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P LANEACIN

D ESARROLLO

DE

C ARRERA

Introduccin.
Las organizaciones deben dar la importancia a la planeacin de la carrera
profesional de sus empleados y su relacin con el comportamiento de stos.
Los individuos tienden a hacerse una serie de preguntas al respecto:
*Qu futuro me espera?
*Qu oportunidades estn reservadas para m?
*Cmo podr progresar en el mbito profesional?
Una carrera profesional est constituida por todas las tareas desempeadas
durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundida
con una carrera acadmica integrada por los aos de estudio y preparacin en
escuelas y universidades. En esta lectura usted entender que la labor de un
director de personas es ayudar a los empleados a vislumbrar su proyeccin
profesional, as como impulsarlos en el desarrollo personal.
Objetivos.

Caracterizar la importancia de la planeacin y desarrollo de carrera


como una forma de impulsar el desarrollo de las personas en la
organizacin.

Determinar los factores clave a la hora de impulsar la planeacin y el


desarrollo de una carrera.

Diferenciar algunas etapas clave dentro del ciclo vital de los empleados
y que determinan una diferenciacin en sus objetivos y en su enfoque.

Mostrar herramientas para la intervencin en el desarrollo de carreras de


los empleados, as como para asesorar sus procesos de planeacin
profesional y equilibrio de vida laboral.

El hecho de plantear una carrera profesional no garantiza el xito profesional,


por lo cual es esencial considerar elementos tales como un desempeo

descollante, una preparacin adecuada, experiencia y quiz, en ocasiones, un


poco de suerte.
Existen algunos trminos claves que se utilizan en la planeacin de la carrera
profesional:
1. Carrera profesional: Todos los puestos desempeados durante la
vida laboral de una persona.
2. Historia personal: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades desempeados durante la vida laboral.
3. Objetivos

profesionales:

Trabajos,

funciones,

puestos

responsabilidades que se busca desempear.


4. Planeacin de la carrera profesional: Proceso mediante el cual se
seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional.
Aunque el plan profesional de cada persona es nico y se desarrolla a partir de
su particular personalidad, actitudes, motivaciones y objetivos personales.
Factores esenciales para que el desempeo organizacional: Existen
5 factores esenciales para que las personas se desempeen profesionalmente
dentro de una organizacin.
1. Igualdad de oportunidades: El personal debe percibir que las
condiciones y reglas de juego son justas y claras.
2. Apoyo del jefe inmediato: Los empleados desean que el supervisor
inmediato desempee un papel activo en su desarrollo profesional y que
les proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna.
3. Conocimiento

de

oportunidades:

Un

sistema

idneo

de

comunicacin dentro de la organizacin que informe a todos sus


integrantes.

4. Inters del empleado: Los empleados necesitan diferentes niveles de


informacin y muestran distintos grados de inters en su avance, lo cual
depende de varios factores.
5. Satisfaccin profesional: De acuerdo con su edad y ocupacin, los
empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.
La planeacin de carrera implica ayudar a los empleados a atender sus
objetivos de carrera, lo cual incluye empleados de todos los niveles jerrquicos.
En general la carrera dentro de la organizacin implica una serie de hitos y
momentos, cuya generacin se puede dar como sigue:
1. El

ingreso y la insercin en la organizacin (21-26 aos):

Esta fase marca el inicio de una carrera, cuando las personas no estn
seguras de su capacidad ni de su potencial. Recurren a otros en busca
de consejo, apoyo y retroalimentacin, especialmente a su jefe y a
compaeros de trabajo con mayor experiencia. Se toman las primeras
decisiones sobre el compromiso con una carrera, empresa o puesto. Se
exploran

