UNIVERSIDAD DEL PAPALOAPAN

Administracin de recursos humanos

Estructuras administrativas

M.C.C.P. Jos Antonio Hernndez Contreras

Estudiante: Yunuen Erandy Torres Zamudio

Matrcula:

11070009

Carrera:

Ingeniera en Alimentos

Semestre:

Octavo

Fecha de entrega: 20 de Mayo del 2015.

INDICE

Administracin de recursos

Mtodos de reclutamiento

Secuencia de los 7 pasos para contratar al personal

Modelo de las 4 C para evaluar la gestin de RR.HH

Proceso de ARH

10

Bibliografa

10

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organizacin y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
James A. F. Stoner y Charles Wankel: La labor fundamental de todo administrador, de todo
gerente, es crear un ambiente en el cual los empleados puedan lograr metas de grupo en el
menor tiempo. Como gerentes, todos estamos buscando mantener un medio ambiente
adecuado que permita una accin eficaz de grupo para obtener los resultados deseados y
alcanzar las metas establecidas.
Harold Koontz: Desde sus orgenes la administracin de personal ha tenido como misin la
creacin de condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones
desarrollen su mximo potencial de desempeo, es decir, optimicen su calidad humana,
como resultado de la motivacin y el entrenamiento.
La moderna administracin de personal inspirada en la nueva forma de ver las relaciones
de produccin, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de
todas las jefaturas de la empresa, empezando por el Gerente.
Los elementos bsicos que constituyen el sistema de la administracin de personal
corresponden a los que se localizan dentro del Proceso Administrativo: planeacin
organizacin, coordinacin, direccin y control.
Estos elementos a su vez, estn integrados por funciones especficas, integrando
permanentemente insumos como tcnicas, principios, relaciones, procesos y funciones, para
suministrar como producto final la calidad de la fuerza laboral, expresada en trminos de
desempeo laboral.
Al considerar la importancia del Proceso Administrativo en la administracin del Recurso
Humano, le permite a la empresa la interaccin de los diferentes recursos que la integran.
No se puede dirigir y controlar, sin antes haber definido qu se quiere, qu se persigue,
cmo se ordena, cmo se relaciona.

METODOS DE RECLUTAMIENTO
1. Sistemas de Reclutamiento Interno: Los empleados que laboran en la empresa y
que constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto, Tanto si
se trata de una promocin como de un movimiento, los candidatos internos ya estn
familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las
polticas y los procedimientos. Las decisiones de promociones y transferencias
laterales generalmente las toman los gerentes de lnea quienes son los que dirige el

trabajo de los subordinados y luchan porque los objetivos se cumplan. El

reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promocin (movimiento diagonal).
Ventajas del Reclutamiento Interno

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos
de admisin, costos de integracin de nuevos empleados.
Es ms rpido, dependiendo de la disponibilidad de que el empleado se transfiera o
se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo,
la expectativa por el da que se publicara el aviso de prensa, la espera de los
candidatos etc.
Presentar mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integracin,
ni induccin en la empresa.
Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, pues estos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades a
quienes se les presenten condiciones para un futuro ascenso.

Desventajas del Reclutamiento Interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de desarrollo para poder
ascender.
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que las
empresas al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y sus capacidades.

2. Sistemas de Reclutamiento Externo: Opera con candidatos que no pertenecen a la

organizacin cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con
personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

Ventajas del Reclutamiento Externo

Nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona

siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organizacin.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la
poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa.
Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuados por las
empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del Reclutamiento Externo

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios,
Etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que
la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud.

Afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de salarios,

principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin
de desequilibro.
2.1 Vas de reclutamiento Externo
Para la bsqueda de candidatos en el exterior, que las organizaciones requieren existen
diferentes opciones para reclutar las cuales se analizaran a continuacin:
Personas relacionadas con la organizacin: Esta va aprovecha a los propios miembros
de la organizacin para encontrar candidatos entre sus familiares, amistades y conocidos.
Sern por tanto las personas empleadas en la empresa las que busquen o den a conocer a los
responsables del proceso selectivo, las directrices de posibles ocupantes de los puestos para
los que se realiza la seleccin.
Ventajas: Cuando se presentan los candidatos ya tienen un inters concreto por la
organizacin y por el puesto, debido a las informaciones que han recibido de los miembros
de la organizacin que les han puesto en contacto con el proceso de seleccin, adems un
incremento de fidelidad en la organizacin en aquellas personas que han servido de punto
de conexin al candidato.

