Fascculo No.

Sistemas de
Informacin
Semestre 8

Sistemas de informacion
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Sistemas de nformacin
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Tabla de contenido

Pgina

Sistemas de informacin en las organizaciones

Organizacin

Cadena de valor

Qu papel desempea un SI en los procesos de valor

agregado?

Estructura organizacional

Estructura organizacional tradicional

Estructura organizacional plana

Estructura organizacional por proyectos

Estructura organizacional por equipos

Estructura organizacional multidimensional

Cultura y cambio organizacionales

Cultura organizacional

Cambio organizacional

Modelo de cambio

Aprendizaje organizacional

Reingeniera

Mejora continua

Administracin de calidad total

Ventaja competitiva

10

Alianza estratgica

10

Sistemas de informacin basados en el desempeo

12

Profesiones en sistemas de informacin

12

Papeles, funciones y profesiones del departamento de SI

12

Resumen

14

Bibliografa recomendada

14

Prrafo nexo

14

Autoevaluacin formativa

15

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Copyright1999 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

Facultad de Ingeniera de Sistemas.
Sistema de Educacin Abierta y a Distancia.
Santa Fe de Bogot, D.C.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin
por escrito del Presidente de la Fundacin.
La redaccin de este fascculo estuvo a cargo de
CLAUDIA CAROLINA CALDERON LOPEZ
JORGE URIEL SILVA ARIAS
Sede Santa Fe de Bogot, D.C.
Diseo instruccional y orientacin a cargo de
MARIANA BAQUERO DE PARRA
Diseo grfico y diagramacin a cargo de
SANTIAGO BECERRA SAENZ
ORLANDO DIAZ CARDENAS
Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogot, D.C.

Sistemas de nformacin
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Sistemas de informacin
(SI) en las organizaciones
El avance tecnolgico ha producido gran impacto en las organizaciones
y ha transformado la esencia de las mismas y la naturaleza del trabajo.
Cuando en las organizaciones se implementaron los Sistemas de Informacin Computarizados, permitan a los administradores controlar y verificar procesos que servan de gran soporte a los responsables de tomar decisiones. Pero hay que aclarar que los SI son eficaces en la medida que sustenten importantes conceptos y procesos organizacionales.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante:

Interpreta el concepto de cadena de valor en las empresas.

Explica los conceptos de estructura, cultura, cambio y aprendizaje organizacional.
Define el trmino ventaja competitiva y explica cmo las empresas lo emplean para conseguir fines especficos.
Explica por qu los sistemas de informacin son importantes en las empresas.
Establece cules son las estrategias para reducir costos y mejorar los servicios.
Define papeles, funciones y profesiones de los sistemas de informacin

Organizacin
Una organizacin es un sistema y por ello utiliza constantemente personas, materiales, mquinas y equipo, datos, informacin y decisiones. De
manera ms precisa la organizacin se define como el conjunto de personas y otra serie de recursos (tcnicos, tecnolgicos, etc.) que buscan
conseguir metas.

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ENTORNO

Toma de
decisiones por
los empleados

Transformacin
del producto

Entrada

Materiales
Personas
Dinero

Salida

Bienes
Servicio

Figura 2.1 Modelo organizacional de una organizacin.

Segn se aprecia en la figura 2.1 las entradas de un proceso (materiales, personas, dinero, etc.,) pueden proceder tanto de fuentes internas
como externas que luego de someterse a un proceso de transformacin
se convierten en salidas (bienes y servicios).
Las organizaciones establecen procesos de valor agregado para alcanzar sus metas u objetivos mediante la explotacin de oportunidades y
resolucin de problemas. Adems, buscan brindar valor a quienes participan en sus procesos como son: los clientes, los proveedores y los
empleados.

Cadena de valor
Cadena de valor: serie
de actividades tales como la logstica de entrada y salida, almacenamiento de productos terminados, mercadotecnia, ventas y servicio al
cliente.

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Este concepto revela que las organizaciones s pueden agregar valor a

sus productos y servicios. La cadena de valor es una serie de actividades tales como la logstica de entrada, el almacenamiento, la produccin, el almacenamiento de productos terminados, la logstica de salida,
el mercadeo y ventas y el servicio al cliente que, despus de un previo

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anlisis del valor agregado que generan, pueden significar mejor servicio, mejor calidad y exclusividad de los productos.

