Acerca de la Inteligencia emocional

Actualmente muchas empresas estn impulsando y desarrollando las aptitudes

emocionales de sus trabajadores, con el objeto de que stos se sientan ms
motivados, responsables y autnomos durante sus labores cotidianas. Al
motivar la inteligencia de las personas, estamos al mismo tiempo promoviendo
su atencin, memoria, aprendizaje y habilidades con el entorno. A continuacin
te ofrecemos ms detalles de este importante tema:
Inteligencia y Emociones
Definimos la inteligencia como la capacidad que tenemos los seres humanos de
guardar y asimilar informacin para poder aprender, reconocer y relacionarnos
con los dems. Ella nos permite controlar todas las actividades que llevamos a
cabo y, por ende, emitir las respuestas ms adecuadas.
Solemos relacionar el significado de inteligencia con nuestras emociones, por
ende, podemos decir que la inteligencia emocional es una forma de interactuar
con el mundo que nos rodea por medio de nuestros sentimientos, habilidades,
entusiasmo, perseverancia, empata y agilidad mental, entre otros aspectos.
Si desarrollamos y perfeccionamos cada una de estas variables, podremos ser
ms eficaces y eficientes no solo con nuestros compaeros de trabajo, sino con
los clientes con los usualmente mantenemos contacto.
Inteligencia emocional en la empresa
Al impartir cursos, seminarios grupos de conversacin y charlas con expertos,
la empresa puede dar a conocer y desarrollar la inteligencia emocional de sus
trabajadores. Sin embargo, por qu hacerlo? Detallamos algunas ventajas:
- Mejora la comunicacin y las relaciones interpersonales entre los miembros
de la empresa y los clientes.
- Aumenta la motivacin y el liderazgo del trabajador.
- Las personas se sienten ms comprometidas con sus tareas cotidianas.

- Se trabaja en un clima laboral tranquilo, donde todos se entienden y se

respetan sus puntos de vista.
- Asciende la rentabilidad de la empresa.
Expertos han investigado y estudiado este fenmeno durante aos. Daniel
Goleman, por ejemplo, afirm en 1999 que el xito que tuviera una persona en
el mbito laboral estaba ntimamente relacionado con sus emociones y que, de
esta manera, poda trabajar, ser ms productiva y desempearse mejor en
equipo.
Goleman sugiere programas que duren mnimo seis (6) meses, donde los
participantes tienen la oportunidad de auto-observarse, de interactuar con
otros, y de disfrutar de sesiones de aprendizaje. Estas actividades deben
estar enmarcadas en un diagnstico supervisado por un profesional del rea. El
resultado final: alcanzar altos niveles de satisfaccin y efectividad.

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emocional en la empresa.

ALGUNOS ELEMENTOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Han transcurrido algunos aos desde que se empez a comentar sobre
inteligencia emocional; en los inicios de los aos 90, los psiclogos de Yale
Meter Salovey y John Mayer de la Universidad de New Hampshire, definieron
la inteligencia interpersonal e intrapersonal con el llamativo nombre
de Inteligencia Emocional. El tema despert la atencin en el nivel mundial
gracias al psiclogo de Harvard Daniel Goleman, con el libro Inteligencia
Emocional.
Es importante comentar sobre los elementos o capacidades que integran la
inteligencia emocional y abarca aspectos como cualidades, la comprensin de

las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar de las otras

personas y la capacidad de conducir las emociones de manera que mejoren la
calidad de vida. Los cinco elementos o cualidades son: 1) Reconocer las propias
emociones, 2) saber manejar las propias emociones, 3) utilizar el potencial
existente, 4) la empata o saber ponerse en el lugar de los dems y 5)
establecer relaciones sociales o Relaciones Interpersonales. El adecuado
manejo de esos cinco elementos nos puede permitir obtener resultados
positivos en todos los mbitos de la vida.
Para los que hemos considerado sobre la importancia y el manejo de los
distintos elementos de la Inteligencia emocional, nos llena de satisfaccin la
decisin que se tomo en Inglaterra de establecer como materias de primaria y
secundaria la inteligencia emocional, entre otros aspectos, como un elemento
fundamental para frenar la violencia estudiantil. Puede ser un elemento que
ayude solucionar la problemtica de violencia estudiantil que se ha venido
presentando en Costa Rica y de agresin a maestros y profesores. Lo cual debe
complementarse con una amplia educacin en valores como integridad, respecto
a los dems, prudencia y tolerancia y la generosidad.
Recientemente Daniel Goleman considera dentro de la teora organizacional, el
trmino competencia emocional que se refiere al manejo adecuado de las
emociones en el sitio de trabajo, fomentando un clima emocional adecuado
para un desempeo exitoso. En el mundo laboral se acepta que la productividad
depende de una fuerza de trabajo que sea emocionalmente competente.
El trmino competencia emocional es un derivado de la teora desarrollada
por los cientficos y psiclogos norteamericanos Peter Salovey de la
Universidad de Harvard y John Mayer de la Universidad de New Hampshire
citados anteriormente, denominada Inteligencia Emocional, que describe las
cualidades emocionales que segn sus apreciaciones, tienen importancia para
alcanzar el xito, entre las cuales se encuentran: la empata, la expresin y
comprensin de los sentimientos, el control de nuestro genio, la independencia,
y el respeto. Es importante este pensamiento sobre la inteligencia emocional de

Anthony Robbins: Quien domina sus emociones controla su vida, puede ejercer

influencia positiva en el desarrollo de sus relaciones, de sus proyectos e

incluso de sus xitos econmicos.

EXPRESAR VS REPRIMIR LAS EMOCIONES

Contexto cultural donde operan las emociones
El pensamiento de los ltimos siglos ha insistido en el uso de la razn por sobre
encima de las emociones. Culturalmente nos hemos educado a guiarnos
racionalmente, bajo la premisa pienso, luego existo, restando importancia a
la emocin y su expresin.
El ambiente cultural y social actual apunta a la no expresin emocional, sobre
todo aquellas emociones que social y culturalmente han sido etiquetadas
estigmatizadas - como negativas, tales como la rabia, la tristeza, el dolor, o el
miedo. Estas emociones han sido catalogadas como una debilidad ms que un
potencial, en consecuencia hay la tendencia a negarlas, reprimirlas, camuflarlas
o apaciguarlas. En este contexto es comn escuchar expresiones tales como:
Si te ven triste o llorando van a pensar que eres dbil, deja el enojo: van a
pensar que eres un amargado (a), no te ras tan fuerte: te ves tan vulgar
cuando lo haces, contrlate, no llores los hombres no lloran, etc.
De modo que las personas tienden a amoldar su expresin emocional a los
cnones socialmente aceptados, lo cual puede implicar reprimir o negar
determinadas emociones. Como dice Maickel Malamed: Parte del manejo
emocional tiene que ver con moldes el hombre piensa, la mujer siente, los
hombres no lloran, la tristeza es mala, el miedo es de cobardes se pierde la
emocin en una cuestin moral y la moralidad est en la accin, no en el
sentimiento. Pero nos engaamos al pretender meter las emociones en un
molde, y etiquetarlas como buenas o malas, positivas o negativas. Las emociones
son, simplemente, expresiones naturales de nosotros mismos que expresan una
realidad interna, una necesidad.

Las emociones son un componente fijo de nuestro programa de

comportamiento
Como seres humanos no podemos suspender, desconectar o eliminar las
emociones de nuestro repertorio de experiencias y comportamientos. Las
emociones no son simplemente una opcin dentro de un men del que podemos
escoger alguna de las opciones sugeridas. Por el contrario, representan un
componente fijo de nuestro programa de comportamiento. Las emociones son
reacciones instintivas - impulsos o disposiciones - para actuar, ante situaciones
y circunstancias diversas.
Las emociones nos brindan la direccin que requerimos para actuar en cada
situacin, al facilitar la toma de conciencia de lo que nuestro organismo est
experimentando, al ser stas expresin fiel de lo que est aconteciendo en
nuestra vida interior. En este sentido, las emociones nos dan una referencia
acertada de lo que nos sucede en un momento determinado, y la energa
adecuada para actuar en cada situacin.
Cada una de las emociones son signos que nos ayudan a prepararnos para
responder a diferentes situaciones. As por ejemplo la rabia nos informa que
alguien ha traspasado nuestros lmites, el dolor nos dice que ha aparecido una
herida, el miedo nos comunica nuestra necesidad de seguridad, el placer nos
ayuda a tomar conciencia de que nuestras necesidades estn satisfechas, la
tristeza nos susurra del valor de lo perdido, la frustracin nos expresa que
tenemos necesidades no atendidas objetivos no alcanzados -, la impotencia
nos habla de la falta de potencial para el cambio, la confusin nos expresa que
estamos procesando informacin contradictoria. Cada emocin tiene su propio
mensaje e intensidad.
1.- El control: Una estrategia neurtica de gestionar las emociones
Una de las estrategias estriles e inefectivas que ms utilizamos para lidiar
con las emociones con las cuales nos sentimos incmodos, tales como la ira, el

miedo, la impotencia, la frustracin, la inseguridad, entre otras, es el control.

