ATAS DO 2 CONGRESSO INTERNACIONAL DE PSICOLOGIA, EDUCAO E

CULTURA.
Vila Nova de Gaia, 17 e 18 de julho de 2015

A INOVAO E O ENVOLVIMENTO DOS TRABALHADORES:

UM PROJECTO DE INTERVENO ORGANIZACIONAL NUMA
EMPRESA PORTUGUESA

A.R. Silva 1, C. Brando1

1 Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao, Universidade do Porto, Portugal.

Resumo
Este trabalho foca um processo de interveno organizacional cujo objectivo foi o
revitalizar o CORK.IN, um programa de gerao de ideias, dada a implementao inicial
do projecto, em Junho de 2012, no ter alcanado os resultados desejados. A interveno
seguiu o modelo integrado de mudana proposto por Cummings e Worley (2005) [1],
segundo o qual um processo de interveno organizacional organiza-se em 5 etapas, desde
a fase de entrar e contratar, at fase de avaliao, passando pelo diagnstico, desenho e
implementao de um plano de aco. Desde o primeiro momento do processo assumiuse a importncia de envolver no projecto vrios stakeholders da organizao (e.g., a
gesto, supervisores directos, trabalhadores e o departamento de recursos humanos),
adoptando-se uma perspectiva colaborativa enquanto matriz para sucesso da interveno.
A avaliao da interveno aconteceu a dois nveis ao longo do tempo e no fim do
processo (avaliao do impacto). Os resultados apontam que a maioria dos objectivos
definidos foi alcanada, resultando numa melhoria global do programa a vrios nveis,
observando-se, nomeadamente, um aumento significativo no nmero de participaes no
programa; melhoria no nvel de conhecimento acerca do projecto; uma maior autonomia
dos facilitadores do programa; aumento de competncias na utilizao do instrumento
para submisso de ideias e uma maior rapidez no processo de avaliao e implementao
das ideias submetidas.
Este trabalho sublinha a importncia de desenvolver uma interveno organizacional
luz de um processo sistemtico, gerindo os constrangimentos de tempo inerentes aos
contextos organizacionais. Tambm sublinha o papel do agente de mudana e a
importncia de gerir adequadamente a comunicao e o envolvimento dos trabalhadores
ao longo do processo, ao mesmo tempo que se assegura a autonomia dos actores
envolvidos no processo. importante sublinhar os benefcios de programas como o
CORK.IN, que permitem o envolvimento de trabalhadores que muitas vezes no tm
oportunidade de formalizar as suas ideias para o desenvolvimento das organizaes e que
podem aportar benefcios para a organizao e para os trabalhadores, a nvel da sua
perceo de competncia e sentimentos de pertena organizao e motivao.
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Palavras-chave: interveno organizacional; gerao de ideias; envolvimento de
trabalhadores.
Referncias:
[1] Cummings, T. & Worley, C. (2005). Organization development and change, 8th ed.
Mason: Thompson South-Western.

