn y ayudarlos. As lo hizo y a
medida que se aproximaba al lugar vea todo muy bonito, con rboles floridos,
todo habitado, con carro en el garaje de tremenda casa y algunos nios jugando
en el jardn.
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El joven se sinti triste y desesperado imaginando que aquella humilde familia
tuviese que vender el terreno para sobrevivir, aceler el paso y llegando all, fue
recibido por el seor muy simptico, el joven pregunt por la familia que viva all
hace unos cuatro aos, el seor respondi que seguan viviendo all. Espantado el
joven entr corriendo a la casa, y confirm que era la misma familia que visit
hace algunos aos con el maestro. Elogi el lugar y le pregunt al seor: cmo
hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida?.
El seor entusiasmado le respondi: nosotros tenamos una vaquita que cay por
el precipicio y muri, de ah en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras
cosas y desarrollar otras habilidades que no sabamos que tenamos, as
alcanzamos el xito que sus ojos vislumbran ahora.
Una situacin difcil, quizs sea la mejor oportunidad de descubrir nuestro inmenso
potencial interior para desarrollar grandes soluciones y salir adelante. Todos
necesitamos que nos empujen la vaquita alguna vez en la vida.
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ANEXO 2: Mirad los Gansos

El prximo otoo cuando veas los gansos dirigirse hacia el sur para el invierno,
fjate que vuelan formando una V. Es bien Interesante que sepas lo que la
ciencia ha descubierto acerca de por qu algunas aves vuelan de esta forma. Se ha
comprobado que cuando cada pjaro bate sus alas produce un movimiento en el
aire que ayuda al pjaro que va detrs de l. Volando en V la bandada completa
aumenta por lo menos en un 71% su poder, mas all de lo que lograra cada
pjaro si volara solo.
Esta demostrado que las personas que se unen y comparten una direccin comn
con sentido de comunidad, llegan ms rpido y fcil a donde desean porque se
apoyan y se fortalecen mutuamente.
Cada vez que un ganso se sale de la formacin siente inmediatamente la
resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rpidamente
regresa a la formacin para beneficiarse del poder de los compaeros que van
delante y ayudar a los que van detrs.
Si nosotros acturamos con la inteligencia de los gansos, haramos todo lo posible
por superar las diferencias, compartir una misma direccin y servir con lo mejor de
nosotros mismos.
Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y
otro ganso toma el lugar: siempre obtenemos mejores resultados si tomamos
turnos haciendo los trabajos ms difciles, en lugar de permitir que el peso lo
lleven unos pocos o uno solo.
Los bilogos han observado que los gansos que van detrs producen un sonido
propio de ellos para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad: una
palabra de aliento produce grandes beneficios. El estmulo motiva y reconforta.
Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos
gansos se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan
acompandolo hasta que este nuevamente en condiciones de valor o hasta que
muera y slo entonces, los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a
otro grupo.
Los seres humanos estamos hechos para que las otras especies aprendan de
nosotros. Pero en ste como en otros casos, debemos aprender de una de ellas:
los gansos salvajes; entonces seramos solidarios con quien nos necesita y nos
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mantendramos uno al lado del otro, no para hacemos dao, sino para
acompaamos y ayudamos.
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ANEXO 3: Declogo para el Trabajo en

Equipo
1. Permitimos fallar. Darle un valor positivo al error.
2. Ver en los problemas una zona de oportunidad. Trabajar productivamente y no
de manera reactiva.
3. Explicar ante el equipo nuestras debilidades y nuestras fortalezas. Ni las
modestias excesivas, ni los presuntos saberes ayudan en verdad a un trabajo en
equipo.
4. Cuando demos retroalimentacin evitar los comentarios generales; ir al punto.
Ser ms descriptivos que moralistas. Hablar del aqu y ahora y no de lo que pas.
5. Valorar la heterogeneidad del grupo. Saber que en esas diferencias est nuestra
riqueza.
6. Reconocer que otros pueden hacer cosas mejor que nosotros, sin ofendernos o
tratar de minimizar el logro de los dems.
7. Recordar que somos un equipo de trabajo y no una suma toda de pequeos
subgrupos. Interiorizar que casi cada quien hace lo suyo a conciencia, los
beneficios sern mutuos. Ser corresponsables.
8. Mantener una voluntad de confianza y a la vez, una voluntad de sospecha
permanente.
9. Tratar en lo posible de cumplir los tiempos, las tareas y compromisos. No
postergarlo todo, ni eludir nuestras responsabilidades tras la disculpa.
10. Disponer de otros tiempos, diferentes a las sesiones de trabajo, para adelantar
nuestros proyectos. Habilitar momentos entre semana para encontrarnos con
nuestros padres y con nuestros orientadores.
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ANEXO 4: Universitarios en las Empresas