Al respecto comenta Norberto Levy: Al sentir una emocin que nos disgusta,
como el miedo o enfado, queremos controlarla para que desaparezca. Pero as
slo se intensifica. El camino es ayudarla a madurar.
Hay muchas maneras de controlar las emociones. Podemos racionalizarlas,
reprimirlas, negarlas o simplemente tratar de desconectarlas, en el caso de
que nos resulten demasiado amenazantes. Pero el resultado de este esfuerzo
disciplinado por controlar las emociones, es la insanidad emocional, la prdida
del contacto con el s mismo, la inautenticidad, la desintegracin del alma.
La represin emocional daa nuestra salud psicolgica y fsica
Negar o reprimir emociones indeseadas como el miedo, la tristeza o la rabia,
no har que desaparezcan, por ms disciplina y control que utilicemos.
Seguirn presente en nuestras vidas, pero expresndose de otras formas,
como rigidez corporal, insomnio, adicciones, falta de espontaneidad, irrupcin
descontrolada de los rasgos y sentimientos controlados, compulsividad en
algunas de nuestras acciones, degradacin funcional de la secuencia vital de
nuestra comunicacin (percepcin sentimiento expresin).
La emocin es energa que genera nuestro organismo y que por su naturaleza
busca expresarse. Ahora la energa, por principio fsico, no se destruye sino
que se transforma. As sucede con la emocin cuando la reprimimos evitando
que se exprese mediante el llanto, las palabras, la risa, etc..., se transforma en
enfermedades como gastritis, problemas digestivos, problemas
cardiovasculares, cncer, entre otras enfermedades; o en insanidad
psicolgica, como culpa, depresin, ansiedad, etc. Resulta, pues, un esfuerzo
intil tratar de enterrar las emociones. Como lo expresa Don Colbert: Las
emociones no mueren. Las enterramos, pero enterramos algo que todava est
vivo. Agrega Deb Shapiro: Toda emocin reprimida, negada o ignorada queda
encerrada en el cuerpo.

Cuando reprimimos las emociones negndoles su expresin, el efecto de

expresin y movimiento que es inhibido, se encauza hacia adentro. As por
ejemplo, cuando reprimimos la rabia o el miedo, la tensin muscular que debera
experimentarse en los msculos orientados hacia el exterior, que intervienen
en la respuesta tpica de huida o ataque, se direcciona hacia adentro,
transfiriendo esa carga a los msculos internos y vsceras. En el largo plazo esa
tensin que acompaa a las emociones y que fue inhibida, termina expresndose
a travs de otras formas como contracciones y rigidez muscular, dolores del
cuello y espalda, enfermedades gstricas, dolores de cabeza, entre otros.
Las emociones que no expresas, enfrentes y resuelvas, terminan por
manifestarse en alguna parte del cuerpo.
Esta tambin el debatido enfoque de las enfermedades psicosomticas, segn
el cual los trastornos fsicos psicognicos se desarrollan a causa de
sentimientos reprimidos.
Cuanto ms fuerte es la represin de una emocin, ms fuerte es la
explosin emocional
Controlar las emociones es una experiencia ilusoria, con logros muy engaosos.
Detrs de la fachada de control que la persona arma, se mantiene un equilibrio
muy precario. A pesar de los recursos estereotipados que la persona aprende:
modulacin de voz, posturas corporales, mirada artificial, gestos faciales
encubridores, el controlador slo logra una transformacin transitoria de su
conducta externa, pues tarde o temprano las emociones reprimidas emergen
redimidas por las necesidades que claman por salir.
En cada una de las expresiones estereotipadas de serenidad, aplomo y
ecuanimidad, aparecer tambin su precariedad expresada en rigidez,
compulsividad y mal humor, hasta que el controlado irrumpe
descontroladamente, ante situaciones imprevistas o de retos.

Por otra parte, cuanto ms fuerte sea la represin de la emocin, ms potente

y explosiva ser la expresin y liberacin de esa emocin en algn momento de
la vida. A la larga las emociones reprimidas terminan teniendo una expresin
que va ms all de la respuesta normal. Dice Don Colbert: Las emociones que
quedan atrapadas dentro de la persona buscan resolucin y expresin. Esto
forma parte de la naturaleza de las emociones, porque deben sentirse y
expresarse. Si nos negamos a dejar que salgan a la luz, las emociones se
esforzaran por lograrlo. La mente inconsciente tiene que trabajar ms y ms
para poder mantenerlas bajo el velo que las esconde.
Las emociones que mantenemos reprimidas terminan por escaparse de la mente
inconsciente.
2.- La expresin: Una estrategia ecolgica de gestin de las emociones
La clave para lograr efectividad en el manejo y gestin de las emociones no es
negarlas o controlarlas, sino permitir que fluyan, lo cual no quiere decir que si,
por ejemplo, estas enojado (a) con tu cnyuge, des rienda suelta a tu enojo y le
lastimes, o traspases sus lmites y derechos, sino ms bien dejar que tu
emocin te informe que est pasando contigo, para luego decidir cmo
atenderla de la manera ms segura y productiva. La idea implcita es la del
judo emocional, lo cual consiste en ver la emocin como una fuerza que busca
expresar una necesidad del organismo y tratar de absorber la energa o fuerza
(fluir con lo que est sintiendo adquirir plena conciencia) y ayudarla (no
bloquearla, controlarla) para que complete su movimiento, utilizando su fuerza
para que contine su camino, en vez de bloquearla, causando que nos tumbe o
agobie. Por otra parte, liberar la energa que generalmente usamos para
reprimir las emociones producir un enorme flujo de vitalidad que se
manifestar en forma de relajamiento, creatividad, satisfaccin y poder
personal.
Hay tres metforas que pueden servir para ilustrar el manejo de las
emociones. Una es comparar la emocin con un pozo de agua contenida,

represada, sin movimiento, lo cual equivale a controlar / reprimir las emociones.

Qu pasa con el agua en tales condiciones? Naturalmente se pudre, pierde
vitalidad. La segunda metfora es la de un tsunami, cuya violencia de agua,
arrasa con todo a su paso, causando muerte y devastacin, lo cual equivale a
dar rienda suelta a nuestras emociones sin medir consecuencias, de tal forma
que nos convertimos en sirvientes de nuestras emociones, lastimando a otros y
a nosotros mismos y saturndonos de conflictos interpersonales. La tercera
metfora es la de una represa hidroelctrica, que permite que el agua fluya,
pero a la vez sea canalizada para fines productivos. Esta es la imagen que
quiero dejar fresca al hablar de judo emocional.

LA EMPRESA CON INTELIGENCIA EMOCIONAL.

La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento

de las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes que broten del
conocimiento de uno mismo, la autoregulacin, motivacin y empata, habilidad
de liderazgo y comunicacin abierta, es probable que sea ms adaptable a lo
que el futuro traiga - Goleman.

Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa . (1999), con

una seccin que titula La organizacin dotada de inteligencia emocional . La
inicia con los resultados de diferentes encuestas de evaluacin de empresas
que reflejanalgunas brechas asombrosas en lo evaluado. Estas brechas
sealan que se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna
efectiva a una organizacin y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el
desempeo. Entre las deficiencias ms notables que seala estn, los dficits
en las siguientes esferas:

Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, segn

afecte al desempeo.

Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades

para emprendimientos.

Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafos u obstculos.

Autodominiov. Desempearse con efectividad bajo presin, en vez de

reaccionar con pnico, clera, o alarma.

Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.

Empata. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean

clientes o miembros internos.

Conciencia poltica. Entender las tendencias econmicas, polticas y

sociales cambiantes.

Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasin.

Creacin de vnculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y

partes de la organizacin muy alejadas entre s.

Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una
organizacin es observar los estados emocionales tpicos de quienes trabajan
all. La teora de sistemas dice que, ignorar cualquier categora de datos
significativos es limitar el conocimiento y la reaccin. Sondear la profundidad
de las corrientes emocionales de una organizacin puede rendir beneficios
concretos , concluye.
Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la
medida que faciliten o dificulten la bsqueda del objetivo comn. En
demasiadas organizaciones, las reglas bsicas que marginan las realidades
emocionales apartan nuestra atencin de esa dinmica emocional, como si no
tuvieran importancia. Entre los problemas que ocasiona esto, seala: decisiones
que desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones;
ignorar el importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar,
mucho menos inspirar; vacas declaraciones de objetivos; liderazgo segn el
contexto, pero falto de energas y de impulso; actitudes pesadas y aburridas
en vez de espontaneidad; falta de espritu de equipo; grupos que no funcionan.
Empresas que fracasaron
Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que
podan resolver sus problemas mediante nuevas tecnologas y estructuras,

cuando en realidad sus problemas eran humanos. Otras, que asumieron retos
importantes, aplicaron otros enfoques: El equipo gerencial utiliz muchos
mtodos de organizacin en aprendizaje, incluido uno para desaprender
hbitos coloquiales defensivos . El mtodo es sencillo: en vez de discutir, las
partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus
puntos de vista.
La conclusin que extrae es que, la prctica de aprender a expresar lo que
pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite comprender los
sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos
inexplicables y desconcertantes bloqueos.
Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos
ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales como: empata, la
capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades
sociales, para colaborar productivamente en explotar las diferencias
disimuladas que afloran.
La falta de estmulo al dilogo abierto entre sus integrantes revel, en una
organizacin investigada, que el desempeo no mejoraba, por factores como:

El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, haca que la gente

retuviera informacin.

La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del equipo

aprovechara bien sus habilidades.

El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no
ayudaban y no eran dignos de confianza.