1. Introduo
As mudanas no mundo organizacional tm obrigado as organizaes a adoptar
mecanismos de adaptao que as permitam sobreviver (Rothwell & Sullivan, 2005),
desenvolvendo processos de desenvolvimento e mudana organizacional, com vista a
aproveitarem os seus recursos e alcanarem objetivos estabelecidos. Barnes e Scott (2012,
p. 409) referem, a este propsito, que a mudana melhora o desempenho, aumenta a
eficcia organizacional, reduz o custo, ou ajuda as pessoas e a organizao a aprender e
a crescer. importante que as organizaes mantenham uma cultura de flexibilidade,
disponvel a processos de mudana, de forma a avanarem no sentido de melhores
resultados (Duque, 2014). A inovao e o envolvimento dos colaboradores assumem-se
enquanto formas de contribuir para o desenvolvimento das organizaes.
Este trabalho apresenta um processo de interveno organizacional que procurou
dinamizar o CORK.IN, um programa de gerao de ideias e envolvimento numa
organizao portuguesa, a Amorim Revestimentos.
O desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento ou interveno organizacional refere-se ao processo que, atravs
da aplicao do conhecimento e prticas da cincia do comportamento, apoia as
organizaes a desenvolverem-se e alcanarem nveis mais elevados de funcionamento
(Cummings & Worley, 2005, p.1), potenciando a sua capacidade para a mudana e
alcanarem um nvel mais elevado de eficcia, entendida enquanto o aumento do
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desempenho financeiro e [a] melhoria da qualidade de vida no trabalho (idem). A
interveno organizacional surge assim como um conjunto de iniciativas e de
actividades de mudana, competindo e interligando com uma infinidade de
acontecimentos simultneos (Nielsen & Abildgaard, 2013, p. 280). O processo de
interveno tem sido sistematizado por vrios autores, podendo-se diferenciar,
essencialmente as seguintes fases: (1) a entrada do consultor, (2) o diagnstico, (3) o
planeamento e (4) a implementao da interveno e, por fim, (5) a avaliao (Cummings
& Worley, 2005; Cunha et al., 2006; Galpin, 2000). De forma transversal a este
movimento h que desenvolver um processo de gesto da comunicao, gerindo possveis
dificuldades do sistema em aderir s mudanas, procurando facilitar o envolvimento dos
trabalhadores e o seu alinhamento com o processo de mudana (McKay, Kuntz, &
Nswall, 2013).
A primeira etapa do processo, entrar e contratar, d-se quando algum na organizao
identifica uma necessidade ou dificuldade, recorrendo ao apoio de um agente de mudana,
a quem apresenta essa dificuldade ou problema (Cummings & Worley, 2005). O agente
de mudana pode ser um consultor externo de Desenvolvimento Organizacional ou
algum que j integra a prpria organizao e que mobilizado para intervir sobre o
problema identificado. Nesta fase, embora o agente de mudana ainda no tenha
realmente iniciado a interveno, pode-se dizer que, pela sua presena no terreno, j est
a intervir, mesmo que de forma circunscrita. O seu objetivo, enquanto elemento interno
ou externo organizao, o de apoiar os membros da organizao a estender e adaptar
a estrutura conceptual de como gerir a organizao, tornando os lderes e os restantes
membros do sistema capazes de implementar as aces de forma continuada no tempo
(Fuqua & Kurpius, 1993).
A segunda fase do processo de interveno a do diagnstico (Cummings & Worley,
2005; Cunha et al., 2006; Galpin, 2000), que consiste em analisar a situao actual da
organizao, de forma a obter um nvel de compreenso do sistema que possa apoiar o
planeamento de aces que permitam lidar com a questo que deu origem ao pedido de
interveno. Nesta fase procura-se aceder a dados relevantes para a interveno,
devolvendo-os organizao. Ou seja, necessrio que haja um feedback do diagnstico
(preliminar) organizao, para que se proceda a um diagnstico conjunto da situao,
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com vista discusso e definio dos problemas a focar na interveno. Importa, nesta
fase, partilhar com os membros da organizao aquilo que motivou o processo de
interveno, identificando questes relacionadas com a direco e/ou os trabalhadores e
envolvendo-os, para que possam partilhar das possveis vantagens associadas ao processo
(Galpin, 2000).
As duas fases seguintes remetem para o planeamento e a implementao. Na fase de
planeamento d-se uma definio conjunta (sistema cliente e agente de mudana) das
aces a realizar, com base num diagnstico partilhado. A partir da avana-se para a
implementao concreta das medidas delineadas (Cummings & Worley, 2005; Cunha et
al., 2006; Galpin, 2000). Tal como Cummings e Worley (2005) referem, aps o
diagnstico sinalizar as reas que devem ser focadas na interveno, desenha-se o plano
de aco e d-se simultaneamente incio ao processo de liderar e gerir a mudana, que
implica que o agente de mudana se foque nas pessoas que integram o sistema,
mobilizando-as para o processo e permanecendo atento s suas reaces ao longo do
tempo. Isto requer que a gesto de topo permanea envolvidaa, nomeadamente a nvel do
processo de comunicao (Galpin 2000), comunicando as mudanas aos trabalhadores e
recolhendo o seu input.
Aps a implementao, importa avaliar em que medida foram alcanados os objectivos
definidos. Esta a fase do medir, reforar e ajustar as mudanas, que dever ser feita de
forma sistemtica, para que a interveno realizada tenha efeito a longo prazo (Cunha et
al., 2006; Galpin, 2000). Cummings e Worley (2005) diferenciam a avaliao ao longo
do processo, que se destina a orientar a implementao da interveno, e a avaliao no
fim do processo, que visa avaliar o impacto global do processo de interveno. Tanto uma
quanto a outra podem implicar que se realize um novo diagnstico de forma a corrigir
aspectos que no estejam de acordo com os objectivos definidos e que importa melhorar,
numa lgica de investigao-aco.
O desenvolvimento organizacional importante no s na construo e apoio
mudana e eficcia da organizao, como tambm no atingir de metas financeiras mais
elevadas e uma maior satisfao e qualidade de vida para os trabalhadores (Cummings &
Worley, 2005). As pessoas so elos fundamentais nos processos de desenvolvimento
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organizacional e de melhoria, sendo que estes mesmos processos s esto assegurados
quando se consegue o seu envolvimento (Marques, 2012). O papel do agente de mudana
na conduo de processos de mudana reveste-se de uma grande importncia, devendo
garantir, primeiramente, um elevado nvel de conhecimento do contexto da interveno e
a implementao adequada de aces de melhoria enquadradas nas necessidades da
organizao. Dever ainda assegurar que a comunicao flui de uma forma adequada e
que os membros da organizao conhecem e percebem o contedo da interveno que se
est a realizar.

