DUNE IDE A UN BUSINESS MODEL INNOVANT

Le Business Model dcrit la logique gnrale de fonctionnement de votre projet, de sa stratgie. Il explique
comment lentreprise cre, dlivre et capture de la valeur. Il ne faut pas confondre avec le business plan qui
explique la mise en uvre oprationnelle et stratgique de cette logique

Nous vous proposons de transformer votre ide en un business model, innovant si possible.
Pour cela, nous vous proposons la dmarche itrative suivante :
- Formalisez votre ide : vous pouvez commencer par une version trs simple puis vous pouvez la formaliser sur le business model canvas dont nous allons
parler dans ce document
- Challengez votre projet pour trouver des innovations afin de vous diffrencier de vos concurrents. Pour cela, plusieurs mthodes dinnovation sont
disponibles
- Reprenez votre business model canvas et ajustez-le avec les innovations que vous aurez identifies.

Pour formaliser votre business model, nous vous proposons un outil simple, le business model canvas (Outil issu du livre Business model generation d'Alexander
OSTERWALDER et Yves PIGNEUR) qui est un outil de rflexion qui permet de cartographier les lments cls de votre projet et de les organiser en un tout, d'abord
cohrent, ensuite pertinent voire innovant.
Le canvas se prsente ainsi :

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

C'est une sorte de mmo volutif avec le temps, l'exprience qui permet de garder la mmoire de vos volutions et innovations successives.
C'est aussi un moyen facile de trouver une innovation qui vous permette de vous dmarquer radicalement de vos diffrents concurrents.
Cette mthode vous aidera galement verbaliser votre projet facilement afin de le vendre vos partenaires (fournisseurs, banquiers).
Les lments de votre business model seront affins au fil de l'tude de votre projet de faon ce que tous les lments cls du projet soient indiqus et visibles en un
coup d'il . Ce seront les premires lignes de votre business plan.
Servez-vous de cet outil tout au long du travail sur votre projet en l'ajustant et en le prcisant au fur et mesure. Cela vous obligera, pour chaque composante du
projet, synthtiser la dcision prise et la poser noir sur blanc.

N'hsitez pas confronter votre business model des professionnels pour vous assurer de sa cohrence et envisager une innovation qui vous
permettra de vous dmarquer de vos concurrents. Votre conseiller Cration est votre disposition pour vous recevoir et en discuter avec vous
(www.creation.cci.fr/en-region)
Nathalie CARRE / Fvrier 2015

Table des matires

Le business model canvas : explication des 9 blocs ...................................................................................................................................................... 4

Les diffrentes techniques dinnovation de business model......................................................................................................................................... 6
LINNOVATION PAR LES EPICENTRES ................................................................................................................................................................................... 6
L'INNOVATION PAR UN JEU DE QUESTIONS ........................................................................................................................................................................ 7
L'INNOVATION PAR LA METHODE "SCAMPER" ................................................................................................................................................................... 7
LINNOVATION PAR LEXPERIENCE CLIENT .......................................................................................................................................................................... 9
L'INNOVATION PAR LE SWOT DU BUSINESS MODEL ......................................................................................................................................................... 12
Deux exemples ..........................................................................................................................................................................................................13
A vous ! Le canvas utiliser ........................................................................................................................................................................................17

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

Le business model canvas : explication des 9 blocs

Segments de clientle
Les clients sont au cur de votre projet. Sans client (qui paie le bon prix !), point de survie ! Indiquez ici votre cible ou vos segments de cible si vous avez
plusieurs segments, cest--dire un groupe homogne de personnes / dentreprises qui ont les mmes besoins, que vous pouvez servir via le mme canal de
distribution, qui seront sensibles la mme communication, qui accepteront de payer le mme prix et avec lesquels vous aurez le mme type de relations.
Distinguer clairement ceux qui paient (les clients) des autres (les utilisateurs). Affiner ensuite chaque segment utilisateur identifi. Si vous avez utilis le canvas
proposition de valeur , il vous suffit de recopier ce que vous avez dfini.
Si vous avez plusieurs segments de cible, faites un document par cible car vous devrez aussi ajuster lensemble des composantes du business model votre
segment.