Ideas Innovadoras
La prctica empresarial es la mejor alternativa para que los universitarios prximos
a graduarse, conozcan el ambiente real donde aspiran ejercer su carrera
profesional.
Semestral o anualmente en Colombia, miles de universitarios prximos a culminar
su formacin profesional, viven momentos de incertidumbre por su futuro laboral
por diversas causas, pero tal vez la principal, la falta de experiencia frente a un
cmulo de conocimientos tericos.
La mayora de centros de educacin superior en el pas establecieron programas
de prcticas empresariales, previas a la expedicin del diploma profesional,
oportunidad que facilita el estudiante un contacto directo y real con el medio
donde va a ejercer su profesin.
Pero las prcticas empresariales son motivo de controversia tanto para
universidades y estudiantes, como para empleadores. Este tema de actualidad fue
objeto de investigacin de una tesis de grado en la facultad de Ingeniera
Industrial de la Universidad de los Andes.
De acuerdo con el trabajo de los estudiantes Mara del Pilar Acevedo Cruz y Leo
Hernn Arvalo Naranjo y opiniones de catedrticos y empleadores, despus de
controversias e inconvenientes, las empresas colombianas reconocen hoy la
importancia y conveniencia de los practicantes universitarios.
Segn los resultados de la encuesta, las empresas encuentran en los practicantes
una forma de vincular personal calificado, el cual se convirti en fuerza renovada
de las organizaciones.
La prctica empresarial es el mecanismo de integracin Universidad Estudiante Empresa, a travs del cual durante un tiempo determinado, generalmente un
semestre, los futuros profesionales incursionan en el ambiente laboral, paso
fundamental para conocer su futuro y trazar estrategias reales.
La muestra de la tesis, que incluy los sectores ms representativos de la
economa nacional, determin que las tareas ms comunes que realizan los
practicantes son desarrollo de proyectos, soporte tcnico (asistencia a la toma
decisiones) e investigacin y desarrollo.
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El perfil del practicante que las organizaciones requieren es bastante definido:
personas creativas, con capacidad de aportar ideas nuevas y viables; analticos,
dinmicos y con facilidad para trabajar en equipo.
Segn los empresarios, el principal aporte que realiza la empresa a la formacin
del estudiante es el acercamiento a la realidad del ambiente laboral del pas, factor
que permite en el momento de graduarse, contar con una real experiencia.
Adems, los empleadores reciben un beneficio, pues en la mayora de los casos
son estudiantes con vocacin de trabajar y superarse, y lo ms importante, una
alta dosis de creatividad y visin renovadora, aspectos que los conduce a la
organizacin y sus procesos desde una ptica diferente.
Osear Gasea, jefe de planeacin de abastecimiento de Industrias Kapitol, coment
que en nuestra empresa el estudiante hace un resumen de sus impresiones,
indicando fortalezas y debilidades, as como aspectos a mejorar con relacin a su
actividad o con otros tpicos. Esa manera de aprovechar su capacidad de observar
con ojos nuevos, nos sirve para revaluar paradigmas.
Un punto esencial que rompe partos y apreciaciones, es que los empresarios no
ven a los practicantes como un recurso de bajo costo laboral, sino por el contrario,
hacen una inversin en su capacitacin y adaptacin a la organizacin. Se
determin que un programa de Prctica Empresarial con adecuada estructuracin
a nivel interno de las empresas, debe tener las siguientes caractersticas:
Una labor preestablecida para el practicante de acuerdo a su formacin
acadmica.
Realizar una induccin a las instalaciones de la empresa y al cargo a
desempear.
Capacitar al practicante en la labor a desarrollar y evaluar su desempeo.
Que Opinan los Estudiantes?
Los universitarios cambiaron su visin frente a sus prcticas. Ahora las ven como
un instrumento para fortalecer su formacin personal y acadmica.
En cuanto a lo personal, adquieren un mayor grado de responsabilidad y disciplina
en sus labores cotidianas, se sienten ms seguros y mejoran su capacidad
analtica.
Al terminar la prctica, la universidad recibe a unos estudiantes ms dinmicos,
con un mayor grado de concientizacin respecto al compromiso social que tienen
frente al pas y bastante deseosos de aprovechar al mximo su ltimo semestre de
la carrera en reas que le son de mayor inters. Hoy la mayora de las prcticas se
hacen en octavo o noveno semestre y hasta en dcimo, es decir, que el estudiante
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regresa a la universidad a culminar su carrera, antes era despus de terminar
todas las materias del pnsum.
Los practicantes afirman que el mayor aporte que reciben de la empresa es el
acceso a nuevos conocimientos, madurez profesional y experiencia laboral.
El trabajo tambin defini el perfil del estudiante que realiza la prctica: es aquel
que tiene inquietud acerca de la aplicacin prctica de la teora, capaz de tomar
decisiones, sabe que hay otra realidad aparte de la cotidianidad de la universidad y
quiere tener acceso a ella. Es una persona que no se conforma con la teora que
se imparte en las aulas y busca complementar en las empresas, adems trata de
explorar la faceta de la independencia familiar, econmica y universitaria, as
mismo, es consciente de que la experiencia laboral es un requisito para
posteriormente conseguir un empleo que responda a sus expectativas personales y
econmicas ya como profesional.
Urge Revaluar la Relacin
Ante el evidente divorcio Universidad y Empresa, docentes, estudiantes
empresarios coinciden en la necesidad de revaluar la relacin y definir estrategias
que garanticen el trabajo mancomunado en beneficio del desarrollo
socioeconmico.
En el marco del 5 Encuentro Nacional de Prcticas Universitarias, que se cumpli
en la Universidad Central, se retiraron las buenas intenciones para que este factor
sea soporte esencial en la formacin de los futuros profesionales; sin embargo,
una vez ms, el diagnstico terico dista mucho de la realidad.
FRENTE AL DESEMPLEO CREAR EMPRESA
La cifra de desocupacin lleg a niveles histricos: 15.8% de la poblacin est
desempleada. Frente a dilemas como ste, empresarios narran cmo, frente a
viento y marea, decidieron crear sus empresas y generar un buen nmero de
empleos productivos.
El desempleo segua imparable en Colombia. En las principales siete ciudades,
1.077.273 personas buscaban una oportunidad, segn el Dane, nmero que
equivale a 15.8% de personas en edad y condiciones de trabajar, lo que hasta que
hace ms de 20 aos no se realizaba. Cali continu con la tasa ms alta, 19.7%,
cifra rcord por ciudades, (200.000 desempleados); Villavicencio con 17.2%
mientras en Bogot la tasa pas de 12.7% a 14.8 %.
A lo anterior se suman que 23% (400.000 colombianos), se consideran ocupados
pero son subempleados, es decir, no tienen estabilidad laboral o adelantan
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actividades poco o nada productivas (economa informal); tambin aument el
empleo temporal y el independiente.
Como revel la Encuesta de Calidad de Vida del Dane, 27% de los habitantes del
pas siguen siendo pobres (10.8 millones) y 9% (3.6 millones) afrontan condiciones
de miseria.
El mercado laboral en las siete principales reas metropolitanas, se caracteriz por
un incremento de la mano de obra que no pudo ser absorbida por los diferentes
sectores productivos, cuando algunos de estos, como la agricultura (por el