2. O processo de interveno realizado

O contexto de interveno e o programa focado
A interveno apresentada neste trabalho teve lugar numa das Unidades de Negcio
da Corticeira Amorim SGPS, lder mundial na produo e distribuio de revestimentos
de cortia, mais especificamente, na Unidade de produo de Lourosa, integrada na
Amorim Revestimentos (AR). Esta unidade integra 108 trabalhadores (23% dos
trabalhadores na AR), 92 directos e 16 indirectos1, dedicando-se em exclusivo produo,
pelo que a maioria dos trabalhadores que assegura o suporte administrativo a esta unidade
est integrada numa outra Unidade da AR.
O programa alvo de interveno foi o CORK.IN, um sistema de inovao e
envolvimento organizacional desenvolvido pela Corticeira Amorim e introduzido na AR
em Junho de 2012, com o objectivo de promover uma cultura organizacional orientada
para a inovao e criao de valor, com vista implementao das melhores prticas de
gesto e processos de monitorizao da melhoria contnua. O programa pretende facilitar
a transformao do conhecimento existente, sob a forma de ideias, experincias e
iniciativas, em valor acrescentado para a organizao (Corticeira Amorim, 2011),
promovendo a participao de todas as pessoas no dia-a-dia da organizao, com a
exposio das suas ideias. O programa prev quatro tipos de inovao, adaptados s
necessidades da AR e que definem o mbito das ideias a apresentar pelos trabalhadores:
inovao do produto, inovao do processo, inovao organizacional e inovao do

