Trabajo en equipo.

Enfoques y aportes principales

Trabajo en equipo. Enfoques y aportes

principales
El xito o el fracaso en los negocios es resultado de si las personas pueden trabajar
conjuntamente
en
forma
eficaz
en
equipo.. Margerison
No preguntes qu pueden hacer por ti tus compaeros de equipo. Pregunta lo que
puedes
hacer
t
por
ellos. Magic
Jonson.
En un artculo anterior se comentaron algunos trabajos casi olvidados que revelan
que, el trabajo en equipo, no siempre es la panacea para las mejores decisiones. Las
conclusiones de esos trabajos no pueden ignorarse, pero tampoco pueden ignorarse los
aportes que han hecho diferentes especialistas al estudio de este tema, en las ltimas
dos
dcadas.
De un anlisis de bibliografa relevante sobre el tema se pueden identificar cuatro
direcciones en las que se han producido aportes en el estudio de este tema en las
ltimas dos dcadas y que son:

Tcnicas para el trabajo en equipo.

Comportamientos, o atributos, de equipos de alto rendimiento.
Proceso y etapas en la formacin de equipos.
Roles en los equipos.

Antes de comentar estos aportes es necesario detenerse, aunque sea brevemente, en

un
problema
semntico.
Grupos

equipos

En los textos de administracin, los aspectos relacionados con el trabajo en equipo se

presentan en el tema Grupos y Comits que Stoner, (1996) define como dos o ms
personas que interactan e influyen en otros para lograr un propsito comn. En la
ltima versin del texto de Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Nmero
reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual
todos
son
responsables.
Robbins (1999) precisa ms la diferencia entre grupos y equipos, cuando plantea que
la meta de los grupos de trabajo es compartir informacin, mientras que las de los
equipos es el desempeo colectivo. La responsabilidad en los grupos es individual,
mientras que en los equipos es individual y colectiva. En cuanto a las habilidades, en
los grupos ests son aleatorias (es decir, casuales) y variables, mientras que en los

equipos son complementarias. La diferencia principal que seala es que un equipo de

trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado mientras que un
grupo
se
limita
a
lograr
determinados
objetivos.
No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de formacin y desarrollo y
las tcnicas para el trabajo en ambos. Los procesos y tcnicas que se proponen son
aplicables a cualesquiera de los dos tipos de agrupacin. En lo adelante utilizaremos
ambos trminos en forma indistinta, asumiendo, convencionalmente, que los aportes
se refieren a cualesquiera de las dos formas de agrupacin de los individuos en las
organizaciones.
Tcnicas

para

el

trabajo

en

grupos(equipos)

En lo referido a las tcnicas para el trabajo en grupos (equipos) lo ms relevante ha

sido su identificacin con los tipos de actividades que se desarrollan en el trabajo en
grupos (equipos) y que son:

Para la generacin de ideas. Entre las tcnicas propuestas para este proceso se
encuentran: la tormenta de ideas (brainstorming), escritura de ideas, planillas
de comprobacin, encuestas, el por qu? (para identificar causas) y el cmo?
(para generar soluciones), el mtodo Delphi, Phillips 66, el anti-xito. Se
pueden adicionar los Mtodos para aprender a pensar, propuestos por
Edward de Bono, creador de la teora del Pensamiento Lateral, que incluyen:
el anlisis P-N-I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar Todos los
Factores), CyS (Consecuencias y Secuelas), Pb (Prioridades bsicas), OPV
(Oros Puntos de Vista), entre otras.
Para el logro de consenso. Las tcnicas sugeridas son: la reduccin de listado,
hojas de balance, modelos de valoracin de criterios, votacin ponderada (o
grupos nominales), comparaciones apareadas, entre otras.
Para analizar y reflejar los datos. Se proponen: el esquema causa-efecto (o
espina de pescado de Ishikawa, el especialista japons que la propuso para
analizar los problemas de calidad), anlisis del campo de fuerzas, histograma,
grficas de tiempo, anlisis de costo-beneficio.
Para la planeacin de las acciones. Se proponen tcnicas conocidas desde
dcadas anteriores, como: el diagrama de flujo, el diagrama de Gantt y el
Diagrama PERT (o Ruta Crtica).

Estas tcnicas se utilizan en los procesos de solucin de problemas en grupos, que

transitan generalmente por las siguientes etapas: 1-Seleccin del problema, 2-Anlisis
del problema (causas probables), 3-Generacin de soluciones potenciales, 4-Seleccin
de criterios para evaluar las soluciones potenciales, 5-Planificacin y aplicacin de la
solucin
y
6-Evaluacin
de
la
solucin.
Comportamientos

atributos

de

equipos

de

alto

rendimiento.

