QUIN LE TEME AL CAMBIO?

Cuando las habilidades no generan confianza, aparece el demonio de la duda, la inseguridad y la

parlisis, todos vectores de desaceleracin, enemigos del desarrollo, la productividad y la construccin
de calidad de vida.
Resumen.
La parlisis paradigmtica es una enfermedad muy frecuente en instituciones y empresas donde su
velocidad de evolucin est en manos de personal directivo incapaz, miope o excesivamente temeroso
de poner en riesgo la inversin que se le ha confiado, y que actan por rgidos paradigmas que exigiran
un esfuerzo adicional modificar, en pertinencia con la verdadera necesidad de un entorno exigente,
dinmico y altamente competitivo.
El verdadero significado del xito empresarial es la Creacin de Valor sostenible, en un marco de
actualidad, legalidad y beneficio mutuo de todos los entes implicados, todo coherente con la exigencia
del pblico objetivo, cada vez ms exigente y consciente de su importancia ya que es dueo de su
determinacin y de su dinero, aunque sujeto de estrategias competitivas de la competencia con
herramientas mercadolgicas, publicitarias y comerciales, cada vez ms efectivas.
La famosa Zona de Confort.
Uno de los ms poderos y efectivos opositores al cambio productivo es la seudo tranquilizadora y
acariciante: zona de confort, la razn por la cual muchas empresas de todos los sectores han dormido el
sueo de los justos, en un sopor de suave y destructiva destruccin de valor.
Cuntos capitales, empleos, productos, servicios, equipos, expectativas, sueos y futuros se han diluido
en el caos y la ruina de procesos negativos que la indolencia y la miopa ejecutiva boto a manos llenas
por las caeras de la prdida paulatina, pero total e irrecuperable, de un mal olfato visionario, solo por
evitar o no reconocer el momento y la estrategia de una reorientacin de la misin y visin
organizacional?
La zona de confort es un concepto que me resulta muy interesante desde la primera vez que tuve
conocimiento de l.
La Zona de Confort es el conjunto de creencias y acciones a las que estamos acostumbrados, y que nos
resultan cmodas. Aquello que est dentro de nuestra zona de confort lo podemos hacer muchas veces
sin mayor problema y no nos produce una reaccin emocional especial; en cambio, lo que est fuera de
nuestra zona de confort nos incomoda, nos produce un cierto rechazo, nos provoca ansiedad o
nerviosismo, nos da palo.
Dicen que el aprendizaje y el crecimiento personal slo se producen fuera de esa zona de confort. Y
dicen que el crecimiento personal es una de las mayores fuentes de satisfaccin personal. Por lo tanto,
ocurre la paradoja de que para alcanzar la satisfaccin se tiene que exponer uno a la incomodidad,
mientras que quedarse a resguardo y cmodo, lleva a la frustracin y posiblemente la ruina.
Ya lo decan: haz todos los das algo que te d miedo. La gente que tiene xito, es la que hace lo que a
los dems les da pereza, vergenza o miedo hacer.
Vamos a tener que mejorar mucho en eso. La forma de hacerlo? Simplemente hazlo: para aprender
a hacer tamales, hay que hacer tamales.
Por qu cambiar?
Algunos autores denominan a la era actual, la era del cambio debido a los avances, las innovaciones
constantes y la velocidad con que ocurren.
Todo cambio provoca amenazas para quien no sabe adaptarse a la nueva situacin.