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marketing. O processo em si desenrola-se em diferentes fases, desde a (1) receo da
ideia; (2) o seu encaminhamento; (3) avaliao; (4) deciso; e (5) feedback.
O programa dinamizado no terreno por membros de diferentes reas (alguns chefes
de departamento), que desempenham diferentes papis: facilitadores, suporte
administrativo, gestor de ideias, gestor da inovao, gestor de conhecimento, grupo de
triagem, comit de inovao e inovadores. Aos facilitadores (desempenhado por chefias)
cabe principalmente colaborar na implementao do programa no terreno e garantir que
o mesmo permanece activo, sendo o elo de ligao entre os trabalhadores e outros atores
do programa (e.g., os responsveis do programa). Espera-se que assumam um papel
activo na promoo de aes de sensibilizao sobre o programa, acompanhando a
formulao de ideias at sua fase de implementao, garantindo feedback aos
trabalhadores ao longo do processo. Os inovadores so todos os trabalhadores que
permitem a implementao do projecto ao submeterem as suas ideias.
O programa integra um sistema de incentivos, sendo que a apresentao de ideias e a
sua consequente aprovao1 permite aceder a pontos que cada trabalhador poder trocar
posteriormente por prmios. Podem ainda ser lanados periodicamente desafios
especficos aos inovadores, que consistem na definio de temas para os quais se pretende
que sejam apresentadas ideias, e que so associados a pontos extra.
O incio do processo a entrada do agente de mudana
O processo iniciou-se quando a organizao avaliou internamente que no estavam a
ser alcanados os objectivos iniciais definidos para o programa e que este no estava a
mobilizar os trabalhadores, tendo recorrido a um agente de mudana que pudesse inverter
a situao. Neste momento definiu-se o papel da agente de mudana1 e as etapas que o
processo deveria seguir, tendo-se optado por seguir o modelo definido por Cummings e
Worley (2005), j apresentado. Decidiu-se realizar a interveno apenas numa das
Unidades da AR, numa lgica de projecto-piloto de revitalizao do programa na
empresa. A agente de mudana aprofundou o seu nvel de conhecimento acerca do
programa, nomeadamente acerca das suas diferentes etapas, o sistema de incentivos e a
plataforma de submisso de ideias, adquirindo o perfil de administrador da plataforma.
O diagnstico
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A fase do diagnstico foi desenhada pela agente de mudana e o responsvel de
Recursos Humanos (RH) da organizao, fazendo uso de diferentes estratgias e
envolvendo vrios membros da organizao (Quadro 1).

Quadro 1. Resumo das estratgias usadas na fase de diagnstico

Estratgia

Envolvidos

Reunio

Agente de mudana;
Dar a conhecer o incio do processo de
Director de RH;
interveno no programa, apresentar a
Responsveis da Unidade de agente de mudana e criar energia para
Lourosa.
o processo

Anlise
campo
foras

de Agente de mudana
de Grupos de 2 facilitadores

Objectivo/s

Identificar reas de desenvolvimento

e/ou origem de dificuldades associadas
reduzida participao no programa
Criar energia para o processo

Entrevistas
semiestruturadas

Agente de mudana
10 trabalhadores: 3 com
registo
de
participao
(apresentao de ideias), 6
sem registo, e o gestor da
Unidade

Aceder percepo quanto ao

funcionamento do programa no
terreno, e identificar o seu nvel de
conhecimento em relao ao mesmo

Observao
acidental

Agente de mudana
Aprofundar o nvel de conhecimento
Trabalhadores da produo acerca do contexto de interveno e a
(em actividade)
dinmica de interaco entre os
trabalhadores em contexto de trabalho,
nomeadamente em relao ao
programa.

Medidas no Agente de mudana;

Aprofundar o nvel de conhecimento
obstrutivas
Departamento de RH;
acerca do contexto, nomeadamente as
Responsvel do programa no caractersticas da populao;
Grupo
Aceder aos dados completos das ideias
e estatsticas do programa.

A anlise dos dados recolhidos foi devolvida direco de RH, tendo-se realizado uma
sesso de feedback, que permitiu avanar para a fase seguinte do processo, definindo os
objectivos a alcanar com a interveno.
O planeamento da interveno
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De forma a rentabilizar o contacto directo com os membros da organizao ao longo
do processo, procurou-se que os momentos de recolha de informao na fase do
diagnstico j permitissem identificar algumas das aces concretas que pudessem
concretizar os objectivos iniciais definidos para o programa e os objectivos decorrentes
do diagnstico. A conjugao dessa informao permitiu definir de forma clara e
acessvel os objectivos a concretizar com a interveno e que foram operacionalizados
em aces especficas, tendo-se identificado a forma de avaliar a sua concretizao
(Quadro 2).