Proposition de valeur
La proposition de valeur est ce qui fait que vos clients vont acheter votre produit / service plutt que celui dune autre entreprise. Il sagit de la combinaison de
produits et/ou de services qui rpond aux besoins, exigences de votre cible / de vos segments de client (nouveaut, performance, prix, personnalisation,
rduction de cots, rduction de risque, accessibilit, prix, marque, design, utilit ). La composante proposition de valeur est indissociable de la
composante segment de clientle .
Si vous avez utilis le canvas proposition de valeur , il vous suffit de recopier ce que vous avez dfini.

Canaux
Par quels canaux allez-vous faire connatre votre proposition de valeur ? Comment allez-vous aider vos clients choisir votre proposition de valeur plutt que
celle dun concurrent (et donc valuer votre proposition de valeur afin de dcider quelle est meilleure que celle des concurrents) ? Comment allez-vous vendre
vos produits / services (vente en ligne, magasins, grossiste.etc.) ? Quel systme de SAV ? Quels seront vos points de contacts avec vos clients.

Relations avec les clients

Quel type de relations allez-vous tablir avec votre cible / chacun des segments de votre cible (self-service, communautaire, assistance personnelle, SAV, cocration.etc.) ? Et sur quels supports seront-ils en relation avec vous (catalogue, site, appli mobile) ?

Ressources cls
Ce sont les ressources indispensables au fonctionnement de votre activit : locaux, matriels, machines, fonds financiers, ressources humaines, achats de
Nathalie CARRE / Fvrier 2015

comptences, logiciels, marque Ces ressources doivent tre en lien avec vos canaux de distribution, communicationetc. Posez-vous la question suivante si
je nai pas cette ressource, puis-je faire tourner mon entreprise ? , si la rponse est non , cest une ressource cl.

Activits cls
Ce sont les activits indispensables au fonctionnement de votre entreprise : la production, la gestion logistique, lingnierie, la gestion dun site web Posezvous la question suivante si je nexerce pas cette activit, puis-je faire tourner mon entreprise ? , si la rponse est non , cest une activit cl.

Partenariats cls
Ce sont les intervenants stratgiques du projet : fournisseurs cls, partenaires cls Des ressources que vous allez vous procurer grce aux partenariats. Pour
tre sr de vos choix, demandez-vous quelles sont vos motivations pour ces partenariats : loptimisation (financire ou autre), les conomies, la rduction des
risques et des incertitudes, lacquisition de ressources ou dactivits particulires ?

Flux de revenus
Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement chaque achat / location ? Sur abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou ngociations
possibles ? Un prix diffrent par cible ? Prix en fonction des enchres ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service gratuit un segment
de clients, lequel vous apportera des revenus ?

Structure des cots

Quels sont les cots les plus importants ? Quelles sont les activits les plus coteuses ? Quelles sont les ressources les plus coteuses ?... Votre modle est-il
plutt ax sur les cots (faible structure de cots, tarifs bas, automatisation maximum, sous-traitance intensive) ou ax sur la valeur (focalis sur la cration
de valeur, proposition de valeur haut de gamme)

