CAPITULO 2

MEDICIN Y MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN MANUFACTURA

2.1 LAS NUEVAS TEORAS EN MANUFACTURA (TECNICAS DE

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA TECNOLOGIA)
En esta seccin se presentan las tcnicas para el mejoramiento de la
productividad basadas en Ia tecnologa. Se advierte al lector que las tcnicas
descritas aqu son slo las ms conocidas. Adems, se analizan primordialmente
desde el punto de vista de la productividad.
Antes de seguir adelante, conviene aclarar el significado de Ia tecnologa en el
contexto de este captulo. El trmino tecnologa se ha definido de diversa
maneras. Las definiciones van desde cualquier punto de la ciencia aplicada
hasta la manera de hacer las cosas y sistemas y artefactos que incorporan los
conocimientos del mundo fsico y social que afectan las actividades de la sociedad
y las organizaciones.
En esta seccin har referencia a la tecnologa como la aplicacin de nuevo(s)
mtodo(s) cientfico(s) para manejar problemas tcnicos especficos.
En un estudio realizado por Morrison y McKee [1978], algunos expertos en
productividad reconocidos, como Denison, Kendrick, Chistenson, Cummings y Jor
gensen, consideran Ia tecnologa un factor ms significativo, en trminos relativos,
para Ia productividad que cualquier otro (lbla 14.1).
Son muchas las tcnicas de mejoramiento de la productividad que dependen
fuertemente de nuevas tecnologas. Las siguientes son las ms conocidas. Cada
una se presenta desde el punto de vista de su impacto en la productividad tanto
parcial como total:
1. Diseo ayudado por Computadora (CAD)
2. Manufactura ayudada por computadora (CAM)
3. Manufactura integrada por computadora (CIM)
4. Robtica
5. Tecnologa laser
6. Tecnologa energtica
7. Tecnologa de grupos
8. Graficacin por computadora
9. Administracin del mantenimiento
10. reconstruccin de maquinaria vieja
11. tecnologa de conservacin de la energa

2.1.1 DISEO AYUDADO POR COMPUTADORA (CAD)

2

Se refiere al diseo de productos, procesos o sistemas con la ayuda de una

computadora. En un principio, cuando comenz a popularizarse, el CAD se
aplicaba al diseo de componentes, sub ensambles y productos en empresas
orientadas a la manufactura. Se descubri que era especialmente til al manejar
una geometra compleja y partes internas en tres dimensiones.
La industria de la aviacin fue una de las primeras en aplicar CAD como una
herramienta de mejoramiento de la productividad. Hoy en da es evidente que
CAD se aplica en varias reas. Como por ejemplo:
1. Diseo de chasis, partes del motor y suspensin de automviles
2. Diseo de configuracin de circuitos de tarjetas
3. Diseo de instalaciones
4. Diseo de la forma humana en diversas dimensiones
5. Diseo de componentes y ensambles de computadoras
6. Diseo de herramientas militares
7. Diseo de calculadoras electrnicas
8. Diseo de maquinas
9. Diseo de herramientas
10. Diseo de moldes
11. Diseo de motores elctricos
12. Diseo de equipo para movimiento de tierras
13. Diseo de puentes
En esencia CAD reemplaza el diseo manual sobre los restiradores por el diseo
interactivo en el monitor de la terminal de computadora, en donde se usa un
mecanismo especial para hacer cambios a ese diseo. Este mecanismo especial
es por lo general una pluma.
Con el paquete CAD el diseador tiene la posibilidad de ver en tres dimensiones
aquello que diseo, si es necesario. Con la ayuda de la computadora se ahorra un
tiempo considerable en el trabajo de dibujo.

Algunas ventajas de CAD son las siguientes:

Evaluacin rpida de alternativas: un ingeniero de diseo puede hacer

preguntas como Qu le ocurre al costo si disminuyo el peso y el volumen en
este lugar de la parte? y Cul sera el cambio en las propiedades fsicas de la
componente si modifico el diseo? Con la computadora se puede realizar en unos
cuantos minutos mientras que al ingeniero le tomara unas cuantas horas.
Reduccin de errores: como el CAD elimina la necesidad de que el diseador
tome decisiones que requiere mucho tiempo y son tediosas, y como adems
reduce los clculos, se cometen menos errores.
Minimizacin del riesgo en el funcionamiento: al utilizar la computadora, se
pueden evaluar con anticipacin diferentes usos del producto evitando, con esto,
fracasos posibles.
Alta tasa de rendimiento sobre la inversin: si la tarea de un diseador es de
naturaleza repetitiva, compleja y tardada, el CAD puede resultar muy til.

El impacto del CAD sobre la productividad humana en las funciones de ingeniera

puede ser positivo si la naturaleza del trabajo de diseo es altamente repetitiva,
compleja y tardada. Segn la cantidad que se invierta en la instalacin de la
tcnica CAD, la productividad total de una unidad operacional en una empresa
puede quedar afectada en forma positiva o negativa.

2.1.2 MANUFACTURA AYUDAD POR COMPUTADORA (CAM)

La manufactura ayudada por computadora incluye el uso de una computadora
para disear y controlar el proceso de fabricacin. Reemplaza muchos diseos
manuales y muchas funciones de control en la manufactura. Algunas reas
representativas son:

Balanceo de lneas
Programacin de las mquinas y cargado
Programacin de partes
Control de inventarios
Planeacin de capacidad
Inspeccin automatizada
Programacin de operadores

a Maqui
na 1
4
Maqui
Contro
Maqui
na 2
nal 3

Cuarto de control
computadora

Unidad
Unidad
impresi
control
n

Representacion del sistema CAM

La efectividad de CAM depender de la eficiencia y flexibilidad del software que se
utiliza. Varias Organizaciones de investigacin, empresas de consultora y
expertos internos en computacin han desarrollado un buen nmero de paquetes
de computadora. Por ejemplo, el IITR (Illinois Institute of Thchnology Research, 35
West Federal Street, Chicago, 1L60610) ha venido ofreciendo paquetes para CAM
como CALB (balanceo de lneas ayudado por computadora), GALS (simulador de
balanceo de lneas generalizado), CAMEL (carga de mquinas ayudada por
computadora), CABS (programacin por lotes ayudada por computadora) y otros.
El CAD/CAM Digest ofrece una gran cantidad de informacin sobre hardware y
software para CAM.
CAM es un desarrollo ms reciente que CAD pero en muchas instalaciones
actuales son sistemas inseparables, por lo que no es raro or que se refieren a la
combinacin como CAD/CAM.3 La integracin de CAD CAM evita reconstruir,
volver a dar formato, volver a entrar y reproducir los datos que son comunes a
todas las operaciones de la corporacin.

Las principales ventajas de CAM son:

5

1. Mejor utilizacin de los recursos. Si se toma en cuenta que los empleados de

produccin, aun en las plantas bien organizadas, pasan entre 15 y 30% de su
tiempo esperando que se les proporcionen refacciones, herramientas y las
instrucciones del supervisor, CAM puede ayudar a reducir en forma drstica este
tiempo ocioso programando mejor estas actividades.
2. Disminucin de costos de inventarios. El sistema (Kanban) justo-a-tiempo de
control de inventarios en la planta automotriz Toyota est basado en CAM; gracias
a los ahorros logrados con Ia reduccin en los costos dc inventario se han
producido automviles de precio altamente competitivo.
El Computer Aided Engineering and Manufacturing Council de la General Electric,
al investigar a ms de 300 organizaciones dentro de 160 negocios de GE
determino la distribucin de los beneficios primordiales de la aplicacin de
CAD/CAM: 56% a Ia productividad, 25% a la calidad, 17% a tiempo de ciclo y 2%
al cumplimiento de los requisitos de contratos. Al usar CAD/CAM, el tiempo de
proceso de diseo/dibujo/manufactura se ha reducido hasta 5 veces. En muchos
casos se ha reducido el tiempo de computadora en s hasta un 25%.
La Numerical Control Society (519 Senith Drive, Glenview, 1L60025) ha sido uno
de los grupos profesionales fuertemente comprometidos en ofrecer seminarios y
talleres de trabajo sobre el tema de CAD/CAM. Esta rea est creciendo con
rapidez. El camino a la automatizacin de las fbricas puede muy bien ser Ia gran
aceptacin de CAD/CAM en la industria.
Un estudio Delphi, patrocinado por la Society of Manufacturing Engineers (SMB)5
y llevado a cabo por Ia Universidad de Michigan revel un futuro optimista para el
CAM.
Algunos de los problemas ms importantes al adaptar CAM han sido:

Falta de conocimientos sobre computacin entre el personal interno

Alto costo inicial
Falta de habilidad para verificar una tasa de rendimiento adecuada sobre la
inversin
Falta de disponibilidad de software apropiado
Bases de datos inadecuadas sobre las operaciones dc la computadora
Capacitacin inadecuada del vendedor
Dudosa confiabilidad del hardware (del equipo de cmputo)
Miedo a la automatizacin

Segn el tamao de la compaa, la tcnica CAM puede ser til para mejorar las
productividades parciales tanto como la total.
6

2.1.3 MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (CIM)

La manufactura integrada por Computadora (CIM) es un sistema CAD/CAM
totalmente integrado que proporciona ayuda computacional desde la
comercializacin hasta la distribucin del producto. Abarca varias funciones,
incluyendo el orden de entrada, lista de materiales de procesamiento, control de
inventario y planeacin de requerimiento de materiales; automatizacin del diseo,
que incluye el dibujo, el diseo y la simulacin; planeacin de manufactura, que
incluye planeacin de procesos, rutas y jerarquizacin, diseo de herramientas y
programacin de componentes, y control de piso en la planta como control
numrico, automatizacin de ensamble, pruebas y automatizacin de procesos.
Actualmente no se cuenta con documentos que prueben que existe un sistema
CAD/CAM completa y realmente integrado que automatice por completo una
fbrica. Sin embargo, el sistema CAM-I (desarrollado por CAM-I, mc), el sistema
ICAM (manufactura integrada ayudada por computadora) (en desarrollo en la
Fuerza Area de Estados Unidos), el ECAM (manufactura electrnica ayudada por
computadora) (patrocinado en forma conjunta por el Ejrcito de Estados Unidos, la
Marina y la Fuerza Area) y el STP (programa de tecnologa de construccin de
barcos) (patrocinado por la Marina de Estados Unidos) intentan lograr tal
automatizacin con un costo de arios cientos de millones de dlares en
investigacin.
Tanto el programa CAM-I como el ICAM requieren un periodo de 10 aos para
integrar las diferentes tecnologas que componen un sistema CIM, sin mencionar
la instalacin del sistema [Abraham 1982]. Ms que la factibilidad tcnica, el mayor
obstculo para instalar un sistema CIM puede ser la racionalizacin econmica, al
menos por algunos aos ms.

CIM

2.1.4 ROBTICA
La robtica es una tcnica que usa robots y que se encuentra en una etapa de
desarrollo rpido. El trmino robot proviene de la palabra checoslovaca robot a
que significa esclavitud y trabajo sin descanso. Fue popularizada en 1920 por el
escritor de teatro checoslovaco Karel Capek en su obra RUM (Rossums Universal
Robots), en la que los trabajadores se representaban como robots (Alan, 19791.
Desde entonces ha surgido varias definiciones de robot; el Robotics Institute of
America (RIA)6 da la siguiente definicin formal:

Un robot industrial es un manipulador reprogramable multifuncional diseado para

mover material, componentes, herramientas o dispositivos especializados, a travs
de movimientos programados variables para lograr una variedad de tareas.

Los trminos reprogramable, multifuncional programado variable y variedad

de tareas son las caractersticas importantes que diferencian un robot de la
automatizacin fija o con un propsito especial. Un robot industrial, en su mayor
Parte es un dispositivo de automatizacin para propsitos generales. En la
actualidad. El Robot industrial, por lo general, es un brazo mecnico y no un ser
humano mecnico
Esto quiere decir que este tipo de dispositivo no puede caminar ni supervisar
mquinas, no puede controlar las computadoras ni realizar otras tareas que los
seres humanos son capaces de llevar a cabo. No obstante, debe agregarse que
puede llegar el da en que un robot tenga esas habilidades.
Un robot industrial consta de tres componentes bsicas: manipulador, fuente de
energa y sistema de control. El manipulador tiene varios ejes de movimiento
incorporados y realiza el trabajo real del robot en cuanto a alcanzar, asir, mover,
colocar y/o realizar la tarea de un operador sobre una componente. La fuente de
energa proporciona y controla la energa para los activadores del manipulador
(por ejemplo, cilindros hidrulicos o neumticos, motores hidrulicos o elctricos,
etc.). El sistema de control es el cerebro del robot. Proporciona Ia secuencia y la
combinacin de movimientos de los ejes. Tambin proporciona la comunicacin
con las mquinas y dispositivos externos.
Los robots no son slo unidades independientes. Se pueden integrar con otros
dispositivos y mquinas en sistemas de manufactura automatizados o flexibles.
Debido a la importancia cada vez mayor de estos ltimos, es probable que el uso
de robots alcance proporciones sin precedentes. Sin duda el uso de robots es
causa de problemas sociales. En Japn ocurri un accidente de robots el 4 de
julio de 1981 en la Kawasaki Heavy Industries, Ltd., cuando un trabajador del turno
nocturno perdi la vida en un accidente con un robot [Loltr, 1981].
Desde el punto de vista de la ingeniera de mtodos, ya se vislumbra que RTM
(medicin del tiempo de robots) se convertir en una realidad puesto que los
ingenieros han desarrollado el mejor diseo para el lugar de trabajo y los ciclos
ms cortos posibles para las tareas controladas por robots. La tecnologa de
robtica est destinada a un crecimiento rpido, no slo debido a su potencial para
mejorar las productividades parciales y totales, sino tambin porque existe cierta
atraccin y un gusto natural por los robots.
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Algunas de las principales ventajas al usar robots son las siguientes:

1. los robots pueden trabajar tres turnos al da, las 24 horas ininterrumpidas,
sin que se les pague horas extra.
2. Un robot puede realizar tareas que son arduas si no imposibles para un ser
humano (ejemplos: manejo de partes pesadas, metales calientes,
sustancias venenosas, radioactivas y otras atmsferas peligrosas).
3. Los robots pueden mejorar la calidad proporcionando uniformidad en las
operaciones de manufactura.
4. Los robots pueden proporcionar ahorros sustanciales en salarios y
prestaciones.
5. Los robots pueden ayudar a resolver el problema de escasez de
trabajadores de nivel medio cuando la sociedad produce gran cantidad de
universitarios graduados que no quieren trabajar en la planta.
6. Los robots pueden ayudar a integrar los sistemas automatizados de
vehculos guiados CAD/CAM y sistemas flexibles de manufactura para
preparar el camino y llegar a instalaciones de manufactura automatizadas
totalmente integradas.
El efecto neto de los puntos anteriores puede ser un mejoramiento en las
productividades totales y parciales. El grado de mejoramiento depender de varios
factores que incluyen la inversin inicial, las cantidades de produccin y Ia
flexibilidad para diferentes usos.
En una operacin comn de fundicin a troquel, los robots incrementaron Ia
produccin hasta en un 10% y disminuyeron los artculos rechazados en 15%. Son
empleados altamente confiables con tiempos de descompostura de slo 2% contra
10% de las mquinas automticas fijas [kuhrt, 1980].
El uso de robots en Estados Unidos comenz en 1969 cuando Ia General Motors
instal una lnea dc soldadura avanzada con robots y proporcion 28 robots para
las operaciones automticas dc lnea de ensamble principal dcl auto Vega [Weisel,
1981].
10

Desde entonces la Ford Motor Companyy la Chrysler Corporation introdujo robots

en las operaciones de puntos de soldadura en el chasis, sub ensambles y
operaciones en lnea principal, en 1975 y 1981, respectivamente. Los japoneses
importaron su primer robot industrial en 1967 y la Kawasaki Heavy Industries,
despus de firmar un acuerdo de licencia dc tecnologa con Unimation en
noviembre de 1968, produjo el primer robot en 1969. Sin embargo, en Ia
actualidad los japoneses son los primeros productores y usuarios de robots en cl
mundo.
Las siguientes son algunas aplicaciones normales dc los robots en Ia industria:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Soldadura en puntos
Pintura con pistola
Soldadura dc arco
Molido/quitado de rebabas
Manejo de materiales (carga y transporte)
Carga y descarga de maquinaria
Ensamble (por ejemplo, ensamble de eje y ruedas delanteras)
Inspeccin (verificacin de etiquetas de contenedores, inspeccin de
componentes, calibracin)
9. Piscicultura (alimentacin y control de peces)
10. Apagado de incendios (cuando el calor y el humo evitan el despliegue de
los bomberos con el equipo convencional
11. Fundicin a troquel
12. Llenado, sellado, empacado, engomado, pegado
13. Almacenamiento
14. Mezclado, cocinado y decorado de pasteles
15. Operaciones en reactores nucleares
16. Operaciones en restaurantes (por ejemplo, hacer el sushi)
17. Moldeado (vaciado de metales calientes en moldes; insercin de
componentes en los hornos)
18. Cortado/maqUinad0
19. Pulido y preparacin de superficies
De hecho, la imaginacin es el lmite de las aplicaciones de los robots en Ia
industria y los negocios.
La clasificacin de robots se hace segn criterios diferentes, muestra la que ms
se usa. La figura 14.5 muestra las formas esquemticas de robots cartesianos,
cilndricos, polares y de revolucin. Esta clasificacin puede cambiar en unos
cuantos aos por el rpido desarrollo de la tecnologa de robtica.
11

Hasta el momento en que se escribi este libro, la Sumitomo Electric Industry,

LTD., de Japn inform sobre el desarrollo de un novedoso prototipo de robot
inteligente equipado con movimiento completo de brazos y piernas y funciones
visuales, auditivas y vocales. Tiene la capacidad de reconocimiento de un infante
de 6 meses, la habilidad de habla

Figura 14.4 Clasificacin de robots

De un nio de 2 aos y las posibilidades de Caminar de un nio de 1 ao en
promedio tiene la movilidad e inteligencia de Ufl nio de 1 ao y medio.7
La robtica es en realidad una tecnologa incipiente y existen varios caminos para
la investigacin, 8 entre ellos los siguientes:

12

Estudios de aplicaciones

Programacin de robots (lenguajes como AML, AL, MCL, RAIL)

Mecanismos de control (servomecanismos, control jerrquico,
procesamiento sensorial)
Sistemas de control de robots (descomposicin de tareas, redes de
microcomputadoras)
Visin de robots (umbrales, deteccin de caractersticas, reconocimiento de
objetos, flujo de imgenes)
Sistemas sensoriales de robots (interfaces sensoriales, fuerza, tacto,
proximidad, imgenes 3-D, servo visin)
Inteligencia artificial (planeacin, solucin de problemas, representacin del
conocimiento, razonamiento con sentido comn)

Figura 14.5 Representacin esquemtica de los robots de coordinacin cartesiana, cilndrica, polar y de revolucin

13

Integracin con las mquinas y otros dispositivos en sistemas de manufactura

flexibles. Desempeo del robot (estudio de tiempos y movimientos, diseo del
lugar de trabajo) mantenimiento de robots
En Japn, donde el empico para toda la vida garantiza la seguridad del trabajo, los
robots han sido aceptados con mayor prontitud que en la mayora de los pases
occidentales. Cuando llegaron las computadoras a la industria y los negocios,
exista un gran esceptiCiSn0 sobre su utilidad, pero hoy sera difcil imaginar cun
grande sera el problema de desempleo si no hubiera habido computadoras y la
industria relacionada para aliviarlo. Es posible que lo mismo sea cierto para los
robots. Segn una encuesta dc 60 industriales dc Estados Unidos, llevada a cabo
por Robotics Internacional de la Society of Mechanical Engineers, 25 000
trabajadores seran reemplazados por robots durante los prximos 15 aos, pero
se necesitaran 50 000 empleados en la industria del robot principalmente en el
diseo y la programacin de las mquinas.1 (Ntese que 25 000 constituye cerca
de 0.025% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos y es relativamente
pequeo.) Si en Estados Unidos se garantizara Ia seguridad del trabajo a los
sindicatos, se podra propiciar una aceptacin ms rpida de los robots.
En cuanto a la cantidad real de robots en operacin en varios pases, existen
diferencias en el nmero que comunican distintas fuentes. Segn la definicin de
Estados Unidos sobre los robots industriales, las cifras son mucho menores que
las proyectadas en el Paul Aron Report 25

Sin embargo, segn los japoneses, su produccin en 1978 fue de 42 000 robots
[Brodsky, 1982]. En una investigacin mundial en 1981 sobre la poblacin de
robots industriales llevada a cabo por el Robot Institute of America, se estim un
total de 4100 robots en uso en Estados Unidos contra 67435 en Japn (estos
67435 incluyen 53 189 dispositivos para asir y colocar.) Las investigaciones
realizadas por la British Robot Association y la Japan Industrial Robot Association

14

difieren de las que se acaban de mencionar; pero una observacin fundamental de

todas las investigaciones es que Japn tiene ms robots que cualquier otro pas.
Respecto al impacto de la robtica sobre la productividad se puede esperar que Ia
productividad del trabajo aumente. De cualquier manera, el impacta sobre la
productividad total puede depender del aumento en el factor de insumo de capital
como resultado de la instalacin de robots.
2.1.5 TECNOLOGA LASER
La tecnologa lser incluye el uso de un rayo lser (Light Amplification by
Stimulated Emission of Radiation) para generar energa de calor que puede
utilizarse de muy diversas maneras.
Una de las primeras aplicaciones de la tecnologa lser fue en el cortado de
metales o en el perforado, pero pronto las reas de aplicacin se extendieron a
soldadura, endurecimiento, aleaciones y revestimientos de acero inoxidable. La
inspeccin ayudada por lser es hoy una realidad. Actualmente se lleva a cabo
investigacin sobre maquinado con lser.
La tecnologa lser se aplica ahora junto con las fibras pticas en la comunicacin.
Existe un potencial de ahorro inmenso con los lseres, aunque el costo inicial de la
tecnologa lser es relativamente alto. Esta tecnologa hace que los sistemas de
manufactura flexibles tengan mayor factibilidad.
2.1.6 TECNOLOGA DE ENERGA
La tecnologa de energa, segn se usa el trmino aqu, implica el uso de nuevas
fuentes de energa. Por ejemplo, el uso de energa qumica, energa solar, energa
geotrmica y energa de hidrgeno caera dentro de esta categora.
Al abrir nuevos caminos para la tecnologa de energa deben tomarse en cuenta
varios aspectos.
Estos incluyen:

Economa de la produccin y distribucin de la energa

Efecto sobre el medio ambiente, ecolgico y aspectos sociales de los
sistemas en los que la nueva tecnologa de energa se utilizar tasa de
desabastecimiento y tasa de abastecimiento (si la hay) del recurso
energtico

15

2.1.7 TECNOLOGA DE GRUPOS

La tecnologa de grupos es una herramienta para el mejoramiento de la
productividad con un rpido desarrollo que puede tener un impacto significativo
sobre el desarrollo de instalaciones de manufactura totalmente integradas y de
Sistemas de manufactura flexibles.
La tecnologa de grupos incluye la organizacin y la planeacin de la produccin
por lotes de componentes que tienen algunas similitudes geomtricas y de
secuencia en el proceso.
Esta tcnica est enfocada a la clasificacin y agrupacin detallada de las
componentes segn su tamao, forma, naturaleza de la operacin a realizar,
tolerancias de diseo y el tiempo de preparacin requeridos.
La produccin en lotes pequeos tiene la desventaja inherente de prdida de
tiempo de produccin debida a numerosas preparaciones de las mquinas y la
consecuente prdida de tiempo debida al arranque. Aun as, el 75% de las
componentes maquinadas se producen en lotes pequeos. Por esto, cada vez es
ms importante encontrar Ia manera de minimizar los tiempos de preparacin de
las mquinas en este tipo de fabricacin. La tecnologa de grupos es una forma
efectiva de hacerlo.
Las principales ventajas de la tecnologa de grupos son las siguientes:
1. Se reduce el nmero de componentes nuevas.
2. Las pocas nuevas componentes que son absolutamente necesarias se
disean para que se ajusten al sistema de manufactura y para que tengan
un buen funcionamiento.
3. LOS estndares de fabricacin se establecen para cada familia de
componentes, minimizando as la proliferacin de dispositivos, guas,
moldes, rutas de flujo, etc.
4. 4. El tiempo total de preparacin se reduce considerablemente. Esto, por
supuesto se traduce en un nmero menor de operadores de preparacin.
Desde el punto de vista de la productividad, es muy probable que la tecnologa de
grupos aumente la productividad de la mano de obra; pero es posible que el efecto
neto en la productividad total no siempre sea positivo.