En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para

lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere
un reservorio de confianza y afinidad. Otra razn para desarrollar la
inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento
y la experiencia estn distribuidos por toda la organizacin; no hay una sola

persona que pueda dominar toda la informacin necesaria para conducirla con
eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparacin indispensable;
la gente de ventas, otro, al igual que los de investigacin y desarrollo. La
organizacin en s ser tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada
distribucin y procesamiento de estos diversos elementos de informacin .
Qu puede hacerse?
Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son
redes de participacin. Para lograr un desempeo efectivo en los
trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave
est en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las
organizaciones pueden ganar, pero no imponer. Solamente los trabajadores
que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus
colegas, pueden crear una compaa ganadora, le plante un empresario.
Es aqu donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel
colectivo de inteligencia emocional de una organizacin determina el grado en
que se realice su grado de capital intelectual y su desempeo general. El arte
de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de
las personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia .
As como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeo grupo de trabajo
depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre
con las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales, sociales y
polticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la
empresa no pueden funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculacin, o
cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.
El argumento ms potente a favor de la ventaja econmica de la inteligencia
emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los resultados de una
investigacin patrocinada por la Sociedad para la Administracin de Recursos
Humanos, que recolect datos de 600 compaas de ms de 20 tipos de
industrias (negocios), detallando polticas y prcticas. Analizaron empresas de
primera lnea, seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros
ndices de desempeo. En busca de lo que estas compaas sobresalientes
tuvieran en comn, se identificaron las siguientes prcticas bsicas en el
manejo de los activos humanos, es decir, de su gente.

Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la

compaa.

Compromiso orgnico con una estrategia bsica.

Disposicin a estimular mejoras en el desempeo.

Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los

participantes.

Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan

ventajas competitivas.

Colaboracin, apoyo y compartir recursos.

Innovacin, aceptacin de riesgos y aprendizaje en comn.

Pasin por la competencia y el perfeccionamiento constante.

Analizando esta lista plantea que resulta intrigante por las claras similitudes
entre estas prcticas orgnicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los
individuos de alto desempeo . Tal como sucede con los individuos, se puede
considerar que las aptitudes orgnicas responden a tres categoras:
capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia
tcnica; y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y
emocionales.
Para responder a la pregunta Cmo es una organizacin dotada de inteligencia
emocional? , Goleman comenta las polticas y prcticas de una firma
internacional dedicada a la bsqueda de ejecutivos.
Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la
empresa evalan cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente
cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lgico y la
habilidad analtica. Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como

son:

Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza

en s mismo, presencia y estilo; ser emptico y saber escuchar; saber
convencer con una idea; madurez e integridad.

Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energa y una

sensacin de urgencia de obtener resultados; mostrar buen criterio y
sentido comn; ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener
potencial de liderazgo.

Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser

sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con
chispa y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y
actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.

Reconoce que hay numerosos agentes patgenos que pueden resultar fatales
para una compaa como: convulsiones en los mercados, una visin estratgica
miope, absorciones hostiles, tecnologas competitivas no previstas y cosas
similares. Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para

hacer que una compaa sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente
corporativo de un sistema inmunolgico debilitado . Esto, a su vez, hace ms
importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.
Las nuevas exigencias
Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafos de
la economa mundial, cada vez ms competitiva, apremian a todos, en todas
partes, a adaptarse a fin de prosperar segn reglas distintas. En la vieja
economa, las jerarquas enfrentaban a los miembros de la organizacin. Pero,
las jerarquas se estn transformando en redes de trabajo, la gente debe
unirse en equipos; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo,
segn los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.

Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El

incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas
automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u optimismo
suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstculos. Ante la
permanente necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar
con creatividad estable en grupos de personas cada vez ms diversas, las
capacidades empticas resultan ms esenciales.
Adems, est el desafo de proporcionar liderazgo: las capacidades que los
lderes necesitarn para un futuro cercano, diferirn radicalmente de las que
se aprecian en la actualidad. Hace una dcada, destaca Goleman, no figuraban
en el radar aptitudes tales como la activacin de cambios, la adaptabilidad, el
aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora,
cada da, interesan ms.
La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, segn las
organizaciones dependan cada vez ms de los talentos y la creatividad de
trabajadores. La buena noticia, resalta Goleman, es que la inteligencia

emocional se puede aprender. Individualmente, podemos aadir estas

habilidades a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en una poca
en la estabilidad laboral es incierta .
En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las
aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el
desempeo y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una
afinacin de aptitudes emocionales para la empresa.
En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos
de la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinmica
interpersonal, que torna ms inteligentes a los grupos. En el plano empresarial,
revisar la jerarqua de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional,
en los trminos concretos de contratacin, capacitacin y desarrollo,

evaluacin del desempeo y ascensos.

No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mgica; no
garantiza una mayor participacin en el mercado, ni un rendimiento ms
saludable. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar
todos los problemas. Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo

dems funcionar tan bien como debera. En los aos venideros, las empresas
cuya gente colabore mejor tendrn una ventaja competitiva, por lo que la
inteligencia emocional ser ms vital, concluye.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SUS COMPONENTES

El conocido columnista del prestigioso diario New York Times y autor de xito
Daniel Goleman pone en la palestra de la teora organizacional, el trmino
competencia emocional que se refiere al manejo adecuado de las emociones
en el sitio de trabajo, fomentando un clima emocional adecuado para un
desempeo exitoso. En el mundo laboral se acepta que la productividad
depende de una fuerza de trabajo que sea emocionalmente competente.
El trmino competencia emocional es un derivado de la teora desarrollada
por los cientficos y psiclogos norteamericanos Peter Salovey de la
Universidad de Harvard y John Mayer de la Universidad de New Hampshire,
denominada Inteligencia Emocional, que describe las cualidades emocionales
que segn sus apreciaciones, tienen importancia para alcanzar el xito, entre
las cuales se encuentran: la empata, la expresin y comprensin de los
sentimientos, el control de nuestro genio, la independencia, la capacidad de
adaptacin, la simpata, la capacidad de resolver problemas de forma
interpersonal, la perseverancia, la amabilidad y el respeto. Implica conocer y
reconocer nuestras propias emociones, manejarlas y canalizarlas
adecuadamente, controlar las motivaciones, reconocer y comprender las
emociones de los dems y cultivar las relaciones.

Desde la postura filosfica que postulaba concete a ti mismo, la prctica de

la inteligencia emocional supone una mejor interaccin entre los miembros de
cualquier sistema humano, ya que amplifica la sintona emocional por medio de
la comprensin consciente de los aspectos emocionales que inevitablemente
subyacen dentro de ellos.
La inteligencia emocional, dada a conocer en el mundo por el Dr. Daniel Goleman
a travs de sus libros, ha despertado un justificado entusiasmo debido a que
nos permite entrar en procesos de reflexin acerca de la importancia de las
emociones en nuestro desempeo diario, ya sea en el mbito familiar, de
amistades o laboral, tal como lo seala Shapiro (1997:25):

"El entusiasmo respecto del concepto de inteligencia emocional comienza a

partir de las consecuencias para la crianza y educacin de los nios, pero se
extiende al lugar de trabajo y prcticamente a todas las relaciones y
emprendimientos humanos. Los estudios muestran que las mismas capacidades
de inteligencia emocional que dan como resultado que su nio sea considerado
como un estudiante entusiasta por su maestra o sea apreciado por sus amigos
en el patio de recreo, tambin lo ayudarn dentro de veinte aos en su trabajo
o matrimonio".
Por otra parte, la Inteligencia Emocional ha trascendido del plano personal y ha
entrado a formar parte del estudio de las organizaciones y cmo estas se
desenvuelven y desarrollan al comps del manejo adecuado de las emociones. Es
necesario reiterar que un clima organizacional donde las relaciones
interpersonales estn resquebrajadas por el inadecuado manejo de las
emociones por parte de sus miembros deriva en un ambiente laboral donde se
percibe la frustracin, la decepcin, la intolerancia, el desanimo y por ende la
desmotivacin como los elementos cotidianos y desastrosos que erosionan
dolorosamente la convivencia en la organizacin.
La incorporacin de la Inteligencia Emocional al plano organizacional no es
nueva, tal como lo sealan Cooper y Sawaf (1998:6) cuando afirman:

"Desde hace ya varios decenios algunos de nuestros mejores pensadores sobre

liderazgo nos vienen recomendando conservar las emociones en la vida
organizacional y aprender a valorarlas y manejarlas mejor, en nosotros mismos
y en los dems.
Lo anterior hace suponer que los miembros de una organizacin ya no solo
tienen que conocer su trabajo, los procesos y procedimientos para llevarlo a
cabo, la tecnologa y su uso adecuado, las herramientas de gestin ms
apropiadas sino tambin debe poseer competencias que le permitan navegar
en ese mar de relaciones que es la organizacin, construyendo un clima
emocional que permita el fluir de todos esos procesos humanos vinculados a
las emociones que subyacen inevitablemente en esos entes de convivencia que
son las empresas.
Siguiendo a lo anterior, ya no podemos confiar solamente en las capacidades
del intelecto sino, apoyados en las emociones, ejercer procesos personales de
liderazgo y manejarnos emocionalmente inteligente, tal como dice Senge
citado por Cooper y Sawaf (1998:8):

Los individuos con alto nivel de maestra personal...no se pueden permitir

escoger entre razn e intuicin, entre cabeza y corazn, como no elegiran
caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo.

EMPATIA Y COMUNICACIN APTITUD SOCIAL

Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo

terminaran si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y
entendieran su punto de vista. -Mahatma Gandhi
De todas las competencias de la inteligencia emocional, la empata es la
fundamental, para comprender y apreciar los sentimientos de las dems
personas. Es la dimensin base para todas las competencias sociales que son
importantes en el ambiente laboral. Goleman.