Qu papel desempea un SI en los

procesos de valor agregado?
En muchos casos controlan y supervisan los procesos de valor agregado garantizando la eficacia y eficiencia de los mismos. De otra parte,
pueden estar estrechamente entrelazados con los procesos de valor
agregado y son considerados como parte del proceso mismo, es decir,
el SI no es ajeno al proceso y desempea un papel integral en l, ya sea
suministrando entradas, contribuyendo a la transformacin de los productos o generando salidas.
2.1

1. Segn su opinin, qu es una organizacin?

2. Qu es un proceso de valor agregado? Cite un ejemplo.

Estructura organizacional
Son todas las subunidades organizacionales y la relacin que stas tienen con la organizacin en general. Es posible utilizar diversas estructuras en la organizacin y stas dependen de las metas y el mtodo administrativo que se utilicen.
Existen varias categoras de estructura organizacional, ellas son: tradicional, de proyectos, de equipos y multidimensional.

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Estructura organizacional tradicional

Tambin se conoce como estructura jerrquica, se concibe como una
serie de niveles cuyas capas ms altas disponen de mayor poder y autoridad en la organizacin y rinden informes a un presidente o administrador de alto nivel. Los niveles inferiores dependen estrictamente de los
niveles superiores.
PRESIDENTE
Escriba aqu el cargo

Vicepresidencia
de Mercadotecnia

Vicepresidencia
de Produccin

Supervisor

Operario

Vicepresidencia
de Recursos Humanos

Supervisor

Figura 2.2 Estructura organizacional tradicional

Estructura organizacional plana

Estructura con un nmero reducido de capas administrativas. Puede ser
producto de la cesin de autoridad a empleados de niveles inferiores
para la toma de decisiones y resolucin de problemas sin necesidad de
ser supervisados por niveles intermedios. La cesin de autoridad produce, por lo general, acciones ms giles y resolucin de problemas de
una forma ms rpida. Puede contribuir adems a la reduccin de costos y derivar en productos y servicios de mayor calidad.

Estructura organizacional por proyectos

Se centra en importantes productos o servicios. Cada unidad se encarga de ejercer por si misma funciones de produccin, finanzas, mercadotecnia, entre otras.

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PRESIDENTE
Compaa de
Productos de Aseo

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
Divisin de Productos
de Aseo Personales

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO
Divisin de Productos
de Aseo Desinfectantes

Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia Vicepresidencia

Produccin
Ventas
Financiera
Produccin
Ventas
Financiera
Figura 2.3 Estructura organizacional por proyectos.

Estructura organizacional por equipos

Estructura centrada en equipos o grupos de trabajo. Cada equipo cuenta con un lder, el cual rinde informes a un administrador de alto nivel en
la organizacin. El equipo puede ser provisional o permanente.

Estructura organizacional multidimensional

Integra varias estructuras al mismo tiempo. Puede contar tanto con
reas funcionales tradicionales como con grandes unidades a cargo de
proyectos.
Vicepresidente
Vicepresidente
de Mercadotecnia
de Mercadotecnia

Vicepresidente
Vicepresidente
de Produccin
de Produccin

Vicepresidente
Vicepresidente
de Finanzas
de Finanzas

Director Editorial
Director Universitaria
Editorial
Divisin
Divisin Universitaria

Grupo de
Grupo de
Mercadotecnia
Mercadotecnia

Grupo de
Grupo
de
Produccin
Produccin

Grupo de
Grupo
de
Finanzas
Finanzas

Director Editorial
Director Universitaria
Editorial
Divisin
Divisin Universitaria

Grupo de
Grupo de
Mercadotecnia
Mercadotecnia

Grupo de
Grupo
de
Produccin
Produccin

Grupo de
Grupo
de
Finanzas
Finanzas

Director Editorial
Director Universitaria
Editorial
Divisin
Divisin Universitaria

Grupo de
Grupo de
Mercadotecnia
Mercadotecnia

Grupo de
Grupo
de
Produccin
Produccin

Grupo de
Grupo
de
Finanzas
Finanzas

Figura 2.4 Estructura organizacional multidimensional.

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Una ventaja de este tipo de estructura es la posibilidad de atender en

forma simultnea tanto reas corporativas tradicionales como tambin
lneas de productos importantes. Una desventaja es el riesgo que implica la existencia de mltiples lneas de autoridad.