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

Les diffrentes techniques dinnovation de business model

LINNOVATION PAR LES EPICENTRES
Nous pouvons distinguer quatre picentres dinnovation : les ressources, loffre, les clients et les finances.
Chacun des quatre picentres peut servir de point de dpart un changement important de modle conomique. Dans certain cas, linnovation mergera de plusieurs
picentres.
Une innovation pilote par les ressources.
Ces innovations trouvent leur source dans linfrastructure ou les partenariats existants dune organisation pour tendre ou transformer le Business Model.
Par exemple, les Web Services dAmazon sappuient sur linfrastructure de distribution existante dAmazon pour proposer des capacits de serveur et de
lespace de stockage de donnes dautres entreprises
Une innovation pilote par loffre.
Ces innovations crent de nouvelles propositions de valeur qui ont un impact sur les autres blocs du Business Model.
Une innovation pilote par la finance.
Ces innovations reposent sur de nouveaux flux de revenus, de nouveaux mcanismes de prix ou des structures de cots plus performantes.
Par exemple : Xerox qui est pass dun business model de vendeur de copieur celui de location de copieur et vendeur dun nombre de forfaits de copies .
Une innovation pilote par le client.
Ces innovations sont bases sur les besoins des clients/consommateurs, une meilleure accessibilit ou une plus grande commodit. Ces innovations
influencent les autres blocs du Canevas
Par exemple : 23andMe mis les tests ADN la porte du plus grand nombre, jusque-l rservs aux seuls chercheurs et professionnels de sant. Les
consquences sur la proposition de valeur ainsi que sur la dlivrance des rsultats a t considrable. Cest pourquoi 23andMe utilise des profils Web de
personnalisation de masse.
Plusieurs innovations en mme temps

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

L'INNOVATION PAR UN JEU DE QUESTIONS

Posez-vous (au moins), les sept questions suivantes :
Quelles facilits ou difficults ont les clients pour partir vers la concurrence ?
Il s'agit de "bloquer" votre client en mettant un cot s'il veut changer pour un autre acteur (System Lock-in)
Par exemple, Apple, en interconnectant tous ses produits, rend difficile le dpart vers la concurrence
Est-ce que chaque vente est un nouvel effort ou rsulte-t-il dun renouvellement automatique ? Comment sont lisss vos revenus sur lanne ?
Il s'agit de trouver une solutions pour gnrer des revenus rcurrents.
Par exemple, Zara qui rassort ses magasins en nouveaux produits de faon trs rapide ou les ventes par abonnements
Gagnez-vous de largent avant den dpenser ?
Il s'agit de trouver une solution pour encaisser avant de payer !
Par exemple, la grande distribution qui paie ses fournisseurs aprs avoir vendu
Votre structure de cots est-elle diffrente et meilleure que celle de vos concurrents ?
Par exemple, transformer des charges fixes en charges variables en louant du matriel plutt que de lacheter
A quel niveau de contribution vos clients ou tierces parties participent la cration de valeur de votre Business Model ?
Il s'agit de faire faire le travail par les autres (notamment vos clients !)
Par exemple, LinkedIn qui fait son business sur les donnes que les utilisateurs dposent
A quelle vitesse et facilit pouvez-vous faire croitre votre Business Model sans rencontrer dobstacles sur votre route ? (ex: infrastructure, support client,
etc...)

L'INNOVATION PAR LA METHODE "SCAMPER"

On part des propositions de valeur et on applique la mthode SCAMPER pour optimiser les produits dfinis. Lide est de voir sil ne serait pas possible de combiner
des produits avec dautres ou avec des services, dadapter, ...etc.
Substituer
Quels lments du produit puis-je remplacer/substituer ?
Quelles autres ressources puis-je utiliser ?
Que puis-je utiliser la place dequi respecterait plus lenvironnement ?
Etc
Combiner
Nathalie CARRE / Fvrier 2015

Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec ?

Puis-je combiner mon produit avec un service complmentaire ?
Quel service succs dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ?
Etc