El autoconocimiento, el autocontrol y la automotivacin proporcionan la

posibilidad de utilizar, de forma inteligente, los sentimientos propios. Son las
que determina el dominio de uno mismo. Covey, en Los Siete Hbitos de la
gente Altamente Efectiva (1998), aunque con otro sistema de aptitudes, le
llama a esta etapa la Victoria Privada. Las restantes dimensiones y aptitudes
de la Inteligencia Emocional (IE) son las que, en palabras de Goleman,
determinan el manejo de las relaciones.
Percibir lo que otros sienten, sin decirlo, es la esencia de la empata. Rara vez
el otro nos dir con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por
su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad
de percibir comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo
del conocimiento de uno mismo y del autocontrol. Si no podemos percibir
nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos
irremediablemente fuera de contacto con los estados de nimo ajenos. La
empata es nuestro radar social. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda
desconectada. La falta de odo social conduce a la torpeza social, ya sea por
haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecnica e
inorpotuna, o una indiferencia que elimina la afinidad, plantea Goleman.
La empata requiere, cuando menos, saber interpretar las emociones ajenas; en
un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del
otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender
los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

1-Aptitudes sociales de la empata

Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos
en la empata, Goleman seala las siguientes:

Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas

ajenos, e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las

necesidades del cliente.

Conciencia poltica. Interpretar las corrientes polticas y sociales de una

organizacin.

Tambin incluye: Ayudar a los dems a desarrollarse (que se analizar en otro

captulo) y Aprovechar la diversidad. Seleccionamos las tres anteriores porque
son las que expresan los tres planos en que pueden desarrollarse las
interacciones en el mundo laboral: las relaciones con las personas; los
intercambios con clientes (externos e internos) y; el sistema de relaciones
dentro de una organizacin.
Segn Goleman, las personas dotadas de la aptitud de Comprender a los dems:

1. Estn atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.

2. Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los
comprenden.
3. Brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y
sentimientos de los dems.

Las dotadas de la aptitud de Orientacin hacia el servicio.

Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia

con servicios o productos adecuados a ellas.

Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su

fidelidad.

Ofrecen de buen grado asistencia adecuada.

Comprenden el punto de vista del cliente, y actan como asesores de

confianza.

Las personas dotadas de la aptitud de Conciencia poltica.

Saben leer con precisin las relaciones clave de poder.

Detectan las redes sociales cruciales.

Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los
clientes y competidores.

Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la organizacin.

2-El desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz

La base de cualquier relacin es la comunicacin. Sin esta bien sea mediante
signos, el lenguaje corporal, el correo electrnico o una conversacin cara a
cara- no hay conexiones y, por tanto, tampoco relaciones. La capacidad de
comunicarnos con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y
tiene un gran valor en el trabajo, destaca Weisinger.
Las tcnicas que propone Weisinger para lograr comunicarnos con eficacia son
las siguientes:

1. Exteriorizacin. Transmitir con claridad al otro lo que pensamos,

sentimos y queremos.
2. Asertividad. Defender nuestras opiniones, ideas y necesidades, al mismo
tiempo que respetamos las de lo dems.
3. Atencin dinmica. (escucha activa o emptica). Escuchar de verdad lo
que dicen los dems, no slo sus palabras, sino sus sentimientos y
emociones. (La escucha emptica, le llama Covey).

4. Crtica. Compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos

sobre las ideas y actos de otra persona.
5. Comunicacin de equipo. Comunicarnos en una situacin de grupo.

Segn Weisinger, el elemento esencial de estas tcnicas, aquel que garantiza

su eficacia, es la sensibilidad, de modo que antes de comentarlas en
profundidad propone analizar primero el papel primordial que desempea esta
en una comunicacin eficaz.
En temas anteriores vimos que, para aumentar nuestra inteligencia emocional,
debemos desarrollar una elevada autoconciencia, lo cual implica examinar cmo
valoramos las cosas, sintonizarnos con nuestros sentidos, conectamos con
nuestros sentimientos, aprendemos a percibir nuestras intenciones y
prestamos atencin a nuestros actos. En el plano de nuestras relaciones con
otros aplicaremos muchas de las tcnicas aprendidas, pero a diferencia de lo
que vimos antes, ejerceremos nuestra conciencia hacia afuera, hacia otras
personas, y nos sensibilizaremos ante su situacin.
Cuando utilizamos la inteligencia emocional para comunicarnos con los dems,
prestamos especial atencin al efecto que causa nuestra comunicacin sobre
sus sentimientos, pensamientos y comportamientos y la ajustamos en la manera
correspondiente para que, de esta forma, nuestra sensibilidad se convierta en
una de nuestras capacidades.
Una aclaracin
Lo que Weisinger define como sensibilidad, es lo que Goleman, Covey y otros
denominan empata. En ese plano debemos relacionar lo que propone con el
enfoque de otros autores.

Un ejemplo que comenta Weisinger. Supongamos que nuestro jefe tiene un ego
exagerado pero, an as, queremos hablar con l sobre su arranque en una
reunin, en la que calific de necia, nuestra propuesta. Como es natural, no
mencionaremos ninguno de los defectos de su carcter, que hubieran causado

su arranque, porque podramos herir su ego. Nuestra conciencia sobre su

comportamiento nos conduce, en primer lugar, a reconocer su ego y, por ello,
iniciaremos la conversacin haciendo referencia a su conciencia sobre s
mismo: Pedro, siempre me ha impresionado tu capacidad de mantener la
compostura en las reuniones. A continuacin, mencionaremos nuestro
problema: No s si ests consciente de ello, pero en la reunin de ayer
parecas muy enfadado cuando dijiste que mi idea era una necedad. Estabas
enfadado por algo que dije?. Me sent mal, porque pens que me haba
equivocado en algo.
Al aplicar nuestra sensibilidad (empata) observaremos el efecto que sta tiene
sobre Pedro. Tenemos la impresin de que se est poniendo nervioso? . Si es
as, deberemos ceder ligeramente y preguntarle: Te va bien que hablemos de
ello ahora?. Al advertir nuestra sensibilidad hacia sus emociones, Pedro se
sentir ms seguro y, al ser consciente de que percibimos sus sentimientos, la
comunicacin ser ms productiva.
Una forma de aprender a utilizar nuestra sensibilidad es preguntndonos cmo
responderamos en una situacin determinada y cul sera la mejor forma de
que alguien nos dijera algo. Otro modo de aprender a utilizar la sensibilidad,
aunque mas problemtico, es el mtodo de ensayo y error. Si le decimos a
Pedro: Tu arranque fue innecesario e insultante , nos daramos cuenta de que
no estamos siendo todo lo sensibles que deberamos ser y la experiencia nos
servira de leccin para el futuro.
Para el desarrollo de una capacidad de comunicacin eficaz, Weisinger propone
los siguientes comportamientos y tcnicas:
a-La exteriorizacin.
b- La asertividad.
c- La atencin dinmica.
d- Manejo de la crtica.
e- La comunicacin en equipos.

Las principales recomendaciones que presenta se resumen a continuacin.

a-La exteriorizacin
La comunicacin implica un intercambio bilateral. Intentamos entender a la
otra persona y sta a su vez nos intenta entender y ambos deseamos
transmitir nuestro mensaje. En algunas ocasiones, la mejor manera de poner en
marcha este proceso es expresando con claridad lo que pensamos, sentimos y
creemos, el trmino que utiliza Weisinger para esto es exteriorizacin. Estas
expresiones, generalmente, se inician con: Yo considero que ; Creo que esta
propuesta.
No obstante, a veces podemos sentir temor de compartir nuestros
pensamientos, ideas o sentimientos en el trabajo. Tememos que rechacen
nuestras ideas, que revelen nuestro desconocimiento. La exteriorizacin
conlleva cierto riesgo; debemos escoger con cuidado qu es lo que queremos
revelar, cundo y dnde deseamos hacerlo, tampoco debemos olvidar el tipo de
relacin que mantenemos con la persona ante la que exteriorizamos la
informacin. Weisinger, propone seis formas de exteriorizacin con las que nos
sentiremos cmodos, que se resumen a continuacin.

Reconocimiento de nuestras afirmaciones como propias. Nuestras

expresiones estn basadas en experiencias personales que tenemos.
Pero, tambin debemos reconocer que otros pueden tener experiencias
diferentes que, por tanto, son vlidas para ellos. Es lo que otros
especialistas denominan legitimidad de los pensamientos.
Un comentario.
En talleres sobre Comunicaciones utilizamos la imagen de un mujer cuya
edad los participantes estiman de manera muy diferente, (joven-vieja) lo que
nos ayuda a comprender que nuestras percepciones no necesariamente
coinciden con las de otros.

Afirmaciones basadas en los sentidos. En temas anteriores vimos que

nuestros sentidos: la vista, el odo, el olfato, el gusto y el tacto, son las
fuentes de toda nuestra informacin sobre el mundo. Utilizamos estos
datos para documentar las afirmaciones que exteriorizamos y, de esta
forma, los dems podrn ver la situacin desde nuestro punto de vista y
comprender por qu hacemos cierta afirmacin. Con esto, dejamos claro
que reconocemos que no estamos en poder de la verdad absoluta, sino
que solo estamos interpretando los datos que tenemos.

Afirmaciones interpretativas. Revelan lo que pensamos o creemos en un

momento determinado: Creo que es hora de irse, No crea que te
interesara. Implica que hemos tenido en cuenta cierta informacin,
antes de emitir nuestra informacin: Debemos terminar a las cuatro,
Antes no me habas preguntado. Con esto, sugerimos al receptor que es
posible cambiar nuestra interpretacin si tenemos otra informacin
nueva.

