EDUCACIN TECNOLOGCA

TECNOLGIA

DE
GESTIN

Dossier
Ao 2015
EJE 1: Las organizaciones

EJE 2: La empresa como organizacin

EJE 3: La gestin de comercializacin
EJE 4: La gestin de compras
EJE 5: La gestin de recursos humanos.

PROF: LIC. RODOLFO DOMINGUEZ

EJES ORIENTADORES DE CONTENIDOS.

Eje N 1 Las organizaciones

Las organizaciones: caractersticas, elementos. Tipos. Evolucin de las
Organizaciones en nuestro pas, etapas.
Eje N 2 La empresa como organizacin
Empresa: concepto y evolucin. Clasificacin. La estructura empresarial, niveles
jerrquicos y reas, comunicacin. Microemprendimientos. Cooperativismo. La
empresa familiar. Factores condicionantes. Modelizaciones. El anlisis FODA.
Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia.
Eje N 3 La gestin de comercializacin
La gestin de comercializacin, acciones para su desarrollo, investigacin
cuantitativa y cualitativa de mercado. Etapas de la investigacin de mercado.
Marketing. El marketing estratgico. El rea comercial. La funcin de ventas. La
marca como elemento determinante de la venta. Franquicias: modalidades de venta.
Eje N4 La gestin de compras
La compra: conceptos y funciones. El rea de compras: organizacin e informacin del sector.
Polticas, planeamiento y presupuesto de compras. Etapas en el procesamiento de las
transacciones de compra.
Eje N 5 La gestin de recursos humanos
Importancia de los recursos humanos en la gestin. Objetivos. Organizacin del rea,
estructuras y funciones, gestin, seleccin de personal, requisitos. Desarrollo
profesional del personal. Evaluacin de desempeo. Compensacin y proteccin.
Calidad del contexto laboral.

INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIN DOCENTE JOSE MANUEL ESTRADA

TECNOLOGA DE GESTIN
EJE N1: LAS ORGANIZACIONES.

PROFESOR: DOMINGUEZ RODOLFO.

ALUMNAS: CARDOZO VICTORIA.
CENTURION ACUA VERNICA.
GODOY OLIVIERI LORENA.
CURSO: 4 B.
AO LECTIVO: 2015.

INDICE:
Las organizaciones
1. Definicin.
2. Caractersticas de una organizacin.
3. Elementos de las organizaciones.
3.1.1. Elementos comunes
3.1.2. Relaciones entre los elementos.
3.1.3. Componentes de las organizaciones.
4. Tipos de organizaciones.
4.1.1. Segn sus fines de lucro.
4.1.1.1.1.
Sin fines de lucro
4.1.1.1.1.1.1.
Ongs en Argentina.
4.1.1.1.1.1.2.
UNICEF
4.1.1.1.1.1.3.
Las Naciones Unidas en Argentina
4.1.1.1.1.1.4.
Manud
4.1.1.1.1.1.5.
Cruz Roja Argentina
4.1.1.1.1.1.6.
Caritas Argentina
4.1.1.1.1.1.7.
Fundacion Sales
4.1.1.1.1.1.8.
Fundacion Fuca.
4.1.1.1.1.1.9.
Hospital de Nios Ricardo Gutierrez.
4.1.1.1.1.1.10.
INCUCAI
4.1.1.1.1.1.11.
Missing Children Argentina
4.1.1.1.1.1.12.
UNESCO
4.1.1.1.1.1.13.
Hospital Pedro Elizalde
4.1.1.1.1.1.14.
APAER
4.1.1.1.1.1.15.
Patronato de la infancia
4.1.1.1.1.1.16.
Fundacin Banco Galicia.
4.1.1.1.1.1.17.
Fundacion Konex.
4.1.1.1.1.1.18.
Fundacin Nio Unidos por el Mundo
4.1.1.1.1.1.19.
Fundacion el libro
4.1.1.1.2.
Organizaciones con fines de lucro
4.1.2. Segn su formalidad
4.1.2.1.1.
Formales
4.1.2.1.2.
Informales
4.1.2.1.3.
Funcionales
4.1.2.1.4.
Lineales
4.1.2.1.5.
Lnea Staff
5. Clasificacin
5.1.1. Descentralizadas
5.1.2. Centralizadas
6. Evolucin de las organizaciones en el pas.

Las organizaciones.
Definicin.
Las organizaciones son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de
los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas
por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. *Convenio
sistemtico entre personas para lograr algn propsito especco.
*Las
organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras
disciplinas tales como, la Sociologa, la Economa y la Psicologa.
*Una organizacin, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que
forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes
o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un
entorno, y as poder lograr el propsito distintivo que es su misin.

Caractersticas de una organizacin.

1-Complejidad: es el crecimiento vertical, que consiste en agregar departamentos
o niveles
LASORGANIZACIONES
jerrquicos u horizontal que es cuando se agregan unidades de negocios a una organizacin.

2-Anonimato: significa que una tarea debe ser llevada a cabo sin importar las caractersticas
de quien la elabora.
3-Rutinas Estandarizadas: todas sus actividades se basan en Procedimientos y Programas
que son pasos secuenciales. La diferencia entre procedimientos y programas, es la asignacin
de tiempos.
4-Estructuras especializadas: todo aquello que le da formalidad a la organizacin, ya que su
cumplimiento es generalizado.
-Niveles jerrquicos. Distintos escalones en una organizacin.
-Asignacin de funciones y actividades. Es general de un puesto.
-Denominacin de puestos. Asignar un nombre al puesto ocupado.
-Lineamientos. Son las reglas que son impositivas, polticas que son lineamientos generales
de la organizacin.
-Lineas de autoridad y comunicacin. Delimita el tipo de relacin entre los puestos y sistemas
de organizacin.
_Reglas explcitas.
_Grado de formalizacin.
_La organizacin se da en un espacio , tiempo y cultura determinada.
_ La organizacin es bsicamente orden y:
*Se orientan a una nalidad:
_Generan consecuencias en el ambiente.
_Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
_Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir.
_Producen o venden bienes y servicios (empresa).
_Dan y generan trabajo (empresa).
_En la organizacin se da cierta cultura.
_Generan, transmiten y poseen poder.
_Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
_Son indicadores de la sociedad actual.
_ Producen y transmiten tecnologa.
Elementos de las organizaciones:

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos:
*Grupo humano.
*Recursos.
*Fines y objetivos por alcanzar.

Elementos comunes:
Una organizacin puede ser pequea, grande, simple, compleja, concentrada. Dentro de esa
variedad posible de organizaciones existen siempre tipos de elementos comunes en todas
ellas:

Las personas: Como elemento bsico que interacta para alcanzar unos objetivos.
Los elementos de trabajo: son elementos compuestos por recursos financieros,
tcnicos, materiales, humanos...
Un sistema de autoridad: el cual dirija y coordine a las personas en la ejecucin de las
necesidades de la organizacin.

Es conveniente hacer referencia a la teora de los Sistemas para poder comprender el tema,
puesto que no ha de entenderse la empresa como algo aislado o encerrado en s mismo, sino
que convive con otras organizaciones que componen la sociedad en que se encuentra.
Cualquier empresa es una organizacin que se encuadra en un subsistema concreto dentro
del sistema social en que se organiza una sociedad, es decir, el sistema social es un conjunto
de estructuras que una comunidad genera para asegurarse su subsistencia con los individuos
que la compones. Y subsistemas, son parte de su componente que se divide en
organizaciones que se dedican a una misma funcin o actividad, as tenemos el subsistema
poltico, el sanitario, el educativo, el econmico, el de defensa... Pero estos subsistemas no
son completamente independientes puesto que estn condicionados entre s, se regulan y
controlan ellos mismos. Pues bien, una empresa es una organizacin que pertenece al
subsistema econmico y de lo cual se desprenden dos consecuencias:
*Est afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es cambiante y le influye
directamente, es decir, est afectada por movimientos y cambios de otras organizaciones
tanto del propio subsistema, como de los dems.
*Como organizacin tiene el objetivo y razn de ser, el generar bienes materiales o servicios.
Relaciones entre los elementos:
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los
diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata
de una organizacin, ellos son:
*La divisin del trabajo.
*El proceso de direccin.
*La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.
Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es
decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos
determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y desarrollan
actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar".

Componentes de las organizaciones.

1) Personas interrelacionadas: (personas, roles y status), es el elemento esencial de toda
organizacin. Las personas son a las organizaciones lo que las clulas al cuerpo humano. El
funcionamiento de la organizacin depender en buena medida de cmo acten las personas
que la integran, y por lo tanto, una parte esencial de la comprensin de las organizaciones la
constituye la comprensin de los motivos del comportamiento humano, conocida como "
Motivacin".
2) Grupos interrelacionados: Las propias organizaciones son, grupos que a su vez estn
constituidos por sub.-grupos. Estos sub.-grupo pueden ser primarios es decir los espontneos
y caracterizados por vnculos afectivos. Son formados en base a impulsos naturales e
inconscientes.
Secundarios es decir planificados y caracterizados por vnculos utilitarios. Resultan del
pensamiento consciente y racional. Al conjunto de roles y status establecidos en la definicin
de los subgrupos secundarios se les conoce como organizacin formal. Cuando una persona
pasa a pertenecer a un grupo, su conducta ya no depender nicamente de su propia
personalidad sino que estar fuertemente influenciada por las normas de comportamiento y
por los valores de ese grupo (los valores son los que el grupo entiende que esta y bien y lo
que entiende que est mal).
* Finalidad: Es la misin. Toda organizacin orienta sus acciones a satisfacer una necesidad
o conjunto de necesidades de la sociedad lo cual constituye lo que hemos llamado "Misin" de
la organizacin* Eficiencia: es vital para que se intente llevar a su mximo la relacin entre lo que se
consume y lo que se produce en una organizacin. Lo contrario implica despilfarro.

Tipos de Organizaciones:
1) Segn sus Fines:
a) Sin fines de lucro: estas organizaciones son las que se constituyen para cumplir
una determinada funcin dentro de la sociedad, sin pretender con ello obtener algn
tipo de ganancia econmica por parte de sus dueos. La iglesia, los clubes
deportivos, el ejrcito, las agrupaciones culturales y de beneficencia son algunas de
las organizaciones que pueden ser consideradas como organizaciones sin fines de
lucro. Una organizacin sin fines de lucro est conformado para el bien pblico. Las
organizaciones sin fines de lucro usualmente son formadas con fines religiosos, de
beneficencia o con propsitos educativos.
Distribucin de los bienes:
LASORGANIZACIONES
Los bienes de una organizacin sin fines de lucro pertenecen legalmente a la
organizacin, mientras que los bienes de una organizacin con fines de lucro
pertenecen al dueo de la empresa. Los empresarios que se concentran en ganar
ms dinero posiblemente no inviertan en una organizacin sin fines de lucro debido
a la naturaleza restrictiva del modo en el que la empresa maneja sus bienes. Por
ejemplo, si una organizacin sin fines de lucro se disuelve, los bienes de la
organizacin se donan a otra organizacin sin fines de lucro.
ONGS EN ARGENTINA.

UNICEF: trabaja para garantizar el desarrollo y el bienestar de la infancia mediante proyectos

integrales tendientes a mejorar la calidad de vida de los nios, las nias y los adolescentes de
Argentina. Algunos proyectos son:
*Salud, Nutricin y Desarrollo Infantil: Los primeros aos de vida de nios y nias constituyen
un perodo crtico y a la vez una ventana nica de oportunidades para garantizar su derecho al
"buen comienzo en la vida".
*Educacin: Dar prioridad a los intereses de los nios, nias y adolescentes implica asegurar
su acceso a una educacin de calidad, disminuyendo los niveles de desercin, repitencia y
sobre edad.
*Proteccin especial: Las acciones principales apuntan a promover nuevas leyes, instituciones
y personas que asuman la responsabilidad de garantizar los derechos de los nios, nias y
adolescentes en Argentina.
*Monitoreo y Movilizacin Social: Promueve la difusin de informacin sobre la situacin de la
infancia y adolescencia y la implementacin de acciones de abogaca y movilizacin social
para el desarrollo de una cultura de derechos.

*Inversin Social: El cumplimiento de los derechos de la niez requiere de polticas pblicas

financiadas por los diferentes niveles de gobierno.
*Adolescentes: Se deben atender las necesidades de las y los adolescentes mediante el
desarrollo de capacidades que los preparen para la vida y protegindolos de toda forma de
abuso, violencia o explotacin.
Las naciones unidas en Argentina

Las Naciones Unidas estn presentes en Argentina desde 1948. Las agencias, fondos y
programas que componen el Sistema de las Naciones Unidas en Argentina (SNUA), adhieren
-a travs de sus mandatos especficos- a una estrategia comn de accin y cooperacin para
contribuir al bienestar, a la equidad, al desarrollo y a la promocin de los derechos humanos,
en lnea con las prioridades nacionales y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
El Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD), es el principal
instrumento de planificacin estratgica y describe la respuesta del SNUA a las prioridades de
desarrollo nacionales. El primer MANUD elaborado en la Repblica Argentina corresponde al
perodo 2010-2014 y fue extendido por un ao hasta 2015. El MANUD, coordinado por el
Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto (MRECIC), identifica
cuatro reas de cooperacin en funcin de las prioridades nacionales:
-Desarrollo productivo sustentable.
-Inclusin y equidad social.
-Gestin y acceso a servicios para la proteccin de derechos sociales.
-Desarrollo institucional.
Estas reas se complementan con las dimensiones transversales de equidad de gnero y
fortalecimiento regional.
Las agencias, fondos y programas del Sistema de las Naciones Unidas en Argentina apoyan
al gobierno Argentino al logro de las metas de desarrollo nacional e internacional. A
continuacin, algunos ejemplos del trabajo que las agencias, fondos y programas realizan en
torno a las cuatro reas prioritarias de cooperacin y los dos ejes transversales definidos en el
Marco de Asistencia de Naciones Unidas para el Desarrollo 2010-2015

MANUD

Cruz Roja Argentina.

LASORGANIZACIONES

Somos una asociacin civil, humanitaria y de carcter voluntario, con presencia en el territorio
argentino y parte integrante del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna
Roja, la red humanitaria ms grande del mundo, que cuenta con 97 millones de voluntarios,
colaboradores y personal empleado en 189 pases.
Nuestro objetivo es contribuir a mejorar la vida de las personas, en especial de aquellas que
se encuentren en situacin de vulnerabilidad. Para ello, trabajamos a travs de 63 filiales, 35
Servicios Educativos y nuestra Sede Central, en conjunto con la comunidad y los/as donantes.
Contamos con ms de 8.000 voluntarios/as, 47.000 colaboradores y 12.484 asociados/as,
quienes constituyen el soporte de la organizacin.
Desarrollamos acciones humanitarias junto a las comunidades, promoviendo la reduccin de
riesgos y el desarrollo integral de las personas, construyendo y fortaleciendo las capacidades
locales, fomentando la inclusin y participacin de todos los grupos sin ninguna distincin o
discriminacin. A travs de nuestros distintos programas y servicios educativos, deseamos
construir una sociedad ms justa y ms incluyente con los sectores en situacin de
vulnerabilidad, para que tengan acceso a fuentes de bienestar, seguridad e igualdad de
oportunidades.
Estamos presentes en el pas desde 1880, compartiendo los principios de: Humanidad,
Independencia, Imparcialidad, Neutralidad, Unidad, Voluntariado, Unidad y Universalidad y los
valores organizativos establecidos por la Federacin Internacional de la Cruz Roja y la Media
Luna Roja: las personas, la integridad, la diversidad, el liderazgo, y la innovacin, as como los
valores propios de: respeto, justicia y responsabilidad. Estos principios y valores conforman la
doctrina humanitaria que define a nuestra organizacin, dndonos la razn de ser y el
fundamento de nuestra labor.

Caritas Argentina.

LASORGANIZACIONES

Critas Argentina lleva adelante la pastoral caritativa de la Iglesia Catlica.

Anima, coordina y organiza dicha pastoral procurando generar y dar respuestas integrales a
las problemticas de la pobreza desde los valores de la dignidad, la justicia y la solidaridad.

Busca promover: *el sentido comunitario, para que todos asuman los deberes de justicia y
caridad.
*El esfuerzo de los ms pobres como protagonistas activos de su propio desarrollo personal,
familiar y comunitario.
*La formacin integral de quienes suman su compromiso de servicio en la caridad.
La Pastoral Caritativa, lleva adelante la evangelizacin de las relaciones sociales, como una
de las dimensiones esenciales de la pastoral orgnica de la Iglesia.
De aqu surge la identidad y misin de la institucin que es la de manifestar el amor preferente
de Jess por los pobres, alentando y encausando este amor en la comunidad. Procura
diariamente generar y promover conciencia solidaria invitando a la sociedad toda a
encontrarse en la accin de compartir y as construir una realidad ms justa.
La misin de Critas compromete a ser testimonio de una solidaridad concreta.
En muchas ocasiones exige la denuncia de la realidad del pueblo que reclama justicia y paz.
Que tambin clama por los efectos de la exclusin, por la marginalidad y la violencia, sufre por
la falta de trabajo y por las familias que no tienen posibilidades de alimentar a sus hijos y por
tantos otros problemas que aquejan a nuestros hermanos ms pobres.
La visin de Caritas International es una civilizacin de amor. Es un mundo: que es reflejo del
reino de Dios, donde prevalecen la justicia, la paz, la libertad y la solidaridad; en el que la
dignidad de la persona humana, hecha a imagen de Dios, es lo ms importante; donde no
existe exclusin, discriminacin, ni pobreza que deshumanicen; donde los bienes de la Tierra
son compartidos entre todos; donde se respeta y cuida todo lo creado, por el bien comn de
las generaciones futuras; un mundo en el que todas las personas, sobre todo las ms pobres,
marginadas y oprimidas, como parte de la comunidad mundial, tienen esperanza y estn
habilitadas a llegar a la plenitud de su humanidad.
Como Pastoral
Social Caritas: queremos un continente solidario, justo, democrtico y pluralista donde los
poderes pblicos sean representativos, transparentes y participativos para que cada hombre y
mujer viva de acuerdo a su dignidad, tenga satisfechas sus necesidades bsicas y use
sosteniblemente los recursos de la creacin para el bien comn.
Como coordinacin zonal
trabajamos con el sentido de una misin, procurando que el mejor desempeo de las Caritas
Nacionales traduzca con fidelidad el espritu evanglico de nuestro compromiso. Queremos
ejercer un servicio participativo, slido, integrado, proactivo, alegre y capaz de anticiparse a
los desafos de la poca, que genere espacios de reflexin y capacitacin sobre temas de
inters comn en la zona, con una buena estrategia comunicacional, generando iniciativas de
solidaridad conjuntas y creando espacios de convivencia y de intercambio de experiencias
entre las Caritas Nacionales miembros.
Fundacin SALES

La Fundacin Sales es una ONG argentina creada en 1973 que apoya la investigacin de la
lucha contra el cncer becando a cientficos, invirtiendo en materiales necesarios para realizar
la tarea y prestando un servicio de psicooncologa a pacientes y a cuidadores de enfermos.
Actualmente cuenta con ms 80.000 donantes ciudadanos.
La Fundacin decidi apoyar inicialmente los trabajos del Premio Nobel Luis Federico Leloir,
contribuyendo en la construccin del edificio que alberga hoy en da el Instituto Leloir en
Parque Centenario. Tras la muerte del cientfico, ocurrida en 1987, uno de sus discpulos, el
doctor Jos Mordoh, se centr en los anticuerpos monoclonales (AMCs) contra cncer de
mama, melanoma y otros. En 2000, desarroll un AMC que permita predecir la malignidad del
melanoma, que se patent y cuya licencia fue adquirida por Zymed Laboratories Inc. de
California. Las experiencias de Mordoh con los AMCs permitieron desarrollarLASORGANIZACIONES
vacunas
teraputicas antitumorales, como la vacuna Vaccimel. Con la colaboracin del Dr. Ralph M.
Steinman (Universidad Rockefeller), descubridor de las clulas dendrticas (CD), estn
desarrollando una nueva vacuna Dendrtica para pacientes con melanoma.
Tambin apoya las investigaciones de la doctora Claudia Lanari quien estudia el cncer de
mama sobre modelos, que son mejores cuanto ms se asemejan a la mujer. Ahora se
comprob en EE.UU. lo que venan postulando: que la hormona medroxiprogesterona podra
provocar cncer de mama. Lanari desarroll una original hiptesis que tuvo reconocimiento
internacional: comprob en ratones que la hormona sinttica medroxiprogesterona produca el
tumor mamario, cuando siempre se postul que el estrgeno lo causaba y la progesterona lo
evitaba. La Dra. Pasqualini, de la Academia Nacional de Medicina argentina, dijo: Lanari supo
ver lo que otros no vieron o lo que otros vieron y dejaron pasar. En 2002, un estudio sobre
16.000 mujeres en EE.UU. confirm el trabajo de Lanari: el tratamiento con
medroxiprogesterona en mujeres posmenopusicas, incida en el aumento del cncer de
mama.

La Fundacin FUCA
(Fundacin para la Investigacin, Docencia y Prevencin del Cncer), presidida y creada por
el Dr. Reinaldo Chacn en 1983, es una entidad de bien pblico sin fines de lucro (Inscripcin
I.G.J. n 33). Tiene ms de 27 aos de experiencia en la Investigacin, la formacin de
mdicos en Oncologa Clnica, y la prevencin contra el cncer en Argentina. FUCA realiza su
obra con recursos provenientes exclusivamente de aportes particulares, no LASORGANIZACIONES
recibe subsidios
regulares de fondos estatales. Los fondos recaudados son destinados a la investigacin de
vacunas contra el cncer, a becas para la Residencia en Oncologa Clnica y a campaas de
prevencin a la comunidad.
FUCA est integrada por un Consejo de Administracin presidido por los doctores Reinaldo
Chacn y Jos Mordoh, y profesionales de distintas disciplinas mdicas, bioqumicas,
sociales, comunicacionales, comprometidos en la lucha contra el cncer a partir de la
docencia, la investigacin y la prevencin.
FUCA sostiene la Biblioteca que permite actualizar la tarea asistencial de investigacin y
docencia. Los voluntarios, colaboradores y donantes, el Staff y la Direccin Ejecutiva, con su
tiempo, energa y aportes, han permitido a FUCA sostener los programas durante estos 28
aos. Lo necesitamos a Usted!
Hospital de Nios Ricardo Gtierrez.

El Hospital de Nios Ricardo Gutirrez es un hospital de alta complejidad, terciario o de

referencia para todo el pas y los pases limtrofes. Desde su creacin, en 1875, marc rumbo
en el devenir de la Pediatra a nivel nacional y se desarrollaron en su seno todas las
especialidades peditricas. Fue tambin pionero en la Docencia (primera Residencia en
Clnica Peditrica en 1958) y en la Investigacin en Salud.
Actualmente y como resultado de ms de 130 aos de historia mantiene su filosofa basada en
la atencin integral del nio y su familia en una visin abarcadora que excede al nio enfermo
y lo ubica en el plano de la sociedad que nos toca transitar.
Su misin es: Ofrecer la mayor complejidad asistencial en la atencin de nios y adolescentes
constituyndose en centro referencial de una verdadera red peditrica, coordinando su
actividad y prestaciones con los otros hospitales y centros de atencin en un marco integrado
LASORGANIZACIONES
y participativo.
El hospital
estar, como siempre, centrado en el paciente y en las necesidades de la comunidad, con un
perfil asistencial, de docencia e investigacin.
INCUCAI

El Instituto Nacional Central nico Coordinador de Ablacin e Implante (INCUCAI) es el

organismo que impulsa, normatiza, coordina y fiscaliza las actividades de donacin y
trasplante de rganos, tejidos y clulas en Argentina. Acta en las provincias argentinas junto
a 24 organismos jurisdiccionales de ablacin e implante con el fin de brindar a la poblacin un
acceso trasparente y equitativo al trasplante.
El INCUCAI es
un ente descentralizado dependiente de la Secretara de Polticas, Regulacin e Institutos del
Ministerio de Salud (Argentina). Sus acciones se orientan a dar cumplimiento efectivo a la Ley
de Trasplante de rganos, normativa que establece las lneas de su funcionamiento, para
satisfacer la demanda de los pacientes que esperan un trasplante.
La misin del INCUCAI es promover, regular y coordinar las actividades relacionadas con la
procuracin y el trasplante de rganos, tejidos y clulas en Argentina, garantizando
transparencia, equidad y calidad. La visin apunta a construir un sistema inserto en la
estructura sanitaria que sea capaz de generar respuestas a las mltiples demandas de
trasplantes, sustentado por la confianza y la actitud positiva de la comunidad hacia la
donacin.

En el ao 2014 Argentina se mantena como lder entre los pases de la regin en materia de
trasplante de rganos por milln de habitantes, liderando las estadsticas en trasplantes
cardacos, pancreticos e intestinales.

Missing Children Argentina

LASORGANIZACIONES

A fines del ao 1999 se constituy con un grupo de voluntarios la Asociacin Civil sin Fines de
Lucro "Missing Children - Chicos Perdidos de Argentina".
Su misin es: "Ayudar a las familias a encontrar a sus chicos perdidos"
Objetivos: "Crear un sistema gil, eficaz y eficiente para la bsqueda de menores perdidos,
entendindose por tales a los menores de edad segn la ley de su domicilio y a los incapaces,
judicialmente declarados como tales"
Nuestra
tarea consiste en:
- Orientar a la familia en los pasos a seguir para la bsqueda del chico perdido
- Colaborar con la Justicia y las fuerzas de seguridad haciendo un seguimiento de las
instancias jurdicas e investigativas.
- Difundir a travs de los medios de comunicacin que colaboran, las fotos de los menores.
- Desarrollar un trabajo en red con instituciones pblicas y privadas relacionadas con el tema.
- Sensibilizar, informar y concientizar a la sociedad sobre la gravedad de esta problemtica.

UNESCO:
Comisin Nacional Argentina para la UNESCO (CONAPLU)

La UNESCO es el nico organismo de las Naciones Unidas que cuenta con una red mundial
de entidades nacionales de cooperacin conocidas como Comisiones Nacionales de
Cooperacin con la UNESCO. Creadas por sus gobiernos respectivos, de conformidad con el
Artculo VII de la Constitucin de la UNESCO, las Comisiones Naciones actan
permanentemente con el objetivo de asociar a sus organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales que intervienen en las esferas de la educacin, la ciencia, la cultura y la
comunicacin a la labor de la Organizacin. La Comisin Nacional de Argentina (CONAPLU)
fue creada en 1958. Se trata de una comisin de carcter gubernamental, un rgano
colegiado integrado por las dependencias gubernamentales con incumbencia en los campos
de la UNESCO.
La Secretara Ejecutiva de la CONAPLU funciona en el Ministerio de Educacin de la Nacin,
siendo el Ministro su Presidente, y la Directora Nacional de Cooperacin Internacional su
Secretaria.
Tal como lo seala la Carta de las Comisiones Nacionales, stas tienen por funcin asociar a
las actividades de la UNESCO a los diversos departamentos ministeriales, los servicios, las
instituciones, las organizaciones y los particulares que trabajan en pro del progreso de la
educacin, la ciencia, la cultura y la informacin. Tal tarea de articulacin supone un trabajo
coordinado con los distintos niveles gubernamentales, nacionales e internacionales. Es as
como la Secretara de la CONAPLU viene trabajando con los actores relevantes en el
desarrollo de los programas promovidos por la UNESCO en todas sus reas de competencia.
Dado su carcter de enlace entre la UNESCO y los actores nacionales, la implementacin,
comunicacin e informacin de los programas de la Organizacin cuentan con la mediacin de
la CONAPLU.
La CONAPLU desarrolla tareas de enlace (cumpliendo un rol de nexo entre la UNESCO, el
gobierno y la sociedad civil), de coordinacin (mediante la ejecucin de Programas tales
como el de Escuelas Asociadas a la UNESCO, o la articulacin de comits de trabajo como el
Comit Argentino del Patrimonio Mundial), de consulta y asesoramiento (desarrollando
acciones de carcter permanente en relacin con la ejecucin de los programas y actividades
correspondientes a las resoluciones adoptadas en las distintas instancias de la Organizacin,
en particular, el trabajo de consulta con los distintos organismos gubernamentales
especializados y con las ONGs, con el objeto de elaborar de manera oficial la propuesta de
nuestro pas ante la Conferencia General o el Consejo Ejecutivo), de elaboracin y
planificacin de proyectos (adaptando a las realidades y prioridades nacionales los grandes
principios dela UNESCO en la formulacin de los proyectos nacionales y regionales
generados con los lineamientos de la Organizacin) y de concertacin externa (mediante la
concertacin de polticas con otras Comisiones Nacionales, especialmente las pertenecientes
a la misma regin).
A su vez, la CONAPLU participa de las siguientes comisiones o comits de trabajo
especializados:
-Comit Argentino del Patrimonio Mundial
-Comit Nacional de Biotica y Derechos Humanos

-Comit Argentino de Lucha contra el Trfico Ilcito de Bienes Culturales

-Comit MAB Argentina (Programa el Hombre y la Bisfera)
-Grupo Argentino de Programas Cientficos de la UNESCO
Hospital Pedro de Elizalde.

Fundado en 1779 - es el Hospital de Nios ms antiguo del continente americano.

El Hospital General de Nios "Dr. Pedro de Elizalde " es un hospital pblico de la Ciudad de
Buenos Aires, capital de Argentina. Posee 244 camas de cuidados generales, terapia
neonatolgica y pediatra, 24 camas de terapia intensiva y 24 camas de hospital de da.
Cuenta adems con 6 quirfanos de ciruga general y 1 quirfano para ciruga cardiovascular
y hemodinmica.
El servicio
de diagnstico es provisto por 8 salas de imgenes y tomografa computada y 12 laboratorios
centralizados.
El plantel profesional est formado por 325 mdicos de planta, 64 en el nivel de conduccin,
141 mdicos residentes y 12 concurrentes y becarios. Adems hay 129 profesionales no
mdicos (bioqumicos, kinesilogos, terapistas fsicos, psiclogos etc). Completan el equpo
de salud 315 personas, entre enfermeras, personal de mantenimiento y administrativo.
En la actualidad en sus 144 consultorios externos se atienden unos 550.000 nios por ao, de
los cuales quedan internados unos 10.000 aproximadamente. El 70% de estos pacientes
proviene de la zona sur del Gran Buenos Aires.
Despus de un largo perodo de decadencia edilicia, que se acentu despus que en 1987
fuera inaugurado el Hospital Garrahan, y llegando en 1994 a punto de ser desactivado, el
hospital estuvo en plan de obras de refaccin y ampliacin a cargo del estudio de arquitectura
Bischof-Egozcu-Vidal-Pastorino-Pzzolo, especializado en el rea de Salud. La primera
etapa se inaugur el 31 de octubre de 2005, hasta que finalmente el 30 de mayo de 2007 fue
reinaugurado completamente.

A.P.A.E.R

LAS ORGANIZACIONES

La Asociacin Civil de Padrinos y Alumnos de Escuelas Rurales (APAER) ha sido

legalmente constituida en la Repblica Argentina al inicio de la recuperacin
democrtica nacional (1983) ayudando desde entonces con trabajo voluntario en las
escuelas rurales argentinas. En los Estatutos Sociales de APAER se fija como
objetivo: "lograr que los alumnos de las escuelas primarias pblicas del interior de
nuestros pas puedan terminar el ciclo primario, capacitndolos para una futura
salida laboral que les permita desarrollarse en su zona, evitando el desarraigo.
Utilizamos el sistema de padrinazgos y colaboramos con el maestro en su tarea y
realizando convenios con otras entidades que compartan el mismo objetivo sin
buscar rdito poltico, econmico, religioso o racial"
Utiliza el sistema de padrinazgos y colabora con el maestro en su tarea "realizando convenios
con otras entidades que compartan el mismo objetivo."

Patronato de la Infancia.

El Patronato de la Infancia (Padelai), es una institucin filantrpica de la Repblica Argentina

fundado en el ao 1892, con el objetivo de dar auxilio a nios desamparados y en situaciones
de riesgo y vulnerabilidad. Esta institucin, tuvo su mayor despliegue durante las pocas de
guerra en Europa, debido a la gran afluencia de nios provenientes de ese continente que
huan buscando refugio durante los conflictos blicos.
El Padelai (tal como se lo conoce por sus siglas) tena su sede central en el conjunto edilicio
ubicado en la calle Balcarce al 1100, entre las calles Humberto I y la Avenida San Juan en el
barrio de San Telmo de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Actualmente, dicha unidad

edilicia se encuentra abandonada, tras el traslado que realizara la institucin a la actual sede,
ubicada en la calle Mansilla al 2588.
En su anterior ubicacin, en el Padelai funcionaba adems del Hogar de Menores, un Instituto
de Menores, una escuela primaria, un jardn de Infantes y un Hospital de nios. Actualmente,
el Padelai divide su accin en tres Instituciones, siendo el edificio de calle Mansilla adems de
la sede social, sede de la Escuela de los ngeles Custodios. Tambin forman parte del
accionar del Padelai, el Instituto Mara Antonio Loreto (fundado en 1945) y la Escuela Infancia
2000 (fundada en 1990), ambos ubicados en el terreno de Ruta Nacional 9 y Ruta 27, en la
localidad de Benavdez, Provincia de Buenos Aires.
Durante varias dcadas, los viejos edificios del Padelai fueron motivo de conflicto, ya que
desde su abandono, estos edificios fueron usurpados y habitados precariamente por decenas
de familias, desalojadas violentamente por el Gobierno de la Ciudad en 2003.

Fundacin Banco Galicia

A medida que el Banco creca, su estrategia de responsabilidad social evolucionaba y en 1964

se cre la Fundacin Banco Galicia, que hoy con la misma vocacin de servicio que inspir
hace ms de 30 aos a sus creadores, se aboca fundamentalmente a la solucin de los
requerimientos de los empleados del Banco y de sus familias y apoya a numerosas entidades
a llevar adelante sus objetivos sociales.
Fundacin Konex.

La Fundacin Konex fue creada en Buenos Aires, Argentina, en 1980 por Luis Ovsejevich, con
el propsito de promover, estimular, colaborar, participar e intervenir en toda clase de
iniciativas, obras y empresas de carcter cultural, educacional, intelectual, artstico, social,
filantrpico, cientfico o deportivo en sus expresiones ms jerarquizadas.

La actividad ms destacada es el otorgamiento anual de los Premios Konex que se conceden

a personalidades e instituciones distinguidas en todas las ramas del quehacer argentino. Los
premios comenzaron a otorgarse en 1980 y cada ao se premia una actividad diferente,
repitindose la misma cada diez aos del siguiente modo:
*1980-89, se premi a los mejores de la Historia de cada disciplina.
*1990-99, se premi a los mejores de la ltima dcada.
*2000-09, se premia a los mejores de la ltima dcada, y as en forma indefinida a partir del
ao 2010.
Fundacin Nio Unidos por el Mundo.

As naci la fundacin: La historia comenz en 1997, ms precisamente el 10 de diciembre,

cuando el ex esposo de Gabriela Arias Uriburu, Imad; Shaban, secuestr a sus tres pequeos
hijos que residan en Guatemala y los traslad ilegalmente a Jordania.
Cuando sucedi esto no exista ningn organismo que se encargara de estos temas y luego
de estudiar exhaustivamente leyes, tratados, historia y fundamentos filosficos y
antropolgicos para buscar el porqu del secuestro, Gabriela Arias Uriburu decidi crear la
Fundacin Nios Unidos para el Mundo.
Es as como se convirti en la nica ONG en Latinoamrica en tratar el secuestro parental y la
primera en el mundo en abordar el tema de la restitucin y revinculacin familiar, con el nio
en carcter de persona primordial en un desarrollo interdisciplinario que une lo jurdico con lo
psicofsico y espiritual del nio.
La historia dramtica de Karim, Zahira y Sharif dio un sentido a la lucha de Foundchild por
miles de nios: crear un sistema de justicia para que ningn nio en el mundo deje de tener
contacto con sus padres, aunque estos residan en diferentes pases, aunque sean de
diferentes culturas y religiones
Los primeros dos aos se trabaj en la casa de la madre de Gabriela y se fue formando el
grupo de profesionales que hasta entonces trabaj ad honoren. En ese momento Foundchild
reciba dos denuncias diarias y atenda tres casos semanales.
Durante los siguientes cinco aos de labor, Foundchild logr crecer en todas las dimensiones,
personales e institucionales que nos vio comprometidos en una tarea tan delicada como la que
despliega; pudiendo crear jurisprudencia, documentos, (desarrollo en red para la prevencin,

leyes y tratamiento integral para toda la familia) y desarrollar idiosincrasias de labor, inditos y
revolucionarios, porque transforman el orden social y jurdico del mundo para proteger la
presente sociedad multicultural.
En pocas palabras, lo que
aparece como emblema de Foundchild, lo que desde el corazn es cierto, desde la accin es
posible, lo hacemos carne en un da a da que cada vez se nos hace ms difcil.
Fundacin El Libro.

Entidad civil sin fines de lucro que est constituida por la Sociedad Argentina de Escritores, la
Cmara Argentina del Libro, la Cmara Argentina de Publicaciones, el Sector de Libros y
Revistas de la Cmara Espaola de Comercio, la Federacin Argentina de la Industria Grfica
y Afines, y la Federacin Argentina de Libreras, Papeleras y Afines.
Objetivo: La promocin del libro y el aumento de los hbitos de lectura.
Orgenes: En el ao 1974 se form un Comit Ejecutivo integrado por varias instituciones
afines al libro. Este Comit organiz la primera Feria Internacional El Libro Desde el autor al
lector, y luego las sucesivas; hasta que en 1984, se adopt la forma jurdica deFundacin
(Personera Jurdica C - 9334).
Actividades
La Fundacin El Libro organiza, colabora y auspicia diversas actividades durante todo el ao
para impulsar la difusin del libro y fomentar la prctica de la lectura.
*Feria Internacional del Libro de Buenos Aires.
*Jornadas Profesionales del Libro.
*Feria del Libro Infantil y Juvenil.
*Ferias y muestras en el interior del pas.
*Donaciones de libros a escuelas y bibliotecas de pocos recursos.
*Concursos literarios y de cultura general.
*Premios de literatura y educacin.
*Libros de la Fundacin El Libro.