16

2.1.8 GRAFICAS POR COMPUTADORA

Las grficas por computadora, algunas veces llamadas graficas interactivas en
computadora, son una tcnica en rpido desarrollo aunque ya se conoce desde
principios de la dcada de 1960.
Bsicamente incluyen el uso de una computadora para generar graficas de objetos
en la pantalla de un monitor de CRT Estas grficas son tales que el objeto creado
en Ia pantalla puede incluso mostrarse en tres dimensiones. La figura 14.7 es una
representacin esquemtica de un escritorio para trabajar en grficas por
computadora.
El diseo ayudado por computadora (CAD) y CAM es quiz la aplicacin ms
conocida dc Ia tecnologa dc grficas por computadora. En los ltimos aos, en
particular desde los ltimos aos dc la dcada dc 1970, las grficas por
computadora han encontrado aplicacin en los comerciales dc televisin, en
programas de entretenimiento y, an ms en los estudios cinematogrficos. En a
actualidad, el auge de esta tecnologa se manifiesta en Ia gran cantidad de
terminales de grficas a color para uso de ejecutivos, en donde muestran grficas
de barras, histogramas/diagramas de distribucin de frecuencias, grficas en
crculo dc porcentajes, grficas de Gantt y otras herramientas sencillas para el
anlisis en los negocios.
Uno de los principales obstculos contra una mejor aceptacin de las grficas por
computadora es el software. Los administradores en la industria deben tener un
lenguaje de comandos sencillo para pedir a Ia computadora que genere el anlisis
grfico de lo que quieren. Sin duda, en unos cuantos aos se vern computadoras
para grficas en muchas oficinas ejecutivas.
Las principales ventajas de las grficas interactivas por computadora son:
1. Facilidad para crear, modificar y almacenar el dibujo de un objeto.
2. Minimizacin (y si se usa de manera apropiada, la eliminacin) de la
duplicacin de datos sobre las caractersticas fsicas, qumicas,
metalrgicas y/o estticas de un objeto.

17

3. Capacidad de rotar un objeto en tres dimensiones para estudios complejos.

4. Eliminacin virtual de la necesidad de almacenamiento costoso de dibujos
en pape o pinturas.
Las inversiones iniciales en grficas por computadora se hacen en las terminales
computadoras y en el software. En lo que se refiere a Ia productividad, el tiempo
de diseo, dibujo y reproduccin se reduce considerablemente. Por lo tanto, la
ms seguro que la productividad humana mejore aunque puede ocurrir lo contrario
con la productividad total.
2.1.9 ADMINISTRACIN DE MANTENIMIENTO
Las tecnologas de administracin del mantenimiento, reconstruccin de
maquinaria vieja Y conservacin de la energa son tres enfoques en el
mejoramiento de la productividad que se refieren a los que una empresa ya tiene
en trminos de planta y equipo y no a nuevas tecnologas.
La administracin del mantenimiento es un enfoque formal al mantenimiento de la
maquinaria y equipo disponible actualmente para ayudar a que funcionen de
acuerdo a las caractersticas de funcionamiento y confiabilidad. Se trata de una
herramienta administrativa que con frecuencia se descuida pero puede ser un
medio muy efectivo de disminuir los costos de mantenimiento y aumentar Ia
productividad humana, Ia productividad del capital fijo y la productividad de Ia
energa, en la mayor de los casos.
En plantas textiles y de metales ligeros los empleados de mantenimiento
constituyen cerca 4% dela fuerza de trabajo, pero en las plantas de
procesamiento, de industria pesada y aquellas con equipo complejo, el personal
de mantenimiento puede representar hasta un 40% [Merrihew, 1971 j. La
administracin del mantenimiento aporta muchos beneficios, entre ellos los
siguientes:

1. Se incrementa la disponibilidad de tiempo de mquina para la produccin,

lo que da una produccin ms alta y menores costos de mquina por hora.
2. Se incrementa Ia productividad de la mano de obra en las reas de
produccin.
3. Se reduce el tiempo que paran las mquinas para mantenimiento y con esto
el insumo humano en trminos de dlares.
4. Debido a una reduccin general en las horas extra, el costo de b operacin
dc mantenimiento en s disminuye.

18

De hecho, en una ocasin, al aplicar controles computarizados para la

administracin del mantenimiento se incrementaron las reparaciones
programadas, el mantenimiento por descomposturas y el tiempo de produccin
perdido se disminuyeron, la productividad del trabajador aument y el costo de las
operaciones de mantenimiento baj 30%.
La administracin del mantenimiento es una tcnica efectiva para obtener lo ms
Posible de la maquinaria y equipo existente por lo tanto, casi siempre es probable
que aumente la produccin Y disminuya el insumo humano.
2.1.10 RECONSTRUCCIN DE MAQUINARIA
Con frecuencia los administradores de las empresas no se dan cuenta del
potencial para modificar la maquinaria existente y su herramental y optar por
adquirir maquinaria nueva. Cuanto mayor sea el costo inicial de la mquina que se
est remodelando, ms grandes sern los ahorros en el insumo de capital fijo.
Muchas corporaciones grandes tienen sus propios departamentos de
reconstruccin de maquinaria en donde Ia remodelacin se hace en forma muy
metdica. Esto sin duda se paga solo. Por supuesto, el esfuerzo de remodelacin
se puede facilitar si se anima a los trabajadores de piso a sugerir ellos mismo las
modificaciones. Las empresas que tienen una administracin participativa, con
crculos de calidad por ejemplo, pueden llevar a cabo el rediseo de su maquinaria
y herramental. Despus de todo, los trabajadores en Ia planta saben ms sobre
las posibilidades de sus mquinas que nadie, al menos en la mayora de los
casos.
Esta tcnica puede tener un efecto positivo a la larga (en su mayor parte) sobre la
productividad total.

2.1.11 TECNOLOGA PARA LA CONSERVACIN DE LA ENERGA (TCE)

La tcnica de tecnologa de energa que se present antes se refera a la adopcin
de nuevas tecnologas de generacin de energa; en cambio, la tcnica para la
conservacin de la energa est ms avocada a hacer un mejor uso de la
tecnologa existente en una empresa en cualquier momento dado.
Con frecuencia se designa esta tcnica de conservacin de la energa como
administracin de la energa, aunque esta ltima expresin es un trmino ms

19

amplio. Bsicamente, nuestro objetivo es minimizar el consumo de energa en

todas sus formas sin disminuir la cantidad o calidad de la produccin.
La tecnologa de conservacin de la energa maneja varios aspectos de la
administracin de la energa, entre otros:

Decisiones y realizacin de auditoras de energa.

Anlisis econmico de proyectos relacionados con la energa.
Diseo Y efectividad de controlar informes de energa.
Rediseo de los Productos Y procesos existentes para Un mejor
aprovechamiento de la energa y para la integracin de dispositivos de
conservacin de la energa en los procesos de manufactura O en los
servicios de reparto.
La tecnologa de conservacin de la energa es una tcnica muy
sistemtica que Identifica las reas potenciales para ahorro de energa en
las operaciones de una instalacin.
Proporciona un orden jerrquico de estas reas potenciales en orden de
magnitud de los posibles ahorros
Estudia y analiza con detalle estas reas jerarquizadas
Desarrolla un conjunto de medidas para la conservacin de la energa para
cada una de ellas
Instala los procedimientos de conservacin
Controla el progreso de los procedimientos instalados
Informa al departamento de ingeniera de Ia productividad los cambios en
los insumos humanos, materiales, de capital, de energa y otros gastos que
son el resultado de los procedimientos de conservacin de energa.

L reas potenciales que se pueden explorar con el fin de ahorrar energa varan
segn Ia naturaleza de las actividades e la instalacin pero por lo general vale la
pena estudiar las siguientes para obtener ahorros en uno ms de los Cinco
factores de insumo:

1. Equipo de manejo de materiales (Consumo excesivo de gasolina,

Combustible disel y electricidad; bateras mal cargadas; falta de Sistemas
de medicin, etc.)
2. Iluminacin (de reas no necesarias, durante periodos ms largos de los
necesarios y con consumos mayores a los necesarios)
3. Equipo de aire acondicionado y calefaccin (falta de reemplazo de filtros,
duetos o ventilacin tapados, Colocacin no apropiada de la ventilacin,
termmetros a temperaturas no apropiadas, distribucin inadecuada de aire
fro/caliente, balance inadecuado del aire, etc.)
20

4. Motores, calentadores de agua y otras fuentes primarias de energa (falta

de mantenimiento preventivo, tasas de consumo ms altas de lo necesario,
falta de interruptores de tiempo para apagar los dispositivos; ausencia de
precalentado del agua que entra a los calentadores, falta de Controles
automticos en calentadores, falta de equipo de correccin del Consumo,
falta de aislamiento de lneas de agua condensada, enfriada o de vapor,
etc.)
5. Entradas y salidas de reas con aire acondicionado (falta de puertas dobles
o puertas corredizas, falta de sellos acojinados ajustables, etc.)
6. Contaminacin en la fuente (que causa problemas de limpieza en otras
partes)
7. Rondas de automviles
8. Controles de energa para maquinaria, etc.
Durante los ltimos ocho aos, en particular despus del embargo petrolero de
1973, muchas fbricas, negocios, oficinas de gobierno y organizaciones
educativas hicieron un sincero esfuerzo por no desperdiciar la energa. Y ese
esfuerzo no debe cesar

14.9 Uso de la energa y mejoramiento

La 3M Company, con sede en Minnesota, comunic grandes ahorros de energa y,
en consecuencia, tambin mostr un mejoramiento en la eficiencia de sus
operaciones (figura 14.9).

Kreft [19801 informa sobre el uso de grficas estadsticas de control como un

medio efectivo para conservar la energa.

21

Greenwood y Laabs [19801 demostraron la efectividad del uso de controles

computarizados en la conservacin de la energa. Un sistema computarizado de
conservacin de la energa en el Millersville State college, 14 Pensilvania, ahorro
ms de $200 000 en un ao, permitiendo que el presupuesto destinado a la
energa se reasignar necesidades acadmicas urgentes.
El efecto de la TCE sobre Ia productividad depende de la razn ahorros/inversin.
Mientras ms grande sea esta razn mayor ser la oportunidad de tener un efecto
positivo en la productividad total.

2.2 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DE PLANTA (El MODELO DE

PRODUCTIVIDAD TOTAL)

2.2.1 MODELO (BSICO) DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (MPT)

El modelo de productividad total (MPT) es un modelo bsico a partir del cual se
han derivado otras versiones. Est basado en una medida de productividad total
22

y un conjunto de cinco medidas de productividad parcial. El modelo se puede

aplicar en cualquier empresa manufacturera u organizacin de servicio. La
productividad total, como se define en el MPT, est dada por:

Los elementos de la produccin y los insumos tangibles de esta definicin de

productividad total se muestran en las siguientes figuras.
Por tangible se entiende inherentemente (o directamente) medibles. El nmero de
automviles ensamblados, el nmero de cheques procesados, las toneladas de
acero producidas son ejemplos de produccin tangible. Pero la cantidad de
contaminacin creada por una empresa es un producto medible slo de manera
indirecta que ocasiona algunos gastos en dispositivos anticontaminantes. La
buena voluntad que genera una empresa es otro ejemplo de un elemento de
produccin que no es tangible. Los elementos de produccin e insumos
intangibles son relativamente pequeos comparados con el total de productos e
insumos tangibles y pueden ignorarse en la prctica.
Debe hacerse notar que la produccin en este caso se refiere a todos los artculos
producidos y que los insumos se refieren a todos los recursos que se consumen o
gastan.

23

Para fabricar esta produccin. Tanto los insumos como los productos se expresan
en moneda constante de un periodo base (periodo de referencia). En otras
palabras, la produccin y los insumos tangibles se tienen que expresar en
24

trminos del valor ya que no todos los elementos estn en las mismas unidades.
Por ejemplo, los insumos humanos Y se pueden expresar en horas-hombre y
kilowatts-hora. Adems si la empresa fabrica ms de un producto digamos, acero
(en toneladas) y zapatos (en nmero de pares), Ia produccin de unidades
terminadas no se puede expresar come toneladas de acero + pares de zapatos.
Ms bien, su valor se puede expresar en dlares del periodo base, que se pueden
agregar en una sola cantidad.
La mayor parte de las medidas de productividad propuestas en la literatura
intentan proporcionar un ndice de productividad total para una empresa completa.
El reconocimiento dado durante los ltimos aos a la importancia de medir la
productividad total en las organizaciones sea a nivel de la empresa, es ya un inicio
alentador. So obstante, Ia utilidad de una medida slo a nivel empresa es limitada,
porque no da informacin sobre cul de los productos o servicios est causando
una declinacin en el crecimiento del ndice de productividad total. Tampoco le
dice que insumos especficos -humanos, material, capital, energa u otros gastos
en s que se utilizan en forma ine1ciente, para poder tomar las decisiones
adecuadas.
Una medida agregada de productividad total no ayuda al gerente a discernir sobre
la rentabilidad de sus productos o servicios.
Lo que se necesita, entonces, es un sistema de medidas de productividad que no
slo proporcione un ndice dc productividad total a nivel empresa, para indicar el
grado de salud productiva y Ia rentabilidad de sus productos o servicios. El MPT
es un sistema de este tipo. En seguida se enumeran algunas de sus
caractersticas ms importantes:
1. Proporciona ndices de productividad tanto agregados (nivel de la empresa)
como detallada (nivel unidad operativa).
2. Seala qu unidades operativas tienen utilidades y cules no.
3. Muestra en particular qu recursos de insumo se utilizan en forma
ineficiente de manera que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas.
4. Est basado en un tratamiento matemtico, por lo que el anlisis de
sensibilidad y la validacin del modelo son bastante sencillos.
5. Est integrado con las etapas de evaluacin, planeacin y mejoramiento del
ciclo de productividad. Esto quiere decir que el MPT ofrece, por primera
vez, no slo la manera de medir sino tambin de evaluar, planear y mejorar
la productividad global de una organizacin como un todo y de sus
unidades operativas.
6. Ofrece las ventajas de la administracin por excepcin proporcionando un
medio para controlar ms de cerca la productividad total de las unidades
25

operativas ms importantes, al mismo tiempo que proporciona una rutina de

control para las unidades menos crticas.
7. Proporciona informacin valiosa para la planeacin estratgica en la toma
de decisiones relacionada con la diversificacin y retiro de productos o
servicios.
Se usa el trmino unidad para hacer referencia al producto o servicio.
Una unidad operativa podra ser un producto en el sentido literal de Ia palabra,
Cmo un automvil o un televisor; podra ser un grupo de productos como todos
los Caros Compactos o todos los carros deportivos; podra ser un cliente o un
grupo de clientes en una organizacin que mantiene sus registros contables por
clientes o grupos de clientes; podra significar una planta o divisin de una
compaa grande. Una unidad operativa podra ser tambin una unidad de
servicio. Por ejemplo, en un banco, todas las transacciones de cuentas de
cheques pueden formar una unidad operativa, todos los prstamos pueden ser
otra y as sucesivamente. De igual manera, en una compaa de seguros todas las
plizas de vida pueden considerarse como una unidad operativa, todas las plizas
de daos como otra, etc. Por ltimo, en un hospital, una unidad operativa puede
estar formada por todos los pacientes internos y otra por los de consulta externa.
En un sentido ms amplio, una unidad operativa puede ser una planta en una
divisin de una empresa, una agencia del gobierno o cualquier centro lucrativo de
una organizacin.
Lo que no debe ser es un departamento dentro de una organizacin. Por ejemplo,
en una planta que fabrica mquinas de coser puede haber varios departamentos
funcionales como el taller de maquinado, de fundicin y moldes, inyeccin en
moldes, de ensambles, de pintura, de control de calidad, etc. Todos estos
departamentos tienen un objetivo: producir las mquinas de coser de la mejor
calidad al menor costo posible.
Si cada uno de ellos trata de establecer la medida de productividad total en forma
individual o compite con los otros, aun a costa de no lograr el mencionado
objetivo, la planta se puede enfrentar a costos excesivos, mala calidad y baja
moral de los trabajadores.

En mi propia experiencia como ingeniero de produccin e ingeniero industrial, he

visto como los distintos departamentos funcionales se vuelven hasta hostiles entre
si cuando olvidan por completo su objetivo comn y tambin cmo el resultado es
un producto tan costoso que deja de competir en el mercado. En este aspecto, el
26

MPT proporciona a la organizacin una oportunidad indirecta para fomentar el

trabajo de equipo y para orientar a su personal hacia las metas ltimas.
2.2.2 NOTACIN PARA EL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

PPT = productividad parcial del producto j respecto al factor de entrada j

{J}= {H,M,C,E,X}
H = insumos humanos (incluye todos los empleados)
M = insumos de materiales y partes compradas (incluye materia prima y partes
compradas que se usen en la fabricacin y el ensamble)
C = insumos de capital (incluye el costo anual uniforme de capital tanto fijo como
variable)
E = energa (incluye petrleo, gas, carbn, electricidad, etc.)
X = otros gastos de insumo (incluye impuestos, honorarios profesionales, gastos
de procesamiento de informacin, gastos de material de oficina, gastos de viajes,
etc.)
j = 1, 2, ..., N
N = Nmero total de productos manufacturados en el periodo bajo consideracin
(periodo actual)
O = produccin del periodo actual del producto i en trminos del valor (expresado
en dlares constantes o cualquier otra unidad monetaria, del periodo base, usando
el precio de venta como Ponderacin)
0E = produccin total de la empresa en el periodo actual en trminos del valor
(expresado en dlares constantes o cualquier otra unidad monetaria, del periodo
base, usando el precio de venta como ponderacin)

27

Ii = insumos totales del periodo actual para el producto i en trminos del valor
(expresado en dlares constantes o cualquier otra unidad monetaria del periodo
base)
Ijj = insumos del pendo actual del tipo j para el producto t en trminos del valor
(expresado en dlares constantes o cualquier otra unidad monetaria del periodo
base)
lE = insumos totales del periodo actual usados por Ia empresa en trminos del
valor (expresado en dlares constantes o cualquier otra unidad monetaria del
periodo base)
Si O y t representan los subndices correspondientes al periodo base y el periodo
actual, respectivamente,

Se define el ndice de productividad total para la empresa en el periodo (IPTE)

como sigue:

De igual manera, el ndice de productividad total para un producto j en el periodo t,

28

Con el fin proporcionar los detalles necesarios para calcular loa ndices de
productividad en el MPT, se ofrecen descripciones de cada elemento de insumo y
produccin tangible.

Elementos de produccin tangibles

1. Unidades terminadas producid as. Estas unidades se pueden expresar en

trminos fsicos o del valor. As, por ejemplo, se puede decir que la
produccin de un artculo en un periodo especfico es 1000 toneladas o
$7000, donde el precio de venta por tonelada es $7.
En otras palabras

29

Figura 8.5 El modelo de

productividad total bsico (M
PT) dc Una empresa y sus
productos individuales en el
periodo t. IPTE, PTE1 I PTE0,
en donde el subndice O
corresponde al periodo base.

Por periodo base, se entiende cualquier periodo normal en el que Ia produccin no

fue muy distinta de la promedio. As, por ejemplo, no se puede considerar como
periodo base aquel en que una empresa despide trabajadores debido a faltantes
de materia prima sin precedentes.
Cuando una empresa fabrica productos que se expresan en ms de una unidad de
medida, se tiene una situacin de productos heterogneos. En este caso, el valor
total de las unidades terminadas que se produjeron es una suma ponderada
correspondiente a los productos individuales.
Debe observarse que se consideran las unidades producidas y no las vendidas.
Esto se hace para evitar tanto una produccin exagerada (cuando algunas
unidades vendidas puedan ser parte del inventario de productos terminados) como
una produccin inferior a la real (en caso de que se cuenten unidades producidas
pero no vendidas)

30

2. Unidades parciales producidas. Adems de las unidades terminadas, deben

considerarse las unidades parcialmente terminadas al contar la produccin
tangible que se fabric durante el periodo de inters. El inventario de
productos en proceso forma parte de las unidades parciales.

3. Dividendos de valores. Este factor de produccin aunque por costumbre

ignorado, debe incluirse puesto que se produce empleando una parte de los
insumos humanos y de capital.
4. Inters de bonos. Esto tambin debe incluirse como un factor de produccin
por la misma razn
5. Otros ingresos. Cualquier otro ingreso que Ia empresa produzca se incluye
tambin como produccin, ya que se consumen uno o ms insumos para
obtener y/o mantener otro ingreso.
En esta forma, se han considerado todos los productos que se producen y los
insumos usados.

Elementos de insumo tangibles

1. Insumos humanos. En su mayor parte, por costumbre slo se ha
considerado la mano de obra. No obstante, aqu se consideran todos los
recursos humanos empleados en la produccin.
Segn Becker y Gorda [1966], existen cuatro categoras de trabajadores en
cualquier organizacin, segn de Ia cantidad de trabajo de coordinacin, la
discrecin a la que estn obligados y del grado en que realizan la funcin
productiva.
Coordinadores
Productores

Discrecin
Administradores
Profesionistas

No discrecin
Burcratas
Trabajadores

31

Los administradores se dedican principalmente al proceso de coordinacin y

tienen poder discrecional; los burcratas participan en el proceso de coordinacin
y muestran muy poca o ninguna discrecin en la realizacin de sus funciones
puesto que la mayora de sus procedimientos estn determinados Por los
administradores. Los dependientes los ayudantes de contador, etc. caen en esta
categora. Los profesionales son en esencia productores ms que coordinadores,
empleando SU discrecin para determinar sus propias actividades; por ejemplo,
los ingenieros de diseo; los trabajadores son productores cuyas actividades
deciden otros. Los operarios de las mquinas, los que manejan los materiales, los
intendentes son un buen ejemplo.
Se usar esta clasificacin de los insumos humanos en todos los anlisis
posteriores de la productividad total
Se calcularn las horas-hombre y los Sueldos/salarios promedio de cada uno de
los cuatro tipos de empleados para cada producto en un periodo dado de anlisis.
Este fue un trabajo tedioso hace unos aos pero las computadoras actuales lo han
simplificado.
Si se calculan las horas-hombre y los sueldos/salarios promedio para cada
producto que se fabrica, se obtiene una base de datos mucho ms grande.
2. Insumos materiales. LOS insumos materiales son la materia prima y las
partes que se compran.