capacidades

al

mismo

tiempo

que

ahondan

en

sus

capacidades.
2. Avance dentro de la organizacin (26-40 aos): En esta fase el
empleado se preocupa por cultivar y progresar en su carrera. Ya es
bastante autnomo y necesita menos direccin de sus jefes y vnculos
ms estrechos con sus colegas. Es un perodo que se caracteriza por el
intento por definir el alcance de las opciones profesionales.
3. Mantenimiento (40-60 aos): En esta fase se estabilizan y se
mantienen los xitos profesionales. Muchas veces se logran mayores
progresos y el inters se centra en ayudar a sus subordinados de menor
experiencia. Para quienes no estn contentos con su progreso puede
ser un perodo de conflictos y depresin. A menudo se revaloran las
circunstancias, se buscan otras opciones y se reencauzan las
actividades profesionales. Si se logra el xito, el crecimiento no se

interrumpe; en cambio, el fracaso puede ocasionar un deterioro


temprano.
4. Salida de la organizacin (60 aos en adelante): El empleado
abandona la carrera. Renuncia a sus vnculos con la empresa y se
prepara para disfrutar de ms tiempo libre y de la jubilacin. Su
contribucin consiste en impartir su conocimiento y experiencia a otros.
Estas 4 etapas sirven para hacer ms eficiente la planeacin profesional. La
siguiente tabla contiene las etapas y los aspectos de la planeacin relativos a
cada una. A veces la etapa vital y la etapa de carrera no coinciden. Para
aplicarle la tabla a un empleado hay que diagnosticar en qu etapa se
encuentra: establecimiento, progreso, mantenimiento o separacin. En seguida
se usan los recursos de la planeacin para ayudarle a abordar las cuestiones
pertinentes. Un programa de este tipo incluye los siguientes recursos o algunos
de ellos:

Comunicacin referente a las oportunidades profesionales y a los


recursos disponibles.

Talleres para alentar

al personal a que evale sus intereses, sus

capacidades y las situaciones de trabajo, adems de formular planes de


desarrollo profesional.

Orientacin en las carreras por parte de los gerentes o del personal de


Recursos Humanos.

Materias de autodesarrollo cuyo fin es identificar los problemas de la


vida y de la carrera.

Etapas de la carrera
Establecimiento

Progreso

Aspectos de la planificacin de la carrera


Cules son las ocupaciones, empresas y puestos
alternos?
Cules son mis intereses y mis capacidades?
Cmo llevo a cabo mi trabajo?
Estoy dando el rendimiento esperado?
Estoy adquiriendo las habilidades necesarias para
progresar?
Estoy avanzando conforme a lo previsto?
Cmo puedo hacerlo mejor?
De qu opciones a largo plazo dispongo?
Cmo logro mayor exposicin y visibilidad?
Cmo establezco relaciones ms fructferas con mis

colegas?
Cmo integro mejor las opciones profesionales a mi vida
personal?
Cmo ayudo a los dems a establecerse y a progresar?
Debera revaluarme yo y mi carrera?
Debera reencauzar mis acciones?
Qu otros intereses tengo adems de mi trabajo?
Con qu opciones cuento una vez que me haya jubilado?
Cmo puedo lograr mi seguridad financiera?
Cmo seguir ayudando a la gente?

Mantenim iento
Separacin

Tipos de anclas: Existen 5 tipos de anclas:


1. Ancla tcnica: Como su nombre lo indica, es propia de los puestos
relacionados con investigacin, actuara, ingeniera, etc.
2. Ancla gerencial: Es adecuada para quienes por todos los medios
desean ocupar puestos gerenciales en la empresa. Es la meta final por
la cual realizan todos sus esfuerzos.
3. Ancla autnoma: Es para quienes realizan actividades tales como
campaas publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etc, en las que
la innovacin tiene especial importancia.
4. Ancla de seguridad: Es la preferida por quienes piensan que el
trabajo

slo

les

puede

satisfacer

aspectos

econmicos.

Estn

satisfechos mientras reciban su salario. Piensan que la organizacin


debe hacer todo por ellos, pues sa es su obligacin.
La planeacin de carrera consiste en fijar objetivos individuales. Es muy
personalizado

normalmente

incluye

evaluar

los

propios

intereses,

capacidades, valores y metas; examinar otras carreras; tomar decisiones que


pueden influir en el trabajo actual; planear la manera de avanzar en la direccin
adecuada. Es un proceso en que se elige una ocupacin, una empresa y un
puesto. Determina entre otras cosas si el individuo aceptar o rechazar una
promocin o una transferencia, si permanecer en la compaa o la dejar.