abandono del campo) y la construccin (50.000 personas cesantes ms) registran
una sostenida desaceleracin.
El incremento de desocupados tiene varias razones como el dficit fiscal, altas
tasas de inters (para defender la banda cambiara) que frenaron numerosas
inversiones y proyectos empresariales. La generacin de empleo se afect por la
incertidumbre econmica en el proceso electoral, e incluso, por la crtica asitica y
la recesin en Venezuela.
Con esta cada en los niveles de ocupacin, qued muy mal parado el gobierno
anterior en sus polticas econmicas y sociales, ya que durante los cuatro aos de
gestin el desempleo salt del 7.8% a 15.8%. Por ello, el gobierno de Andrs
Pastrana afront varios retos, entre otros, reducir las tasas de inters para
reactivar la economa y disminuir el desempleo.
Las salidas: incentivar el agro para reactivar la demanda de manos de obra en el
campo; apoyar intensivamente el sector de la construccin, tender una mano a la
industria y al comercio y observar con rigor el comportamiento del decado sector
financiero, tarea de nada fciles para un gobierno que empieza.
Adems del ajuste son necesarias otras medidas en el empleo. Por ello, gobierno,
gremios, empresarios y analistas esbozan propuestas concretas para comenzar a
superar la difcil situacin econmica y reactivar el empleo.
Algunos empresarios argumentan que el mayor obstculo para el empleo est en
las altas contribuciones en materia de seguridad. Mauricio Crdenas Santa Mara,
exdirector de Fedesarrollo y hoy ministro de Transporte, propuso la frmula de
salario integral (sin derecho a primas y cesantas) para trabajadores nuevos que
devenguen ms de $420.000 (ms de dos salarios mnimos). De concretarse esta
reforma (a la ley de 50 de 1990) se generaran 100.000 puestos de trabajo por
ao, lo cual dinamizara el mercado laboral ya que representara un alivio para la
carga prestacional de las empresas.
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La Empresa Familiar, como Unidad Econmica Productiva, es una
Institucin tan Antigua como Nuestra Civilizacin.
Frente a este panorama, mientras un alto porcentaje de la poblacin est
pendiente de las soluciones que aplique el gobierno y el mercado, otro porcentaje
est pensando por qu no? en crear sus propias empresas para autoemplearse y
fomentar el empleo gradualmente. Una salida no menos complicada pero que
evitara el desborde del desempleo.
En la presente dcada la pyme colombiana ha ganado y se espera que a lo largo
de los prximos cuatro aos se consolide como el sector empresarial de mayor
crecimiento al comenzar el prximo siglo, segn Jaime Alberto Cabal Sanclemente,
presidente nacional de Acopi, quien agrega que una poltica industrial o liderada
por el nuevo gobierno, redundar en generacin de empleo. Si otros pases del
mundo ya lo estn haciendo y el crecimiento econmico y el bienestar de las
sociedades actuales se basan en el fortalecimiento y desarrollo de las pymes,
entonces, por qu no creer en ellas?.
El Instituto de Fomento Industrial, IFI, en respuesta al S. O. S lanzado por los
gremios, abri una lnea de crdito por $5.000 millones con garanta automtica.
Una lnea especial de salvamento que financiar exclusivamente capital de trabajo
a las micro, pequeas y medianas empresas, con garanta automtica de hasta 70
por ciento del crdito individual solicitado ante establecimientos de crdito y
organismos cooperativos de grado superior.
Manos a la Obra
Entre el drama social que significa ms de un milln de colombianos sin empleo y
que forzosamente incumplen con sus deberes econmicos para el sostenimiento
de sus familias y que cabe a cuestas la angustia que produce la ausencia de
ingresos, millares de familias han encontrado la solucin en la unin de esfuerzos
y paciencia para crear su propia empresa. A nivel mundial hay una revalorizacin
de la empresa familiar pues se le considera una palanca en el desarrollo
econmico de los pases en todo los campos. Sin embargo, no tiene todos los
vientos a su favor.
En Colombia, segn el Censo econmico o Multisectorial del Dane, 8% son
microempresas, 10 por ciento pequea y mediana y slo 3 por ciento grandes
empresas. Pese a que no existen estadsticas oficiales, en trminos generales (con
base en estadsticas de otros pases), se reconoce la importancia que juega la
famiempresa en la sociedad moderna.
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Consultores gerenciales expertos en el tema afirman que el 80% de la empresa
colombiana tiene ndole familiar y / o personal; y los estudiosos de la materia del
mundo coinciden que el porcentaje va de un 75 a un 80%.
Segn el argentino Alfredo Lpez Salten, en su pas el 75% de las empresas son
familiares, representan 30% del PIB y producen 90% de los bienes consumidos de
la sociedad argentina. En Estados Unidos el 65% de las empresas son de origen
familiar.
Italia debe su gran desarrollo de los recientes 15 aos a la intervencin de la
empresa familiar, dada su capacidad de respuesta a los cambios acelerados de
hoy, ya que a diferencia de las otras empresas no son tan rgidas ni normatizadas;
as, como nunca la empresa familiar est creciendo y desarrollndose en el
mundo.
Hoy, cientos de empresas familiares colombianas son vivo ejemplo de la dinmica
en generacin de empleo, divisas y contribucin al PIB. La empresa familiar es una
institucin tan antigua como la civilizacin y un ingrediente importante de la
economa en la que el saber hacer se transmite de generacin en generacin. En
Colombia se destacan importantes empresas de origen familiar que superaron sus
limitaciones y hoy son de las mayores generadoras de empleo.
El Gobierno de Andrs Pastrana Expuso un Plan de Choque en Materia
Fiscal, para Recuperar el Crecimiento Econmico del Pas.
Por ser estructuras formadas por la superposicin de dos lgicas, la familiar afectiva y la empresarial - racional, son diferentes del resto de organizaciones y
requieren tratamiento especial. Zoilo Pallares Villegas, consultor de Acopi y
Fonade, afirm que alrededor del 80% de las empresas sobreviven hasta el quinto
ao y en el caso americano pasan a segunda generacin nicamente el 10 por
ciento, por falta de planificacin.
Fundaempresa Bogot, ONG para el fomento de la iniciativa empresarial, encontr
en el (anlisis de 610 empresas) que los principales obstculos que presentan son:
de tipo financiero 32.2%, personal 14.4%, de mercadeo 11.2%, de
aprovisionamiento 6.4% y de tramitacin legal 5.4%. Segn Zoilo Pallares y Jorge
Gmez Corts (consultor empresarial), las principales debilidades son el manejo
sentimental de la empresa ya que el vnculo familiar se vuelve un condicionador de
las relaciones laborales.
La renuencia a expandirse, incorporar capital extranjero e incluso adoptar el
cambio a las corrientes de la globalizacin, son algunas trabas para el xito;
tambin, el manejo autoritario del negocio (concentracin de poder) que impide
una apropiada delegacin de funciones y una adecuada planeacin de la sucesin
(el cambio generacional). La ausencia de espacios de discusin y concertacin del
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grupo familiar en sus relaciones con la empresa y entre otras debilidades, falta de
planeacin estratgica.
Pero la empresa familiar tiene un enorme potencial econmico - social, que hoy es
digno representante de la cara econmica del pas. Zoilo Pallares destaca las
siguientes fortalezas:
En la estructura social est muy arraigada y siempre ha hecho un gran