Afirmaciones de sentimiento. Expresan lo que sentimos ante algo que nos

dicen o nos hacen. En una negociacin: Don Diego, nos sentimos
incmodos, porque no se han considerado nuestras propuestas. Revelan
el impacto que han tenido en nosotros lo que nos dicen. Con esto, no
atacamos a la persona sino al problema, como plantean Fisher y Ury en su
estrategia de negociacin basada en principios. Revelar nuestros
sentimientos es la mejor tctica para enfrentar trucos en una
negociacin.

El uso de afirmaciones de intencin. Al revelar nuestras intenciones,

damos a conocer nuestros deseos a otra persona. Con esto, se hace ms
transparente el intercambio. Es una prctica de los negociadores
expertos.

Afirmaciones de accin. Informan acerca de lo que hemos hecho,

haremos o estamos haciendo y dejan constancia de lo que podramos
hacer, en caso de que la otra persona no sea consciente de ello. En el
contexto de la IE estas afirmaciones son muy importantes porque
permiten a los dems saber que nos preocupamos de cmo perciben
nuestros actos y del efecto que puede causar en ellos cualquier
malentendido.

b-La asertividad
Es la tcnica que nos permite defender nuestros derechos, opiniones, ideas y
deseos, mientras, al mismo tiempo, respetamos los de los dems. A diferencia
de la agresividad, que ignora las necesidades ajenas, y de la pasividad, que
ignora nuestras necesidades, la asertividad es una forma emocionalmente
inteligente de satisfacer nuestras necesidades, porque tiene en cuenta
nuestros pensamientos, ideas y sentimientos y tambin los de los dems, de
forma que resulte beneficioso para ambas partes.
Se expresa a travs de las palabras que empleamos y de la forma en que las
utilizamos, as como del lenguaje corporal. A continuacin, un resumen de los
consejos que propone Weisinger, para utilizar la asertividad con eficacia.

Documentemos nuestra posicin con datos importantes. Recordarle a

nuestro jefe, las ocasiones anteriores en que hemos cumplido sus
exigencias.

Manifestar que entendemos la posicin de la otra persona. Le hacemos

saber a nuestro jefe que estamos conscientes de su urgencia, pero que
tenemos una idea diferente de cmo satisfacerla.

Usar la repeticin. Es la tcnica del disco roto, que plantean los

especialistas en negociacin, cuando la otra parte no quiere entendernos,
es decir, que no son empticos con nosotros.

Utilicemos afirmaciones basadas en los sentidos. Cuando la otra persona

no acepta nuestra posicin, ni siquiera cuando la reiteramos y sigue
intentando hacernos cambiar de opinin. Me siento exasperado,
enfadado o frustrado. Son emociones poderosas y, al oirlas, nuestro
jefe sabr que debe adoptar otra estrategia.

Documentemos las razones que nos llevan a adoptar nuestra posicin.

Fundamentar por qu nuestra posicin es razonable y qu hay de poco
razonable en la actitud de la otra parte.

Esforzarnos por alcanzar nuestro compromiso. Nuestra meta es que las

dos partes estn satisfechas con la solucin. No vamos a ceder en
nuestra posicin, pero ofrecemos algo para que nuestro jefe se sienta
complacido con el resultado. (Esta tcnica lo que plantea es negociar la
forma en que vamos a satisfacer las necesidades de ambas partes, sin
renunciar a las nuestras).

Para complementar lo que decimos con un lenguaje corporal que refuerce

nuestra asertividad, se propone lo siguiente.

Colocarnos en el lugar ms propicio. Situarnos a corta distancia de la

persona, sin acercarnos demasiado para que no se interprete como
agresiva nuestra actitud. Manifestar nuestro convencimiento
mantenindonos erguidos, bien sea sentado o de pie. Nos inclinaremos
hacia la otra persona mientras hablamos, para sugerir nuestro inters y
que la otra persona acepte nuestra posicin y, finalmente, mantenga un
contacto visual directo, para expresar decisin.

Nuestra expresin facial debe ser congruente. Debemos sonreir cuando

estemos satisfechos, fruncir el seo cuando estemos irritados o
confundidos.

Controlar el tono de voz. Es fcil que, en una situacin frustrante o

irritante, elevemos el tono de voz. Debemos esforzarnos por controlarlo,
hablar con voz convincente (pero no intimidatoria) y no dudar al hablar.
Queremos parecer lo ms racionales y seguros posibles.

c-La atencin dinmica

Es lo que otros autores llaman escucha activa, o escucha emptica, como le
llama Covey en Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva (1998).
Weisinger se concentra en lo que denomina nuestros filtros
personales que esconden y a veces transforman informacin que deberamos

obtener, y que nos impiden que percibamos el sub-texto emocional de las

afirmaciones de una persona.
En general, los filtros son creados por nuestros pensamientos, ideas y
sentimientos. Cuando estn activados influyen sobre la cantidad y tipo de
informacin que omos. Identifica cuatro tipos de filtros: el filtro de la
predileccin; el filtro quin; el filtro hechos y; los pensamientos de
distraccin.
El filtro de la predileccin
En las situaciones que desencadenan ira y ansiedad tendemos a or slo lo que
nos interesa. En unos casos or slo lo mejor que tiene que decir una persona;
en otros, lo peor, porque por alguna razn queremos que la situacin sea peor
de lo que ya es.
Para desactivar este filtro Weisinger propone que, para saber si tendemos a
escuchar slo lo bueno o lo malo, despus de una discusin, volvamos a nuestro
despacho y analicemos y escribamos todo lo que nos han dicho, intentar
recordar toda la conversacin en la secuencia correcta. Tambin, anotar la
impresin que nos caus en todo momento: Tena un aspecto agresivo,
Pareca comprensivo. Al revisar esto tendremos una mejor perspectiva de lo
que en realidad se comunicaba, el lado bueno y el lado malo.
El filtro quin
Nos impide or lo que se nos dice, porque prestamos demasiada atencin a quin
nos lo dice. Es decir, lo que sabemos o creemos saber de la persona que habla
no nos permite escuchar el mensaje. En situaciones de este tipo, en las que
sabemos que tenemos un concepto preconcebido (efecto halo, le llaman
algunos) del que habla debemos decirnos a nosotros mismos que prestaremos
atencin a todo lo que diga y que pensaremos de forma abierta e imparcial.
El filtro de los hechos
A veces lo nico que omos son los hechos y no percibimos ningn mensaje
emocional. Si slo escuchamos los hechos, es fcil pasar por alto alguna
informacin valiosa que nos transmiten los sentidos. Cuando alguien nos dice

Ya s que debemos cumplir el plazo, pero ahora me siento abrumada. Si nos

centramos en los hechos (cumplir el plazo) quizs no reconozcamos la angustia
de la persona, su desesperacin es una splica para encontrarle una solucin. Al
no or el contenido emocional que nos comunica, no logramos responderle de una
forma eficaz.
Para desactivar este filtro, debemos aplicar nuestros conocimientos sobre la
naturaleza de las afirmaciones de sentimiento y, si alguna persona las emplea,
debemos tomar nota de qu emocin expresa.
El filtro de pensamientos que distraen la atencin
A todos nos ha pasado que, en algunas reuniones, nos distraemos y no
prestamos atencin a lo que se dice. El orador habla muy lento, o muy rpido, o
de cosas que no nos interesan y, entonces, desconectamos. Una forma de
mantener la atencin es tomar notas porque, al hacerlo, tenemos que prestar
atencin. Tambin utilizar nuestra reaccin de relajacin, que nos permite
mantener la calma. Si an as, somos incapaces de concentrarnos, en ese
momento, debemos explicar a la otra persona si es posible- que no es un buen
momento para reunirnos y que buscaremos otra ocasin mejor.
d-Manejo de la crtica
La crtica es una medicina amarga, pero aunque sea desagradable de dar o de
recibir, sirve de gran ayuda. Cuando recibimos crticas somos ms conscientes
de la forma en que los dems perciben lo que hacemos y podemos cambiar los
comportamientos que no son eficaces, con lo cual aprendemos a travs de la
experiencia. Al emitir una crtica, tambin ayudamos a la otra persona en este
mismo sentido.
La crtica es difcil de dar, o recibir, porque hace que el receptor se sienta
vulnerable y, adems, afecta todos los aspectos de nuestro trabajo, como la
calidad, la percepcin sobre nuestro propio rendimiento y nuestra relacin con
la persona que emite, o recibe, la crtica. A causa de esto, las personas suelen
estar a la defensiva cuando reciben una crtica, lo cual dificulta la labor del que
la emite. La inteligencia emocional es nuestra herramienta para emitir y recibir
crticas de forma constructiva, ya que nos permite aplicar la percepcin que
tenemos de nosotros mismos y de la otra persona, nuestra capacidad para

manejar las emociones y, adems, todas las tcnicas de comunicacin que

podamos aplicar.
Wesinger nos propone algunos consejos para lograr que la crtica sea
constructiva, como son:

Reconocer que la crtica puede ayudar a las personas. La clave para

emitir, o recibir, una crtica es reconocer que es una forma de mejorar.
El ser conscientes de esto nos ayuda a reducir la vulnerabilidad del
receptor y aplacar la ansiedad del emisor y, finalmente, el objetivo de la
crtica induce a las dos partes a seguir adelante.