Este aspecto ha ocupado la atencin de diferentes especialistas en los ltimos aos.

Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus experiencias y

observaciones como consultores. Este es el caso de Schein, que propone, entre los
comportamientos que propician mejores desempeos en un equipo los siguientes:
alentar a los dems miembros, solicitar retroalimentacin, resumir resultados parciales
de la discusin, hacer reconocimientos, fertilizar las ideas de otros, compartir ideas y
sentimientos, estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir
informacin,
entre
otras.
Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por tanto, deben
evitarse Schein seala: comentarios sarcsticos, interrumpir a otros, formar divisiones
dentro del equipo, subestimar las contribuciones de otros, tratar de dominar la
discusin, abstenerse de ofrecer sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre
otros.
Otros especialistas han realizado investigaciones o encuestas para identificar los
comportamientos que caracterizan a los equipos de alto rendimiento. Entre los trabajos
ms consistentes que pueden consultarse est el que presentan Buchloz y Roth, de la
Wilson Learning Corp, en el libro Cmo crear un Equipo de Alto Rendimiento en su
Empresa (Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1992). Como resultado de sus
investigaciones, estos especialistas fundamentan lo que consideran Ocho atributos del
equipo de Alto Rendimiento presentando los siguientes:

Liderazgo participativo, crea interdependencia dando fuerza, liberando y

sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia del equipo.
Comunidad de propsito, todos tienen claro el por qu y el para qu de la
existencia del equipo y sus funciones.
Buena comunicacin, crean un clima de confianza y comunicacin abierta y
franca.
La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
Concentracin en la tarea, se mantienen reuniones centradas en los objetivos
(resultados) previstos.
Talentos creativos, los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del
trabajo del equipo.
Respuesta rpida, en la identificacin y aprovechamiento de las oportunidades.

Proceso

etapas

en

la

formacin

de

equipos

Segn Koontz-Weirich (2004) No existen reglas precisas para la formacin de equipos

eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de determinadas disposiciones...

Entre las recomendaciones que plantean estn las siguientes:

los miembros del equipo deben estar convencidos del valor, significacin y
urgencia del propsito del equipo;
se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el
cumplimiento del propsito;
un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o tcnicas,
as como para la solucin de problemas y toma de decisiones y, por supuesto,
para las relaciones interpersonales;
deben normarse con reglas de conducta grupal como: asistencia regular a las
reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y contribuciones de
todos los miembros;
deben identificarse las metas y tareas requeridas desde la misma etapa de
formacin del equipo;
finalmente, los miembros deben alentarse entre
reconocimientos, retroalimentacin positiva y premios.

por

medio

de

Sobre las etapas de formacin de un equipo, Buchloz y Roth, plantean Establecer un

equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo que debe pasar por varias
etapas de crecimiento y cambio. Segn estos autores, todos los equipos no son
iguales, sus ritmos de integracin y sus patrones de interaccin son diferentes. Sin
embargo, la mayora pasa por tres fases en su desarrollo que identifican en las
siguientes:

Fase 1-Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas

a trabajar en equipo, inicialmente slo forman una acumulacin de personas.
Esta primera fase les da la oportunidad de definir identidades dentro de la
unidad de trabajo. Los equipos, en esta fase, tienden a centrarse en el
individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar los conflictos. Los
miembros empiezan a definir su propsito y sus responsabilidades, a identificar
las capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los
dems.
Fase 2-Grupos. En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal,
definen sus roles, esclarecen su propsito, y establecen normas para trabajar
juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un lder que es el que
marca el rumbo, asigna tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco
principal de comunicacin.
Fase 3-Equipo. La fase final, y difcil de alcanzar, es la de un verdadero equipo

de alta eficiencia, capaz de concentrar la energa, de responder rpidamente a

las oportunidades y de compartir responsabilidades y recompensas por igual.
Los equipos se concentran en el propsito; los miembros no slo lo entienden
sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y
decisiones.