El valor total de la materia prima se obtiene con un clculo parecido para cada
material consumido en un periodo y despus sumando los valores individuales. Lo
mismo se hace con las partes compradas. Entonces,

32

Si una empresa fabrica ms de un producto, el valor total de los insumos

materiales se obtiene sumando los valores correspondientes a cada producto
individual.
Cuando en el periodo actual se fabrican uno o ms productos que no se fabricaron
en el periodo base, el clculo de cada materia prima correspondiente a un
producto es el siguiente:

Se puede realizar el mismo tipo de clculo con la parte comprada.

3. Capital. Este es uno de los insumos ms importantes y aun as uno de los
ms difciles dc definir y calcular. Existe mucha controversia respecto a la
teora del capital como lo demuestra Harcourt [1969J.
En nuestro MPT se consideran tanto el capital fijo como el capital de trabajo. El
capital fijo comprende terreno, planta (construccin y estructuras), maquinaria,
herramientas y equipo, y los costos amortizados de investigacin y desarrollo. Por
otra parte, el capital de trabajo incluye cl dinero que se necesita para mantener el
inventario, el efectivo, las cuentas por cobrar y las notas por cobrar.
Por tradicin se empican dos mtodos para medir el consumo del capital fijo. Uno
es cl mtodo dc depreciacin en el que se utiliza la depreciacin como una
aproximacin del capital fijo consumido. La dificultad para representar el consumo
real de un bien es la mayor desventaja de este mtodo. El otro es el. Mtodo del
equivalente de insumo dc mano de obra, en donde los cargos de capital se
convierten en insumos de mano de obra equivalentes. Creemos junto con Craig y
Harris [1973, pp.18-21] que el insumo de capital est compuesto por el valor de los
servicios de capital que a su vez se determinan por un valor de renta.
Este concepto del valor de renta de un servicio supone que la empresa renta
capital fijo y de trabajo dc una subsidiaria que espera un rendimiento sobre ellos.
As el insumo de capital que corresponde a cualquier concepto de capital fijo o de
trabajo es un pago que se hace a Ia subsidiaria. La tasa de rendimiento requerida
es el costo promedio ponderado dcl capital en cl periodo base. En suma, para una
renta en la forma dc anualidad (pago anual)

33

En esta forma se puede calcular el insumo de capital para cualquier periodo de

inters.
4. Energa. El insumo de energa es el costo dela energa en que se incurre al
utilizar uno o mis de los recursos dc combustible, como petrleo, gas,
carbn, electricidad Y agua. Si se consume energa solar, el costo de las
celdas solares se considera como un Concepto de capital fijo, ya que Ia
fuente real de combustible es el Sol de cuya flergf3 es puede disponer
libremente.
5. Otros gastos. Este insumo incluye gastos de viaje, impuestos, honorarios
profesionales, gastos de comercializacin gastos de procesamiento de
informacin, materiales de oficina, etc.
En una organizacin normal, puede haber apenas 20 conceptos bajo insumos de
otros gastos, mientras que en otra puede haber hasta 250 categoras de
conceptos distintos.

34

El ttulo de insumos de Otros gastos abarca todos aquellos que los otros cuatro
factores de insumo no incluyan; con esto quedan bajo consideracin todos los
elementos de insumo en el MPT.
Los valores de insumos y produccin se recopilan primero para cada producto por
separado y despus se agregan para obtener los valores a nivel de la empresa.
En una compaa que manufactura algunos cientos de productos se tienen dos
alternativas para evitar los costos excesivos dc la recopilacin y compilacin de
informacin. Un mtodo considera slo los productos ms importantes. El
concepto de 80-20 (ley de Pareto) seala que 20% de las actividades constituyen
el 80% del total del negocio.
As, por ejemplo, en una Compaa que fabrica 150 productos se puede encontrar
que 30 de ellos son responsables del 80% de las ventas totales. Otro mtodo
sugiere la agrupacin de productos de caractersticas similares y el clculo de Ia
productividad por grupos de productos y no por productos individuales.

Versiones del modelo bsico de productividad total

El MPT bsico tiene tres versiones asociadas:
1. Modelo de productividad total operativo (MPTO)
2. Modelo de productividad total aproximado (MPTA)
3. Modelo de productividad total comprensivo (MPTC)
El MPTO es una versin abreviada del MPT en el sentido de que se eliminan de Ia
produccin tangible total los tres ltimos elementos, a saber, dividendos de
valores, inters de bonos y otros ingresos. El MPTO es adecuado para una
organizacin si se trata de analizar el aspecto operativo, cuando el impacto de
estos tres elementos de produccin financiera no tiene un efecto significativo
sobre el consumo de recursos a nivel de unidad operativa.

2.2.3 RELACIONES ENTRE LAS PRODUCTIVIDAD TOTAL Y PARCIAL

35

Las medidas de productividad parcial, como productividad dc Ia mano de obra, por

tradicin han constituido Ia preocupacin principal tanto de investigadores come,
profesionistas. Con frecuencia, Sc utiliza sin entender su efecto sobre otras
medidas y sobre la productividad total dc Ia empresa.
Por lo tanto, el primer paso que se dar es desarrollar las relaciones matemticas
entre las productividades parciales segn lo siguiente:
1. Productividad total dc un producto en trminos dc sus productividades
parciales
2. Productividad total de una empresa en funcin dc las productividades
totales de productos individuales que la empresa fabrica
3. Productividad total dc una empresa en funcin dc todas sus productividades
parciales
El segundo paso consiste en introducir un teorema y su corolario respecto a las
relaciones de la productividad total y las productividades parciales.
Es importante estudiar estas relaciones desde cl punto de vista tanto de los
investigadores dc Ia productividad como dc los profesionistas. Los investigadores
pueden entender mejor las dificultades para planear Ia productividad en las
organizaciones si incorporan Ia comprensin de las relaciones entre la
productividad total y parcial. Los ingenieros en productividad y los administradores
dc Ia productividad deben estar conscientes dc estas relaciones en sus
interpretaciones de los cambios de cada da en los ndices dc productividad con el
fin de realizar evaluaciones ms exactas sobre las tendencias dela productividad
total. Ala vez que Ia productividad total puede ser una herramienta dc diagnstico
valiosa a nivel dc unidad operativa o de Ia empresa, una familia de
productividades parciales puede ser una herramienta prescriptiva para el
mejoramiento de Ia productividad.
2.2.3.1 LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL PRODUCTO I EN TRMINOS DE SUS
PRODUCTIVIDADES PARCIALES
La productividad total del producto i se define como Ia razn del valor de Ia
produccin total dcl producto j entre el costo total de insumos en que Sc incurri al
fabricar esta produccin. Entonces,

8.5

36

Tambin, Se define Ia productividad parcial del producto i respecto a cualquier

factor de insumo j como Ia razn del valor de Ia produccin total de insumo del
factor j. Entonces,

Es decir, Wij denota el peso correspondiente al factor de insumo j. En otras

palabras, Wjj representa la fraccin del factor de insumo j respecto a la suma de
todos los insumos utilizados para fabricar el producto j. Obsrvese que w es
menor que 1.0.
Ahora se puede escribir PT1 en trminos de Wj y PPij

37

2.2.3.2 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE UNA EMPRESA EN FUNCIN DE LAS

PRODUCTIVIDADES TOTALES DE LOS PRODUCTOS INDIVIDUALES
Por definicin, Ia productividad total dc una empresa es Ia razn dc la produccin
total de Ia empresa entre el total de insumos utilizados. Es decir,

Aqu, W representa Ia fraccin de los insumos totales para el producto I respecto

al total de todos los insumos combinados para los N productos manufacturados en
Ia empresa.
Entonces, la expresin (8.9) significa que la productividad total de la empresa es la
suma ponderada de las productividades totales que corresponden a cada
producto.

38

2.2.3.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE UNA EMPRESA EN FUNCIN DE LAS

PRODUCTIVIDADES PARCIALES

Si Se sustituye Ia primera expresin de PTi en la segunda expresin, Se tiene,

Una vez ms, estos significa que la productividad total de una empresa es la suma
de las productividades parciales ponderadas y se puede expresar en tantas
formas como factores de insumo haya.

39

As, en nuestro caso, como se estn considerando cinco factores, a saber,

humanos Materiales, de capital, de energa y de Otros gastos, la PTE c puede
expresar en cinco distintas pero equivalentes:

40

41

Esta es la expresin que relaciona la productividad total de una empresa Con las
productividades parciales de los productos individuales respecto a cada uno de los
cinco factores de insumo. En general,

42

2.3 MEJORAS SIMULTNEAS EN COSTO, CALIDAD, ENTREGAS Y

FLEXIBILIDAD (TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
BASADAS EN LOS MATERIALES)
En esta seccin se analizan algunas de las tcnicas de mejoramiento de la
productividad ms conocidas y probadas que se basan en los materiales.
2.3.1 CONTROL DE INVENTARIOS
El control de inventarios se ocupa de los problemas bsicos: cundo ordenar y
cunto ordenar. Un sistema de control de inventarios efectivo lograr lo siguiente:

Asegurar que se disponga de bienes y materiales suficientes

Identificar el exceso de productos as como los artculos con una rotacin
rpida o lenta
Proporcionar a la administracin informes exactos, concisos y a tiempo
Incurrir en el menor costo posible al cumplir con las tres tareas anteriores

Un sistema de control de inventarios completo incluye mucho ms que un simple

modelo de inventarios. Un sistema de este tipo debe incluir las seis reas
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo de pronsticos de demanda, manejo de los errores de pronstico

Seleccin de modelos de inventarios
Medicin de los costos de inventarios (almacenamiento, faltantes, rdenes)
Mtodos para registrar y llevar cuenta de los artculos
Mtodos para recibir, manejar, almacenar y dar salida a los artculos
Procedimientos de informacin para comunicar excepciones

El grado de complejidad, precisin y sofisticacin de los modelos de inventarios no

contribuir por s solo a Ia operacin eficiente de un sistema de control de
inventarios, a menos que la informacin para alimentar estos modelos est
disponible a un costo aceptable. En muchas situaciones, se evitan sistemas de
control complejos debido a la falta de datos exactos y recientes. De nuevo debe
hacerse hincapi en que las seis reas vitales que se enumeraron son importantes
para que un sistema de control de inventarios d por resultado ganancias en Ia
productividad.

2.3.1 TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS

43

Aunque es difcil clasificar los sistemas de control de inventarios de una manera

clara y sin ambigedades, se puede hacer la distincin entre los sistemas que ms
se usan.
La siguiente figura muestra una clasificacin.
1,2

Sistemas de tamao de orden fijo (basados en Ia cantidad)

Cantidad ordenada fija, periodo de revisin variable
Por lo general se aplica a artculos terminados

Sistemas de intervalo de orden fijo (basados en el tiempo)

Periodo de revisin fijo, cantidad a ordenar variable
Por lo general se aplica a productos terminados

Sistemas de cantidad a ordenar derivada (basada en la produccin)

La cantidad a ordenar es variable
El periodo de revisin puede ser fijo o variable
Se aplica a materiales y componentes que se usan para producir un artculo
final

3,4

Los sistemas basados en la cantidad se verifican de manera continua con cada

demanda para determinar si debe colocarse una orden. Los sistemas basados en
el tiempo utilizan la cuenta peridica de lo almacenado (por ejemplo, en das
preestablecidos para revisin). En los sistemas basados en la produccin se
hacen pedidos nicamente siguiendo los programas de produccin planeados.

En seguida se har una breve presentacin de estos cinco sistemas de control de

inventarios.

44

Sistema de inventarios perpetuo (continuo). Con este sistema, siempre que el

inventario baja al punto de reordena o ms se coloca un pedido por una cantidad
igual a la cantidad ordenada (EOQ). La figura 15.2 muestra las fluctuaciones del
inventario del sistema perpetuo.

Las ventajas de este sistema son las siguientes:

45

1. Tamao de la orden significativo y eficiente

2. Inventario de seguridad necesario slo para los periodos de entrega
3. Relativamente poca sensibilidad a los cambios en el pronstico y los
parmetros
4. Menos atencin a los artculos de baja rotacin
5. Excelente para artculos de alto costo

Las desventajas del sistema son las siguientes:

1. Si los administradores no dedican tiempo al estudio de los niveles de
inventario de los artculos Individuales, las cantidades a ordenar tienden a
quedar establecidas por los encargados.
2. Los puntos de reordena, las cantidades a ordenar y los inventarios de
seguridad pueden no estudiarse de nuevo ni modificarse durante aos.
3. Los retrasos en iniciar las transacciones pueden hacer que el sistema sea
ineficiente.
4. Los errores de los encargados al realizar las transacciones pueden anular
la validez del sistema.
1. 5 Un gran nmero de rdenes independientes pueden dar por resultado
altos costos de transporte y flete.
5. Deben abandonarse pedidos grandes y combinados, por los que con
frecuencia se obtienen descuentos de los proveedores con base en el valor
del dinero.
Sistema de Inventarios de dos depsitos. Es una versin simplificada del
sistema perpetuo, y tiene las siguientes ventajas:
1. Se reduce el papeleo en forma considerable.
2. No se llevan registros de cada transaccin.
3. El punto de reordena se determina por observacin visual (cuando se
acaba el inventario en un depsito se coloca una orden y en adelante Ia
demanda se satisface del segundo depsito).
4. El sistema se puede operar aun con un solo depsito usando las marcas
apropiadas.
5. Es adecuado para artculos de poco valor, de uso ms o menos continuo y
con tiempos de entrega cortos (por ejemplo, material de oficina, tuercas,
tomillos, roldanas, etc.).
Sistema de inventarios peridico. En este sistema, a diferencia del sistema
perpetuo, se verifica la posicin del inventario slo a intervalos especficos. En la
figura 15.3 se muestra el comportamiento del inventario con este sistema. Sus
ventajas son:
46

1. Es posible que se obtenga una reduccin en los Costos de ordenar debido

a que los artculos se procesan en una sola orden.
2. El vaciar varios artculos en una sola orden hace posible obtener los
descuentos de los proveedores.

3. Los costos de envo pueden reducirse mucho con la orden mltiple.

4. Es adecuado cuando son pocos los proveedores o cuando la fuente de
abastecimiento es un almacn Central.

Las desventajas son las siguientes:

1. Se requieren inventarios de seguridad ms grandes que con el sistema
perpetuo, ya que este inventario debe absorber las fluctuaciones de la
47

demanda tanto en el periodo de revisin como en el de entrega, mientras

que en el sistema de inventarios perpetuo el inventario de seguridad slo
absorbe las fluctuaciones de demanda durante el tiempo de entrega.
2. El inventario de seguridad adicional hace que este sistema sea ms
costoso que el perpetuo, a menos que las ventajas de los descuentos y los
menores costos de transporte compensen los costos de mantener los
artculos adicionales.
Sistema de inventarios de reabastecimiento opcional. Este sistema tambin se
conoce como el sistema min-mx. Es un hbrido entre el sistema perpetuo y el
peridico. Tambin se llama sistema. (s, S) (En Ia notacin que aqu se usa, B = s,
E = S).
En este sistema, se revisan los niveles de inventario a intervalos regulares, pero
no se hacen pedidos hasta que el nivel baja a un punto de reordena
predeterminado. La figura 15.4 muestra el comportamiento del sistema para un
solo artculo. El mximo nivel de inventario E se establece para cada artculo y, si
en el da de la revisin el nivel se encuentra por encima del punto de reordena, no
se hacen pedidos; de lo contrario se coloca una orden. La cantidad a ordenar ser
el mximo nivel de inventario menos el nivel del mismo al momento de la revisin.

El sistema de reabastecimiento opcional se define por tres parmetros: longitud

del periodo de revisin (t), el nivel mximo de inventario (E) y el punto de reorden
(B).

48

Las ventajas de este sistema son las siguientes:

1. Los pedidos se pueden hacer por cantidades eficientes, reduciendo con ello
los costos de ordenar (se colocan menos rdenes pero ms grandes).
2. Incorpora las mejores caractersticas de los sistemas perpetuo y peridico.
La desventaja es:
1. Los inventarios de seguridad son altos ya que deben satisfacer las
fluctuaciones de la demanda durante dos periodos ms un tiempo de
entrega.
Sistema de inventarios de planeacin de requerimientos de materiales
(MRP). Este sistema funciona de atrs hacia adelante a partir de las fechas de
terminacin de los productos finales o de los ensambles mayores para determinar
las fechas y cantidades de los componentes y materiales que deben ordenarse. El
sistema es adecuado cuando a) Se conoce de antemano la demanda especfica
de un artculo y b) la demanda de cierto artculo depende de manera predecible de
la demanda de otros artculos.
2.3.2 EL ANLISIS ABC
Debido a que puede haber varios cientos de miles de transacciones de inventario
cada ao, aun en empresas medianas, es poco econmico y quiz improductivo
aplicar un sistema detallado de control de inventarios a todos los artculos que se
almacenan. El anlisis ABC ayuda a clasificar los artculos en tres categoras: A, B
y C, en donde A representa artculos de alto valor, B artculos de valor medio y C
los de valor bajo. De esta manera, se puede llevar un estricto control de inventario
sobre los artculos A, un control moderado sobre los artculos B y poco control
sobre los artculos C. As, el anlisis ABC separa esos pocos vitales de los
muchos triviales. En la figura 15.5 se muestra un anlisis ABC comn. Los
artculos A representan entre el 15 y el 20% del total de artculos, mientras que
significan entre el 75 y el 80% del valor total del inventario. Los artculos B
significan entre el 10 y el 15% del valor del inventario y representan de 20 a 25%
de los artculos. Los artculos C tienen un valor del 5 al 10% del valor total pero
suman entre 60 y 65% del nmero de artculos. Debe observarse que el anlisis
ABC es slo una clasificacin arbitraria; se pueden hacer ms grupos o divisiones.

El anlisis ABC fue diseado primordialmente para artculos finales que se

caracterizan por una demanda independiente de la de otros artculos finales. Por
ello, no se aplica a artculos de demanda dependiente que se controlan mediante
un sistema MRP.
49

Tambin debe hacerse hincapi en que, antes de poder clasificar los artculos en
categoras arbitrarias, deben tomarse en cuenta otros factores distintos a los
financieros, a saber:

Problemas para obtener un artculo (tiempos de entrega largos e

impredecibles)
Posibilidades de robo

Dificultades para obtener pronsticos (grandes cambios en la demanda)

Vida corta en almacn (debido a deterioro y obsolescencia)
Requerimientos de espacio de almacn muy grande (muy engorroso)
Operacionalmente el artculo es crtico

2.3.3 PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP) ha sido una tfica popular
para el control administrativo de las operaciones de manufactura. Sin embargo, a

50

menos que el sistema MRP se planee con todo detalle antes de su instalacin, el
gasto, el tiempo y el esfuerzo pueden parecer demasiado altos.
MRP es otro trmino que no est definido con claridad, en particular silo manejan
los no profesionistas. No es slo una lista de explosin de materiales para obtener
los requerimientos de materiales con sus tiempos, a fin de que los pedidos se
hagan dentro de los tiempos de entrega adecuados. Ms bien, El MRP es una
tcnica de planeacin y control administrativo. Su funcin de procesamiento inicial
es trabajar de atrs para adelante a partir de las cantidades planeadas y de las
fechas de terminacin para los productos finales, dentro de un programa maestro
de produccin para determinar qu y cundo deben ordenarse las componentes
individuales.
Algunas veces se hace referencia al MRP como la planeacin de requerimientos
por etapas, porque por etapas implica trabajar con los requerimientos hacia
atrs basndose en los tiempos de entrega de cada artculo.
Aunque cualquier empresa que desee llevar un mejor control de las prioridades y
capacidad de los materiales puede usar el MRP, el sistema es ideal para
compaas que fabrican ensambles complejos. Entonces, el MR? puede ser muy
efectivo en las industrias farmacutica, textil y qumica, que no tienen operaciones
de ensamble, pero la tcnica puede ser muy poderosa en las industrias
automotriz, electrnica y otras del tipo ensambladoras.
El MRP trabaja Con los tres datos siguientes:
1. La demanda de los artculos terminados (un artculo terminado puede ser
un producto final, un producto modular o un ensamble mayor) se programa
para cierto nmero de periodos y se registra en un programa maestro de
produccin. El programa maestro nos dice cuntos artculos y cundo se
necesitan. Se desarrolla a partir de los pronsticos y los pedidos de los
clientes. Debe proyectar un plan realista dc produccin para ajustar Ia
capacidad disponible. As, el programa maestro no es lo mismo que el
pronstico porque a) el pronstico puede exceder la capacidad de Ia planta,
b) puede ser Conveniente aumentar o disminuir los niveles de inventario o
c) el pronstico puede fluctuar mientras que la empresa puede decidir
operar de manera uniforme usando el inventario como compensador.
2. Los registros de las listas de materiales que tambin se conocen como
registros de estructura del producto contienen la lista de materiales para el
producto final en niveles que representan la forma en que de hecho se
producen: desde la materia prima hasta los productos terminados pasando
51

por los subensambles y los ensambles. La lista de materiales se guarda en

un archivo de datos en una computadora.
3. Los registros del estado del inventario son la tercera fuente de datos para
el MRP. Contienen los ltimos saldos de artculos en inventario, los pedidos
por surtir, los tamaos de lotes, os tiempos de entrega y los inventarios de
seguridad.
A partir del programa maestro de produccin para los productos finales, el MRP
determina las cantidades brutas de componentes que se requieren usando los
registros de estructura del producto (lista de materiales), en donde esas
cantidades se obtienen haciendo una explosin de los registros de estructura de
los artculos finales hasta el nivel ms bajo de requerimientos En seguida, con los
registros del estado del inventario se determinan las cantidades netas restando las
cantidades disponibles en inventario de los requerimientos brutos. Por ltimo, se
determinan por etapas los tiempos en que las componentes deben estar
disponibles segn los tiempos de entrega de cada artculo.
El MRP produce una relacin de rdenes planeada para que se puedan preparar
las rdenes de compra, las rdenes de trabajo y los avisos de reprogramacin. EI
MRP es una herramienta de planeacin y programacin excelente que puede
evitar faltantes y sobrantes al predecirlos. Intenta minimizar el costo de la inversin
en inventario. Mantiene las prioridades de las rdenes actualizadas.

2.3.4 ADMINISTRACION DE MATERIALES

La administracin dc materiales abarca ms que el control de inventarios o el MRP.
La administracin de materiales se ocupa de controlar cl tipo, Ia cantidad, la
localizacin, el movimiento y los tiempos de los bienes que las industrias usan en
52

Ia produccin y esto incluye especficamente el manejo de materiales [Riggs, et

al., 1979J.
La complejidad dc los productos y procesos actuales necesita una tcnica formal
como la de administracin de materiales para mejorar la productividad total en las
plantas dc manufactura, en las instalacin de abastecimiento y en los almacenes
de distribucin. El amplio horizonte de la administracin de materiales ayuda a
integrar las funciones de compra, almacenaje, manufactura y distribucin mediante
sistemas de informacin controlados por computadora. La complejidad de
proceso de administracin de materiales en una empresa depende del tipo de
producto, los niveles de calidad y confiabilidad demandados, el porcentaje del
producto que se fabrica dentro de la empresa y el porcentaje del producto que se
obtiene de los proveedores, las capacidades de almacn para componentes
compradas y fabricadas, para subensambles y productos terminados, del nivel de
conocimientos de los usuarios del sistema de administracin de materiales, etc.
Es obvio que determinar el impacto de la administracin de materiales sobre la
productividad total no es una tarea sencilla debido al traslape natural de los
elementos en cuestin. Antes de presentar un ejemplo de la administracin de
materiales como herramienta para mejorar la productividad, parece apropiado dar
una lista de algunas de las actividades primordiales que implica:
1. Seleccin de los componentes y subensambles que se deben comprar
fuera (ya sea de otra planta o divisin de la misma empresa o de otros
vendedores/proveedores), y de los que deben fabricarse.
2. Determinacin de las capacidades de produccin y abastecimiento de las
instalaciones internas y de las fuentes externas para cumplir con los
requerimientos especificados.
3. Coordinacin del abastecimiento de componentes y subensambles a
tiempo.
4. Control de inventarios de materias primas y componentes semi terminadas
5. Planeacin y control del movimiento de toda la materia prima, trabajos en
proceso y productos terminados.