Asegurarse de que el lugar y el momento sean propicios. Una sesin

crtica suele ser embarazosa para el receptor por lo que debe ser lo ms
privada posible. Adems, escoger el lugar y momento ms apropiado.

Proteger la autoestima de la otra persona. Evitar las afirmaciones

denigrantes, utilizar afirmaciones positivas, que reconozcan los aspectos
positivos y, junto a esto, lo que debe mejorarse.

Lo importante es mejorar. Orientar nuestra crtica hacia las formas de

mejorar la situacin, fomentar el deseo del que recibe la crtica de
hacer las cosas lo mejor posible. Adems, transmitirle nuestra confianza
de que puede lograrlo y, si es necesario, la ayuda que podemos prestarle.

Mostrar preocupacin. Comunicarle que nos preocupa lo que siente y lo

que piensa. Podemos preguntarle directamente por su estado de nimo,
nuestro apoyo y preocupacin le indicarn que, a pesar de haber
cometido algunos errores, no tenemos intencin de abandonarlo y que
queremos ayudarlo.

Manejar las emociones propias. A veces, la primera reaccin ante una

crtica es adoptar una posicin defensiva que, en ocasiones, se convierte
en enfado. Ante esto, debemos manejar nuestras emociones, acudir a las
tcnicas que se comentaron antes como: relajacin, descanso, dilogo
interior constructivo, y la percepcin de nuestros propios actos.

Segn Weisinger, el proceso de crtica se compone de tres etapas, y debemos

estar preparados para cada una de ellas, para lograr el aprovechamiento
mximo del proceso. Es necesario pensar en lo que vamos a decir antes,
durante y despus de la crtica. A continuacin, un resumen de los consejos que
propone para emitir una crtica eficaz.
Antes de emitir la crtica

1. Identifiquemos el comportamiento especfico que criticamos.

2. Veamos por qu es un problema. Destaquemos qu falla, repasemos las
consecuencias.
3. Pensemos en la mejor forma de presentar nuestra crtica. Empleemos
nuestro conocimiento sobre el carcter del criticado para decidir cul
es la mejor manera de dirigirnos a l. Si estamos conscientes de que odia
que lo reprendan presentemos la crtica como un problema que debe
resolverse.
4. Redactemos una lista de todos los cambios posibles. Determinemos con
antelacin qu es lo que nos gustara que cambiara, para poder discutirlo.
En este caso, que cumpla hasta el final con sus obligaciones; o si no, que
no se comprometa.

Durante el proceso de crtica

1. Subrayemos que hablamos de nuestras impresiones. Si decimos No

cumples con tus obligaciones, o Eres incapaz de ., estamos
afirmando que se trata de hechos indiscutibles y que es difcil, o
imposible, que cambie, con lo cual reaccionarn a la defensiva. Es

preferible decir He notado que no has cumplido con.. lo que me ha

causado, es decir se trata de nuestras percepciones que, por tanto,
son subjetivas.
2. Demos ejemplos especficos para ilustrar el problema. Debemos
asegurarnos de que utilizamos los ejemplos para ilustrar el
comportamiento que debe mejorarse y no para probar que tenemos la
razn.
3. Asegurmonos de que nuestro discurso es positivo. Mientras emitamos la
crtica, destaquemos las cosas positivas que hace.
4. Reconozcamos la dificultad de la situacin. No deseamos que el criticado
sienta que ha fallado en algo que es fcil de corregir, debemos mostrarle
que entendemos el por qu del problema. S que el proyecto que
manejas es difcil. Al mostrarnos comprensivos es ms fcil que
acepte nuestras crticas.
5. Busquemos indicios sobre cul va a ser su reaccin. Prestemos atencin a
la expresin de su rostro, al lenguaje corporal y a cualquier otra seal
que nos indique cmo va a reaccionar ante nuestro discurso. Si su
expresin es de perplejidad, le preguntamos qu no entiende.
6. Comentemos las posibles soluciones. Una forma de ayudar al criticado es
repasando las posibles soluciones que tiene el problema. (repasar el
proceso de solucin de problemas). Con esto, no se sentir abandonado y
ver que cuenta con nuestra ayuda.
7. Reiteremos las ventajas que ello supone. Al final de la conversacin,
expliquemos y repitamos los beneficios que obtendremos si cambia su
modo de actuar. Demostrarle que nuestro nico propsito es conseguir
mejores resultados.
8. Finalicemos la conversacin con un tono positivo. Al finalizar la
conversacin debemos agradecerle su atencin e insistir en los
beneficios obtenidos gracias a este nuevo entendimiento. Tambin
expresarle que lo apreciamos mucho, as como trabajar con l.

Despus de la crtica

1. Seguimiento. Preguntarle cmo se siente, si tiene alguna duda, o si hay

algo que no comprende.
2. Eficacia de los cambios. Ms adelante, intercambiar sobre la evolucin y
eficacia de los cambios.

Es difcil saber qu es ms incmodo: si emitir o recibir una crtica.

Probablemente la mayora estamos de acuerdo en que es ms difcil darla, pero
ms incmodo recibirla, aunque siempre sirve de ayuda nuestra capacidad para
escuchar con atencin, recordar cmo se controlan las emociones y utilizar las
tcnicas de asertividad. A continuacin, un resumen de los consejos que
propone Weisinger, para obtener un resultado positivo de las crticas
recibidas.

1. Reconocer que de la crtica se aprende es esencial para que la

experiencia sea lo ms positiva posible. Si participamos en el proceso
pensando que ser constructivo nos sentiremos ms cmodos.
2. Escuchemos atentamente antes de contestar.
3. Sintonicemos con nuestras emociones. Lo mas probable es que sintamos
algunas emociones, como: vergenza, frustracin, quiz tambin ira. Lo
primero que debemos hacer es respirar hondo varias veces. Si tenemos
pensamientos negativos, sustituymoslos por un dilogo interior
constructivo (Estoy disgustado porque es duro escuchar una crtica,
pero voy a mantener la calma y sacar las mejores experiencias).

4. Asumamos la responsabilidad de nuestros actos. Cuando, finalmente,

respondamos, debemos asumir nuestra responsabilidad, reconocer que
hemos comprendido y que tenemos reas que debemos mejorar.
5. No adoptemos una actitud defensiva. Hagamos una lista de las razones
por las que no hemos cumplido con nuestras obligaciones y mostrmonos
dispuestos a aprender y mejorar con las experiencias.
6. Desactivemos los filtros de atencin. Comprobemos si algn filtro puede
estar limitando nuestra comprensin correcta.
7. Utilicemos las afirmaciones de exteriorizacin. En una situacin de este
tipo queremos que la otra persona sepa lo que pensamos y sentimos.
8. Apliquemos la asertividad. Especialmente til en una situacin en que la
crtica no est del todo justificada y necesitamos defender nuestros
derechos, opiniones y deseos.
9. Mostrarnos sensibles a los sentimientos de la persona que emite la
crtica.
10. Resumamos las afirmaciones de la otra persona. Es una de las tcnicas
de retroalimentacin, de una escucha activa. La utilizamos para
verificar la interpretacin que hacemos de lo que nos han dicho.
11. Mostrarnos dispuestos a cambiar. Lo ms probable es que ambos
esperemos que haya un cambio, as que debemos aclarar qu estamos
dispuestos a cambiar. Para esto, debemos identificar los beneficios de
los nuevos comportamientos.

e-La comunicacin en equipos

El xito en el funcionamiento de un equipo depender, principalmente, de la
eficacia con que sus miembros se comunican entre s. Todos hemos asistido a
reuniones en las que todo fluye en forma normal y agradable, se comparten
ideas, se apoyan sus miembros, se resuelven problemas. En otras ocasiones,
sentimos una frustracin muy grande, una persona domina la conversacin,
todos atacan las ideas de los dems, algunos tienen temor de decir lo que

piensan, por las consecuencias que puede traerle.

Weisinger recomienda que, para lograr una mayor efectividad de la
comunicacin en un grupo, podemos utilizar las mismas tcnicas que se
plantearon para el intercambio personal como: la exteriorizacin, la atencin
dinmica (escucha activa), la tcnica del proceso de anlisis y solucin de
problemas, la asertividad y la crtica, cuando sean necesarias. Adems, algunos
consejos especficos como:

1. No discriminemos. Al hablar, debemos dirigirnos a todos los presentes,

sin discriminaciones.
2. Evitemos las actitudes dominantes. No permitamos que una persona
domine la conversacin, lo que molesta e inhibe a los dems.
3. Proporcionemos apoyo y respuestas positivas. Reconocer los aportes de
ideas y comportamientos que faciliten el trabajo del grupo.
4. Mantengamos nuestro termostato emocional a un nivel manejable.
5. Fomentemos el desacuerdo. Se trata de estimular la generacin de
nuevas ideas y enfoques sobre los problemas.
6. Prestemos atencin a las diferentes maneras de participar y responder.
Si alguien se muestra retirado, tratemos de incorporarlo, si otro
parece disgustado, estimulemos su intervencin.

3-Saber escuchar los sentimientos

El tema de la empata, es decir, la capacidad de entender los sentimientos
ajenos, lo abordan tambin otros autores de temas gerenciales. En todos los
casos, lo relacionan estrechamente con la habilidad de saber escuchar. Al
parecer es evidente que, el momento y la va ms importante para identificar
los sentimientos de otra persona, es precisamente, cuando escuchamos con
atencin a nuestro interlocutor. El propio Goleman seala que Saber escuchar,
es la clave de la empata.