Adapter
Comment un service peut-il voluer vers quelque chose de nouveau ?
Quel changement peut-il tre fait pour upgrader le produit ?
Y a t il dautres produits dans dautres industries qui ralisent une fonction similaire que nous pourrions copier ?
Comment les produits dans cette industrie ont-ils volu pour sadapter et garder leur leadership ?
Etc
Magnifier / Modifier
Quel lment du produit puis-je magnifier/modifier ?
Quelle opportunit puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?
Comment le produit peut-il tre modifi pour rpondre un plus grand nombre de clients ?
Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un march plus grand ?
Quelle fonctionnalit du service modifier pour atteindre un autre segment de march dmographique ?
Etc
Pousser
Comment peut-on utiliser le produit autrement ?
Certains clients utilisent-ils le produit dune manire innovante ?
Quelles ressources puis-je pousser pour tre plus performant ?
Y a t-il des extensions du produit faire, qui font sens ?
Etc
Eliminer
Quels lments du processus dachat client puis-je liminer pour crer un avantage client (vitesse etc) ?
Quel travail papier/rapport puis-je liminer ?
Quelle tape sans valeur ajoute du processus de service peut-on supprimer ?
Etc
Renverser/Retourner/Rarranger
Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non linverse ?
Peut-on utiliser une technologie permettant au client de rarranger le produit sa convenance ?
Nathalie CARRE / Fvrier 2015

 Comment rarranger les fonctions commerciales et marketing pour tre plus orient client ?
Etc

LINNOVATION PAR LEXPERIENCE CLIENT

Lune des cls pour dpasser les attentes des clientes est doffrir vos clients une exprience inattendue chacun des interactions avec lui. On appelle ce concept,
lexprience client.
Elle est constitue par la somme des interactions entre une entreprise et ses clients. Cest donc une combinaison de performances physiques, de stimulations
sensorielles, dmotions et dinteractions humaines, chacune confronte de manire inconsciente par le consommateur avec ses besoins et ses attentes, et cela
chaque point de contact.
3 chiffres :
50% de la dcision provient des motions ressenties.
95% des gens ont dcid dagir aprs avoir eu une mauvaise exprience de service client.
85% sont prts payer 25% de plus pour sassurer davoir un service client la hauteur.
Lexprience client cherche dpasser la satisfaction (ai-je atteint mon but, mon problme est-il rsolu ?) pour aller vers le plaisir.
Pour vous aider dans cette dmarche, nous vous proposons dutiliser la mthode de la journe client (customer journey). Cette mthode permet de visualiser, sur
un graphe, la satisfaction de votre cible au cours de son parcours dachat. Ainsi, vous pourrez agir pour augmenter lexprience-client sur les diffrentes squences
du parcours dachat. Au sein de ces squences, les actes raliss par le client sont indiqus.
Ce graphe reprend le squencement de ces actions qui peuvent se caractriser ainsi :
La rflexion
La recherche dinformations sur les vendeurs du produit / service recherch
La comparaison des solutions
Pour certains produits / services recherchs, ngociation (ventuellement) avec plusieurs prestataires
Lanticipation de lachat (trs important notamment pour des vacances, loisirs, objets de plaisir...etc)
Lachat
Linstallation / utilisation de la solution
Le souvenir de lexprience vcue.
Mettez-vous en posture dempathie et imaginez les squences du parcours dachat de votre cible symbolise par votre personna en adaptant les squences
prsentes ci-dessus. En effet, si vous vous adressez des entreprises, il peut y avoir une squence de prise de dcision plus ou moins longue avec une rflexion sur le
Nathalie CARRE / Fvrier 2015

besoin qui sera diffrente que si vous vous adressez des particuliers. De la mme faon, si lentreprise achte sur appel doffres, il y aura dautres squences dans le
processus.
Dessinez une matrice de customer client sur une grande feuille :
Placer les squences du parcours dachat sur une ligne horizontale (labscisse), chaque squence reprsentant une priode.
En ordonne (ligne verticale gauche), vous indiquez lexprience client de votre personna. Pour la reprsenter, faites une graduation : peu satisfait en
bas, trs satisfait en haut
Pour chaque squence, crivez, sous le nom de la squence, la situation que cela recouvre (EX : le client dcide de chercher une autre solution pour avoir Internet chez
lui. Il estime que sa solution actuelle ne lui permet pas de ...., est trop ..., pas assez ....)
Et, pour chaque squence, en haut de la feuille, indiquez les actions dtailles ralises
Puis, pour chaque action, mettez une croix au niveau de satisfaction de votre cible, a priori (vous vrifierez lors de ltude de march)
Recommencez pour toutes les squences.
Vous avez alors lensemble des actions faites par votre cible pour acheter le produit / service qui rpond son besoin et son niveau de satisfaction de linteraction
quelle a avec vos concurrents.
Vous pouvez donc vous positionner pour que son exprience avec vous soit meilleure quavec vos concurrents.
Exemple (merci au cabinet Elton-Pickford)

