Autores de la administracin estratgica

Ansoff: La estrategia es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las

relaciones producto-mercado tal que definan la naturaleza de los negocios en que est la
organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro.
su modelo se basa en

la det. inicial de los objetivos,

la definicin de las diferencias e/ las situacin actual y los mismos,

la det. de varios cursos de accin alternativos p/ seleccionar 1 segn la capacidad de

acortar esa distancia

Porter
Padre del trmino "ventaja competitiva": actividad que diferencia a una organizacin de sus
competidores y a la estrategia competitiva como algo que tiene que ver con ser diferente.
Segn Porter la estrategia es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en
cuales no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos
simultneamente, sino que la estrategia implica eleccin de un camino, dejando de lado
otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad
operacional. Esta ltima est basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que
llevamos a cabo (a travs de mtodos como reingeniera, calidad total) y no en la
determinacin de un rumbo nico y diferenciador.
Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que
las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma
manera y en la misma dimensin. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de
nuevos modelos de negocios, no de productos.
Por ejemplo: algo diferente puede ser complementarse para poder competir. Un caso de
complementos son los cines de pilar con los videos Blockbaster, de la misma localidad, donde
ambos estn ubicados en un radio de no ms de 3 Km. Tomando la teora clsica de estrategia
seran productos sustitutos, y compitiendo por los mismos clientes. Pero al sacar una entrada

para el cine, se entrega un cupn de descuento para el video club, de esta forma comparten el
mercado (sinergia corporativa).
Modelo de las 5 fuerzas. La capacidad de 1 org. p/ competir en el mercado depende de sus
recursos tcnicos y econmicos y de las 5 fuerzas del entorno cada 1 de las cuales es 1
amenaza. Una amenaza es, en trminos empresariales, cualquier factor o fenmeno, que tenga
la capacidad de interferir con la gestin de negocios. Las Fuerzas Competitivas son
consideradas como tales porque pueden daar la rentabilidad de las empresas que
compiten en un sector.
Sin embargo, tambin constituyen oportunidades, x que presentan retos para los empresarios,
quienes se ven presionados a mejorar su desempeo y a producir resultados bajo condiciones
de apremio. El gerente debe analizar dichas ff. y armar 1 programa p/ influir o defenderse
de ellas. El objetivo es hallar p/ la org. 1 nicho lucrativo y defendible.
(EL ENTORNO GENERAL
Incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, condiciones polticas,
influencias socio culturales (grupos de presin), problemas de globalizacin y factores
tecnolgicos). Comprende condiciones que pueden afectar a la organizacin.)
EL ENTORNO ESPECFICO
es parte del ambiente que est directamente relacionado con la consecucin de las metas de
la empresa. El entorno especfico de una organizacin es nico y cambia con las condiciones.
Las 5 ff. son
1. Amenaza de nuevas entradas (nuevos competidores). depende del tipo y nivel de
barreras para la entrada La empresa deber anticipar su arribo y prepararse para luchar
contra ellos.
2. Poder de negociacin de los clientes compradores Un mercado no ser atractivo si
los compradores directos estn organizados y ejercen su poder de negociacin.
Mientras mejor organizados estn los compradores, mayores sern sus exigencias en

materia de reduccin de precios, mayor calidad tcnica y ms servicios de apoyo. Por

consiguiente, para poder vender, la empresa tendr que soportar una disminucin en
sus mrgenes de utilidad.
La situacin se hace ms crtica si las organizaciones de compradores desarrollan
estrategias de integracin hacia atrs, es decir, si deciden fabricar y distribuir sus
propios bienes ver comercio internacional, vtas industriales (Shell / monopsonio
nico comprador el Estado). Representan una incertidumbre potencial (gustos, grado
de satisfaccin).
3. Poder de negociacin de los proveedores: firmas que proporcionan material,
equipo y/o servicios financieros y de mano de obra. La administracin busca
asegurar un flujo constante de insumos necesarios al ms bajo precio. Estos insumos
representan inseguridades, ya que su falta de disponibilidad o demora reducen la
eficacia de la organizacin. Un mercado no ser atractivo si los proveedores de
materias primas e insumos son pocos en cantidad, estn muy bien organizados y
gremialmente ejercen su poder de negociacin o tienen fuertes recursos para resistir
las presiones de sus clientes compradores directos.
Los proveedores que cuentan con estas ventajas imponen condiciones relativas a los
precios de sus bienes y tamaos de los pedidos. La situacin se complicar si los
insumos que suministran son claves para los compradores, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. Las circunstancias tendern a ser aun ms crticas si los
proveedores emprenden estrategias de integracin hacia delante, es decir, si
deciden establecer puntos de venta propios. (venta a precios dif a super que a
pequeos)
4. Amenaza de productos sustitutos Un mercado no es atractivo si existen muchos
productos o servicios sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o se venden a precios ms bajos,
porque obligan a la empresa a reducir sus propios precios y por ende sus ganancias. Ej.
El plstico sustituye a la cermica, vidrio o metal en vajillas, adornos y herramientas
abonos qumicos x orgnicos guano - caucho