Entre Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, Covey incluye uno
que denomina Procure primero comprender, y despus ser comprendido .
Entre otras cosas, seala que muy pocos nos situamos en lo que considera la
forma ms elevada de escuchar la escucha emptica, que define como
escuchar con la intencin de comprender, lo que implica:

Entrar en el marco de referencia de la otra persona .

Ver las cosas a travs de ese marco, como lo ve la otra persona .

Comprender su paradigma, identificar lo que siente .

No es simpata, ni estar de acuerdo.

Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona,

tanto emocional como intelectualmente.

Covey aclara que empata no es simpata, precisando que la simpata es una

forma de acuerdo, una forma de juicio, que a veces es la emocin y la respuesta
ms apropiada. Pero, a menudo la gente se nutre de la simpata, lo cual la hace
dependiente. La esencia de la escucha emptica no consiste en estar de
acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona,
tanto emocional como intelectualmente, incluye mucho ms que registrar,
reflejar e incluso comprender las palabras pronunciadas. Implica saber
escuchar lo que dicen sus gestos, su entonacin, en fin, todo su cuerpo.
Segn la investigacin de Mehrabian, que mencionan los textos de
administracin, de lo que se comunica en un intercambio cara-cara, slo el 7%
es el mensaje verbal (es decir, las palabras); el 38% viene de la entonacin
(cmo se dice) y el 55% proviene de los signos faciales y gestos. Conclusin,
ms del 90% de la informacin, en un intercambio, no proviene de las palabras,
sino de los mensajes no verbales, que son realmente donde se expresan los
sentimientos de las personas. Goleman plantea: las emociones no requieren
palabras.

Por estas razones, en los ltimos aos, diferentes especialistas le han prestado
atencin especial a la escucha de las expresiones y gestos de las personas. En
un estudio realizado por una organizacin gubernamental que provee servicios a
empresas britnicas que comercian con el extranjero, se revel que: hasta el
94% de la comunicacin, se produce mediante lenguaje corporal . Plantean que,
una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros,
pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relacin. Las
personas de negocios tienen que ser especialmente analticas respecto a su
lenguaje corporal y las seales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser
mecnicos. Tienen que ser claros, precisos, pero tambin naturales.
Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo
que dicen las personas", concluyen.
Segn Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos,
destacando que las tres principales reas que se alteran son: las cejas, los ojos,
y la parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de
las expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres
reas. Por eso, se recomienda que la comunicacin ms efectiva se produce
cuando se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor. Cuando exista
alguna incongruencia entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice,
prstele ms atencin a las segundas que a la primera , recomienda.
Willingham, en Escchame. Soy tu cliente, (1996) plantea que, una de las
habilidades principales de un buen vendedor, es saber escuchar los gestos de
sus clientes. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar
la disposicin de un cliente, los que llama Gestos abiertos, y los Gestos
cerrados.
Los Gestos abiertos, permiten identificar una disposicin positiva, que se
trata de una persona que confa en usted y que se siente cmoda en el
intercambio. Entre estos gestos estn: extiende los brazos al hablar, sonrisa y
acercamiento, afirmacin con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar,
no se cubre la boca.
Los Gestos cerrados, pueden expresar que la persona no se siente cmoda en
el intercambio, que se est protegiendo, y que est evalundolo a usted. Entre
estos gestos seala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted
(mantener distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de

mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca

al hablar.
Como antdoto, plantea que existe lo que denomina psicologa de la imitacin,
que consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a
imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como demostracin nos dice
bostece en una reunin y ver lo que sucede. Consecuente con esto, si usted
utiliza un lenguaje corporal abierto y positivo, propiciar que muchos de sus
clientes imiten ese comportamiento.
Saber escuchar, en el plano general que se ha enfocado, tambin lo reconocen
Whetten y Cameron como una de las principales habilidades gerenciales.
Igualmente, en las investigaciones de Mintzberg, Kotter y otros autores sobre
lo que hacen los lderes, se evidencia la presencia de este comportamiento que,
en todos los casos, se relaciona con el propsito de comprender mejor a los
dems, interpretando adecuadamente sus sentimientos, es decir, las razones
por las cuales dicen y hacen algo.
Hay muchas ms tcnicas que se recomiendan para la escucha de todo el
cuerpo, que posibiliten el desarrollo de una relacin emptica. Pero hay que
buscarla en bibliografa especializada. Los especialistas en IE mencionan su
importancia, pero no presentan instrumentos para desarrollar estas
habilidades. El trabajo que me ha resultado ms interesante es el libro de A.
Robertson: Saber escuchar. Gua para tener xito en los Negocios. (1994).

4-Las preguntas, para generar empata

Aunque Goleman no plantea explcitamente su importancia, Weisinger destaca
que, una forma directa de determinar las necesidades de la otra persona es
preguntando. Otros especialistas le conceden una importancia especial a la
utilizacin de preguntas, en la generacin de empata. Si usted no saber
escuchar, corre el riesgo de hablar de cosas que no le interesen a su
interlocutor, se priva de identificar sus sentimientos. Pero, si no sabe
preguntar, puede escuchar cosas que no sean las que mas le interesen, para
identificar esos sentimientos, o validar la interpretacin que usted hace de los
mensajes no verbales.
Cuando trabajo este tema utilizo el siguiente esquema, donde se

interrelacionan los procesos de escucha activa y las preguntas.

La lgica de este proceso es la siguiente:

Lo que le dicen, cmo lo dicen y el lenguaje gestual, si usted sabe

escucharlo, adecuadamente le pueden proporcionar pistas sobre los
sentimientos de su interlocutor. Pero, usted tiene que verificar si su
percepcin ha sido la correcta.

Para verificarlo, puede preguntarle a su interlocutor: Te sientes

incmodo con lo que te dije?.

Despus de verificar que su percepcin de los sentimientos del otro es

acertada, es cuando usted puede seguir la estrategia de comunicacin
que le resulte ms conveniente para conectar con el otro.

Segn el folcklor, como dira Mintzberg de lo que dicen los libros, parecera
que una buena comunicacin empieza con la emisin del mensaje, despus la
escucha de lo que responde el receptor y, finalmente, alguna pregunta para
verificar si nos entendieron correctamente.

Muchas evidencias hacen pensar que los dirigentes y lderes ms exitosos,

proceden de forma diferente, primero preguntan, despus escuchan y,
finalmente, transmiten. En la investigacin de Kotter (2000) sobre Qu
hacen realmente los lderes? se informa que conversan y preguntan mucho. A
las mismas conclusiones lleg Minztberg en su trabajo La Alta Direccin.
Mitos y realidades. Al parecer es la forma ms efectiva e inmediata que
tienen de informarse. Si esperan los informes escritos quizs sea demasiado
tarde. En la investigacin de Rackham (1993) sobre el comportamiento de los
negociadores expertos se comprob que preguntan y escuchan tres veces ms
que los negociadores promedio.

Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicacin

interpersonal. Adems de permitirnos verificar informaciones que tenemos y
obtener otras nuevas, puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al
receptor que tenemos inters en conocer sus ideas y sentimientos y que
valoramos lo que piensa, es decir, transmiten empata. Es la base del mtodo
socrtico de enseanza-aprendizaje, se utilizan para promover la reflexin y la
bsqueda del conocimiento.
Tres citas sobre el tema que resultan interesantes:

Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del

conocimiento . Scrates.

La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregntese todo lo que

usted pueda . Einstein.

Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo - El Escaramujo,

cancin de Silvio Rodrguez.

No es casual que la pregunta sea uno de los instrumentos principales de la

ciencia, lo que motiva al investigador a la bsqueda de respuestas. Tambin
forma parte de las tcnicas que se aplican en el anlisis y solucin de
problemas. Cuando queremos identificar las causas de un problema el
Diagrama del Por qu? puede resultarnos muy til, consiste en repetir la
pregunta ante cada causa que identifiquemos hasta que lleguemos al origen del
problema. En la etapa de generar soluciones, la pregunta bsica es Cmo?,
hacerla tantas veces como resulte necesario, para encontrar la mayor cantidad
de alternativas posibles. Majaro, un especialista en tcnicas de creatividad,
dice que para tener una buena idea, hace falta primero tener muchas ideas .
Las preguntas nos ayudan mucho para lograr esto.
Preguntar proporciona muchos beneficios entre los que se encuentran los
siguientes:

Genera en el interlocutor la sensacin de que se valoran sus criterios, de

que su opinin es importante para el que pregunta.

Nos permite obtener nueva informacin, verificar lo que conocemos, o

conocer otra forma de interpretar las cosas.

Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores. Segn

investigaciones, mucha gente no dice lo que piensa hasta que no le
preguntan, en unos casos por inhibicin, en otros porque piensan que, si
no le han preguntando su criterio, es porque no nos interesa.

Orientan el intercambio en la direccin que le interesa al que pregunta.

Mantienen activo al interlocutor.

Contribuye a la formacin del subordinado hacindole pensar en las

cosas que tiene que resolver para obtener un resultado.

El arte de formular preguntas es uno de los componentes principales del

coaching, un sistema de trabajo jefe-subordinado que se propone para las
nuevas condiciones en que se transita de la antigua figura del gerente capataz
a la del coach", segn un especialista en el tema. Den Heuvel, (2004)
en Coaching con Pasin dice que, un buen coach, se reconoce por sus
preguntas. Hacer buenas preguntas es la base del coaching. La tarea de este es
estimular el crecimiento y la responsabilidad para que el colaborador acte de
forma independiente. Las preguntas que inician este proceso son, por ejemplo,
qu har? qu le resulta difcil en esta cuestin? qu har si no funciona?.