Las empresas que no se adaptan estn en crisis. Y crisis no es ms que haber llegado un minuto tarde al
cambio. Luego, se debe cambiar antes de que sea demasiado tarde. El que no cambia con el tiempo,
con el tiempo tendr que cambiar
Pero un cambio tambin supone una oportunidad de nuevos negocios para aquellos que saben
anticiparse y detectar lo que pide el mercado.
Cundo se debe cambiar?:
Cuando se estn obteniendo buenos resultados, si lo haces cuando fallan las estrategias, puee ser muy
costoso y fallido.
Qu justifica el cambio.
1. Desarrollo productivo empresarial
2. Mejorar y sostener la rentabilidad de la inversin
3. Mejor aprovechamiento de la capacidad instalada
4. Generar procesos amigables con el medio ambiente
5. Optimizar el clima laboral y relacin con el capital humano
6. Desarrollo permanente de capacidad competitiva
7. Aprovechar con realidad aportativa las herramientas tecnolgicas
Temas del cambio: Concentrar el anlisis y la accin en:
1. Comunicacin interna: evaluar, actualizar, facilitar, motivar, controlar
2. Construccin de equipos: seleccin, capacitacin, motivacin, sinergia
3. Direccin por objetivos: misin, visin, viabilidad, estrategia
4. Gestin de proyectos: planear, hacer, verificar actuar (PHVA)
5. Gestin del tiempo: tiempos y movimientos, capacidad instalada, procesos
6. Habilidades directivas: liderazgo, toma de decisiones, Asertividad, visin
7. Motivacin de equipos humanos: capacitacin, herramientas, incentivos
8. Presentaciones eficaces: Tcnicas de comunicacin, multimedia, eventos
9. Reuniones eficaces: respeto, puntualidad, efectividad, participacin
10. Tcnicas de negociacin: beneficio mutuo, honestidad, aporte, facilitacin
11. Tcnicas de venta: equipos motivados y adiestrados, argumentacin, realidad
12. Tratamiento de quejas: indagar, escuchar, solucionar, generar confianza
13. Servicio integral: Satisfaccin plena de clientes internos y externos
14. Cultura Organizacional: Que se ajusta al desarrollo del mercado y percepcin del publico objetivo.
Aspectos vitales en el cambio.
Tpicos de los cuales no puede escapar nuestra permanente gestin en bsqueda del cambio productivo
y auto sostenible.
Comunicacin interna.
Comunicar procede del latn comunicare, que significa compartir.
Estamos convencidos de que la Comunicacin Interna ha de ser un elemento que permita compartir las
ideas y la filosofa de la alta direccin con la organizacin.
Y tambin para poder conocer el estado de opinin de las personas.
Conocer este aspecto y saberlo evaluar en su justa dimensin, ha de permitir conocer los cambios
pertinentes que amerita un proceso de ganancia y efectividad, siempre en pro del crecimiento
La Comunicacin Interna es un elemento indispensable para crear, educar, estimular y compartir una
filosofa, una visin, una misin, unos valores y una estrategia dentro de una organizacin.

Organizacin.
La implementacin de cambios que garantizan la mejora de la gestin en las organizaciones,
incrementando la calidad y la productividad de forma substancial, da orden e invita a reconocer las
prioridades, la accin y el proceso conveniente.
El diseo de estrategias, en la optimizacin de procesos de la compaa, en la aplicacin de sistemas,
evaluacin de la gestin y su retribucin, y en la mejora de la organizacin y sus funciones, son
prioridades vitales y altamente productivas.
Estrategia en accin.
La estrategia es un flujo en dos direcciones
1. Definir la estrategia y concretar los planes de accin departamental y personal.
2. Alinear esfuerzos y objetivos de todas las personas de la organizacin.
3. Establecer indicadores clave para evaluar el seguimiento.
4. Crear los mecanismos necesarios para su correcta implantacin, con control y evaluacin constantes.
5. Analizar las desviaciones, dnde y por qu, entendiendo el sistema como un flujo constante y retroalimentado.
6. Animar a la presentacin de sugerencias, aplicables y sustentadas.
7. Ofrecer un mbito abierto, a la crtica, opinin y sugerencias, frente a procesos en accin.
Seleccin.
Una poltica acertada de reclutamiento es vital para disponer de las mejores personas en un equipo
ganador, la Meritocracia y el mutuo beneficio ser pues el crisol base de xito en este vital aspecto, que
ha de permitir la construccin de Procesos Autolgicos donde la gente acta con excelencia aun cuando
su jefe no lo est mirando.
Declogo de la gestin del cambio empresarial
Estamos en un momento histrico - social en el que los cambios se producen ms rpidamente que
en pocas anteriores y no s si todos tenemos asimilado el miedo que produce.
El cambio es vivir en una constante incertidumbre sobre lo que acontecer en el futuro.
Cualquier empresario o directivo debe de estar al da de los cambios en los diferentes mbitos,
social, tcnico o tecnolgico ya que es seguro que directa o indirectamente le afectar.
No podemos saber de todo, pero si es aconsejable tener el telfono de aquellos que son competentes
en cada tema.
Siempre, desde una perspectiva abierta, podemos hablar del declogo en la gestin del cambio
empresarial,
Diez aspectos:
1. Anlisis la NECESIDAD del cambio.
Se debe efectuar un continuo anlisis de los factores internos y externos con el fin de definir la
necesidad real de cambio. Esto es el por qu
2. Definicin de una VISION del estado futuro de la organizacin despus del cambio.
Es conveniente definir por escrito el estado futuro de la empresa despus del cambio. Su importancia
es obvia; Si no sabes dnde vas, es posible que termines en otro lugar. El que no sabe para dnde
va, cualquier camino lo lleva.
3. Seguimiento de una METODOLOGIA formal.
Tener un mtodo significa tener unas pautas de actuacin marcadas previamente. Es necesario un
modelo de gestin del cambio, ya que de lo contrario se convertir en una anarqua y nunca
llegaremos a dnde queras llegar. Esto es el cmo.
4. Realizacin de un buen DIAGNOSTICO de la situacin.
Nos referimos a la definicin del estado presente, a la comprobacin de los recursos que tenemos
para gestionar el cambio. Es crucial realizar un buen diagnstico de la problemtica actual
diferenciando los problemas sntoma, de los problemas bsicos o fundamentales para poder actuar
sobre la raz de los hechos.