Desventajas: Puede existir favoritismo frente a candidatos sin vnculos entre el personal,
otra desventaja puede ser la generacin de climas enrarecidos y reacciones no deseadas
entre los propios empleados.
Entidades Profesionales: En estas entidades se concentran normalmente con un gran
nmero de candidatos con caractersticas muy cercanas al perfil del puesto. Es una va apta
para puestos que no exigen demasiada experiencia profesional previa a la incorporacin.
Ventajas: Suelen proporcionar candidatos con caractersticas potenciales muy adecuada a
los puestos.
Desventajas: los candidatos que re reclutan por esta va no suelen tener demasiada
experiencia en el ejercicio de la profesin.
Centros de Formacin: Se aprovechan a travs de esta va los conocimientos que tienen de
los alumnos los propios docentes, conocedores de los requisitos exigidos para el puesto.
Ventajas: Se encuentran personas con elevados potenciales y carentes de valores de otras
culturas organizacionales, con lo que se agiliza la adaptacin al puesto.
Desventajas: Existe un elevado riesgo de abandono del puesto, por parte de los candidatos,
una vez formados, ya que pueden acceder con facilidad a puestos de trabajo alternativos.
Organizaciones de la competencia: En este sistema de reclutamiento, poco recomendable,
pero efectivo a corto plazo, se localiza a los candidatos entre aquellos profesionales que ya
estn desarrollando la actividad en puestos similares de empresas y organizaciones de la
competencia.
Ventajas: La ventaja principal es el gran ajuste que suelen tener al perfil profesiografico,
tanto en formacin terica y prctica, como en experiencia.
Desventajas: Se produce un sobreprecio en las demandas salariales del profesional, para
compensar la opcin del cambio, tambin puede ser la impregnacin del profesional de los
valores de la organizacin de pertenencia.
Bsqueda directa: Mediante esta va se trata de encontrar al candidato idneo para el
puesto, por cualquier sistema posible y de manera personalizada.
Ventajas: Suele conseguirse candidatos muy calificados, este sistema se apoya bsicamente
en la confidencialidad de todos los contactos, por los que se suele contar con una gran
discrecin en todas las prospecciones que se realizan.
Desventajas: Suele tener un coste muy elevado, ya que se tienen que invertir muchas horas
y dedicacin a la localizacin del candidato idneo. Tambin tienen el inconveniente de ser
una va inevitable lenta hasta completar el proceso.

Empresas Consultoras: Se aprovechan a travs de estas organizaciones toda la

infraestructura (bases propias de datos, sistemas de prospeccin, procedimientos
profesionales, etc.) que han preparado para proporcionar intermediariamente un servicio de
reclutamiento y si es necesario de seleccin, en este caso de delega la responsabilidad del
reclutamiento en dichas organizaciones.
Ventajas: Suelen partir de anlisis objetivos y acertados de los puestos de trabajo. Tambin
es frecuente que desarrollen procedimientos de seleccin muy profesionalizados, con lo que
se obtienen un apreciado nivel de resultados en la correcta cobertura del puesto de trabajo.
Desventajas: El principal inconveniente estriba en el elevado coste, ya que estas
organizaciones nos presentan el trabajo de reclutamiento.
Poblacin General; Prensa, Internet: En este sistema se lanza la oferta de empleo
masivamente a una gran cantidad de posibles candidatos. Se aprovechan las cualidades de
todo tipo comunicacin.
Ventajas: Es un proceso econmico con relacin al volumen de candidatos a los que se
llega a contactar.
Desventajas: El reclutamiento por esta va exige un gran volumen de trabajo de
preseleccin debido a la cantidad de candidatos que suelen responder a las ofertas.
Anuncios: Al tratarse del medio ms utilizado actualmente es interesante establecer
criterios para actuar, ya que este sistema entra dentro de las tcnicas publicitarias, que
tienen unos procedimientos que permiten hacerlas ms eficaces.
Los anuncios tienen un atractivo por s mismos y los criterios esenciales al redactar el
anuncio son:
a) Debe ser claro y no usar trminos o indicaciones raras o errneas.
b) Debe responder a la realidad.
c) Debe incluir los elementos de juicio indispensable para que el candidato potencial tenga
una visin clara del puesto y de los requisitos.
Ferias de empleo: Renen a grandes cantidades de solicitantes de distintas profesiones y
oficios de bsqueda. Instituciones educativas Son una fuente de solicitantes jvenes con
instruccin formal, aunque con poca experiencia.
Instituciones educativas: Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal,
aunque con poca experiencia.