Para Robbins (1996) Hay fuertes evidencias de que los grupos pasan por una
secuencia normal de cinco etapas que son:

1. Formacin. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propsito,

estructura y liderazgo del grupo. Los miembros estn probando para
determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa
concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de s mismos como
parte del grupo.
2. Confusin. Sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia
al control que el grupo impone sobre las individualidades. Adems, hay
conflictos respecto a quin controlar el grupo. Cuando concluye esta etapa
habr una jerarqua muy clara del liderazgo dentro del grupo.
3. Normalizacin. Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesin.
Hay un fuerte sentimiento de identidad con el grupo y camaradera entre sus
miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la estructura del grupo
y este asimil un juego comn de expectativas, lo que define el
comportamiento de los miembros como correcto, es decir, las reglas del
juego dentro del equipo.
4. Desempeo. La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energa del
grupo ya pas del conocimiento y comprensin de cada uno de los integrantes
al desempeo de la actividad que se le encomend. Para los grupos (equipos)
de trabajo permanentes, esta es la ltima etapa de su desarrollo.
5. Disolucin. Se presenta en los grupos y comits temporales. Los niveles de
desempeo dejan de ser su prioridad. Su atencin se dirige a la conclusin de
los trabajos.

Drexler y Sibbet, que durante aos han trabajado en la creacin de instrumentos para
ser usados por lderes y miembros de equipos para mejorar su desempeo, en su Gua
para las Mejores Prcticas del Equipo (1992) transitan por siete etapas en la
formacin de equipos que responden a las siguientes preguntas:

1. Orientacin. Por qu estoy aqu?.

2. Creando confianza. Qun es usted?.

3. Aclaracin de metas/roles. Qu estamos haciendo?.
4. Compromiso. Cmo lo haremos?.
5. Operacionalizacin. Quin hace qu, cundo, dnde?.
6. Alto desempeo. Hurra. (logro de los objetivos).
7. Renovacin. Por qu y cmo continuar?.

Los

roles

en

un

equipo.

Uno de los aportes ms importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y

equipos en las organizaciones en los ltimos aos es el descubrimiento de los roles
que, de manera espontnea, cumplen los miembros de un equipo. El trabajo ms
relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin en los aos
setenta, difundido a inicios de los ochenta y que analizan ampliamente diferentes
especialistas
(Cox,
Solucione
ese
Problema,
Deusto,
1995).
Las investigaciones de Belbin en el Management College de Henley revelaron que todos
los miembros de un equipo directivo desempean un rol doble. Por una parte, est el
rol funcional que la persona desempea como miembro del equipo: director de ventas,
jefe de produccin, contador, financiero, o cualquier otro. Pero, precisa Belbin, el
segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y
que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por
el
contenido
del
trabajo
que
realiza.
Efectivamente, cuando observamos el funcionamiento de un equipo vemos como unos
miembros siempre aportan ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar,
otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus
investigaciones sobre el funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin identific ocho
roles que pueden resumirse en lo siguiente:

1. Coordinador. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no

ocupe el cargo de lder.
2. Impulsor. Est lleno de energa, empuja a los dems para avanzar en el
trabajo.
3. Creador. La persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias
originales.
4. Evaluador. Analiza las ideas presentadas, valora sus pro y sus contra,

proporciona instrumentos de anlisis.

5. Realizador. Es el organizador prctico que transforma las decisiones y
estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo
puedan manejar.
6. Investigador. El que aporta ideas del exterior de la organizacin, su papel
principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con
el creador pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino
conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas.
7. Comunicador. El ms sensible para identificar necesidades e inquietudes de los
dems miembros.. Su instinto lo lleva a crear ideas en los dems, sirve de
puente en el manejo de conflictos.
8. Rematador. Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los
detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por
alto.

En las investigaciones de Belbin, los equipos con desempeos mas relevantes fueron
los que tenan un balance relativo de los diferentes roles. La ausencia de roles como
creador o investigador puede propiciar el logro de consenso ms rpido, pero
menor riqueza de ideas. La ausencia de impulsores puede generar inercia en el
equipo; la de realizador o rematador puede hacer ms difcil la concrecin y puesta
en
prctica
de
las
ideas.
Estos resultados los hemos validado en procesos de consultora en los que utilizamos
diferentes dinmicas grupales. Cuando analizamos la integracin de los grupos que
llegan a resultados mas rpidos se verifica la ausencia de roles que estimulen la
generacin de ideas; cuando, por el contrario, se demoran mucho, faltan
rematadores o coordinadores. En los casos en que resulta necesario garantizar la
mayor efectividad de las dinmicas grupales desde los primeros momentos, antes de
constituir los equipos de trabajo aplicamos el Test de Belbin a todo el grupo y, a
partir de sus resultados, integramos los equipos procurando el mayor equilibrio posible
entre
los
roles
de
sus
integrantes.
Resumen y conclusiones:

1. El estudio sobre la formacin y funcionamiento de equipos de trabajo viene

ocupando la atencin de diferentes especialistas en las ltimas dos dcadas, lo
que se justifica por el importante papel que pueden jugar estos en la mayor
efectividad del desempeo de las organizaciones.
2. Los aportes principales en el estudio de este tema en los ltimos aos se
pueden identificar en cuatro direcciones: tcnicas para el trabajo en
grupos(equipos), identificacin de atributos y comportamientos de equipos de
alto rendimiento, etapas de la formacin de equipos, y los roles en el equipo.