5. Plan de COMUNICACIN de tu visin a toda la empresa.

Haremos entender la necesidad de cambio. En esta fase es fundamental poder alcanzar un
compromiso de la gente con el cambio partiendo de la comunicacin, lleva a hablar en mismo idioma
y a creer en el mismo norte.
6. Organizacin de un EQUIPO que gestione el cambio.
Es necesaria la presencia de un equipo competente y motivado que gestione el cambio. Este equipo
estar compuesto por idelogos y emprendedores. Tendr lderes y managers, que entregan en
sinergia colectiva y talento, talante y aporte.
7. Obtendrs el COMPROMISO de la gente implicada en el cambio.
Primero hemos de identificar a los individuos que forman la masa crtica para que el cambio ocurra y
buscar su compromiso. Si los individuos que deben realizar el cambio no estn preparados para ello,
es probable que no consigamos nuestro objetivo. Debe existir un mnimo compromiso por parte de
cada persona de la organizacin. Trabajo de equipo con compromiso irresoluto es germen de xito.
8. Redaccin de OBJETIVOS generales y concretos.
Es de vital importancia definir los objetivos estratgicos y los tcticos que se pretenden alcanzar con
el cambio. Es primordial que la gente conozca los objetivos concretos que se pretenden alcanzar con
el cambio, ya que de este modo la organizacin crea efectos de demostracin continuados y se
dinamiza el cambio hacia lo viable y conveniente.
9. Se PLANIFICAR, estructurar y controlar el proceso de cambio. Una vez definidos lo objetivos
se debe establecer cmo llegar a ellos, definiendo el rea de intervencin, responsable, accin y
tiempo de ejecucin. La importancia no slo estiba en planificar sino en estructurar esta planificacin
y en controlarla para el cambio se dirija mediante la consecucin de objetivos secuenciales
coherentes con la visin que nos planteamos de futuro.
10.SOSTENIMIENTO del cambio alcanzado y estars preparado para nuevos cambios. Una vez
alcanzado el cambio se mantendr como status quo de la organizacin. Un cambio mal implantado
puede desvanecerse y conducirnos a la misma situacin inicial, pasado un cierto tiempo.
Miedo al Cambio... Por qu nos resistimos?
El cambio no tiene conciencia.
No tiene preferencias.
No toma prisioneros.
Y el cambio destruye inmisericordemente las empresas cuyas culturas no se adaptan.
Anala Vecchi Pomphile (2006) nos dice:
El cambio se acelera cada vez ms. Antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, se ve
golpeada por varios ms. Vivimos en un perodo de constante transicin y la vida til de nuestras
soluciones es cada vez ms corta. Lo que funciona pasa a ser historia en un momento.

8 CONSEJOS PARA GESTIONAR EL CAMBIO,

LAS EMPRESAS SE TRANSFORMAN CUANDO LA GENTE CAMBIA
La verdadera transformacin de una empresa se da cuando la gente al interior cambia por completo y
se decide a dar lo mejor de s mismo para el aseguramiento del propsito y visin del negocio.
Para lograr lo anterior se requiere que los lderes hagan lo necesario para liberar el potencial de sus
colaboradores y permitan que el cambio ocurra!
No espere resultados distintos con sus clientes si usted no cambia Cambiarn stos, si
verdaderamente se producen a travs de la actuacin congruente de sus lderes.