*Encuentros y Congresos nacionales e internacionales.

*Promocin en otras Ferias Internacionales.

b) Organizaciones Con fines de lucro: en este caso, a diferencia del anterior, el

principal fin, e incluso a veces el nico, es que los accionistas de la entidad
obtengan ganancias o utilidades a partir de las actividades que realiza la entidad en
cuestin. Dentro de estas organizaciones se pueden encontrar, entre otras, las
organizaciones que ofrecen algn servicio especfico, las industrias, las empresas
que venden productos o los bancos y las financieras. Las organizaciones con fines
de lucro pueden formarse para llevar a cabo una variedad de negocios legales. La
principal razn para conformar una organizacin con fines de lucro es obtener
ganancias para los dueos de la compaa.
Diferencias entre organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro.
Se debe tener en cuenta que entre las organizaciones con y sin fines de lucro, la diferencia
radica en que los aportes que recibe la segunda son destinados a alcanzar los fines para lo
que fueron fundadas. En las que son con fines de lucro, en cambio, los aportes buscan
obtener ganancias econmicas, por lo que la actividad de la entidad es un mero medio para
dicho fin y no un fin en s.
2Segn su Formalidad:

a) Formales: este tipo de organizaciones se organiza a partir de procedimientos,

normas, reglas, rutinas y directrices con el objeto de que las metas previamente
establecidas sean alcanzadas. Todo esto que permite que se puedan repartir las
diferentes actividades que sean necesarias para ello en diferentes reas y asignarle
funciones especficas a cada una de las personas que la integran. La Organizacin
Formal, tiene un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar
conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma
ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial.
Propsitos:
*Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos
primordiales de una empresa.
*Eliminar duplicidad de trabajo.
*Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la
ejecucin eficiente de sus tareas.
*Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin
adecuados.
*La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto
agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

b) Informales: en estas entidades, por el contrario, no existen medios oficiales pero s

informales que afectan a la comunicacin a la hora de tomar decisiones y de
controlar las diferentes reas que forman parte de la organizacin en cuestin.

LASORGANIZACIONES

c) Funcionales: en entidades como estas, cada una de las reas y el personal que las
integra tiene una tarea especfica, previamente asignada, que debe llevar adelante.
Esto mismo ocurre con quienes ocupan los cargos superiores, por lo que en las
autoridades tambin existen divisiones y especializaciones. Sumado a ello, las
decisiones no se toman de manera centralizada, sino que existen canales de
comunicacin e intercambio que facilitan la toma en forma conjunta. Esto, si bien
suele ser bien visto, puede generar ciertos inconvenientes, como por ejemplo, que
no haya una autoridad del todo definida, lo que en muchos casos puede acentuar la
competencia entre los compaeros de trabajo. Todo esto puede ser un caldo de
cultivo para conflictos y pleitos entre los miembros del personal.

d) Lineales: estas organizaciones poseen una estructura bastante antigua y que se

caracteriza por su sencillez. Estas son las organizaciones que se basan de las
diseadas la Edad Media, como por ejemplo los ejrcitos y la iglesia de aquel
entonces. En estas organizaciones existe una clara organizacin jerrquica en
donde los que se ubican en la parte inferior deben responder a las rdenes de sus
superiores. Tambin, otro rasgo propio de las entidades lineales es que las
decisiones son tomadas de manera centralizada, por parte de las autoridades
superiores. Todas estas cualidades hacen que las organizaciones lineales resulten
muy organizadas y controladas y en donde las medidas se implementan de forma

sencilla y tranquila. De todas formas, esto puede tener un lado negativo, y es que
hay poco margen para la creatividad y la innovacin. Tambin hay poca flexibilidad y
los empleados suelen tener poca iniciativa y son ms bien pasivos. Por otro lado, las
autoridades superiores no suelen especializarse en una materia, sino que tienen
cargos ms generalistas y hay poco intercambio de mensajes con sus delegados.

Lnea Staff: organizaciones como estas son la combinacin de las dos variantes anteriores:
lineales y funcionales. Si bien predominan los rasgos lineales, se combinan las caractersticas
positivas de ambas, como por ejemplo, los canales de comunicacin, la especializacin de las
tareas, la presencia de una jerarqua, entre otras. Todo ello fomenta el trabajo en equipo y de
manera coordinada.

c) Comits: estas organizaciones estn compuestas por una serie de individuos que
reciben un determinado caso a partir del cual deben analizarlo en profundidad para
a partir de ello delinear un proyecto de toma de decisiones. Los comits no son un
rea de la entidad que exista de forma permanente, sino que se crea ante
determinadas situaciones y luego se disuelve. Los diferentes comits que se crean
en una entidad pueden ir variando sus miembros, ya que estos se los elige en
funcin del caso que deba ser analizado, por lo que se selecciona a los que ms
conocimientos tengan al respecto. Para que los comits sean eficientes no deben
estar integrados por demasiadas personas, y deben poder trabajar en equipo y
organizadamente, sino se convierte en una prdida de tiempo y recursos.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos
que ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de
los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios
criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

2) Segn su grado de Centralizacin:

a) Descentralizadas: en estas entidades, el proceso de toma de decisiones no se
concentra en un rea especfica de la misma, sino que esta depende de una cadena de
mandos de diferentes jerarquas. Esta eleccin de descentralizar la toma de decisiones
es una manera de alcanzar respuestas de mayor creatividad gracias a la intervencin
de personas que poseen diferentes conocimientos y que se desempean en distintas
tareas. Es por esto que es una opcin muy elegida en las organizaciones que se
desempean en actividades que resulten poco previsibles y complejas.
b) Centralizadas: en estas entidades, por el contrario, son las reas de mayor jerarqua
las que se encargan de la toma de decisiones. En ellas, resultan contadas las veces en
las que se delega esto a las reas de menor autoridad.
Diferencia entre organizaciones centralizadas y descentralizadas.
Todas las organizaciones tienen que tomar decisiones diarias que varan desde la estrategia,
a funcionar en la naturaleza. La forma en que estas decisiones se toman se rige por si la
organizacin est centralizada o descentralizada. Todas las organizaciones tienen estructuras
diferentes. Los sistemas centralizados y descentralizados utilizan formas opuestas de delegar
el poder de decisin, pero en la prctica, ninguno de estos sistemas es perfecto y tampoco
puede ser declarado la mejor solucin para todas las organizaciones. En una organizacin
centralizada, la informacin importante est reservada principalmente para los gerentes. Los
autores de la revista "Business", dicen que este sistema concentra el poder en los niveles
superiores de la organizacin. Se trata de un enfoque autcrata, en lugar de un enfoque
democrtico en la toma de decisiones: El nivel superior tiene todo el poder. En tal sistema, un
nmero limitado de personas tiene todo el poder en la organizacin y disfruta de un amplio
espectro de control.
Ventajas y desventajas
A pesar de que la centralizacin es el sistema comparativamente ms antiguo de la gestin,
todava tiene sus beneficios. Las polticas y los objetivos son claros, dando a los empleados
una idea clara de lo que la organizacin espera de ellos. La gestin superior est
generalmente compuesta por expertos que pueden tomar las mejores y ms rpida
decisiones, debido al nmero limitado de personas que las toman. Se evitan posibles
conflictos y el tiempo que se necesita para solucionarlos -pero este sistema invierte una gran
parte de la responsabilidad en relativamente pocas personas, y es menos eficaz como
solucin a grandes problemas.
En una organizacin descentralizada, el poder de toma de decisiones se lleva a cabo no
slo por la gerencia superior, sino que es compartido con el personal de nivel inferior. En este
sistema, los altos directivos reciben una entrada continua de datos, informacin e ideas de la
lnea jerrquica. Es un enfoque ms democrtico para dirigir una organizacin, donde todo el
mundo tiene un cierto nivel de autonoma.

Evolucin de las organizaciones en el pas

La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra mundial y sus
efectos se extendieron a todos los campos. En lo poltico y econmico, las organizaciones
debieron afrontar un desafi importante. La conversin de sus economas de guerra en
economas de paz, y la capacitacin de la mano de obra que volva de los frentes de lucha
para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansin econmica que se
opera en la dcada inmediata siguiente al trmino de la guerra, determina un notable
crecimiento de las estructuras de las organizaciones. El proceso de concentracin econmica
lleva al oligopolio; paralelamente la influencia y denominacin obtenidas en la contienda hace
que dichas organizaciones se extiendan ms all de sus fronteras, comenzando a operar
dentro de los pases de la rbita de influencia. Esta expansin de las organizaciones trae
aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemtica que denominaremos de
estrategia y obliga a estructurar toda una teora de la decisin, incluyendo mecanismos de
racionalidad, de prospeccin y de control. La capacidad de decisin en el pasado estaba
implcita detrs de las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en funcin de aptitudes
congnitas. En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atencin que
se constituye en la ms preciada y dilecta de las reas de capacitacin gerencial.
Grupos de inters
Internos de la organizacin. Apoyo en la revisin de las "tareas" y "Estructura" de la
organizacin. Facilitacin de contacto con otros sujetos que poseen recursos que puedan ser
necesarios.
El de los grupos de inters, en cuanto a la tica el trato que la empresa debe dar a los grupos
externos que se ven afectados por sus decisiones.
Competencia global:

Que es competencia? :
Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que
las hace eficaces en una situacin determinada.
Son un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se pueden poner en
prctica sin nuevo aprendizaje.
Son observables. En la realidad cotidiana del trabajo, e igualmente en situaciones test, las
personas ponen en prctica en forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos.
Representan un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.
Las competencias se relacionan con la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de
personalidad y tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin. Constituyen
una categora especfica de caractersticas individuales que tambin se relacionan con los
valores.
Tambin tienen un carcter "local", es decir, dependen del marco de la empresa en el que son
elaboradas y desarrolladas.
Pero no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estn presentes.
Las organizaciones estn pasando por una transformacin fundamental en todo el mundo.
Esta transformacin se describe como una transicin de un paradigma moderno a un
paradigma de organizaciones post modernas, donde podemos describir la forma en que las
empresas se estn transformando, alejndose de una administracin jerrquica tradicional
para llegar a una participacin completa de todos los empleados.
Dentro de esta transformacin el cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos
tendencias en aceleracin. La primera es la creciente velocidad de cambio impulsada por la
competencia global. Las organizaciones deben adaptarse con ms rapidez y ser capaz de
hacer bien ms cosas. La segunda es un cambio fundamental en las tecnologas
empresariales.
Las organizaciones tradicionales estaban diseadas para manejar tecnologas basadas en
mquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los recursos fsicos, como
en la produccin masiva. Sin embargo, las nuevas organizaciones se basan en el
conocimiento, lo que significa que estn diseadas para manejar ideas e informacin y donde
cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Ms que
luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento
debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio
de actividades.
En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificacin y solucin de
problemas, lo que permite que la organizacin experimente, mejore e incremente su

capacidad continuamente. En esta organizacin los empleados intervienen en la identificacin

de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los clientes
La revolucin ms reciente de la organizacin que aprende es que los empleados contribuyen
a la direccin estratgica en una medida que no se haba alcanzado antes. El personal
identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la visin global del futuro de
la organizacin que comparten todos los empleados.
Adems de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios como sobre
los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofa de organizacin de aprendizaje se
asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participacin en la
informacin y un cambio sistemtico en las estructuras y sistemas formales. La organizacin
que aprende utiliza la delegacin de autoridad en un grado extraordinario.
En la organizacin que aprende, la unidad bsica es los equipos multifuncionales. La gente
trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los lderes nacen con
curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan por desarrollar esta
motivacin y curiosidad intrnsecas, que pueden llevar a un mejor desempeo.
El Mercado:
En trminos econmicos generales el mercado designa aquel conjunto de personas y
organizaciones que participan de alguna forma en la compra y venta de los bienes y servicios
o en la utilizacin de los mismos. Para definir el mercado en el sentido ms especfico, hay
que relacionarle con otras variables, como el producto o una zona determinada.
En el mercado existen diversos agentes que se influyen entre s, dando lugar a un proceso
dinmico de relaciones entre ellos. Al mismo tiempo, el mercado est rodeado de varios
factores ambientales que ejercen en mayor o menor grado una determinada influencia sobre
las relaciones y estructuras del mismo.

BIBLIOGRAFA.
http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml#ixzz3ZDQs6SUK
http://www.tipos.co/tipos-de-organizaciones/#ixzz3Yw45YhEX
http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#ixzz3Yw4vQIpI
http://www.monografias.com/trabajos14/concep-organizar/conceporganizar.shtml#EVOLUC#ixzz3eJa0AZGz
http://www.monografias.com/trabajos11/moconta/moconta.shtml#ixzz3eNCdQkSv
http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl150.html
http://www.sales.org.ar
https://lh6.googleusercontent.com/lGw0evc3DvI/TW2C0s8eWrI/AAAAAAAAABY/0RRLR5EkWUw/s1600/Imagen4.png
http://www.cruzroja.org.ar
http://www.onu.org.ar
http://www.unicef.org/spanish/
http://www.caritas.org.ar
http://guti.gob.ar/
https://es.wikipedia.org/wiki/INCUCAI
http://www.missingchildren.org.ar/somos.htm
http://www.elizalde.gov.ar
http://www.apaer.org.ar
http://www.patronato-infancia.org.ar
http://www.bancogalicia.com.ar
http://www.fundacionkonex.org
https://es.wikipedia.org/wiki/Fundaci%C3%B3n_Konex
http://www.foundchild.org.ar/como-trabajamos/asi-nacio-la-fundacion/
http://www.el-libro.org.ar/fel

PREGUNTAS MULTIPLES CHOICE.

*Actividad: mltiple choice.

En las siguientes preguntas con opciones mltiples, marque la opcin incorrecta en cada
una de ellas: (3V,1F )
1) Las organizaciones
A. Son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos
humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo.
B .Estn compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen funciones
especializadas.
C. Es un grupo social compuesto por tareas que forman una estructura sistemtica de
relaciones de interaccin.(f)
D.Es un grupo social compuesto por personas, tareas y administracin que forman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin.
2)- Indique cul de las siguientes opciones no es una caracterstica de las organizaciones:
a.

Complejidad: es el crecimiento vertical

b.

Anonimato: se conoce quien elabora las caractersticas.(f)

c. Rutinas Estandarizadas: todas sus actividades se basan en Procedimientos y

Programas que son pasos secuenciales.
d.

Estructuras especializadas: todo aquello que le da formalidad a la organizacin.

3)- Los elementos de las organizaciones son:

a.

Los agentes: individuos o grupos de individuos.

b.

Los recursos: tangibles e intangibles.

c.

Los valores u objetivos.

d.

Ninguna de las opciones corresponde (f)

4)- una empresa es una organizacin que pertenece al subsistema econmico y de lo cual
se desprenden dos consecuencias:
a. Est afectada por un equilibrio inestable, puesto que su entorno es cambiante y le
influye directamente.
b. Como organizacin tiene el objetivo y razn de ser, el generar bienes materiales o
servicios.

c.

Las opciones a y b son incorrectas. (f)

d.

Las opciones a y b son correctas.

5) Las organizaciones sin fines de lucro son?

a) Son organizaciones que se constituyen para cumplir una determinada funcin dentro
de la sociedad
b)

Son las que se crean para ayudar a todos los ciudadanos de una sociedad.(f)

c) Son las que se constituyen para cumplir una determinada funcin dentro de la sociedad,
sin pretender con ello obtener algn tipo de ganancia econmica por parte de sus dueos.
d) Son organizaciones que estn conformadas para el bien pblico. Las organizaciones
sin fines de lucro usualmente son formadas con fines religiosos, de beneficencia o con
propsitos educativos.

6) Cules son los objetivos para los que trabaja la ONG, UNICEF?
a) Salud, Nutricin y Desarrollo Infantil
b) Inversin Social y Adolescentes.
c) Inversin social a las madres solteras sin hogar.(f)
d) Monitoreo y Movilizacin Social.

7) Qu es una organizacin formal?

a) Este tipo de organizaciones se organiza a partir de procedimientos, normas, reglas,
rutinas y directrices con el objeto de que las metas previamente establecidas sean
alcanzadas.
b) La Organizacin Formal, tiene un mecanismo o estructura que permite a las personas
laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms
eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial.
c) Una organizacin formal, est formada a travs de un comit de directivos, siguiendo,
normas, rutinas y trabajos planeados estrictamente, por ls directivos de dicha organizacin.(f)
d) Una organizacin formal se organiza a partir de procedimientos, normas, reglas, rutinas y
directrices con el objeto de que las metas previamente establecidas sean alcanzadas. Todo
esto que permite que se puedan repartir las diferentes actividades que sean necesarias para
ello en diferentes reas y asignarle funciones especficas a cada una de las personas que la
integran

8)Cules son los propsitos de una organizacin formal?

a) Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos
primordiales de una empresa.
Eliminar duplicidad de trabajo.
b) Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la
ejecucin eficiente de sus tareas.
c)Asignar a cada miembro dela organizacin una tarea, una responsabilidad y un cargo
acorde a sus capacidades laborales.(f)
d) Agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.

9) Cmo se caracterizan las organizaciones lineales?

a) Estas organizaciones poseen una estructura bastante antigua y se caracterizan por su
sencillez. Estas son las organizaciones que se basan de las diseadas, en la Edad Media,
como por ejemplos ejrcitos y la iglesia.
b) En estas organizaciones existe una clara organizacin jerrquica en donde los que se
ubican en la parte inferior deben responder a las rdenes de sus superiores. Tambin, otro
rasgo propio de las entidades lineales es que las decisiones son tomadas de manera
centralizada, por parte de las autoridades superiores.
c) Estas organizaciones poseen una estructura lineal, y bastante antigua, y son super
complejas, se basan en el diseo de las organizaciones ms antiguas de la edad media.(f)
d) Estas organizaciones poseen una estructura bastante antigua y se caracterizan por su
sencillez. En estas organizaciones existe una clara organizacin jerrquica en donde los que
se ubican en la parte inferior deben responder a las rdenes de sus superiores.

10) Qu es una organizacin, con modelo de lnea sttaf?

a) Es la combinacin de las dos organizaciones variantes: las organizaciones lineales
y las organizaciones funcionales.
b) Es la combinacin de las dos organizaciones variantes: organizaciones sin fines de
lucro y organizaciones funcionales.(F)
c) Es una organizacin donde predominan los rasgos de las organizaciones lineales y
funcionales.
d) Es una organizacin donde predominan los rasgos positivos de las organizaciones
lineales y las funcionales.
11)Qu se entiende por organizacin comit?

a) Que estn compuestas por una serie de individuos que reciben un determinado
caso a partir del cual deben analizarlo en profundidad para a partir de ello delinear un proyecto
de toma de decisiones.
b) Que estn compuestas por un conjunto de individuos que reciben un
determinado caso a partir del cual deben analizarlo en profundidad para a partir de ello
analizar un proyecto de toma de decisiones.(f)
c) Los comits no son un rea de la entidad que exista de forma permanente, sino
que se crea ante determinadas situaciones y luego se disuelve. Los diferentes comits que se
crean en una entidad pueden ir variando sus miembros, ya que estos se los elige en funcin
del caso que deba ser analizado.
d) Que estn compuestas por una serie de individuos que reciben un determinado
caso a partir del cual deben analizarlo en profundidad para a partir de ello delinear un proyecto
de toma de decisiones. Los comits no son un rea de la entidad que exista de forma
permanente, sino que se crea ante determinadas situaciones y luego se disuelve.

12)Cules son las desventajas de un comit?

a) Los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga
responsable de sus propias actuaciones.
b) Los gerentes se hacen responsables siempre de sus decisiones, pero se valen del comit
para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
c) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
d) Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

13) Qu es la gerencia?
a) Es el cargo que ocupa el director de una empresa, el cual tiene en sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros.
b) Es el cargo que ocupa el director de una empresa, el cual tiene en sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs
del proceso de planificacin.
c) Es el cargo que ocupa el director de una empresa, el cual tiene en sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y planificar y coordinar todos los
recursos segn su planificacin.(f)
d) Es el cargo que ocupa el director de una empresa, as representa a la sociedad frente a
terceros y coordina todos los recursos a travs del proceso de la planificacin.

14) Cules son los objetivos de una gerencia?

a) El principal objetivo es maximizar sus beneficios.
b) Lograr mantener una posicin favorable en el mercado.
c) El principal objetivo es maximizar sus beneficios en el mercado.(f)
d) Lograr mantener una posicin favorable en el mercado y maximizar sus beneficios.

15) Por qu motivos ha venido evolucionando la gerencia a travs del tiempo?

a) Gracias a los cambios en las condiciones del mercado.
b) Gracias a las regulaciones gubernamentales.
c) Gracias a las evoluciones tecnolgicas.
d) Gracias a las regulaciones ambientales.
16) Qu deben tener en cuenta la nueva mentalidad laboral?
a) Deben tener en cuenta el tamao de la empresa, su momento histrico y el ciclo
econmico.
b) Que las decisiones empresariales deben ser racionales, justas, objetivas y democrticas.
c) Que las decisiones empresarias deben ser racionales, justas, objetivas y democrticas,
de acuerdo al tamao de la empresa, su momento histrico y el ciclo econmico.
d) Deben tener en cuenta el tamao de la empresa, su momento histrico y el ciclo
econmico, y que las decisiones empresariales deben ser racionales, justas, objetivas y
democrticas.
17)- Un mercado se designa como:
a)- conjunto de personas y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y
venta de los bienes y servicios.
b)- una relacin con otras variables, como el producto o una zona determinada.
c)- conjunto de bienes y organizaciones que participan de alguna forma en la compra y
venta de servicios. (f)
d- un medio donde existen diversos agentes que se influyen entre s, dando lugar a un
proceso dinmico

INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIN DOCENTE

JOSE MANUEL ESTRADA.-

TECNOLOGA Y GESTIN

EJE N 2
LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Alumnos:
Alarcn, Ricardo Rubn
Ranalli, Ernesto Luis
Snchez, Mara Cristina

Curso: 4to.AoB(anexo)
Ao: 2015

EJE N 2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Empresa: concepto y evolucin. Clasificacin. La estructura empresarial, niveles

Jerrquicos y reas, comunicacin. Microemprendimientos. Cooperativismo. La empresa

familiar. Factores condicionantes. Modelizaciones. El anlisis FODA. Planeamiento
estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia.
NDICE DE CONTENIDOS
Eje N2 La Empresa como organizacin
1..Concepto y evolucin de la Empresa...03
2.Clasificacin...........10
3. La Estructura Empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.12
4. Microemprendimientos....30
5. Cooperativismo.31
6. La Empresa Familiar, Factores condicionantes. Modelizaciones 37
7. El Anlisis Foda. Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia..42

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN.

La Empresa
1. Concepto y evolucin
Concepto de empresa
Es evidente que en nuestra disciplina nos interesa estudiar la perspectiva econmica de la
empresa. Si la Economa es la ciencia que estudia la asignacin eficiente de los recursos
escasos, es obvio que en el concepto de empresa primero subyace clara-mente este
problema, considerndose como un agente que organiza con eficiencia los factores
econmicos para producir bienes y servicios para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos
objetivos. (Entendemos por eficiencia, la capacidad o cualidad de un agente econmico para
lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando en lo posible el empleo de recursos).
En una segunda observacin dentro de este campo, nos interesa el aspecto interno o
administrativo, como conjunto de elementos humanos, tcnicos, financieros y de marketing,
ordenado segn determinada jerarqua o estructura organizativa y que dirige una funcin
directiva o empresario.
Como sealbamos en la introduccin, la empresa puede ser estudiada por medio de varias
dimensiones. Cada una de estas dimensiones puede utilizarse, como de hecho as ha sido,
para ofrecer un concepto determinado de empresa, aunque muestre slo uno de los aspectos
que caracterizan a la misma.
La dimensin funcional representa la justificacin del papel que la empresa juega en la
economa de mercado. La dimensin tcnico-econmica se concentra en el proceso de
transformacin productiva, explicada por unas funciones de produccin y de coste. La
dimensin econmico-financiera acerca la empresa a una concepcin caracters-tica del
capitalismo financiero, es decir como unidad creadora de valor (de riqueza) y, en
consecuencia, de movimientos de capital (de dinero) a travs del mercado en general y, en
particular, de los propios mercados financieros. La dimensin jurdico-mercantil parte de la
consideracin de la empresa dotada con personalidad jurdica para contratar como sociedad
mercantil con otros agentes y propietarios de factores econmicos. La dimensin social, est
asociada a las relaciones existentes entre un grupo de seres humanos.
A cada una de estas dimensiones conceptuales, se les puede hacer corresponder las
siguientes caractersticas definitorias de la empresa como unidad econmica:
La empresa es una organizacin: dotada de una estructura interna segn determinada
relacin de autoridad o con una jerarqua, es decir, con una funcin directiva o empresarial,
por la que pretende la consecucin de unos objetivos, normalmente, la obtencin del
excedente o beneficio empresarial
La empresa es una unidad de produccin: combinando un conjunto de factores econmicos,
segn una accin planeada y que a travs de un proceso de transformacin obtiene unos
productos o servicios. La empresa es una unidad financiera: dotada de un capital, segn
determi-nada estructura de propiedad, de forma que desarrollar un conjunto de transacciones
financieras que le llevarn a un crecimiento sostenido y equilibrado. La empresa es una
unidad de decisin o de direccin: con capacidad de formulacin de sus objetivos, y de gestin
de los mismos a travs del desarrollo de unas funciones caractersticas (directivas) marcando
las pautas a seguir por la organizacin.
La empresa es un sistema social: conjunto de personas que mantienen unas relaciones
formales e informales, una comunicacin, con sus correspondientes motivaciones y
comportamientos individuales y de grupo, configu-rando determinada cultura y relaciones de
poder.
A la vista de tales caractersticas, se podra proponer el siguiente concepto de empresa
(siguiendo al Prof. Bueno Campos):

La Empresa es la unidad econmica que combina los diferentes factores productivos,

ordenados segn determinada estructura organizativa, localizados en unas o ms unidades
tcnicas y fsico-espaciales y dirigidas sobre la base de cierta relacin de propiedad y control,
con el nimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.
Para finalizar este primer epgrafe, vamos a distinguir la empresa de otros conceptos afines
que con frecuencia, se confunde, como sociedad mercantil, explotacin y planta o
establecimiento industrial.
Conceptos afines al de empresa
En la literatura econmica se utilizan diversos vocablos para hacer referencia a la empresa.
No obstante, en puridad, stos no deben tratarse como sinnimos, puesto que cada uno de
ellos hace referencia a una faceta distinta del objeto de nuestro estudio; as, hay que intentar
distinguir la empresa de otros conceptos como sociedad, explotacin, y planta industrial.
El trmino explotacin se aplica al mbito tcnico, es decir, al conjunto de procesos
tecnolgicos aplicados a un conjunto de factores para alcanzar ciertos resultados .
El trmino planta o establecimiento industrial, hace referencia a la unidad espacial o fsica:
lugar donde se localiza y desarrolla la actividad econmica de un negocio, de una industria o
de una explotacin.
El trmino sociedad se encuadra en el mbito jurdico; la agrupacin de indivi-duos para la
consecucin de un objetivo comn a travs de una organizacin empresarial supone la
existencia de un contrato entre ellos que da lugar al nacimien-to de una nueva persona
(sociedad) de naturaleza jurdica distinta a la de las personas, fsicas o jurdicas, que la
integran. El riesgo asumido por aqulla puede limitarse nica y exclusivamente al patrimonio
de la misma, o bien al de todos o algunos de sus socios. Toda empresa ha de tener una
personalidad jurdica, bien como empresario individual o como sociedad mercantil.
La clave que caracteriza a la empresa radica en que sta es un centro de decisin a nivel
global y, por tanto, posee capacidad de gestin y de formulacin de objetivos, marcando las
pautas a seguir por la organizacin.

Los elementos de la empresa

S la empresa ha sido inicialmente definida como un conjunto de elementos interrelacionados
que persiguen un plan comn o unos mismos objetivos, es preciso detenerse unos instantes
en la composicin de la misma para poder percibir mejor la realidad socioeconmica de la
organizacin.
Como se ha demostrado en el epgrafe precedente, la empresa integra en una determinada
estructura dirigida por una autoridad, los factores productivos disponibles segn unos
contratos, pagando unas rentas o precios por su utilizacin.

Segn cul sea el papel que desempean los factores econmicos o productivos en el
proceso de transformacin de valor que la empresa desarrolla para cumplir su funcin y lograr
los objetivos propuestos, se pueden clasificar en dos grandes grupos los factores pasivos, o
bienes econmicos, y los factores activos o las personas.

Los factores pasivos representan los recursos econmicos clsicos (tierra y capital), sujetos a
la caracterstica de la escasez o de su disposicin limitada. En la actualidad estos factores,
dadas las condiciones de los procesos productivos, se pueden clasificar en estas categoras:
Capital financiero o recursos financieros lquidos
Capital tcnico:
Tangible:
Inversiones tcnicas o bienes de equipo e informticos
Materiales y mercancas (productos elaborados, componentes o kits)
Intangible:
Tecnologa y software informtico.
De la anterior clasificacin se desprende que los bienes econmicos pueden ser clasificados
tanto por su naturaleza tangible o intangible, como por su temporalidad: duraderos o
inversiones, y no duraderos o corrientes; los primeros vinculados al ciclo de capital de la
empresa y los segundos a su ciclo de explotacin, el cual deber apoyarse en la estructura
econmica que las citadas inversiones representan.
Volviendo sobre la tangibilidad de los bienes, hay que mencionar que en los momentos
actuales, los intangibles, caso de los desarrollos tecnolgicos o el derecho a usar la
tecnologa y el correspondiente software informtico, soporte de la mayora de los procesos de
transformacin fsica y de los procesos administrativos, estn representando un valor muy
relevante sobre el total de la inversin en capital de la empresa. En suma, ello slo viene a
afirmar la importancia de la tecnologa en la competencia actual de la empresa.
En cuanto a los factores activos, en principio menos limitados ya que pueden ser
desarrollados con una adecuada direccin de recursos humanos o de personas representan el
concepto clsico de la fuerza de trabajo o el moderno de capital humano o de grupo humano.
Dentro del capital humano se pueden diferenciar grupos de personas en relacin a sus
intereses, papel y relaciones con la empresa. Tal es el caso, de los propietarios del capital de
la empresa, (ya sea con nimo de control o simples inversores financieros), los empleados o
trabajadores y los directivos o administradores.
Es evidente que hay que aadir un tercer tipo de factor para completar la concepcin moderna
de la empresa, como es el empresario, o tambin conocido en economa por la organizacin.
Concepto que se puede vincular al grupo de los propietarios o de los directivos, segn cual
sea el grado de separacin entre la propiedad y la administracin, tal y como se abordar en
temas posteriores. En definitiva, la organizacin surge como un conjunto de relaciones de
autoridad, de jerarqua, de coordinacin y de comunicacin entre los factores activos y en

conexin con los factores pasivos. Estructura que define el empresario y que le permite
integrar a todos los factores y dirigir la produccin.
En muchas ocasiones, dada la estrechez o cercana de las relaciones con proveedores o
suministradores y con clientes, y especialmente por el poder de negociacin que los mismos
tengan, parecera lgico considerarlos como otros grupos dentro de los factores activos. En
principio esta decisin no es aceptada, por entender que pertenecen al entorno de la empresa,
pero s hay que tenerlos muy en cuenta en la forma de administrar si se quiere responder a
planteamientos de eficiencia frente al mercado.
Es evidente que en nuestra disciplina nos interesa estudiar la perspectiva econmica de la
empresa. Si la Economa es la ciencia que estudia la asignacin eficiente de los recursos
escasos, es obvio que en el concepto de empresa primero subyace clara-mente este
problema, considerndose como un agente que organiza con eficiencia los factores
econmicos para producir bienes y servicios para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos
objetivos. (Entendemos por eficiencia, la capacidad o cualidad de un agente econmico para
lograr el cumplimiento de un objetivo, minimizando en lo posible el empleo de recursos).
- La Empresa es una organizacin compuesta por un grupo humano que se rene para
alcanzar determinados objetivos a travs de los recursos con que cuenta. Una empresa
desarrolla actividades en las reas de comercio, industria, finanzas y servicios con el fin
principal de obtener beneficios econmicos.
Hasta alrededor del ao 1500 las empresas eran de carcter familiar. En ellas el propietario
desarrollaba su actividad en forma personal, con la ayuda de familiares y amigos cercanos.
Estas empresas de familia realizaban intercambios comerciales en la propia ciudad en la que
estaban instaladas y en sus alrededores. Solo en algunos casos realizaban comercio de
media y larga distancia.
Desde el siglo XVI el comercio internacional creci vertiginosamente como consecuencia de la
organizacin de los imperios coloniales espaol (en Amrica) y portugus (en frica y Asia).
A partir de esos cambios la empresa familiar evolucion hacia una organizacin comercial ms
compleja, que requera una cantidad de empleados especializados en distintas tareas.
La llamada Revolucin Industrial, ocurrida en las ltimas dcadas del siglo XVIII, y el posterior
desarrollo de la industrializacin, originaron transformaciones en la organizacin del comercio
y las empresas. La aplicacin de nuevas tecnologas a los medios de transporte y de
transmisin de datos mejor las comunicaciones y permiti agilizar y expandir el comercio. El
desarrollo del ferrocarril y de los barcos de vapor hizo posible la llegada masiva de las nuevas
y variadas producciones industriales a todos los continentes.
La magnitud de los nuevos intercambios comerciales provoc transformaciones en la
organizacin de las empresas: muchas empresas de familia se transformaron en sociedades
que comenzaron a desarrollar actividades no slo comerciales, sino tambin industriales y
financieras.
Entre los siglos XIX y XX los medios de comunicacin que facilitan el procesamiento de datos
evolucionaron rpidamente: desde el telgrafo, la telefona, la televisin y la radio hasta la
telefona celular, el correo electrnico, la transmisin de datos a grandes distancias por
mdem o satlites, la transmisin de imgenes por Internet, el comercio electrnico, etc.
Todos estos avances tecnolgicos produjeron un mayor acercamiento entre las empresas de
diversos puntos del planeta debido a que facilitaron y abarataron la comunicacin, y por lo
tanto, los intercambios y el comercio entre lugares remotos. Este fenmeno, conocido como
globalizacin, posibilita el movimiento de capitales a cualquier parte del mundo en fraccin de
segundos, profundizando la competencia entre empresas, que luchan por conquistar no solo
los mercados nacionales, sino tambin importantes sectores en el mercado internacional.
Enlace bibliogrfico
La Empresa concepto y evolucin, clasificacin.
http://gustavoyllanes.blogspot.com.ar/2011/03/tecnologia-de-gestion-capitulo-2-la.html

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACIN

A la hora de disear una nueva empresa hay que centrarse en los aspectos relacionados con
las necesidades de la produccin, la tecnologa, las comodidades, la ubicacin, el tamao, los
factores psicosociales
Los efectos que unas deficientes condiciones pueden tener afectan directamente a los
trabajadores e indirectamente al funcionamiento de la empresa, por lo que la empresa no debe
ser ajena a los factores que dan calidad de vida a sus trabajadores.
En la fase de diseo se deben tener en cuenta las limitaciones y las exigencias del
comportamiento y las necesidades y deseos humanos.
Las caractersticas que influyen sobre el trabajador psicolgica y socialmente son:

Dimensin de la empresa

Imagen social

Ubicacin

Diseo del lugar de trabajo

Actividad de la empresa

Tamao de la empresa
Existen diferencias en la forma en que se organizan las empresas y esto influye en
determinados aspectos psicosociales del trabajador.
Segn la comisin Europea se considera: Microempresa a la que tiene de 1 a 9 trabajadores,
Resto de PYMES tiene de 10 a 249 trabajadores, Gran Empresa a la que tiene ms de 250
trabajadores.
Ventajas de las grandes empresas (ms de 250 trabajadores):

Organizacin de los servicios preventivos

Estabilidad de empleo

Posibilidad de formacin y/ cambio

Definicin, planificacin y organizacin del trabajo

Facilidad de contar con Servicios Sociales (p. ej. guarderas, comedor)

Inconvenientes de las grandes empresas:

Menor autonoma de decisin

Menor grado de satisfaccin con el trabajo

Trato poco personalizado

Tienen ms quejas de supervisin, autonoma, iluminacin, ruido, temperatura, ritmos y

horarios

Tienen trabajos fraccionados que se hacen montonos y no desconocen el producto

final


Tienen mayor nmero de trabajadores insatisfechos
El efecto que estos inconvenientes producen en los trabajadores es una gran insatisfaccin.
Ventajas de las pequeas y medianas empresas (1-249 trabajadores):

Los trabajadores tienes mayor autonoma y control en su trabajo

Estn ms satisfechos con su trabajo

Inconvenientes de las pequeas y medianas empresas:

Existe mayor control de los trabajadores porque los grupos son reducidos

Tienen menor estabilidad de empleo

Conclusin:
La pequea empresa sera ms ventajosa, aunque la gran empresa podra serlo si eliminara
sus deficiencias. Pero lo mejor sera considerar las aspiraciones de cada trabajador para ver
qu tipo de empresa le convendra: ms aspiraciones, empresa grande; menos aspiraciones,
empresa pequea.
IMAGEN SOCIAL DE LA EMPRESA
La imagen social de una empresa son las referencias que tiene la sociedad de dicha empresa
segn la informacin que obtienen de ella de su producto, funcionamiento, relacin con
trabajadores y sociedad, solidez econmica, preocupaciones sociales, grado de
modernizacin y seriedad en sus relaciones.
La empresa se preocupa por su imagen social porque en la sociedad estn sus clientes, el
prestigio da valor aadido a su producto y hace que se distinga de otras empresas.
Una buena imagen hace que los trabajadores realicen su trabajo ms cmodo, que alcancen
sus objetivos y que se sientan ms satisfechos, lo cual irn difundiendo por la sociedad y sta
es la mejor manera de vender imagen para una empresa: que sus trabajadores estn
contentos.
UBICACIN DE LA EMPRESA
La ubicacin del centro de trabajo est relacionada con problemas de mbito laboral desde la
organizacin (abandonos, puntualidad) hasta el mbito personal del trabajador.
Las condiciones de ubicacin que pueden crear problemas psicosociales en los trabajadores
son:
Desplazamiento de residencia por razn de trabajo, motivos: alejamiento de personas
queridas, tener que establecer nuevas relaciones, adaptarse a otra sociedad
Consecuencia:
Insatisfaccin del trabajador, ms vulnerabilidad ante el estrs
distancia entre trabajo, vivienda y ocio, motivos: prdida de dinero y tiempo en
desplazamientos consecuencia: situaciones estresantes y prdida de tiempo en transporte.
Influencia del espacio natural circundante, motivos: son importantes las condiciones
ambientales (luz, espacios abiertos, orientacin) consecuencia: influye en la satisfaccin del
trabajador
Sera aconsejable que el lugar de trabajo estuviera cercano a la vivienda del trabajador y a
lugares de ocio, que contar con vas de comunicacin buenas y transporte a cargo de la
empresa.
DISEO DEL LUGAR DE TRABAJO
El lugar de trabajo se refiere al espacio, dimensiones, distribucin, acondicionamiento y
equipamientos de los que dispone un trabajador.
Los problemas psicosociales relacionados con el diseo del lugar de trabajo son.
Manifestaciones psicosomticas (agorafobia, claustrofobia) que producen estrs, angustia y
ansiedad.
Para buscar la satisfaccin del trabajador la empresa debe considerar:
Disear espacios conjugando las necesidades personales de cada trabajador y las
necesidades de la empresa
Distribuir el espacio para que exista comunicacin evitando los puestos de trabajo aislados y
posibilitando el trabajo en grupo (necesidad de espacio y comunicacin)

 Acondicionar los espacios de trabajo teniendo en cuenta la esttica

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
La actividad de una empresa, el producto que fabrica el servicio que presta puede afectar al
trabajador de dos formas:
En el mbito psicolgico, produciendo un conflicto de rol porque la actividad de la empresa
va en contra de los principios del trabajador
En el mbito social, porque la actividad de la empresa sea rechazada por la sociedad
Estructura de la Organizacin
La estructura de las organizaciones es un conjunto de unidades de la organizacin y las
conexiones y relaciones que se establecen entre ellas.
Mintzberg es un autor especialista en estructuras jerrquicas que intenta relacionar cmo
afectan las diferentes partes de una empresa a la salud del trabajador.
Segn Mintzberg, existen diferentes variables a la hora de estructurar una empresa: variables
estructurales y dimensiones contextuales.
VARIABLES ESTRUCTURALES Y DIMENSIONES CONTEXTUALES
Las variables estructurales influyen en la estructura de la organizacin de la empresa, y
son:
Centralizacin, distribucin del poder y la toma de decisiones, el poder que se tiene en la
empresa
Complejidad organizativa, forma en que se estructura la empresa
Formalizacin y estandarizacin, reglas y procedimientos para realizar el trabajo
Las dimensiones contextuales son variables que modifican la estructura de la empresa,
y son:
Origen de la empresa
Organizacin
Naturaleza y rango de bienes
Ubicacin
Dependencia de otras empresas
Tamao
Tecnologa
Cmo afectan las Dimensiones Contextuales a las Variables Estructurales
Influencia de la tecnologa en la estructura de la empresa: cambiar introducir tecnologa
afecta a la estructura de la empresa, aunque tambin depende de la formacin del personal.
Influencia del tamao en la estructura de la empresa: cuanto ms grande es la empresa, ms
compleja
Cmo afectan las Variables Estructurales a las Dimensiones Contextuales
Influencia de la centralizacin en la tecnologa: a ms nivel tecnolgico menos centralizacin
del poder.
Influencia de la centralizacin en el tamao: a menos tamao hay ms centralizacin
Influencia de la complejidad organizativa en la tecnologa: a ms tecnologa menos complejida
Influencia de la complejidad organizativa en el tamao: a ms tamao ms complejidad
Influencia de la formalizacin-estandarizacin en la tecnologa: a ms tecnologa menos
formalizacin
Influencia de la formalizacin-estandarizacin en el tamao: a ms tamao habr ms
formalizacin
Cmo afectan las Dimensiones Contextuales sobre el comportamiento y la actitud del
Trabajador
El cambio tecnolgico altera el comportamiento y la actitud del trabajador
El tamao afecta al individuo: a menor tamao hay mejor cohesin, relaciones y
satisfaccin, a mayor tamao hay ms absentismo, rotacin y conflictos entre trabajado
Cmo afectan las Variables Estructurales sobre el comportamiento y la actitud del
Trabajador

 La descentralizacin favorece a actitudes positivas hacia el trabajo, rendimiento y

comunicacin
La complejidad produce mayor menor satisfaccin segn el puesto de trabajo
La formalizacin y estandarizacin crean insatisfaccin dependiendo del puesto de trabajo
Para mejorar la vida laboral y reducir la insatisfaccin
- ofrecer formacin e informacin al introducir un cambio tecnolgico
- reducir el tamao de las unidades de trabajo
- descentralizar el poder y la toma de decisiones
- aumentar la autonoma personal
- formalizar lo imprescindible para evitar un cmulo de normas
- definir claramente los roles y los lmites de decisin
1.