2.3.5 CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad se ocupa del diseo medicin y control de Ia calidad de Ia
materia prima, las Componentes, los subensambles y los productos o servicios
terminados.
53

Una definicin ms formas la da Feigenbaum [1961]:

El control de calidad es un sistema eficiente para el creciente trabajo dedicado al
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los distintos grupos
dentro de una organizacin, para permitir que Ia produccin y los servicios se
realicen en los niveles ms econmicos que lleven a Ia Satisfaccin completa del
cliente.
Tres aspectos de la calidad son importantes:

Calidad del diseo.

Calidad del cumplimiento
Calidad del desempeo

La calidad del diseo de un producto o servicio se establece mediante la

especificacin del nivel, grado o estndar de la calidad. Depende del uso que se
intente dar al producto o servicio. No todos los productos o servicios se disean
con un alto nivel de calidad debido al trueque que debe hacerse entre el costo y el
valor (Fig. 15.6).

A un nivel de calidad cero y al nivel de calidad mximo ocurren dos extremos

respecto a Ia satisfaccin del cliente y a los Costos de produccin. En el nivel
ptimo de calidad el beneficio es mximo tanto para el cliente como para el
fabricante. Aquellos que disean un producto o servicio en una organizacin
pueden usar este concepto para desarrollar las especificaciones que logren este
nivel ptimo de calidad.

54

Pongamos un ejemplo: una navaja de rasurar. Existen varias caractersticas de

calidad que deben especificarse para lo que puede parecer un artculo sencillo.
Por ejemplo, longitud, ancho, grueso, ngulo de corte, dureza y terminado de la
superficie son unas cuantas de las muchas caractersticas que se deben
establecer para cumplir con cierto nivel de calidad en el diseo mismo. El
establecer los niveles de calidad deseados depende de varios factores que
incluyen aspecto sociales, legales y polticos, econmicos y tecnolgicos
[Johnson, 1980, p. 1]. As que no es una decisin fcil, pero de cualquier manera
debe tomarse en cada producto o servicio que ofrece una empresa.
La calidad del cumplimiento se refiere al grado en el que se satisfacen las
especificaciones de la calidad del diseo al fabricar el producto o al proporcionar el
servicio.
Tomando de nuevo el ejemplo de la navaja de rasurar, si se cumplen todas las
especificaciones en la manufactura, la calidad del cumplimiento ser alta.
Considrese otro ejemplo, el de una organizacin de servicio como un hospital. Si
uno de los servicios que el hospital ofrece es, digamos el servicio de urgencia para
pacientes, supongamos que la calidad del diseo se estableci como alta si se
cumple con las siguientes especificaciones:

1. Debe atenderse todo tipo de urgencias

2. La ambulancia del hospital debe responder a un llamado de emergencia los
siguientes tres minutos.
3. Los primeros procedimientos de urgencia debe ser administrados dentro del
primer minuto en que se recibe al paciente.
Si el hospital estudia el desempeo de esta sala de urgencias durante un mes y
descubre que las tres especificaciones anteriores se cumplen al 95% del tiempo,
esto debe implicar un cumplimiento de Ia calidad relativamente bueno.

La calidad del desempeo, o confiabilidad, se controla mediante pruebas de vida

til sobre una muestra de la produccin. El equipo de defensa, como misiles,
cohetes y vehculos espaciales son los artculos que ms son sometidos a
pruebas exhaustivas de vida til. Los motores de automviles y aviones son otros
ejemplos. De hecho, siempre que se desee que el desempeo sea alto todo el

55

tiempo con Ia mayor probabilidad de funcionamiento exitoso, la calidad del

desempeo se vuelve importante.
Por ejemplo, los focos estn diseados para ciertas lmparas, watts y horas de
operacin. Las pruebas de vida til sobre una muestra de los focos ayudan a
determinar la probabilidad de que operen con xito durante el tiempo establecido.
Los circuitos integrados y los mdulos en televisores, juegos electrnicos,
computadores y otros tambin se disean y prueban para que cumplan con cierto
nivel de confiabilidad.
Para tener acceso a la calidad del cumplimiento es necesario medirla. Esto se
logra por inspeccin. La inspeccin puede ser de dos formas bsicas: inspeccin
del 100% inspeccin por muestreo.
Siempre que se inspeccionan todos los artculos (materias primas, componentes,
subensamble o productos terminados), se hace una inspeccin del 100%. Es
evidente que sta es una forma costosa de detectar el incumplimiento con las
especificaciones aunque puede ser que psico1ogjcarne llame la atencin a
aquellos que son responsables de los defectos.
La inspeccin por muestreo se hace verificando una o varias muestras de un lote
de produccin. Un nombre formal de la inspeccin por muestreo es muestreo de
aceptacin. El muestreo de aceptacin se realiza por atributos o variables. EI
muestreo de aceptacin por atributos implica una decisin como seguir o no
seguir, bueno o malo, s o no, defectuoso O no defectuoso. Ejemplos de esto son
Ia verificacin de carnes, legumbres, fruta, terminado de muebles, fotografas,
piezas de hardware y papel para escribir. El muestreo de aceptacin por variables
requiere mediciones reales. Por ejemplo, la longitud, el grueso y el dimetro de un
pistn; el terminado de la superficie y la dureza de un cigeal; el paso de un
engrane. Puede aplicarse el muestreo de aceptacin, tanto por atributos Como
por variables, a un mismo artculo? La respuesta es s. Por ejemplo, la longitud de
un tornillo metlico se puede verificar con un calibrador de vernier; esto es
inspeccin por variables. Con un calibrador de hilos se pueden verificar los pasos,
el dimetro y Ia aspereza del tornillo.

Esto es inspeccin por atributos. Si el lado de aceptacin del calibrador recibe el

tornillo y el otro lado lo rechaza, se considerar que tiene las especificaciones
correctas. De lo contrario, el tornillo se rechazar.

56

El muestreo de inspeccin por atributos en general se hace primero diseando un

plan de muestreo. Algunos de los planes de muestreo ms comunes en los libros
son los siguientes:
1. Plan de muestreo sencillo, en el que se toma una muestra de tamao n1 al
azar de un lote. El nmero de productos defectuosos x en esta muestra se
compara con el nmero de productos defectuosos c Six c, el lote se acepta;
Six c, entonces el lote se rechaza.
2. Plan de muestreo doble, en donde se toma una muestra de tamao n de un
lote. Si contiene c1 productos defectuosos o menos, se acepta; si contiene
ms de C2 defectuosos se rechaza; si el nmero de defectuosos es mayor
que c1 pero no ms de C2, se toma una segunda muestra de tamao n2. Si
en las muestras combinadas, el nmero de defectuosos es c3 o menos, el
lote se acepta. En caso contrario se rechaza. El pian de muestreo doble
puede reducir la cantidad total de inspeccin, en comparacin con el plan
de muestreo sencillo. Adems, proporciona una ventaja psicolgica al dar al
lote una segunda oportunidad.
3. Plan de muestreo mltiple, que es una extensin del muestreo doble en el
que se pueden tomar muchas muestras, si es necesario.
4. Plan de muestreo secuencial, que requiere la observacin de artculos de
un lote, uno a la vez. La secuencia de muestras es tal que el nmero de
muestras se determina por completo segn el resultado del proceso de
muestreo. Se cuenta con varios planes de muestreo secuencial.
5. Planes de muestreo continuo, los cuales difieren de los anteriores en que
se aplican a un flujo de artculo y no a lotes.
Una base terica excelente de estos planes se encuentra en el libro de Duncan
[1965].
El Military Standard 105D es un catlogo de los planes de muestreo por atributos
para los diferentes niveles de calidad. Es uno de los estndares mejor conocido y
usado con ms frecuencia en el muestreo por atributos.

En el muestreo de aceptacin por variables, como ya se mencion, se lleva a cabo

la medicin real de las caractersticas y con base en ella se aceptan o rechazan de
los lotes. El Military Standard 414 es un catlogo de los planes de muestreo por

57

variaba para obtener el plan de muestreo cuando se conoce el nivel de calidad

aceptable.
El control de calidad estadstico es una tcnica comprobada para controlar la
calidad de los artculos. Las cartas de control son un medio importante para lograr
el control estadstico de Ia calidad. De hecho, se dice que el control estadstico de
calidad es una de principales razones del xito de la calidad japonesa. Deming y
Juran fueron de Estados Unidos a Japn a principios de Ia dcada de 1950 a
impartir cursos sobre control estadstico de calidad. Los japoneses pusieron en
prctica en seguida lo que aprendieron en estos cursos e incluso instituyeron el
ms alto honor otorgado por calidad con el nombre de Deming. Las empresas
japonesas trabajan mucho para ganar el premio Deming cada ao.
Una carta de control es una herramienta grfica que se usa como ayuda para
alcanzar un estado de control estadstico al identificar cuando una causa asignable
produce una variabilidad excesiva ya sea muy alta o muy baja. Una vez que se
detectan las causas asignables y se toman medidas para eliminaras, Ia carta de
control se usa para detectar cualquier variacin poco usual que casi siempre es el
resultado de una causa asignable recin introducida.
Las cartas se han utilizado ampliamente en procesos de control. Estn disponibles
ya sea por variables (carta-R, carta-x) y por atributos (carta-p, carta-c). La
aplicacin de las cartas de control es mucho ms que para el proceso de control.
Se pueden aplicar en cualquier sistema que deba mantener un control estadstico.
Por ejemplo, se pueden usar para determinar si el nmero de rdenes que se
surten cada dos horas en un almacn est dentro del control estadstico o no; si
no lo est, una de las razones puede ser un gran nmero de rdenes atrasadas.
Otro ejemplo es el uso de cartas de control en el trabajo de reparacin de un
tcnico. Si un tcnico que trabaja para una empresa que instala computadoras
quiere determinar si las descomposturas en las instalaciones de los clientes se
deben al cliente o a la computadora en s, puede establecer cartas de control. En
general, las cartas de control se pueden emplear siempre que deban determinarse
las causas de que un operador, mquina o sistema no se encuentre bajo control
estadstico.

Por naturaleza, las personas quieren realizar un trabajo de alta calidad. Una
manera de motivar a los empleados es ensearles a controlar la calidad de su
58

trabajo por s mismos. Tener un gran departamento de inspeccin y aseguramiento

de la calidad con muchos empleados que verifiquen el trabajo hecho no mejora la
calidad a un costo razonable. Prevenir los rechazos o productos defectuosos
debe ser el objetivo, no detectarlos! Fabricar un producto o dar un servicio
correctamente desde la primera vez puede significar ahorros de miles y aun de
millones de dlares. Esto puede tener tambin un impacto importante en la
productividad total.
El control de calidad debe ser una parte esencial de toda Organizacin. La
administracin y los empleados en todos los niveles deben tener conciencia,
adquirir un compromiso y ponerlo en prctica da a da, no slo cuando llegan las
quejas de los clientes o cuando la competencia se vuelve dura. La Continuidad de
este compromiso con la calidad dar beneficios a la larga.
2.3.6. MEJORAMIENTO EN LOS SISTEMAS DE MANEJO DE MATERIALES
El objetivo primordial de un sistema eficiente de manejo de materiales es el
movimiento de materia prima, componentes compradas, componentes de
manufactura interna, subensambles y productos terminados hacia el sitio
apropiado en el momento apropiado.
El manejo de materiales se aplica a cualquier tipo de operacin, no slo a la
manufactura. Por ejemplo, en un hospital, las recetas que prescriben los mdicos
se mueven mediante sistemas de manejo de materiales como tubos neumticos;
las sbanas se lavan y se transportan en carritos, los alimentos se traen de la
cocina en sistemas de monorriel y as sucesivamente.
Para muchos productos y servicios, el costo del manejo de materiales constituye
una parte sustancial de los costos totales. Dicho de otra manera, la productividad
total de una unidad operacional puede quedar afectada por la forma en que est
diseado, instalado y en que se mantiene el sistema de manejo de materiales.
Las tres emes (M) del manejo de materiales son: material, movimiento y mtodo.
El manejo de materiales implica el movimiento del material utilizando algn
mtodo.

El manejo de materiales y la distribucin de planta estn estrechamente

interrelacionadas. Por lo tanto, siempre que se busca el mejoramiento de la
59

productividad a travs de mejoras en el sistema actual de manejo de materiales,

se debe tener cuidado de evaluar los cambios esperados en la configuracin de la
distribucin de las instalaciones, que a su vez pueden afectar uno o ms de los
cinco factores bsicos de insumo en la expresin de la productividad total.
Apple [1972] presenta con detalle los objetivos del manejo de materiales y la
planeacin de la distribucin de planta, los factores que deben considerarse en el
anlisis del problema de manejo de materiales, los tipos de equipo, los principios
del diseo, etc. Recomendamos al lector que lea el libro de Apple.
EI efecto del mejoramiento de los Sistemas de manejo de materiales sobre la
productividad total no siempre es Positivo, en particular cuando las inversiones de
capital en equipo moderno sea proporcionalmente ms grande que los factores de
insumo humano, material, de capital, energa y otros gastos.
2.3.7 MATERIALES REUSABLES Y RECICLABLES
Segn el producto o servicio, el insumo de material vara de 5 a 60%. Cada vez es
un reto mayor reducir este insumo cuando ya existe un buen sistema de control de
calidad para las componentes que llegan, la materia prima y los subensambles. En
muchos casos, una buena parte del costo directo de materiales se puede reducir
usando la tcnica de ingeniera del valor. Sin embargo, ms all de tales acciones,
existe una oportunidad que con frecuencia se pasa por alto: el reso o reciclado
de la materia prima.
Uno de los ejemplos ms comunes de reciclado es el fundido de las latas de
aluminio y uno de los casos ms comunes de reso es el mezclado de los recortes
de aluminio del moldeado con metal virgen para reducir el costo directo del
material.

2.4 TRABAJO ESTANDAR EN EL FUTURO (TECNICAS DE MEJORAMIENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA TAREA)

60

En esta seccin se presentan siete tcnicas conocidas de mejoramiento de la

productividad, relacionadas con la tarea desde Ia perspectiva dc Ia productividad
total.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Ingeniera de mtodos / simplificacin del trabajo

Medicin del trabajo
Diseo del trabajo
Evaluacin del trabajo
Diseo de la seguridad en el trabajo
Ingeniera de factores humanos (ergonoma)
Programacin de la produccin

Por tradicin estas tcnicas se han usado para mejorar la productividad humana
en general y la productividad de la mano de obra directa en particular. Al estudiar
cada una de ellas se tendr en mente que no se puede pasar por alto su impacto
sobre los otros cuatro factores de insumo (capital, materiales, energa y otros
gastos) si se espera evaluar con certeza el cambio en el costo total de
manufactura de un producto o de proporcionar un servicio. Siguiendo entonces la
filosofa de este libro, se presentarn ejemplos que tomen en cuenta el efecto de
los otros factores siempre que se analicen estas tcnicas y se usar la perspectiva
de la productividad total para hacerlo.
2.4.1 Ingeniera de mtodos / Simplificacin del trabajo
La ingeniera de mtodos es un procedimiento sistemtico para eliminar, combinar
o reducir el contenido de la tarea en el trabajo. La simplificacin del trabajo es lo
mismo que la ingeniera de mtodos excepto que por lo general la realizan los
supervisores o trabajadores despus de un breve periodo de entrenamiento,
mientras que la ingeniera de mtodos requiere personal con entrenamiento
profesional, casi siempre un ingeniero industrial o ingeniero en mtodos.
En su mayor parte, el objetivo primordial al aplicar la ingeniera de
mtodos/simplificacin del trabajo es reducir el tiempo que toma llevar a cabo una
tarea. Por supuesto, con frecuencia surgen otros beneficios de la aplicacin de
esta tcnica. Estos beneficios son Ia eliminacin de componentes innecesarias, la
reduccin en el consumo de energa, la reduccin de costos de capital y la
reduccin del insumo de otros gastos.

La ingeniera de mtodos/simplificacin del trabajo consiste en seis pasos

conocidos, que se abrevian SREDIM:

Seleccionar una operacin

61

Revisar cada tarea incluida en la operacin

Evaluar las alternativas para eliminar, combinar o reducir el contenido de
trabajo de las tareas
Desarrollar un procedimiento mejor para realizar la operacin
Instalar el nuevo procedimiento
Mantener el nuevo procedimiento hasta que se desarrolle un mtodo an
mejor

En seguida se dar un procedimiento paso a paso ms formal. Para encontrar la

mejor manera los siguientes pasos se deben llevar a cabo uno a la vez. No se
debe pasar al siguiente hasta completar el paso anterior.
I.

Pas uno: SELECCIONAR Se elige un trabajo que

A. Sea necesario
B. Valga la pena mejorar
C. Tal vez d problemas
1. Cuello de botella
2. Sea lento
3. Requiera recolectar materiales, herramientas y otros
4. Tenga costos demasiado altos

II.

Paso dos: DESCRIBIR: Se hace una grfica y un diagrama del mtodo

actual:
A. Se renen todos los hechos sobre el mtodo actual
B. Se usan las herramientas de simplificacin del trabajo
1. Grficas de proceso y diagramas de flujo
2. Diagrama hombre mquina
3. Diagrama mano derecha-mano izquierda y diagrama del lugar de
trabajo
C. Se grafica el caso real sobre el trabajo, no se confi en la memoria

III.

Paso tres: ANALIZAR: Se pone en duda cada detalle, se desarrollan

sugerencias de mejoramiento:
A. Mantener una mente abierta
B. No se intente pensar en este paso por qu algo no funcionar; slo
cmo pueden funcionar otras posibilidades
C. Procedimiento
1. Primero se pone en duda todo el trabajo
62

2. Despus se trabaja en los detalles de hacer

3. Despus se pone en duda cada detalle
D. En cada paso
1. Primero se intenta eliminar
2. Despus se intenta cambiar
3. Despus se intenta cambiar la secuencia
4. Por ltimo se intenta simplificar
E. No se deje este paso hasta agotar todas las posibilidades

IV.
A.
B.
C.
D.
E.

V.
A.
B.

C.

D.

Paso cuatro: INNOVAR: Desarrollar un mtodo mejor

Se intentan todas las sugerencias
Se llega a un acuerdo en cuanto a la mejor manera hasta ahora
Se hacen grficas y diagramas del nuevo mtodo
Se repiten los pasos dos y tres sobre el nuevo mtodo
Se escribe la sugerencia para la administracin.

Fuso cinco: INSTALAR: Aplicar el nuevo mtodo

Este paso trata con el problema humano
Recurdense dos grandes dificultades con las personas
1. Resentimiento por Ia crtica
a) A No debe haber asomo de crtica hacia nadie
b) B A la gente no le gusta que le digan que lo hace mal
2. Resistencia al cambio
a) Nadie se opondr a un cambio que l o ella ha originado
Se requiere una venta real de ideas
1. La administracin no comprar la sugerencia mientras la idea no se
haya vendido
2. Se deben utilizar dispositivos, grficas, dibujos, fotografas,
diagramas
El trabajo no est terminado hasta que todos estn usando el nuevo
mtodo

AI aplicar la ingeniera de mtodos/simplificacin del trabajo, existen ciertos

principios de economa de movimiento que deben observarse. Estos se dan a
continuacin como una referencia rpida:
1. Las operaciones se deben realizar con los movimientos ms sencillos,
fciles y menor nmero posible de ellos.
2. Las dos manos deben iniciar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
3. No deben estar ociosas las dos manos Ia mismo tiempo, excepto en
periodos de descanso.

63

4. El movimiento de manos y brazos se debe hacer en direcciones opuestas y

al mismo tiempo.
5. Las herramientas Y materiales se deben localizar cerca y directamente al
frente del operador de manera que se encuentren al alcance de las manos.
6. Los materiales deben tener un lugar fijo y definido
7. Se deben proporcionar dispositivos de alimentacin por gravedad para
hacer llegar los materiales cerca del punto en que se usan.
8. Se debe permitir la disposicin del producto terminado mediante
dispositivos de dejar caer o de expulsin sin que el operador tenga que
hacer movimientos difciles o tardados.
9. Se debe quitar a las manos todo el trabajo que se pueda hacer mejor con
los pies.
10. Los movimientos suaves en curvas continuas son mejores que los
movimientos en lnea recta o en zigzag.
11. Siempre que sea posible deben usarse dispositivos sencillos como cajas,
guas, sujetadores, etc.
12. El ritmo es esencial para la realizacin continua y automtica.

2.4.2 MEDICIN DEL TRABAJO

La medicin del trabajo es la tcnica que se usa Con ms frecuencia en la
Industria y los negocios hoy en da. Implica la medicin del trabajo asignndole un
valor.
En un sentido ms formal, la tcnica de medicin del trabajo determina el tiempo
que se requiere para realizar una Operacin con un mtodo especfico bajo las
Condiciones especficas del lugar de trabajo.
La estrategia general de Ia medicin del trabajo es dividir una operacin en
elementos distintos y bien definidos y despus asignar a cada uno un valor dc
tiempo.
La medicin del trabajo sigue, por lo general, a la ingeniera de
mtodos/simplificacin del trabajo. A menos que se hayan hecho mejoras en los
mtodos para una operacin, no hay razn para medir el tiempo requerido para
realizarla. Esto se debe a que, si se mide el contenido del trabajo para una
operacin antes de establecer los mtodos, es posible que el tiempo estndar al
que se llegue sea demasiado holgado; esto es, se puede especificar un valor de
tiempo ms alto del necesario. Aunque con frecuencia se hace hincapi en este
punto en el mundo real, las fechas de entrega mal planeadas pueden causar que
se haga una medicin del trabajo basada en presiones que puede llevar a toda
clase de desacuerdos ms adelante. La medicin del trabajo se parece a un
64

explosivo: Si se usa en forma adecuada, un explosivo puede ser constructivo en Ia

demolicin de un edificio viejo; sin embargo, tambin se puede usar con fines
destructivos como guerras y confrontaciones. Si Ia medicin del trabajo la practica
un individuo que ha sido ampliamente capacitado puede dar resultados tiles que
pueden ayudar a la planeacin de los niveles de empleados, a la programacin dc
la produccin, al costeo estndar, a obtener los presupuestos y a estudiar las
tareas. Por otra parte, si la tcnica la aplica alguien que no est bien capacitado ni
tiene la suficiente experiencia, entonces puede surgir cualquier cosa desde
disputas laborales menores hasta problemas mayores, huelgas y cierres. A veces
se pierden cientos y miles de dlares por la incompetencia del analista de
medicin del trabajo que slo conoce Ia mitad sobre la tcnica. Las
organizaciones no se pueden dar el lujo de ser listo con los centavos y tonto con
los pesos, al menos cuando se trata de utilizar esta tcnica.
La medicin del trabajo puede ser de tres formas bsicas:
1. Estudio de tiempos con cronmetro
2. Sistema de tiempos y movimientos predeterminado
3. Muestreo del trabajo
Adems de estos, la programacin de intervalos cortos y el anlisis de regresin
comienzan a tener una creciente aplicacin en la medicin del trabajo.
2.4.2.1 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO
En el estudio de tiempos con cronmetro, se toma el tiempo de los elementos de
una operacin usando un cronmetro que puede ser mecnico o electrnico,
siendo ste el ltimo desarrollo. Los cronmetros mecnicos y cartulas con 1/60
y /y) de minuto son los que se usan ms, mientras que en los de tipo electrnico
se pueden leer tiempos con varios decimales.