He pasado muchos aos al interior de unan gran diversidad de empresas realizando investigaciones y
haciendo anlisis de los resultados obtenidos. He podido observar cmo en las Reuniones Ejecutivas se
habla constantemente de cambiar el status quo de las cosas al interior de cada negocio, es ms,
he visto cmo se detallan planes y planes que de manera especfica tienen el propsito de mejorar la
posicin competitiva del negocio. Sin embargo y con pena lo digo, he visto tambin como muchos de
esos planes y propsitos no se realizan y, en consecuencia, los resultados no son lo que se esperan, de
acuerdo a lo planeado.
Por qu es que suceden stas cosas? Cmo es que an planeando no se logran los resultados
pensados?
Mi respuesta a todo ello es la FALTA DE LIDERAZGO.
Por qu lo digo?
Porque el Liderazgo es compromiso absoluto con el cambio, es el motor que hace que las cosas generen
actividad y es quien enciende el fuego interior de las personas para alcanzar los ms altos propsitos.
Hemos estado buscando cambiar nuestro negocio en todos los frentes, pretendiendo mejorar lo obtenido
en el pasado o buscando alcanzar una posicin competitiva en nuestra industria que nos haga ver
grandes ante los dems.
Vemos cmo los niveles de servicio tiene reas de oportunidad, observamos cmo en nuestro proceso
interno todava tenemos oportunidad de trabajar en la mejora de nuestros costos, o en la calidad de
nuestro producto, e inclusive en la sistematizacin de nuestras actividades para alinear todo esto en
favor de quienes trabajamos. Nuestros Clientes.
La gran realidad, es que buscamos las mejoras en procesos, en sistemas, en tecnologa incluso o a travs
de mejores financiamientos para nuestras operaciones, pero pocas veces buscamos la mejora a travs de
nuestra gente. La razn? Es ms complicado cambiar a una persona que una mquina, las
actitudes y compromisos por tecnologa. Nos cansa trabajar en ello porque dependemos de la decisin
de los dems para obtener el compromiso ms alto con relacin a aquello que hemos definido en nuestro
Plan de Negocios. Es absurdo pero esto es lo que realmente pasa.
Si desea cambiar a su organizacin, el nico camino de largo plazo es transformando a las personas y
esto requiere de su liderazgo absoluto.
El nico camino viable y sostenido para cambiar cualquier circunstancia en su organizacin es a travs
de su gente. Pero requiere de su voluntad para realizar el cambio junto con ellos porque es usted quien
comanda el cambio de los dems a partir de mostrar un cambio congruente en s mismo.
Por otro lado es usted quien debe eliminar de su camino a quienes no comparten sus sueos y esto
requiere de carcter. No basta con tener una visin clara solamente del punto de referencia a dnde
queremos llegar, se trata de tomar decisiones que nos permitan llegar de la mejor manera, de decidirnos
a actuar en congruencia con lo pretendido rpidamente y sin tapujos. Se trata de soltar nuestros miedos
y avanzar de manera sostenida en la bsqueda de mejores cosas para usted y su organizacin.
Mientras las cosas en materia de resultados financieros van bien, no nos preocupan tanto las deficiencias
en proceso, pero cuando los resultados no se alcanzan entonces reparamos en cada detalle que ocasiona
los costos en el proceso. Paradjicamente, lo que hemos permitido que suceda en el pasado al tener una
cadena de xitos, es lo que nos ocasiona grandes disgustos cuando los resultados no son favorables.
El corazn de nuestra gente se enciende slo si mostramos que el nuestro est encendido, es as como se
lidera, es as como se alcanzan los mejores resultados.
Aprenda entonces a actuar en consecuencia y decdase a Alinear su Negocio a pesar de los dems.
Considere que sus resultados dependen directamente del equipo que ejecuta la operacin, por lo que es
importante trabajar eficientemente en esta direccin. Su Gente/Equipo.
A la cumbre no llegar slo, tendr que ir acompaado de aquellos que han decidido subir junto a Usted
y se han comprometido con el propsito de pisar la cima. Asegrese entonces de contar con el mejor
talento a su favor para alcanzar este sueo.