aporte a la produccin, generacin de empleo y valor agregado nacional.
Permite la continuidad gerencial y generacional y una mayor relacin
interpersonal y calidad de la convivencia.
Desarrolla cierta tecnologa organizacional y gerencial ms humana.
Desde mi punto de vista, es fuente de movilidad social. Para estos
emprendedores su empresa es un proyecto de vida que permite al ncleo
familiar mejorar su trayectoria y ascender socialmente de generacin en
generacin.
Compromiso. El cuidado del buen nombre familiar crea un alto sentido de
calidad y servicio.
Los relevos se originan para complementar la madurez y experiencia de
una generacin con el entusiasmo y carcter innovador de la siguiente.
La adaptacin y mercados mviles incrementados permite mayor
especializacin y habilidad.
El gobierno Pastrana expuso un plan de choque en materia fiscal con miras a

recuperar la economa, lo cual sera suficiente para reducir el desempleo. Se
necesitan reformas profundas, tomar acciones inmediatas que reactiven en
sectores generadores de empleo y sobre todo, tiempo para que se normalice la
situacin.
Frente a este panorama, para los cientos de colombianos desempleados y para
quienes piensan tomar sus propias medidas y desafiar la coyuntura econmica
emprendiendo la aventura de crear empresa y generar empleo, Clase Empresarial
entrevist a varios empresarios quienes contra viento y marea fundaron sus
empresas y hoy generan buena parte del empleo productivo del pas.
Tras tres das de deliberaciones, el encuentro coordinado por la facultad de
Administracin de la Universidad Central y Ascolfa, arroj importantes
conclusiones:
La prctica empresarial debe permitir a los estudiantes estar en condiciones