2.4.2.2 SISTEMAS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS

Un segundo enfoque para la medicin del trabajo son los sistemas de tiempos y
movimientos predeterminados. Como su nombre lo indica, el estndar se puede
obtener an antes de que en realidad se inicie una operacin. Esto se logra
mediante Ia simulacin de los movimientos bsicos de los distintos elementos de
la operacin y asignndoles unidades de tiempo a cada uno. Este enfoque no
requiere la lasa de desempeo ya que se eliminan las observaciones personales.
Existen varios sistemas de tiempos predeterminados, incluyendo docenas que se
han desarrollado como trabajo individual de quienes desarrollan paquetes, de
65

compaas de consultora y de organizaciones. A continuacin se enlistan algunos

de los sistemas ms conocidos:
1. Sistema de medicin de tiempos y mtodos (MTM) (desarrollado por las
MTM Association)
MTM1
MTM2
MTM3
2. Sistema de factor de trabajo (desarrollado por la Work Factor Company)
3. MTMGDP (MTM General-purpose-data) (con apoyo de Ia MTM
Association)
4. MOST (desarrollado por Maynard and Co.)
5. Macro standard data
6. MODAPTS (desarrollado por Austrian Association for Predetermined
Time Standards)
7. MCD
8. MSD
9. Otros sistemas de propiedad reservada
2.4.2.3 MUESTREO DEL TRABAJO
El muestreo del trabajo es una tcnica basada en la estadstica para determinar,
mediante Ia observacin directa pero sin cronmetro, la proporcin del tiempo total
que se dedica a las distintas tareas de una operacin.
Dos tipos de mtodos son convencionales, el muestreo del trabajo (que no incluye
tasa de desempeo) y el muestreo del trabajo con tasado (que utiliza las tasas de
desempeo). Los siguientes son los pasos bsicos para establecer los estndares
de tiempo en el muestreo del trabajo con tasas de desempeo:

1. Decidir qu condicin (o estado) se quiere definir como trabajando y sin

trabajar. El elemento sin trabajar se puede subdividir segn sea
necesario (por ejemplo, tiempo ocioso evitable, tiempo ocioso inevitable,
etc.).
2. Observar la operacin a intervalos seleccionados aleatoriamente,
registrando si se est realizando la operacin o no. Si no, cul es la razn
(digamos, operador fuera de su lugar de trabajo o mquina descompuesta).
tomar un nmero suficiente de lecturas, segn la exactitud deseada.
3. Calcular la proporcin (p) de tiempo en que se realiza o no una operacin.

66

4. Registrar el nmero de unidades producidas durante el periodo de estudio.

5. Establecer la tasa de desempeo para cada observacin o para grupos de
observaciones.
6. Determinar el tiempo estndar IE) a partir de las ecuaciones (18.1) y
(18.2). La AT en este caso est dada

1 Estudio de tiempos con cronmetro

A. Ventajas
1. Oportunidad para observar el mtodo completo y sugerir mejoras
2. Registra los tiempos reales que se toman al operador
3. Tiende a asegurar al trabajador que se abarcan los elementos del ciclo
completo
4. Es sencillo explicarlo y aprenderlo
5. El mtodo bsico se usa para determinar el tiempo del trabajo
controlado por mquinas
B. Desventajas y problemas
1. Requiere la tasa de desempeo del esfuerzo y la habilidad del
trabajador
2. No exige un registro detallado de la distribucin del lugar de trabajo, de
los patrones de movimiento o de las condiciones del material, las
herramientas o el producto
3. Puede no proporcionar una evaluacin exacta del trabajo que no es
cclico o de los retrasos
4. El estndar se determina con el mtodo aplicado a un trabajador y con
el paso o rasa de un trabajador, por un observador
5. En realidad el trabajo se debe realizar mediante un mtodo estndar
para establecer el tiempo estndar

II. Sistema de tiempos y movimientos predeterminados

A. Ventajas
1. Exige una descripcin detallada y exacta de Ia distribucin del lugar de
trabajo, el patrn de movimientos y Ia forma, tamao y ajuste de las
componentes y herramientas
2. Impulsa la simplificacin del trabajo para reducir el tiempo estndar
3. Elimina la tasa de desempeo
4. Permite establecer mtodos y estndares antes de la construccin de
dispositivos y antes de la produccin real
67

5. Permite ajustes sencillos y exactos de los estndares de tiempo para

hacer cambios menores en los mtodos
6. Proporciona estndares de tiempo con el fin de obtener mayor exactitud
y consistencia
7. Es una fuente de datos ideal para desarrollar los elementos de datos
estndar (macro)
B. Desventajas y problemas
A. La exactitud del estndar de tiempo depende de la descripcin completa
y exacta de los movimientos requeridos
B. Es ms difcil capacitar la analista
C. Es ms difcil explicar a los trabajadores, supervisores y lderes
sindicales
D. El nivel de habilidad y esfuerzo que el sistema considera normal debe
compararse con el nivel requerido de los estndares dc tiempo
existentes
E. Puede requerir ms horas-hombre para establecer los estndares de
operaciones con ciclos medianos y largos, a menos que se desarrollen
datos estn al macro
F. Debe usarse un cronmetro o frmulas para los elementos controlados
por el proceso o por una mquina.

Ill. Muestreo del trabajo

A. Ventajas
1. Elimina Ia tensin que causa Ia observacin constante del
trabajador (cuando se usa estudio de tiempos con cronmetro)
2. Representa las condiciones normales o promedio a lo largo de un
periodo en el que las condiciones cambian de una hora a otra o
de un da a otro
3. Permite el desarrollo simultneo de estndares para muchas
operaciones
4. Es ideal para estudios de utilizacin de mquinas, anlisis de
actividades y anlisis de retrasos personales e inevitables
5. Se puede usar con tasas de desempeo para desarrollar los
estndares de tiempo al igual que los tiempos normales.
B. Desventajas y problemas
1. Supone que el trabajador usa mtodos estndar (o aceptables) el
realizar sus tareas (no hay una observacin continua del mtodo)
68

2. Es necesario que el observador identifique y clasifique fcilmente

todos los tipos de trabajo y retrasos que pueda observar
3. Las observaciones aleatorias por lo general se hacen en un
periodo de varias semanas, de manera que las actividades
estudiadas deben forman casi una poblacin constante (conjunto
de obligaciones)
4. Es ms difcil evaluar Ia tasa de desempeo del trabajador con
observaciones cortas
5. La exactitud de los estndares de tiempo depende del nmero de
observaciones hechas al igual que de lo adecuado de la
clasificacin y registro de cada observacin
6. Requiere registros separados por da de las horas trabajadas y
de las unidades producidas (para establecer los estndares de
tiempo)

IV. Tipos de estudios que mejor se adecan a cada tcnica

A. Estudio de tiempos con cronmetro
1. Ciclos de trabajo repetitivos de mediana a larga duracin
2. Cuando las operaciones nuevas se puedan realizar sin
estndares hasta que se haga el estudio
3. Cuando se realiza una amplia variedad de tareas con poca
similitud de operaciones (el desarrollo de datos estndar macro
no es factible)
4. Para establecer los tiempos de ciclos o elementos controlados
por el proceso o por una mquina
B. Sistema de tiempos y movimientos predeterminados
1. Ei trabajo lo controla en su mayor parte el operador (ms que una
mquina o proceso)
2. Ciclos de trabajo repetitivos de corta a mediana duracin o
cuando se puede desarrollar datos estndar macro para ciclos
ms largos
3. permite un diseo cuidadoso de mtodos de trabajo, balanceo de
lneas y capacitacin del operador antes de operar en realidad

69

4. Fuente ideal para el desarrollo de datos estndar macro cuando

existe (o existir) un nmero grande de operaciones realizadas
par Ia misma mquina o proceso
5. Siempre que haya habido mucha controversia entre observador y
trabajador o entre el sindicato y los administradores sobre las
tasas de desempeo
6. Cuando son indispensables la exactitud y la consistencia en los
estndares de tiempo
C. Muestreo del trabajo
1. Cuando es casi esencial establecer con exactitud holguras
permitidas para varios departamentos o procesos
2. Cuando existe una diferencia considerable en la constante de
trabajo en cada ciclo (como en embarques, manejo de materiales
y actividades de atencin al pblico)
3. Cuando se necesitan estudios de actividades para obtener la
utilizacin de mquinas o espacio, o el porcentaje de tiempo que
se gasta en la distintas actividades
4. Cuando se necesitan estndares para actividades de brigadas
que varan de un ciclo a otro, de una hora a otra o de un da a
otro.
5. Cuando existen objeciones para la observacin continua (estudio
de tiempos con cronmetro)
Vale Ia pena estudiar tambin conceptos como la fotografa de intervalos entre las
tcnicas de medicin del trabajo [Cyr, 1979].
2.4.3 DISEO DEL TRABAJO
El diseo del trabajo implica Ia creacin de una pieza completa de trabajo con
todas las decisiones y control posibles, al igual que la retroalimentacin directa y
frecuente sobre el desempeo individual.
Los tres pasos necesarios [se encuentran ms detalles en McGee, 1981] en el
diseo del trabajo son:
1. Determinar las dimensiones de la tarea (variedad de habilidades,
importancia de la tarea, identidad de la tarea, autonoma y
retroalimentacin)
2. Realizar una investigacin de diagnstico del trabajo, un anlisis de
computadora, para comparar con los estndares de los buenos trabajos
respecto a las dimensiones de la tarea, para determinar las estrategias
necesarias para mejorar los trabajos actuales.

70

3. Utilizar los conceptos de instalacin (anlisis de contenido, combinacin de

tareas, unidades de trabajo naturales, relaciones con el cliente y carga
vertical)
Adems de esto, es muy importante la participacin de Ia administracin.
I
2.4.4 EVALUACIN DEL TRABAJO
La evaluacin del trabajo se ocupa del establecimiento del valor relativo de los
distintos trabajos dentro de la organizacin. En el contexto de esta tcnica, se
define un trabajo como una o ms posiciones que incluyen Ia misma tarea o una
similar. Una posicin es un grupo de tareas asignadas a un empleado; una tarea
es el logro de un objetivo por un operador (o una brigada). Algunos ejemplos de
tareas son: mecanografiar una carta, pulir una piedra y archivar un documento.
Recepcionista y capturista son dos ejemplos de una posicin. La operacin de una
prensa, el llenado de dispositivos, mecanografiar, recibir clientes o proveedores,
son ejemplos de trabajos. As, se dice que en una oficina que tiene un gerente,
cinco mecangrafas y tres dependientes hay 1 + 5 + 3 = 9 posiciones, pero slo
tres trabajos.

Existen cuatro mtodos bsicos para la evaluacin del trabajo:

Mtodo de jerarquizacin
Mtodo de clasificacin
Mtodo de factor de comparacin
Mtodo de tasas por puntos

2.4.4.1 MTODO DE JERARQUIZACIN

Este es un mtodo no cuantitativo que incluye los seis pasos siguientes:
1. Elegir una categora amplia de trabajos (por ejemplo, personal que no
hace trabajo de supervisin en una fbrica).
2. Dar una lista de todos los trabajos por su ttulo, con descripciones de
consulta para cada uno
3. Elegir un comit de evaluacin, cuyos miembros tienen que conocer los
trabajos
4. Hacer que cada miembro del comit haga una lista de trabajos por
jerarqua, de la ms alta a la ms baja.
71

5. Hacer una comparacin de jerarquas y llegar a un consenso en el grupo

sobre las jerarquas finales.
6. Asignar salarios a los trabajos de acuerdo a su jerarqua
El mtodo de jerarquizacin tiene dos ventajas:

Es sencillo
Es ms rpido que otros mtodos

Sin embargo, sus principales desventajas son:

Es muy subjetivo
No proporciona distincin alguna entre los niveles de los trabajos

2.4.4.2 MTODO DE CLASIFICACIN (DESCRIPCIN POR GRADOS)

Este tambin es un mtodo no cuantitativo de evaluacin del trabajo. Los pasos a
seguir
Son:
1. Definir, en trminos generales, un nmero de clases (o grados) de
trabajos. Una forma es elegir trabajos con caractersticas y tasas de
salarios muy diferentes
2. Asignar un comit de evaluacin
3. Colocar cada descripcin de tral5ajos en una clase (grado) apropiada
4. Comparar los trabajos en cada grado para ver si realmente pertenecen
ah o deben colocarse en un nivel ms alto o ms bajo. Repetir este
pas hasta llegar a un consenso.
Las ventajas de este mtodo son:

Se pueden manejar con agilidad un nmero grande de trabajos, una vez

escritas las descripciones de cada grado.
72

Es sencillo vender el mtodo ya que la gente puede hacer relaciones en

trminos de grados con facilidad.

Las desventajas son:

Requiere ms tiempo y dinero que el mtodo de jerarquizacin.

Es menos exacto que el factor de comparacin y el mtodo de tasas por
puntos.

2.4.4.3 MTODO DE FACTOR DE COMPARACIN

Este es un mtodo cuantitativo. Se parece al mtodo de clasificacin en que se
definen los niveles o grados para factores clave. Despus se obtiene una
calificacin compuesta para todos los factores.
Los pasos son los siguientes:
1. Seleccionar un nmero de trabajos clave, digamos de 15 a 25. Estos
trabajos clave deben ser tales que
Abarquen en forma adecuada todo el rango de salarios
Varen segn el tipo de trabajo
Las personas afectadas este familiarizadas con la evaluacin del trabajo

2. Elegir los factores crticos, los ms importantes son:

Requerimientos mentales
Requerimientos fsicos
Requerimientos de habilidades
Condiciones de trabajo
Responsabilidades
3. Ordenar cada uno dc los trabajos clave dentro de cada factor y asignar a
cada factor un salario. (Nora: Las jerarquas pueden ser diferentes entre los
factores.)
4. Colocar los distintos trabajos clave en una escala de salarios para cada
factor. As, por ejemplo, uno de los trabajos clave, digamos, maquinista,
aparecer bajo cada factor, quiz con un nivel diferente en la escala de
salarios.
5. Determinar Ia tasa dc salarios para cada trabajo agregando los salarios a
cada factor para este trabajo.
6. Una vez establecida Ia escala de comparaciones usando los trabajos
existentes, se puede analizar un nuevo trabajo de Ia misma manera.

73

Una ventaja de este mtodo es que, aunque es cuantitativo, su aplicacin es

sencilla, una vez que se han escogido los factores y los niveles.
Las desventajas son:

Es costoso y tardado
Cada vez que cambian las tasas, se tiene que revisar el plan

2.4.4.4 MTODO DE TASAS POR PUNTOS

Este mtodo fue considerado el ms popular segn una encuesta realizada por
Akalin et al. [1968].
EI mtodo (o plan) de tasas por puntos se parece al mtodo de factor de
comparacin en que existen varios factores slo que por lo general hay muchos
ms que cinco.
Es similar al mtodo de clasificacin en que los trabajos se comparan con y se
incluyen en ciertos niveles. Los planes por puntos estn disponibles en forma
comercial.

Los pasos son los siguientes

1. Elegir el tipo de trabajos que se va a evaluar (por ejemplo, fbrica, oficina,
Sper visin, administracin)
2. Elegir un Conjunto apropiado de factores; existen doce que se usan con
frecuencia:
Educacin
Conocimiento
Requerimientos mentales.
Exactitud
Esfuerzo
Entrenamiento y experiencia
Responsabilidad sobre la seguridad de otros
Peligros
Responsabilidad de herramientas y equipo
Efectos de error
Contactos personales
Condiciones de trabajo
74

3. Definir cada factor

4. Dividir cada factor en grados (por lo general de cinco a ocho); definir cada
grado
5. Asignar rangos de puntos para cada grado de mano de obra (es claro que
habr un valor puntual mximo para cada factor)
6. Desarrollar rangos de puntos para cada grado de mano de obra
7. Con un comit de evaluacin del trabajo, el supervisor, el empleado y el
representante sindical deciden a qu grado pertenece cada factor
especfico en el caso de un trabajo dado.
Las ventajas son:

Este es el mtodo ms cuantitativo y quiz el ms exacto

No tiene que revisarse cada vez que cambia las tasas base, como cuando
se aumentan las tasas de salarios
Es muy flexible y puede usarse en organizaciones muy diversas.

Las desventajas son:

Es un mtodo costoso y tardado.

Es ms difcil explicarlo a los trabajadores y supervisores.

La intencin al describir estos cuatro mtodos es proporcionar suficientes

antecedentes sobre lo que, en realidad, es Ia evaluacin del trabajo para que
pueda analizarse de qu manera afecta a Ia productividad total. Se cuenta con
excelentes referencias que Contienes ejemplos numricos sobre los mismos
[Thrner et al., 1978 y Beicher, 1962].
2.4.5 DISEO DE LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
El diseo de la seguridad en cl trabajo es una tcnica formal para mejorar los
aspectos de seguridad de un trabajo. Incluye todas las consideraciones de
seguridad relacionadas con el trabajo. Un lugar de trabajo seguro para un
operador es un factor importante para mantener una actitud positiva hacia cl
mismo.
Adems, un ambiente dc trabajo ms seguro y saludable debe dar con resultado
una disminucin en los salarios perdidos, una reduccin en los costos de los
seguros, menores gastos mdicos y una productividad ms.

75

En Estados Unidos, la Occupational Safety and Health Act (OSIIA) exige que una
organizacin tenga buenos programas de seguridad y que mantenga registros
confiables de seguridad.
Las organizaciones pueden no estar dc acuerdo con el grado de lo que se llama
sobre reglamentacin que algunas oficinas dcl gobierno imponen para la
seguridad y salud de los trabajadores. El aspecto de seguridad tiene implicaciones
sociales muy importantes en algunas situaciones. Por ejemplo, los peligros dc Ia
exposicin a la radiactividad de las plantas nucleares han sido motivo de
preocupacin dc mucha gente en muchos pases. Es muy probable que un
empleado que trabaja en un ambiente peligroso tenga un profundo sentido de
inseguridad que puede significar una baja moral. A la larga, esto puede afectar de
manera negativa la productividad total.
2.4.6 INGENIERA DE FACTORES HUMANOS (ERGONOMA)
La ingeniera de factores humanos se ocupa de una actividad multidisciplinaria
para disear Ia interface entre el equipo y el hombre de manera que se ajuste el
medio ambiente de trabajo a las capacidades humanas.
Ei objetivo principal de esta tcnica es balancear en forma adecuada Ia tarea y los
requerimientos dc mquina/equipo con la capacidad anatmica, fisiolgica,
perceptiva y de procesamiento de informacin del operador.
Muchos investigadores [Kapur y Lues, 1982], [McGee, 1981] y [Sweetland, 1982]
sostienen que el impacto de esta tcnica sobre la productividad es importante.
La ergonoma se ha aplicado en una gran variedad de reas incluyendo las
siguientes:

Diseo de gabinetes electrnicos compatibles con el operador

Diseo de sillas5
Diseo visual de tableros en automviles, aviones, vehculos espaciales,
mquinas herramienta y sin duda en donde quiera que haya un tablero de
control o de instrumentos.
Diseo del lugar de trabajo para personas con deficiencias fsicas [Kroemer
y Price,
1982] y [Smith y Smith, 1982]
Diseo del lugar de trabajo en oficinas con terminales Con pantallas de
ayuda visual o con unidades de video que requieran trabajo de
procesamiento, comunicacin interactiva, programacin y actividades de
diseo ayudado por computadora (CAD)/manufactura ayudada por
computadora (CAM) [Latham, 1981].
76

Se han realizado varios estudios interesantes para determinar el efecto del

contenido de alcohol en la sangre sobre las tareas de ensamble manual [WI,
1980], el efecto de las tareas de carga manual sobre el dolor de espalda6, el
efecto de la tensin en el trabajo sobre la productividad, y el efecto de los factores
ambientales como iluminacin, humedad y calor sobre la productividad.
El impacto dela ergonoma sobre la productividad total depende de cada situacin
especfica.

2.4.7 PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

La programacin de la produccin o, en forma ms general, Ia programacin de
operaciones es la planeacin de la secuencia y tiempo de trabajo. Es un proceso
sistemtico y formal para

Asignacin de equipo
Asignacin de trabajos
Asignacin de materiales
Asignacin del trabajo del cliente

El objetivo primordial de la programacin de la produccin es tener los materiales,

componentes, documentos y cualquier otro artculo necesario en el lugar
adecuado y en el momento oportuno. En este objetivo est implcito el deseo de
lograr un equilibrio entre las situaciones extremas de tener demasiado o muy
poco. Si se mantienen cantidades excesivas de inventario en una estacin de
trabajo, se tendrn costos excesivos de mantener ese inventario. Por otro lado, si
77

no se dispone de Ia cantidad suficiente, la produccin se puede retrasar y aun

detenerse. Es obvio que el logro del objetivo est vinculado al control de
inventarios. Segn la naturaleza del producto o servicio y el tamao de la
empresa, la programacin de Ia produccin puede aplicarse en cualquier lado,
desde un artculo de rutina de alta prioridad a la agenda diaria de las operaciones
administrativas de la organizacin.
Durante los ltimos aos, Ia programacin de la produccin Kanban o justo a
tiempo (JIT -just in rime) desarrollada por la Toyota Motor Company de Japn ha
recibido la atencin general tanto de los acadmicos como de los profesionistas.
La tcnica ha tenido un efecto positivo sobre la productividad de la mano de obra.
El concepto JIT requiere que las componentes Y subensambles estn disponibles
en la estacin de trabajo slo cuando se necesitan. Esto implica un alto nivel de
calidad de las partes y subensambles. Este concepto tambin requiere que los
proveedores se encuentren relativamente cerca de la planta de ensamble. En
Estados Unidos no se han podido cumplir todos estos requerimientos, pero
algunas plantas automotrices estn intentando la tcnica JIT.
La secuencia es muy importante en la programacin de Ia produccin. Existen
varias reglas para obtener la secuencia, como la regla del tiempo ms corto de
procesamiento y la regla del primero en llegar, primero en ser servido.

2.5 MEDICION EN DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA

(TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA
MANO DE OBRA)
En esta seccin se presentaran algunas tcnicas de mejoramiento de la
productividad desde el punto de vista de la productividad humana y la
productividad total. Ms especficamente se consideran 26 tcnicas de este tipo.

2.5.1 INCENTIVOS FINANCIEROS (INDIVIDUALES)

Las empresas, negocios y otras organizaciones han empleado varios planes de
incentivos financieros individuales para incrementar la productividad de la mano de
obra.
Algunos de los planes ms conocidos son:
1. Plan por pieza trabajada
78

2. Plan de horas estndar

3. Plan del da de trabajo medido
4. Plan Emerson
5. Plan Halsey
6. Plan de Taylor de tasas diferenciales de piezas
7. Sistema de Merrick de tasas mltiples de piezas
8. Plan del 100%
9. Plan de Bedeaux
10. Plan de Rowan
De estos planes, el de Thylor (6), el de Merrick (7) y el Rowan (10) no se usan en
la actualidad.
Se har una breve presentacin de los planes de piezas de trabajo, de horas
estndar y del da de trabajo medido, ya que son los que se usan con ms
frecuencia.