Apunte alto en estas actividades una vez que tenga definido el ENFOQUE correcto para Usted y su
Empresa:
1. Seleccione talento, no cubra vacantes: Asegrese de contar con lderes desde el inicio, no pretenda
sacar agua de una roca, si no logra obtener el compromiso con su gente desde el primer da
difcilmente lo har despus. Es como pretender casarse con alguien que no le ama, pensando que
con el tiempo podr llegar a quererle.
2. Qutese de su vida el peso de quien no quiere ir a su lado: No se desgaste dando ms
oportunidades de las debidas a las personas que no quieren ir con Usted.
Siempre encontrar quienes se puedan comprometer con su visin y en este sentido quin le ayude a
lograr sus sueos. Las personas que no se comprometen con usted seguro harn que otros ms
tampoco se comprometan, ocasionando un caos interno que slo le generar la perdida de dinero y
tiempo. Son tiempos de cambio, son tiempos de actuar rpidamente a los cambios del entorno, son
tiempos de tomar decisiones de Alto Nivel aun cuando stas signifiquen un dolor al tomarlas. Hgalo
por sus clientes y por quienes si lo siguen.
No pretenda llegar muy lejos con su gente si no los ha entrenado para realizar una Maratn Es
necesario adquirir la condicin fsica necesaria la tcnica para llegar junto con el compromiso de
hacerlo.
Si lo que pretende para usted y su empresa es diferenciarse de sus competidores, aprenda y entienda
que slo podr hacerlo a travs de su gente.
Ellos son los que hacen la diferencia!
La alternativa para el fracaso es avanzar
3. Teniendo la gente adecuada para hacer las cosas de la mejor manera, compromtase a trabajar
en equipo con ellos: Nadie llega solo al xito, necesariamente requiere del apoyo de otros actores,
as que ser la cohesin y el compromiso de estar unidos lo nico que le podr sacar adelante.
4. Dirija adecuadamente: Desde el inicio deje en claro el sueo que persigue y la forma en cmo
pretende conseguirlo. Hgalos participes del lugar a dnde pretende llegar junto con ellos, clarifique
las reglas, lo que corresponde a la disciplina y lo que requiere de las personas en trminos de su
compromiso.
5. Entrene constantemente: No pretenda llegar con su gente lejos, si no los ha preparado para hacer
una maratn, de eso se trata. El entrenamiento jams debe abandonarse y mucho menos aqul que
tienen que ver con el liderazgo de las personas. Recuerde: El talento Tcnico, nunca es suficiente.
6. Apoye sin recato: Las personas requieren de aliento y motivacin durante el trayecto a la cima. Subir
la cuesta no es nada fcil y se presentarn muchos obstculos en el camino. Usted y su equipo deben
estar preparados para curar las heridas que ocurran en cada cada, sean graves o ligeras, pero debe
mostrar la fortaleza del equipo durante todo el tiempo en que tenga que caminar. La motivacin y
entusiasmo de todo el equipo depende exclusivamente de su lder.
7. Faculte a las personas: Deles la capacidad de desencadenar el poder de cada persona con confianza,
quteles el temor a la toma de decisiones y d paso a la innovacin y creatividad de cada miembro
del equipo. Aqu es la parte importante porque tiene que buscar premiar las grandes contribuciones y
no las actividades normales. Jams pague por el slo hecho de que le hagan compaa. Alinee el
resultado de cada puesto en la organizacin con su Sistema de Compensaciones, esto le ayudar a
evitar los subsidios.
8. Entrguese al cambio: Abrace a las nuevas ideas, permita que su organizacin se convierta en una
empresa en continuo aprendizaje. Es quiz la nica ventaja competitiva sostenible en el futuro para
usted y su equipo. Haga posible una transformacin de su organizacin, cambiando junto con su
gente. Tenga un primer trimestre, lleno de resultados actuando al ms alto nivel con su Liderazgo.
Reflexiones finales:
No se pueden transformar las organizaciones a menos que ocurra un cambio en cada una de las
personas que la integran. Es sta la labor del lder, ah debe puntualizar su compromiso.

EL MENTORING COMO ESTRATEGIA DE GESTIN DEL CAMBIO

Mentoring y Coaching son lo mismo? Los necesitas para difundir mejor una gestin del cambio en tu
organizacin?
Hace ya algunos aos que venimos escuchando trminos como coaching o mentoring para el desarrollo
competitivo y humano en las organizaciones. Hoy hablaremos sobre esta nueva tendencia y de cmo
podemos aplicarla en nuestra estrategia de gestin del cambio.