En el pasado, cuando toda la carrera de un individuo transcurra dentro de una


misma compaa, las carreras se juzgaban por el progreso y el avance en la
jerarqua organizacional. Hoy se definen en forma holstica para que abarquen
las actitudes, las experiencias y la capacidad de obrar: un individuo puede
cambiar muchas veces de trabajo para aumentar sus responsabilidades, sus
habilidades y conocimientos entre varias compaas. Otra opcin consiste en
permanecer en el mismo puesto adquiriendo y desarrollando capacidades- y
hacer una carrera exitosa. Tambin puede pasarse horizontalmente por una
serie de puestos en varias reas funcionales.
Los empleados que acaban de establecerse en su carrera pueden sentirse
estresados ante la necesidad de buscar otras opciones, de determinar sus
intereses y capacidades, de aprender a obrar en forma eficiente y de obtener
retroalimentacin. En cuando a la etapa de la vida, generalmente estn en fase
de transicin a la adultez temprana, sobre todo tratndose de estudiantes
universitarios recin graduados. Hombres y mujeres decidirn cundo procrear,
aunque es una decisin ms difcil para la mujer. Lo principal es formar un
hogar y una familia lejos del hogar paterno.
En esta etapa la compaa debera tener mucha comunicacin y orientar
respecto a las trayectorias disponibles de carrera, a las destrezas y
capacidades necesarias para progresar. Se procurar darles retroalimentacin
continua respecto a su desempeo, asesorndolos en la manera de mejorar.
La relacin entre supervisor y subordinado es sumamente importante tanto en
las actividades de retroalimentacin como de desarrollo.
En la etapa de progreso lo ms importantes avanzar, descubrir opciones
profesionales a largo plazo e integrarlas entre ellas las transferencias o
promociones- a la vida personal.
En la etapa de mantenimiento se procura ayudar a los empleados de ingreso
reciente a establecerse y progresar en su carrera. Se revalora el yo y la
carrera; a veces se cambia la orientacin a algo ms satisfactorio.

En la fase de separacin causa estrs desligarse del trabajo y llevar una vida
tranquila con mucho tiempo libre. Casi siempre se ha pasado la transicin de la
madurez a los ltimos aos de vida.
Una buena planeacin y desarrollo profesional requiere un programa muy
completo que integre tanto los objetivos de la empresa como las necesidades
de la carrera. Eso se consigue planeando los recursos humanos para
desarrollar y conservar una fuerza de trabajo capaz de alcanzar los objetivos.
Incluye reclutar talento nuevo, asignar las personas al puesto ms idneo,
ayudarles a progresar en su carrera y a trabajar en forma eficiente,
preparndolos para una jubilacin satisfactoria. Las actividades de planeacin
se incorporan al desarrollo profesional y a la planeacin de recursos humanos.

Intervencin en las funciones y en la estructura.


Incluye programas y procesos que se centran en el diseo, en la estructura y
programas del trabajo, as como en ordenar las tareas para impartir
conocimientos y crear el potencial de liderazgo.

Presentacin

realista

del

puesto: Ofrece a los solicitantes

expectativas crebles respecto al puesto durante el reclutamiento. Les


suministra informacin sobre si el puesto corresponde o no a sus
necesidades y planes profesionales. Desde el punto de vista
organizacional, influye

en la aceptacin de los aspectos positivos y

negativos. El conocimiento as adquirido ser de gran utilidad en la


etapa de establecimiento, cuando ms se requiere informacin completa
y balanceada sobre la empresa y los puestos. Es as mismo til en la
etapa de progreso, cuando la promocin seguramente conllevar
cambios.