2.5.1.1 PLAN POR PIEZAS TRABAJADAS (PPT)

Este pian tiene dos caractersticas principales:

EL pago es directamente proporcional al nmero de unidades producidas.

La tasa mnima diaria est garantizada (en la mayora de los Casos).

Los ingresos generadas en el PPT estn dados por

79

2.5.1.2 PLAN DE HORAS ESTNDAR

El plan de horas estndar Supera los problemas del plan por piezas trabajadas al
utilizar horas estndar por pieza en lugar de dlares por pieza.
Los ingresos en este plan estn dados por

Las ventajas del plan de horas estndar son:

1. Los estndares nunca se cambian (mientras no cambien los mtodos),
aunque cambie la tasa de salario base.
2. Es fcil calcular los ingresos; adems este plan ayuda a otorgar mrito
diferencial ya que puede haber distintas tasas de salarios para el mismo
estndar.

La nica desventaja es:

1. El incentivo individual no es tan alto como en el plan por pieza trabajada.

2.5.1.3 PLAN DE DA DE TRABAJO MEDIDO

El plan de da de trabajo medido se introdujo en Estados Unidos a principios de la
dcada de 1930 cuando el trabajo organizado intento eliminar el estudio de
tiempos y las tasas de piezas trabajadas.
Hoy en da existen muchas modificaciones al plan. Todas son similares al plan del
da de trabajo excepto que se usan estndares.
Sea T = cualquier periodo y TBi = tasa base en el periodo t. Entonces, en el plan
del da de trabajo medido,

80

2.5.2 INCENTIVOS FINANCIEROS (GRUPALES)

El segundo tipo de sistemas de incentivos financieros es el plan de incentivos en
grupo.
Algunos planes grupales conocidos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Plan Scanlon
Plan Rucker
Plan Kaiser
Plan por tonelaje
Plan de dlares de venta
Reparto de utilidades
Plan Improshare

Ahora se har una breve descripcin de cada uno de estos planes.

2.5.2.1 PLAN SCANLON
El plan Scanlon2 fue desarrollado por Joseph Scanlon, un lder del sindicato de
comercio que trabaj para una acerera en Ia dcada de 1930. Su plan, que
fomenta la participacin del trabajador en la solucin de problemas de produccin,
recibi una gran publicidad. Muchas empresas lo han usado a travs de los aos.
TensMatic, Midland Ross, Herman Miller, Atwood Vacuum y American Valve and
Hydrant son unos cuantos de los usuarios del plan Scanlon. Este plan consiste en
lo siguiente:
1. Se establece una razn meta (o norma),

VVDP = valor de venta de la produccin

= valor de factura de bienes vendidos + valor de bienes almacenados.
81

2. Cada mes, se calcula el valor de venta de Ia produccin (VVDP) segn del

precio de venta.
3. Se calcula el costo de mano de obra permitido: (RM)(VVDP)
4. Se calcula el costo de mano de obra real.
5. Se calculan los ahorros en mano de obra: Costos de mano de obra
permitidos costos de mano obra reales.
6. Se reparten los ahorros en costos de mano obra en la proporcin
convenida. (Una proporcin usual es 25/75; es decir 25% para Ia empresa
y 75% para los trabajadores.) De la participacin de los trabajadores, por lo
general se paga 75% en efectivo. El 25% restante se queda en lo que se
llama fondo de reserva para los trabajadores.
7. Al final del ao, si el balance de la reserva es positivo, se paga a los
empleados, sino la deficiencia se contrarresta usando el fondo de reserva.
El plan es popular, pero una de sus principales desventajas es sta: Si los trabaja
dores sugieren automatizacin e inversin de capital, entonces habr una
sustitucin de capital por mano de obra y Ia administracin deber ajustar la razn
meta. Si no se cuenta con estndares, tal ajuste se vuelve difcil.
Se puede sugerir que el porcentaje de rendimiento sobre el capital adicional se
deduzca de los ahorros totales antes de determinar la cantidad de reparto.

Otro problema de este plan es que la razn meta no necesariamente es fija a

travs del tiempo. Los cambios en los precios del producto final o en los precios de
la materia prima o en Ia razn capital/mano de obra pueden hacer necesario un
cambio en la norma.

Para administrar el plan Scanlon

1. Se establece un comit que abarque toda la planta, por lo general de siete
miembros elegidos de un comit de produccin Y siete de la administracin.
2. Se forman comits de produccin para cada departamento con una persona
asalariada y dos personas pagadas por honorarios (una elegida por el
sindicato y el departamento respectivo).
3. Se discuten las ideas que sugieren los miembros del grupo para el
mejoramiento de Ia productividad. Se lleva a cabo una junta al menos una
vez al mes.
2.5.2.2 PLAN RUCKER

82

El plan Rucker es un plan de incentivos de grupo parecido al Scanlon. Fue

desarrollado por Allen W Rucker en 1932 cuando encontr que las nminas de los
empleados tasados por hora en una empresa manufacturera eran prcticamente
una fraccin constante de su valor de produccin. Algunos usuarios actuales del
plan Rucker son: Buck-Knives, Morse Borg-Warner, Black-Clawson Teledyne, y
Universal Cyclops.
El plan establece una relacin entre los ingresos totales de los empleados tasados
por hora y los valores de Ia produccin neta creada en la planta. Esto es, los
ingresos de los empleados se relacionan con el valor agregado de la produccin.
El plan funciona de la siguiente manera:
1. Se calcula el porcentaje estndar (meta) del costo de mano de obra a partir
de los datos histricos. La meta est dada por

2. Se calcula el porcentaje real del costo de mano de obra dado por

3. Se paga un bono sobre los ahorros.

Las ventajas del plan de Rucker son las siguientes:

Toma en cuenta no slo los ahorros en el costo de mano de obra sino

tambin los ahorros en materiales y abastecimientos.
No se necesitan estndares de tiempo.
El plan puede cubrir tanto costos de mano de obra directos como indirectos.
El plan es muy apropiado para talleres de trabajo intermitente, en donde es
difcil establecer estndares.
Su instalacin es sencilla.

Este plan protege mejor la administracin que el plan Scanlon, al menos en cuanto
a los materiales, partes compradas y servicios intermedios que se pagan. Sin
embargo, adolece de las siguientes desventajas:

El xito del plan depende de que lo empleados estn dispuestos a creer en

las cifras que presente la administracin.
83

Los sindicatos no aceptan abiertamente el plan porque no es tan generoso

como el Scanlon.
De todas maneras no protege contra ganancias que no se toman en cuenta
debidas a mecanizacin y automatizacin.

2.5.2.3 PLAN KAISER

El plan Kaiser fue presentado en 1962. Proporciona a los empleados un 32.5% de
participacin en los ahorros por mejoramiento de la productividad sobre los costos
de Ia mano de obra del ao base ms materiales. Esta participacin est
garantizada aun cuando la empresa no tenga utilidades. Da garantas contra la
prdida de trabajo ingresos cundo se introducen mejoras en los mtodos o
tecnolgicas.
Este plan casi no se practica, al menos si se compara con el de Scanlon o el
Rucker.

2.5.2.4 PLAN DE TONELAJE

EI plan de tonelaje es otro plan de incentivos de grupales que utilizan algunas
empresas y fundidoras de acero. Este plan se basa en su estndar sobre las
toneladas de material producidas por hora-hombre. La norma es un periodo base
establecido segn datos histricos y toda Ia fuerza de trabajo tiene una
participacin en el porcentaje de aumento en los periodos sucesivos. Por ejemplo,
si hay un 10% de aumento en el tonelaje, habr un bono correspondiente del 10%
para los trabajadores. El tonelaje de produccin puede aumentar no por una
mejora en Ia productividad de la mano de obra sino porque el peso de los moldes
aument. Es evidente que esto causar problemas para dar el crdito apropiado a
Ia fuente real.
2.5.2.5 PLAN DE DLARES DE VENTA
EI plan de dlares de venta, tambin un sistema de incentivos grupales, est
basado en el volumen de bienes vendidos o embarcados en el periodo anterior.
Siempre que aumente el volumen de ventas o embarques, la participacin del
trabajador en el porcentaje aumentar. Pero si las ventas o embarques
84

disminuyen, esta participacin disminuir aunque su productividad an sea alta.

Este plan nunca fue bien aceptado.

2.5.2.6 PLAN DE PARTICIPACIN DE UTILIDADES

La participacin de utilidades, como la define el Council of Profit Sharing
Industries, es cualquier procedimiento bajo el cual un patrn paga a todos los
empleados, adems de buenos sueldos normales, cantidades especiales actuales
o diferidas basadas no slo en el desempeo sino tambin en la prosperidad del
negocio. Existen varios planes de participacin de utilidades en uso, pero todos
son ms o menos una variante de Ia definicin anterior.
La participacin de utilidades anima a todos los miembros de una empresa a
trabajar para aumentar las ganancias. Como las ganancias se pueden mejorar aun
simplemente aumentando los precios de venta (lo que causa inflacin), no es un
enfoque directo hacia el mejoramiento de la productividad. No obstante, si las
ganancias se generan debido a una reduccin global en los costos totales de
manufactura, sin duda ser un reflejo de una buena administracin de la
productividad.

La distribucin de las ganancias puede tomar una de tres formas:

1. Plan de efectivo, en el que las ganancias se pagan directamente a los
trabajadores en determinados periodos.
2. Plan diferido, en el que el patrn invierte las ganancias y las paga al
empleado cuando se retira o se separa de Ia empresa.
3. Plan combinado, que utiliza las dos formas anteriores 1) y 2).

2.5.2.7 PLAN IMPROSHARE

Ei plan Improshare4 es otro plan de incentivos grupales. Fue desarrollado por
Mitchell Fein, un famoso consultor, y se ha aplicado en muchas empresas desde
1974. Algunas de ellas son: General Electric, Firestone Tire, Columbus Auto Parts,
Hackney & Sons, Hinderliter, Prestolite, Ingersoll-Rand, Universal Cyclops y otras.
El plan Improshare est diseado para compartir las ganancias entre los
empleados y Ia administracin sin intentar determinar Ia fuente de las ganancias o
85

el grado en el que cada uno contribuye. El plan opera sobre Ia premisa de que los
trabajadores y la administracin se interesarn en elevar la productividad cuando
ambos ganen con el aumento.
Las reglas bsicas del plan son las siguientes [Fein, 1976]:
1. Los incrementos en la productividad de los grupos se comparten por los
emplea dos miembros del grupo.
2. El nivel promedio anterior de la productividad se usa como la medida base.
El promedio de horas-hombre requeridas para producir una unidad de
producto durante el periodo base se establece como estndar. Esto incluye
todos los tiempos llamados no productivos como el trabajo de manejo de
materiales, de preparacin de mquinas, inspeccin y otros que involucran
a los miembros del grupo.
3. El valor de la produccin del grupo es el total de unidades producidas
multiplica das por el promedio anterior de horas-hombre estndar. Cuando
se trata de productos mltiples, la produccin total es la suma de todos los
productos terminados multiplicada por sus respectivos estndares.
4. Todos en la planta o departamento estn incluidos en el plan. El insumo es
el total de hora-hombre trabajadas por el grupo.
5. El mejoramiento de la productividad se comparte al 50% entre empleados y
administradores.

6. Las ganancias se calculan cada semana con promedios mviles para tomar
en cuenta varias semanas con el fin de crear un nivel de produccin
estable. La productividad se comparte y paga cada semana. Las prdidas
se absorben en el promedio mvil.
7. Las horas-hombre estndar se congelan al promedio anterior. El estndar
no se cambiar cuando los empleados o los administradores cambien las
operaciones, excepto en casos de inversin en bienes de capital o cambios
tecnolgicos, especficamente definidos. Los incrementos en la
productividad se compartirn sin intentar sealar si los empleados o los
administradores crearon el cambio.
8. Se establece un tope acordado sobre el reparto de utilidades. El exceso se
conservar para semanas futuras y con el tiempo se comprar a los
empleados mediante pagos en efectivo.
Las principales limitaciones de este plan son:

86

1. Los costos totales de horas-hombre unitarios en este plan no pueden

exceder los costos unitarios anteriores. Los costos deben disminuir al
aumentar la productividad.
2. Los derechos administrativos no cambian. Todos los cambios en mtodos y
calidad deben ser aprobados por la administracin. Los niveles de
produccin, programas, asignacin de empleados, etc. se establecen en la
administracin, como antes.
3. Los acuerdos contractuales sindicales no se alteran.

2.5.3 PRESTACIONES
Muchas organizaciones encuentran que es necesario dar incentivos a la
administracin y a las personas en supervisin igual que en el caso de los
trabajadores. Sin embargo, en muchos casos, adems de los bonos normales o de
Ia participacin de utilidades, las empresas logran algn medio intangible de
premiar y animar al empleado administrativo. Estos beneficios por lo general se
conocen como prestaciones

Algunas formas comunes de prestaciones incluyen las siguientes:

1. Seguro mdico
2. Seguro por incapacidad
3. Gastos en diversiones
4. Gastos de relocalizacin
5. Subsidios para compra o renta de vivienda
6. Boletos areos gratis para familiares y empleados
7. Carro de la empresa, telfono, peridico y/o chofer
8. Subsidio para casarse
9. Viajes educacionales gratis al extranjero
10. Educacin superior gratis o subsidiada
En el nivel administrativo ms alto las prestaciones toman una forma novedosa.
Adems de las anteriores, un gerente general de una compaa o un director
ejecutivo de una empresa puede recibir un automvil muy caro, un yate o una
casa mvil. Vacaciones alrededor del mundo por cuenta de la empresa es otra
87

forma de reconocimiento y premio para la alta administracin. Todas estas son

buenas formas de motivacin para los administradores siempre y cuando esas
prestaciones se den dentro de lmites razonables, asegurndose que el insumo
por otros gastos no crezca en forma indebida en comparacin con un incremento
proporcionalmente menor de la productividad total.
2.5.4 PROMOCIN DE EMPLEADOS
La promocin de empleados es tanto una forma financiera como no financiera de
motivacin para reforzar la productividad humana. Involucra elevar la posicin de
un empleado y es una forma natural de reconocimiento de sus habilidades,
conocimientos, perfeccionamiento y esfuerzo en su trabajo actual.
En el nivel de los trabajadores, la promocin puede ser de operador de mquina a
preparador de mquinas o a capataz; en el nivel de empleados de oficina, puede
ser de dependiente a asistente administrativo; en el nivel administrativo, puede ser
de gerente de produccin a vice presidente de produccin; y as sucesivamente.
Segn la teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades [1954] slo las
necesidades no satisfechas pueden motivar a un trabajador a lograr mayor
productividad humana. Tambin el nivel ms bajo de necesidades no satisfechas
se convierte en un factor importante. As, por ejemplo, si las necesidades
psicolgicas, de seguridad y de pertenencia de un empleado estn satisfechas
pero su autoestima (auto aprobacin, prestigio) no lo est, entonces las
necesidad de autoestima se convierte en Ia preocupacin ms importante y
mejorando esta necesidad, su productividad puede mejorar.
El nivel ms alto en la jerarqua de necesidades es la actualizacin personal
(realizacin del potencial propio).
Mientras que muchos pensaron que la teora de Maslow era demasiado simple, la
teora de dos factores de Herzberg fue controvertida, Lawler, Vroom y otros
propusieron sus propios conceptos motivacionales. No existe en el mundo
contemporneo, un consens en cuanto a cul es la mejor.
Al mismo tiempo que la promocin de empleados es sin duda una herramienta
para el mejoramiento de Ia productividad, puede ser tan controvertida como
algunas de las teoras motivacionales. No obstante, al menos por un tiempo
despus de la promocin del empleado, puede haber un incremento en el
entusiasmo de un individuo para realizar mejor su trabajo, pero es necesario que
se haga ms investigacin en esta rea.

88

En el estilo japons de administracin, el empleado es promovido estrictamente

segn su antigedad y se da por sentado que todos ellos estn motivados para un
buen desempeo. Un ingeniero brillante de 25 aos puede tener que esperar para
ser promovido no por sus habilidades y conocimientos sino por los aos que haya
trabajado en la compaa. No es necesario decir que en Estados Unidos y otros
pases occidentales esto no ocurre. No se ha establecido con exactitud si es slo
el elemento cultural o algo ms lo que hace que la administracin japonesa
funcione as. Tambin se necesita ms investigacin en esta rea.
16.5 ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
El enriquecimiento del trabajo es una tcnica de motivacin no financiera que
proporciona

Variedad en las tareas asignadas

Autonoma y discrecin del empleado al realizar sus tareas
Retroalimentacin en el desempeo

La satisfaccin de terminar una porcin completa identificable del trabajo que se

pueda asociar con el producto o servicio final.
La teora de dos factores de Herzberg [1968] se aplica al enriquecimiento del
trabajo. Sostiene que los factores para la satisfaccin en el trabajo son distintos e
independientes de los que llevan a la insatisfaccin.

Los factores que conducen a Ia satisfaccin se llaman motivadores, y aquellos

que llevan a la insatisfaccin se conocen como factores de higiene1. Los
motivadores incluyen logros, reconocimiento, naturaleza del trabajo,
responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de higiene incluyen polticas
de la empresa y la administracin, supervisin, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo, salario, posicin y seguridad.
Algunos estudios realizados usando la metodologa de investigacin de Herzberg
han podido apoyar esta teora pero ha habido otros que no han podido avalarla si
se usa otra metodologa de investigacin. De esta forma, la teora de Herzberg es
controvertida. Aquellos que no han podido obtener resultados similares a los de
Herzberg Con otras metodologas creen que el efecto de los motivadores y los
factores de higiene sobre la motivacin del empleado y la productividad no se
separan ni son distintos. Piensan que ambos tipos de factores deben tomarse en
cuenta en el diseo del trabajo para lograr la satisfaccin en el trabajo del
empleado, una mayor motivacin y productividad ms alta.
89

Stinson y Johnson [1977] demostraron que los empleados con altas necesidades
(los que logran altas necesidades y se afilian a altas necesidades) tienden a
responder mejor a los programa de enriquecimiento del trabajo que los empleados
con necesidades bajas. Entonces, al aplicar la teora de dos factores al
enriquecimiento del trabajo, es posible que existan diferencias individuales.
2.5.6 ENGRANDECIMIENTO DEL TRABAJO
El engrandecimiento del trabajo involucra el engrandecimiento de las
responsabilidades asociadas con un trabajo.
Los defensores del engrandecimiento del trabajo argumentan que los trabajos,
cuando son muy especializados y especficos, se vuelven tan rutinarios que llegan
a ser montonos y aburridos, esto causa un alto ausentismo, alta rotacin de
personal y baja moral con la consecuente baja productividad.
La planta automotriz Volvo en Suecia se cita con frecuencia como la primera
aplicacin de la tcnica de engrandecimiento del trabajo. En esta planta, los
operadores de ensamble tenan un panorama ms amplio de accin y mayor
responsabilidad con su trabajo; en consecuencia, la identificacin con su trabajo
tenda a mejorar. Los trabajadores podan poner su nombre sobre las mquinas
que construan; stas se convertan en su beb. Todo esto aument la
productividad y la calidad en las lneas de ensamble.

2.5.7 ROTACIN DEL TRABAJO

La rotacin del trabajo implica rotar a los trabajadores en distintos trabajos durante
periodos cortos.
A la larga, este mtodo puede proporcionar un grupo de todos rotados en una
empresa ya que se da al trabajador la oportunidad de aprender y realizar tareas y
operaciones para las que no fueron contratados.
La rotacin del trabajo no es exactamente lo mismo que recapacitar. La necesidad
de esto ltimo por lo general surge cuando se quiere desplazar a un empleado de
su trabajo actual, mientras que la rotacin del trabajo es un esfuerzo consciente Y
continuo para dar la oportunidad al trabajador de ejercitar su libertad de quedarse
en una tarea durante cierto tiempo.
La rotacin del trabajo se puede controlar de manera formal cuando un grupo de
trabajadores decide por s mismo qu, quin y cundo deben realizarse las tareas.
O cuando el capataz o supervisor junto con los operadores pueden decidir el
90

programa de intercambio. As, la rotacin del trabajo incluye el intercambio de

operadores y tareas a intervalos especficos.
La rotacin del trabajo alivia el aburrimiento al proporcionar flexibilidad en la
asignacin de tareas. Todos los empleados en un grupo deben tener conocimiento
detallado de las diferentes tareas en su plan dc trabajo, los que significa que
podrn compensar bien el ausentismo.
Un estudio realizado por Miller et al. [1973J indica que tanto la eficiencia del
operador (productividad) como Ia actitud mejoraron al instalar el programa de
rotacin del trabajo. Este estudio fue llevado a cabo en dos lneas de ensamble de
una planta de manufactura dc equipo dc tratamiento dc aguas.

2.5.8 PARTICIPACIN DEL TRABAJADOR

La participacin es un enfoque que trata de vencer Ia resistencia al cambio al
hacer que el trabajador intervenga en Ia plancacic5n y la instalacin dcl cambio.
Es el compromiso mental y emocional con una Situacin dc grupo el que anima a
una persona a contribuir para lograr las metas dcl grupo y a compartir Ia
responsabilidad [Davis, 1975].

Existen varios enfoques de participacin para mejorar Ia productividad total o

parcial, a saber:

Crculos de calidad (CC)

Equipos de calidad de la productividad
Equipos de accin en productividad
Crculos de productividad
Grupos de mantenimiento de Ia productividad
Grupos de participacin de empleados (OPE)

El principio en el que se basan estos enfoques es Ia premisa bsica de que Ia

sabidura del grupo es mejor que el conocimiento individual y que el empleado
conoce su trabajo mejor que nadie.
Los crculos de calidad han sido una tcnica muy popular en Japn desde 1962 y
en Estados Unidos desde 1977.

91

2.5.9 ENRIQUECIMIENTO DE HABILIDADES

El enriquecimiento de habilidades es una tcnica formalizada para aumentar las
habilidades necesarias para realizar un trabajo. La capacitacin o entrenamiento
pueden ser necesarios para un empleado cuando su actitud hacia el trabajo es
positiva pero sus habilidades son pocas [Peelle, 1981].
Existe un costo de capacitacin siempre que debe implantarse el enriquecimiento
de habilidades. Adems, esta tcnica pude conducir al mejoramiento de la
productividad ms a largo plazo que a corto. Por lo tanto, el insumo de otros
gastos puede elevarse en trminos de gastos de capacitacin aunque deber
haber un Incremento correspondiente en la produccin.
Con el advenimiento de las computadoras, la robtica, las fibras pticas y otras
tecnologas avanzadas, existe una gran necesidad de enriquecimiento de las
habilidades a todos los niveles de administracin y operacin de una empresa, no
slo para capacitar nuevos empleados en estas tecnologas sino tambin para
ensear a aquellos que fueron desplazados de su trabajo al introducirlas.