de crear su propia organizacin productiva o comercial, ayudarlo a ser
protagonista del cambio y fortalecer la relacin Empresa - Universidad.
Es indispensable establecer sistemas e instrumentos de control, seguimiento
y evaluacin de las prcticas. Los profesores deben visitar las empresas y
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los empresarios a las universidades para as actuar y tomar decisiones a

partir de la realidad y no bajo supuestos.
Se recomend programar cursos de induccin a quienes van a realizar las
prcticas, as como definir mecanismos de sustentacin de la prctica,
donde se puedan evaluar no slo las actitudes y aptitudes en el desempeo
laboral, sino un aspecto esencial, la tica profesional.
Se present un modelo que se iniciara desde el comienzo de cada carrera;
en los tres primeros semestres, ideas empresariales y peridicas visitas a
organizaciones, en el cuarto y quinto prctica irreal para crear empresas
junto a estmulos al espritu de ahorro en los estudiantes, sexto y sptimo
prcticas en mercadeo y publicidad, octavo talleres y evaluacin de
proyectos, noveno creacin de empresa como tal y en dcimo vitrina
empresarial.
Construir una sociedad empresa y universidad con estrategias de
investigacin y centros prospectivos de informacin.
Facilitar a los practicantes el conocimiento de su entorno local y comercial,
donde sea factible poner en prctica los conocimientos tericos que
suministr la universidad.
Acercar a los profesores a la prctica empresarial y no que su funcin se
limite a un simple monitoreo desde la universidad.
Extender los convenios y programas de practicar a las Pymes que, segn los
conferencistas, surgen como alternativa teniendo la creciente oferta de
estudiantes prximos a egresar, mientras el aumento de oportunidades en
la gran empresa es menor.
Al trmino del encuentro, se renov el compromiso de aunar esfuerzos en busca

de una efectiva integracin de universidad y empresa, haciendo nfasis en la
necesidad que sea, a partir de casos y necesidades reales del pas, que se
complemente la formacin terica que hoy predomina en los centros de educacin
superior.
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GLOSARIO
A
Administracin: proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados.
Administracin cientfica: trmino que se utiliz originalmente para referirse al

trabajo y el enfoque de E. W. Taylor y de sus colaboradores para analizar la
administracin. Implica que los mtodos de investigacin, anlisis y resumen
cientficos se pueden aplicar a las actividades de los administradores. Ms adelante
incluy los estudios de tiempos y mtodos similares usados por Taylor y sus
seguidores para analizar las actividades de los trabajadores.
Administracin como arte: uso del conocimiento fundamental (ciencia) y su

aplicacin a una situacin concreta, por lo general con una combinacin o
compromiso, para obtener resultados prcticos; administrar es un arte, pero el
trmino se usa con ms propiedad para referirse al conjunto de conocimientos
(ciencia) que le sirven de fundamento.
Administracin como ciencia: conocimiento organizado (conceptos,
teora, principios y tcnicas) en que se sustenta la prctica de la administracin; la
ciencia explica sistemticamente los fenmenos de la administracin, como lo hace
en cualquier otro campo.
Administracin de calidad (o administracin de calidad total ACT):

trmino de significado variable de acuerdo con diversos especialistas en la calidad.
Para Deming, la calidad significa el ofrecimiento al cliente de productos o servicios
confiables y satisfactorios de bajo costo. Para Juran es el producto o servicio
indicados para su uso. Para Crosby, el cumplimiento por una compaa de sus
propios requerimientos de calidad.
Administracin de la produccin: actividades necesarias para fabricar

productos o crear servicios, incluyen actividades tales como compras,
almacenamiento, transportacin y otras operaciones para obtener materias primas
hasta que el cliente compra el producto o el servicio.
Administracin de operaciones: actividades necesarias para producir y

distribuir un producto o servicio. Vase tambin administracin de la produccin.
Administracin por objetivos (APO): enfoque que se utiliza en ocasiones

para evaluar el desempeo mediante objetivos verificables. No existe un consenso
completo sobre la APO. En este libro, se le considera un sistema administrativo
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amplio, que integra muchas actividades fundamentales, dirigido conscientemente
hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Administracin situacional: Vase Administracin por contingencias.