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

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En savoir plus sur lexprience client

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

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L'INNOVATION PAR LE SWOT DU BUSINESS MODEL

Il sagit de regarder chaque case du business model et de regarder ses forces, faiblesses, opportunits et menaces en y intgrant une chelle.
Par exemple :
Echelle de 1 5
Forces - Faiblesses
La proposition de valeur correspond aux besoins des clients
Il existe des synergies fortes entre nos produits et services
Notre chiffre daffaires est prvisible
Nous encaissons avant de dcaisser nos dpenses
Nos cots sont prvisibles
Nos activits cls sont difficiles copier
Nos ressources sont au service de nos objectifs et nous travaillons avec des partenaires lorsque cest ncessaire
Nos canaux de distribution sont efficaces
Les relations avec les clients sont solides
... etc
Evaluer les menaces
Des produits et services de substitution sont-ils disponibles ?
La qualit de nos ressources est-elle menace ?
Notre march risque-t-il dtre bientt satur ?
Sommes-nous trop dpendants de certains partenaires
... etc
Evaluer les opportunits
Quels autres besoins des clients pourrions-nous satisfaire ?
Pouvons-nous augmenter les prix ?
Quelles ressources-cls serait-il prfrable de se procurer auprs des partenaires ?
Des partenaires pourraient-ils complter notre proposition de valeur ?
...etc

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

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Deux exemples
-

Les exemples ne sont pas de relles entreprises, ils nont pas dautres vocations que de mettre en application les explications thoriques.
Les donnes chiffres sont des exemples destins faire comprendre lexercice uniquement et ne doivent pas servir de base vos rflexions

Exemple 1 : des bijoux fantaisie fabriqus avec une imprimante 3D et conus sur la base des bijoux ports par les people du moment. Vendus en
commerce ambulant Tours
Le business model de base :

Partenaires cls

Activits cls

Imprimeurs 3D

Conception
Fabrication
Vente

Proposition de
valeur

Relations avec les

clients

Des bijoux fantaisie conus sur la

base du style des bijoux ports
par les people du moment,
fabriqus via une imprimante 3D
et vendus sur les marchs de
Tours

Ressources cls

Sur-mesure

Segments de
clientle
Jeunes filles de 10 15 ans
habitant Tours

Canaux

Rseaux sociaux pour la

communication

Logiciel 3D
Magazines people
Designers

Vente en direct sur les marchs

me
Tours. Voire en ligne dans un 2
temps

Structure des cots

Charges variables majoritairement

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

Flux de revenus

A la vente.

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Les innovations possibles :

o Une innovation pilote par les ressources : voir pour faire concevoir les modles par la foule (crowdsourcing) plutt que par des designers professionnels. Ou,
dans un premier temps, passer par des coles de design pour avoir des stagiaires
o Innovation sur les revenus : je vais ajouter une possibilit dabonnement mensuel ou annuel
o Mes produits tant plutt des achats coup de cur , je dois travailler pour que lexprience que vivront mes clientes soit magique pour quelles reviennent
voire sabonnent.
Business model ajust

Partenaires cls

Activits cls

Imprimeurs 3D

Conception
Fabrication
Vente

Ressources cls

Logiciel 3D

Proposition de
valeur

Relations avec les

clients

Des bijoux fantaisie conus sur la

base du style des bijoux ports
par les people du moment,
fabriqus via une imprimante 3D
et vendus sur les marchs de
Tours
En moyenne, une collection tous
les mois. Chaque collection tant
compose dune bague, un
bracelet, un collier.