2.5.10 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) es una tcnica de motivacin administrativa
que ha atrado la atencin del mundo entero. El proceso de APO ayuda a motivar
a todos los que participan al hacer que jefes y subalternos identifiquen juntos las
metas comunes, las definan con cuidado y juntos den seguimiento al progreso
hacia el logro de los resultados [Odiorne, 1965].
Se puede observar que una persona es ms entusiasta cuando ve claramente
hacia dnde va y es ms fcil medir su progreso. Al coordinar o unir las metas
personales de los empleados con las de la empresa, es probable que los
empleados mejoren su productividad ms que cuando las metas de los empleados
y las de Ia empresa no son congruentes.
Las metas que establece Ia estrategia de la APO son de cuatro tipos bsicos:
metas de rutina, metas de solucin de problemas, metas de innovacin y metas de
desarrollo personal. Para cada una de estas metas se escribe un objetivo.
Al establecer las metas se debe tener cuidado de no
92

Establecer metas simplistas

Establecer metas sin los recursos adecuados
Establecer metas imposibles que causen resentimiento

S se administra con propiedad, la APO puede crear objetivos conjuntos y puede

ayudar a la formacin de equipos. Las metas de la APO proporcionan Justicia a
empleados y patrones. La APO puede tambin ayudar a evaluar el desempeo del
grupo. La tcnica de APO se ha citado con frecuencia como una de los ms
utilizados para el mejoramiento de Ia productividad.
2.5.11 CURVAS DE APRENDIZAJE
La suposicin bsica de las curvas de aprendizaje es que la gente, ya sea en
forma individual o como miembros de un equipo, adquiere habilidad con la
repeticin de la misma tarea o proyecto. Las personas pueden ver cmo
progresan al pasar el tiempo y por lo tanto se motivan para hacerlo mejor.
El aprendizaje depende del tiempo. La propiedad del fenmeno de aprendizaje es
que siempre que la cantidad total de unidades producidas se duplica el tiempo que
se necesita para producir una unidad disminuye a una tasa constante (conocida
como tasa de aprendizaje).

2.5.12 COMUNICACIN
La comunicacin se refiere al flujo adecuado y oportuno de la informacin con un
mecanismo de retroalimentacin. El propsito de una comunicacin efectiva es
lograr el entendimiento mutuo entre los empleados y la administracin, y ayudar a
establecer las condiciones sociales que motivarn al empleado a mejorar la
productividad.
Cuando los empleados y la administracin de una organizacin se comunican
siempre, abiertamente y con confianza mutua, se desarrolla cierta lealtad, y esta
lealtad no es algo que se pueda comprar con slo pagar un salario ms alto. Se ha
hecho hincapi en los trminos siempre, abiertamente y confianza mutua con
toda intencin, ya que muchos programas de productividad han fracasado debido
a que el entusiasmo inicial por la comunicacin entre la alta administracin, la
media, la baja y los trabajadores se desvanece despus de algunas semanas o
meses. Para vender un programa, Ia administracin est dispuesta an a
mostrar los estados financieros de la compaa; pero cuando las ganancias en Ia
productividad se comienzan a dar, Ia administracin duda en publicar el buen
estado de las cosas por miedo a que los empleados pidan aumentos de salarios.
93

Por supuesto, para Ia administracin que realmente predica y practica la

distribucin de Ia productividad, Ia apertura a Ia comunicacin no es un problema.
La confianza mutua entre empleados y administradores y dentro de las jerarquas
administrativas puede reforzarse slo cuando ambas partes hacen un sincero
esfuerzo para definir las metas de la organizacin y ajustarlas a las de los
empleados con el fin de hacerlas congruentes. Si las metas no son las mismas,
ser como ir en dos direcciones tratando de alcanzar el mismo destino.
Una caracterstica diferente de muchas empresas japonesas que han tenido xito
es que mantienen, aun a los niveles ms bajos, bien informados sobre sus
estados financieros, pues se dan cuenta de que todos los empleados y
administradores son parte de una compaa-familia cuyo objetivo es fabricar
productos o servicios al precio ms competitivo y con la mejor calidad posible. Los
empleados saben que, si esto no se logra, no habr empresa y ellos no tendrn
trabajo.
No se tiene que ir hasta Japn para aprender esta filosofa de administracin.
Est aqu mismo! La Lincoln Electric Company en Cleveland paga quiz uno de
los salarios ms altos a sus empleados, usando sistemas de incentivos que tienen
una distribucin de Ia productividad equitativa. Su administracin sigue una
filosofa: todo empleado estar seguro en su trabajo mientras la compaa
mantenga los niveles .de calidad y Ia productividad ms altos.
La empresa ha sido visitada por muchos otros, pero las administraciones no han
tenido el valor de intentar el estilo de Ia Lincoln Electric, que Cree en una
comunicacin constante, abierta y de mutua confianza. Las tcnicas de
comunicacin pueden no tener un impacto a corto plazo sobre la productividad
total, pero sin duda, a la larga, ejercern un efecto positivo sobre ella.
2.5.13 MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Mejorar las condiciones de trabajo es otra tcnica de mejoramiento de la
productividad basada en los empleados, que con frecuencia se destaca pero que
rara vez se aplica en forma continua. Esta tcnica incluye

Una auditoria detallada de las condiciones de trabajo en cada una de las

operaciones.
El diseo de mejores condiciones de trabajo
La instalacin y mantenimiento de mejoras en las condiciones de trabajo.

Los factores que se deben auditar para evaluar las condiciones actuales en el rea
de trabajo son:

94

1.
2.
3.
4.
5.

temperatura, iluminacin y humedad

Ruido
Colores dcl medio ambiente
Grado en que se manejan materiales, componentes o productos dainos
Grado en que se manejan manualmente artculos pesados

EI nivel de seguridad de los operadores depende del grado en que estos cuatro
factores se encuentren en la zona satisfactoria.
Con el advenimiento de la robtica, las condiciones de trabajo de los empleados
de Ia planta en un medio de manufactura deben mejorar en forma considerable.
Por ejemplo, los robots pueden operar en situaciones severas de temperatura,
humedad, ruido y manejo de cosas pesadas. No slo pueden soportar estas
condiciones, tambin pueden hacerlo 24 horas al da, 365 das al ao sin fatiga o
accidentes.
Todo esto se traduce en una mayor productividad humana y adems en una mayor
productividad de energa y materiales, en vista dc que se reduce el desperdicio de
materiales por trabajo en condiciones peligrosas, lo mismo que el uso de energa
ya que los robots no necesitan iluminacin, aire acondicionado u otros gastos de
servicios. El efecto neto de esto debe ser una mejor productividad total.
2.5.14 CAPACITACIN
La capacitacin busca mejorar Ia productividad humana incrementando los niveles
de habilidad de la fuerza dc trabajo. Busca cumplir con las demandas de
crecimiento y de Cambio [Jucius, 1963].
Algunas de las formas ms comunes de capacitacin son

Capacitacin en el lugar de trabajo

Capacitacin de aprendiz
Capacitacin interna
Cursos externos
Capacitacin por visitas (esto es, visitas a otras organizaciones tanto
nacionales como extranjeras)

La capacitacin debe ser una caracterstica continua si ha de mejorarse Ia

productividad total en todo momento.
La necesidad de entrenamiento aumenta mucho cuando surgen nuevas
tecnologas. De nuevo, el mejor ejemplo es la robtica. Cuando la tecnologa de
las computadoras comenz a tomar forma en Ia dcada de 1950, exista el miedo
a perder el trabajo; pero hoy se crean millones de empleos por medio de la
95

industria de la computacin y las relacionadas que usan tecnologa de

computadoras. Una situacin similar existe en la actualidad con la robtica.
Aunque existe el temor de que los robots quitarn el trabajo a muchos, a la larga
habr ms trabajo creados debido a la industria de Ia robtica que los que se
pierdan por su causa. El nivel de complejidad y la capacidad de los robots que se
fabriquen dependern del grado en que se use la tecnologa de las computadoras
en estos robots.
Habr una gran necesidad de capacitacin en la programacin de robots para que
se puedan usar con eficiencia. Los administradores que planeen con tiempo esa
capacitacin (y quiz, recapacitacin) estarn en una posicin mejor si se
absorben con rapidez las ltimas tecnologas.
De hecho, la capacitacin puede disminuir la productividad total en un principio
(porque el insumo de otros gastos aumentar mientras se incurra en los gastos de
capacitacin), sin ofrecer un incremento inmediato en la produccin. Sin embargo,
el efecto a largo plazo sobre la productividad humana y Ia total deber ser
favorable.

2.5.15 EDUCACIN
La educacin se refiere al nivel medio superior, a la universidad o al entrenamiento
tcnico que adquiere un empleado. Se piensa que un trabajador que ha adquirido
educacin buena y suficiente y que puede aplicarla es ms capaz de llevar a cabo
un cambio positivo en la productividad. Una empresa u organizacin puede
contribuir de manera muy importante a elevar el nivel de educacin de sus
empleados proporcionando programas que los apoyen mientras trabajan para Ia
compaa. Los programas de este tipo por lo general se instalan en la forma de
cursos nocturnos en las escuelas o universidades locales.
Aunque no se tiene una evidencia real de que el nivel de educacin y Ia
productibilidad total tengan relacin, puede existir un impacto definitivo de Ia
educacin sobre la productividad humana debido a la facilidad de aprendizaje de
nuevos procedimientos, mtodos o tcnicas como resultado de la base educativa.
Despus de todo, un resultado importante de la educacin es el desarrollo de la
habilidad analtica para resolver problemas o detectar una situacin. Los
empleados, ya sea los trabajadores en Ia planta o los ingenieros en Ia
administracin cuentan, con cierto nivel de educacin formal o informal. Tienen,
sin embargo, distintos niveles de habilidades analticas, y eso marca la diferencia
al analizar un problema o situacin especfica. Personas distintas proponen
96

soluciones diferentes a un problema dado debido a su nivel de educacin. Esta

educacin es el nivel de conocimientos que una persona posee, desde la
observacin visual, la lgica mental y la percepcin del mundo que la rodea.
Algunas de las llamadas personas sin educacin (desde el punto de vista formal)
han desarrollado algunos de los ms grandes objetos en belleza Y Utilidad. Desde
el punto de vista filosfico, todos, humanos y animales, desde la niez, reciben
educacin sobre el ambiente y lo que les rodea. Es slo que algunos tienen
distintos niveles de clasificacin al utilizar el conocimiento adquirido, a travs de la
educacin, segn sus deseos o necesidades en una situacin dada.
El trmino educacin que se usa en nuestro contexto como una tcnica de
mejoramiento de la productividad se refiere ms a la educacin formal. La
pregunta que debe hacerse es la siguiente: Van juntos el nivel de educacin
formal y la productividad humana? Que yo sepa, no existe evidencia emprica para
poder contestar esta pregunta. A veces, en la industria, se encuentran personas en
la planta que se alejan de aquellos que dicen ser graduados de una universidad
con grados de maestra o con doctorados. En su opinin, demasiada educacin
no es bueno. El que la productividad humana mejore o decline depende de cun
bien se relacionen la educacin y la tarea que se realiza.
Si se pide a alguien con grado de doctor que opere la prensa durante ocho horas
al da 300 das al ao, podra no mejorar la productividad humana en el largo
plazo. De cualquier manera, la relacin entre la educacin formal y la
productividad total no se ha establecido con una base cientfica. Mientras no se
logre eso, intentemos educar a las personas con las que trabajamos, con la
suposicin de que podemos mejorar la productividad humana y la productividad
total.
2.5.16 PERCEPCIN DE FUNCIONES
La percepcin defunciones se refiere a la manera en que un individuo define su
trabajo; el tipo de esfuerzo que el empleado piensa que es esencial para la
realizacin efectiva de su trabajo. Segn Sutermeister [1969] si los trabajadores
ven una alta (o baja) productividad como medio de lograr uno O ms de sus metas
personales en la situacin de trabajo, tendern a ser altos (o bajos) productores.
Esta afirmacin refuerza la importancia de la congruencia entre las metas de Ia
corporacin y las del empleado. Desafortunadamente, es ms frecuente que estas
metas no coincidan y que esto cause friccin entre los administradores y los
empleados. Todos los administradores deben preguntarse qu haran si se
encontraran en la misma situacin que sus empleados. Asimismo, los trabajadores
deberla imaginarse a s mismos en la posicin de sus jefes, con el fin de analizar
97

las situaciones crticas. El grupo de trabajo ms armonioso es aquel cuyos

objetivos y metas de productividad coinciden con sus metas personales en el
trabajo y fuera de l. El trabajo en una empresa no termina ah. El efecto del
trabajo acompaa al empleado a su casa, con su familia, amigos y relaciones
sociales. Existe un sistema de retroalimentacin en todas estas interacciones. Los
empleados responden favorablemente a sus superiores cuando stos los tratan
bien no slo en la empresa, tambin fuera de ella. Por ejemplo, el que un jefe
visite a un empleado en su casa porque est enfermo puede significar mucho para
ese empleado. Este dudar en desilusionar al jefe en cuanto a mejorar la
productividad y la calidad de su trabajo.
En esencia, si la percepcin de las funciones de un empleado se puede orientar
Positivamente hacia la productividad al igual que hacia sus objetivos personales,
el mejoramiento de la productividad ser una consecuencia.

2.5.17 CALIDAD DE LA SUPERVISIN

La supervisin se ocupa de crear y mantener el ambiente en el que las personas
puedan lograr las metas en forma eficiente y adecuada [Albanese, 1975].
Ntense las palabras clave crear y mantener. La calidad de Ia supervisin
depende de que ocurra esa creacin y mantenimiento. Un supervisor puede crear
una atmsfera ya sea placentera u hostil en el lugar de trabajo. Si se crea una
ambiente agradable para el trabajo y esto es Continuo, habr un efecto positivo
sobre la productividad humana; si no, ser negativo. Mantener siempre un
ambiente de trabajo agradable es igualmente importante.
Con el fin de mejorar la calidad de la supervisin, se debe capacitar a los
supervisores en habilidades interpersonales, manejo de personal, dinmica de
grupos y otras herramientas del Comportamiento. Slo las habilidades para ser un
buen ingeniero o tcnico no bastan. Recalcar nada ms Ia tecnologa significara
dar un peso ms fuerte a los insumos de capital, energa, materiales y otros
gastos que a Ia productividad humana. Como los cinco factores de insumo
(humanos. materiales, de capital, energa y otros gastos) son parte del insumo
total en la expresin de productividad total, no debe descuidarse ninguno de ellos.
Todos son importantes. Por lo tanto, Las ciencias del comportamiento y sus
herramientas son tan importantes como cualquiera de las habilidades de
98

ingeniera. Sera poco inteligente y aun pueril subestimar la disciplina que

practican otros cuando se puede tomar lo mejor de todas las disciplinas para
mejorar Ia productividad total y reducir el costo total.
2.5.18 RECONOCIMIENTO
El reconocimiento es un proceso mediante el cual la administracin muestra que
reconoce el desempeo sobresaliente de un empleado (en trminos de una mejor
productividad, de ideas o cualquier acto como buen trabajador). Puede tomar
varias formas: aumento de salario, bono, diploma, certificado de apreciacin, una
nota especial en el boletn de Ia empresa, un lugar especial de estacionamiento,
su nombre grabado en una placa en la cafetera. De hecho, el reconocimiento
puede tomar cualquier forma de prestacin. El reforzamiento positivo es una forma
eficaz de reconocimiento, ya que promueve el mejoramiento en el desempeo
individual o de grupo.

2.5.19 PENALIZACIN
Aunque parezca que penalizar no es una tcnica de mejoramiento de Ia
productividad pues suena difcil de manejar con empleados adultos, puede usarse
con buenos resultados para eliminar o suprimir ciertos tipos de comportamiento o
para no reforzarlos.
Una situacin de castigo intenta disminuir Ia posibilidad de que ocurra un
comportamiento, en particular haciendo que Ia sancin sea una cuota sobre el
comportamiento.
Algunas penalizaciones que se usan en organizaciones de trabajo incluyen:

Despidos disciplinarios
Disciplina por infraccin de las reglas
Transferencia a trabajos no deseables
Retencin de incrementos de salario

Sin lugar a dudas, la penalizacin es un ltimo recurso; no debe ser lo primero en

que se piense. Por supuesto, una empresa u organizacin que aplica la mayora
de las tcnicas mencionadas en Las secciones 2.5.1 a la 2.5.18 ni siquiera debera
pensar en esta alternativa.
99

La sancin puede o no aumentar Ia productividad; puede no tener un efecto

importante en el insumo. En casos extremos, es claro que el insumo puede
aumentar si hubiera un sabotaje y la produccin puede disminuir drsticamente.
2.5.20 CRCULOS DE CALIDAD
Loa crculos de control de calidad, o crculos de calidad, son grupos de empleados
que cooperan voluntariamente para resolver problemas relacionados con Ia
produccin, la calidad, el ambiente de trabajo, el mantenimiento, la programacin
o cualquier cosa que afecte estas reas.
El concepto de crculo de calidad surgi en Japn a principios de la dcada de
1960. De hecho, el primer crculo se form en 1962 y todava hoy operan ms de
un milln de ellos. En Estados Unidos, los crculos de calidad comenzaron por
1977, y ahora varios cientos de compaas los usan. Otros pases comienzan a
interesarse en el concepto.
Este concepto aplica muchas de las teoras motivacionales propuestas por
investigadores norteamericanos.

La siguiente tcnica, los equipos de productividad y calidad, es una extensin de

los crculos de calidad. Al describirla hablaremos de las principales caractersticas
de los crculos de calidad.
2.5.21 EQUIPOS DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Los equipos de productividad y calidad7 Son pequeos grupos de personas (que
realizan tareas similares) que se renen con regularidad para seleccionar,
investigar y resolver problemas relacionados con el lugar de trabajo, los productos
y los servicios.
Los miembros de un equipo se unen a l voluntariamente despus de una breve
Presentacin hecha por el lder (que puede ser un supervisor o uno de los
empleados aunque es preferible tener uno de los supervisores como lder del
equipo para preservar la estructura de autoridad actual). Si es necesario se
pueden formar subgrupos para mantener el tamao del equipo cerca de 10.
Los equipos de productividad y calidad son un medio efectivo para mejorar la
moral, Ia calidad y la productividad de los empleados en una organizacin. Tienen
Slo un propsito en mente: hacer surgir los talentos de los individuos que
trabajan en la organizacin en su mxima extensin posible proporcionando el
entrenamiento especializado y el apoyo administrativo necesario para lograr esto.
100

El espritu del equipo, cl pensamiento positivo y la filosofa para lograr Ia

excelencia son tres caractersticas importantes de los equipos de productividad
que los hacen eficientes en el logro dcl mejoramiento dc la moral, la comunicacin,
Ia lealtad, la productividad y Ia calidad, adems de volverlos eficientes en el logro
de las metas de Ia organizacin.
Los equipos de productividad y los crculos de calidad tienen muchas
caractersticas en comn:
1. Ambos mejoran Ia moral y Ia satisfaccin en el trabajo
2. Ambos mejoran la comunicacin de los empleados a todos los niveles de Ia
organizacin
3. Ambos mejoran Ia calidad y Ia productividad
4. Ambos seleccionan, investigan y resuelven problemas a travs de una
capacitacin formal
Sin embargo, los equipos de productividad tienen algunas ventajas sobre los
crculos de calidad:

1. Mientras que los crculos dc calidad se han aplicado casi siempre a nivel
operadores, los equipos de productividad pueden dar buenos resultados a
todos los niveles de la organizacin (operadores, supervisores,
administracin media y alta).
2. Los equipos de productividad tienden a preocuparse no slo por sus
miembros, sino tambin por sus supervisores inmediatos. El espritu del
equipo, que une a sus miembros, es un factor predominante. Tambin, el
lder del equipo acta en forma parecida al capitn de un barco, sin dejar de
ser un miembro activo.
3. El objetivo del equipo es exaltar y ganar todo lo posible. La armona y Ia
competitividad son tambin caractersticas importantes.
4. El tiempo de capacitacin en el proceso del equipo de productividad es muy
corto comparado con el de los crculos de calidad.
5. Los equipos de productividad dan mayor importancia a la productividad y a
Ia calidad.
La figura 16.3 muestra los beneficios de los equipos de productividad.
Efecto sinergetico de los equipos de productividad
La motivacin positiva que surge a partir del uso de los equipos dc productividad
hace que los miembros adquieran un sentimiento de equipo. Esto favorece un
mejor entendimiento no slo entre sus compaeros de trabajo, tambin entre los
101

miembros del equipo y cl siguiente nivel administrativo. Adems alienta el

desarrollo individual y crea una mejor auto-imagen que lleva a un compromiso ms
fuerte con Ia calidad y la productividad, esto a su vez causa que los miembros se
vuelvan ms entusiastas soba Ia participacin en los equipos de productividad.
As, todo se regenera y se Crea un efecto sinergetico que se representa en forma
esquemtica en Ia figura 16.4
La premisa bsica al formar y
poner
a funcionar losEn
equipos de
En la figura 16.5 se resume el enfoque de los equipos
de productividad.
cualquier
problema de seleccin se usan tcnicas como lluviaproductividad
de ideas o el en
anlisis
de tipo de
(empresa
dela de
Pareto. Para determinar las causas del problema, seorganizacin
emplean tcnicas
como
organizacin
anlisis de causa y efecto, anlisis de histogramas, manufactura,
cartas de control,
grficas, de
dependencia
del
diagramas de flujo y hojas de verificacin. Entonces,servicio,
los equipos
de
gobierno) es que
grupolas
de
productividad son esencialmente un concepto de administracin
que un
integra
personas,
si tienen
como
gua un
herramientas de solucin de problemas de la ingeniera
industrial
con las
teoras
participativas de las ciencias del comportamiento. conjunto comn de metas
organizacionales y sociales
basadas en el respeto mutuo y la
armona y estn apoyadas por
una buena capacitacin, pueden
lograr mejorar la calidad de los
productos, servicios y
condiciones de trabajo, y apoyar
la productividad.
Este concepto significa que con
el tiempo, los ingenieros
industriales y los de ciencias del
comportamiento trabajarn juntos
en una organizacin para crear
equipos con una alta motivacin
y grupos capacitados de
empleados, competentes en la
solucin de muchos de los
problemas referentes a los
productos, los servicios o el
trabajo, que normalmente no
detectan ni siquiera los
administradores mejor
intencionados. Este enfoque
beneficia a todos: empleados, la
organizacin y consumidores o
clientes, y tambin a Ia sociedad
como un todo.
102

2.5.22 CERO DEFECTUOSOS

Los programas de cero productos defectuosos intentan mejorar la calidad
cambiando la actitud de los trabajadores. El lema hazlo bien la primera vez
subraya el desempeo sin errores. Se basa en que los trabajadores identifiquen
las situaciones con posibilidad de error, bajo la suposicin de que las personas
mejor preparadas para eliminar los errores son aquellas que los crean. En este
programa, se anima a los empleados a firmar una tarjeta de compromiso que
significa la intencin de reducir los errores. Se piden sugerencias para ayudar a
identificar las reas en que puede haber equivocaciones. La buena calidad a
travs de menos errores conduce al incremento de la produccin y a una
productividad ms alta.

103

2.5.23 ADMINISTRACION DEL TIEMPO

La administracin del tiempo es una tcnica poderosa en particular para los
trabajadores en la planta, los supervisores y el personal administrativo.
La administracin del tiempo involucra la minimizacin de los elemento en el
trabajo administrativo. Algunos elementos especficos incluyen los siguientes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Interrupciones de visitantes que pasan por ah (sin cita)

Asistencia a juntas largas e innecesarias en las que se logra muy poco
La falta de habilidad para decir no a algunas tareas
Demoras y falta de decisin
Falta de habilidad para delegar trabajo
tomar ms trabajo del que se puede realizar
Falta de responsabilidad y autoridad para hacer ciertos trabajos
Informacin retrasada, poco confiable o inadecuada
104

9. Recibir rdenes de demasiadas personas

10. Manejo dc demasiadas situaciones de crisis
11. Falta de organizacin en las tareas segn sus prioridades o fechas lmite
12. Falta de determinacin para terminar las tareas asignadas
13. Falta de organizacin en Ia oficina
14. Socializacin innecesaria
15. Sistema de archivo malo
16. Realizar viajes no necesarios a Ia copiadora, a otro departamento o para
ver a alguien
17. Tiempo excesivo de conversacin
18. Demasiadas juntas reprogramadas, demasiados compromisos personales,
etc.
Para minimizar estas prdidas de tiempo Ia administracin simplemente aplica el
sentido comn y reglas de programacin muy efectivas a cada pieza de trabajo;
una de ellas es: Nunca manejes el mismo papel dos veces.
La administracin del tiempo siempre mejora la productividad humana. Es una
herramienta que con frecuencia se ignora, en especial lo hacen las personas que
predican sobre productividad a sus subordinados.