Administradores: personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Administradores, funciones de los: planeacin, organizacin, integracin de

personal, direccin y control.
Ambiente econmico: ambiente de los administradores que se relaciona con

elementos tales como la disponibilidad de mano de obra, la calidad y el precio; el
capital, los materiales, los niveles de precios, la productividad, la disponibilidad de
empresarios y ejecutivos de alta calidad, la poltica fiscal, los clientes y la demanda
de bienes y servicios.
Ambiente tico: ambiente de los administradores que se relaciona con los

grupos de estndares de conducta socialmente aceptados.
Ambiente social: ambiente de los administradores que se relaciona con las

actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia, creencias y costumbres de
las personas en cualquier grupo o sociedad determinados: fuerzas sociales.
Autoridad fragmentada o compartida: situacin en que la autoridad total

para lograr un resultado determinado depende de ms de un puesto y debe
agruparse o combinarse para tomar la decisin requerida.
Autoridad funcional: derecho que se delega en una persona o departamento

para controlar procesos, prcticas, polticas u otros asuntos especficos,
relacionados con actividades que llevan a cabo personal de otros departamentos.
Autoridad organizacional: grado de libertad de accin en los puestos

organizacionales, que le confiere a las personas que los ocupan el derecho de
utilizar su criterio al tomar decisiones.
B
Benchmarking: mtodo para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prcticas de la industria.
C
Calidad de vida laboral (CVL): programas que representan un enfoque de
sistemas para el diseo del puesto y el enriquecimiento del trabajo que harn ms
interesantes y retadores los empleos.
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Capacitacin de sensibilidad: forma de capacitacin que se basa en el

comportamiento grupal de las personas, mediante el intercambio no dirigido en el
grupo, ha sido diseado para que los integrantes del mismo adquieran mayor
conciencia de sus sentimientos y de los sentimientos de los dems hacia ellos.
Centralizacin de la autoridad: tendencia a restringir la delegacin de la toma
de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la
autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
Crculos de control de calidad (o crculos de calidad): participacin de los
trabajadores en la solucin de problemas relacionados con el trabajo. Con
frecuencia varias personas, por lo general trabajadores de lnea, participan en la
solucin de los problemas.
Comit: grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn
asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o toma de
decisiones.
Comunicacin: transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que
el receptor la comprenda.
Conceptos. imgenes mentales de cualquier cosa que se forman mediante la
generalizacin a partir de casos particulares; por ejemplo, una palabra o un
trmino.
Consejo de administracin: ejecutivo plural, es decir, comit, con poder para
ejercer autoridad y tomar decisiones, que por lo general se encuentran en el nivel
ms alto de la organizacin y que por ley tiene la responsabilidad de
administrarla.
Control: funcin administrativa que consiste en medir, corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
planes. Implica medir el desempeo con metas y planes, mostrar dnde existen
desviaciones de los estndares ayudar a corregirlas.
Control de desempeo global: control diseado para medir el desempeo total de
una empresa, de la divisin integral de la misma o un proyecto o programa
importante. Desarrolla un sistema de clasificacin elaborado alrededor de las
funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control.
E
Enfoque Administrativo: sistema social Cooperativo. Anlisis que se interesa
tanto por los aspectos del comportamiento interpersonal como grupal, que
conducen a un sistema de cooperacin.
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Enfoque administrativo, teora de la decisin: anlisis que centra la atencin