La gestin del cambio es un escenario que tarde o temprano deber plantearse cualquier organizacin si
desea seguir creciendo en el panorama empresarial. La irrupcin de nuevas tecnologas o la creciente
competitividad entre compaas hacen casi necesario hoy en da promover la gestin del cambio en
las organizaciones para mantener y mejorar sus expectativas de negocio.
Una estrategia de gestin del cambio no busca nicamente apostar por nuevos modelos y procesos
dentro de la compaa sino aprovechar los cambios que se producen en el entorno, saber adaptarlos a tu
negocio para seguir siendo competitivo. Se busca un cambio de mentalidad en la organizacin que
involucre y haga ms partcipes a las personas, de cmo su desempeo afecte al buen rendimiento de
la empresa. Si no contamos con la mxima participacin posible de todos los elementos es muy
probable que nuestra estrategia de gestin del cambio fracase.
Es necesario hacer a todo el mundo partcipe de esta idea y que tengan claro el por qu la
empresa considera vital este nuevo tipo de gestin. Para ello es interesante:
1. Definir al mximo posible la estrategia de gestin del cambio
2. Que la comunicacin entre departamentos y roles de trabajo sea bidireccional y lo ms fcil posible
3. Que la estrategia sea vista con buenos ojos entre todos los implicados. Si la gente no cree en el
proyecto ser muy difcil realizarlo.
4. Asignar un equipo que liderar nuestro proyecto.
5. Involucrar y hacer partcipe a todo el equipo humano.

El Mentoring Qu es?
Mentoring, coaching parece que hoy en da todo el mundo con cierta formacin puede ser coach.
Intentemos ver qu diferencias palpables existen entre el mentoring y el coaching aplicado al mundo
de los negocios. La principal diferencia es que mientras el coaching se basa en ayudar a una persona o
grupo de personas implicadas a cumplir cierto objetivo, cierta tarea usando las propias habilidades y
recursos.

Por su parte, lo que hace el mentoring es establecer relaciones entre dos individuos, siendo uno de
ellos el ms experimentado quien da los consejos y recomendaciones. Este sujeto es el que conocemos
como mentor o tutor mientras que el sujeto que recibe la ayuda es el aprendiz o discpulo. Si te gusta
el universo de Star Wars podemos establecer la siguiente analoga:
Mentor Maestro Jedi Obi Wan Kenobi
Discpulo Aprendiz o Padawan Anakin Skywalker

Otra diferencia entre el coaching y el mentoring es la duracin, siendo esta ltima mucho ms larga y
duradera en el tiempo. Por su parte, mediante el coaching se establece una serie de sesiones para logar el
objetivo (normalmente no suele durar ms de un ao).
Por ltimo, el objetivo principal del coach es resolver un problema de trabajo, un objetivo, algo puntual
y que no se demorar en el tiempo. En cambio el mentoring busca establecer una relacin ms all del
tiempo con el objetivo de potenciar la carrera laboral y el desarrollo personal del sujeto.
8 caractersticas del mentoring
El mentoring debe reunir los siguientes puntos:

El mentor debe contar con experiencia contrastada y valores relevantes que transmitir. El coach
no necesita ser un experto, puede haberse formado.

El papel del mentor debe ser estratgico y duradero en el tiempo

Se prima ms el desarrollo como persona que pueda adquirir el aprendiz con la experiencia
transmitida que los resultados. El coaching por su parte est 100% orientado a resultado.

El mentor debe contar con el don de la comunicacin y saber transmitir sus vivencias y
experiencias de forma clara.

Empata necesaria para comprender el punto de vista de su aprendiz.

Debe saber ganarse la confianza del otro interlocutor. Slo as podr establecerse un vnculo
positivo entre las dos personas.

Se valora muy positivamente un grado de confidencialidad entre lo transmitido y sobre todo la

informacin recibida por el aprendiz.

Es ms importante su capacidad de escuchar que hablar. Un buen mentor escucha ms que

habla.

El mentor no slo habla de sus experiencias positivas sino tambin de los fracasos, pues
tambin se aprende

Idealmente debe contar con un deseo desinteresado de ayudar a la otra persona. Su principal
motivacin no es buscar un reconocimiento econmico.