Un comentario
En 1999, un equipo de bisbol cubano le gan a los Orioles de Baltimore, un
equipo de las Grandes Ligas. El juego se realiz en EEUU. Cuando regres a
Cuba el equipo cubano se hizo un acto de recibimiento en la Escalinata de la
Universidad de La Habana. En el acto habl Fidel, que relat la siguiente
ancdota:

...en una reunin con instructores, tcnicos, y managers les pregunto: Y qu

haran ustedes si Contreras (el pitcher abridor del juego por Cuba) en el
segundo ining pierde el control y le dan algunos batazos?. Realmente, les hice
muchas preguntas a los tcnicos, instructores y coaches. No soy profesor de
este deporte ni de ninguno, pero por lo menos conozco el arte de preguntar y
de ocuparme de los detalles. Cuando me respondan: Haramos esto, les
preguntaba Por qu?.
Garca Mrquez, (2006), sobre esta caracterstica del lder cubano
expresa: Tiene la costumbre de los interrogatorios rpidos. Preguntas
sucesivas que l hace en rfagas instantneas hasta descubrir el por qu, del

por qu, del por qu final. Cuando un visitante de Amrica Latina le dio un
dato apresurado sobre el consumo de arroz de sus compatriotas, l hizo sus
clculos mentales y dijo:Qu raro, que cada uno se come cuatro libras de
arroz al da. Su tctica maestra es preguntar sobre cosas que sabe, para
confirmar sus datos. Y en algunos casos para medir el calibre de su
interlocutor, y tratarlo en consecuencia .

Segn los especialistas, la habilidad de saber preguntar es, como se dice de la

direccin, una mezcla de ciencia y de arte. Segn la ciencia, es decir, las
regularidades que deben cumplirse es que, para utilizar las preguntas como
instrumento de direccin, o influencia, hay que tener bien precisados los
siguientes aspectos:

A quin preguntarle? . Se refiere a las personas que puedan ser

portadoras de informacin relevante o de las que nos interese conocer
cmo piensan o cmo se sienten sobre algo o, simplemente, sobre las que
necesitamos ejercer alguna influencia.

Qu preguntarle? . Deben ser cuestiones sobre las que el interlocutor

pueda tener alguna informacin o criterio. No tiene sentido preguntarle
a alguien algo que est fuera de sus posibilidades.

Cundo preguntarle? . El contexto en el que se realiza un dilogo es

importante para obtener los resultados que queremos. En esto se
incluye, el lugar, el entorno, la disposicin en que se encuentre el
interlocutor.

Cmo preguntarle? . A todas las personas no se les pueden preguntar

las cosas de la misma forma. Hay que tener en cuenta los intereses, la
personalidad, las expectativas y la forma en que cada cual se relaciona
con los dems y, en particular, con el que le pregunta.

El arte est en lograr que las preguntas se realicen en un dilogo fludo,

evitar que se conviertan en un encuentro inquisitorio, incorporar preguntas

sobre aspectos afectivos, compartir informacin, valorar positivamente o

comentar las respuestas, al menos algunas. Adems, proceder de manera que,
algunas preguntas, surjan de las respuestas que brinde el interlocutor, que se
produzcan como una continuidad natural del dilogo. De otra manera, el
interrogado puede sentirse manipulado, desvirtuarse la impresin de que le
preguntamos porque apreciamos su criterio.
5-Resumen y conclusiones.

La empata es la aptitud emocional fundamental para comprender y apreciar

los sentimientos de los dems.

1. La comunicacin, en sus diferentes formas, es la va para relacionarnos

con los dems. Las tcnicas que propone Weisinger para elevar su
eficacia son: exteriorizacin, asertividad, atencin dinmica (escucha
activa), manejo adecuado de la crtica, y comunicacin efectiva en
equipo.
2. Saber escuchar es la clave para lograr empata. Para esto, es
imprescindible ponerse en el lugar (dentro) del interlocutor. Si no se
lograr esto, ser imposible identificar los sentimientos que estn detrs
de lo que se dice.
3. En un intercambio personal, de lo que se comunica, slo el 7% procede
del mensaje verbal (las palabras); el 38% de la entonacin (cmo se
dicen); y el 55% del lenguaje gestual y corporal. Por tanto, para escuchar
con efectividad y poder identificar los sentimientos que estn detrs de
las palabras, es necesario no slo comprender las palabras sino, tambin,
interpretar lo que transmiten los gestos, la entonacin, en fin todo el
cuerpo.
4. Las preguntas constituyen un instrumento valioso para desarrollar la
empata. Por una parte, transmiten al interlocutor nuestro inters por
conocer lo que piensan y sienten, as como el valor que le concedemos.
Por otra parte, nos permiten verificar que la interpretacin que hacemos
de sus sentimientos es acertada.
5. La empata es la base de todas las competencias sociales que son
importantes en el ambiente laboral. Si no se logra, no es posible influir

en los dems, tampoco, estar en condiciones de poder ayudarlos en su

desarrollo.

EL ARTE DE DIRIGIR PERSONAS DIFICILES

La practica gerencial y direccin de personal permite afirmar que todos como

seres humanos que somos poseeos caractersticas diferentes anhelos,
esperanzas, necesidades, dificultades, aprendizajes, sentimientos y emociones
que conllevan a actuaciones heterogneas, algunas con caractersticas
conflictivas, otras pasivas, en fin cada una con sus propias actitudes.
Todo esto se observa en cada equipo de trabajo, dentro de la organizacin
existen personas difciles, alguien que irrita a todos y con quien nadie se siente
a gusto, o caso contrario lderes de equipos informales con quien todos quieren
compartir. Los gerentes siempre han tenido que lidiar con empleados que
causan problemas; pero en el mercado laboral actual, se despide a un
trabajador malhumorado con talento?, posiblemente si no se valora su trabajo
SI, pero si ocurre lo contrario qu hacer?. La nueva era gerencial nos ensea
a trabajar con Inteligencia Emocional, a fin de lograr un adecuado equilibro
entre los sentimientos y emociones intrnsicos y los extrnsecos.
A continuacin se observan algunos pasos elementales para una adecuada
practica de esta herramienta.
1. Evaluacin del cargo que ocupa el empleado conflictivo:
Es probable que por el tipo de personalidad que tiene esa persona no se ajuste
a la funcin que desempea. Es usual cnseguir, por ejemplo, a alguien que es
introvertido y solitario, y quiz esa clase de persona altamente intuitiva, que no
puede seguir los procedimientos administrativos, en un puesto en el que todos

esperan que haga precisamente eso. A juicio de F. Norris Dodge, presidente de

H.R. Masters, de Owings Mills, Maryland, este tipo de desajustes se
incrementa cuando los individuos con fuertes habilidades tcnicas son
ascendidos a funciones gerenciales en donde se requiere el uso de las
habilidades conceptuales, por ejemplo los contadores o analistas, al frente de
sus departamentos. Personas que les escapaban a esos cargos -queran trabajar
con nmeros o con mquinas-, y que de pronto se ven tratando de crear equipos
y de fomentar el trabajo en equipo, pero no tienen la menor idea de cmo
hacerlo. De las habilidades gerenciales, y de la empata del lder depende, el
xito que se obtenga.
2. Considerar si el trabajo que hacen es el que los convierte en personas
difciles (Evale las Actividades y Tareas)
Algunas organizaciones por su estructura y funciones bsicas tienen cargos de
choque, puestos que siempre parecen estn ocupados por maniticos y
cascarrabias. Es comn que personas con pocas capacidad para gerenciar se
ubiquen en cargos de esta naturaleza y por la poco liderazgo generen conflictos
en todo un departamento o en toda una empresa; lo mismo puede ocurrir
cuando personas capacitadas para poseer un nivel alto dentro de la
organizacin se encuentran en cargos que estn por debajo de su potencial
intelectual o capacidad profesional, en este caso la persona es probable que se
sienta subvalorado, razn por la cual comienza a crear fuertes conflictos.
3. Construir verdaderos equipos
Las organizaciones que crecen rpidamente y se desempean aligeradamente, a
menudo generan un vaco de liderazgo. Lo que conlleva a que una persona muy
resuelta maneje sin sutileza a las dems. Puede haber una persona sumamente
talentosa en esa situacin, pero la dinmica del grupo ser disfuncional. Si se
es el problema, es relevante colococar en cada grupo por lo menos una persona
con la personalidad o el poder para neutralizar al grupo.

Todo lo anterior permite concluir que la Inteligencia Emocional para trabajar

en equipo es imprescindible, esta se puede presentar como la capacidad de
reconocer nuestros sentimientos y los de los dems, para motivarnos y manejar
adecuadamente las emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras
relaciones. La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede
tratar a empleados conflictivos con ms facilidad, y evitar convertirse en un
empleado problemtico.
Con la Inteligencia Emocional se puede lograr obtener efectivamente
resultados positivos para la organizacin, no mediante tcnicas convencionales
de enseanza. El aprendizaje debe vincular con las fortalezas y debilidades
individuales, y fortalecerse con cambios de conducta a lo largo del tiempo.
Cuando se descubre que alguien se moleste por alguna critica constructiva que
se le haga en la organizacin, es pertinente practicar junto a ella a fin de
aprender y dominar tcnicas para mejorar su autocontrol y fortalecer el
nuestro.

Todos somos seres individuales que convivimos el da a da con diferentes

personas, el liderazgo debe fijarse para interpretar los comportamientos
propios y de los dems, el xito ser el resultado final...