3. En las tcnicas para el trabajo en equipo lo ms interesante es su

identificacin con los tipos de actividades que hacen los grupos (equipos) como
son: generacin de ideas, logro de consenso, valoracin de ideas, presentacin
de resultados y planeacin de las acciones.
4. Entre los atributos y comportamientos de equipos de alto rendimiento los
especialistas han identificado: liderazgo participativo, responsabilidad
compartida, comunidad de propsitos, visin de futuro, buena comunicacin,
concentracin en la tarea y respuesta rpida, entre otros.
5. Sobre el proceso y etapas en la formacin de equipos hay diversidad de
propuestas, unos especialistas proponen tres etapas: reclutamiento, grupos, y
equipos, mientras otros plantean siete etapas como: orientacin, creacin de
confianza, aclaracin de metas y roles, compromiso, operacionalizacin, alto
desempeo y renovacin.
6. La revelacin de roles en el equipo es de los aportes ms interesantes que se
han hecho sobre este tema. El trabajo principal identifica ocho roles:
coordinador, impulsor, creador, evaluador, realizador, investigador, comunicador,
y rematador. Segn este enfoque, la efectividad del trabajo de un equipo
depende, en medida importante, del equilibrio que exista de estos roles en la
integracin del equipo.

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Comentarios sobre el artculo

Julio Lpez

22 de junio de 2013

Per

El artculo muy bueno y amplifica los otros conceptos del trabajo en equipo, los cuales son aplicables no solo en la
administracin empresarial sino en cualquier campo de la vida social que tenga que ver con el desarrollo de
desempeo en equipo
annimo

Mexico

29 de noviembre de 2011

es muy sierto ay k trabajar en equipo

Dilcia D.Zapata S

02 de abril de 2010

Venezuela

HOLA,,necesito preparar un SEMINARIO urgente del tema de equipos de trabajo alta eficiencia.ayudenme porfavor..
Delio Useche

23 de octubre de 2009

Venezuela

Realmente quiero felicitarlo porque he tenido la oportunidad de leer otros articulos que usted ha publicado y
realmente todos son importantes y sirven de ayuda para esta poblacion estudiantil que quiere seguir trabajando en
base al trabajo en equipo y este tema me ha ayudado de mucho. Considero que el tema esta muy bien enfocado y
desglosadod e manera que el lector se interese por seguir leyendo.
Oswaldo

Venezuela

26 de septiembre de 2009

Hola como estas alexis de verdad es muy interenzante este tema ya que estoy realizando mi trabajo de grado sobre
el trabajo en equipo, pero lo estoy enfocando en la parte de educacion para mejorar el desempeo de los docente
en donde laboro..... si tienes material sobre este tema te agradeceria que me facilitara y mandarmelo por mi correo
gracias... saludos
annimo

Ecuador

23 de julio de 2009

Es lindo trabajar en grupo por se aprende muchas cisa debatiendo y planteando los diferentes opiniones.es
necesario a descubrir nuevos ideas.es por que permite a desemvolver solo y pasa de neviosismo dentro de trabajo
grupal me gusta trabajar en equipo.
Dulce Ochoa

Venezuela

03 de marzo de 2009

Buen articulo para documentarse y hacer estudios por ejemplo sobre la gestin social en las instituciones del
Estado, felicitaciones
Rosa Lpez

Venezuela

24 de febrero de 2009

Estimado Alexis le escribo por favor si me puede enviar al correo los articulos ms recientes de liderazgo
participativo y tomas de decisiones milgracias disculpas que no es un comentario del articulo. Los articulos son de
suma importancia y estoy creando un programa de liderazgo participativo. Mil gracias.
ismael colmenares chuye

Per

me paresce un articulo bastante bueno ya q presenta complemetariedad, completo y claro

Enviar el artculo a un@ amig@

25 de junio de 2006