Quadro 2. Plano de aco definido

Objetivo

Ao

Mtrica

Como avaliar

1. Aumentar o nmero 1.1 Facilitar a atribuio >5 ideias/ms Nmero de ideias

de
ideias de pontos no relanar do at Dezembro recebidas/ms;
submetidas/ms
programa
- Plataforma Cork.in
1.2 Abordar o programa
nas reunies C1
1.3 Lanar o TOP de
Pontos nos quadros C
2. Aumentar o nvel de
conhecimento
do
programa por parte
dos trabalhadores

2.1
Entregar
aos Nvel
de
trabalhadores um flyer Conhecimento
com explicao do do programa
programa
pelos
trabalhadores,
2.2 Criar um quadro
at Setembro
exclusivamente
do
programa

3. Melhorar a imagem 3.1 Facilitar a atribuio

do programa junto dos de pontos no relanar do
trabalhadores e a programa
perceo
da
sua
utilidade

Reconhecimen
to de utilidade
do programa,
at Setembro

Conhecimentos
dos
trabalhadores: o que
?, qual o objetivo
geral?, como dar uma
ideia?, tipo de ideias
dar?...);
Entrevistas;
Questionrio
Discurso das pessoas
centrado mais em
aspetos positivos do
que negativos.
- Campo de foras;
Entrevistas

4. Aumentar a rapidez 4.1 Diminuir o tempo de < 1 ms, at Perodo mdio de

no fluxo do processo
resposta
e
de Setembro
tempo do ciclo;
encaminhamento
de
Medir
tempo
ideias e etapas do
decorrido entre a
processo
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entrega de ideia e a
deciso
5. Aumentar o nvel de
conhecimento
do
formulrio e de como
preench-lo

5.1 Colaborar de forma

ativa
junto
dos
trabalhadores
na
submisso de ideias

Conhecimento
do formulrio
pelos
110
trabalhadores,
at Setembro

6.
Aumentar
a 6.1 Abordar o programa >10
participao
em nas reunies C
participaes,
desafios lanados
at Julho

7.
Atualizar
semanalmente
os
quadros
C
com
informao
do
programa
8.
Aumentar
a
autonomia
dos
facilitadores

Observao
acidental; Entrevistas;
Campo de foras;
Questionrio
Nvel de participaes
(n
de
ideias
recebidas);
Dados
no
obstrutivos

7.1
Lanar 5
painis Verificao
da
semanalmente o Top de actualizados
actualizao;
Pontos no quadro C
semanalmente, - Validao no terreno
at Setembro
8.1 Abordar o programa 5 facilitadores Evidncia do trabalho
nas reunies C
autnomos, at do
facilitador
Setembro
encaminhar ideias e
darem resposta sem a
colaborao dos RH;
- Questionrios /
Observao; Campo
de foras