Clasificacin de las empresas

Segn su Pueden clasificarse en:

Tamao
1. Grandes 2.Medianas 3.Pequeas 4.Microempresas
Finalidad
1. Industriales 2.Comerciales 3.De servicios 4.Financieras
Conformacin legal
1. Sociedad por acciones 2.Sociedad de responsabilidad limitada 3.Sociedad de hecho 4.
Unipersonales
Propiedad
Privadas, Pblicas, Mixta
Modalidad de ventas
Mayoristas, Minoristas
a) Clasificacin por tamao:
Existen distintas variables que determinan el tamao de una empresa, entre ellas:
Cantidad de empleados
Nivel de ganancias y valor agregado
Capital o Patrimonio Neto
Complejidad organizacional (cantidad de niveles jerrquicos)
Alcance geogrfico de los mercados que abastece

 Su forma de produccin (desde lo artesanal hasta lo automatizado)

La conclusin acerca del tamao de la empresa no surge de un solo nmero o ndice, pero a
los fines de nuestro estudio y anlisis tomaremos solo la cantidad de empleados
caracterizando a las empresas en:
Microempresas: Hasta 5 empleados (incluyendo al dueo)
Pequeas: de 6 a 20 empleados
Mediana: 21 a 39 empleados
Grande: 40 y ms empleados
b)
Clasificacin por Finalidad o Naturaleza de Gestin:
- Empresa Comercial: Es aquella que compra y vende mercadera sin efectuarle ninguna
transformacin en el proceso. Se vende igual que se compra. Entran en esta categora
kioscos, ferreteras, farmacias, supermercados, etc.
- Empresa Industrial: Es la que adquiere elementos (materia prima, materiales, equipos, etc.)
con el objeto de elaborar productos para su posterior venta. Como ejemplo: una fbrica de
dulce, una fbrica de ropa, una automotriz, etc.
- Empresa de servicios: Es la que ofrece servicios al cliente, por ejemplo restaurantes, hoteles,
empresas de limpieza, mantenimiento y reparaciones. En esta categora se ubican tambin las
distintas profesiones y oficios: mdicos, abogados, contadores, albailes, pintores, plomeros,
etc.
-Empresa financiera: Es la que ofrece servicios relacionados con la financiero como Bancos,
entidades de prstamo, Fondo de la Transformacin, etc.
c)Segn su conformacin legal:
- Sociedad por acciones: Tipo de sociedad compuesta por asociados que son representados
por acciones. La gestin de la empresa la llevan a cabo administradores. La Sociedad
Annima es la ms comn de este tipo de sociedades.
- Sociedad de Responsabilidad Limitada: Sociedad cuya propiedad est dividida en cuotaspartes. La responsabilidad de los socios se limita al capital constituido como patrimonio de la
empresa.
- Sociedades de hecho: Son aquellas que se constituyen sin que medie un contrato que
especifique porcentajes de propiedad o participacin, tareas a realizar, etc. y en el que solo se
acuerdan de palabra, o con acuerdos privados.
- Unipersonales: Son aquellas empresas cuya propiedad le pertenece legalmente a una sola
persona. Generalmente tendr un CUIT que comience con 20- en el caso de que el propietario
sea un hombre; y 23- o 27- si se trata de una mujer.
d)Segn la propiedad:
- Empresa privada: Es aquella cuya propiedad le pertenece exclusivamente a uno o varios
particulares.
- Empresa Pblica: Es aquella cuya propiedad le pertenece al Estado Nacional, Provincial o
Municipal.
- Empresa Mixta: Es aquella que tiene propiedad compartida entre el Estado y particulares.
e) Modalidad de ventas:
Empresa Mayorista: Son las empresas que tienen como modalidad comercial la venta a otras
empresas, y no al consumidor final del producto o servicio.
Empresa Minorista: Son las empresas que venden al consumidor final, en unidades o medidas
individuales.
2 - La estructura empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.
Estructura empresarial
Niveles jerrquicos
Divisin vertical
Poltico
Ejecutivo
Operativo

2. La Estructura Empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.

La estructura es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de coordinacin de la
totalidad de los recursos para mejorar la relacin y regulacin de las actividades que se
realizan diariamente.
La organizacin del trabajo de toda empresa puede ser analizada desde dos miradas:
La divisin vertical, y la divisin horizontal
1.Nivel estratgico, superior o poltico: Se encuentra la figura en gerente general,
presidente, o director que es el responsable de la definicin del negocio, de la empresa, del
planeamiento estratgico y la definicin de polticas: Se encuentra la figura del gerente
general, presidente o director que es el responsable de la definicin del negocio, de la
empresa, del planeamiento estratgico y de la definicin de polticas.
2. Nivel tctico, intermedio o ejecutivo: est representado por la gerencia media, o sea por
los responsables mximos de cada una de las reas que integran el nivel que dependen del
gerente general. Ellos establecen metas subordinadas a los objetivos y estrategias
empresariales fijadas por el nivel poltico o superior. Adems realizan presupuestos para
asignar los recursos y programan, coordinan y controlan las operaciones de los niveles
inferiores para el cumplimiento de sus metas.
3. Nivel operativo, inferior o tcnico: Est representado por los departamentos en
los que se desarrollan las tareas ms operativas y rutinarias de la empresa. Es el nivel ms
numeroso debido a que aqu se encuentra la fuerza de trabajo que les permite a las empresas
desarrollarse, por ejemplo repositorios de productos, cajeras y personal administrativo de un
supermercado; operarios de una planta fabril, etc.
reas departamentales
Divisin horizontal
Adems de la lectura vertical de la estructura, se puede realizar un anlisis horizontal. Esto
permite identificar los criterios utilizados para crear departamentos, reas o sectores de la
organizacin dentro de un mismo nivel jerrquico.
La departamentalizacin surge de agrupar actividades homogneas. Existen diferentes
criterios para agrupar las actividades. Cada empresa debe disear su propia estructura de
acuerdo a sus realidades, a sus necesidades y sus posibilidades. Los criterios ms frecuentes
son el funcional, por producto, por cliente o por zona geogrfica.
Organigramas

Organigrama
Graficar la estructura de una organizacin permite facilitar su visualizacin y comprensin.
Para eso se utiliza un diseo llamado organigrama, que es una representacin grfica de la

estructura de la organizacin en un momento determinado. El rea de mayor jerarqua se

ubica arriba y se van graficando hacia abajo las reas subordinadas.
Organigrama de una empresa alimentaria
Liquidacin de sueldos
Relaciones industriales
Desarrollo
Crditos
Tesorera
Ventas
RRHHs
Finanzas
Produccin
Golosinas
Enlatados
Lacteos
OPERATIVO
EJECUTIVO
POLTICO
Interior
Corrientes
Mayorista
Minorista
Gerente general
Es la persona que dirige la empresa, es decir, que desempea un papel directivo orientando
el negocio hacia las exigencias cambiantes del entorno este abordaje permite comprender las
dos funciones del gerente:
A: Estratega, se encamina a modificar las relaciones de la empresa y su entorno. Para ello
debe contar con la capacidad de darle un rumbo a la empresa: es el responsable de disear el
plan estratgico, que determine la misin, visin, objetivos y estrategias de la empresa. El
gerente requiere una visin de conjunto de la complejidad empresarial y una visin de futuro a
partir de la cual pueda visualizar escenarios posibles.
B: Organizador es el responsable por el desempeo global de la empresa, para lo cual
disea un modelo de desempeo empresarial. El diseo del organizador, comprende la
definicin de una estructura, de un esquema de decisiones y de un sistema de informacin. Es
entonces responsabilidad del organizador adecuar los recursos disponibles, y planificar su
utilizacin para el cumplimiento de los objetivos.
El gerente general, debe estar en contacto con ellos.
Para poder lograr el xito en su gestin, es aqu donde debe hacer uso de sus cualidades de
liderazgo y comunicacin para comprender a los individuos, e influir en su comportamiento, de
manera tal de subordinar los objetivos particular a lo de la empresa.
El proceso de planeamiento
Permiten coordinar los esfuerzos de la empresa logrando un desempeo eficiente. Incluye las
acciones de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y los medios adecuados
para conseguirlo. Es un proceso de toma de decisiones que debe realizarse antes de efectuar
una accin, el resultado de la funcin de planificar es un plan que involucra 3 elementos
Fundamentales:
Objetivos
Cursos de Accin
Recursos
La planificacin puede ocurrir en todos los niveles de la empresa
Es la accin de formar, propsitos en realidades, lo que implica, llevar a cabo las definiciones
tomadas durante el planeamiento

El proceso de control:
Implica comparar el rendimiento real como resultado de la gestin en relacin con o
pronosticado durante el planeamiento. Luego de analizar las causas de los desvos entre lo
esperado y lo obtenido, se est en condiciones de tomar decisiones sobre las acciones
correctivas si fueran necesarias.
El proceso de comunicacin.
Es la transmisin de un mensaje por medio del canal adecuado con utilizacin de cdigos que
permitan un significado comn entre el emisor y el receptor. La comunicacin puede ser
utilizada por el gerente general como un instrumento estratgico que facilita el doble de sus
objetivos y lograr la aceptacin y compromiso del personal. Brindar informacin confiable,
consistente, exacta y oportuna, permite reducir rumores y evitar mensajes conflictivos u
errneos
Enlace bibliogrfico
La estructura empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.
http://html.rincondelvago.com/estructura-empresarial.html
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn Mintzberg, hay cinco tipos de estructuras jerrquicas basadas en partes fundamentales
de la organizacin.
La Estructura Tcnica son personas de la empresa que se dedican a un mbito concreto.
La Estructura de Apoyo es un rgano ajeno a la empresa que asesora sobre determinados
servicios.
Estructura Simple
Estructura donde un solo directivo est a cargo de los trabajadores.
Ventajas: las relaciones personales son ms fciles y hay ms comunicacin
El trabajo est poco fraccionado
Inconvenientes: estilo de mando paternalista autocrtico
Toma de decisiones muy centralizada
Estructura Burocrtica
Estructura en la que existen varios niveles jerrquicos que toman las decisiones, las tareas
son muy definidas y de bajo contenido, el poder est centralizado, hay muchas normas y
departamentos
Ventajas: ninguna
Inconvenientes: tareas rutinarias que producen insatisfaccin
Falta de posibilidad para tomar decisiones
Sobrecarga de los directivos porque toman muchas decisiones
Burocracia Profesional
Los profesionales de esta empresa estn formados y conocen su trabajo, pero pueden
depender de un superior, existe un sistema estructural democrtico
Ventajas: estilo democrtico
Autonoma en el trabajo, descentralizacin en la toma de decisiones
Inconvenientes: problemas de coordinacin por la autonoma y la descentralizacin.
Existen ms normas que restan inters en el trabajo y la satisfaccin al trabajador
Estructura Divisional
Se trata de diferentes empresas integradas en una estructura central donde existen normas
pero donde cada empresa puede tener una estructura independiente.
Ventajas: depende de la estructura que tenga la pequea empresa
Inconvenientes: depende de la estructura que tenga la pequea empresa
Estructura Adhocrtica
Los miembros de estas estructuras estn formados y son profesionales que participan
TODOS en la toma de decisiones (descentralizacin).

Ventajas: existe mucha flexibilidad

Favorece la autonoma y el desarrollo profesional
Inconvenientes: la ambigedad de rol
Relaciones condicionadas por la competitividad
Cul es mejor para los trabajadores?
No hay una estructura que sea mejor que otra, ya que se deben tener en cuenta las variables
estructurales y las dimensiones contextuales acordes a cada trabajador, pero la Estructura
Simple, a primera vista, parece mejor para el trabajador mientras que la empresa sea
pequea.
Las diferentes estructuras organizativas pueden satisfacer o no al trabajador, pero lo que hay
que mejorar realmente son las desventajas e inconvenientes de cada estructura.
FACTORES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Definicin de competencias: asignacin de tareas

Estructura jerrquica: reparto de autoridad

Estilo de mando: jerarqua, autoridad

Canales de comunicacin e informacin

Relaciones entre departamentos y personal

Desarrollo profesional: posibilidad de formacin y promocin

Introduccin de cambios

Organizacin de tiempo de trabajo: duracin de la jornada, tiempo de jornada, pausas

Definicin de competencias
La definicin de competencias consiste en que cada trabajador debe saber las tareas que ha
de desempear y se debe aclarar el tipo de decisiones que puede tomar.
Estructura jerrquica
La estructura jerrquica es el reparto de autoridad, el cual influye en el comportamiento del
trabajador generando insatisfaccin si ste no tiene buena relacin con los jefes y dems
trabajadores. Cada sujeto debe conocer el lugar que ocupa en la empresa.
Estilo de mando
El comportamiento del jefe con el trabajador influye en ste dependiendo del estilo de mando.
Segn la Organizacin Internacional de los Trabajadores (OIT): La participacin del
trabajador favorece el aumento de productividad, mejora el rendimiento, disminuye la
inestabilidad de la mano de obra y las enfermedades fsicas y mentales.
Los diferentes estilos de mando son:

Autoritario: basado en la autoridad del jefe, el cual ordena y ha de ser obedecido sin
hacer partcipes a los empleados en alguna decisin e imponiendo ideas al grupo, no informa
de los objetivos a conseguir porque slo da rdenes y esto crea en el grupo tensiones,
competitividad y falta de motivacin

Paternalista: el jefe tiene inters sobre la vida personal del trabajador ya que prevalecen
los intereses personales, intenta eliminar conflictos, usa mtodos de control generales y
suaves, pero no tiene vas de participacin para los trabajadores

Laissez faire, dejar hacer: el jefe no manda sino que deja hacer a los trabajadores y les
da responsabilidades (esto puede quemar) y no asume autoridad control para as evitar
conflictos, en el grupo existe agresividad por falta de directrices

Burocrtico: tipo de mando que slo tiene en cuenta los protocolos y las reglas, y
rechaza las posibles propuestas de mejora

Democrtico: es el mejor ya que tiene en cuenta a los trabajadores pidiendo opiniones y

analizndolas, mejora la comunicacin, su funcin se centra en la coordinacin del grupo, los
trabajadores sienten compaerismo
Canales de comunicacin e informacin
Son imprescindibles para el bienestar del trabajador y demuestra la consideracin de la
empresa ante sus trabajadores. Se ha de dar informacin de las tareas y de la marcha de la

empresa para una correcta realizacin del trabajo, y debe haber comunicacin informal y
formal entre trabajadores y jefes.

Relaciones entre departamentos y personal

Las relaciones entre departamentos y personal deben ser buenas para evitar tensiones que
producen insatisfaccin y que influyen en el producto final de la empresa y en el autoestima
del trabajador.
Algunos de los sistemas para mejorar las relaciones son. Americano (salidas y fiestas con
familiares), departamentos de Relaciones Humanas a disposicin del personal
Desarrollo profesional
Se entiende por desarrollo profesional la posibilidad de formacin y promocin dentro de la
empresa, lo cual crea gran motivacin para el trabajador.
Introduccin de cambios
Siempre que haya un cambio en la empresa, como un avance tecnolgico por ejemplo, se
debe informar al trabajador y formarlo si repercute en su puesto de trabajo.
Las consecuencias de los cambios introducidos en la empresa son:
- ausencia de informacin y formacin anticipada y adecuada
- esfuerzos de los trabajadores por adaptarse
- ausencia de principios ergonmicos en la planificacin
- falta de medidas de apoyo para la resolucin de problemas
Conclusin: cuando se vaya a introducirn cambio ha de prepararse desde diferentes puntos
de vista: tecnolgico, psicolgico, ergonmico y organizativo.
Organizacin del tiempo de trabajo
Tiempo de trabajo condiciona la vida diaria del trabajador, porque condiciona su tiempo libre, y
de la empresa, porque es un factor de rendimiento, de coste y eficacia.
La jornada mxima actual es de 40 horas semanales, trabajando no ms de 9 horas al da
(aunque esto se puede reestablecer por acuerdo de otra manera siempre que se respete el
descanso de 12 horas entre las jornadas diferentes)
Los descansos: - en un da sern de 15 minutos si la jornada excede las 6 horas, y con 1 hora
para comer si la jornada es partida
en la semana ser de da y medio ininterrumpido, pudiendo acumularse por perodos de
hasta 14 das

existe el Real Decreto 1561/1995 de jornadas especiales

Desde el punto de vista de la prevencin, el objetivo de la organizacin del tiempo de trabajo
es equilibrar el tiempo de trabajo con el de ocio y de descanso para mantener un equilibrio
saludable.
Desde el punto de vista de la empresa el tiempo de trabajo ha de organizarse para aprovechar
los equipos, adaptarse a los altibajos de la produccin y disminuir los tiempos improductivos.
Las diferentes tcnicas de ordenamiento de los horarios son: horario flexible, jornada reducida
y trabajo a turnos y nocturno.
Horario flexible
El horario flexible es aquel que da a los trabajadores libertad para organizar su tiempo de
trabajo cada da. No suele haber flexibilidad total, sino que hay una franja de horario fijo donde
todos deben estar y otra franja voluntaria que el trabajador elige libremente. La compensacin
puede hacerse en periodos de distinta duracin: en la semana, el mes en un periodo ms
largo. Es un sistema muy satisfactorio para el trabajador ya que combina las necesidades de
la empresa con las suyas personales.
Ventajas para la empresa:
El tiempo de trabajo efectivo es ms amplio
Se reduce el absentismo y los tiempos muerto
Se adapta la mano de obra a los altibajos de la produccin
Hay una mayor estabilidad en la plantilla de los trabajadores
Inconvenientes para la empresa:
Mayor coste de mantenimiento porque se permanece activo ms tiempo
Mayor esfuerzo de planificacin y coordinacin
Puede ser un problema si se aplica slo a parte de la empresa
Ventajas para el trabajador:
Posibilidad de adaptacin a las necesidades personales
Reduccin de medidas disciplinarias por retrasos
Mayor satisfaccin en el trabajo
Inconvenientes para el trabajador:
Si la flexibilidad es impuesta, puede repercutir en la salud y el bienestar del trabajador
Reduccin de permisos remunerados (p. ej. ir al mdico)
Mayor control del tiempo
Semana reducida
La semana reducida consiste en condensar el nmero de horas trabajadas en menos de 5
das a la semana, p. ej. 4 das de 9 horas ms, 3 das de 12 horas alternar semanas de 4 y
5 das.
No es recomendable en trabajos peligrosos, con elevada exigencia fsica mental, con
exposicin a contaminantes fsicos/qumicos, porque produce mayor fatiga, ms riesgo de
accidente y menos rendimiento
S es recomendable en trabajos ligeros en empresas alejadas de los centros urbanos para
as reducir los desplazamientos.
Ventajas para la empresa:
Ahorro en gastos de mantenimiento de las instalaciones (calefaccin, iluminacin)
Reduccin de prdidas de tiempo al inicio y final de la jornada
Ventajas para los trabajadores:
Aumento de los das de descanso
Menos desplazamientos entre el hogar u el centro de trabajo
Inconvenientes para los trabajadores:
Ms fatiga en los trabajadores, lo que repercute en la cantidad y calidad del trabajo realizado
Menos tiempo libre ene. da de trabajo
Al descansar varios das hace falta ms tiempo para alcanzar el ritmo de trabajo de nuevo
Trabajo a turnos / Trabajo nocturno

El tiempo normal de trabajo es el que incluye una jornada laboral de 8 horas con una pausa
para la comida, lo que son 40 horas semanales.
Se habla de trabajo a turnos cuando se desarrolla por distintos grupos que cumplen una
jornada laboral cada uno y, en total, abarcan de 16 a 24 horas diarias de trabajo.
Puede ser:
Sistema discontinuo: dos turnos de maana y tarde, no se trabaja fines de semana
Sistema semi-continuo: tres turnos de maana, tarde y noche con los domingos para
descansar
Sistema continuo: tres turnos y fines de semana
Se considera trabajo nocturno al que tiene lugar entre las 22horas y las 6 de la maana, y
trabajador nocturno al que su jornada comprenda al menos 3 horas en este horario una
tercera parte de su jornada laboral anual sea en este horario.
Se ha demostrado que las personas que trabajan a turnos tienen mayor insatisfaccin con los
horarios y el trabajo por la falta de adaptacin producida por la alteracin de los ritmos
circadianos, las relaciones sociales y la poca organizacin personal.
Razones para adoptar el trabajo a turnos:
Razones tcnicas: porque el proceso de produccin lo exige (p. ej. fundiciones, refineras)
Razones de demanda: porque ciertas empresas de servicios deben funcionar 24 horas por
motivos sociales (p. ej. hospitales, bomberos) por competitividad (p. ej. comercios)
Razones econmicas: para amortizar el capital invertido en maquinaria y sacarle ms
rendimiento
Ventajas del trabajo a turnos:
Reduccin del tiempo de trabajo en turno nocturno
en turnos de fines de semana son menos horas reales se tiene el mismo sueldo que con
horario normal
Inconvenientes del trabajo a turnos
Ritmos Circadianos
Son los ritmos biolgicos que coinciden con los estados de vigilia y sueo, haciendo que
seamos ms activos de da que de noche.
Problemas:
el trabajo a turnos desequilibra estos ritmos
el trabajo nocturno desciende la actividad normal, por lo que hay que hacer ms esfuerzos y
aumenta el riesgo de accidentes
Medida Preventiva: organizar los turnos de manera que no se exija la misma carga en turnos
de das que de noche
Hbitos Alimentarios
Son las necesidades humanas de tres comidas diarias, algunas calientes, con cierto aporte
calrico y con horario regular.
Problemas:
El trabajo a turnos supone aplazar saltarse comidas
La calidad de las comidas no es la misma
Se come muy rpido
Hay un mal reparto de las comidas a lo lardo del da
Lo que se come suele tener un alto contenido calrico y muchas grasas
Aumenta el consumo de caf, tabaco y excitantes
Malestar del trabajador por comer fuera de hora y sin familia
Alteraciones del Sueo
Los ciclos de sueo permiten que nos recuperemos de la fatiga fsica (primera parte de la
noche) y de la fatiga mental ( segunda parte de la noche).
Problema:
Los trabajadores nocturnos duermen por el da, lo que supone menos horas y realizando un
sueo ms ligero, por lo que el organismo no descansa adecuadamente y se reduce la

capacidad de concentracin, atencin y captacin de informacin, con lo que aumentan los

errores y la fatiga crnica(trastornos nerviosos, digestivos y circulatorios)
Alteraciones en la vida social
El trabajo a turnos y el trabajo nocturno dificultan las actividades que se realizan en horarios
normales y las relaciones personales y sociales, lo que provoca la sensacin de vivir aislado.
Problemas:
Problemas familiares
Sensacin de vivir aislado
Sensacin de no ser necesario para los dems
Sentimiento de inferioridad culpabilidad
Incidencia en la actividad profesional
En el trabajo a turnos y nocturno se acumula fatiga, lo cual puede tener repercusiones sobre la
produccin, ya que existe menos rendimiento por:
Una baja actividad del organismo durante la noche a causa de los ritmos circadianos
Una acumulacin de fatiga por falta de sueo
Medidas Preventivas para mejorar el Trabajo a Turnos - Intervencin en el T. Turnos
Segn la Ley del Estatuto de los Trabajadores, los trabajadores nocturnos:
no pueden trabajar ms de dos semanas seguidas, salvo voluntariamente
deben tener las mismas condiciones en cuanto a seguridad y salud
tendrn una evaluacin de la Salud en periodos regulares
si hay problemas de salud relacionados con el trabajo nocturno, tienen derecho a ser
destinados a un puesto diurno
el descanso mnimo entre hornadas debe se de 12 horas
la jornada no puede tener ms de 8 horas por das de promedio en un periodo de 15 das
no podrn hacer horas extraordinarias
tendrs un salario especfico por nocturnidad, salvo que el salario se haya establecido
atendiendo a que el trabajo sea nocturno
Segn la Ley del Real Decreto RD 1561/1995 de Jornadas Especiales el gobierno establece
unas ampliaciones y limitaciones en la ordenacin y duracin de la jornada de trabajo y en los
descansos de ciertos sectores:
Ampliaciones: empleados de fincas urbanas, guardas y vigilantes; trabajos en el campo;
comercio y hostelera; transporte por carretera, ferroviario, areo o por mar
Limitaciones: trabajos en el campo de extraordinario esfuerzo fsico circunstancia de
especial penosidad por temperatura humedad; trabajos en el interior de las minas;
construccin y obras pblicas subterrneas; trabajos en cmaras frigorficas y de congelacin
Segn la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales 31/1995 que establece medidas para que
las trabajadoras embarazadas no estn expuestas a riesgos y que, cuando sea necesario, se
incluirs la no realizacin de trabajos a turnos nocturnos.
La Organizacin: el prevencionista debe tener en cuenta el tipo de empresa en la que
interviene para organizar el horario segn tamao, ubicacin, caractersticas de los
departamentos y tareas a realizar.
La Estructura de los Recursos Humanos: el prevencionista debe tener en cuenta en el
personal el nmero de trabajadores, los niveles profesionales, el respeto de los ritmos
biolgicos de vigilia-sueo y alimentacin, las necesidades de relacin familiar y social, la
participacin e informacin de cualquier cambio a los trabajadores
CONSEJOS A LA EMPRESA:
La eleccin de los turnos sern discutidas por los interesados para tener en cuenta sus
necesidades
Los turnos respetarn el ciclo del sueo realizando el cambio de turno entre las 6-7 hrs, 1415 hrs, 22-23 hrs.
Duracin de turnos: mejor realizar ciclos cortos cada 2 3 das para que los ritmos
circadianos no lleguen a alterarse

Sentido de rotacin: Natural (M-T-N) recupera la fatiga fsica; Inverso (N-T-M) favorece el
descanso
Es positivo aumentar el nmero de periodos en los que se puede dormir de noche
Facilitar la posibilidad de una comida caliente y equilibrada
Limitar la edad en horario a turnos
Reducir la carga de trabajo en el turno de noche
Usar un calendario de turnos
Mantener los mismos miembros en el grupo para tener relaciones estables
Cada periodo de noche que est seguido de varios das de descanso
Los turnos de tarde y noche que sean preferiblemente ms cortos que los maana
Disminuir el nmero de personas en el turno de noche
Participacin de los trabajadores en la determinacin de los equipos
Vigilancia de la salud
CONSEJOS AL TRABAJADOR:
Desarrollar una estrategia de adaptacin
Conseguir el apoyo de familia y amigos
Amortiguar los efectos de la iluminacin y los ruidos exteriores al dormir de da
Mantener un horario regular de comidas
No tomar comidas pesadas antes de acostarse
Evitar tomar alcohol, cafena y estimulantes 2 3 horas antes de acostarse
Hacer ejercicio regularmente
La funcin de la empresa como agente econmico
Dos de las causas principales que justifican la aparicin y el papel de la empresa en el citado
sistema de economa de mercado son: a) la existencia de costes de mercado, y b) el riesgo o
la incertidumbre en el sistema.
Especialmente respecto a la primera causa, hay que hacer referencia a la aportacin pionera
del economista britnico R. H. Coase, premio Nobel de Economa de 1991, cuando indica que
las imperfecciones del mercado y la incerti-dumbre sobre las transacciones en el mismo llevan
a la necesidad de una nueva frmula de regulacin, distinta del mercado (la mano invisible)
superadora de los costes que se originan. En definitiva, seala que el funcionamiento del
mercado lleva consigo unos costes, y que formando una organizacin y permitiendo que una
autoridad (empresario) dirija los recursos ("mano visible") se ahorran ciertos de estos costes
de mercado. El empresario tiene que llevar a cabo su funcin a un coste an menor, teniendo
en cuenta que puede obtener los factores de produccin a un precio inferior al de las
transacciones de mercado que l sustituye, porque si no lo consigue siempre es posible
recurrir al mercado abierto.
Existen dos mecanismos de coordinacin de las transacciones o intercambios que se realizan
en el sistema econmico, y que son resultado de la no autosuficiencia de los agentes
econmicos y de la especializacin consiguiente.
Segn el planteamiento de la economa neoclsica, las transacciones se producen a travs
del sistema de precios. As, el mercado la mano invisible- gua a los individuos hacia
situaciones de equilibrio. Esto es as en un mercado de competencia perfecta. Las
condiciones de la competencia perfecta son:
Precios paramtricos: ningn agente puede alterar o influir sobre los precios: numerosos
compradores y vendedores irrelevantes.
Precios transparentes: la informacin (sobre los agentes, productos, precios.) es fcilmente
obtenible y barata (o sin coste alguno).
Adems existen otras condiciones como:
Homogeneidad del producto ofrecido por los distintos agentes.
- Libertad de entrada y salida en el sector industrial, sin demasiados costes.

 Conducta racional de los agentes: el objetivo de los productores es maximizar el beneficio y

de los consumidores, maximizar su utilidad.
El cumplimiento de estos requisitos, conduce a largo plazo a la imposibilidad de obtener
beneficios. En estas condiciones afirma la economa neoclsica que el mercado conduce a
situaciones de eficiencia.
Entonces, cabra preguntarse por qu existen las empresas? Por qu se internalizan
operaciones en ellas y no se realizan todas a travs del mercado?
Coase (1937) La naturaleza de la empresa que le vali el Premio Nobel de Economa en
1991, responde de la siguiente manera:
-El mercado no es eficiente, porque normalmente (casi siempre) no se cumplen las
condiciones de competencia perfecta. Cuando esto es as, el sistema de precios tiene unos
costes asociasdos, relacionados con el conocimiento de los oferentes/demandantes y de los
precios; la formulacin de contratos entre los agentes econmicos, etc.
En estas circunstancias, las empresas consiguen reducir los costes del mercado, y se
convierten en un mecanismo de asignacin de recursos ms eficiente que el mercado.
Willianson (1975) continua el planteamiento de los costes de mercado. Segn este autor,
adems de los costes de produccin, existen otros costes asociados al mecanismo del
mercado, cuando ste no funciona en competencia perfecta, y que ellos denominan Costes de
transaccin. La empresa tiene justificacin siempres que los costes de transaccin se
reduzcan (por el hecho de internalizar una operacin) respecto a los que genera el mercado.
Describen tres fuentes de costes de transaccin.
1. Costes de informacin: bsqueda de los agentes de los contratos, conocimiento de precios.
2. Costes de negociacin: Formulacin de las condiciones de los acuerdos.
3. Postes de garanta: Vigilancia del cumplimiento del contrato.
Con relacin a la segunda causa, adems de lo ya indicado por Coase, hay que destacar la
aportacin de F. H. Knight, quien considera que es la incertidumbre o la falta de informacin
completa de los agentes sociales lo que justifica el origen de la empresa. Por ello, sta, mejor
dicho, el empresario se arriesga contratando los factores productivos a unas rentas o precios,
para verse retribuido cuando finaliza el proceso productivo con una renta residual o beneficio
empresarial. Es, en definitiva, el riesgo lo que tipifica el papel de la empresa y del empresario,
organizando la actividad econmica y ahorrando los costes de informacin, existentes en las
transacciones del mercado.
De estas reflexiones se deducen tres cuestiones fundamentales:
a) Demostrar que el mercado no es una panacea universal y que no es siempre la solucin
ms eficiente, pudiendo existir otra alternativa como es el caso de la empresa como
organizacin. Esta posible ineficiencia proviene de problemas en la circulacin de la
Informacin y en la incertidumbre existente.
b)El mecanismo del mercado, la mano invisible, puede generar, y de hecho ocurre, unos
costes elevados, por lo que se le sustituye por el mecanismo de la organizacin, la mano
visible. Alternativas que otorgan el poder de decisin y de regulacin de las transacciones a
una figura con autoridad y capacidad de administracin (planificacin y control).
c)Esta funcin empresarial se concentrar en los partcipes de la organizacin con mayor
tendencia a asumir riesgos o con menor aversin al riesgo, lo cual es consecuencia de unas
actitudes, de habilidades y de unas capacidades profesionales, propias de la figura del
empresario.
Estas consideraciones muestran y justifican plenamente la naturaleza efectiva de la empresa
moderna y del papel que desempea el empresario. Sus argumentos han servido para
construir las teoras actuales de la empresa como organizacin y de la funcin directiva del
empresario, las cuales sern expuestas en los tema 3.
Finalmente, de la figura 1.3 se pueden extraer las funciones especficas que segn el enfoque
expuesto est teniendo la empresa como agente principal en la economa de mercado.

a)Organiza, coordina y dirige el proceso de produccin, asignando recursos, efectuando

transacciones y estableciendo relaciones entre los agentes econmicos.
b)Anticipa o descuenta el producto nacional, generando las rentas monetarias.
c)Asume y reduce los costes de mercado (costes de transaccin) y los de informacin (costes
de identificacin y relacin entre las partes).
d)Asume el riesgo inherente a la actividad econmica, sobre la base de la asimetra de las
actitudes respecto a aqul de los agentes econmicos.
e)Desarrolla el sistema econmico, creando riqueza (productos y servicios) y empleo.
La empresa como sistema: los subsistemas
La teora actual de la empresa se fundamenta en la gran aportacin que la teora de sistemas
ha permitido, tanto para describir su composicin compleja, como para entender su
comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptacin al entorno, y destacando
como rasgo sustantivo las interrelaciones entre sus partes
El principal problema con el que tropieza el pensamiento analtico -consistente en dividir la
realidad en partes para posteriormente estudiar cada una de ellas separadamente- es que el
todo no es exactamente igual a la suma de las partes. Es necesario tener en cuenta las
interrelaciones existentes entre dichas partes, ya que no siempre son despreciables.
Los elementos de la empresa no se comportan de un modo aislado, sino que se mantienen
interrelaciones complejas. Para analizar la funcin de marketing no es suficiente estudiar
nicamente el marketing de la empresa, sino que se deben considerar las relaciones
existentes con el resto de reas como produccin, finanzas, seleccin y retribucin de los
vendedores, etc. Para que el pensamiento analtico pueda ser aplicado con rigor es necesario
que no existan interacciones entre sus elementos o que sus efectos sean despreciables.
El pensamiento sistmico estudia la realidad como un todo, teniendo en cuenta sus elementos
junto con sus interrelaciones. Al tratarse de una teora general, vlida para cualquier tipo de
sistemas, incorpora las experiencias acumuladas en reas muy diversas de la ciencia como
pueden ser la fsica, la matemtica, la biologa, la psicologa para construir un conjunto de
principios aplicables a todos los sistemas.
Un sistema est constituido por una serie de dos o ms elementos de cualquier clase
(conceptos, ideas, objetos, personas) en interaccin, cumplindose que cada parte influye
sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los dems componentes del sistema.
Adems, cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que el sistema que lo
contiene.
Un sistema fsico se representa sintticamente de esta forma:
Entradas
Proceso de transformacin
Salidas
Las caractersticas inherentes a todo sistema se pueden concretar en:
Globalidad, o interaccin entre todos los elementos del sistema, de modo que cualquier
estmulo que afecte a una de las partes repercutir en todo el sistema.
Finalidad, todo sistema est orientado a la realizacin de unos fines.
Homestasis, que hace referencia al equilibrio dinmico o carcter adaptativo del sistema,
esto es, la autorregulacin o autocontrol del sistema.
Resume el planteamiento general de la teora de sistemas para explicar el concepto de
empresa. De acuerdo con este enfoque, la empresa puede ser considerada como un sistema
autorregulado y abierto, en permanente interaccin con el entorno, del que recibe inputs
(entradas) y le ofrece outputs (salidas) una vez que han sido sometidos a un proceso de
transformacin. Adems de fsico-tcnico (mecnico o intelectual), transformando materias
primas en productos terminados, el proceso de transformacin es financiero, al transformar
ahorro en capital productivo y mental, transformando informacin.
Podemos resumir, por tanto, que la empresa como sistema se caracteriza, adems por
ser:
Un sistema artificial, diseado por el hombre.
Abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno.