2.5.24 TIEMPO FLEXIBLE

EI tiempo flexible8 es un sistema personal de horarios en el que se da al
empleado cierta libertad y responsabilidad al determinar sus horas de trabajo. El
concepto de tiempo flexible fue desarrollado por la economista Christine Kammeral
en Alemania. Sin embargo, el concepto no se hizo popular hasta 1967, cuando la
empresa alemana Mcsscrschrnidt Bolkow Blohm desarrollo un sistema de tiempo
flexible como un medio para reducir la congestin de trfico. El tiempo flexible es
un mtodo usado por muchas industrias europeas y norteamericanas.
Existen varios sistemas de tiempo flexible, pero todos contienen dos elementos
bsicos:
1. Tiempo conjunto (las horas en que todos los empleados deben estar en el
trabajo)

105

2. Tiempo flexible (las horas en que los empleados varan sus tiempos de
llegada o de salida)

La rigidez asociada con los horarios tradicionales de trabajo, la crisis de energa,

los altos costos de la mano de obra, el creciente nmero de mujeres en la fuerza
de trabajo y varios factores ms han creado la necesidad de estilos modernos de
programacin de personal. El tiempo flexible es uno de ellos.
El tiempo flexible afecta Ia productividad de un individuo al aprovechar el tiempo
biolgico de una persona.

Una de las formas ms comunes del tiempo flexible consiste en Ia flexibilidad en Ia

hora de entrada y salida por periodos antes y despus de las horas de tiempo
conjunto. En la mayor parte de los sistemas de tiempo flexible el tiempo de inicio
determina el tiempo de irse. Por ejemplo, con un tiempo conjunto de 9:30 AM. A
3:00 P.M., un empleado puede elegir entrar dentro del periodo flexible de Ia
maana entre las 6:30 A.M. y las 9:30 AM. (Fig.16.6)
Por lo tanto, con el fin de completar una jornada de 81/2 horas, los empleados
pueden llegar a trabajar a las 6:30 AM. E irse a las 3:00 P.M. o llegar hasta las
9:30 AM. E irse a las 6:00 P.M.
Se puede disear un sistema con ms flexibilidad si se da un periodo flexible para
el tiempo de comida (Fig. 16.7). En este caso, toda Ia fuerza de trabajo debe estar
presente entre las 9:00 AM. Y las 11:00AM. Y de nuevo de la 1:00 P.M. a las 3:00

106

El tiempo flexible tiene varias ventajas [vase tambin Coppey, 1977] que incluyen
las siguientes:
1. Disminuye las horas extras sustancialmente; una empresa inform haber
disminuido 18% el tiempo extra de 1977 a 1978.
2. Los retrasos virtualmente se eliminan.
3. Es un mecanismo de reclutamiento efectivo para atraer y retener a los
mejores solicitantes.
4. Lo ms importante, mejora la productividad humana ya que el empleado se
vuelve ms autnomo y auto-dirigido en su trabajo.

2.5.25 SEMANA DE TRABAJO COMPRIMIDA

El concepto de semanas, de trabajo comprimidas [Nollen, 1981] surgi como un
estruendo a principios de la dcada de 1970 pero su crecimiento desde 1975 ha
sido muy bajo. Es bueno para algunas empresas, pero no para todas.
Las semanas de trabajo comprimidas implican trabajar las mismas 40 horas a la
semana pero durante menos das. Por ejemplo, es comn el trabajo 10 horas
diarias durante cuatro das.
El efecto sobre la productividad total depender de cunto los ahorros en servicios
(luz, agua, etc.) compensen costos como el pago adicional de los trabajadores por
el cuidado de los nios. La ley del trabajo vigente en Estados Unidos sigue
restringiendo la innovacin en los turnos de trabajo que usan horarios
comprimidos.

107

2.5.26 ARMONIZACIN
Buscar la armona en la operacin de una organizacin no debe ser slo una
filosofa; puede ser una herramienta prctica para incrementar la productividad
total. La armonizacin, como la llama el autor, implica la integracin de los
intereses de los accionistas (dueos), del consejo directivo, de la administracin a
todos los niveles y de los empleados tanto dentro como fuera de las instalaciones
fsicas de una organizacin. Esta ltima parte de la definicin hace hincapi
implcitamente en que la armona debe buscarse, darse entrenamiento para ella y
nutrirse. Aunque con frecuencia se usa la cultura como justificacin de la falta de
armona en las relaciones laborales en las sociedades occidentales, a diferencia
de (digamos) Japn, el hecho real es la armona va mucho ms all de las
consideraciones culturales. Tiene que ver con la forma en que se moldea Ia
naturaleza humana bsica en un medio ambiente corporativo para que un
empleado(a) se involucre emocionalmente con su trabajo.
En Japn, Wa [Riggs y Seo, 1979], que quiere decir armona, es algo que toda
organizacin lucha por lograr. La bsqueda de Wa parece ser una filosofa de la
cultura nacional. El arreglo de un empleo de por vida que abarca casi un tercio de
la fuerza de trabajo japonesa es el resultado de esa filosofa. Como los
trabajadores consideran a Ia empresa una extensin de su familia, tienen un gran
sentido de lealtad a la compaa para la que trabajan. Saben qu deben hacer
para que su empresa sea altamente competitiva y tener una vida asegurada, sin
miedo de despidos o de cierre. La estructura administrativa, la sindicalizacin y
toda la filosofa de trabajo en Ia empresas japonesas parece hacer posible la
prctica de la armonizacin. Los efectos a corto y largo plazo de la armonizacin
deben ser un mejoramiento en la productividad humana y en la productividad total.
2.6 SIMPLIFICACION DE PROCESOS A TRAVS DE REDUCCION DEL
TIEMPO DE CICLO (TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
BASADAS EN EL PRODUCTO)
En esta seccin se examinarn brevemente algunas tcnicas de mejoramiento de
la productividad que estn basadas en el producto, es decir, aquellas tcnicas que
afectan el nivel de productividad total en forma positiva al reducir los costos de
diseo, manufactura, distribucin o venta de un producto. Todas las tcnicas que
se presentan se pueden aplicar por igual en organizaciones orientadas a servicios
ya que pueden reducir el costo de diseo, de prestar o de promover el servicio.
Para dar al lector una idea de la gama de tcnicas con que se mejora la
productividad de un producto o servicio se explican las siguientes:
1. Anlisis del valor/ingeniera del valor
108

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Diversificacin de productos
Simplificacin del producto
Estandarizacin del producto
Investigacin y desarrollo
Mejoramiento de la confiabilidad
Emulacin (imitacin)
Publicidad y promocin

2.6.1 ANLISIS DEL VALOR/INGENIERIA DEL VALOR

Aunque anlisis del valor e ingeniera del valor se usan como sinnimos, existe
una diferencia sutil entre ellos.
El anlisis del valor (AV) trata de la modificacin del diseo existente de un
Producto o servicio con el objeto de reducir el costo global de manufactura de dar
el servicio por otro lado, la ingeniera del valor (IV) se ocupa del desarrollo de un
nuevo diseo para un producto o servicio con hincapi especfico en la facilidad
para usarlo y el costo de manufactura o de dar el servicio.
En ambos casos, el objetivo primordial es disear teniendo presente el valor
funcional. Es ms probable que las mejoras al diseo de productos o servicios sin
sacrificar el valor funcional en trminos de Ia calidad, la confiabilidad y Ia
capacidad funcional disminuyan el insumo total y conserven la misma cantidad de
produccin.

En el anlisis del valor, el gerente de compras trabaja junto con el ingeniero

industrial o de diseo. En la ingeniera del valor, el papel del ingeniero de diseo
es ms importante. Segn el tipo de producto al que se aplica la ingeniera del
valor, puede ser que el equipo de trabajo conste de uno o dos individuos o de un
grupo grande de personas que incluyan gente de ingeniera de diseo, de
investigacin y desarrollo, de comercializacin y de compras.
El anlisis del valor y la ingeniera del valor tienen dos caractersticas bsicas:
1. Eliminacin de componentes
2. Sustitucin de materiales
Por ejemplo, en un estudio realizado por Anderson y Sury [1979], al aplicar las
tcnicas de anlisis del valor y de ingeniera del valor a una gra mvil, el tiempo
promedio de proceso se redujo aproximadamente un 48%. Esto se logr mediante
109

la eliminacin de subensamble corredizo y de dos subensambles con tornillos

transversales
La sustitucin de una pieza de acero por una de plstico reforzado; de acero
prensado por un molde; de roldanas ciegas por roldanas maquinadas
2.6.2 DIVERSIFICACIN DEL PRODUCTO
La diversificacin del producto incluye agregar nuevos tipos o modelos de
productos a los ya existentes. En trminos generales, las razones de la
diversificacin pueden incluir una o ms de las siguientes:
1. La competencia introdujo recientemente un nuevo producto
2. Los modelos existentes de productos no sostienen los porcentajes de
mercado
3. La percepcin de los Consumidores sobre la calidad de los productos
existentes ha sido pobre en los ltimos meses o aos
4. Las materias primas, las componentes o el abastecimiento de energa de
pronto se volvi escaso
5. La empresa ha desarrollado un producto que est por encima de la
competencia
6. El nuevo producto se necesita para la defensa nacional
7. Nadie ofrece el nuevo producto en la actualidad
8. Es necesaria la penetracin del mercado internacional
9. Es esencial la penetracin del mercado de la competencia para sobrevivir y
crecer
10. La empresa gan un contrato de exclusividad para ofrecer el nuevo
producto
Aunque cada una de las razones anteriores puede ser lo suficientemente
importante para justificar la diversificacin del producto en un sentido tradicional,
los administradores deben tomar en cuenta otro factor: el potencial de crecimiento
de la productividad total.
En la seccin 2.2 se demostr que la productividad total de una empresa es la
suma ponderada de las productividades totales de cada uno de o productos o
servicios que ofrece. Esto es,

Si la empresa ofrece n productos o servicios.

Una empresa debe intentar su diversificacin en productos o grupos de productos
que puedan generar los niveles ms altos de productividad total para un horizonte
110

de planeacin especfico. Por ejemplo, si hace poco se agregaron tres productos,

la empresa debe haberlos analizado y debi encontrar que tenan un alto potencial
para mejorar la productividad total de empresa.
La introduccin de la dimensin de productividad en las decisiones estratgicas
sobre la diversificacin de productos puede proporcionar informacin valiosa que
puede ser muy importante en particular cuando tales decisiones pueden tener
efectos a largo plazo en el desempeo financiero de una empresa.
2.6.3 SIMPLIFICACIN DEL PRODUCTO
La simplificacin del producto implica en esencia la eliminacin de lneas, tipos y
modelos de productos marginales o no convencionales [Riggs et al., 1979]. Incluye
una reduccin en el nmero de materiales y componentes que se usan y una
reduccin en la complejidad de los mtodos y procesos de manufactura.
En la evolucin de una organizacin durante un periodo de varios aos, se
acumulan lneas, modelos y materiales innecesarios, quiz no por razones
tcnicas sino porque son Ia creacin de personal clave en la organizacin.
Los ingenieros de producto tienden a tener sus propias lneas de productos y sus
propios proyectos que se convierten en elefantes blancos. Segn la influencia y
el poder que tengan con la alta administracin, quiz algunos de estos productos o
servicios se ofrezcan con perdida debido a que los altos jefes no quieren que
estas creaciones mueran mientras los ingenieros trabajen para la organizacin.
Por supuesto esas compaas invariablemente tienen otras lneas de productos
que dan ganancias y que compensan estos elefantes blancos.
2.6.4 ESTANDARIZACIN DE PRODUCTOS
Con frecuencia se pasan por alto los ahorros en los costos de procesamiento y en
inventarios que se pueden obtener con la estandarizacin de productos, una
poderosa tcnica para el mejoramiento de la productividad.
La estandarizacin de productos es un esfuerzo sistemtico por parte de los
ingenieros de diseo, de los ingenieros industriales y de los gerentes de
comercializacin para crear una mezcla de productos que minimice los costos de
manufactura, distribucin, venta y mantenimiento.
Uno de los famosos fabricantes europeos de trineos tiene un trineo que consiste
en varios cientos de componentes, pero todo el trineo se puede armar y desarmar
usando llaves de menos de cuatro tamaos diferentes. La estandarizacin es tan
grande como esto! Pero, qu significa esto en lo que se refiere al mejoramiento
de la productividad?
111

Primero, es ms fcil y menos costoso hacer las herramientas y dispositivos de

fabricacin. Segundo, los inventarios de componentes se controlan a menor costo.
Tercero, los distribuidores pueden tener refacciones disponibles con mayor
agilidad y a menor costo unitario. Por ltimo, los clientes pueden mantener su
producto a menor costo debido a la facilidad en la reparacin y en encontrar las
refacciones.
La estandarizacin de productos no ocurre de manera sistemtica a menos que la
alta administracin ponga inters en esta tcnica como una filosofa permanente
de su operacin.
.
2.6.5 INVESTIGACIN Y DESARROLLO
La investigacin y desarrollo pueden ser de dos formas: bsica y aplicada. La
investigacin bsica tiende a centrarse en el desarrollo de los conocimientos
fundamentales, mientras que la investigacin aplicada intenta explorar las
aplicaciones potenciales de esos conocimientos fundamentales desarrollados.
Aunque las organizaciones de negocios dan ms importancia a la investigacin
aplicada, existen muchas empresas que invierten sumas considerables en la
investigacin bsica.

Si se quiere que el mejoramiento de Ia productividad sea un proceso competitivo y

continuo para la supervivencia y el crecimiento de una organizacin, la
investigacin y desarrollo se convierte en una tcnica importante y efectiva que se
debe introducir formalmente. Los compromisos a medias con la investigacin y
desarrollo equivalen a una presuncin y no conducen a un crecimiento competitivo
y firme. Mientras que hay empresas que gastan en investigacin y desarrollo hasta
el 5% de sus ventas en dlares, son muchas las que invierten muy poco, si lo
hacen. En general, las compaas que tienen una fuerte dependencia en los
nuevos descubrimientos tecnolgicos estn ms dispuestas a invertir en esto.
Cuando se amortiza la inversin en investigacin y desarrollo sobre un periodo de,
digamos 10 a 20 aos, el factor de insumo de otros gastos en la razn de
productividad total se debe expresar con propiedad. Los incrementos en la
produccin y las reducciones (si los hay) en otros factores de insumo tambin
deben tomarse en cuenta para mostrar los cambios conducentes en un periodo

112

dado, con el fin de indicar los cambios positivos o negativos en la productividad

total.
2.6.6 MEJORAMIENTO DE LA CONFIABILIDAD.
La confiabilidad se refiere a la probabilidad de que un producto, componente o
sistema funcione con xito a los largo de un periodo.
El mejoramiento de la confiabilidad es, por lo tanto, una tcnica que se refuerza
con toda intencin desde la primera etapa de desarrollo de un producto,
componente o sistema, a saber, Ia etapa de diseo. Cuando se disea un
producto con una confiabilidad intrnseca, es ms probable que funcione sin fallar
durante un periodo ms largo.
Respecto a la confiabilidad de un sistema o producto, deben sealarse los
siguientes puntos:
1. La confiabilidad casi siempre mejora con un nmero menor de
componentes debido a que la posibilidad de falla aumenta cuando se tiene
un nmero grande de componentes.
2. No slo debe lucharse por tener menos componentes, tambin debe
tratarse dentro de lo posible tener componentes menos complejas. Esto es,
un producto o sistema con un nmero grande de partes sencillas es
preferible a un conjunto de menos componentes complejas.
3. La flexibilidad del diseo debe ir de la mano con la confiabilidad intrnseca
en lugar de hacer un diseo demasiado inflexible.
4. Aquellas componentes que pueden ser ms vulnerables a fallar deben
quedar apoyadas por redundancia interna para aumentar la confiabilidad
global del sistema.
5. Deben proporcionarse, con el sistema, algunos mecanismos que indiquen
la posibilidad de llegar al estado de falla.
6. Se deben tomar precauciones que absorban situaciones de desastre.

Existen tres sistemas bsicos que pueden mejorar la confiabilidad de un producto

o sistema. En seguida se describen.
2.6.6.1 SISTEMA EN SERIE
Sea
Pi = probabilidad de un elemento j de un sistema funcione en un momento dado

113

K = nmero de elementos conectados en serie, que funcionan en forma

independiente uno de otro
R3 = confiabilidad del sistema en serie (probabilidad de que el sistema funcione)
El sistema en serie se representa mediante la siguiente configuracin, en donde
las componentes se colocan en serie:

Se puede observar fcilmente que, si uno de los elementos (es decir, si cualquier
Pi= O para i = 1,2,...,k),R3 = O, lo que implica que todo el sistema falla. Por el
contrario, si se aumenta la confiabilidad de uno solo de los elementos, mejora la
confiabilidad de todo el sistema.

2.6.6.2 SISTEMA EN PARALELO

En un sistema en paralelo (se muestra en la figura), el sistema falla si todos sus
elementos fallan al mismo tiempo. En otras palabras, la carga de trabajo puede ser
tomada por cualquiera de sus elementos.

114

Si pi = probabilidad de cualquier elemento i funcione en un momento dado

1 - pi = probabilidad de que el elemento j falle en el sistema
Entonces
La probabilidad de que todos los elementos fallen
= (1-pi) x (1-p2) x.x (1-pi) x..x (1-pk)
Suponiendo que existen K elementos en paralelo. As, la probabilidad de que un
sistema en paralelo funcione en un momento dado est dada por
Rp = 1 [(1- p1) x (1-p2) x.x (1-pi) x..x (1-pk)]

2.6.6.3 SISTEMAS EN SERIE Y EN PARALELO

Esta es una combinacin de sistemas en serie y en paralelo como se muestra en
seguida:
115

Cuando se tiene un sistema que incorpora elementos tanto en serie como en

paralelo se analiza primero reduciendo los sistemas en paralelo a componentes
equivalentes en serie y despus manejando el sistema como uno que tiene slo
elementos en serle.

2.6.7 EMULACIN (IMITACIN)

Segn Burnham [1979], la emulacin se refiere a copiar las mejores ideas de otras
empresas del mismo ramo. Las compaas no tienen que ser los originadores o
inventores de nuevos mtodos para tener xito en el mejoramiento de su
productividad.
Copiar las mejores ideas incluye productos, procesos, materiales, tecnologa y
polticas de administracin. Sin embargo, respecto a los productos, Ia emulacin
es una tcnica muy eficaz para mejorar Ia productividad simplemente por el tiempo
que por lo general lleva perfeccionar un producto desde su inicio, operando con
ventaja al tomar las ideas desarrolladas por los competidores.

Las tcnicas de emulacin pueden y deben aplicarse sistemticamente, como se

sugiere a continuacin:

116

1. Obtener los productos de los competidores que sea posible, pero al menos
tres, con especificaciones tcnicas similares. El competidor debe ser el de
mayor reputacin en el mundo si se vende en el mercado internacional.
2. Un grupo pequeo de ingenieros de diseo o de producto debe registrar
con toda meticulosidad las similitudes y diferencias en componentes de
cada uno de estos productos. Para las componentes crticas se deben
registrar todas las caractersticas importantes, incluyendo las fsicas,
qumicas, metalrgicas, estticas, funcionales, de calidad, grado de
dificultad de manufactura, grado de disponibilidad de tecnologa del
competidor para producirla y grado de estandarizacin.
3. En una corrida piloto, se deben incorporar las mejores caractersticas de los
productos de los competidores al producto con el que se est Comparando.
4. De manera normal, se determina el impacto del paso 3 para aumentar Ia
productividad o disminuir el costo total unitario de produccin
5. Si el paso 4 es favorable desde el punto de vista de la productividad total o
del costo unitario total, se incorpora el producto emulado a la produccin
normal.
6. La bsqueda de la perfeccin en la calidad del producto y el costo de
manufactura debe ser un proceso continuo.
2.6.7 PUBLICIDAD Y PROMOCIN
La publicidad y promocin son una tcnica eficaz para el mejoramiento de la
productividad total dc un producto o servicio. Aunque, en su mayor parte, las
organizaciones Ia utilizan cuando sus ventas bajan o cuando introducen un nuevo
producto o servicio por primera vez, su impacto potencial sobre la productividad
rara vez se entiende en los departamentos dc comercializacin.
Uno de los mayores impactos de la publicidad y promocin para un producto
existente es cl aumento en Ia demanda, que a su vez es probable que mejore la
capacidad de utilizacin de las operaciones de manufactura y servicio. El
mejoramiento de la utilizacin de la capacidad en general debe tener un impacto
positivo tanto en la productividad del capital fijo como en la productividad total.
Adems, puede evitarse el despido de empleados si hay ms trabajo por Ia
creciente demanda lograda a travs de Ia publicidad y promocin. Al minimizar tos
despidos a la larga se beneficia la organizacin porque si se despiden empleados
y despus no se pueden contratar a todos de nuevo, las contrataciones nuevas
implican costos adicionales de contratacin y capacitacin.
Por otro lado, el estado de nimo de los empleados que no fueron despedidos
queda afectado cuando ven que sus colegas salieron debido a una mala utilizacin
de la capacidad. As, cl efecto neto de Ia publicidad y promocin puede ser una

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reduccin a largo plazo en el factor de insumo humano en Ia ecuacin de la

productividad total.
Otro beneficio obtenido de la publicidad y promocin cuando se tiene un problema
grave de utilizacin de la capacidad es que se evitan los costos excesivos de
volver a preparar y de mantenimiento. Por ejemplo, una empresa puede cerrar una
parte de sus instalaciones de manufactura por largos periodos, a veces hasta seis
meses o un ao, ante la falta de suficiente demanda. Cuando, ms tarde, la
posicin de la demanda mejora y tiene que abrirse de nuevo esta parte de Ia
planta, las brigadas de mantenimiento dedican ms tiempo y mucho esfuerzo a
poner Ia planta en marcha. Es obvio que todo esto se traduce en trminos de
costo, aumentando el insumo total.
En tiempos de baja demanda y largos periodos de cierre de una planta, crecen los
inventarios de materia prima, componentes compradas y productos terminados
que no se venden, lo que dc nuevo significa dinero guardado sin usar. Y esto,
eleva el factor de insumo de capital de trabajo en la ecuacin de Ia productividad
total.
Es evidente que la publicidad y promocin, si se planea y lleva a cabo en tiempos
de baja demanda y baja utilizacin de la capacidad, puede ser una herramienta
efectiva para mejora la productividad total y la posicin de las utilidades. Muchas
empresas suelen gastar entre el 3y el 5% de las ventas totales en publicidad y
promocin. Cuando la demanda baja en forma drstica, la tendencia genera) es
gastar profusamente en publicidad y promocin durante un tiempo corto; si la
demanda no se recupera en forma notoria, existe Ia tendencia a suspender la
actividad de promocin. Con el resultado de que se pierde el porcentaje de
mercado y la utilizacin de Ia capacidad se reduce todava ms.

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