5. La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la competencia p/ crear

nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un alto impacto en la
rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el
potencial de rentabilidad es bajo.
Para una empresa, ser ms difcil competir si los competidores actuales estn bien
posicionados, son numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentando guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones
de venta atractivas y estrategias innovadoras relacionadas con los canales de
distribucin.
Tomando estas cinco fuerzas como base de anlisis podemos determinar cuan atractivo es el
sector

las

oportunidades

amenazas

provenientes

de

ste.

Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro.

Barreras de ingreso y salida
Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de $ en infraestructura,
equipos, mquinas, economas de escala, requerimientos de capital, grado de integracin
vertical, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas,
servicios al cliente, management en general).
Las barreras de ingreso son factores que factores que disminuyen la atraccin que puede
tener un sector para que otras empresas deseen entrar (identificacin con las marcas
existentes, lealtad del consumidor, ocupacin de los canales de distribucin por parte de los
competidores del sector, etc).
Las barreras Soft, son de tipo dinmico, es decir se mantienen con el tiempo.
Ejemplo: rentabilidad entre el sector farmacutico. El sector farmacutico requiere de un
desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para
afectar en el nivel de precios, y la rivalidad entre competidores existentes tambin ha sido
modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los

mdicos.

/comparar

con

peq.

comercio,

kiosco,

etc.

El anlisis de la competencia debe ser dinmico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe
analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa.
Si las 5 fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinar una rentabilidad muy baja
lo que resultar en prdidas para el sector .
Barreras de salida
Elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial determinado.
Las barreras de entrada estticas (hard) pueden convertirse en barreras de salida porque
los equipos que compr, y ya no sirven , implicarn un perjuicio econmico al dejar de usarlos
aun no amortizados o tener que comprar nuevos. Actualmente se trata de tener un mnimo de
hard y un mximo posible de soft gente capacitada + flexible o estructura p capacitacin.
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda. Estas
barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que mantienen dentro de un
mercado a compaas en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras
de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede
generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a
ocasionar a una intensa competencia, con firmas que bajan precios p/ obtener los + pedidos p/
utilizar su capacidad inactiva.
Las barreras de salida + comunes:
1. Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser
liquidados. Si la compaa desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor
contable de estos activos.
2. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizacin a trabajadores
sobrantes.
3. Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma que no est
dispuesta a salir de su mbito original por razones sentimentales.

Drucker
Seala que la pregunta + importante p/ 1 empresa es cul es mi negocio?. Elabora el
concepto de Estrategia-E, que es cuando 1 empresa establece valores y ppios. que explican su
comportamiento organizacional. Asi identifica 7 :
1. Estrategia-E p/ los accionistas: la firma debe aumentar al mximo la los intereses de
los accionistas
2. Estrategia-E de la prerrogativa gerencial la firma debe aumentar al mximo los
intereses de la gerencia
3. Estrategia-E p/ intereses restringidos, la firma debe aumentar al mximo los intereses
de ciertos grupos de inters como clientes, empleados y accionistas
4. Estrategia-E p/ intereses irrestrictos: la firma debe aumentar al mximo los intereses
de todos los grupos de inters
5. Estrategia-E p/ la armona social: la firma debe aumentar al mximo la armona social
6. Estrategia-E de Rawls la firma debe fomentar la desigualdad e/ grupos de inters solo
si la desigualdad hace que suba el nivel del grupo de peor situacin
7. Estrategia-E p/ los proyectos personales, la firma debe aumentar al mximo su
capacidad p/ permitir que sus miembros desarrollen sus proyectos personales
Este autor present adems el management japons del que destaco la participacin de los
trabajadores en las decisiones, lo que mejorara su desempeo. Esto es el just in time.
Tp
Aplicar el anlisis de Porter (5 ff : negativas, neutras y positivas y xque y barreras de entrada
y salida) a 1 firma de produccin de bienes y otra de servicios que piensan en ingresar en el
mercado argentino