Jerrquico, la empresa est integrada en un sistema de orden superior y ste se puede

descomponer en subsistemas y stos en otros... que se comportan como nuevos sistemas
manteniendo relaciones de dependencias y jerarqua.
Ciberntico o autorregulado, la empresa precisa un sistema de retroalimentacin que le
proporcione la informacin necesaria para controlar las desviaciones de su conducta respecto
de los objetivos perseguidos
La informacin sobre los resultados obtenidos en el pasado se denomina retroalimentacin y
permite a la organizacin examinar las consecuencias derivadas de sus decisiones anteriores,
aprender y corregir el curso de accin del proceso de negocio. La retroalimentacin es un
aspecto fundamental para generar aprendizaje y promover el cambio organizativo.
Las retroalimentacin puede ser de signo positivo o negativo. Es de signo positivo cuando
tiende a aumentar la causa que produce la desviacin y negativo cuando tiende a
contrarrestarla. En la mayora de las ocasiones los procesos de retroalimentacin son de signo
negativo con el fin de contrarrestar la causa que produce la desviacin y mantener al sistema
dentro de ciertas condiciones de equilibrio y estabilidad. (ej/ un termostato)
La retroalimentacin es un mecanismo natural que en la mayora de los sistemas vivos
aparece con un carcter automtico. (ej/ los poros de la piel, o las pupilas de los ojos)
Pero, cunto tiempo necesita la empresa para darse cuenta de los resultados que se estn
obteniendo? El perodo de tiempo que transcurre entre la decisin y los resultados se
denomina demora.
En general, estamos acostumbrados a que los resultados obtenidos a partir de una accin
sean inmediatos, de modo que es muy sencillo establecer la relacin causa-efecto. (Se sopla
una vela y se apaga; se aprieta el botn y se enciende la televisin)
Pero esto no es siempre tan sencillo. Una empresa realiza una fuerte campaa de publicidad
en televisin. Cundo aparecern los nuevos clientes? Qu relacin existir entre el gasto
en publicidad y las nuevas ventas? Durante cunto tiempo permanecern los efectos de la
campaa publicitaria?
La demora -el tiempo que transcurre entre la causa y el efecto- oscurece y complica
enormemente la comprensin de lo que est ocurriendo en cuanto a posibles relaciones
causales existentes.
Los subsistemas de la empresa
El paso siguiente para profundizar en la descripcin de la empresa como sistema consiste en
identificar los subsistemas de la misma, esto es, efectuar particiones de sus elementos en
grupos homogneos que permitan entender su funcionamiento. En la prctica dista de haber
unanimidad a la hora de identificar cules son los subsistemas ms relevantes, por lo que
existen numerosas clasificaciones en funcin de los objetivos del autor.
Una primera clasificacin til a efectos metodolgicos agrupa las grandes reas funcionales
en que se divide el estudio de la empresa: el subsistema real, el financiero y el directivo
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden
bsicamente con todas las operaciones que suponen una transformacin real de los factores
productivos y concluyen con la distribucin del producto y el servicio posventa a los clientes de
la empresa.
El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de
la captacin, administracin y control de los recursos financieros; desde este punto de vista, la
empresa puede ser considerada como una sucesin de proyectos de inversin en el tiempo
que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la valoracin de la
rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiacin.
El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendente a asegurar el logro
de los objetivos del sistema mediante la configuracin y control de una organizacin capaz de

adaptarse al sistema de orden superior en que est inmersa. Se compone de los subsistemas
de planificacin, organizacin, direccin y control.
LAS FUNCIONES EMPRESARIALES
LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO
Esta funcin engloba la adquisicin de los factores productivos necesarios para llevar a cabo
el proceso de transformacin (compras).
Entre estas actividades y las estrictamente productivas, se intercalan tambin las operaciones
(conocidas en algunas ocasiones como logstica interna), de gestin de los inventarios,
gestin de almacenes y mantenimiento y supervisin de los medios de produccin para la
transformacin de stos de la manera ms eficiente posible.
FUNCIN DE PRODUCCIN
Principales decisiones del rea productiva
Seleccin y diseo del producto y del proceso productivo
El diseo del producto y del proceso se debe hacer conjuntamente teniendo en cuenta el
tiempo y cantidad del producto a elaborar. Una vez estudiado y decidido qu se va a fabricar y
cmo se va a hacer, se procede a disear los aspectos importantes de nuestra funcin de
produccin dependiente del producto y del proceso seleccionado.
La funcin de produccin puede alcanzar los mismos resultados finales (productos) con
diferentes condiciones iniciales (recursos) y a travs de distintos caminos (o procesos de
transformacin), por lo que no est supeditado a una simple relacin causa-efecto. De este
modo, las necesidades del mercado se pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de
produccin.
Determinacin de la capacidad productiva
La capacidad se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido en
una determinada unidad productiva durante un cierto perodo de tiempo. Las decisiones sobre
cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo estructural y suelen implicar importantes
inversiones, debiendo ser tomadas al ms alto nivel de la direccin empresarial. La
importancia de tales decisiones es crucial, porque una vez tomadas son difciles de modificar
sin incurrir en elevados costes.
Fijacin del nivel de inventarios
Una vez establecida la capacidad productiva, determinar el nivel general de los inventarios
que necesita, as como el sistema de control y de pedido para renovar los stocks medios y de
seguridad que se necesitan para el proceso productivo segn lo que demanden sus
caractersticas.
Localizacin
Las decisiones relacionadas con el lugar fsico donde se realiza la actividad productiva no se
toman tan a menudo como otras decisiones operativas. Sin embargo, tienden a ser cruciales
en trminos de rentabilidad y de supervivencia de la empresa. Un error en localizacin no se
supera fcilmente. Los aspectos a considerar para estas decisiones son muy diversos:
estabilidad gubernamental, disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales,
nmero y proximidad de proveedores, sistema poltico y econmico, sistemas de transporte,
estabilidad econmica, mercado laboral, tecnologa disponible, cultura, clima, conocimientos
tcnicos, etc.
Distribucin en planta
Es el proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores disponibles, de modo
que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma ms
adecuada. La distribucin en planta se orienta hacia algunos objetivos como la supresin de
reas ocupadas innecesariamente, la reduccin de la congestin y en el material en proceso,
disminucin del riesgo para el material y su calidad, disminucin de retrasos y del tiempo de
fabricacin, etc.
Los objetivos de la produccin

Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se han centrado

en seis aspectos fundamentales:
Reduccin de costes, a travs de la mejora del aprovechamiento de los recursos existentes o
la realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada.
La productividad, como medida de la eficiencia de la operacin de la empresa que relaciona la
produccin con el consumo de recursos en que sta ha incurrido para poder llevar a cabo su
actividad.
La calidad, entendida como el grado adecuado del producto para el uso al que se le destina,
desde la perspectiva de los consumidores. La no calidad origina costes, tanto tangibles como
intangibles, as que es preciso crear un sistema que nos permita crear, desarrollar u controlar
la calidad como concordancia entre las caractersticas que el producto realmente posee y las
que el cliente nos ha solicitado.
Rapidez en las entregas y cumplimiento, derivados sobre todo de la necesidad de
competencia basada en el tiempo. La rapidez de entrega se refiere a la duracin del tiempo de
suministro, es decir, tiempo transcurrido entre que se realiza el pedido hasta que el cliente lo
recibe en condiciones de ser utilizado, mientras que el cumplimiento se refiere a las entregas
en la fecha comprometida con el cliente.
Flexibilidad del subsistema de operaciones, entendida como la habilidad de una entidad para
desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones
cambiantes del entorno.
El servicio. Como consecuencia del uso de estrategias competitivas orientadas al cliente, la
empresa ya no puede limitarse a entregar un producto de calidad, en el momento prometido y
a un precio ajustado. Adems debe de prestrsele un servicio adecuado, como elemento
determinante de una completa percepcin de calidad, incrementndose as el valor aadido
del producto, y como forma de alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
LA FUNCIN DE MARKETING
Objetivo: Determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados objetivo y
proporcionar las satisfacciones deseadas de forma ms efectiva y eficiente que la
competencia para mantener y mejorar el bienestar individual y colectivo
La funcin que mantiene un nexo entre la organizacin y su entorno, detecta las necesidades
de los consumidores, desarrolla productos que cubren esas necesidades, disea la forma de
distribuirlos y elabora un programa de comunicacin para expresar los propsitos de la
organizacin
Dimensiones de la funcin de marketing:
Marketing estratgico
Identificacin del mercado de referencia (aqullos a quienes van dirigidos), analizar su
atractivo y evolucin as como los segmentos actuales y potenciales que lo integran.
Las actividades que lo integran son:
1. Investigacin de mercados: Proporcionar informacin que ayude a comprender el mercado,
identificar necesidades insatisfechas o nuevas necesidades de manera sistemtica y objetiva
mediante el diseo de mtodos para la obtencin, recopilacin, anlisis e interpretacin de la
informacin relevante.
Fuentes de informacin:
-Secundarias: Ya disponibles (datos estadsticos,...)
-Primarias:
-Mtodos cualitativos: Intuitivos, subjetivos y no representativos de la poblacin: entrevistas
de grupo, entrevistas en profundidad, pseudocompra,...
-Mtodos cuantitativos: ms fiables, objetivos, ms representativos de la poblacin:
Sondeos por encuestas (informacin puntual): seleccin de la poblacin, tamao de la
muestra; diseo del cuestionario; trabajo de campo; tratamiento estadstico de los datos.
Paneles (informacin de un perodo): de consumidores, detallistas, audmetros, ...

2. Segmentacin de mercados: Dividir un mercado, que normalmente es amplio y

heterogneo, en grupos o segmentos homogneos, de modo que cada submercado reaccione
de manera parecida a las acciones comerciales de la empresa.
Criterios de segmentacin: Demogrficos (edad, sexo, raza, estado civil, peso, ...),
geogrficos, sociolgicos (clases sociales, profesin, nivel educativo,..), psicogrficos,
(personalidad, estilos, valores,...), basada en la posesin de otros productos, etc.
Definicin del mercado objetivo: Valoracin de cada uno de los segmentos y seleccin del
mercado al que nos vamos a dirigir. Dos posibilidades:
1.Estrategia indiferenciada: la misma oferta comercial para todos los posibles segmentos.
2.Estrategia diferenciada: un programa comercial diferenciado para cada segmento. Puede
ser:
Amplia: Se dirige a todos los segmentos con un marketing-mix para cada uno.
Concentrada: Se dirige a uno solo o a unos pocos segmentos seleccionados.
3. Posicionamiento en los mercados meta: Imagen o concepcin que se forma en la mente del
consumidor y que lo distingue de la competencia. Forma general en que un consumidor
percibe una marca.
Tipos de posicionamiento:
Segn las caractersticas concretas del producto.
En funcin de las ventajas o beneficios del producto para el consumidor
Segn las caractersticas del usuario
Frente a otro competidor
Marketing operativo
Su funcin es disear y ejecutar el plan de Marketing-mix adecuado para la estrategia
establecida. Para realizar decisiones de marketing, la direccin dispone de una serie de
variables bsicas que ha de combinar adecuadamente para desarrollar la estrategia comercial.
Estas variable son: precio, producto, distribucin y comunicacin. La combinacin de las
decisiones sobre estas cuatro variables constituye lo que se denomina el marketing-mix, que
representa el plan de accin concreto de una empresa.

Precio
Tradicionalmente la estrategia de marketing se basaba en el precio, aunque con posterioridad
se hayan incorporado otras variables configuradoras del esfuerzo comercial.
Mtodos de fijacin de precios:
- Basados en el coste
- Basados en la competencia
- Basados en la demanda
Estrategias de fijacin de precios:
- Para lneas de productos
- Para nuevos productos
-Precios psicolgicos
Producto
Definido como:
a) Medio que satisface las necesidades del consumidor
b)Suma de caractersticas o atributos fsicos y formales, que a su vez sern tangibles (envase,
tamao, ...) o intangibles (diseo, calidad, servicio post-venta, poltica de pagos, ...)
Lnea de productos: Grupos de productos ms o menos homogneos desde un punto de vista
formal o tcnico.
Cartera de productos: Totalidad de productos que comercializa la empresa.
Amplitud de la cartera: Nmero de lneas de productos que hay en la cartera
Profundidad de la lnea: Nmero de productos que componen una lnea

Ciclo de vida: Condiciona la elaboracin de la estrategia de marketing ms adecuada. Cuatro

etapas:
Introduccin; volumen de ventas bajo, crecimiento lento y beneficios inexistentes.
Crecimiento; Ventas y beneficios en rpido crecimiento
Madurez; Volumen elevado de ventas y beneficios, con estabilidad, aunque empieza a
aparecer la competencia
Declive; reduccin significativa de las ventas y los beneficios. Sustitucin del producto.
Distribucin
Objetivo: Poner el producto a disposicin del consumidor final o del comprador industrial, en la
cantidad demandada, en el momento que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo.
Canal de distribucin: Medio de relacin entre el productor y el consumidor o cliente. Camino o
sistema por el que circula el flujo de productos.
Funciones del canal de distribucin:
*Reduccin del nmero de contactos para llegar al punto de venta.
*Agrupacin de la oferta de varios fabricantes
*Adecuacin de la oferta a la demanda
*Creacin de surtido
*Movimiento fsico del producto: transporte, almacenamiento y control de inventarios.
*Prestacin de servicios: mostrar el producto, explicar su funcionamiento, reservar,
Tipos de distribucin:
Segn el nmero de agentes participantes:
-Canal directo: Productor Consumidor
-Canal corto: Productor Detallista Consumidor
-Canal largo: Productor Mayorista Detallista Consumidor
Segn las caractersticas tcnicas y fsicas del canal:
-Distribucin y venta en tienda: comercio tradicional, especializado, supermercado,
hipermercado, gran almacn, etc.
-Distribucin y venta sin tienda (marketing directo): Venta por correspondencia, por catlogo,
por telfono (telemarketing), por televisin (tele venta), por ordenador (video tex), venta
automtica (mquinas expendedoras), a domicilio, ...
Comunicacin
Da a conocer la oferta del producto, pone de manifiesto sus cualidades y estimula la demanda
mediante las acciones promocionales adecuadas. Para ello, la comunicacin es el resultado
de una serie de actividades:
1.- Publicidad: Comunicacin no personal (de masas) pagada y concebida para apoyar las
actividades de la empresa. Se apoya en la elaboracin de lo que se denomina briefing, es
decir, el documento donde se refleja la informacin que el cliente proporciona a la agencia
antes de iniciar una campaa. Responde a cuestiones como qu se pretende comunicar?,
qu imagen se desea difundir?, con cunto dinero? en cunto tiempo?
2.- Promocin de ventas: Accin comercial segn la cual el consumidor, el detallista o
vendedor reciben un conjunto de incentivos durante un tiempo limitado para intentar influir
positivamente en las ventas.
3.- Relaciones pblicas: Conjunto de actividades heterogneas, de mbito interno o externo,
cuyo objetivo es conseguir una opinin favorable de los pblicos destinatarios.
Internas: potenciar las relaciones entre empleados y directivos: buzones de sugerencias,
cursos de formacin, becas,...
Externas: relaciones con los medios de comunicacin, que la empresa no paga: entrevistas,
reportajes, noticias, ...
Esponsorizacin o patrocinio: financiacin y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales

4.-Marketing directo: Se ofrecen productos o servicios a segmentos de mercado, para obtener

de un cliente una respuesta directa, mediante cupones, tarjetas de pedidos, vales, llamadas
de telfono, ...
5.- Fuerza de ventas: El personal de ventas de una organizacin, cuya gestin es muy
importante ya que son ellos los que desarrollan la ejecucin de la estrategia comercial de la
empresa, y son los mediadores de la empresa ante los clientes y poseen mucha informacin
sobre el entorno y los mercados que pueden transmitir a la direccin.
FUNCIN DE FINANCIACIN
La empresa desde el punto de vista financiero puede definirse como una sucesin en el
tiempo de proyectos de inversin y financiacin. Esto implica que la funcin financiera tendr
un doble aspecto; por una parte, debe tratar de gestionar la estructura econmica, mientras
que por otras, no puede olvidarse de la financiera.
As, la empresa para llevar a cabo su actividad necesita realizar ciertas inversiones en bienes
de equipo, naves industriales, activos circulantes, etc. que no pueden adquirirse si no se
dispone de los recursos financieros suficientes. Como consecuencia de dicha actividad la
empresa obtendr un beneficio y por tanto, podr continuar con su actividad y crecer, pero
para ello es necesario que la rentabilidad de la inversin sea superior al coste de los recursos
financieros utilizados. La inversin y financiacin no se pueden estudiar por separado.
Las decisiones financieras principales de la empresa son:
Cul debe ser la dimensin de la empresa y su ritmo de crecimiento?
Qu activos concretos debe adquirir una empresa?, es decir, qu proyectos de inversin
deben emprenderse?
Qu debe ser la composicin de su pasivo? Cmo financiar las necesidades de capital?
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
La empresa debe ser concebida como una red de flujos de informacin, es decir, una
estructura por la que circula informacin. Estos flujos de informacin internos son necesarios
para que los miembros de la empresa puedan tomar sus decisiones y puedan comunicarse
entre s para desarrollar sus tareas, aceptar sus responsabilidades y permitir el logro de los
objetivos fijados. En consecuencia, la empresa necesita un sistema que estructure dichos
flujos y que elabore los datos o mensajes que han de circular por los mismos. Este sistema ha
sido definido como Sistema de Informacin para la Direccin (MIS = Management
Information System), que tiene una doble funcin de apoyo a la decisin y de comunicacin
entre los miembros de la organizacin.
En concreto, el Sistema de Informacin consta de los elementos siguientes
La informacin: conjunto de datos estructurados de acuerdo a los mensajes a comunicar.
Los usuarios o receptores de la informacin, es decir, los miembros de la organizacin y los
agentes econmico-sociales relacionados con ella.
Los elementos de soporte: Procesos de tratamiento de la informacin (medios informticos y
otros); sistemas de anlisis de datos (sofware); procedimientos de comunicacin o difusores
de informacin (sistemas tcnicos de comunicacin) y soportes de informacin (documentos,
discos, pantallas, etc. )
LA FUNCIN DE I+D
Esta rea de la empresa desempea las actividades dirigidas al desarrollo de nuevos
productos y al diseo de nuevos procedimientos industriales para fortalecer su posicin
competitiva, que cada vez ms se sustenta sobre la innovacin tecnolgica.

LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos persigue dotar a la empresa de las personas que necesita,
en el momento en que las precisa y con las capacidades necesarias para su funcionamiento
eficiente. Como todo proceso, la direccin de recursos humanos consta de una serie de
etapas, que a su vez constituyen sub funciones; algunas de las ms significativas son:
Planificacin de recursos humanos, o previsin de las necesidades que vamos a tener de
personal, tanto cuantitativa como cualitativamente, y del momento del tiempo en que se van a
presentar.
Reclutamiento y seleccin del mejor candidato.
Introduccin en el nuevo puesto de trabajo.
Formacin contina de sus capacidades
Evaluacin de su desempeo
Remuneracin y desarrollo de carreras profesionales
3. Microemprendimientos

Concepto de microemprendimientos y caractersticas

Microemprendimientos:
Es la actividad econmica realizada por uno o varios empresarios con el aporte personal de
las actitudes y conocimientos de sus miembros, todo lo cual hace que se adapte sin mayores
inconvenientes a los cambios con el objetivo de obtener los bienes y servicios necesarios para
vivir.
Caractersticas:
Los microemprendimientos tienen caractersticas propias. Los ms importantes son:
_Tienen una reducida cantidad de miembros: Los microemprendimientos pueden estar
formado por dos o ms socios.
_Son dirigidos por sus propietarios: A diferencia de empresas que delegan el
mundo a directores o gerentes.
_Los individuos aportan sus datos y sus conocimientos personales sin la necesidad de aportar
capitales.
_Su capital no es significativo, la mano de obra es mucho ms importante. El monto total de
ventas no es muy importante de ingreso de capital, es limitado.
_Sus componentes estn en constante comunicacin: Por tratarse de pocas personas que
trabajan en lugares no muy amplios. La comunicacin entre ellos es permanente.
_Se aceptan sin mayores dificultades los cambios: Se refiere a que el producto o servicios
puede sufrir modificacin sin que esto ocasione demasiados conflictos.
Clasificacin de los microemprendimientos

Se puede llegar a clasificar a las microempresas de la siguiente forma:

1. Industrial o artesanal: transforma la materia prima en el producto que venden
(productos regionales, calzados, ropa, juguetes)
2.Comercial: comprar y vender productos ya elaborados (tiendas, almacenes,
despachos de pan, jugueteras)
3.Servicios y autoempleo: producen y venden conocimiento (ej.: taller mecnico,
consultorios mdicos, transporte, cursos de capacitacin, etc.)
4.Mixtos: son los emprendimientos que realizan 2 ms tipos de actividades.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MICROEMPRENDIMIENTO
Para hablar de las Ventajas o Desventajas que posee un M.E. hay que hacerlo de una forma
abstracta, porque depender de la pericia o experiencia del Emprendedor.
Las desventajas que posee un micro emprendimiento son:
-El poco respaldo financiero o poca capacidad para soportar perodos de tiempo sin Ingresos:
Todo negocio, en especial durante sus primeros aos, posee momentos en los que no existen
Ingresos de dinero y por lo tanto no se pueden hacer frente a los compromisos existentes.
-Las pocas opciones para acceder a prstamos o financiacin: Por sus caractersticas, en
especial su irregularidad legal, no pueden cumplir con los requisitos que les soliciten para el
acceso a un prstamo de dinero o a la financiacin de recursos
-Dificultad en el acceso a los mercados: No poder competir en precios con productos
fabricados en serie; no tener gran cantidad de recursos; ser una organizacin pequea; no
poder fabricar a gran escala son algunos de los problemas que debe enfrentar un M.E.
-No poder lograr las habilitaciones necesarias: La mayora de los M.E. inician sus actividades
de forma irregular, es decir, sin las habilitaciones o permisos que exige la ley, por no contar
con los recursos monetarios necesarios. Esto limitar posteriormente en muchos aspectos,
an ms si se decide Crecer como Negocio.
Las ventajas que posee son:
-Flexibilidad a la hora de los cambios. Una empresa pequea puede adaptarse mejor a los
cambios en el mercado o en la estructura misma del M.E.
- Menos prdidas en caso de fracaso: Si el Emprendimiento no prospera, las prdidas para el
emprendedor sern pocas en trminos monetarios.
Estas son algunas de las Ventajas y Desventajas existentes.

Enlace bibliogrfico
Micro emprendimientos.
http://mnashely.blogspot.com.ar/2012/10/concepto-de-microemprendimiento-y.html
http://micro2c2.blogspot.com.ar/2011/05/clasificacion-de-los.html
http://microemprendimientosparatodos.blogspot.com.ar/2013/06/lecturasemprendedoras-ventajas-y.html
4. Cooperativismo.

Resea Histrica
La cooperacin
El hombre para sobrevivir tiene que satisfacer sus necesidades inmediatas, tales como
alimentarse y vestirse. Esto lo ha obligado a actuar sobre la naturaleza para transformarla
mediante el trabajo.
A travs de todas las pocas del desarrollo da la humanidad, et hombre no ha podido
enfrentarse solo a la naturaleza; por ello, desde los tiempos primitivos, ha tenido que unirse
con otros hombres para realizar un trabajo que le facilite su supervivencia.
El continuo desarrollo de la ciencia y la tcnica lograda por el hombre hace que sea cada vez
ms necesaria la cooperacin en el trabajo. Es decir que cada persona se compromete a
realizar una determinada parte del trabajo total a fin de conseguir un objetivo comn.
Cuando varias personas se unen para ejecutar un trabajo estn cooperando.
El cooperativismo
El cooperativismo es un sistema econmico y social, basado en la libertad, la igualdad, la
participacin y la solidaridad.
La cooperacin es un sistema prctico de armonizar los intereses humanos recibiendo ayuda
y colaboracin de los dems y ofrecindola en reprocidad.
El cooperativismo es el resultado de un largo proceso histrico en el cual el hombre ha
demostrado su espritu asociativo y solidario, generando diversas formas de organizacin
social y econmica que teniendo como base la cooperacin, persiguen la realizacin de la
justicia y la igualdad a travs de la accin econmica y la promocin humana.
El cooperativismo en Europa
Antes de 1.750 la produccin econmica en Inglaterra era bsicamente artesano! y
manufacturera, es decir se produca en pequeos talleres de propiedad individual. El dueo
del taller era tambin propietario de las materias primas y de los instrumentos de trabajo. La
produccin se realizaba por encargo.
El crecimiento de la poblacin hizo necesario el aumento de bienes y de servicios; pero esto
no puede lograrse ampliando nicamente el nmero de obreros; tambin es necesario mejorar
los instrumentos y tcnicas de trabajo.

En esta permanente bsqueda, se invent la mquina de vapor, el telar mecnico y la

utilizacin de la energa elctrica. Este cambio se dio entre 1.750 y 1,850 y se lo ha conocido
con el nombre de "REVOLUCIN INDUSTRIAL" y comenz en Inglaterra.
La utilizacin de la mquina comenz en el sector de los textiles, luego en otros sectores de
la economa como la minera, la siderrgica (fabricacin de hierro y acero) y los transportes
martimos y terrestres (barcos de vapor y ferrocarriles).
Con la implantacin de las mquinas aparecieron las grandes fbricas, que ya no producan
por contrato para un pequeo nmero de clientes sino que lo hacan en gran escala para un
mercado nacional. Los dueos de los pequeos talleres no podan competir con estas fbricas
que producan ms a menor precio, y de pequeos propietarios pasaron a obreros, es decir,
asalariados de los capitalistas que s tenan medios para comprar las nuevas mquinas.
Como la utilizacin de las mquinas dej a muchos trabajadores sin empleo (el telar mecnico
por ejemplo, haca el trabajo de 100 hombres), los propietarios de las mquinas impusieron
sus condiciones de trabajo a las obreros, quienes se vieron obligados a trabajar hasta 18
horas diarias por salarios muy bajos, lo cual hizo necesario buscar una solucin a ste
problema
El Cooperativismo surgi como una de las alternativas de lucha utilizadas por los trabajadores
para defenderse de las condiciones econmicas y sociales que surgieron como consecuencia
de la "revolucin industrial".
Algunas de las personas que comprendieron la importancia de la organizacin para establecer
medidas prcticas de defensa de los intereses de los trabajadores fueron:
-ROBERT OWEN (Ingls)
-WILLIAM KING (Ingls) -CHARLES FOURIER (Francs)
-FELIPE BUCHEZ (Francs)
Estas personas iluminaron o los trabajadores de ROCHDALE para crear los principios que hoy
son el dogma cooperativo.
La primera Cooperativa propiamente dicha surgi en Rochdale Inglaterra en el ao 1.844, esta
fue formada por 28 trabajadores de una fbrica en la poblacin de Rochdale.
Los obreros pidieron a la fbrica mejoramiento de los salarios y mejor trato por parte de los
patronos; se comprometieron en una huelga y los patronos no solamente no atendieron a los
pedimentos de los obreros, sino que los despidieron sin pago de prestaciones.
La necesidad los oblig a pensar en sus problemas; se reunieron muchas veces durante el
ao para encontrar la solucin al problema de su desocupacin, proponiendose organizarse
para unificar sus fuerzas, sus recursos y defender sus intereses.
El grupo inicial lo componan entre otros: un sastre, un sombrerero, un vendedor ambulante,
un mecnico, un clasificador de maderas y un almacenista.
Reunieron algn dinero y cuando vieron la posibilidad, resolvieron abrir una pequea tienda
que atendern por riguroso turno hasta conseguir con sus ahorros y la acumulacin de las
utilidades, poseer una modesta fbrica.
La creacin de la Cooperativa de Rochdale despert un vivo inters en los sectores obreros y
sindicales de todos los pases de Europa, donde empezaron a organizarse sociedades
cooperativas para diversos fines.
En Alemania, por ejemplo en 1.862 se organizaron las Cajas Raiffeissen las cuales eran una
serie de Cooperativas destinadas a prestar servicios de Ahorro y Crdito a los pequeos
propietarios rurales.
El sistema se expandi hacia Blgica, Francia e Italia y en 1.872, se constituy en Alemania la
primera Federacin de Crdito como institucin central para financiar el capital necesario para
las Cajas de Prstamos.
En la actualidad la unin Raifeissen cuenta con 82 Cooperativas de segundo grado y cerca de
3.000 cooperativas de Crdito Rural.

En Francia se organizaron Cooperativas de Produccin Agrcola, destinadas a eliminar a los

intermediarios que explotaban por igual a los productores y a los consumidores.
El Cooperativismo de consumo alcanz un alto nivel de desarrollo especialmente en Suecia
donde las Cooperativas han logrado controlar sectores decisivos de la vida social y
econmica.
Qu es cooperativismo?
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente
para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales
comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada.
La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, crdito, etc.) de los socios,
que conforman el objeto social o actividad corporativizada de estas empresas, define una
tipologa muy variada de cooperativas.
Los principios cooperativos constituyen las reglas bsicas de funcionamiento de estas
organizaciones. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es la organizacin internacional
que desde el ao 1895 aglutina y promueve el movimiento cooperativo en el mundo. Prototipo
de empresa social y solidaria, la cooperativa constituye la forma ms genuina de entidad de
economa social.
Valores cooperativos
Ayuda mutua: es el accionar de un grupo para la solucin de problemas comunes.
Esfuerzo propio: es la motivacin, la fuerza de voluntad de los miembros con el fin de alcanzar
metas previstas.
Responsabilidad: nivel de desempeo en el cumplimiento de las actividades para el logro de
metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la participacin y el
protagonismo) a lo que se refiere a la gestin de la cooperativa.
Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.
Equidad: justa distribucin de los excedentes entre los miembros de la cooperativa.
Solidaridad: apoyar, cooperar en la solucin de problemas de los asociados, la familia y la
comunidad. Tambin promueve los valores ticos de la honestidad, transparencia,
responsabilidad social y compromiso con los dems.
Empresa y cambio social
La cooperativa se basa normalmente en el modelo de produccin de empresa privada,
tomndola como ncleo del quehacer econmico. Esto puede ser tomado algunas veces como
que la cooperativa es una alternativa al el modelo de empresa capitalista convencional,
especialmente a las sociedades annimas, el modelo de empresa cooperativa es cercano a la
autogestin.
Tal es as, que varios movimientos polticos como el cooperativismo, o por ejemplo amplios
sectores dentro del anarquismo, consideran a la empresa tambin como ncleo de la accin
econmica pero planteando a la empresa como una alternativa para el cambio poltico y
econmico (vase: poder dual, mercado social).
A continuacin un cuadro que intenta explicar las diferencias entre empresa
cooperativa y empresa capitalista clsica.
Empresa capitalista

Empresa cooperativa

Las personas buscan obtener

ganancias y beneficiarse unos
sobre otros

Las
personas
buscan
dar
servicios y el beneficio comn

Con la ganancia se beneficia el

propietario del capital

Con la ganancia se beneficia la

prestacin de servicios

Principal objetivo: ensanchar los

mrgenes hasta hacerlos lo ms
provechosos posibles para el
accionista

Principal
objetivo:
ofrecer
servicios
de
calidad
y
econmicos,
y
reportar
beneficios a los socios

El beneficio logrado se distribuye

entre los accionistas

El excedente disponible se
devuelve a los socios en
proporcin a sus actividades o
servicios

El capital dirige, la persona no

La persona dirige, el capital no

La persona no tiene ni voz ni voto

La persona tiene voz y voto

El nmero de socios es limitado

El nmero de socios es
ilimitado. Pueden ser socios
todas las personas que lo
deseen, segn estatutos

Los objetivos son independientes

del socio

Los objetivos son dependientes

de las necesidades de los socios

Administrada por un
reducido de personas

nmero

Se gobierna con la participacin

de todos los socios

Se organiza internamente por

medio de la competencia

Se organiza internamente por

medio del apoyo mutuo

Las crticas a las cooperativas suelen ir por cuestionar el manejo de la gerencia, su eleccin,
sus funciones, donde muchas veces se han dado casos de poco control de los socios sobre
estas. Como respuesta existe el creciente proceso de recurrir a las cooperativas como forma
de practicar la autogestin, porque es uno de los marcos legales ms parecidos, sin embargo
este nuevo tipo de cooperativas abogan por la democracia directa de los trabajadores
(pudiendo tener gerencias autnomas pero subordinadas en ltima instancia a la asamblea de
trabajadores) a diferencia del cooperativismo tradicional en que muchas veces una gerencia
en rango de superioridad, en representacin de los socios, es la que tiene el control de la
empresa. Otra diferencia es el mayor nfasis dado a crear un nuevo orden socio-econmico
por parte del cooperativismo autogestionario, la economa solidaria es un ejemplo.
Principios Del cooperativismo
La Alianza Cooperativa Internacional, organizacin creada en el ao 1895, revis estos
principios en 1966 y 1995, siendo su versin ms actual la que sigue:
Libre adhesin: Significa que la cooperativa debe tener sus puertas abiertas para admitir
socios y el interesado es libre para solicitar su admisin a ella cumpliendo ciertas condiciones
ya previstas legalmente.
Control democrtico: La administracin de las cooperativas las hacen los propios socios, los
cuales, reunidos democrticamente en asamblea general, eligen por votacin a quienes van a
formar la junta directiva.
Gestin de los administradores: Debe sujetarse a lo que manden los estatutos de la
cooperativa. Los asociados pueden supervisar la actuacin de los directivos a travs de
delegados que integran los distintos rganos de administracin.

Educacin cooperativa: Las personas asociadas tienen el deber de prepararse social y

profesionalmente para desarrollar eficazmente los compromisos asumidos como socios.
Inters limitado al capital: Para el funcionamiento de una cooperativa se necesita un capital
porque si bien es una empresa sin fines de lucro ninguna empresa funciona sin capital.
Se entiende por inters limitado al capital, un inters fijo que no depende de la cantidad mayor
o menor de las utilidades.
Reparto de excedentes: Los excedentes o sobrantes, provenientes de operaciones realizadas
por la asociacin cooperativa pertenecen a los asociados y deben distribuirse de tal manera
que se evite ganancias de un asociado en detrimento a otro.
Integracin cooperativa: Los participantes de una cooperativa deben estar integrados, lo que
quiere decir, que deben componer un todo de sus partes.

Tipos de cooperativas

Categora principal: Tipos de cooperativas

Aunque se hacen diversas clasificaciones de las cooperativas, es usual atender
principalmente a la actividad o fin que desempean.
Hay diferentes tipos de cooperativas:
Cooperativa de trabajo asociado o cooperativa de produccin.
Cooperativas sociales tambin consideradas como una forma de cooperativas de trabajo.
Cooperativa de ahorro y crdito
Cooperativa de consumidores y usuarios
Cooperativa agraria
Cooperativa de servicios: tienen por objeto realizar toda clase de prestaciones, servicios o
funciones econmicas, no atribuidas a otras sociedades reguladas por esta Ley, con el fin de
facilitar, promover, garantizar, extender o completar la actividad o los resultados de las
explotaciones independientes de los socios, o los constituidos por profesionales y artistas que

desarrollen su actividad de modo independiente y tengan como objeto la realizacin de

servicios y ocupaciones que faciliten la actividad profesional de sus socios.
Cooperativa de viviendas: formadas para la consecucin de hogares.
Cooperativa de transporte: es un grupo de conductores o choferes, pilotos que deciden
trabajar directamente en forma organizada y conjunta para prestar un servicio eficiente a la
comunidad, a travs del transporte de personas o cargas.
Cooperativa de turismo: cuyo objetivo es realizar turismo, o promoverlo en una zona
determinada.
Cooperativa de artistas: organizaciones de msicos, poetas, escritores, actores, etc.
Cooperativa de artesanos: cooperan para la distribucin y venta de sus trabajos.
Cooperativa de enseanza: destinadas a brindar servicios educativos a los socios, sus hijos
y/o la comunidad.
Cooperativa escolar: las cooperativas escolares son sociedades de alumnos administradas
por ellos mismos con el concurso de los maestros con vistas a actividades comunes.
Inspirados en un ideal de progreso humano basado en la educacin moral de la sociedad de
los pequeos cooperadores por medio de la sociedad y el trabajo de sus miembros.
Cooperativa de comercio
Cooperativa de suministros
Cooperativa farmacutica
Cooperativa de servicios pblicos: prestan algn servicio til y necesaria para la comunidad,
como son la de agua y saneamiento, taxi, telfonos, recoleccin de basura, etc.
Cooperativa mixta: son las que combinan a diferentes tipos de cooperativas.
Existen tambin algunos tipos ms especficos, como los de cooperativa de explotacin
comunitaria de la tierra, cooperativa de electrificacin rural o cooperativa del mar.
Enlace bibliogrfico
Cooperativismo.
http://www.coopconesa.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=19&Ite
mid=57
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cooperativismo/generalidadesdel-cooperativismo/generali1.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Cooperativa
5. La empresa familiar.