Cultura y cambio organizacionales

Al igual que la estructura organizacional, la cultura organizacional puede
ejercer un gran impacto en el desarrollo y operacin de los SI en la organizacin. La cultura se define como el conjunto de conocimientos y
supuestos bsicos compartido por un grupo.

Cultura organizacional
Son los conocimientos y supuestos bsicos de una empresa, compaa
u organizacin. En algunos casos la cultura organizacional se forma por
si sola al paso de los aos; en otros casos es impuesta por los altos ejecutivos de la empresa.

Cambio organizacional
Es la manera como las organizaciones planean, aplican y manejan cambios. La causa de un cambio puede deberse, tanto a factores internos,
como externos. Entre los factores internos encontramos las actividades
que desarrollan los empleados de todos los niveles y entre los factores
externos encontramos las actividades inducidas por competidores, accionistas, leyes estatales, reglamentos locales, fenmenos naturales y
condiciones econmicas.
La puesta en marcha o modificacin de un SI representa cambios en las
actividades y tareas relacionadas con cada proceso; adems significa
cambios en la manera de trabajar de cada individuo y de la compaa
entera. Esto ocasiona resistencia al cambio y ste es uno de los factores
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ms difciles de manejar cuando se implementan SI en una empresa, ya

que muchas posibles mejoras fallan a causa del rechazo de administradores y empleados a enfrentar el cambio.

Modelo de cambio
Representacin de teoras acerca del cambio en el que se identifican las
fases y la mejor manera de implementarlas. Consta de tres etapas
(segn Kurt Lewin y Edgar Schein), las cuales son:

Descongelamiento: proceso para abandonar viejos hbitos y crear

un ambiente receptivo al cambio.

Movimiento: proceso de aprendizaje de nuevos mtodos de trabajo,

conductas y sistemas.

Recongelamiento: implica reforzar los cambios a fin de que el nuevo proceso se convierta en una segunda naturaleza, sea aceptado y
forme parte de las labores habituales.

Cuando en una empresa se introduce un SI, algunas personas

deben convertirse en agentes de cambio; esto puede ayudar a
comprender y vencer resistencias con el objetivo de que el
nuevo sistema sea utilizado eficaz y eficientemente.

Aprendizaje organizacional
Se halla estrechamente relacionado con el cambio organizacional. Las
organizaciones se adaptan a nuevas condiciones o modifican sus prcticas usuales en el transcurso del tiempo. El cambio producido por los
SI produce o provoca un aprendizaje organizacional.

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Reingeniera
Tambin llamado rediseo de procesos, implica el rediseo radical de
los procesos administrativos, estructuras organizacionales, sistemas de
informacin y valores de una organizacin con miras a la consecucin
de un gran avance en los resultados de sus actividades.

Cambios
en los
S.I.

Cambios
estructura
organizacional

Cambios
valores
organizacionales

Figura 2.5 Proceso de reingeniera.

La reingeniera puede incrementar los ingresos y rentabilidad,

elevar la calidad de productos y servicios, aumentar la satisfaccin del cliente, entre otros.

Mejora continua
Bsqueda permanente de medios para el mejoramiento de los procesos
administrativos de valor agregado o productos y servicios. Esto provoca, a su vez, mayor satisfaccin y lealtad del cliente y garantiza rentabilidad a largo plazo.
2.2

1. Enuncie y explique una de las estructuras organizacionales estudiadas.

2. Qu son estructura organizacional, cambio organizacional y aprendizaje organizacional?

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Administracin de calidad total

Las empresas deben estar en capacidad de producir bienes y servicios
de alta calidad, por lo cual adoptan estrategias de mejora continua que
deben cumplir con una serie de normas de administracin de calidad
total.

Calidad: capacidad de un producto o servicio para satisfacer las

expectativas del cliente.

Administracin de calidad total (TQM, Total Quality Management): conjunto de mtodos y tcnicas que adopta una organizacin para cumplir con la calidad.

Subcontratacin (outsourcing): contratacin de servicios profesionales externos para satisfacer necesidades empresariales especficas. Las razones por las cuales las organizaciones subcontratan son:

Reduccin de costos.

Obtencin de beneficios en virtud de la experiencia de proveedores de servicios.