Implementao do planeamento definido

A fase de implementao desenrolou-se durante cerca de quatro meses e consistiu em
colocar em prtica o plano de aco definido, mobilizando os responsveis pela sua
implementao. Considerando a importncia de se gerir e liderar a mudana
principalmente nesta fase do processo, adoptou-se um conjunto de actividades nesse
sentido (Cummings & Worley, 2005). A motivao para a mudana foi trabalhada atravs
do investimento na comunicao, planeada pela agente de mudana, os RH e os
facilitadores. A linguagem do programa foi adaptada aos trabalhadores e procurou-se
clarificar que o programa estava tambm direccionado para os trabalhadores da produo,
uma vez que estes tinham, na fase de diagnstico, sinalizado que esse era dirigido a quem
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possua nveis mais elevados de escolaridade e competncias. Investiu-se igualmente no
feedback constante, que permitiu energizar as pessoas para a interveno e para as
mudanas (e.g., respostas rpidas aos trabalhadores e transmitidas face-a-face).
Desenvolveu-se uma relao genuna de empatia com os trabalhadores, sublinhando
constantemente (no terreno) a importncia do seu envolvimento e a abertura ao seu
feedback. A criao de uma viso foi trabalhada ao partilhar com os trabalhadores a
imagem real do programa e o seu potencial, reforando as vantagens de uma possvel
participao (e.g., prmios).
De forma a garantir suporte poltico para a mudana, investiu-se na relao de
confiana entre os vrios intervenientes no processo, mantendo-os a par das mudanas
introduzidas e investindo numa atitude colaborativa e de entreajuda. Contudo, este
suporte foi por vezes difcil de conseguir junto de alguns elementos, essencialmente por
o seu envolvimento no programa por vezes ser percepcionado como podendo acarretar
um aumento da sua carga de trabalho, criando assim uma expectativa negativa em relao
ao mesmo. A gesto da transio foi tambm trabalhada, via o acompanhamento dos
vrios intervenientes ligados gesto do programa, tais como o responsvel da Unidade
e os facilitadores. A existncia de um plano de aco apoiou esta transio, ao explicitar
as vrias medidas a implementar e o papel de cada um dos responsveis. Contudo, foi
possvel perceber algumas dificuldades a este nvel, nomeadamente a dificuldade dos
inovadores entregarem o formulrio de submisso de ideia directamente aos facilitadores
(o que os iria envolver mais no processo, conforme desejado), optando antes por recorrer
agente de mudana. Paralelamente, o maior volume de ideias registado colocou
constrangimentos aos facilitadores a nvel da gesto simultnea das responsabilidades
associadas ao seu posto de trabalho e ao seu papel de facilitadores.
A manuteno da dinmica criada ao longo do projecto revelou-se mais difcil de
conseguir. O tempo limitado disponvel para a interveno impossibilitou que se
investisse em aces que pudessem diminuir esta fora restritiva, no tendo sido possvel,
por exemplo, investir em formao junto dos facilitadores, o que poderia ter contribudo
para contrariar esta dificuldade. No foi possvel aplicar algumas das aces definidas,
como por exemplo, a atribuio de pontos extra num desafio lanado. Foi necessrio
tambm gerir os meios disponveis e a celeridade requerida a nvel do processo de
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encaminhamento das ideias, sujeito aos constrangimentos dos departamentos que
deveriam analisar cada ideia, eles prprios sujeitos a constrangimentos internos, como
por exemplo, a existncia de picos de trabalho. Um outro aspecto a considerar a este nvel
prende-se com o facto da agente de mudana a certa altura ter deixado de estar
permanentemente na organizao, passando coordenar-se com membros dos RH da
organizao que permaneciam no terreno e garantiam a implementao do processo.
Avaliao e institucionalizao da mudana
A avaliao aconteceu a dois nveis: ao longo do processo e no fim. A avaliao ao
longo do processo traduz um processo de monotorizao das aces que vo sendo
implementadas, no sentido destas serem reajustadas se necessrio (numa lgica de
investigao-aco). Um dos exemplos foi a redefinio do n mdio de ideias a serem
submetidas por ms, que inicialmente foi definido em 10 ideias e durante a
implementao foi redefinido para cinco, por se perceber que seria uma meta mais
adaptada ao contexto.
A avaliao do impacto teve lugar 6 meses aps a implementao da interveno,
especificamente entre Dezembro de 2013 e Janeiro de 2014, recorrendo anlise de
campo de foras (com facilitadores), a entrevistas semiestruturadas (com os participantes
da fase de diagnstico), a observao acidental no terreno, a dados no obstrutivos e um
questionrio (com uma taxa de resposta de 82%). De uma forma global, percebe-se que
foi possvel concretizar os objectivos definidos (Quadro 3).

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Quadro 3. Avaliao do impacto do processo

Principais resultados por objectivo
1. Aumentar o nmero de ideias submetidas por ms
Antes da interveno: 4 ideias; Incio da interveno fim: 35 ideias
2. Aumentar o nvel de conhecimento do programa
Questionrio: 67% dos trabalhadores considera que o seu conhecimento acerca do
programa melhorou. Contudo, referncias necessidade de mais informao (Devamos
ter mais informaes)
Entrevistas: melhoria no nvel de conhecimento - Antes da interveno o programa foi
definido por 3 entrevistados (30%); Aps a interveno foi definido por 8 entrevistados
(80%)
3. Melhorar a imagem do programa e a perceo de utilidade
Observao: demonstraes de curiosidade por parte dos trabalhadores;
Dados no obstrutivos: maior participao
Entrevistas: 50% dos entrevistados com referncias positivas
4. Aumentar rapidez no fluxo do processo
Tempo mdio do processo no foi o esperado; ciclo de 41 dias, inflacionado por ideias
cuja anlise requereu mais tempo; MED=27 sugere que o tempo de resposta no foi to
elevado
5. Aumentar o nvel de conhecimento do formulrio do programa e de como preench-lo
Entrevistas: 70% conhece o formulrio; 30% sem referncia
Questionrios: 49% aumentou o nvel de conhecimento; 47% manteve
Observao: trabalhadores com algumas dificuldades
Campo de foras: Formulrio permanece enquanto FR
6. Aumentar a participao em desafios lanados
Parcialmente alcanado: 9 ideias
7. Actualizar os quadros C com a informao do programa
Observao: quadros actualizados 1 vez por semana, apesar de no assegurado pelos
facilitadores
8. Autonomia dos facilitadores
Questionrios: 48% considera que aumentou, 44% que manteve