Panorama Conceptual
Las empresas familiares son organizaciones comerciales en las cuales la toma
de decisiones est influenciada por los miembros de una familia capaces de ejercer sobre ella
una influencia suficiente para controlarla. Estas empresas tienen como parte de su visin

estratgica que las siguientes generaciones le den continuidad a la empresa llevando las
riendas de esta. Por lo que las empresas en las que el nico miembro que participa es el
dueo y administrador no se consideran empresas familiares.
Este tipo de empresas son el modelo de organizacin econmica ms viejo y comn. La
mayora de las empresas alrededor del mundo son consideradas empresas familiares.
La importancia de este tipo de empresas generalmente est subestimada. Las empresas
controladas por familias no siempre son fciles de estudiar, en muchos casos no estn sujetas
a los requerimientos de reportes financieros y parte de su informacin sobre su desempeo
financiero se vuelve pblica.
En algunos pases, muchas de las mayores empresas que cotizan en bolsa son de propiedad
familiar. Se dice que es una empresa familiar si una persona, miembro de la familia que funge
como director y adems accionista, tiene al menos un 20% de derechos de voto y el mayor
porcentaje de acciones en comparacin con los otros accionistas.
Algunas de las empresas familiares ms grandes a nivel mundial son Walmart (Estados
Unidos), Samsung Group (Corea), Tata Group (India) and Foxconn (Taiwan).
Las empresas familiares representan ms de un 30% de las empresas con ventas de ms de
$1000 millones.

Problemas
Los problemas ms comunes en una empresa familiar se presentan especialmente cuando los
intereses de uno o todos los miembros de la familia no son los mismos que los intereses de la
empresa. Por ejemplo, si un miembro de la familia quiere ser presidente pero es menos
competente que una persona que no es parte de la familia, se dice que sus intereses no van
de acuerdo con los intereses de la empresa. Tambin existe el caso en que hay discrepancia
entre los intereses de los miembros de la familia. Esto es muy comn al querer involucrar a las
siguientes generaciones de la familia, pues si el seguir en la empresa no est dentro de sus
objetivos puede crear conflicto entre las familias.
El modelo de Los Tres Crculos
El reto para las empresas familiares es que los roles de familia, propiedad y empresa se
involucren en diferentes valores, metas y acciones que veces son conflictivos. Por ejemplo, los
miembros de la familia ponen como prioridad el capital emocional-el xito familiar que los une
a travs de las generaciones. Los ejecutivos de la empresa se preocupan por la estrategia y el
capital socialla reputacin de la empresa en el mercado. Los dueos estn interesados en el
capital financierorendimiento en forma de generacin de riqueza.
Este modelo es generalmente usado para mostrar los tres roles principales en una
organizacin controlada por una familia: Familia, Empresa y Propiedad. Este modelo muestra
la forma en que estos roles se pueden superponer o coincidir. Todos los miembros de toda la
familia pertenecen al crculo de Familia, pero algunos de los miembros nunca sern dueos de
acciones del negocio familiar, ni trabajan ah. Por parte del crculo de Propiedad pueden estar
incluidos miembros de la familia, inversionistas y empleados que fungen como dueos. Un
propietario se encarga de lo relacionado con el capital financiero (el rendimiento del negocio y
los dividendos). El crculo de Empresa puede incluir a personas que sean o no miembros de la
familia.
Algunas personaspor ejemplo, el fundador o uno de los miembros mayores de la familia
puede mantener los tres roles: miembro de la familia, dueo y empleado. Estos individuos
estn fuertemente conectados a la empresa familiar y se preocupan por las fuentes de
creacin de valor mencionadas anteriormente.
El Genograma
El genograma es una tabla para la organizacin de la familia que muestra no solamente las
fechas importantes como los cumpleaos y las muertes, tambin indica la relacin entre los

familiares. Es una herramienta til para detectar patrones de relacin a travs de las
generaciones y descifrar el comportamiento aparentemente irracional.
Mitos Familiares
Hay mitos-creencias que son transmitidas por los miembros de una familia-que pueden jugar
un papel importante como proteccin o defensa en las familias. Los mitos pueden ayudar a las
personas a lidiar con el estrs y la ansiedad, adems de ayudar a anticipar patrones de
comportamiento que les permitir establecer un frente comn contra el mundo exterior. Estos
mitos le proporcionan a la familia una justificacin para el comportamiento de las personas,
pero aunque pueden llegar a convertirse en un plan de accin para la familia, tambin pueden
convertirse en una especie de camisa de fuerza y reducir su flexibilidad y capacidad de
responder a nuevas situaciones.
Proceso de Planificacin Paralelo
Todos los negocios necesitan planificacin, pero las empresas familiares tienen que enfrentar
adicionalmente la tarea de balancear las necesidades del negocio y la familia. Existen cinco
temas crticos donde las necesidades de la familia y las exigencias del negocio se superponen
y requieren de una accin de planificacin en paralelo para asegurar que el xito empresarial
no genere un desastre en la familia o en la empresa.
Capital Cmo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre las necesidades de
la familia y otras necesidades?
Control Quin tiene el poder de toma de decisiones en la empresa y en la familia?
Ocupacin Cmo se selecciona a la persona que ocupar la posicin de lder o gobernador
en la empresa y en la familia?
Conflicto Cmo se evita que este elemento natural de las relaciones humanas se convierta
en el patrn de interaccin por default?
Cultura Cmo estn sustentados los valores de la empresa?Cmo se transmiten estos
valores a los dueos, empleados y miembros jvenes de la familia?
Proceso de Justicia
La justicia es un tema fundamental en la toma de decisiones de una empresa familiar. Las
soluciones que la familia y los interesados en el negocio consideran justas, tienen ms
probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. Proceso justo ayuda a crear justicia
organizacional mediante la participacin de miembros de la familia, as como propietarios y
empleados, en una serie de medidas prcticas para llegar a resolver problemas crticos. El
proceso de justicia establece las bases para la participacin continua de la familia en la
empresa a travs de generaciones.
Grado Emocional
El reto que tienen que enfrentar las empresas familiares y los interesados en estas, es
reconocer los problemas que enfrentan, entender cmo desarrollar estrategias para hacer
frente a ellos y lo ms importante, crear narraciones o historias familiares que expliquen el
grado emocional que tuvieron estos problemas para la familia.
Los problemas ms difciles de solucionar en una empresa familiar no son los problemas que
la organizacin enfrenta, sino los problemas emocionales que vienen con ellos. Muchos aos
de logros por generaciones pueden ser destruidos por la siguiente si la familia no se ocupa de
los problemas psicolgicos que enfrentan. Las organizaciones de gestin familiar necesitan
una nueva forma de entender y una perspectiva ms amplia de la dinmica de las empresas
familiares con dos marcos complementarios: psicodinmica y sistmica familiar.
Estructuracin
Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa persona
normalmente hace el balance necesario automticamente. Generalmente la primera
generacin de dueos/directivos toman la mayora de las decisiones. Cuando la segunda
generacin (sociedad de hermanos) tiene el control, la toma de decisiones se vuelve ms un
proceso de consulta. Cuando la tercera generacin mayor (consorcio de primos) est al
mando, la toma de decisiones se vuelve un consenso y los miembros de la familia tienen la

oportunidad de votar. De esta manera, la toma de decisiones a travs de las generaciones se

vuelve ms racional.
Los bienes que son propiedad de la familia, en la mayora de las empresas familiares, son
ms difciles de separar de los que le pertenecen a la empresa.
Sucesin
Aparentemente existen dos factores principales que afectan el desarrollo de una empresa
familiar y el proceso de sucesin: el tamao de la familia, en trminos relativos el volumen del
negocio, y la conveniencia de dirigir la organizacin; en trminos de capacidad de gestin,
tcnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu propuso un modelo con el fin de clasificar las
empresas familiares en cuatro escenarios: poltica, franqueza, gestin extranjera y sucesin
natural.
Una de las tendencias ms grandes en las empresas familiares es la cantidad de mujeres que
se estn haciendo cargo de sus empresas familiares. En el pasado, la sucesin estaba
reservada para el hijo primognito, despus se volvi para cualquier heredero hombre. Ahora,
las mujeres suman aproximadamente de 11-12% de los lderes de empresas familiares, lo que
representa un incremento de 40% desde 1996.
Factores condicionantes
Todo lo bueno que tiene su empresa es generado por usted, y, lamentablemente, todo lo
malo, tambin es generado por usted. S.E.A.
La gestin de las empresas familiares desemboca, en muchsimos casos, en conflictos en la
empresa o en la familia dependiendo de las caractersticas de la familia que conduce.
Mucho se ha escrito sobre las fuentes de conflicto y crisis en las empresas familiares,
sabemos que son mltiples y que cada organizacin va a sufrir una crisis diferente de acuerdo
a la personalidad de quienes dirigen.
Como siempre, insisto que no se puede generalizar en cuanto a comportamientos, acciones y
estrategias a llevar a cabo en cada empresa.
Cada organizacin es un ente nico y tiene sus propias caractersticas y forma de hacer las
cosas y, normalmente, una estrategia exitosa en una empresa puede ser calamitosa en otra.
As hay empresas familiares cuya conduccin es totalmente informal y todos hacen de todo, y
sin embargo tienen xito y crecen, o no hacen planes de sucesin y todo se acomoda igual y
no se presentan conflictos ni crisis al pasar de una generacin a otra. Esto depende de las
personalidades y cultura de la familia.
La caracterstica de gestin que voy a sugerir la utilic en muchas de las empresas familiares
que me toc ayudar y es una forma de evitar los conflictos normales que se generan en este
tipo de empresas.
Es, en mi opinin, el nico sistema que evita el conflicto ya que obliga a que todo sea
determinado con anterioridad o por la ley de sociedades vigente en cada pas.
Empresa Familiar o Empresa de familia
Esta es la primera distincin que debemos hacer, de manera de ir preparndonos
mentalmente a separar la familia de la empresa.
La Empresa Familiar es aquella donde no existen lmites claros entre empresa y familia, la
autoridad es la autoridad paterna y el hermano mayor tiene mayor poder que el menor o el hijo
varn sobre la mujer, donde todos hacen de todo y las obligaciones dependen del espritu
colaborador de cada uno y no de responsabilidades claras y concretas.
El manejo del dinero es discrecional, si hay dinero nos llevamos ms y si no hay nos llevamos
menos, el que ms necesita ms retira y normalmente es el padre el que decide el criterio de
reparto. Los familiares llegan todas las maanas a ver que hay que hacer, se trabaja mucho y
todo gira en torno a la empresa.
Este tipo de estructura puede tener xito o no dependiendo del tipo de familia de que se trate,
del tipo de empresa, del tipo de mercado y de la coyuntura.
Depende casi exclusivamente de la visin del fundador, la cual nadie conoce y cada uno tiene
objetivos propios y diferentes.

Es la estructura tpica que se encuentra en las Pyme Familiares y es sobre la que ms se ha

escrito. Normalmente no dejan de ser Pyme en toda su existencia, aunque no se presenten
conflictos, ya que todo depende del fundador y esa cultura se extiende a la prxima
generacin y todo pasa a depender del heredero con mayor poder.
La representacin comn de las Empresas Familiares es la de tres crculos que se solapan, de
Davis y Tagiuri, uno representando a la familia, otro a la propiedad de la empresa y el tercero
a la gestin en la misma.
As, el fundador estara ubicado en la interseccin de los tres crculos ya que es parte de la
familia, dueo y director de la empresa. Un sobrino que trabaja en la empresa estara en la
interseccin de los dos crculos familia y gestin ya que no tiene ninguna parte en la
propiedad. La madre se ubica normalmente slo en el crculo familiar.
Por esta representacin se entiende que sobre una misma persona se superponen muchos
roles.
Empresas familiares: gestionar sin conflictos
En cambio la Empresa de Familia es aquella donde la propiedad y direccin de la misma es
llevada a cabo por una familia.
Donde cada uno de los integrantes es capaz de separar en cada momento los roles que debe
desempear, por momentos es accionista y exige resultados financieros, cuando forma parte
de la gestin trabaja con objetivos determinados por la direccin y responde por su trabajo y
cuando est en familia, no se habla de trabajo.
La representacin de esta forma de gestin es la de tres crculos separados donde cada
integrante debe saber en cual ubicarse de acuerdo al rol que est cumpliendo en ese
momento.
Empresas familiares: gestionar sin conflictos
Pautas para pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia
Propiedad
Debe quedar bien claro quines son propietarios y quienes no y que porcentaje de la
propiedad tiene cada uno.
Conviene considerar a la empresa como una Sociedad Annima (aunque no lo sea
legalmente) donde los propietarios son accionistas que se renen para seguir la marcha de los
negocios y para exigir resultados.
Sugiero hacer una reunin de accionistas mensual a fin de controlar la situacin econmica y
financiera de la empresa.
Si la empresa es de un solo dueo y los hijos no tienen legalmente propiedad sobre la
empresa, el padre puede formal o informalmente repartir el 49 % de la propiedad en los hijos a
fin de que estos vayan aprendiendo el rol de accionistas.
Si son dos familias debe quedar bien claro que va a hacer cada uno con su parte respecto a
los hijos.
En esas reuniones se habla exclusivamente de nmeros y resultados, y de la marcha de los
negocios.
Se trata de jugar a ser accionistas, representar un rol, de exigir resultados y de controlar los
nmeros del negocio.
Gestin
La gestin debe profesionalizarse. Como en las grandes empresas debe haber una
organizacin formal con responsabilidades definidas y objetivos claros para cada sector.
Los que gestionan la empresa pueden ser familiares o no y todos van a ser evaluados por los
resultados obtenidos en su sector. Deben tenerse en cuenta premisas bsicas para poder
llevar adelante este sistema de gestin:
Misin Visin es imprescindible encontrar una visin compartida de en que quieren
transformar la empresa, que quieren llegar a ser, y compatibilizar esa Visin con los objetivos
personales de cada uno. Este es el primer trabajo a ser realizado en conjunto.

Estrategia en funcin de esa Visin se deben plantear objetivos para cada sector. Ver
Planeamiento Estratgico (cuatro artculos del mismo autor).
Manejo del dinero cada familiar ser considerado un empleado ms de la empresa y cobrar
un sueldo acorde a la responsabilidad del puesto que desempea y a los resultados
obtenidos. Este es un punto importantsimo para poder ejercer los roles que este sistema de
gestin exige.
En las Empresas Familiares el manejo del dinero da poder al dueo y l decide cuanto se
retira y como. En las Empresas de Familia los que trabajan cobran su sueldo
independientemente de la situacin de la empresa, cada uno tiene su propio dinero y hace con
l lo que quiere.
Si la empresa no puede pagar los sueldos, tiene una deuda con los dueos, y si los dueos
retiraron ms dinero porque lo necesitaban por razones personales tienen una deuda con la
empresa.
Es importantsimo hacer esta separacin mental del dinero de la empresa y del dinero de la
familia. Los sueldos deben ser asignados en la reunin de accionistas.
Reuniones de direccin se deben realizar reuniones de direccin una vez por semana a fin de
seguir el cumplimiento de los objetivos, la resolucin de problemas y las correcciones de
rumbos fijados. En estas reuniones deben estar presentes todos los responsables de reas,
sean familiares o no.
Familia
En las reuniones familiares no se habla de negocios.
Como pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia
Queda claro que se trata de separar a la empresa de la familia, donde cada uno debe asumir
las ventajas y desventajas de cada rol que le toca desempear.
En el momento de discutir sobre asuntos de empresa considerar que se est discutiendo con
un socio y no con un padre o un hijo.
El accionista no tiene nada que ver con la gestin pero s exige resultados.
El empleado debe responder ante los accionistas de los resultados de su gestin.
Se trata de profesionalizar la gestin de la empresa, de fijar objetivos y cumplirlos.
Este juego de cumplir distintos roles y entender que exige cada uno es muy difcil de llevar a
cabo sin ayuda.
Es conveniente servirse de ayuda profesional, pedir a alguien con experiencia en el ejercicio
de estos roles (un ex gerente de empresa grande, un director de empresa o algn amigo de la
familia que haya ejercido cargos directivos) que forme parte de las reuniones de accionistas y
de direccin, por lo menos por un tiempo, hasta que el ejercicio haga ms fcil el cumplir los
roles.
Conclusiones
Puede parecer duro el tener que considerar a un familiar como un socio, o como un empleado
y exigirle en consecuencia, y si no cumple tener que despedirlo o pedirle que deje la empresa.
Siempre es preferible trabajar con familiares y mantener la relacin antes que los intereses.
Si no hay conflictos y la empresa crece o sobrevive, es ms cmodo trabajar en una Empresa
Familiar.
Pero si la empresa no crece, o se vive en permanente conflicto, es preferible hablar claro,
saber que se espera de cada uno, asumir los roles que corresponden y profesionalizar la
gestin.
He visto muchas empresas fallecer por mantener las relaciones familiares y tambin muchas
familias destruirse por mantener la empresa.
Si es posible separar una de la otra podemos plantear dos tipos de soluciones para salvar a
las dos, una con manejo profesional y la otra con amor.
Enlace bibliogrfico
La empresa familiar.
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar

http://www.gestiopolis.com/gestion-conflictos-empresas-familiares/
6. Anlisis FODA
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades

Anlisis FODA: diagnstico para decidir Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo.

Estrategia.
Selecciona y gestiona contenidos para ayudar a emprendedores y pymes a potenciar y hacer
ms exitoso su negocio.
Un buen diagnstico estratgico sienta las bases para un plan exitoso. La herramienta FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite un anlisis rpido al alcance de
cualquier pyme.
Antes de definir una estrategia de negocio siempre es til realizar un anlisis FODA. El
anlisis FODA es una herramienta clsica para evaluar la situacin estratgica de una
empresa y definir cursos de accin. Ya analizaste tu pyme?Qu es esta herramienta ya
clsica de la administracin de empresas? Simple: un cuadro de situacin que resume las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa, y que permite
trazar cursos de accin sobre la base de un diagnstico tanto interno como externo.
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del emprendedor que
afectan las posibilidades de xito de una estrategia. Por ejemplo, el desconocimiento del
mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser debilidades de muchos negocios que
se inician; mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer estn
entre las fortalezas comunes. Una empresa en marcha tambin tiene debilidades de ndole
muy diversa segn el sector y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales son las fallas en la
produccin, insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar nuevas tecnologas;
las fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia especfica de la alta gerencia, o
pueden ser el resultado de otros activos como una base de clientes fieles o un producto muy
diferenciado.
Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede ocurrir
fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados, sino que se
dan en forma independiente (ver Anlisis de contexto). Un cambio en el marco legal o
impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada de una nueva tecnologa o un cambio de
estrategia por parte de un competidor pueden aumentar las posibilidades de xito
(oportunidades) o disminuirlas (amenazas).
Las siguientes preguntas te servirn de disparadores para hacer un balance de la situacin de
tu empresa tanto a nivel interno como con relacin al contexto:
Fortalezas:
Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? Por qu?
El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a futuro?

Debilidades:
Qu cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignacin de los
mismos?
Oportunidades:
El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran adaptarse para
hacerlo?
Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede
aprovechar?
Amenazas:
Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o
servicios?
Con un anlisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un
negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus
fortalezas y una neutralizacin de sus debilidades.
Como muchas herramientas de anlisis empresarial, el anlisis FODA no brinda resultados
concluyentes, sino que ofrece informacin de diagnstico para apuntalar la toma de
decisiones. (ver ejemplo en "Anlisis FODA en la prctica")
Anlisis del contexto
Cules son las variables del contexto que ms impactan en un negocio? Conocerlas es
esencial para definir estrategias exitosas. Un repaso organizado de lo que todo empresario
debe saber acerca de lo que ocurre all afuera.
Es habitual que en el da a da, se deje de lados Los aspectos externos a la pyme son clave
para el desenvolvimiento del negocio y deben ser monitoreados de manera sistemtica, o el
anlisis del contexto, o se reaccione cuando ya no hay muchas posibilidades de contrarrestar
efectos negativos o aprovechar corrientes favorables. Realizar regularmente una evaluacin
de lo que ocurre afuera del negocio es esencial para poder anticiparse, ajustar el rumbo y
tomar medidas que permitan navegar con viento a favor. Qu analizar?
Competidores directos. Quines son? Qu estn haciendo? Cules son sus planes? En
qu se diferencian? Tener en cuenta tanto a empresas grandes como a empresas pequeas
que actan en el mismo segmento.
Entorno econmico. Analizar el desempeo y proyecciones de las variables de la economa
que ms te afectan: consumo, inflacin, empleo, tipo de cambio, inversiones, etc. Considerar
su impacto a nivel global, pero tambin en tu ciudad, barrio o localidad.
Competidores potenciales. Para trazar una estrategia es necesario prestar atencin a quienes
no estn en el mercado an, pero podran ingresar en el futuro. Hay cadenas que estn
planeando llegar a la zona? Empresas de otras regiones que puedan expandirse? Qu
barreras tienen para el ingreso? Qu flancos dbiles deberas cubrir?
Productos o servicios sustitutos. De qu otra forma pueden los clientes satisfacer parcial o
totalmente la misma necesidad? Qu alternativas les ofrece el mercado? Cules podran
llegar a surgir? Cmo podes fortalecer tu posicionamiento frente a estas opciones?
Contexto socio-cultural. Qu lugar ocupa tu negocio para la gente? Cmo puede verse
afectado ante los cambios sociales? Prestar atencin a las tendencias, las variaciones en
costumbres, las modas que se vienen.
Ambiente tecnolgico. Hay nuevas formas de producir o nuevos materiales en la industria?
Qu tecnologa usan los lderes del mercado? Cmo te impactan Internet, celulares
inteligentes, redes sociales y otras nuevas herramientas de comunicacin?

Aspectos legales. Considera todas las normas que pueden afectar el desempeo de tu
negocio, tanto las favorables (impulso a tu industria, por ejemplo), como las que te impongan
restricciones adicionales.
Otros. Segn el tipo de actividad, puede ser importante incorporar al anlisis otros aspectos.
Por ejemplo, el clima resulta de alto impacto para el agro, el turismo o la gastronoma al aire
libre, mientras que el nivel educativo de la comunidad lo es para un museo o una editorial.
Identifica el grupo de variables que ms impacten en los resultados de tu negocio, y asegrate
de tener sobre l un monitoreo permanente que te mantenga alerta a los cambios. Este
mapa actualizado del mundo exterior te ayudar a salir del encierro en el da a da, y a definir
estrategias con mayores posibilidades de xito.
La herramienta FODA en la prctica
Un ejemplo de aplicacin de un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
(FODA) para tener en cuenta a la hora de hacer un diagnstico estratgico en tu empresa.
El anlisis FODA es una herramienta de diagnstico muy utilizada como base de decisiones
acerca el futuro de un negocio. Una estrategia exitosa suele aprovechar oportunidades y
apoyarse en las fortalezas de un emprendedor y su equipo. Un anlisis FODA ayuda a
encontrarla.(ver Anlisis FODA: diagnstico para decidir) Propone revisar aspectos internos
y del contexto para identificar cursos de accin que se apoyen en las variables favorables, sin
dejar de tener en cuenta aquellos aspectos que pueden resultar adversos.
Es recomendable realizarla regularmente y en equipo, entre quienes tienen conocimiento del
negocio, su mercado y su contexto. Si bien suelen ser muchas las variables que impactan en
un negocio, parte del desafo que plantea esta herramienta es encontrar no ms de tres o
cuatro tems en cada categora, de forma de facilitar el anlisis.
El siguiente es un ejemplo de cmo una pyme desarrolladora de videojuegos, al estilo de la
que cre el emprendedor Santiago Siri (ver Paradigmas de innovacin"), puede utilizar esta
herramienta para sintetizar su situacin y plantear estrategias.
Anlisis interno
Fortalezas

Debilidades

Premios
nacionales
e
Los productos estn muy
internacionales
ganados customizados (a medida) para
muestran la capacidad de el mercado local, haciendo difcil
innovacin
de
nuestro la exportacin.
emprendimiento.
El equipo de trabajo est
El equipo de trabajo est
conformado por gente muy compuesto en su totalidad por
comprometida, asociada al xito programadores,
faltando
del proyecto.
conocimiento y experiencia en
gestin de negocios.
Las alianzas que hemos
Tardamos demasiado tiempo
cerrado nos permiten distribuir en perfeccionar cada producto, y
los productos en mltiples los
competidores
lanzan
plataformas.
novedades con mucha frecuencia.
Anlisis externo
Oportunidades
Hay

apoyo

Amenazas
estatal

La competencia internacional

promocin
local
para
industria de videojuegos.

la es cada vez ms fuerte, e

invierten millones de dlares en
difusin.

Las redes sociales y las

La piratera en Argentina es
plataformas abiertas permiten muy fuerte, y los consumidores
una forma de distribuir nuestros que pagan son los menos.
productos a bajo costo.
Empresas,
medios
y
organizaciones estn queriendo
desarrollar juegos o desarrollar
juegos propios, lo que podra
generar una nueva unidad de
negocios.

Las
consultoras
comunicacin,
agencias
publicidad y otras empresas
estn metiendo tambin en
desarrollo de juegos.

de
de
se
el

Matriz Foda
Fortalezas
Anlisis Capacidades distintas
Interno Ventajas naturales
Recursos superiores

Debilidades
Recursos
y
capacidades
escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del
personal
Oportunidades
Amenazas
Anlisis Nuevas tecnologas
Altos riesgos - Cambios en el
Externo Debilitamiento
de entorno
competidores
Posicionamiento
estratgico
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales
sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin
de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de
factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la
organizacin deber asumir hacia el futuro deseable como sera el desarrollo de un nuevo
producto.
Un anlisis FODA puede utilizarse para:
Explorar nuevas soluciones a los problemas.
Identificar las barreras que limitarn objetivos
Decidir sobre la direccin ms eficaz.
Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.
Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones. En todo
momento se deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de decisiones respecto

a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin.

Es importante recordar que "sin problema no puede existir una solucin". Por ello, las
empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se
est analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada
eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que
enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no
estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener
consecuencias en el xito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberan realizar un
proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de
decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. Aqu es donde radica la importancia de
la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situacin real. Su confeccin nos
permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen
en el negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones. Si
bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios, donde se plasma la misin,
visin, metas, objetivos y estrategias, realizando correctamente el anlisis FODA, se pueden
establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para
Cumplir con los objetivos empresariales planteados.
Matriz FODA Cruzada

Instituto: ISFD Jose Manuel Estrada

Profesorado: Educacion Tecnologica

Espacio Curricular: Tecnologa De Gestin.
Eje: La gestin de comercializacin, acciones para su desarrollo, investigacin cuantitativa
y cualitativa de mercado. Etapas de la investigacin de mercado. Marketing. El marketing
estratgico. El rea comercial. La funcin de ventas. La marca como elemento determinante
de la venta. Franquicias: modalidades de venta.
Diseadores/Autores: Alegre V. Salome, Molina M. Estela, Obaid Miriam L, Solis O.
Eduardo.

Contenido
Gestin de Comercializacin .................................................................................... 91
Acciones para el desarrollo de una gestin comercial efectiva ................................ 92
Investigacion de Mercado ......................................................................................... 93
Investiacion Cualitativa: ............................................................................................ 93
Investigacin Cuantitativa: ........................................................................................ 94
Diferencias entre la investigacin cualitativa y cuantitativa ...................................... 94
Etapas de la investigacin de mercado .................................................................... 94

METODO CUALITATIVO VS CAUNTITATIVO: ....................................................... 95

El Mercado

................................................................................................. 97

Investigacin de Mercado ......................................................................................... 97

PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADO ................................................... 99
Concepto y contenido de Marketing ....................................................................... 112
Evolucin del concepto de marketing. .................................................................... 113
El contenido del Marketing ..................................................................................... 114
La funcin del Marketing en el sistema econmico ................................................ 115
La gestin del Marketing en la empresa ................................................................. 115
Los distintos enfoques en la gestin del Marketing ................................................ 116
El enfoque de Marketing y la competencia ............................................................. 118
La planificacin estratgica del Marketing .............................................................. 119
El en mercado ....................................................................................................... 124

Gestin de Comercializacin
La gestin de comercializacin de una empresa es la que se dirige a satisfacer las
necesidades del mercado (de los clientes) que la direccin o gerencia general ha seleccionado
como objetivo. El mercado son todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o
deseo especfico, y que podran comprar para satisfacer esa necesidad o deseo.

Las acciones de la gestin comercial abarcan:

seleccionar productos/servicios
investigar el mercado
elaborar estrategias relativas a la venta
contactar clientes
elegir a travs de qu forma se llega al cliente
(canal de distribucin)
participar en la decisin sobre condiciones de
venta
vender

Una buena gestin comercial puede medirse a travs de diversos instrumentos:

ventas totales en pesos
ventas totales en unidades
proporcin del mercado total que se atiende (medido en porcentaje)
ganancias

Acciones para el desarrollo de una gestin comercial efectiva

Para alcanzar un adecuado rendimiento en la gestin comercial, toda empresa debe
concentrarse en dos aspectos principales:
1. Definir la estrategia de venta del producto/servicio -> realizar marketing -> llegar
al cliente.
2. Brindar calidad de servicio (durante y despus de la venta)

El proceso incluye los pasos que van desde la idea de fabricar un producto, hasta lo que se
denomina servicio posventa, que es el servicio que se le brinda al cliente para cubrirlo de
cualquier falla que se pueda producir. Ej: servicios de reparaciones con garantas, como las
computadoras.

Investigacion de Mercado
La investigacin de mercado es la reunin, registro y anlisis de todos los hechos y factores
acerca de los diferentes aspectos y problemas relacionados con la transferencia y venta de
productos y servicios del proveedor al consumidor.
Es necesario asegurarse de que dicho producto/servicio sea el que el cliente quiere o va a
querer comprar.
Esta investigacin es muy importante ya que los recursos son escasos y las empresas los
deben utilizar inteligentemente para lograr los mejores resultados.

Tipos de investigacin de mercado

Investiacion Cualitativa:
Sirve para conocer los efectos que produce un estmulo a los encuestados. Evala las
actitudes y reacciones de los consumidores frente a un envase, una campaa de publicidad,
una marca, un logotipo, un personaje que representa a un producto o a una empresa.
Adems, busca descubrir los elementos positivos y negativos de los elementos antes
mencionados.
Los estudios cualitativos observan por un lado al cliente y por otro, al producto/servicio,
pieza publicitaria o cualquier otro estmulo que genere determinadas conductas entre los
espectadores-consumidores.

Investigacin Cuantitativa:
Es la que analiza los aspectos de la oferta y la demanda que pueden ser medidos y
cuantificados.
Toda la informacin se obtiene a partir de muestras de la poblacin y se estima que sus
resultados responden a toda la poblacin, con un bajo nivel de error.

Diferencias entre la investigacin cualitativa y cuantitativa

La principal diferencia que existe entre una investigacin y otra es la posibilidad que tiene la
investigacin cuantitativa de aplicar los resultados obtenidos a todo un segmento. Esto se
denomina proyeccin de resultados.
En la investigacin cualitativa se estudian los segmentos, y los resultados pueden ser
proyectados a la poblacin con esas determinadas caractersticas definidas para el segmento
que se est estudiando.
De modo que una y otra investigacin se diferencian por las distintas funciones que cumplen.
La investigacin cuantitativa se concentra en el cunto; la investigacin cualitativa en el qu,
cmo y el porqu de las conductas del segmento estudiado.

Etapas de la investigacin de mercado

Requiere al menos siete pasos previos a definir:
1. Qu se va a investigar?

2. Para qu se quiere investigar?

3. A quin se le va a preguntar?
4. Cundo se saldr a investigar?
5. Dnde se har la investigacin?
6. Con qu elementos se har la investigacin?
7. Cmo se har la investigacin?
1. Hay que definir si se van a investigar conductas, actitudes, respuestas o estmulos
respecto de un nuevo producto o servicio a lanzar, o ya lanzado.
2. Este punto se refiere a establecer los objetivos de la investigacin.
3. En esta instancia se define el segmento de mercado.
4. En qu momento, entre qu fechas de qu ao y qu cantidad de das? Durante una o
dos tardes ser suficiente, o la opinin de las amas de casa cambiar en menos de un mes o
una semana?
5. En qu lugar? Se ir a golpear puerta a puerta o a un supermercado?
Se har una reunin puertas adentro con amas de casa?
6. Se refiere a recursos humanos y materiales; si es necesario preparar planillas, o si van a
hacer falta muestras del producto para obtener mejores respuestas, si se utilizar grabador,
video o telfono.
7. Al llegar a este punto, se define qu instrumentos se usarn: encuestas con pocas
planillas, entrevistas abiertas, preguntas en grupo, etc.

http://tecnologiasdegestion1.bligoo.com.ar/media/users/23/1195371/files/329753/Gesti_n_de_
Comercializaci_n-marketing.pdf

METODO CUALITATIVO VS CAUNTITATIVO:

Uno de los debates actuales de creciente intensidad se centra en determinar cul de los dos
mtodos, cualitativo o cuantitativo, es el ms apropiado a la hora de realizar una investigacin.
Posiblemente el eje de la discusin se centra en la idea de cualidad frente cantidad,
compresin frente a explicacin, o como algunos han llegado a calificarlo, como duros contra
blandos.
Pero antes debemos conocer bien en que consiste cada uno de los mtodos y sus diferencias.
La investigacin cuantitativa es un mtodo de investigacin donde el objetivo es estudiar las
propiedades y fenmenos cuantitativos y sus relaciones para proporcionar la manera de
establecer, formular, fortalecer y revisar la teora existente. Emplea modelos matemticos,
teoras e hiptesis que competen a los fenmenos naturales.
Por otro lado, la investigacin cualitativa es un mtodo de investigacin usado
principalmente en las ciencias sociales, empleando mtodos de recoleccin de datos que son
no cuantitativos, con propsito de explorar las relaciones sociales y describir la realidad tal
como la experimentan los usuarios. Busca explicar las razones de los diferentes aspectos de
tal comportamiento, es decir, investiga el por qu y el cmo.

Existen diferencias claras entre ambos mtodos de investigacin, Mtodos Cualitativos VS

Mtodos Cuantitativos:

Mtodo Cuantitativo
Basado en la induccin probabilstica del positivismo lgico.
Medicin penetrante y controlada
Objetiva
Inferencias ms all de los datos
Confirmatoria, inferencial, deductiva
Orientada al resultado
Datos slidos y repetibles
Generalizable
Realidad esttica
Mtodo Cualitativo
Centrado en la fenomenologa y compresin.
Observacin naturista y sin control
Subjetiva
Inferencias de sus datos
Exploratoria, inductiva y descriptiva.
Orientada al proceso
Datos ricos y profundos
Holista (El holismo es una posicin metodolgica y epistemolgica segn la cual el
organismo debe ser estudiado no como la suma de las partes sino como una totalidad
organizada, de modo que es el "todo" lo que permite distinguir y comprender sus
"partes", y no al contrario).
Realidad Dinmica
Existe una diferencia fundamental entre estos dos mtodos. El mtodo cuantitativo es
deductivo, y depende de la presencia de una hiptesis, que se identifica previamente al
estudio. El mtodo cualitativo es inductivo, y no requiere de una hiptesis para comenzar el
estudio.
Por lo tanto, la eleccin de un mtodo u otro o una mezcla de los dos dependern del tipo de
preguntas que se quieran responder, y de la particularidad de cada una de ellas para la
obtencin de los datos que dar respuesta a estas preguntas.
http://focuscastello.com/metodos-cualitativos-vs-metodos-cuantitativos/

El Mercado
La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de hacer llegar los
bienes y servicios producidos por la empresa hasta el consumidor para satisfacer sus
necesidades.
Si analizamos la funcin comercial, vemos que hay tres elementos importantes: el producto
(bienes y servicios), la empresa que fabrica el producto y el consumidor que satisface sus
necesidades con la compra del producto. Estos tres elementos son los que definen un
mercado.
Se entiende por mercado el conjunto de actividades de compraventa de un producto llevadas
a cabo por oferentes (vendedores) y demandantes (compradores). Mercado: donde se
realizan las transacciones

Investigacin de Mercado

La investigacin de mercado es la recopilacin, registro y anlisis sistemtico de datos

relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines, hay
cuatro trminos que necesitamos incluir en esa definicin. Estos son: (1) sistemtico; (2)
objetivo; (3) informacin y (4) toma de decisiones. Por consiguiente, nosotros definimos
investigacin de mercados como un enfoque sistemtico y objetivo hacia el desarrollo y
provisin de informacin aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de
mercadeo.
Lo de sistemtico se refiere a la necesidad de que el proyecto de investigacin est bien
organizado y planeado. La objetividad implica que la investigacin de mercados se esfuerza
por ser imparcial e insensible en la realizacin de sus responsabilidades.
El objetivo primordial de la investigacin d mercados es el suministrar informacin, no datos, al
proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial.
Los estudios relacionados con la investigacin de mercados pueden clasificarse como bsicos
o aplicados en naturaleza. La investigacin bsica busca extender los lmites del
conocimiento, en relacin con algn aspecto del sistema de mercadeo. Los estudios o
investigaciones de la investigacin aplicada estn interesados en facilitarles ayuda a los
gerentes para que tomen mejores decisiones. Estos estudios estn dirigidos hacia situaciones
especficas de la organizacin y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de
decisiones.
Una caracterstica deseable para la investigacin bsica, es que se realizada en una forma
detenida y completa. En el caso de la investigacin aplicada, la minuciosidad de la
investigacin est de acuerdo con las necesidades de informacin que tenga la persona que
toma la decisin.
Tipos de Investigacin
Investigacin exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de
decisiones. Esta investigacin se disea con el objeto de obtener una investigacin preliminar
de la situacin, con un gasto mnimo en dinero y tiempo. Est caracterizado por su flexibilidad
para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se haban reconocido
previamente. Es apropiada en situaciones en las que la gerencia est en busca de problemas
u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hiptesis relacionadas con la
situacin; o desea, una formulacin ms precisa del problema y la identificacin de variables
relacionadas con la situacin de decisin. El objetivo es ampliar el campo de las alternativas
identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa "mejor".
Investigacin concluyente. Suministra informacin que ayuda al gerente a evaluar y
seleccionar la lnea de accin. El diseo de la investigacin se caracteriza por procedimientos
formales. Esto comprende necesidades definidas de objetivos e informacin relacionados con

la investigacin. Algunos de los posibles enfoques de investigacin incluyen encuesta,

experimentos, observaciones y simulacin.
Investigacin de desempeo y m notoria. Es el elemento esencial para controlar los
programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviacin del plan puede
producir una mala ejecucin del programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los
factores de situacin.

PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADO

Para poder realizar efectivamente un proceso de investigacin, es esencial anticipar los
nueves pasos del proceso.
Etapas del Proceso de Investigacin.
1. Establecer la necesidad de informacin
2. Especificar los objetivos de investigacin y las necesidades de informacin
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar los datos
5. Disear la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigacin

El primer paso de la investigacin es, sin lugar a dudas, establecer la necesidad que existe
para elaborar la informacin de la investigacin de mercados. El investigador debe entender,
claramente, la razn por la cual se necesita la informacin. Se debe establecer la necesidad
de determinada informacin sobre la investigacin, es una de las fases crticas y difciles del
proceso de investigacin.
Los objetivos de investigacin responden a la pregunta "Por qu se est llevando a cabo
este proyecto?" Comnmente se establecen por escrito. Las necesidades de informacin
deben responder a la pregunta "Por qu se necesita una informacin especfica para poder
lograr os objetivos?" Puede considerarse como una enumeracin detallada de los objetivos de
la investigacin.
El siguiente paso es determinar si los datos pueden conseguirse actualizados de las fuentes
internas o externas de la organizacin. Si los datos pueden conseguirse de fuentes internas o
externas, el siguiente paso ser recopilar nuevos datos.
El contenido del formato en que se recopilen los datos depender de que los datos se
recopilen por medio de entrevistas o de la observacin. El proceso mediante el cual se
desarrollan los formatos para recopilacin de datos, por medio de entrevistas, es ms
complejo; la redaccin de las preguntas, la secuencia de las preguntas, la utilizacin de
preguntas directas en contra-posicin a las indirectas y el formato en general del cuestionario
son muy importantes.
El primer asunto que debe tenerse en cuenta, al disear la muestra, es el de determinar quin
o qu es lo que se va a incluir en la misma. Se necesita una definicin clara sobre la poblacin
de la que se va a tomar la muestra. El siguiente paso concierne al mtodo que se utiliz para
seleccionar la muestra. Estos mtodos pueden clasificarse de acuerdo con su procedimiento,
esto es respecto a si l es probabilstico o no probabilstico. Con mtodos probabilsticos, cada
elemento de la poblacin tiene una oportunidad conocida de ser elegido para la muestra. Los

no probabilsticos incluyen un muestreo aleatorio-simple, un muestreo en grupo y un muestreo

estratificado.
El tercer asunto se refiere al tamao de la muestra. El tamao apropiado de la muestra
depende de muchas consideraciones. Estas oscilan desde formulas estadsticas precisas para
determinar el tamao de la muestra, hasta consideraciones generales relacionadas con el
costo, el valor y la exactitud de la informacin necesaria, para la toma de decisiones.
El proceso de recopilacin de datos es crtico ya que, generalmente, comprende una
proporcin grande del presupuesto destinado a la investigacin y una gran porcin del error
toral, en los resultados de la investigacin. La seleccin, el entrenamiento y el control de los
entrevistadores son esenciales, en los estudios efectivos de investigacin de mercados.
Una vez que se han registrado los datos, comienza su procesamiento. Esto incluye las
funciones de edicin y codificacin. La edicin comprende el repaso de los formatos en los
cuales se han recopilado los datos en relacin con la legibilidad, la consistencia y su inclusin
total. La codificacin abarca de categoras por respuestas o grupos de respuestas, con el fin
de que puedan utilizarse numerales para representar las categoras.
Hay tres formas de anlisis: el variado, el bivariado y el multivariado. EL variado se refiere al
examen de cada una de las variables, por separado. El objetivo es lograr una descripcin ms
concienzuda del grupo de datos. El bivariado se refiere a la relacin que existe entre dos
variables, mientras que el anlisis multivariado comprende el anlisis simultneo de tres o ms
variables. El objetivo del anlisis bivariado y el multivariado es primordialmente explicativo.
Los resultados de la investigacin se dan a conocer al gerente, mediante un informe por
escrito y una presentacin oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo y
enfocado hacia las necesidades de informacin de la situacin de decisin.

DEFINICIN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIN.

La definicin del problema est determinada por las correcciones que se desean realizar en la
empresa de bienes o servicios. Se encuentra determinado por los objetivos que se quieren
alcanzar. Se debe responder a las preguntas: "Estamos donde queremos estar?", "Se estn
cumpliendo los objetivos de corto, mediano o largo plazo?", al obtener respuestas negativas,
por medio de diferentes mtodos se puede lograr un visualizar un problema factible de
resolver. Un mtodo muy usado es el de las 5 Ps. Por qu fue rechazado el producto?
Fallaron los engomados, Por qu fallaron los engomados? Estaban mal colocados, Por qu
estaban mal colocados? Se tiene problemas con la mquina, Por qu hay problemas con la
mquina? Se movieron las bandas reguladoras de presin, Por qu fallaron las bandas de
presin? Falta de Mantenimiento; Obteniendo que la falta de mantenimiento es un problema
que es esencial y que es factible solucionar.
La importancia del aspecto de la definicin del objetivo, radica en que es necesario plantear
los objetivos de la investigacin, establecer un punto de partida para analizar los problemas de
la empresa y valorar los beneficios que aqulla aportar. Es necesario recordar que el objetivo

no es solamente la solucin de un problema especfico, sino tambin la elaboracin de normas

o guas generales que ayuden a la empresa en la solucin de otros problemas.
Los objetivos deben ser tan especficos como limitados. Una da de las grandes causa de
insatisfaccin con la investigacin es lo que se refiere a objetivos especificados en una forma
vaga o bien expresados de manera exageradamente optimista, y que, por tanto difcilmente se
alcanzan.
Decidir respecto a los objetivos de investigacin requiere, en primer trmino, comprender el
tipo de investigacin que se est realizando. La clasificacin ms comn comprende desde lo
explorativo (que asume que no se tiene ningn concepto preconcebido) hasta lo causal (que
asume formas especficas de cmo una o ms variables influyen en una o ms de las otras
variables.

PLANEACIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS

Determinacin del objetivo
Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para analizar los
problemas de la empresa y valorar los beneficios que de sta se obtendr. Es necesario que
la persona encargada de esta actividad como puede ser el ejecutivo de mercadotecnia deber
ser una persona capacitada, abierta, creativa, mtoda, que sabe escuchar, pensar y analizar
las situaciones que se le presenten.
El objetivo puede verse como una elaboracin de normas o guas generales que ayuden a la
empresa en la solucin de otros problemas por lo que simplemente puede verse al objetivo de
investigacin de mercados como aquel que esencialmente aporta informacin y que responde
a las siguientes frases que se describen en el siguiente ejemplo:
Una empresa quiere llevar a cabo una investigacin de mercado y quiere responderse la
pregunta acerca del porqu unos de sus productos ha aumentado considerablemente sus
ventas, para plantear su objetivo se frmula lo siguiente:
Voy a obtener informacin de los clientes, de las personas que hacen el producto, del personal
que vende el producto.
Me allegar informacin para: Conocer el motivo por el cual las ventas del producto han
subido.
Voy a conocer como se fabrica el producto, cul es su proceso de envasado y de su venta.
Debo de saber qu tipo de clientes es el que lo consume.
Voy a evaluar los costos que conlleva todo el proceso.
Voy a identificar que oportunidades hay para hacer que ese mismo producto se mantenga en
constante aumento de ventas.
Es muy importante tomar esto en cuenta, ya que la investigacin de mercados no va a
modificar o lanzar o reposicionar o disear algo, lo nico que se va a obtener de dicha
investigacin es informacin que ser otorgada al ejecutivo de mercadotecnia tome las
decisiones que le permitan cumplir con los objetivos mercadolgicos planteados.

Tambin se hace necesario plantearse los objetivos mercadolgicos los cuales consisten en
lanzar un nuevo producto al mercado, reposicionar una marca, modificar el envase, disear la
campaa de comunicacin y todas estas deben de responder a una estrategia de
mercadotecnia.
Despus de que se han formulado los objetivos tanto mercadolgicos como de investigacin,
se proceder a detallar toda la informacin especfica que se desea obtener, se debe de hacer
muy desglosada, para que permita obtener la informacin detallada de la cuestin por
resolver.
El planteamiento de los objetivos especficos u operacionales es la base para el diseo del
cuestionario y sirve de gua para llevar a cabo la investigacin de mercados y cuando se ha
planteado dichos objetivos, se procede a la investigacin preliminar.

Investigacin preliminar
La investigacin preliminar es la obtencin de conocimientos bsicos sobre un tema; requiere
determinar las necesidades de investigacin con el objeto de evitar errores y encontrar
soluciones viables a cualquier problema que se presente y se le conoce tambin como
investigacin exploratoria o sondeo de mercado.
Delimitado el problema se decidir el tipo de estudio a desarrollar y la forma a llevarlo a cabo.
La mayora de los estudios se realizan por medio de sondeos de opinin mediante encuestas,
por ello se utiliza esta tcnica para analizar las fases del estudio; aunque existen muchas
tcnicas ms.
El objetivo principal es el de verificar que la informacin que se obtenga sea til y sirva para
tomar decisiones o cuando menos sea la base para redefinir el objetivo y proceder al
planteamiento de la investigacin de mercados concluyente.
La investigacin preliminar es la recopilacin de informacin de antecedentes del negocio y de
su medio ambiente, a travs de entrevistas con individuos ajenos a la compaa como puede
ser un consumidor. La investigacin preliminar consiste en obtener las opiniones acerca de los
productos o servicios en el mercado y las condiciones en que se encuentran en pequea
escala preferentemente.
El ejecutivo puede usar diversas fuentes para obtener la informacin necesaria, por ejemplo
cuestionarios, cintas grabadas, entre otros, y lo ms importantes es que la investigacin
preliminar permite identificar las hiptesis.
Formulacin de hiptesis
Se entiende por hiptesis como una suposicin susceptible de ser comprobada. muchas veces
al estar planeando una investigacin suponemos la solucin al conflicto por resolver o las
situaciones que estn dando pie a esta problemtica. Estas hiptesis deben de ser aceptadas
o rechazadas cuando se concluya la investigacin.
Una vez planteada nuestra hiptesis, se planear la investigacin formal o concluyente para
despus proceder a elaborar el proyecto de investigacin, que se someter a la aprobacin de

la empresa a la cual se le va a llevar a cabo la investigacin de mercado, con el objeto de

afinar perfectamente los puntos referentes a los objetivos, la metodologa, etc.
Una vez que el ejecutivo de mercadotecnia ha tomado la decisin de realizar la investigacin
concluyente y de acuerdo con el tipo de estudio o informacin que se desee, toca a la
empresa decidir si se realiza la investigacin internamente o si se contratan los servicios de
una agencia especializada.
Lo ms conveniente es que se contraten los servicios de una empresa especializada y es muy
importante que el encargado de mercadotecnia dentro de la empresa proporcione a la
empresa o persona que va a elaborar la investigacin, toda la informacin posible para que se
realice una buena planeacin de la misma; en la medida de que se disponga de mayor
informacin, la planeacin de la investigacin ser ms efectiva.

Para conseguir lo anterior es necesario elaborar una requisicin o solicitud de

investigacin de mercados.
Requisicin o solicitud de investigacin de mercados.
Normalmente una requisicin de este tipo debe de contener la siguiente informacin:
Persona y/o compaa a quien se solicita.
Persona y/o departamento que solicita.
Fecha de solicitud.
Nmero de requisicin.
Datos generales del producto o servicio.
Situacin base: Antecedentes generales del producto o servicio (Fecha de lanzamiento,
etapa en que se encuentra dentro de su ciclo de vida, participacin de mercados, etc.)
Situacin mercadolgica de la cuestin que se quiere solucionar; es decir, el objetivo base del
estudio, y a las razones por las cuales es necesario llevar a cabo la investigacin.
Pblico objetivo: Edad, Nivel socioeconmico y sociocultural, localizacin urbano o rural, etc.
Zonas o ciudades donde se realizar el estudio.
Material disponible (en el caso de llevar a cabo pruebas del producto, evaluacin de anuncios,
de envases, etc.)
Decisiones que se tomarn de base en los resultados, segn se verifique o no la
hiptesis: Decisiones inmediatas, alternativas de accin.
Fecha en que se requiere el estudio.

RECOPILACIN DE DATOS
La fase de recopilacin de datos es normalmente un periodo de espera del investigador.
Despus d especificar qu es lo que se debe hacer, el investigador hace un parntesis y
permite que el proveedor trabaje. Esto puede representar un error. Mantenerse en contacto
con el proveedor ayuda tanto al control de calidad como a proporcionar conocimientos que con
frecuencia no se obtienen de los resultados sumarizados. Asimismo, la fase de recopilacin es
una oportunidad de intentar o probar y seleccionar los procedimientos necesarios cuando los
datos se tengan disponibles.
Se considera crucial probar por anticipado un procedimiento antes de proseguir con una
muestra mayor. Tambin se considera deseable correr una prueba piloto de 50 a 100 sujetos
tpicos. Esto prueba si el procedimiento funciona en sujetos dentro de la poblacin objetivo
(universo) y si los datos tienen alguna variabilidad.
Una pregunta clave en cualquier estudio es: Quin ser objeto de estudio? Si una compaa
industrial tiene cuatro clientes importantes, entonces se justifica una muestra de los cuatro. Sin
embargo, respecto a un producto de consumo, es obvio que existen muchos clientes como
para incluirlos a todos en un estudio, por tanto, se debe seleccionar una muestra para
representarlos.
1 Cul es la poblacin objeto?
La pregunta requiere especificar quines son los sujetos de quienes usted desea obtener
informacin
2 Cuntos habrn de muestrearse?
La pregunta se refiere a negociar la precisin
3 De qu manera se habrn de contactar los sujetos?
La mayor parte de los estudios utilizan contacto personal, el contacto por telfono o el correo.
4 De qu manera habrn de seleccionarse puntos de muestra de la poblacin objetivo
(universo)?
Esto constituye otra decisin de restriccin presupuestal, y la seleccin de puntos de muestra
comprende desde la seleccin totalmente al azar, hasta mtodos diseados para garantizar la
representacin de grupos clave para facilitar los procedimientos de muestreo.
Una de las primeras preguntas que se hacen es quin habr de realizar el trabajo? Luego
debe considerarse la cuestin de quin trabajar en ello, tanto de parte de la compaa como
proveedor.
La cantidad de dinero que se debe gastar tiene un efecto determinante en el tipo de estudio
que se seleccione. Si bien, en teora, la cantidad de dinero presupuestado debe ser el
resultado de un anlisis de un valor probable de la informacin, en la prctica, muy
probablemente, habr de ser una cifra predeterminada.
Mtodo de recoleccin de datos y diseo del cuestionario.

Una encuesta es una tcnica concreta de aplicacin del mtodo cientfico que tiene como
finalidad el anlisis de hechos, opiniones y actitudes mediante la administracin de un
cuestionario a una muestra de poblacin. Para realizar las encuestas utilizadas se pueden
emplear diversos mtodos:

ENCUESTA POR CORREO

Consiste en enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su remisin una
vez cumplimentados.
Las ventajas de este tipo de encuesta son: costo reducido, no necesita desplazamiento;
rapidez de realizacin; se consigue llegar a sitios ms inaccesibles; mayor sinceridad en las
respuestas al darlas annimamente; y no existe niguna influencia por parte del entrevistador.
Por el contrario presenta grandes inconvenientes: bajo porcentajes de respuestas; escasa
representatividad de las respuestas (pues solo representa la poblacin cuidadosa y
responsable); lentitud en su recepcin; y por ltimo las respuestas no son exclusivamente
personales, pueden ser asesoradas e inspiradas. Por ello se suele emplear en casos
especficos con pequeos y homogneos universos (ej.- suscriptores de revistas, a miembros
de un colegio oficial...).

ENCUESTA TELEFNICA
Se realiza llevando a cabo la entrevista va telefnica.
Ventajas: economa de su coste y rapidez de realizacin.
E inconvenientes: falta de representatividad y de sinceridad en las respuestas. Se emplea casi
exclusivamente en el control de medios de comunicacin (radio, televisin, etc.).

ENCUESTA PERSONAL
Es la ms usada en la prctica. Consiste en una entrevista personal y directa entre
entrevistador y persona encuestada. As se consigue disipar dudas, aclarar respuestas.
Sin embargo, sus inconvenientes son elevado coste, laboriosidad y duracin, y el riesgo de
influir en las respuestas por el entrevistador.
Elegido el tipo de estudio y el sistema de encuesta a emplear, se debe confeccionar el
cuestionario, que es el medio entre el investigador y el problema a resolver.
La redaccin del cuestionario, difcil tarea, ha de confeccionarse con una idea clara de los
objetivos, pues tras la tabulacin de sus respuestas se obtendrn los datos precisados para
solucionar el problema.
Qu requisitos debe cumplir un cuestionario?
Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que estimule el
inters del encuestado.
Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusionismos.
Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea demasiado
larga para no aburrir al encuestado.
Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes. Esta idea de la concrecin es
la que aconseja referirse siempre a la ltima compra (ej.- mejor preguntar cunto le dura un
paquete? que Cuntos paquetes se fuma al mes?).
Discreto. Esto obliga a una redaccin que pregunte sin ofender. Un ejemplo prctico es
preguntar de forma indirecta (ej.- Cunto cree que gana un administrativo?, a un
administrativo).
Formas distintas de plantear las preguntas del cuestionario
Preguntas cerradas o dicotmicas, en las que slo puede responderse s o no.
De mltiple eleccin, aquellas que sugiere las respuestas por las que se ha de optar. Ej.Cundo toma caf?
a) en el desayuno, b) despus de comer, c) a cualquier hora, d) no toma caf.
Abiertas o libres, en las que encuestado expresar libremente su opinin.
Preguntas filtro, para controlar la veracidad de las respuestas o el sentido de escalonamiento
de una a otra.
De clasificacin, para sealar por orden de preferencia las sugerencias que se ofrecen.
Como nota sealar que es conveniente realizar un pre-test del propio cuestionario, con la
finalidad de comprobar posibles ambigedades o errores.
Una vez realizado el cuestionario el siguiente paso es determinar el universo sobre el que ha
de investigarse. Consiste en acotar la poblacin a la que se dirigir el estudio dependiendo del
enfoque comercial del producto (ej.- golosinas para nios, nios: espaoles de ambos sexos
entre 6 y 14 aos; tebeos para nios, nios que sepan leer y con edad inferior a 15 aos...).
Cuando se trabaja con universos muy numerosos, resulta imposible entrevistar a todos. Para
resolver el problema se emplea la teora del sondeo. Esta teora nos permite conocer aspectos
del universo a travs de una pequea muestra del mismo. La estadstica responde a esta

suposicin con la llamada ley de los grandes nmeros. Segn Bernouilli cualquiera que sea el
grupo de objetos, extrado de otro grupo ms importante, tender a presentar las mismas
caractersticas que el grupo mayor.

Eleccin de la muestra
A travs del clculo estadstico se puede obtener la dimensin del universo, en funcin de la
precisin deseada.
Es importante establecer unos criterios de eleccin de muestras que nos permita encontrar las
mismas con un alto grado de representatividad de tal modo que se pueda atribuir al universo
las caractersticas encontradas en la muestra.
Estadsticamente, la representatividad de la muestra exige que todos los componentes
del universo tengan la misma probabilidad de figurar en la muestra. Respetando este
principio, se citan algunos criterios de eleccin de muestras:
1) Mtodo de las muestras por azar: se trata de sortear entre todos los componentes del
universo, aquellas personas que van a formar parte de la muestra calculada. As, se obtiene la
mayor representatividad posible, pero en la prctica este mtodo presenta dificultades:
Imposibilidad de poder relacionar a todo el universo en una lista.
Coste y confeccin de esas listas.
Inconvenientes que presentan la obligada entrevista a las personas seleccionadas.
Por sus inconvenientes es utilizado casi exclusivamente por institutos de carcter oficial. Una
forma de simplificar el mtodo sera la utilizacin de rutas aleatorias (se sortean zonas
geogrficas).
2) Mtodo de las cuotas estratificadas: Consiste en asignar unas determinadas cuotas a los
entrevistadores en las que se concretan las condiciones de las personas a entrevistar. Para
ello se necesita conocer la estratificacin del universo para, respecto a ella, elaborar la de la
muestra. Parmetros de estratificacin son el sexo, edad, estado civil, nivel de renta, respecto
a las regiones o hbitat, rural o urbano,...
El mtodo tiene sin embargo importantes inconvenientes:
En la realizacin, el entrevistador tiene que ir preguntando indiscretamente.
Posible sesgo debido a la eleccin del entrevistador.
3) Mtodo de las muestras mixtas: se trata de aplicar diversos criterios al mismo tiempo en
un universo, por ejemplo mezclando los criterios geogrficos de mbito nacional y los
habitantes rurales y urbanos. Tambin se puede tras la estratificacin utilizar rutas aleatorias.
En la investigacin preliminar es importante que el ejecutivo obtenga informacin tanto de la
compaa como de fuentes externas para analizar la situacin, esta informacin se obtiene del
S.I.M. Mediante la informacin y su anlisis, el ejecutivo conocer las causas y efectos de los
problemas y se dar una idea real de la situacin.

Adems de la tcnica de investigacin ya estudiada, la encuesta, contamos en la actualidad

con toda una gama de mtodos y tcnicas especiales apropiadas para resolver problemas
especficos de marketing en el campo de la publicidad, la motivacin del consumidor, en la
investigacin de segmentos concretos,...

Aqu nos centraremos en las ms extendidas, analizaremos pues los:

Mtodos de investigacin ajenos al sondeo por encuesta
Para conseguir una informacin que no poseemos, o se pregunta al que la conoce o se
observa el comportamiento de las personas en lugar de preguntarles.
El mtodo de observacin directa consiste en contemplar la conducta de los consumidores en
los puntos de compra (tiendas, grandes almacenes, supermercados, cafeteras) y sacar
consecuencias. Se observan sus actitudes, sus palabras, sus gestos, movimientos, ...
La ventaja es que se reconocen sus actos, en lugar de aceptar sus opiniones.
Este mtodo se aplica solamente en la prctica a problemas muy concretos, pero su principal
dificultad reside en que su realizador debe ser alguien capacitado para sacar consecuencias
de lo que ve, es decir, una persona preparada que sepa sintetizar toda aquella informacin,
los detalles elocuentes que permitan reajustar con acierto nuestra poltica de mercado.
La experimentacin consiste en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus
reacciones y actos.
Un experimento podra consistir en preparar diversas opciones de compra de u mismo
producto en los puntos de venta, con la finalidad de obtener cal de ellos tiene mayor
aceptacin. As las dudas sobre el color o material del envoltorio las podemos disipar
efectuando una prueba real con los dos o ms tipos de envoltorios que preparamos, para que
sea la estadstica de ventas la que decida la eleccin.
Otro experimento puede ser, para descubrir la eficacia de una campaa publicitario, realizarla
a travs de medios locales en una determinada ciudad piloto, que tiene unas caractersticas
similares al mercado nacional (en Espaa, Zaragoza, Alicante)
Entre sus inconvenientes destacan:
El retraso que sufre el lanzamiento nacional.
Se alerta a la competencia.
Adems, esta es una tcnica pensada ms para grandes empresas, debido a su gran coste y
problemas de realizacin, que para PYMES o autnomos con pequeos negocios.
Tcnicas cuantitativas del mercado
El marketing tiene una doble faceta de aplicacin: la humana del consumidor, en la que lo ms
interesante de conocer son los aspectos cualitativos ( gustos del consumidor, razones por las
que prefiere cerveza de barril a la de botella...); y por otra parte, la faceta fsica de la
distribucin y la venta, en la que lo que interesa es la cuantificacin de los datos, como en el
caso de los stocks de nuestro producto en el mercado, velocidad de consumo, volumen de la
competencia, precios medios del mercado,...
El aspecto fsico exige pues una cuantificacin, que no es fcil de obtener por los mtodos
tradicionales de la encuesta.

El ciclo clsico del consumo pasa por tres puntos:

Empresa------Distribucin-----Consumo
En la empresa la medida se descarta porque exigira una transferencia de datos entre las
empresas lo cual es inviable en condiciones normales. Por ello los mtodos de cuantificacin
de mercado se centran en los dos puntos ltimos del ciclo del consumo. Entre los muchos
existentes se analizan los siguientes:
Barmetros de Marca
Se centra en el consumo, a travs de encuestas al consumidor. Mediante preguntas sobre la
ltima compra efectuada se llega a cuantificar el consumo por marcas y la frecuencia de
compra, obtenindose as la cuantificacin del mercado y la participacin en l de las marcas
que lo abastecen.
Sus principales inconvenientes residen en basar toda la cuantificacin en la memoria y
sinceridad del consumidor, cualidades que no siempre acompaan a los componentes de la
muestra.
Estos inconvenientes se han solucionado midiendo el flujo de mercado en la distribucin y no
en el consumo, como se realizar en la siguiente tcnica.

SHOP-AUDIT
Como su propio nombre indica es una auditora de tiendas. Consiste en la seleccin de una
muestra representativa de las tiendas del mercado en las que se realiza esta investigacin. La
muestra es fija y elegida partiendo de un censo de tiendas.
Los inspectores del audit, con una frecuencia determinada, visitan las tiendas elegidas, donde
efectan inventarios de las existencias y controlan de las compras, por productos, que se
llevaron a cabo en el periodo que se investiga.
La frmula manejada es:
Sn-1 + Cn - Sn = Vn , donde Sn-1 es el stock en el momento (n-1); Cn es el stock en el
momento n; Cn son las compras del periodo intermedio.
El resultado nos muestra la venta al detalle y lo comprado por el consumidor (Vn).

La consideracin de la formula nos permite reconocer: el volumen de compra al detalle, sus

ventas y el consumo, el nivel actual de stocks y la rotacin de stocks.
Sirve tambin esta tcnica para medir el nivel de precios de venta.
Los datos vienen expresados en relacin a todas las marcas y tambin respecto al mercado
nacional, local, hbitat y tiendas clasificadas por su categora.
Una vez hecho el shop-audit se presenta el informe a los clientes, donde se comentan las
incidencias del mercado, la poltica recomendada y donde se facilitan las tablas y grficos de
los datos obtenidos.
Mediante este mtodo obtenemos la cuantificacin ms perfecta. Sin embargo no es
completo. Se conoce el consumo, pero se ignora el por qu se consume. Por ello se
recomienda completar la informacin con una encuesta al consumidor.

Panel de consumidores
Esta tcnica vuelve a cuantificar el mercado a travs del consumo. Consiste en obtener una
informacin sobre el consumo de una muestra fija de familias, previamente contratadas, que
se comprometen a enviar sistemtica y peridicamente los datos sobre las compras y el
consumo que realizan.
Sus dificultades se centran en el modo de funcionar (olvidos, falta de sinceridad,...).
Se suele aplicar al control de audiencias de los medios de publicidad y comunicacin, radio,
TV, peridicos...

Trabajo de campo:
Una vez completada la investigacin se debe hacer una prueba del negocio en concreto en un
lugar y con un grupo pequeo de clientes. Esto puede hacerse de varias formas una de ellas
es ofreciendo el producto en un puesto en un Mall o dentro de un Supermercado. Otra es
participando en una Feria o Exposicin. En estos casos se puede conseguir informacin de
primera mano de los clientes potenciales
Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseado asi mismo el cuestionario
a aplicar, se procede a recabar la informacin de alguna o de varias fuentes de informacin
siguientes:
Fuentes de Informacin
Proveedores
Distribuidores
Consumidores
Cmaras oficiales

Gremios
De la gente que trabaja adentro de la organizacin.
Sindicatos
Asociaciones empresariales
Colegios profesionales
Consejeras
Institutos de investigaciones sociolgicas
Secretaras Generales
Anuarios de grandes empresas
Registros mercantiles
Censos empresariales.
Entre otros.

Desarrolla del Plan para Recopilar Informacin

Despus de recibir la requisicin, la gerencia, departamento o persona encargada proceder
a la planeacin de la investigacin, que es la elaboracin del plan de accin que seguir la
investigacin. Esta etapa tiene como funcin asegurar la obtencin de los datos necesarios en
una forma exacta, correcta y econmica. Esto ltimo se logra a travs de la elaboracin del
proyecto, que deber contener los siguiente:
Estudios exploratorios de grupo
Diseo y procedimiento
Seleccin de las muestras
preguntas del moderador y de la gua
Anlisis
Investigacin concluyente
Encuesta de los consumidores
DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIN.
Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el investigador
preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los objetivos. Una vez estipulada la
informacin requerida, el investigador debe prever la limitaciones del proceso de compilacin
de datos El investigador deber evaluar la utilidad de la informacin enumerada previendo los
posibles resultados del estudio y tratando de responder a la pregunta "qu har la gerencia si
estos son los resultados?". Es posible que algunos resultados indiquen cursos de accin que
no puedan ser seguidos. Si la empresa no puede tomar medidas independientemente de los
que son los resultados, no hay razn para hacer el estudio de investigacin.
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml

Concepto y contenido de Marketing

Evolucin del concepto de marketing.

Partiremos de la siguiente definicin de marketing: conjunto de actividades que tratar de
organizar la comunicacin y el intercambio entre la produccin y el consumo.
Desde que el hombre existe se han producido numerosas relaciones de intercambio, desde
las ms simples, como el trueque, hasta las ms complejas de hoy en da. Pero al mismo
tiempo que evolucionaban estas relaciones el trmino marketing tambin lo haca.
A finales de la dcada de los 70, el marketing estaba relacionado con las empresas de modo
que su definicin se limitaba a las relaciones de intercambio que se producan en el mercado.
Es decir, se limitaba a la idea de las transacciones de productos o servicios.
A principios de 1969 Kotler y Levy proponen una nueva corriente de pensamiento que
pretenda ampliar el marco de accin del marketing a todo tipo de organizaciones, con fines o
no de lucro. De modo que el trmino marketing necesitaba un cambio. Lo que trataban de
proponer es que el marketing no slo se limitara a las transacciones de tipo comerciales, es
decir, al intercambio de productos o servicios, sino que se incluyeran los intercambios de
cualquier entidad de valor, tales como los sentimientos, las ideas, etc.
Pero ha sido en los ltimos aos cuando ha surgido una nueva idea, la preocupacin por el
bienestar social, de modo que la nueva definicin de marketing es: un mecanismo econmico
y social a travs del cual los individuos ven satisfechos sus necesidades y deseos, a travs de
la creacin y el intercambio de productos u otras entidades de valor.
Los elementos fundamentales de la relacin de intercambio.
Las necesidades, los deseos y la demanda.
Hemos dicho que el marketing trata de satisfacer las necesidades y deseos de los particulares
y los grupos.
Las necesidades expresan estados de carencia y los deseos son formas de satisfacer dichas
necesidades. Las necesidades son ilimitadas y son innatas al ser humano, mientras que los
deseos son limitados y vienen condicionados por la cultura.
La demanda es un trmino relacionado con los dos anteriores y es el deseo de adquirir un
bien determinado para el que se posee un nivel adquisitivo suficiente.
El marketing puede influir de forma directa sobre la demanda y los deseos pero no sobre las
necesidades que son innatas a la condicin humana.
El producto.
La definicin de marketing est relacionada con el intercambio no slo de productos sino de
cualquier entidad de valor, productos materiales (cerveza), servicios (el que presta una
agencia de seguros), una idea, una actividad.
La utilidad y la satisfaccin.
La utilidad no es ms que una medida de la satisfaccin. Lo ms comn y si la compra se
hace de forma racional es que los individuos adquieran aquel producto que les reporta mayor
utilidad.
La utilidad se origina mediante: la forma, el espacio, el tiempo, la posesin, y la
informacin.

La utilidad de forma viene dada por la produccin, no es lo mismo un conjunto de chips,

cables y circuitos que un ordenador ya fabricado.
El espacio, es decir la situacin que tiene el objeto tambin proporciona utilidad, por ejemplo,
las sillas de la primera fila del teatro proporcionan mayor utilidad que las de la ltima.
El tiempo refleja la medida en que el comprador puede adquirir el producto en el momento
que lo desea.
La posesin viene dada por la capacidad para disfrutar del producto o el servicio.
Y la informacin proporciona utilidad cuando informa acerca de las caractersticas del
producto, su localizacin, etc.
El marketing genera utilidades temporales, espaciales, de informacin y de posesin.
La relacin de intercambio.
Una relacin de intercambio puede definirse como la comunicacin que se establece entre dos
partes, con el objeto de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, a cambio de
entregar algo que la otra tambin aprecia.
Para que se d una relacin de intercambio, han de darse una serie de circunstancias:
Que existan al menos dos partes.
Cada parte posee algo que la otra valora.
Cada parte puede comunicar a la otra lo que tiene y entregarlo.
Existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte.
Si el intercambio se produce, diremos que se ha producido una transaccin si no lo nico que
ocurrir es una relacin de intercambio.

El contenido del Marketing

Basndonos en la idea de que el marketing se fundamente en el intercambio de entidades de
valor y a partir de la definicin que hace Kotler: el marketing es una ciencia del
comportamiento que trata de estudiar las relaciones de intercambio; podemos establecer
tres grupos sobre los que el marketing ha de actuar.
El comportamiento de los compradores: qu compran, cmo compran, cundo, cunto.
El comportamiento de los vendedores: cunto venden, cmo fijan los precios, etc.
El cuadro institucional que facilita en todo el momento el intercambio.
Como afecta a la sociedad el comportamiento de los compradores, de los vendedores y el
marco institucional.
Tambin a partir del establecimiento de tres pares de criterios que se presentan de forma
dicotmica, podemos establecer el alcance o campo de accin del marketing:
La dicotoma micro/ macro: el trmino micro se refiere al estudio de las unidades de
individuos, mientras que el trmino macro se refiere al estudio de las unidades agregadas;
tales como los grupos de compradores.
La consideracin positivo/normativo: se refiere al enfoque utilizado en el estudio. El
enfoque positivo se centra en el ser, mientras que el enfoque normativo se centra en el
deber ser.
Los trminos organizacin lucrativa/ no lucrativa: esta divisin se refiere al fin de la
organizacin, si posee o no, fin de enriquecerse.
A partir de la combinacin de estos elementos podemos establecer ocho situaciones distintas.

La funcin del Marketing en el sistema econmico

Un sistema econmico puede ser definido en base a dos elementos: la produccin y el
consumo. Mientras la produccin es generadora de riqueza y utilidad, el consumo usa esa
riqueza y destruye la utilidad generada.
Para que un sistema econmico funcione debe darse una perfecta interaccin entre la oferta y
la demanda, es decir, entre la oferta y el consumo. Es el marketing quien regula esta relacin
ya que el marketing organiza la comunicacin y el intercambio entre la produccin y el
consumo.
Por lo tanto, podemos decir que el marketing posee dos funciones dentro de un sistema
econmico: a) organiza el intercambio entre productores y consumidores, y b) organiza la
comunicacin entre productores y consumidores.
Organizacin del intercambio.
La funcin del marketing que se encarga de organizar el intercambio es la distribucin, que
facilita que los consumidores puedan obtener los productos que ellos demandan.
Pero la distribucin genera transformaciones:
Transformaciones materiales.
Transformaciones espaciales.
Transformaciones temporales.
Todas estas transformaciones son generadoras de utilidades.

Organizacin de la comunicacin.
La comunicacin se organiza entre los productores y los consumidores, y existen diferentes
flujos informativos:
Flujo consumidores- productores: este flujo de informacin se da desde el
mercado hacia los productores y posibilita que estos ltimos conozcan las
necesidades y deseos de sus consumidores, y poder disear una oferta que se ajuste
a sus exigencias. A posteriori, puede suponer que los productores conozcan si sus
consumidores estn contentos con sus productos.
Flujo productores- consumidores: este flujo, ms que informativo es en muchos
casos, persuasivo, y trata de que los consumidores conozcan los productos ofertados,
un ejemplo de persuasin es la publicidad.

La gestin del Marketing en la empresa

La gestin del marketing en la empresa consiste en la concepcin, planificacin, ejecucin y

control de la elaboracin, tarificacin, promocin y distribucin de una idea, un producto o un
servicio; con el fin de realizar una relacin de intercambio satisfactoria tanto para los
consumidores como para la empresa.
En la gestin del marketing la empresa es quien tiene un papel ms activo, y centra todas sus
actividades en la satisfaccin de los deseos y necesidades.
Existen dos enfoques a la hora de la gestin del marketing en la empresa: el marketing
estratgico y el marketing operativo.
El marketing estratgico: tambin se denomina sistema de anlisis, y trata de conocer en
todo momento las necesidades y deseos de los consumidores potenciales. Ha de realizar un
anlisis de su situacin actual, y de la evolucin del mercado en el que pretende actuar, para
poder descubrir en l oportunidades y amenazas. Las oportunidades han de ser evaluadas en
base a su atractivo, y esta evaluacin est condicionada por dos factores: la evolucin de la
demanda en el segmento en el que vamos a actuar, y la situacin competitiva de la empresa.
Una vez que conozcamos que oportunidades son ms atractivas realizaremos la estrategia.
El marketing operativo: tambin denominado sistema de accin. Consiste en conquistar el
mercado, mediante una estrategia de marketing- mix, es decir basada en el producto, la
distribucin, la comunicacin y el precio. El marketing operativo est centrado en acciones a
corto y medio plazo. Es desde el punto de vista econmico, el verdadero motor de la empresa.