Rotacin de puestos y asignaciones interesantes: Su finalidad


es ofrecer la experiencia y la visibilidad necesaria para el progreso
profesional o el reto que permite revitalizar una carrera estancada en la
etapa de mantenimiento. Un enfoque ms formal recibe el nombre de
trayectoria de puestos, que especifica una secuencia de puestos que
permite alcanzar un objetivo, aunque este concepto se pone en tela de
juicio en la nueva economa. La rotacin de puestos y las asignaciones
interesantes tienen menos planeacin y no estn tan orientadas a las
oportunidades de ascenso.
La rotacin ayuda a los empleados en las etapas de establecimiento y
de progreso, pues les permite adquirir destrezas, conocimiento y
competencias en el nuevo puesto. En la etapa de progreso pueden ser
transferidos a otras reas, despus que dominen una especialidad.
En la etapa de mantenimiento los puestos atractivos o la trayectoria de
cargos contribuye a revitalizar a los veteranos, al ofrecerles nuevos
desafos y oportunidades de aprender y de aportar. Quienes se han
estancado y permanecen en ellos por tres aos o ms suelen mostrarse

indiferentes, sin que se sientan motivados o satisfechos. Para evitarlo


especialmente entre las personas maduras que permanecen en un
puesto

durante

periodos

ms

largos

que

en

las

etapas

de

establecimiento y progreso- se les transfiere a otros cargos interesantes


con intervalos de unos 3 aos, o bien se redisea su puesto en ese
tiempo. Con ello se mantiene el gusto por los puestos atractivos, sin que
se pierdan la satisfaccin ni la motivacin en la etapa de mantenimiento.
Se ha comprobado de

manera fehaciente que los estancados

(empleados con pocas posibilidades de crecimiento) pueden tener no


obstante una carrera satisfactoria y productiva, si aceptan sus nuevas
funciones dentro de la empresa y si reciben cargos interesantes con
altos niveles de desempeo. La rotacin planeada que requiere
destrezas diferentes es a veces la mejor solucin. Pero la estrategia de
la empresa y su filosofa de recursos humanos han de reforzar los
cambios laterales (en contraste con los estrictamente verticales), para
que los estancados se adapten a su nueva funcin.

Funciones de consultora: Entraa la oportunidad de aplicar la


sapiencia y el conocimiento para ayudar a otros a progresar en su
carrera y resolver los problemas corporativos. Se ofrece principalmente
a los veteranos. Esas funciones, que pueden organizarse en torno a
proyectos o problemas concretos, consisten en ofrecer consejo y
asesora a los encargados de resolverlos, con lo cual mejoran las
habilidades de resolver problemas.
Las funciones de consultora no buscan ante todo dirigir ni patrocinar la
carrera de los ms jvenes, su finalidad es ayudar a trabajar con
proyectos o problemas complejos. A diferencias de los puestos
gerenciales, no incluye la evaluacin del desempeo ni el control propio
del cargo de gerente. Se basan ms en el conocimiento y en la
experiencia que en la autoridad. De ah que constituyan una buena
transicin para trasladar a los gerentes en la fase pre jubilatoria a cargos
de apoyo personal. Liberan puestos gerenciales para los ms jvenes,
permitiendo a los ejecutivos mayores aprovechar su experiencia y sus

habilidades para brindar ms apoyo a travs de una funcin menos


rigurosamente administrativa.

Jubilacin gradual: Es una manera de retirarse de la empresa y de


forjarse una vida productiva de tiempo libre, al reducir paulatinamente
las horas de trabajo e iniciar la jubilacin plena. La jubilacin gradual
atena el choque de la realidad que a menudo sufren quienes se jubilan
de inmediato. Les ayuda a acostumbrarse a una vida con mucho tiempo
libre a romper los lazos emocionales con la compaa.

Intervencin en el desarrollo del empleado.


Otras tres intervenciones se enfocan en el desarrollo profesional: centros de
evaluacin, tutora y capacitacin.