SECUENCIA DE LOS 7 PASOS PARA CONTRATAR AL PERSONAL

1. Recepcin preliminar de solicitudes: El proceso de seleccin se realiza en dos
sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen
entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la
oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato
empieza a formarse una opinin de la organizacin a partir de ese momento.
Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que decidan solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas
una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa y un gesto adecuado
de relaciones pblicas. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso
de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e
informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en
gran medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de
los recabados durante la entrevista.
2. Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Por ejemplo, es comn someter a un aspirante a un puesto de contador a un examen
de aptitud y rapidez matemtica; en tanto, a un chofer de camin se le pone ante el
volante de un vehculo pesado en un da de trnsito denso.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil
medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exmenes psicolgicos
para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo
ante las condiciones reales de trabajo.
3. Entrevista de seleccin: Consiste en una pltica formal y en profundidad, entre el
representante de la empresa y el solicitante, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
4. Verificacin de datos y referencias: Qu tipo de persona es el solicitante? Es
confiable la informacin que proporcion? En opinin de las personas que han
interactuado con l, cmo se ha desenvuelto? Para responder a estas preguntas, los
especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son
muchos los profesionales de la administracin de recursos humanos que muestran
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son

suministradas por los amigos y familiares del solicitante, Como es obvio, la

objetividad de estos informes resulta muy discutible.
5. Examen mdico: Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen
mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de
un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de
los empleados, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas
que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
6. Entrevista con el supervisor: En la gran mayora de las empresas modernas es el
supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo
trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos
empleados. Siendo ste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener
elementos para tomar su decisin.
Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos
aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante.
Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas.
7. Decisin de contratar: La decisin de contratar al solicitante seala el final del
proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor
del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena
imagen de la organizacin, es conveniente cornunicarse con los solicitantes que no
fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin
en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.
Incluso si no se preveen vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo
ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso
de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.
MODELO DE LAS 4C PARA EVALUAR LA GESTION DE RR.HH.
Beer (1984) desarroll el modelo Harvard de las 4 C para la gestin de recursos humanos.
En este modelo la efectividad de los resultados de la gestin de recursos humanos debe ser
evaluada bajo los siguientes tpicos a menudo llamados las 4 C:
Compromiso. Tiene que ver con la lealtad de los empleados hacia la organizacin, la
motivacin personal y la predisposicin o pasin hacia su puesto de trabajo.El grado de
compromiso del empleado puede ser evaluado via encuestas actitudinales, porcentaje de

rotacin, estadsticas de ausentismo y a travs de entrevistas con los empleados que

renuncian.
Competencia. Se refiere a los requerimientos de formacin, de las habilidades de los
empleados y el potencial para un nivel alto de trabajo. Esto puede ser evaluado a travs de
sistemas de monitoreo de los programas de competencias e inventarios de competenicas y
habilidades.
Congruencia. Donde el management y los trabajadores comparten la misma visin de los
objetivos de la organizacin y trabajan juntos para conseguirlos. La visin provee los
principios gua que gobiernan el trabajo de la organizacin, por ej. como se hacen las cosas,
cuando, por quienes, y con cuanto entusiasmo. Las comunicaciones internas, los estilos de
liderazgo y los mtodos de trabajo van a afectar la manera en que s ecomparte la visin
dentro de la organizacin.
La congruencia se hace evidente en ausencia de conflictos dentro de la organizacin y
teniendo relaciones industriales armnicas.
Costo-Efectividad (o rentabilidad). Esto se relaciona con la eficiencia operacional. Los
outputs deben maximizarse con el menor costo del input y la organizacin debe dar una
rpida respuesta a las oportunidades de mercado y el cambio.

PROCESO DE LA ARH

La Planificacin de los Recursos Humanos. Sirve para garantizar que en forma

constante y adecuada se cuente con el personal que se necesita.

El Reclutamiento. Se ocupa del desarrollo de una serie de candidatos a empleo,

acorde al plan de los recursos humanos.

La Seleccin. Implica usar solicitudes, currcula, entrevistas, pruebas de empleo y

habilidades, as como verificacin de referencias con el objeto de evaluar y
seleccionar a los candidatos.

La socializacin. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adopten a la

organizacin, sin dificultad.

Capacitacin y Desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a

efecto de incrementar la efectividad de la organizacin.

La evaluacin del desempeo. Compara el desempeo laboral de la persona con

los parmetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.

Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos. Reflejan el valor del
empleado para la organizacin.

BIBLIOGRAFIA

Human Resource Planning. Cap. Evaluating HRM outcomes. p.13 Editorial:

Select Knowledge. Autor: Helen Simms. 2005

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Daena: International Journal of Good Conscience. 4(2) : 53-96. Septiembre 2009.

ISSN 1870-557X.

http://adpcomercial6.blogspot.mx/2007/11/paso-7-decisin-de-contratar.html

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