Los distintos enfoques en la gestin del Marketing

Los distintos enfoques dependen sobretodo de la importancia que les demos a los clientes o a
los productores, depende de quien tenga el poder.
Orientacin hacia el productor:
Ahora el poder est en manos de los productores. Las organizaciones determinan lo que
quieren producir y los compradores adquieren esos productos para satisfacer sus numerosas
necesidades.
ptica de la produccin en masa:
Este tipo de pticas se da cuando la demanda es mucho mayor que la oferta y los clientes
tratan de satisfacer sus necesidades con un escaso poder adquisitivo.
El poder sigue estando en manos de los productores, que producen sin tener en cuenta las
necesidades de los clientes.
ptica del producto.
Esta ptica se produce cuando las necesidades estn relativamente satisfechas y comienzan
a aparecer distintos competidores.
Las organizaciones parten de la idea de que el xito comercial lo da la calidad del producto,
independientemente de las necesidades de los consumidores.
Es un enfoque a corto plazo porque no tienen en cuenta la realidad del mercado y se centra
demasiado en el producto.
Orientacin hacia la venta.
Este tipo de enfoque se produce cuando la demanda se suple con la oferta existente y la
competencia es intensa. Las organizaciones parten de la hiptesis de que los consumidores
slo compran por iniciativa propia los productos esenciales, por lo que es necesario desarrollar
una importante labor de persuasin para que se consuman el resto de los productos.
Aqu el poder sigue estando en manos de los productores que se convierten verdaderos
manipuladores, tratando de vender en aquellos mercados ms efectivos y desarrollando una
verdadera poltica de persuasin.
Es un enfoque a corto plazo porque se trata de vender sin tener en cuenta la satisfaccin del
cliente.
La orientacin hacia el marketing.
La orientacin hacia el marketing se da cuando la oferta es mucho mayor que la demanda y la
competencia es bastante intensa.
Las organizaciones tratan de satisfacer en todo momento las necesidades y deseos de los
clientes, ahora el poder est en manos de los clientes.
ptica del consumidor.
Esta ptica se centra en tratar de satisfacer las necesidades de los clientes, conocer sus
deseos en todo momento y desarrollar su oferta en base a dicha informacin.
La adaptacin al mercado es esencial, y una empresa se adapta al mercado cuando trata en
todo momento de satisfacer sus necesidades y deseos.
Este tipo de gestin es a largo plazo ya que las empresas no persiguen una serie de
intercambios aislados sino una relacin continuada con los clientes.
Hemos de decir que esta orientacin hacia el cliente no ha de ser una posicin de esclavismo
por parte de la organizacin sino que hemos de comprender sus necesidades en todo
momento.
Este enfoque est basado en cuatro puntos fundamentales:
La necesidad de desarrollar un sistema de informacin comercial y de control de
marketing: que nos permita averiguar en todo momento las necesidades de los clientes y la
evolucin de nuestro mercado meta.
Rentabilidad: este es el objetivo de la organizacin, y no debe olvidarse nunca la
consecucin de este objetivo que no debe sacrificarse por la satisfaccin del cliente.
Marketing integrado: el marketing ha de estar integrado tanto con el resto de los sistemas
como con las decisiones que tomen en su interior.

Orientacin centrada en el cliente.

Para que este enfoque pueda producirse han de darse los siguientes cambios:
Cambios en las actitudes de los directivos, que deben dar prioridad a los factores ambientales
antes que a los internos.
Cambios estructurales.
Modificaciones en los procesos de decisin.
La ptica centrada en el consumidor y en el entorno.
En esta nueva situacin los consumidores no pueden ser considerados como simples
individuos a los que hay que satisfacer sus necesidades, sino como personas integradas en
una sociedad que cuenta con recursos escasos.
Por lo tanto esta nueva filosofa implica que no slo han de satisfacerse las necesidades y
deseos de los individuos sino, que tambin hay que considerar el inters de la
colectividad y las reacciones del entorno.
Este enfoque se conoce con el nombre de marketing social

El enfoque de Marketing y la competencia

Hemos dicho que la orientacin hacia el consumidor lo que trata en todo momento es de
satisfacer las necesidades y deseos de todos los clientes. Pero, hasta qu punto es
necesario llegar en la satisfaccin de los clientes? Una organizacin que se limite simplemente
a satisfacer, puede ser fcilmente superada por otra que logra alcanzar un mayor nivel de
satisfaccin.
Por ello se ha credo conveniente revisar la orientacin hacia el consumidor e incluir un nuevo
elemento, la competencia.
Esta orientacin estratgica es especialmente necesaria en el sector lucrativo y en aquellas y
sobre todo en mercados altamente competitivos.
Por lo tanto, la orientacin hacia el consumidor es una condicin necesaria pero no suficiente
para orientar la gestin del marketing y garantizar el xito. En este sentido la identificacin de
los competidores y el conocimiento de sus caractersticas y comportamientos es algo
imprescindible para orientar la estrategia de la empresa.
Es importante tambin saber que con este enfoque la empresa corre el peligro de renunciar a
su trayectoria de futuro, ya que sus decisiones y acciones estn en funcin de las acciones y
reacciones de sus competidores. Un aspecto positivo es que permite desarrollar una gran
capacidad de reaccin.
Es esencial que tratemos de conciliar los dos enfoques y exponer una orientacin hacia el
mercado, donde se vigila de forma conjunto la evolucin de los clientes y competidores.

La planificacin estratgica del Marketing

Es un proceso en el que la empresa detecta las oportunidades del mercado, establece su
posicin en el mismo elabora los planes y los controla, para poder llevar a cabo los diferentes
objetivos.
Posee siete fases:
1. Anlisis de la situacin.
2 Fijacin de los objetivos de marketing.
3. Evaluacin y seleccin de los mercados meta.
4. Formulacin de las estrategias de marketing.
5. Elaboracin de los planes de accin.
6. Implantacin y ejecucin de las estrategias y planes.
7. Seguimiento y control.
Anlisis de la situacin.
Consiste en identificar dnde estamos, tratar de identificar las oportunidades y amenazas que
nos ofrece el mercado, para en base a ello desarrollar una estrategia de marketing que nos
permita aprovechar las oportunidades.
El responsable de marketing ha de analizar el entorno, realizar un anlisis interno, un anlisis
del mercado y de la competencia.
Para poder realizar todas estas actividades es necesario un sistema de informacin de
marketing que nos permita registrar y evaluar los distintos datos y convertirlos en informacin
til para tomar decisiones.
* El anlisis del entorno consiste en identificar el entorno de la empresa y su evolucin para
detectar en l las posibles oportunidades y amenazas y en base a ello desarrollar una
estrategia de marketing adecuada.
* El anlisis interno se refiere al estudio de las capacidades de la empresa, sus puntos
fuertes y dbiles, para aprovechar las oportunidades de marketing.
*El anlisis del mercado se refiere al estudio de los clientes potenciales y de sus
caractersticas, tratar de averiguar sus necesidades y deseos y en base a ello desarrollar una
estrategia de marketing que permita satisfacer sus necesidades.
* El anlisis de la competencia; es esencial a la hora de desarrollar a estrategia. Una
empresa no acta sola en el mercado por lo que existen otras empresas que pueden
satisfacer tambin las necesidades de nuestros clientes potenciales.

Fijacin de los objetivos de marketing.

La fijacin de los objetivos posee restricciones por parte de los objetivos de la corporacin y
de la unidad de negocio.
Los objetivos han de plantearse para un producto o para una lnea de producto, y han de ser
cuantificados, realistas y coherentes entre s.
Los objetivos bsicos que orientan la estrategia de marketing son:
* El volumen de ventas: es esencial conocer el volumen de ventas que se desea alcanzar
para cada producto mercado.
* La participacin en el mercado: viene determinada por el cociente entre le volumen total
de ventas de la empresa y el volumen total de ventas del mercado considerado. Es una
medida que va ms all del volumen de ventas, ya que en muchos casos las ventas pueden
estar aumentando y la participacin en el mercado puede estar disminuyendo. Pero puede
ocurrir que la consecucin de una alta participacin en el mercado puede conseguirse a costa
de los beneficios.
*La contribucin a los beneficios: un elevado volumen de ventas y una alta participacin en
el mercado puede indicar que la situacin de la empresa es buena, pero quizs esto a podido
producirse a costa de los beneficios. Por ello creemos que le objetivo ltimo de marketing ha
de ser la contribucin a la generacin de los beneficios.
La identificacin, evaluacin y seleccin de los mercados meta.
El mercado de la empresa est formado por numerosos clientes con necesidades diferentes.
El responsable de marketing debe identificar los distintos grupos de clientes, evaluar su
demanda actual y potencial, y seleccionar los ms adecuados para conseguir los objetivos
establecidos.

Las estrategias de marketing.

La formulacin de las estrategias de marketing quizs sea una de las tareas ms importantes,
porque las estrategias es la forma que tiene la empresa para influenciar sobre los clientes,
porque la implantacin de dichas estrategias suponen una elevado coste en recursos, y
porque determinan la posicin competitiva de los productos en la empresa.
Existen tres tipos bsicos de estrategias:
* Las de segmentacin del mercado: definen la naturaleza y tamao de los mercados meta
en los que la empresa desea actuar.
* Posicionamiento del producto: consiste en la concepcin del mismo y de su imagen con el
fin de darle un sitio determinado en el espritu del consumidor frente a otros productos o
marcas competidoras. Para realizar el posicionamiento se exige el conocimiento de las
necesidades de los clientes potenciales.
* Las estrategias de marketing mix: Estas estrategias estn determinadas por las dos
anteriores. El marketing mix consta de varios elementos: producto, precio, distribucin y
comunicacin.
El producto define la oferta de bienes y servicios que la empresa hace a sus distintos
mercados meta para satisfacer las necesidades. Implica definir las caractersticas del mismo,
sus atributos, tales como la marca, el etiquetado, el envase o embalaje. Tambin han de
definirse las gamas de productos.
El precio viene determinado por la cantidad de dinero que habrn de pagar los clientes para
adquirir el producto as como las condiciones de venta.
La distribucin consiste en el conjunto de actividades que la empresa realiza para colocar los
productos en los lugares donde van a ser demandados.
La comunicacin rene todas las actividades de publicidad para dar a conocer el producto.
Existen una serie de criterios para evaluar las estrategias:
* Consistencia interna: es la interrelacin entre los objetivos y las estrategias.
* Consistencia externa: se refiere a la capacidad de las estrategias para adaptarse al
entorno.
* Capacidad de recursos: se considera si la empresa tiene o no suficientes recursos para
llevar a cabo las estrategias.
*El horizonte temporal.
*El grado de riesgo.
Los planes de accin del marketing.
Un plan no es ms que la traduccin tctica de una estrategia. Su horizonte temporal suele ser
de un ao.
Un plan debe contener:
* Los objetivos o metas que desea alcanzar, son ms concretos y especficos que los de las
estrategias.
* Las actividades necesarias para cumplimentar las metas definidas.
* Los recursos necesarios para poner en marcha los planes.
Implantacin y ejecucin de las estrategias y planes de marketing.

Se realiza a travs de una estructura organizativa que brinda el departamento de marketing y

que permite la asignacin de recursos y de las responsabilidades.
El seguimiento y el control de las estrategias y de los planes de marketing.
Se trata de evaluar si los resultados obtenidos se corresponden con los resultados deseados.
En el caso de que esto no ocurra ser necesario adoptar las medidas oportunas.
http://html.rincondelvago.com/concepto-de-marketing.html

Preguntas Mltiples

PREGUNTAS MULTIPLES TECNOLOGIA DE GESTION

Consigna: leer el material del lectura: eje La gestion de la comercializacion
a- Subraye ideas principales
b- Armar un glosario de las palabras que no comprendes y/o que consideres importante
c- Contestar las siguientes preguntas

1)- Qu es una investigacin cuantitativa?

a- Es la que analiza los aspectos de la demanda y la oferta (V)

b- Selecciona productos y servicios
c- Elegir a travs de qu forma se llega al cliente
d- Es la que dirige y satisface las necesidades
2)- Qu es una investigacin cualitativa?
a-Sirve para conocer los efectos que produce un estmulo a los encuestados
b- Observa por un lado al cliente y el otro al producto
c-Evalan las actitudes y reacciones de los consumidores
d-Todas las respuestas son correctas (V)
3)- Qu investiga el mercado?
a- Recursos abundantes para sus necesidades
b- Problemas relacionados con las transferencias y venta del producto
c- Es la reunin registro y anlisis de todos los hechos y factores (V)
d- ninguna es correcta
4)- Cules son los mtodos cuantitativos?
a- Basado en la induccin probabilstica del positivismo lgico.
b- Medicin penetrante y controlada, Objetiva
c- Inferencias ms all de los datos, Confirmatoria, inferencia, deductiva
d-Todas las respuestas son correctas (V)
5)- Cules son los mtodos cualitativos?
a-Observacin naturista y sin control (V)
b- Buscar explicar las razones de sus diferentes aspectos
c-Se refiere a recursos humanos
d- Los instrumentos que se usan en las encuestas
6)- El en mercado
a- La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de hacer llegar
los bienes producidos por la empresa hasta el consumidor para satisfacer sus necesidades.
b- La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de hacer llegar
los servicios producidos por la empresa hasta el consumidor para satisfacer sus necesidades.
c- La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de hacer llegar
los productos producidos por la empresa hasta el consumidor para satisfacer sus
necesidades.
d- La funcin comercial conecta la empresa con el exterior, es decir, se ocupa de hacer llegar
los bienes y servicios producidos por la empresa hasta el consumidor para satisfacer sus
necesidades. (V)
7)- Cuantos son las etapas del proceso de investigacin, que son esenciales para
realizar efectivamente dicho proceso.
a) 3 etapas.
b) 4 etapas.
c) 9 etapas. (V)
d) Ninguna es correcta
8) La investigacin preliminar
a- Es la obtencin de conocimientos bsicos sobre un tema. (V)
b- Es la obtencin de conocimientos complejos sobre un tema.
c- Es la obtencin de conocimientos integrales sobre un tema.
d- Ninguna es correcta.

9)- La investigacin preliminar consiste

a) En obtener las opiniones acerca de los productos en el mercado.
b) En obtener las opiniones acerca de los servicios en el mercado.
c) En obtener las condiciones en que se encuentran en pequea escala preferentemente.
d) Todas son correctas (V)
10)- La encuesta por correo consiste:
a- En recepcin los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su reenvi una vez
cumplimentados.
b- En enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su remisin una vez
cumplimentados. (V)
c- En el pedido de los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su remisin una
vez cumplimentados.
d- Todas son correctas
11)- Las ventajas de la encuesta telefnica son:
a- Economa de su costo.
b- Rapidez de realizacin.
c- a y b son correctas. (V)
d- a y b son incorrectas.
12)- Preguntas cerradas o dicotmicas, en las que slo puede responderse
a- S o No. (V)
b- No s.
c- Puede ser.
d- No sabe, no contesta.

13) Los barmetros de marca: En qu se centra?. Indicar cul es la correcta.

a- Se centra en el consumo, a travs de encuestas al consumidor. (V)
b- Se centra en el consumo, a travs de encuestas al proveedor.
c- Se centra en el consumo, a travs de encuestas al encuestador
d- Se centra en el consumo, a travs de encuestas al encuestado
14)- Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseado el cuestionario
a aplicar, se procede a recabar la informacin de alguna o de varias fuentes de
informacin. Indique cuales de las siguientes son correctas
a- Proveedores
b- Distribuidores
c- Consumidores, Cmaras oficiales
d- Todas son correctas (V)

16)- En la determinacin de las necesidades de informacin. Marque la correcta

a- Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el investigador
preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los objetivos. V
b- Al estar satisfechos con el planteamiento de contenidos de la investigacin, el investigador
preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los objetivos.

c- Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el investigador

preparar una lista de usuarios necesaria para alcanzar los objetivos.
d- Ninguna es correcta
17) Qu es Marketing? Marque la correcta
a- Conjunto de actividades que tratar de organizar la comunicacin y el intercambio entre la
produccin y el consumo (V)
b- Conjunto de actividades que tratar de organizar la comunicacin y el intercambio entre la
tecnologa y lo econmico.
c- Conjunto de actividades que tratar de organizar la comunicacin y el intercambio entre la
sociedad de la informacin y la sociedad de la comunicacin.
d- Todas son correctas
18) -Orientacin hacia la venta 3V 1F
a-Este tipo de enfoque se produce cuando la demanda se suple con la oferta existente y la
competencia es intensa.
b-Las organizaciones parten de la hiptesis de que los consumidores slo compran por
iniciativa propia los productos esenciales, por lo que es necesario desarrollar una importante
labor de persuasin para que se consuman el resto de los productos.(v)
c-El poder sigue estando en manos de los productores que se convierten verdaderos
manipuladores, tratando de vender en aquellos mercados ms efectivos y desarrollando una
verdadera poltica de persuasin.(v)
d- Es un enfoque a largo plazo porque se trata de vender teniendo en cuenta la todo respecto
del cliente.
19) -La orientacin hacia el consumidor
a-Trata que el consumidor sea estimulado hacia el producto.(v)
b-Trata que el consumidor compre
c-Trata en todo momento es de satisfacer las necesidades y deseos de todos los clientes.(v)
d-Trata que le consumidor consuma mucho.
20) - Cuando se da la orientacin hacia el marketing.
a-La orientacin hacia el marketing se da cuando la oferta es mucho mayor que la demanda y
la competencia es bastante intensa.(v)
b-cuando hay mucha demanda por la publicidad de los productos.
c-Cuando las organizaciones tratan de satisfacer en todo momento las necesidades y deseos
de los clientes.(v)
d-a y c son correctas.
21) -EL ENFOQUE DE MARKETING Y LA COMPETENCIA.
a-En este sentido la identificacin de los competidores y el conocimiento de sus caractersticas
y comportamientos es algo imprescindible para orientar la estrategia de la empresa.
b-Esta orientacin estratgica es especialmente necesaria en el sector lucrativo y en aquellas
y sobre todo en mercados altamente competitivos.
c- Es esencial conciliar dos enfoques y exponer una orientacin hacia el mercado, donde se
vigila de forma conjunto la evolucin de los clientes y competidores.
d- todas son correctas.(v).

22-LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE MARKETING. Posee siete fases

a-Anlisis de la situacin.-Fijacin de los objetivos de marketing.-Evaluacin y seleccin de los
mercados meta.-Formulacin de las estrategias de marketing.-Elaboracin de los planes de
accin.-Implantacin y ejecucin de las estrategias y planes.-Seguimiento y control.(v)
b-Anlisis de inicio.-Fijacin de los objetivos.-Evaluacin y seleccin de los mercados
competentes .-Formulacin de las estrategias de marketing.-Elaboracin de los planes de
accin.- ejecucin de las estrategias y planes.-Seguimiento y control.
c-Anlisis de partida.-Fijacin de los objetivos de marketing.-Evaluacin y seleccin de los
mercados.-Formulacin de las estrategias.-Elaboracin de los planes de accin.-Implantacin
y ejecucin de las estrategias y planes.- control
d-Anlisis del problema.-Fijacin de los objetivos de venta .- seleccin de los mercados.Formulacin de las estrategias de marketing.-Elaboracin de los planes de accin.Implantacin y ejecucin de las estrategias y planes.-Seguimiento y evaluacin.
23) -El anlisis del mercado consiste:
a-consiste en identificar el entorno de la empresa y su evolucin para detectar en l las
posibles oportunidades y amenazas y en base a ello desarrollar una estrategia de marketing
adecuada.
b-se refiere al estudio de las capacidades de la empresa, sus puntos fuertes y dbiles, para
aprovechar las oportunidades de marketing.
c-se refiere al estudio de los clientes potenciales y de sus caractersticas, tratar de averiguar
sus necesidades y deseos y en base a ello desarrollar una estrategia de marketing que
permita satisfacer sus necesidades.(v)
d-El anlisis de la competencia; es esencial a la hora de desarrollar a estrategia. Una
empresa no acta sola en el mercado por lo que existen otras empresas que pueden
satisfacer tambin las necesidades de nuestros clientes potenciales.
24)-Los objetivos bsicos que orientan la estrategia de marketing son: 3V
a- El volumen de ventas: es esencial conocer el volumen de ventas que se desea alcanzar
para cada producto mercado.(v)
b-La participacin en el mercado: viene determinada por el cociente entre el volumen total de
ventas de la empresa y el volumen total de ventas del mercado considerado. Puede ocurrir
que la consecucin de una alta participacin en el mercado puede conseguirse a costa de los
beneficios.(v)
c-La contribucin a los beneficios: un elevado volumen de ventas y una alta participacin en el
mercado puede indicar que la situacin de la empresa es buena, pero quizs esto a podido
producirse a costa de los beneficios. (v)
d- Todas son correctas.
25) -Existen tres tipos bsicos de estrategias: 1V 3F
a-Las de segmentacin de venta- Posicionamiento de propaganda- El marketing mix.
b- Las de segmentacin del consumidor- Posicionamiento del producto- El marketing mixto.
c- Las de segmentacin del mercado- Posicionamiento del producto- El marketing mix.(v)
d- Las de segmentacin del producto- Procesamiento del producto- El marketing mix.
26-Existen una serie de criterios para evaluar las estrategias: 3V
a-Consistencia interna: es la interrelacin entre los objetivos y las estrategias.
b-Consistencia externa: se refiere a la capacidad de las estrategias para adaptarse al entorno.
c-Capacidad de recursos: se considera si la empresa tiene o no suficientes recursos para
llevar a cabo las estrategias.
d- Todas son correctas.(v)

Tecnologa y Gestin

Instituto: ISFD Jos Manuel Estrada

Profesorado: Educacin Tecnolgica
Espacio Curricular: Tecnologa de Gestin

Eje: La gestin de compras.

La compra: conceptos y funciones. El rea de compras: organizacin e informacin

del sector. Polticas, planeamiento y presupuesto de compras. Etapas en el

procesamiento de las transacciones de compra.
Autores: Avalos, Claudia Noem Palacios, Nidia Beatriz

Contenido
1-Gestin de compras concepto.. ..01

2-Funciones..03

3- El rea de Compras.........05

4-Organizacin e informacin del sector......06

5-Polticas, planeamiento y presupuesto de compras.. .....07

6-Etapas en el procesamiento de las transacciones de compras .-......08

Gestin de Compras
La gestin de compras es el conjunto de actividades que realiza la empresa para satisfacer
sus necesidades del mejor modo, al mnimo costo, con la calidad adecuada y en el momento
oportuno. Toda empresa necesita adquirir ciertos recursos para la utilizacin de sus
operaciones.
La gestin de compras es como la operacin comercial que incluye un proceso cuya magnitud
y alcance depende del tamao de la empresa, ubicacin o sector de la empresa. El
principal objetivo de la funcin de compras es la reduccin de costos y obtencin de utilidades
y eficiencia en el servicio. En trminos generales es obtener mediante negociaciones
los recursos necesarios que ayuden en el cumplimiento de la misin de la organizacin.
Para un efectivo cumplimiento de la misin de la organizacin se sealan unos objetivos
especficos al departamento de compras que parten de un principio: Cuidar los fondos de la
Compaa y obtener utilidades.

El objetivo de utilidad esta implcito en el concepto de obtener:

Materiales apropiados al precio adecuado.

La calidad justa, del proveedor conveniente, en el momento preciso.

Facilidad y agilidad en los procesos de solicitud y adquisicin de Materiales y servicios.

Los autores consideran que el planteamiento presentado permite dar las bases iniciales para
cumplir con el objetivo y el control en la gestin de compras

http://html.rincondelvago.com/gestion-de-compras.html
Sus funciones

Este conjunto de actividades se puede enumerar segn las siguientes funciones:

Deteccin de la necesidad;
Solicitud y anlisis de alternativas de compra;
Negociacin con los proveedores;
Seguimiento y activacin de rdenes de compra.
Se refiere al proceso por el cual, una vez emitida la orden de compra, se sigue la produccin y
entrega del producto o servicio adquirido a fin de que cumpla con los requisitos de calidad y
tiempos;
recepcin de efectos comprados; almacenaje y registro; entrega de los insumos para su
utilizacin al sector que originalmente los requiri.
Tambin existen actividades complementarias y derivadas de la accin de " compras que
forman parte de las funciones de compras; estudio permanente del mercado de oferta, o sea
anlisis de proveedores y productos actuales y potenciales; formulacin de pronsticos y
presupuestos de necesidades en funcin de los consumos previstos; fijacin de parmetros
para optimizar las decisiones de compras (lotes ptimos de compras, puntos mximos y
mnimos de pedido);
mantenimiento de registros de existencia (sistema de informacin de los niveles de stock);
control de calidad de bienes comprados o servicios adquiridos.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-De-Compras-Concepto-yFuniones/481115.html

El rea de compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el rea que
articula las necesidades de produccin de la empresa al proveerla de los materiales que
necesita para cumplir su tarea y porque es el rea en la que se genera el proceso de pagos,
por lo tanto tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa. Es el rea desde donde sale
el dinero de la empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menor
costo posible.

Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se site en un determinado

nivel jerrquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que se
dedica la empresa y la especializacin.
La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de la
empresa y se formaliza con un documento escrito; ste es el momento en el que el rea de
Compras inicia su gestin. El responsable realiza compulsas de los precios y selecciona al
proveedor. Luego genera la orden de compra para notificar al proveedor que se le ha

adjudicado la compra y adems para notificar a las dems reas de la empresa. El proceso
contina con la recepcin de lo adquirido y de la factura para emitir el pago.
Se denomina poltica de compras a los criterios generados desde la direccin de una empresa
con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que se aplican
para realizar todas las adquisiciones. Comprar es una ciencia y comprar bien es vender bien.
Cada peso ahorrado tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. En la actualidad,
la direccin requiere del profesional de compras:

La estructura del rea de compras

El organigrama es un marco y campo de accin, el cual define tareas, organiza actividades
(divisin del trabajo) refleja autoridad, obligacin y responsabilidades, define el tramo de
control y est sujeto a procesos y procedimientos de trabajo en la organizacin para el logro
de los objetivos y metas generales.

http://www.monografias.com/trabajos90/area-compras-y-su-proceso-empresaconstructora/area-compras-y-su-proceso-empresa-constructora.shtml

El organigrama se elabora de acuerdo a las necesidades de cada empresa, pero hay factores
que marcan su amplitud, sus responsabilidades y sus funciones, como son el tamao de la
empresa, la necesidad de compactar funciones en pocas reas, los criterios de considerar a
esta rea tcnica o administrativa o ambas, el asignar actividades o tareas atpicas de la
actividad, entre otras.
A continuacin exponen algunos modelos de organigrama del rea de compras.

Capacidad para negociar

Capacidad de liderar

Mantenerse actualizado sobre el mercado

Seleccionar adecuadamente a los proveedores

Reducir la gestin administrativa de compras

Contar con conocimiento tcnico.

El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir

las compras dentro de la empresa, el cual responde a las siguientes preguntas: qu
comprar?, cunto?, cmo?, cundo?, a quin?.
Del anlisis del presupuesto de produccin surgen las necesidades de materiales a comprar,
por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al comienzo de cada perodo se
calculan los requerimientos que sern indispensables, a fin de cubrir las necesidades de
fabricacin y mantener las existencias en los niveles de stock de seguridad.

http://www.monografias.com/trabajos90/area-compras-y-su-proceso-empresaconstructora/area-compras-y-su-proceso-empresa-constructora.shtml

4- Organizacin e informacin del sector: De esta forma facilitar la labor de las personas del
departamento comercial y marketing debera ser uno de nuestras prioridades. No slo porque
de aqu vienen los beneficios, sino tambin porque generan visibilidad, credibilidad y hacen
posible que la organizacin se centre en desarrollar iniciativas que suponen nuevos ingresos
para todos.
Aun as, la mayora de los departamentos de venta son ignorados en la ejecucin de una difcil
tarea: estar bien informados.

Los hemos dejado solos en un mundo donde las tcnicas de venta deben evolucionar para
mantener el ritmo de la revolucin digital que estamos viviendo.
Es lo que empieza a conocerse como inteligencia comercial. Algo as como la inteligencia
empresarial aplicada exclusivamente al rea de ventas. inteligencia comercial es
indispensable una informacin precisa y actualizada.
Si no, no tiene mucho sentido tratar de utilizarlas.
Por eso si vamos a utilizarlas debemos estar dispuestos a mantener un proceso de
actualizacin de la informacin. Y aqu es donde se pueden presentar los mayores problemas.
Bsicamente porque:

No tenemos tiempo

O no sabemos cmo actualizar la informacin de forma productiva

Para eso podemos contar con soluciones propias o bien optar por servicios subcontratados.
A mi me resulta siempre ms cmodo lo segundo que lo primero. Podrs decir que claro que
yo vivo de esto y que otra recomendacin vas a dar
En realidad durante mucho tiempo intente lo primero. Ensear a mis clientes a hacer este
trabajo. Y en muchos lo consegu pero en la mayora fue un fracaso.
Al cabo de un tiempo nadie actualizaba la informacin. Bsicamente porque era y es una
molestia estar revisando cientos de pginas web y directorios para mantener con vida las
fichas ejecutivas de competidores, los perfiles de la competencia y los listados de nuevos
clientes.
Quien quiere estar todo el da haciendo estas tareas sino es tu labor principal? Pues poca
gente.
Si optas por hacerlo tu mismo. Por favor nombra un responsable directo del trabajo y dale los
medios para que puede mantener actualizas, las fichas, los perfiles y los listados.

5- Polticas, planeamiento y presupuesto de compras:

Un presupuesto es un plan financiero formal para comparar los gastos con los ingresos. Los
perodos del presupuesto varan, pero el perodo ms comn es un ao. Dentro del ao, los
presupuestos pueden realizarse mensuales o trimestrales. El trmino presupuesto se aplica
popularmente a la porcin de dinero destinado a un fin especfico, es decir, pueden haber
tantos presupuestos individuales como la complejidad del organismo lo requiera, el
agrupamiento de estos presupuestos forman el presupuesto principal.

PRESUPUESTO DE COMPRAS

Contiene todo lo relacionado a materiales, componentes, suministros y servicios de

produccin, que tienen que adquirirse con el fin del buen desempeo de la compaa.

ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO DE COMPRAS:

1. PRECIOS: Algunas de las consideraciones que se deben tomar para definir la

informacin de precios en el presupuesto son:
- Contratos de material que contengan clusulas de escala de precios
- Exactitud de las fuentes estadsticas
- Factores polticos y econmicos
- Situacin laboral
- Historial de los precios
- Posicin de la compaa en la industria
- Condiciones climticas (mercado agrcola o agrario)
- Legislacin
- Disponibilidad de mercancas

2. ROTACIN DEL INVENTARIO

Se debe tener en cuenta la poltica de inventario que maneja la compaa y el costo que estos
representan para la planeacin del presupuesto.

3. ESTIMACIN DE VENTAS

El presupuesto que prepara ventas es la base para el presupuesto de produccin y por lo

tanto a la vez del de compras, las consideraciones bsicas que se tienen en cuenta para la
estimacin de las ventas son:
Las estimaciones deben definirse si son respecto a pedidos recibidos o ventas facturadas,
esto se puede definir si el ciclo de produccin es corto o largo; si es corto las ventas y la
produccin tienen casi la misma relacin y si es largo la base es los pedidos recibidos ya que
la facturacin puede durar varios meses.
El costo de vida y la poltica de precios.

PRESUPUESTO DE OPERACIN DE LA GERENCIA DE COMPRAS

Los factores bsicos del presupuesto de operacin son:
1. Nmina de empleados: Se consideran todos los elementos de sueldo de cada uno de los
integrantes del departamento as como auxilios, bonificaciones y los aumentos salriales
planeados en el ao.
2. Materiales y suministros: Comprende todos los elementos de papelera y escritorio, en
general todos los artculos de consumo que se requieren para la operacin del departamento.
3. Gastos varios: Conformado por todos los gastos de operacin que se realizaran en el
periodo, es difcil establecer con exactitud cuando se harn los desembolsos sin embargo, se

puede hacer la estimacin de la cantidad anual.

Presupuestos de materiales: Es la cantidad estimada de materias primas necesarias para la
produccin; el presupuesto de los materiales generalmente comprende solo los materiales
directos (los que constituyen una parte integrante del producto acabado y que se pueden
identificar directamente en el costo del producto); el material corriente y los materiales
indirectos estn comprendidos entre los gastos de produccin en el presupuesto de los gastos
generales de la compaa.

Se puede hacer por:

- Pedido
- Produccin durante cierto periodo de tiempo
- Grupo de pedidos afines
El modelo que se puede utilizar para realizarlo es:
- Denominacin materiales
- Unidad de medida
- Calculo de necesidades
- Cantidades a adquirir
- Distribucin de las necesidades

En las necesidades redondeadas en la columna 6 se utiliza cuando existen especificaciones

tcnicas o comerciales que lo requieran as. En la columna 8 se obtienen las necesidades
globales del ao y se distribuyen de acuerdo a las necesidades que se tengan en cada
periodo de tiempo estimado mes, trimestre, etc.
Del presupuesto de materiales se deduce el de aprovisionamientos, solo difieren en dos
puntos principales: Ambos presupuestos indican la cantidad de cada tipo de materia prima; la
diferencia es el efecto de los niveles de existencia de materia prima (inventario). El
presupuesto de materiales se limita solo a la cantidad, mientras que el de aprovisionamientos
especifica tanto la cantidad como el valor. El presupuesto de aprovisionamientos se refiere
ms a la recepcin efectiva de los materiales que a las rdenes de compra y pedidos. Forma

parte de la responsabilidad del servicio de aprovisionamientos la compra de materiales en el

momento oportuno, de modo que la entrega corresponda a las exigencias del presupuesto de
aprovisionamientos.
Del presupuesto de materiales se pasa al presupuesto de aprovisionamientos introduciendo
los siguientes elementos:

1. Eleccin de la poca de compra

2. Definicin de las cantidades a aprovisionar cada vez

3. Distribucin de las entregas de los materiales a tiempo

En la preparacin del mencionado plan se deben conciliar algunas exigencias contradictorias:

a. Seleccin del momento ms favorable del mercado para efectuar algunas compras
b. Necesidad de adquirir los materiales en un momento til para mantener la continuidad de
los suministros a la produccin
c. Inters en retrasar la inmovilizacin financiera sin prejuicios para la exigencia indicada en
apartado b.
d. Interese en mantener al lmite mnimo el nivel de existencias, sin perjuicio para el flujo de
suministros

6-Etapas en el procesamiento de las transacciones de compra:

Toda organizacin tiene sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, Transaction
Processing Systems) manuales y automticos, que procesan los datos detallados necesarios
para actualizar los registros que tienen relacin con las operaciones de negocios
fundamentales de la organizacin.
Estos sistemas comprenden:

Entradas de pedidos,

control de inventarios, nminas,

cuentas por pagar,

cuentas por cobrar y

libro mayor general.

Las entradas a estos sistemas incluyen transacciones bsicas de negocios, tales como:

Pedidos de los clientes,

rdenes de compras,

recepciones,

tarjetas de registro de tiempo,

facturas y

cheques de nminas.

El resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la organizacin se

actualizan para reflejar la situacin de la operacin al momento de la ltima transaccin
procesada. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) automatizados se
componen de todos los elementos de los sistemas de informacin basados en computadora
(CBIS, Computer Based Information Systems) incluyendo hardware, software, bases de datos,
telecomunicaciones, personal, y los procedimientos que se emplean para procesar las
transacciones.

El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, correccin, manipulacin y almacenamiento

de datos y la produccin de documentos.
En la mayor parte de las organizaciones los sistemas de procesamiento de transacciones
(TPS) dan soporte a las actividades rutinarias, todos los das, que ocurren en el curso normal
de los negocios y que ayudan a una compaa a aadir valor a sus productos y servicios.
Segn sea el cliente, el valor quiz signifique un precio menor, mejor servicio, ms alta calidad
o exclusividad del producto. Al aadir una cantidad significativa de valor a sus productos y
servicios, las compaas aseguran el xito organizacional posterior. Si bien a menudo los TPS
realizan actividades que se refieren al contacto con los clientes, tales como el procesamiento y
la facturacin de pedidos, estos sistemas de informacin desempean un papel esencial para
proporcionar valor al cliente.
Por ejemplo, al capturar y llevar un registro del movimiento de cada paquete, la empresa
United Parcel Service (UPS) est en posibilidad de proporcionar informacin oportuna y a
tiempo de la ubicacin exacta de un paquete. Los remitentes y los receptores tienen acceso,
mediante el nmero de contrasea de embarque de un paquete, a una base de datos en lnea
a fin de encontrar la ubicacin actual de ste. Dicho sistema proporciona la base para un valor
agregado mediante un mejor servicio al cliente.

Preguntas Mltiple choise

Actividad:
Marcar V o F segn sea la respuesta correcta.

1-Que es una gestin de compras?

a) La gestin de compras es el producto de actividades que realiza la empresa para
satisfacer sus necesidades.
b) La gestin de compras es el conjunto de actividades que realiza la empresa para satisfacer
sus necesidades. (v)
c) La gestin de compras es un proceso de actividades que realiza la empresa para satisfacer
sus necesidades.

d) La gestin de compras es el elemento de actividades que realiza la empresa para satisfacer

sus necesidades.

2-Cul es el principal objetivo de la funcin de compras?

a) El principal objetivo de la funcin de compras es la obtencin de costos y eficiencia en
el servicio.
b) El principal objetivo de la funcin de compras es la reduccin de ventas y obtencin de
utilidades y eficiencia en el servicio
c) El principal objetivo de la funcin de compras es el elemento de costos y obtencin de
utilidades y eficiencia en el servicio.
d) El principal objetivo de la funcin de compras es la reduccin de costos y obtencin de
utilidades y eficiencia en el servicio. (v)

3-Una empresa Que necesita adquirir para la utilizacin de sus operaciones?

a) Toda empresa necesita adquirir ciertos recursos para la utilizacin de sus operaciones.(v)
b) Toda empresa necesita adquirir ciertos vnculos para la utilizacin de sus operaciones.
c) Toda empresa necesita adquirir ciertos mtodos para la utilizacin de sus operaciones.
d) Toda empresa necesita adquirir ciertos elementos para la utilizacin de sus operaciones.