Magazines people

Sur-mesure

Segments de
clientle
Jeunes filles de 10 15 ans
habitant Tours

Canaux

Rseaux sociaux pour la

communication

Designers
Vente en direct sur les marchs
me
Tours. Voire en ligne dans un 2
temps

Structure des cots

Charges variables majoritairement

Flux de revenus

A la vente.
Dans un 2-me temps, avec la vente en ligne, voire pour proposer un abonnement :
pour un certaine somme par mois, la cliente reoit sa nouvelle collection chaque mois.

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

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Exemple 2 : faire du conseil en scurisation des donnes informatiques pour les petites entreprises en proposant un choix de solutions techniques
adaptes aux problmatiques du client.
Le business model de base :

Partenaires cls

Proposition de
valeur

Activits cls

Aucun

Ingnierie
Conseil
Veille et analyse

Ressources cls

Base des entreprises de la cible

pour la prospection

Structure des cots

Pas de charges fixes (travail domicile)

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

Une offre de conseil en

scurisation des donnes en
entreprise qui se compose de 4
prestations : la dcouverte du
besoin du client, la comparaison
des solutions possibles, le choix de
la meilleure solution,
limplmentation dans lentreprise
de la solution

- Un site dinformation qui

proposera : des explications
thoriques sur la scurisation des
donnes, les risques en cas de nonscurisation dans certaines
activits particulires, des
exemples..., des cas pratiques avec
les cots des solutions, une
prsentation dtaille de mon
profil et de mon exprience, une
veille sur toutes les solutions
disponibles avec leurs analyses.

Relations avec les

clients
Sur-mesure

Segments de
clientle
TPE Yvelines et Rhne-Alpes

Canaux

Prospection
Site internet

Flux de revenus

Sur devis. Facturation aux nombres de jours de travail

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Les innovations possibles

o Cots du Changement / System Lock-in : le SAV vie rend le client captif
o Ayant besoin de la confiance et du bouche--oreille pour rassurer mes prospects, je vais travailler sur lexprience client que je peux faire vivre mes clients.
o Suite ce travail, je fais voluer ma proposition de valeur et jajoute sur mon site Internet un systme de diagnostic du niveau de scurisation actuel des donnes de lentreprise
avec une prconisation pour la rendre plus performante.

Le business model ajust

Partenaires
cls
Aucun

Activits cls

Ingnierie
Conseil
Veille et analyse

Ressources cls

Proposition de valeur

Relations avec les

clients

Sur-mesure

Une offre de conseil qui se compose de

4 prestations : la dcouverte du besoin
du client, la comparaison des solutions
possibles, le choix de la meilleure
solution, limplmentation dans
lentreprise de la solution

Segments de
clientle
TPE Yvelines et Rhne-Alpes

Canaux

- Une offre de SAV vie

Base des entreprises de la cible
pour la prospection

- Un site dinformation qui proposera : un

auto-diagnostic du systme actuel utilis
par lentreprise, des explications
thoriques sur la scurisation des
donnes, les risques en cas de nonscurisation dans certaines activits
particulires, des exemples..., des cas
pratiques avec les cots des solutions,
une prsentation dtaille de mon profil
et de mon exprience, une veille sur
toutes les solutions disponibles avec
leurs analyses.

Structure des cots

Pas de charges fixes (travail domicile)

Prospection
Site internet

Flux de revenus

Sur devis. Facturation aux nombres de jours de travail

SAV vie

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

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A vous ! Le canvas utiliser

Votre produit / services : ______________________________________________________________________________________________________
Partenaires cls

Activits cls

Ressources cls

Structure des cots

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

Propositions de
valeur

Relations avec les

clients

Segments de
clientle

Canaux

Flux de revenus

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Nous vous proposons un canvas ci-dessous mais nhsitez pas imprimer une version A3 (grand format) sur
http://www.businessmodelstore.com/documents/businessmodelcanvasfr.pdf
Utilisez des post-its ou un crayon de papier pour jouer avec le canvas de faon pouvoir modifier facilement.

Nathalie CARRE / Fvrier 2015

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