Mayor concentracin en actividades bsicas.

Orientacin de recursos al cumplimiento de metas estratgicas.

Reduccin de personal (downsizing): implica disminuir la cantidad

de empleados de una compaa con el fin de reducir costos. La reduccin de personal en una organizacin reduce costos laborales
pero, a la vez, provoca efectos perjudiciales como: baja motivacin
de los empleados, lneas de comunicacin al interior de la compaa
dbiles y disminucin de la productividad laboral.

Calidad: capacidad de
un producto o servicio
para
satisfacer
o
rebasar las expectativas
del cliente.

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Ventaja competitiva
Es un beneficio significativo de largo plazo de una compaa sobre sus
competidores. Michael Porter, terico administrativo de la administracin propuso el modelo de cinco fuerzas, ya que son muchos factores
los que obligan a las compaas a buscar ventajas competitivas. Estas
cinco fuerzas son:
1. Rivalidad entre los competidores existentes.
2. La amenaza de nuevos competidores.
3. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
4. El poder de negociacin de los compradores.
5. El poder de negociacin de los proveedores.

Alianza estratgica
Tambin llamada asociacin estratgica. Es el acuerdo entre dos o ms
compaas para producir o distribuir bienes y servicios en comn.

2.3

Resuelve el siguiente caso.

Textron subcontrata servicios de tecnologa de informacin
Textron Inc., cuyas oficinas generales se hallan en Providence,
Rhode Island, ocupa el lugar 130 en la lista Fortune 500 de las compaas estadounidenses ms importantes, con ventas anuales superiores a los 10.000 millones de dlares, activos de 18.600 millones,
64.000 empleados y una diversificada base mundial de clientes.
Fundada en 1923, esta compaa se ha expandido globalmente para
brindar a clientes del mundo entero mayor valor y mejor servicio.
Sus clientes y accionistas se benefician, en la actualidad, de su posicin de liderazgo en una variada mezcla de segmentos comerciales.
En dicha variedad pueden incluirse productos como aviones, jets
ejecutivos Cessna Citation y helicpteros comerciales Bell (sector
que genera el 29 por ciento de los ingresos de la compaa); partes
automotrices, como tableros de instrumentos, tanques de plstico
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para combustible y acabados de plstico interiores y exteriores (17

por ciento de los ingresos); sujetadores industriales, carritos de golf,
equipo de jardinera y herramientas manuales y mecnicas (24 por
ciento), y servicios financieros mundiales tanto a consumidores como comerciales (30 por ciento).
La estrategia de Textron para sostener su consistente crecimiento es
la activa administracin de su mezcla de empresas lderes en el mercado a favor de la persistente elevacin de sus ingresos y utilidades
y del suministro de excelentes rendimientos a sus accionistas en un
entorno industrial y econmico en cambio permanente. Textron planea consolidar sus segmentos comerciales bsicos y efectuar cuatro
estrategias de crecimiento:
1. Inversin en nuevos productos: invierte cerca de 1000 millones
de dlares al ao en investigacin y desarrollo e inversiones de
capital
2. Expansin en mercados internacionales: en 1997 gener el 39
por ciento de sus ingresos totales fuera de Estados Unidos.
3. Realizacin de adquisiciones estratgicas: desde principios de
1997, 12 compaas lderes en el mercado y pertenecientes a los
segmentos bsicos en los que se desempea Textron se han integrado a esta corporacin.
4. Logro de la excelencia operativa: ensanchamiento del margen
de operacin mediante el otorgamiento de prioridad a costos, calidad y eficiencia operativa.
El gerente de informacin (CIO) de Textron, Bill Gauld, se ha cerciorado de que los sistemas de redes de tecnologa de informacin de
la compaa contribuyan al lanzamiento de nuevos productos antes
que la competencia. Sin embargo, para ello ha contado con abundante ayuda; ha reunido a la subcontratacin de diversos proveedores de servicios para dotar a Textron de sistemas de informacin
avanzados. AT&T Solutions, Inc., se ocupa de la red corporativa de
esta compaa. IBM se encarga de la seguridad de la red y de las
aplicaciones de instranets. EDS maneja los servicios corporativos de
TI, entre ellos los de asisten-cia tcnica de software y los servicios
generales.
Cuestionario
1. Cules principios es probable que siga Bill Gauld al decidir la
conveniencia de que un servicio en particular se desempee internamente o se subcontrate?
2. Es congruente la subcontratacin con las estrategias de crecimiento de Textron?. Percibe usted alguna anomala?