4-Este conjunto de actividades se puede enumerar segn las siguientes funciones en:
a) Deteccin de la necesidad.
b) Solicitud y anlisis de alternativas de compras.
c) Estudios de ventas. (v)
d) Negociacin con los proveedores.

5-Qu importancia tiene el rea de Compras?

a) El rea de compras tiene una importancia de gran tamao en las empresas.
b) El rea de compras tiene una importancia en las empresas.
c) El rea de compras tiene una importancia en las empresas.
d) El rea de compras tiene una importancia sustantiva en las empresas.(v)

6Que es comprar?
a) Comprar es una ciencia y comprar bien es vender bien.(v)
b) Comprar es un mtodo y comprar bien es vender bien.
c) Comprar es un buen recurso y comprar bien es vender bien.

d) Comprar es una ventaja y comprar bien es vender bien.

7-Cuntos factores existen el rea de Compras?

a)- Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se site en un determinado
nivel jerrquico.(v)
b)-. Existen 5 factores que hacen que el departamento de compras se site en un determinado
nivel jerrquico.
c)-. Existen 1 factores que hacen que el departamento de compras se site en un determinado
nivel jerrquico.
d)-. Existen 3 factores que hacen que el departamento de compras se site en un determinado
nivel jerrquico.

8- A que se denomina poltica de compras?

a) Se denomina poltica de compras al conjunto generado desde la direccin de una empresa
con respectos a las condiciones.
b) Se denomina poltica de compras a los insumos generados desde la direccin de una
empresa con respectos a las condiciones.
c) Se denomina poltica de compras a los criterios generados desde la direccin de una
empresa con respectos a las condiciones.(v)
d) Se denomina poltica de compras a los recursos generados desde la direccin de una
empresa con respectos a las condiciones.

9- Qu es el planeamiento de compras?
a) El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a
dirigir las compras dentro de la empresa.(v)
b) El planeamiento de compras es el grupo de planes sistematizados y encaminados a dirigir
las compras dentro de la empresa.
c) El planeamiento de compras es el elemento de planes sistematizados y encaminados a
dirigir las compras dentro de la empresa.
d) El planeamiento de compras se basa de planes sistematizados y encaminados a dirigir las
compras dentro de la empresa.

10-Que es un presupuesto?
a) Un presupuesto es un plan financiero informal para comparar los gastos con los ingresos.
b) Un presupuesto es un plan formal para comparar los gastos con los ingresos.

c) Un presupuesto es un plan de finanzas formal para comparar los gastos con los ingresos.
d) Un presupuesto es un plan financiero formal para comparar los gastos con los ingresos.(v)

11-Cmo se aplica el trmino presupuesto?

a) El trmino presupuesto se aplica al porcentaje de dinero destinado a un fin especfico.
b) El trmino presupuesto se aplica popularmente a la porcin de dinero destinado a un fin
especfico.(v)
c) El trmino presupuesto se aplica a la porcin de dinero destinado a un fin especfico.
d) El trmino presupuesto se aplica popularmente al conjunto de dinero destinado a un fin
especfico.

12- Que es un presupuesto de materiales?

a) Es la cantidad de estimadas de productos necesarias para la produccin.
b) Es la cantidad estimada de materias primas necesarias para el producto.
c) Es la cantidad estimada de recursos necesarias para la produccin.
d) Es la cantidad estimada de materias primas necesarias para la produccin.(v)

13-Qu forman el agrupamiento de presupuesto?

a) El agrupamiento de estos presupuestos forman el elemento principal.
b) El agrupamiento de estos presupuestos forman el presupuesto principales.(v)
c) El agrupamiento de estos presupuestos forman el procesos principal.
d) El agrupamiento de estos presupuestos forman mtodos principales.

14-Toda organizacin tiene sistemas de procesamiento de transacciones de tipo:

a) TPS (Transaction Processing Systems), que procesan los datos detallados.
b) Manuales, que procesan los datos detallados.
c) Automticos que procesan los datos detallados
d) Todas son correctas.(v)

15- Los sistemas comprenden:

a) Entradas de pedidos, nminas, Cuentas por pagar.
b) Control de inventarios, cuentas por cobrar y libro mayor general.
c) Todas son correctas.(v)
d) Todas son incorrectas.

16-Cul es el resultado de procesar transacciones de negocios?

a) El resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la organizacin
se actualizan para reflejar la situacin de la operacin al momento de la ltima transaccin
procesada.(v)
b) El resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la organizacin
se actualizan para investigar la situacin de la operacin al momento de la ltima transaccin
procesada.
c) El resultado de procesar transacciones de negocios es que los registros de la organizacin
se juntan para reflejar la situacin de la operacin al momento de la ltima transaccin
procesada.
d) El resultado de procesar transacciones de negocios es que los elementos de la
organizacin se actualizan para reflejar la situacin de la operacin al momento de la ltima
transaccin procesada.

17-Qu incluye el procesamiento?

a) El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, recursos, manipulacin y
almacenamiento de datos y la produccin de documentos.
b)El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, compras, manipulacin y informacin de
datos y la produccin de documentos.
c) El procesamiento incluye la recopilacin, ventas, correccin, manipulacin y
almacenamiento de datos y la produccin de documentos.
d) El procesamiento incluye la recopilacin, edicin, correccin, manipulacin y
almacenamiento de datos y la produccin de documentos. (v)

18-Los factores bsicos del presupuesto son:

a) Gastos varios.
b) Nmina de empleados
c) Materiales y suministros.
d) Todas son correctas (v)

19-Que surgen del anlisis del presupuesto?

a) Surgen las necesidades de materiales a comprar (v)
b) Surgen las necesidades de mtodos a comprar.

c) Surgen las necesidades de recursos a comprar.

d) Surgen las necesidades de elementos a comprar.
20- Los elementos de compras son:
a) Precio, rotacin de inventario, estimacin de ventas.
b) Precio, rotacin de inventario, estimacin de ventas.
c) Precio, rotacin de inventario, estrategia de ventas.(v)
d) Precio, mtodos de inventario, estimacin de ventas.

Instituto Superior de Formacin Docente Jos Manuel Estrada

Profesorado de Educacin Tecnolgica.
Tecnologa de gestin.

Diseadores/autores: Almirn Clara

Gmez Mara
Ramrez Mercedes.

Eje nmero 6) La gestin de recursos humanos. Importancia de los recursos humanos en la

gestin. Objetivos. Organizacin del rea, estructuras y funciones, gestin, seleccin de
personal, requisitos. Desarrollo profesional del personal. Evaluacin de desempeo.
Compensacin y proteccin. Calidad del contexto laboral.

Contenido
Funciones de la Gestin de Recursos Humanos.................................................................. 151
Importancia de la gestin de recursos humanos en la empresa actual ............................ 152
Objetivos y funciones ........................................................................................................... 154
Objetivos corporativos ................................................................................................... 155
Objetivos funcionales .................................................................................................... 155
Objetivos sociales ......................................................................................................... 155
Objetivos personales ..................................................................................................... 155
Administracin del personal .......................................................................................... 156
Reclutamiento y Seleccin de personal......................................................................... 156
Descripcin y Anlisis de puestos ................................................................................. 157
Evaluacin de desempeo ............................................................................................ 157
Comunicacin Interna.................................................................................................... 157
Higiene y seguridad en el trabajo .................................................................................. 158
Organizacin del Departamento de Recursos Humanos ...................................................... 158
Funciones del Departamento de RR.HH. ............................................................................. 159
Reclutar al personal idneo para cada puesto. ................................................................. 159
Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos ...................................... 161
Objetivos ....................................................................................................................... 161
Otros objetivos son: .......................................................................................................... 161
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: ........................................... 161
El Departamento de RR.HH. es de lnea o staff ................................................................ 162
Ubicacin del Departamento de RR.HH. .............................................................................. 162
Composicin del Departamento de RR.HH. ......................................................................... 163
Definicin y funciones de las principales reas que componen el Departamento de RR.HH.163
Reclutamiento de Personal ............................................................................................... 163
Seleccin ....................................................................................................................... 164
Diseo, descripcin y anlisis de cargos .............................................................................. 165
Evaluacin de Desempeo ................................................................................................... 165
Compensacin...................................................................................................................... 165

Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio
prestado) en valor monetario, al empleado. ......................................................................... 165
Beneficios Sociales ........................................................................................................... 165
Higiene y Seguridad ...................................................................................................... 165
Entrenamiento y Desarrollo............................................................................................... 166
Relaciones Laborales .................................................................................................... 166
Desarrollo Organizacional ............................................................................................. 166
Base de datos y sistemas de Informacin ..................................................................... 166
Auditoria ........................................................................................................................ 166
Aporte de los DRH a las empresas ...................................................................................... 166
Es de Lnea o Staff, Porqu? ........................................................................................ 167
Coordinadora: ................................................................................................................... 167
Relaciones Laborales: ...................................................................................................... 167
Reclutamiento y Seleccin: ............................................................................................... 167
Capacitacin y Nmina: .................................................................................................... 167
Comunicacin y clima laboral: .......................................................................................... 167
Beneficio que brinda este departamento a la empresa ..................................................... 167
Conclusin ............................................................................................................................ 168

Funciones de la Gestin de Recursos Humanos

La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una
organizacin, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante
cuidar las relaciones humanas. Este proceso requiere un objetivo coherente con las polticas
de la empresa en donde este departamento debe de mantener el activo ms valioso de
cualquier organizacin como lo son las personas.
La gestin de las personas contratadas por una organizacin implica el empleo de las
personas, el diseo y desarrollo de los recursos relacionados y lo ms importante, la
utilizacin y la compensacin a sus servicios para optimizar la rentabilidad del negocio a
travs de desempeo de los empleados.
Hoy en da, la Gestin de RR.HH. funciona en forma conjunta con todo el personal desde el
escaln inferior del organigrama hasta el nivel gerencial de cada uno de los diferentes
Departamentos. Es por esto que el Gerente de RR.HH. mantiene relaciones
interdepartamentales con todos los empleados de forma que se mantiene una efectiva
comunicacin y trato exclusivo con los empleados de todos los niveles de la organizacin.
El Departamento de Gestin de Recursos Humanos es responsable de:
La comprensin y relacin con los empleados como individuos, por lo que la identificacin de
las necesidades individuales que le ayuden ser ms efectivo dentro del puesto de trabajo.
Desarrollo de interacciones positivas entre los trabajadores, de forma que se mantenga un
ambiente optimo que pueda garantizar una buena productividad en la empresa.
Identificar las reas que tengan ciertas debilidades en cuanto al conocimiento para
desempear una buena funcin en la ejecucin de sus tareas, estas debilidades son la base
para RR.HH. establecer medidas correctivas en forma de talleres y seminarios.
Generar una tribuna para todos los empleados a expresar sus objetivos y proporcionar los
recursos necesarios para llevar a cabo programas de profesional y personal, esencialmente,
en ese orden.
Reclutamiento de la fuerza de trabajo requerida, de forma que cuando se exista una vacante
disponible, se pueda seleccionar al personal ms idneo para ocupar el puesto.
El departamento de recursos humanos tambin mantiene una actitud abierta a las quejas de
los empleados, en busca de que estos puedan acercarse al Departamento de RR.HH. a llevar
cualquier inquietud que le afecte dentro del rea laboral.
Es el departamento responsable de realizar las evaluaciones de desempeo de cada uno de
los trabajadores de la empresa, de forma que estas puedan servir de base para cualquier
promocin de igual forma identificar cualquier debilidad que pueda servir para brindar al
empleado capacitaciones acorde a la debilidad encontrada.
Promociones, transferencias o la expulsin de los servicios prestados por el empleado son
algunas de las funciones que son aplicadas por el departamento de recursos humanos. Las
promociones se llevan a cabo, y se basan principalmente en el rendimiento global del
individuo, acompaado por el lapso o la tenencia que ha servido a la organizacin.

Ms
humanos/

en:http://www.eoi.es/blogs/scm/2013/03/17/funciones-de-la-gestion-de-recursos-

Importancia de la gestin de recursos humanos en la empresa actual

En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz
de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de nuestros recursos humanos.
Esta realidad necesita de respuestas empresariales adecuadas que posibiliten la
supervivencia de las empresas, y la logstica trata de responder a las necesidades de este
nuevo entorno. .
La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su
rea para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de
recursos humanos se concreten.
La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la
misin y las prioridades de la funcin de recursos humanos.
En la elaboracin de la estrategia de recursos humanos se requiere un fuerte compromiso de
recursos humanos con la organizacin. El Gerente o Director de Recursos Humanos deber
abandonar el antiguo rol de Jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento
de las leyes. Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos
humanos.
La tarea comenzar por la visin y misin de la empresa a partir de ellas y los centros de
atencin u objetivos principales, que son los valores y puntos ms importantes donde centrar
su accionar, (por ejemplo la calidad del producto del servicio) se fijan los objetivos
fundamentales del rea de Recursos Humanos los cuales deben acompaar la estrategia
general a travs de la implementacin de procesos pertinentes.
Ese argumento es una de las razones del auge de las Estrategias de Gestin

sobre las personas que trabajan en una empresa, y para conocer las ventajas de estas
aplicaciones, es evidente que el desarrollo de la empresa est relacionado con la eficiencia de
los empleados, por lo tanto, cualquier aplicacin dirigida a potenciar al Capital Humano de una
empresa, necesariamente va a beneficiar su Gestin final, para conseguir dicho propsito es
que se ha hecho necesario invertir en su capacitacin, explorar sus habilidades y potenciar su
trabajo para hacer ms eficiente el trabajo, mientras ms preparado este el recurso humano
de una empresa, es lgico pensar que ms satisfecho estar el cliente al final.
Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y entendiendo por
gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio
empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podra
decirse que la gestin de recursos humanos segn ha expuesto Cuesta, sera el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
organizacin necesita para realizar sus objetivos.
En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la
empresa, entendindose por tales: la direccin general con tareas de mando, los trabajadores
con la negociacin de un contrato y los representantes del personal.
Para poner en funcionamiento a las personas de una organizacin se necesita definir las
polticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la
organizacin (premisa estratgica).
Adems se necesitan mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos
humanos (premisa operativa). El propsito de la administracin de recursos humanos es
mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del
estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos. Para que la organizacin
marche bien y puedan enfrentarse con xito a la competencia y aprovechar al mximo los
recursos tcnicos y materiales de que se dispone, lo cual es vlido para cualquier tipo de
organizacin es necesario su adecuada administracin es por eso que se plantea que, la
Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control de
Tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la Vez que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que Colaboran en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa
conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s,
con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el
personal permanezca en la organizacin.
No cabe dudas que la gestin de recursos humanos debe permitir preparar y readaptar al
personal a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos, basados en
una nueva cultura de trabajo caracterizada por: el espritu solidario y de cooperacin en el
trabajo, el mejor desempeo y esfuerzos colectivos, la participacin en la toma de decisiones,
el fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la reduccin de los niveles
intermedios y jefes intermedios, la integracin de funciones y la creacin de otras nuevas, la
descentralizacin de los controles, la responsabilidad colectiva y el compromiso con los
objetivos de la organizacin, entre otros, aspectos estos que solo se puede verificar si se
cumplen segn lo establecido, realizando auditoras a la gestin moderna de recursos.

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/04/17/importancia-de-la-gestion-de-recursos-humanosen-la-empresa-actual/

Objetivos y funciones
Hasta el momento hemos hablado de los objetivos y de las funciones de Recursos Humanos
de una forma muy generalizada. Con lo cual nos vamos a focalizar especficamente en estos
dos temas.
Si hablamos de los objetivos primero vamos a definir el concepto de objetivo en s que se le
atribuye a los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. El objetivo
principal de una empresa es su actividad en s, sea la misma la produccin y/o distribucin de
algn producto o la prestacin de algn servicio. Con lo cual, el objetivo bsico de Recursos
Humanos es ayudar a que la empresa desarrolle su actividad con el nivel de conflicto lo ms
bajo posible.
Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la
organizacin pero considerando los objetivos individuales de las personas.
Los principales objetivos de la Administracin de Recursos Humanos se pueden dividir en
cuatro grupos:

Objetivos corporativos
Sabemos que el objetivo fundamental de la Administracin de Recursos Humanos es
contribuir al xito de la empresa. Por este motivo es de importancia redisear la funcin
corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultora de la direccin de la
empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de las
personas que forman parte de la organizacin.
Teniendo en cuenta que el contexto donde se encuentran las organizaciones est muy
expuesto a los cambios, Recursos Humanos debe contribuir a que los miembros de la
empresa no solo acepten los cambios presentados, sino tambin aprendan a trabajar en un
ambiente de trabajo dinmico.
Objetivos funcionales
Mantener la contribucin del departamento de Recursos Humanos en un nivel apropiado de
acuerdo a las necesidades de la empresa es una prioridad absoluta. Cuando la administracin
de personal no se adecua a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de
todo tipo.
Objetivos sociales
Recursos Humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la
sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la empresa. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el
beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.
Objetivos personales
Si bien es muy claro que Recursos Humanos no tiene que olvidar los objetivos de la empresa
tampoco debe olvidar que cada integrante de la organizacin aspira a concretar sus propios
objetivos personales. En la medida en que el logro de los objetivos de cada individuo
contribuya al objetivo de la organizacin, el departamento de Recursos Humanos reconoce
que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. En el
caso de que ambos objetivos no estn alineados la productividad de los empleados puede
disminuir, como as tambin es factible que aumente la tasa de rotacin ante la ausencia de
falta de compromiso con la empresa.
En cuanto al desarrollo del individuo tambin es de importancia aumentar el nivel de
capacidad de los que trabajan en la organizacin mediante la capacitacin, dicho beneficio
ser para la persona pero tambin para la empresa.
Podemos concluir que en cuanto a esta clase de objetivo es de fundamental importancia para
el papel que desempea nuestra rea crear, mantener y desarrollar a los Recursos Humanos
que forman parte de la empresa con habilidad y motivacin para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Y este objetivo fundamental se hace cada vez ms difcil para RR HH ya que hoy en da
sabemos que trabajamos y nos movemos constantemente en un contexto de mucha
competitividad. Donde aquellas personas idneas que necesitamos y queremos que perduren
en nuestra empresa son difciles de mantener por la demanda y las ofertas laborales a las
cuales tienen alcance. Con todos estos cambios tambin han cambiado las cualidades que se
buscan en una persona dentro del contexto organizacional. Donde antes tal vez solo era
importante que una persona tuviese un oficio, mientras que hoy se busca que el individuo
cuente con habilidades, aptitudes y conocimientos mucho ms amplios. Con lo cual, el desafo
de Recursos Humanos ante esta situacin pasa por incorporar personas con una capacidad
de fcil adaptacin a este tipo de contexto cambiante; con aptitudes para resolver problemas
en forma autnoma sin una supervisin directa y permanente, sino tomando una postura ms
participativa a la hora de tomar decisiones; con habilidad para integrarse a una empresa y
generar, manejar y transmitir fluidamente la informacin; con capacidad para interactuar tanto
con los clientes internos como externos de la organizacin; etc.

Sabemos que el rea de Recursos Humanos no es lo ms importante de una empresa, pero si

sabemos que es una estructura de servicios o de apoyo a la organizacin. Con lo cual eso
hace que RR HH ocupe una posicin estratgica dentro de la compaa.
La administracin de Recursos Humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff. Para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, por el contrario, para el
resto de la empresa tiene una funcin de staff. Ya que otorga una especie de asesora y
consultora a cada sector que forma parte de la empresa, dan recomendaciones de cmo
mejorar el funcionamiento de un determinado departamento, pero nunca da rdenes; por esta
razn Recursos Humanos cumple una funcin de staff dentro de la empresa. Con lo cual, la
responsabilidad de que los miembros de un determinado sector alcancen los objetivos fijados
corresponde al jefe del sector y no al departamento de RR HH.
Entre los gerentes de los departamentos de lnea y los de staff, siempre existir el
inconveniente de que los de lnea entienden que los de staff les estn dando rdenes de cmo
llevar adelante su departamento. Este problema solo tendr solucin cuando los jefes de lnea
comprendan que los jefes de Recursos Humanos (staff) son una fuente de ayuda y solo estn
para prestarles servicios de recomendaciones, que sirven para lograr una mejor coordinacin
organizacional conjunta, mejorar el proceso productivo y solucionar los problemas que se
presenten.
Es de considerar que la asesora de Recursos Humanos debe ser solicitada y jams impuesta.

Mas
en:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Objetivos-y-Funciones-De-LaAdministracion/3785551.html
Administracin del personal
Es la funcin bsica de Recursos Humanos que podemos encontrar en cualquier
organizacin. Abarca todas aquellas tareas administrativas que tienen que ver con los
controles de ausentismo, licencias, liquidacin de sueldos, asistencias, etc.
Reclutamiento y Seleccin de personal
Deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. Comienza cuando se genera un
puesto vacante o un puesto nuevo en la empresa el cual puede ser ocupado con personal
interno o externo a la organizacin, dependiendo de las polticas de empleo de Recursos
Humanos por las que se rija dicha compaa y finaliza con el ingreso del candidato a la
compaa y la induccin del mismo al campo de accin, teniendo la responsabilidad de
reclutar al personal idneo para cada puesto.

Descripcin y Anlisis de puestos

Describe el propsito general del puesto, las responsabilidades y funciones que definen cada
puesto de trabajo y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, como ser nivel de
instruccin, tiempo de experiencia para ocupar el cargo, aptitudes necesarias, etc.
Es una herramienta bsica y de mucha utilidad para poder definir el perfil de un puesto en
seleccin siempre y cuando dichas descripciones se actualicen peridicamente.
Evaluacin de desempeo
Es una herramienta que se utiliza en Recursos Humanos para analizar el desempeo del
personal en su puesto de trabajo actual mediante la evaluacin de determinados objetivos que
fija la empresa. Si dicha herramienta es bien utilizada podemos determinar si la persona en el
perodo evaluado estuvo por debajo, alcanz o supero los objetivos establecidos.
El resultado de la evaluacin de desempeo es un factor que influye sobre la remuneracin y
la capacitacin, entre otras cosas.
En algunas empresas tambin se aplica la Evaluacin de Anlisis de Desarrollo Futuro donde
tambin se analiza la capacidad del empleado pero en un puesto superior al que se
desempea.
Comunicacin Interna
Tiene como funcin distribuir las polticas y procedimientos de Recursos Humanos a todos los
empleados, mediante boletines, carteleras, intranet o contactos personales.
Entrenamiento y desarrollo de personal
Es el rea que se encarga de capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad
interna o externa a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga
de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral;
obteniendo de esta manera mayor productividad y calidad en los procesos que se desarrollan
en la empresa.
Compensaciones y planes de beneficios sociales
Se refiere al sistema de incentivos y remuneraciones que la organizacin establece otorgarle a
sus empleados para remunerar y recompensar el trabajo realizado. Lo cual no solo incluye
una compensacin financiera sino tambin de tipo no financiera como puede ser la seguridad
en el empleo, el reconocimiento por la tarea realizada, etc.
Los planes de beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios
que las empresas ofrecen a sus empleados. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza
laboral dentro de un nivel satisfactorio; as como tambin, ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones a sus empleados.

Higiene y seguridad en el trabajo

Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de
trabajo. Estas dos actividades estrechamente relacionadas, estn orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de
los empleados.
Brindando un ambiente seguro de trabajo y otorgndole a cada empleado los elementos de
proteccin personal necesarios dependiendo de los riesgos a los que este expuesto cada
empleado por el puesto que ocupa.
Relaciones laborales
Es todo lo referido al contacto directo de la empresa con sus empleados. Se basa en la
poltica de la organizacin frente a los sindicatos con el objetivo de resolver los conflictos
mediante una negociacin poltica inteligente.
Elaboracin y Redaccin: KOIWE Recursos Humanos
Ms en: http://www.koiwerrhh.com.ar/rrhh_objetivos.shtml
Organizacin del Departamento de Recursos Humanos
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el
mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes

ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad

fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una
serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.

Funciones del Departamento de RR.HH.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan
dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a
sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe
tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos,
adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.

Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los

empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.
-Supervisar la administracin de los programas de prueba.
-Desarrollar un marco personal basado en competencias.
-Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los
distintos mercados nacionales y globales
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de
Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio.
Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las
competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el
progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los
sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin,
preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales
presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los
principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como
vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos
de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la
evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la
retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

Ms en: http://www.koiwerrhh.com.ar/rrhh_objetivos.shtml

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer
Poltico, centralizado

Recursos Humanos Hoy

Descentralizado; miembro de los equipos
directivos de cada divisin
Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea Captacin y seleccin de personal
referencias
Predice requisitos futuros de personal y Desarrolla programas para ser un lugar
capacidades que respalden el plan atractivo en el que trabajar.
estratgico.
Retribucin
Identificacin
de
competencias
organizacionales e individuales clave que
respalden la empresa; planes para
contratarlas
Transaccional
y
centrado Disea planes de actuacin equitativos que
administrativamente. Prcticas incoherentes vinculan la retribucin con la actuacin
dentro de la empresa
divisional de la empresa.
Desarrollo ejecutivo e individual
Informal y depende de cada directivo
Polticas y procedimientos
Planes de comunicacin y accin: visin,
Rgidas, pero se rompen muchas reglas
valores planes
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de
la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn
producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin,
de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social.
Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos
Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y
beneficios.
Otros objetivos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y
motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de
Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al
mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la
organizacin.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultara de
la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y
desarrollo de los activos humanos de la organizacin.
Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:
Corporativos
Funcionales

Sociales y
Personales.
El Departamento de RR.HH. es de lnea o staff
Por qu?
Los rganos que se aplican a la creacin y distribucin de ese producto o servicio, que es lo
que hace la empresa, realizan la actividad bsica de la organizacin, estos son los rganos de
lnea, lo que cuida de la Administracin de Recursos Humanos es un rgano de Staff.
El papel de la Direccin de Lnea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la direccin en lnea
desempee muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatizacin de
herramientas y procesos de RH.
Se espera que los directivos de lnea:
Realicen ms entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del
personal de RH.
Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la
visin y la direccin empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y
respalden continuamente las nuevas directrices.
Manejen sistemas de gestin por resultado
Reconozcan la necesidad de reestructuracin y reingeniera, y pongan el proceso en marcha.
Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una
estrategia en la empresa.
Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y
empleados, y en la planificacin de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los
empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.
La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el
resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos
de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el
funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca
dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas
de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de RH es de staff
dentro de la empresa.
Ms en: http://sonrycs.blogspot.com.ar/p/tema-14-estructura-objetivos-y.html
Ubicacin del Departamento de RR.HH.
En la grfica anterior podemos ubicar la posicin del departamento de personal en una
empresa que tiene plenamente planteada la funcin de la Administracin de Recursos
Humanos.
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va
especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean
subdepartamentos que funcionarn de diferentes manera en la organizacin funciones
altamente definidas y especializadas.

Composicin del Departamento de RR.HH.

El DRH est compuesto por las siguientes reas:
Reclutamiento de Personal
Seleccin
Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin del desempeo humano
Compensacin
Beneficios Sociales
Higiene y seguridad en el trabajo
Entrenamiento y desarrollo del personal
Relaciones Laborales
Desarrollo Organizacional
Base de datos y Sistemas de informacin
Auditoria de RH
Definicin y funciones de las principales reas que componen el Departamento de
RR.HH.
Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos
para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los

requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de

reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos
candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o externas. Es as como las
fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre
los cuales incidirn las tcnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin
y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea.
Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin en lnea,
generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.
La funcin de reclutamiento es la de suplir la seleccin de candidatos. Es una actividad que
tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la
organizacin.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y
futuras de los Recursos Humanos de la organizacin.
Seleccin
El proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos
a un puesto de trabajo como la determinacin de a quin deber contratarse.
El reclutamiento y seleccin de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.
La tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que
tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante
Puede definirse la seleccin de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos existentes
en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal.
La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos:
La adecuacin del hombre al cargo
La eficiencia del hombre al cargo

Ms en: http://www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/adm-recursos.shtml

Diseo, descripcin y anlisis de cargos

La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace, y
por qu lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, puede definirse como una unidad de organizacin que
conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros cargos.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza
de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organizacin.
La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que
el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas
(cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
El anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas
con los cargos. Es un proceso de investigacin de las actividades del trabajo y de las
demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

Evaluacin de Desempeo
Es una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluacin de desempeo, y
generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una
cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo.
Su funcin es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.
Medir el desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Compensacin
Est dada por el salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio
prestado) en valor monetario, al empleado.
Beneficios Sociales
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.
Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y
productividad; as como tambin, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.
Higiene y Seguridad
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones
personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los
empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un
estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de
trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de
enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa,
relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.

Entrenamiento y Desarrollo
Es el rea que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la
empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que
enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la
empresa.
Su funcin es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de
productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el
desarrollo de determinado cargo o trabajo.
Relaciones Laborales
Se basa en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es
resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente.
Desarrollo Organizacional
EL DO se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la
organizacin como sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo
plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.
Base de datos y sistemas de Informacin
El concepto sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, adems de
programas especficos para procesar datos e informacin. Su funcin es recolectar,
almacenar y divulgar informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar
decisiones, y mantener un mayor control y planificacin sobre sus empleados.
Auditoria
La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una
empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para
mejorar. Su funcin es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y
condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o
prcticas y condiciones que deben incrementarse.
Ms en: http://www.todostartups.com/bloggers/definicion-y-funciones-de-un-departamento-derrhh-por-iebschool
Aporte de los DRH a las empresas
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha
organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar:
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y
financieras.
Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.
Influye sobre la defensa del empleado.
Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH.
En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Cada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa y de que visin o misin
esta tenga.
Encuesta DRH (Ejemplo):
Departamento de Recursos Humanos de la Compaa EGE HAINA (Rep. Dominicana)
Funciones:
La funcin principal de EGE HAINA es apoyar a los dems departamentos, ayudarlos a captar
y mantenerlos en todas las funciones del departamento.
Objetivos:
Selecciona y recluta a los empleados

Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto,

cuando son elegidos.
Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.
Realiza nminas.
La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados
para mantenerlos en un buen clima laboral.
Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar
la necesidad de capacidad del personal.
Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la
empresa y de s mismo.
Evaluacin de competencia
Es de Lnea o Staff, Porqu?
De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las
tareas de los dems departamentos, es decir, estn bien capacitados y tiene un lema en la
empresa si comienzas algo termnalo.
Ubicacin del Departamento de RH dentro del organigrama de la Empresa
Composicin del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE HAINA
Definicin y funciones de las principales reas que componen el DRH de EGE HAINA
Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metlicos y beneficios y compensaciones,
pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus
necesidades bsicas.
Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con
estadsticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del
personal.
Reclutamiento y Seleccin: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que
tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exmenes son de inteligencia y
las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio
y ver as como la persona se desenvuelve en dicha entrevista.
Capacitacin y Nmina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a
la vanguardia sobre los avances y nuevas tcnicas y aplicaciones que pueda tener el rea en
la cual este se desempea. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre Plan de Sucesin,
el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de
forma gradual, permitindole a este poder escalar a nuevas posiciones.
Comunicacin y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vas de comunicacin que
existe entre los empleados y sus superiores, bsicamente se encarga de mantener al personal
al da con relacin a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel
general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la
misin de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y
externo.
Beneficio que brinda este departamento a la empresa
Proporciona una organizacin y estructuracin de personal, establece las funciones de cada
rea y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicacin eficiente
entre las diferentes reas en cuanto al tipo de empresa.

Conclusin
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de
la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin y
contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente
labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo
depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms
valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento
sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada
departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos
Humanos.

http://www.buenastareas.com/materias/aportes-para-el-area-de-recursos-humanos-en-unaempresa/0

Cuestionario basado en el trabajo completo, veinte preguntas de opcin mltiple.

Las respuestas correctas pueden ser:
Una correcta, tres incorrectas.
Dos correctas, dos incorrectas.
Tres correctas, una incorrecta.
Cuatro correctas.
Ninguna correcta.
Te deseamos buena suerte.

Importante: al responder se debe encerrar con un crculo la opcin seleccionada.

1. Qu funcin cumple la gestin de recursos humanos?
a) Mejorar la funcin de su rea para aportar servicios a la empresa.
b) Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se
concreten.
c) Promociones, transferencias o la expulsin de los servicios prestados por el
empleado son algunas de las funciones que son aplicadas por el departamento
de recursos humanos.
d) Obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de forma que consigan
las metas establecidas.
2. Es importante la gestin de recursos humanos en la empresa actual porque:
a) En este proceso de globalizacin en que vivimos nos urge apelar al manejo
efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administracin de
nuestros recursos humanos.
b) La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea
para aportar servicios a la empresa.
c) Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se
concreten.
d) La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define
la visin, la misin y las prioridades de la funcin de recursos humanos.
3. Entre los objetivos y funciones de los Recursos humanos encontramos:
a) La auditora se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de
una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de
sugerencias para mejorar.
b) Encuesta DRH
c) Ayudar a que la empresa desarrolle su actividad con el nivel de conflicto lo ms
bajo posible.
d) La respuesta a es la correcta.
4. El objetivo fundamental de los recursos humanos es:
a) Asegurarse que los empleados estn felices.
b) Cooperar con el proceso de produccin de una empresa de construccin.
c) Contribuir al xito de la empresa.
d) Ninguna respuesta es correcta.
5. Entre los objetivos de los recursos humanos se encuentran.
a) Solo objetivos corporativos.
b) Solo objetivos funcionales
c) Objetivos personales y sociales.
d) Objetivos sociales, personales, corporativos y funcionales
6. La administracin del personal es importante porque:
a) El dueo de la industria y/o empresa tiene poder absoluto de sus empleados
dentro y fuera de la misma.
b) Abarca todas aquellas tareas administrativas que tienen que ver con los
controles de ausentismo, licencias, liquidacin de sueldos, asistencias, etc.

c) Describe el propsito general del puesto, las responsabilidades y funciones que

definen cada puesto de trabajo y las cualidades que debe tener la persona que lo
ocupe, como ser nivel de instruccin, tiempo de experiencia para ocupar el
cargo, aptitudes necesarias, etc.
d) Es una herramienta que se utiliza en Recursos Humanos para analizar el
desempeo del personal en su puesto de trabajo actual mediante la evaluacin
de determinados objetivos que fija la empresa.
7. La administracin del personal se clasifica en:
a) Administracin del personal, reclutamiento y Seleccin de personal.
b) Descripcin y Anlisis de puestos, evaluacin de desempeo.
c) Comunicacin Interna, Higiene y seguridad en el trabajo
d) Todas las respuestas son correctas.
8. Reclutar al personal idneo para cada puesto signiica:
a) Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
b) Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
c) Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en
general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organizacin.
d) Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin
del mejoramiento de los conocimientos del personal
9. El gerente de recursos humanos debe:
a) Mantener relaciones interdepartamentales con todos los empleados de forma
que se mantiene una efectiva comunicacin y trato exclusivo con los empleados
de todos los niveles de la organizacin.
b) Desarrollar interacciones positivas entre los trabajadores, de forma que se
mantenga un ambiente ptimo que pueda garantizar una buena productividad en
la empresa.
c) Identificar las reas que tengan ciertas debilidades en cuanto al conocimiento
para desempear una buena funcin en la ejecucin de sus tareas.
d) Cobrar su salario mensualmente y asegurarse que los dems empleados cobren
menos que l.
10. Qu son los objetivos?
a) Son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin.
b) Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las
metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin
o distribucin de algn producto o servicio.
c) El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista
estratgico, tico y social.
d) Todas las respuestas son correctas.
11. Composicin del Departamento de RR.HH.
a) Reclutamiento de Personal
b) Seleccin
c) Diseo, Descripcin y anlisis de cargos
d) Evaluacin del desempeo humano
12. A que funcin dentro de los recursos humanos hace referencia esta definicin:

-Es una actividad fundamental del programa de gestin de Recursos Humanos de una
organizacin. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y
los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un
programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente
cualificados. Estos candidatos podrn conseguirse a travs de fuentes internas o
externas.
a) Diseo, descripcin y anlisis de cargos.
b) Base de datos y sistemas de Informacin.
c) Reclutamiento de Personal.
d) Las respuestas a, b y c son correctas.
13. Los beneficios que brinda el departamento de recursos humanos a la empresa son los
siguientes:
a) Corporativos
b) Funcionales
c) Sociales
d) Ninguna respuesta es la correcta.
14. La compensacin se trata de:
a) Recreos en las horas de trabajo
b) Almuerzo gratis por un ao para el empleado del mes.
c) El salario. Su funcin es dar una remuneracin (adecuada por el servicio
prestado) en valor monetario, al empleado.
15. Los beneficios sociales se encuentran dentro de:
a) Los objetivos personales.
b) Objetivos corporativos
c) Compensacin.
d) Seguridad e higiene.
16. Los beneficios sociales son:
a) Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados.
b) La seleccin intenta solucionar dos problemas bsicos del empleado
incorporado.
c) La adecuacin del hombre al cargo.
d) La eficiencia del hombre al cargo.
17. Base de datos y sistemas de Informacin es:
a) Supervisar la administracin de los programas de prueba.
b) Desarrollar un marco personal basado en competencias.
c) Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
d) sistema de informacin gerencial (SIG), se relaciona con la tecnologa
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores,
adems de programas especficos para procesar datos e informacin
18. La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo
(lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas
atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace). Esta
definicin es de:
a) Seguridad e higiene.

b) La adecuacin del hombre a cargo.

c) Diseo, descripcin y anlisis de cargos.
d) Ninguna respuesta es correcta.
19. La auditora se define:
a) Entrenamiento y desarrollo del personal.
b) Relaciones Laborales.
c) Desarrollo Organizacional.
d) Como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la
evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para
mejora
20. Diseo, descripcin y anlisis de cargos se refiere a:
a) La descripcin de cargos es una relacin escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cmo lo hace, y por qu lo hace.
b) Un cargo, puede definirse como una unidad de organizacin que conlleva un
grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los
otros cargos.
c) Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen
la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en
la organizacin.
d) Todas las respuestas son correctas