en la toma de decisiones, en las personas o grupos que toman decisiones y en el
proceso de toma de decisiones. Algunos tericos utilizan la toma de decisiones
como punto de partida para estudiar todas las actividades de la empresa. Los
lmites del estudio ya no estn claramente definidos.
Enfoque de contingencia del liderazgo: teora segn la cual el liderazgo
depende de la situacin de tarea del grupo y del grado hasta el cual el estilo, la
personalidad y enfoque del lder se adecuan al mismo.
Entorno ecolgico: entorno alusivo a las relaciones de los seres humanos y los
dems seres vivos con su medio ambiente (tierra, agua y aire, por ejemplo).
Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con
un propsito comn y una serie de metas de desempeo, de las que son
mutuamente responsables.
Estrategia: determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los
recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Estrategias de contingencia: estrategias desarrolladas para ser usadas cuando
los acontecimientos o las circunstancias imprevistas puedan provocar la
obsolescencia o inadecuacin de una estrategia seleccionada.
tica: sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio
moral, el deber y la obligacin; disciplina que trata del bien y del mal, de lo
correcto o incorrecto.
Evaluacin administrativa: evaluacin del desempeo de los administradores en
sus puestos, preferentemente en relacin con su desempeo en el establecimiento
y el logro de objetivos verificables y su actuacin como administradores.
F
Factor limitante, principio del: cuando se seleccionan alternativas, mientras
mejor se puedan reconocer y solucionar los factores limitantes o crticos para el
logro de la meta deseada, se podr seleccionar la alternativa ms favorable con
mayor claridad, exactitud y facilidad.
Factores de la motivacin: teora del psiclogo Herzberg segn la cual ciertas

necesidades humanas motivan y otras simplemente causan insatisfaccin si no se
cubren; en otras palabras, la satisfaccin de esta ltima clase de necesidades es
un factor de mantenimiento o de higiene; en una situacin de trabajo stos son
factores tales como el salario, la poltica y la administracin de la compaa, la
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calidad de la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales,
la posicin y la seguridad laboral, etctera.
G
Grfica de Gantt: tcnica de planeacin y control desarrollada por Henry L. Gantt
que muestra, mediante una grfica de barras, los requisitos de tiempo para las
diversas tareas o acontecimientos de una produccin o algn otro programa.
I
Informacin en tiempo real: informacin sobre los acontecimientos a medida
que ocurren.
Integracin de personal o Recurso humano: ocupar y mantener ocupados los

puestos en la estructura organizacional con personal competente. Este objetivo se
logra al identificar las necesidades de la fuerza, del desempeo y se interesan en
las necesidades sociales de sus seguidores.
L
Lderes transformacionales: lderes que articulan una visin e inspiran a sus
seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, moldear la cultura
organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional.
Lnea: relacin de autoridad en puestos organizacionales donde una persona
(administrador) tiene las responsabilidades de las actividades de otra persona (el
subordinado).
Logstica de distribucin: modelo de optimizacin de la investigacin de
operaciones que trata como un solo sistema toda la logstica de una empresa,
desde el pronstico de ventas, la compra y el procesamiento de los materiales y su
control en inventarios hasta el embarque de los productos terminados hacia los
almacenes de ventas.
M
Modelo de la eficacia del liderazgo basado en las contingencias: modelo
de liderazgo desarrollado por Fred Fiedler que afirma que la eficacia del lder
depende de tres variables: 1) Su grado de aceptacin entre los subordinados, 2) El
grado hasta el cual los puestos de los subordinados sean rutinarios y claramente
definidos y no vagos e indefinidos y 3) La autoridad formal en el puesto que ocupa
el lder.
Motivadores: fuerzas que inducen a las personas a actuar o realizar algo; fuerzas
que influyen sobre la conducta humana.
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O
Objetivos o metas: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeacin.
Objetivos verificables: un objetivo es verificable en alguna fecha futura, la

persona puede mirar y determinar con seguridad si se ha cumplido o no; las metas
o los objetivos pueden ser verificables tanto si expresan en forma cuantitativa, es
decir, en nmero como cualitativamente (un programa con ciertas caractersticas
especficas que habr de ponerse en vigor en una fecha determinada).
Organizacin: concepto utilizado en diversas formas como por ejemplo sistemas
o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin,
empresa en s misma, cooperacin de dos o ms personas, la conducta de los
integrantes
De un grupo y la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente
organizada.
Organizacin informal: por lo general, patrn de conducta y relaciones
humanas que coexisten con la estructura formal de la organizacin, o se
encuentran fuera de ella.
Organizar: establecer una estructura intencional para que sean ocupados por
miembros de una organizacin.
R
Racionalidad: anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin
de las alternativas en trminos de la meta deseada, la informacin necesaria y el
deseo de optimizar.
Reglas: normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la

discrecionalidad; por ejemplo, definitivamente, no fumar.
Reingeniera de la organizacin: replanteamiento fundamental y rediseo
radical de los procesos de una empresa para el logro de mejoras drsticas en
medidas contemporneas de desempeo tan importantes como costo, calidad,
servicio y rapidez (Michael Hammer y James Champy).
Relaciones escalares: una relacin de autoridad es escalar cuando los
subordinados reportan a sus superiores inmediatos y cuando stos, a su vez,
reportan como subordinados, a sus superiores (es decir, en escalas). En otras
palabras, la cadena de mando que va desde la cima de la organizacin hasta sus
niveles ms bajos.
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Responsabilidad: obligacin que los subordinados deben a sus superiores con

respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para
lograr los resultados esperados.
Retroalimentacin: entrada de informacin a un sistema que transmite
mensajes de la operacin del sistema, para sealar si ste opera como se plane;
informacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada, dirigida a la
persona responsable de su evaluacin.
T
Tecnologa: suma total de conocimientos sobre las formas de hacer las cosas;
incluye inventos, tcnicas y el vasto acervo de conocimientos organizados sobre
cmo hacer las cosas.
Toma de decisiones: seleccin de un curso de accin entre varas opciones;
seleccin racional de un curso de accin.
U
Unidad de mando: hacer que cada subordinado dependa directamente slo de
un superior. El principio de la unidad de mando nicamente implica que cuando
ms dependa una persona de un solo superior, menor ser el problema de
confusin de las instrucciones y mayor la sensacin de responsabilidad personal
por los resultados.
_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
BIBLIOGRAFA GENERAL
CHIAVENATO IDALBERTO. Introduccin a la Teora General de la administracin.
Editorial Mc. Graw Hill. Tercera Edicin. 1992.
DESSLER, Gary. Organizacin y administracin. Editorial la serie. Mxico. 1979.
HAROLD KOONTZ, HEINZ WETHRICH. Administracin, una Perspectiva Global.
Editorial Mc Graw Hill. Dcima edicin. 1994.
J. BOXWELL ROBERT, Benchmarking para Competir con Ventaja. Editorial Mc Graw
Hill.
JAMES A. F. STONNER, CHARLES B. WANKEL. Administracin Editorial Pretince
Hall. 1993.
MARTIN J. GANNON. Administracin por Resultados. Editorial Cecsa. Primera
Edicin. 1994.
STEPHEN P. ROBBINS. Administracin Teora y prctica. Editorial Pretince y Hall.
Tercera Edicin. 1993.
STEPHEN P. ROBBINS. Comportamiento organizacional. Concepto, Controversias y
Aplicaciones. Editorial Pretince Hall. Tercera Edicin. 1993.
WILLIAM OUCHI. La Mente del Estratega.
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TEORA DE LA ORGANIZACIN

Programas de Estudio a Distancia

3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso

3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio

UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de

Los planes se clasifican en:

1.1.1 Propsitos o Misiones

En lugar de oportunidades podra emplearse el trmino problemas. Sin embargo, una

Determinacin de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeacin es

El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin

Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo

Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los

Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales,

Jerarqua de objetivos: los objetivos forman una jerarqua, que va desde el

Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes niveles de

Afirmar que la misin de una universidad es educar e investigar no basta. Sera

Todo Proceso Organizativo Implica

Organizar: estructuracin y asignacin de actividades y tareas entre los

Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel de

Por una serie de organizaciones pequeas (subsistemas) que persiguen objetivos y

Max Weber: con la teora burocrtica o maquina:

Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de

Con el concepto moderno de organizacin se toma conciencia de la organizacin

Network - Organizaciones: estn formadas por grupos de personas

A continuacin hablaremos de las herramientas tecnolgicas que son necesarias en

Ordenador multimedia, e-mail, hojas de clculo, editores de grficos, de

Responsabilidad y Control en las O. V

La estructura utilizada est representada por cinco funciones:

Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la misin,

Organizar: se basa en la estructura y diseo de la organizacin. Es decir,

Controlar: incluye temas como la comunicacin, cultura organizacional,

Guiar: consta principalmente de cuatro reas: construccin de equipos,

Coordinar: implica estimulacin para compartir informacin, objetivos,

Caractersticas de la O. V. / Empresa Virtual

Dispersin geogrfica: los miembros de una Organizacin Virtual se

Caractersticas del Capital Humano

Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance, el

A Tiempo Parcial: el empleado tendr necesidad de una dedicacin absoluta

Transicin de la Oficina Tradicional a la Oficina Virtual

Costo del espacio de la oficina

Desarrollo Organizacional Hacia la Empresa Virtual

1.3.1 Concepto de Direccin

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el

En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos) se trata de

Principio de la Coordinacin de Intereses

Principio de la Impersonalidad del Mando

Uno de los errores de las organizaciones que conduce a romper el principio es el

Principio de la Resolucin de Conflictos

1.3.5 Conocimiento Prctico Directivo

Los Conocimientos Especializados o Generales

se ejerce la influencia es importante para la flexibilidad de una firma y su

comerciales y en la amplia investigacin desarrollada respecto a sus familias,

Caractersticas del xito

Los Valores Humanos

acrecentar el bienestar de cada una en beneficio de toda la sociedad.

Obligaciones de cada funcionario del departamento. En la divisin del trabajo se

La unidad de mando: para una accin cualquiera un agente no debe recibir

El tramo de control: establece un lmite de nmeros de subordinados

A mayor delegacin, descentralizacin, responsabilidad, motivacin y

Principio escalar o jerrquico: diferentes jefes que van de la autoridad superior

El principio escalamos: dice que la cadena de mando no debe ser interrumpida

evaluar el desempeo de cada persona; la jerarqua es una proteccin de los

Otros autores de administracin enuncian una serie de principios que constituyen

Principio de la primaca de los objetivos en una empresa: esto quiere decir