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Sistemas de informacin basados en el

desempeo
En el uso de SI por parte de las empresas pueden distinguirse tres
grandes etapas:
Productividad: es una medida de los productos (salidas) obtenidos,

divididos entre los insumos (entradas) requeridos.

Ventaja competitiva: beneficio significativo a largo plazo de una

compaa sobre sus competidores.

Rendimiento de la inversin (ROI, Return on Investment): esta

medida investiga las utilidades o beneficios adicionales, generados

como porcentaje de la inversin en tecnologa o sistemas de informacin.

Profesiones en sistemas de informacin

El desempeo profesional en el campo de los SI es una interesante opcin laboral. Esta demanda se ha mantenido en crecimiento y muchas
Universidades e Instituciones de Educacin cuentan con programas de
estudios como: Sistemas de Informacin, Sistemas de Informacin
Computarizados y Sistemas de Informacin Administrativa.

Papeles, funciones y profesiones del

departamento de SI
Los profesionales de SI por lo general se desempean al interior de un
Departamento de SI, en el que se emplea por igual a programadores de
computadores y personal relacionado directamente con sistemas de informacin. Sin embargo, pueden laborar en otros departamentos o
reas funcionales como asistentes tcnicos.

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El personal de+ SI posee, adems, actitudes para la comunicacin oral

y escrita, capacidad para trabajar con otros individuos (usuarios), conocimientos acerca de las organizaciones y la manera en la que operan.
La organizacin de SI tiene tres responsabilidades primordiales: operaciones, desarrollo de sistemas y asistencia tcnica.

Director General
Otras
reas
funcionales

Gerente de
Informacin
Fuentes de
administracin
de recursos de
informacin

Operaciones

Desarrollo
de Sistemas

Asistencia
Tcnica

Operaciones del
centro de cmputo

Anlisis y
Diseo de Sistemas

Administracin de
datos

Entrada
de datos

Programacin

Centro de
informacin

Operaciones de
la red LAN

Unidad de
servicios de
Informacin

Tecnologa
de informacin

Figura 2.6. Responsabilidades de la organizacin de SI.

Operaciones: se concentra en el uso de SI en las instalaciones de

computacin de una compaa o unidad administrativa.

Desarrollo de sistemas: se concentra en proyectos de desarrollo

especficos y en el constante mantenimiento y revisin de los sistemas.

Asistencia tcnica: se concentra en ofrecer ayuda a los usuarios en

los mbitos de adquisicin y uso de hardware y software, administracin de datos, capacitacin y asistencia.

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En este fascculo hemos tratado temas referentes a los sistemas de informacin en las organizaciones, la importancia de los procesos de valor agregado en las empresas, y conceptos como: estructura, cultura,
cambio y aprendizaje organizacional, estrategias para reducir costos y
mejorar servicios y los papeles, funciones y profesiones del Departamento de Sistemas de Informacin.

FREEDMAN, Alan. Diccionario Enciclopdico de Computacin Bilinge.

McGraw Hill.
STAIR, Ralph M., y REYNOLDS, George W. Principios de Sistemas de
Informacin. Cuarta Edicin.
Direcciones en internet
www.monografas.com

En el siguiente fascculo nos ocuparemos de algunos conceptos de tecnologa de la informacin, los dispositivos de procesamiento y memoria,
el almacenamiento secundario y los dispositivos de entrada y salida.

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A
u
t
o
e
v
a
l
u
a
c
i

n
f
o
r
m
a
t
i
v
a

Sistemas de informacin - Fascculo No. 2

Nombre_____________________________________________________________________
Apellidos ________________________________________ Fecha ____________________
Ciudad _________________________________________ Semestre _________________
1. Describa brevemente las tres etapas del modelo de cambio organizacional.
2. Qu es la reingeniera y cules son los posibles beneficios que aporta a la
organizacin?.
3. En qu se diferencia la reingeniera de la mejora continua?.
4. Por qu es importante la calidad en las organizaciones? Explique su respuesta.
5. Cules son las responsabilidades primordiales del Departamento de SI?.

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