Centros de evaluacin: Fueron creados inicialmente para ayudar a


seleccionar y a desarrollar personal de gran potencial para asignarles
cargos gerenciales. Hoy da abarcan el desarrollo profesional y la
seleccin de candidatos idneos para los nuevos diseos de trabajo,
entre ellos los equipos autodirigidos. Se les somete a una entrevista muy
completa, se aplican pruebas de capacidad mental y de conocimientos;
despus participan en ejercicios individuales y grupales que simulan la
actividad de un ejecutivo. El equipo de evaluacin est compuesto por
gerentes con mucha experiencia y por especialistas en recursos
humanos que observan tanto la conducta como el desempeo de los
candidatos. Efecta una evaluacin global del potencial ejecutivo y
comunica los resultados a la direccin para que la use en sus decisiones
de promocin.
Los centros de evaluacin se usan tambin en el desarrollo profesional y
comunicar los resultados a los asistentes es una prioridad. Personal
especializado les ayuda a atender

e interpretar la retroalimentacin

referente a sus cualidades y deficiencias. Se hacen as una idea ms


clara de su progreso profesional; saben adems qu experiencias y
cargos impulsarn su progreso. Cuando los centros se utilizan en el

desarrollo, ofrecen el apoyo y la orientacin indispensables para


avanzar.

Tutora: Es uno de los medios ms utilizados para impulsar las


carreras. Consiste en establecer una estrecha relacin entre un gerente
o un empleado de mucha experiencia con otro que tenga menos
experiencia.

Es

una

intervencin

muy

eficaz

que

ayuda

al

establecimiento, progreso y mantenimiento de la carrera. En la etapa de


establecimiento el mentor tiene un inters personal en la carrera del
empleado y lo ayuda. De ese modo se asegura de que el trabajo duro y
las habilidades gerentes oportunidades de promocin y progreso. En la
etapa de mantenimiento, brindan oportunidades de compartir el
conocimiento y la experiencia con personas de menor experiencia. Los
gerentes mayores instruyen a los empleados ms jvenes que se hallan
en las etapas de establecimiento y de progreso. Los tutores no
necesariamente tienen que ser supervisores directos; pero es necesario
que estn en un nivel ms alto ya sea jerrquico o tcnico. Otra forma
de tutora consiste en asignar por un tiempo un gerente veterano a otros
de menor antigedad para que les imparta los conocimientos y
destrezas del cargo.

Capacitacin en el desarrollo: Ayuda a adquirir las habilidades y el


conocimiento necesarios para entrenar y asesorar a otros. Se incluyen
talleres y materiales de capacitacin orientados a lo siguiente: relaciones
humanas, comunicacin, escucha activa y tutora.

Intervencin en la retroalimentacin del desempeo y en el


asesoramiento.
Una

de

las

intervenciones

ms

fructferas

durante

las

etapas

de

establecimiento y progreso es la retroalimentacin concerniente tanto al


desempeo del puesto como al asesoramiento para mejorarlo. Los empleados
necesitan retroalimentacin continua sobre el cumplimiento de metas, as como
el apoyo y el asesoramiento necesarios para mejorar. La retroalimentacin y el
asesoramiento adquieren gran importancia cuando los empleados establecen
su carrera. Les preocupa cmo deben realizar su trabajo, si sta corresponde a

las expectativas y si estn aprendiendo las destrezas indispensables para


progresar.
Un gerente puede facilitar esta fase si los retroalimenta, si los asesora y los
capacita en el trabajo. Son actividades que les ayudan a cumplir con sus
obligaciones, a la vez que cubren las exigencias del desarrollo profesional.
Intervencin en el equilibrio de la vida laboral: Es una intervencin
relativamente recientemente en el desarrollo organizacional que ayuda a
integrarse mejor y a alcanzar un equilibrio ms sano entre trabajo y vida
familiar. La reestructuracin, la reduccin del trabajo y una competencia global
ms intensa han venido a acrecentar el horario de trabajo y el estrs. La
planeacin del equilibrio entre la vida y trabajo ayuda a los empleados a
manejar mejor la relacin entre trabajo o empleo pagado y todo el trabajo y
obligaciones de la vida personal.

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