3. Discusso dos resultados e concluses

O balano relativo interveno realizada bastante positivo, tendo sido possvel
concretizar a maioria dos objectivos definidos e observar alguns princpios subjacente aos
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processos de interveno organizacional. possvel diferenciar um conjunto de foras
impulsoras e restritivas ao processo de interveno realizado. Relativamente s Foras
Impulsoras, h a referir o facto dos objectivos definidos se terem demonstrado simples,
claros e alcanveis, embora desafiantes; ter-se feito uso de diferentes mtodos de recolha
de dados; e a adeso dos trabalhadores ao processo, colaborando com a agente de
mudana. Ao longo do processo foi ainda possvel identificar sugestes de melhoria do
programa junto dos trabalhadores, tais como a clarificao dos papis na gesto do
programa e a possibilidade de troca e doao de pontos entre trabalhadores, o que
demonstra a dinmica de reflexo que se criou durante a interveno. Por outro lado,
assumiram-se como FR a partilha limitada do feedback do diagnstico (apenas junto dos
RH) e dos objectivos do processo de interveno1; assim como o tempo reduzido para a
realizao da implementao no terreno.
Foi possvel observar no terreno, uma vez mais, a dificuldade em delimitar as vrias
fases de um processo de interveno organizacional e as respectivas aces, sendo que as
dinmicas no terreno so muito mais espontneas, entrecruzando momentos que a teoria
procura sistematizar, diferenciando. Assim, por exemplo, no momento de diagnstico
ocorre j algum desenho do plano de aco e quando se implementam as aces definidas
criam-se dinmicas que o agente de mudana deve procurar gerir no sentido de integrar
de uma forma positiva no processo, ao mesmo tempo que concede liberdade ao sistema
(que se quer autnomo em resultado do processo). Apesar disso, a adopo de um quadro
de referncia a nvel da interveno e que, precisamente, diferencia as suas diferentes
etapas, revela-se extremamente importante, permitindo contextualizar as diferentes
aces e momentos no processo e considerar o seu efeito e encadeamento entre si, guiando
a aco do agente de mudana.
Foi tambm possvel perceber a importncia de estar no terreno e comunicar com as
pessoas, no sentido de conhecer de forma mais profunda o contexto de interveno,
condio necessria a uma implementao eficaz de processos de melhoria. A existncia
de algum no terreno com um papel de maior destaque na dinamizao do processo,
posio essa que foi assumida pela agente de mudana em grande parte do processo,
parece ter um impacto considervel na criao de energia para a mudana, mobilizando
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momento. Assume, assim, a figura de responsvel pelo programa no terreno, o que
permite dinamiz-lo e monitoriz-lo constantemente. Importa garantir que este papel
continue a ser realizado, de forma a garantir a institucionalizao da mudana at que o
sistema se revele completamente autnomo na sua nova forma de funcionar. Uma ltima
reflexo prende-se com a importncia de considerar os constrangimentos temporais
inerentes aos contextos organizacionais, que muitas vezes no se compadecem com os

poderiam potenci-lo. Este constrangimento tem sido referenciado na literatura (e.g.,

Cummings & Worley, 2005) e importa que o agente de mudana consiga geri-lo,
conjugando o desejvel e o possvel, nomeadamente em processos como o descrito e que
visam o envolvimento de trabalhadores que frequentemente no tm oportunidade de
formalizar as suas ideias. Esse envolvimento potencia a verbalizao de sentimentos de
valorizao organizacional por parte dos trabalhadores e uma percepo de competncia.

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