captulo 3

Cmo analizar el comportamiento de los indicadores?

Trabajando con los indicadores en la empresa

POR QU UN INDICADOR DEBE VARIAR?

CMO EXPLICAR LA VARIACIN?
Lo nico constante es la variacin.
Edgard W. Deming

o obstante pertenecer a grupos, etnias, especies, razas, donde

se homogeneizan rasgos, caractersticas, etctera, todo en la naturaleza y en lo creado por el hombre vara.
Vara la estatura entre seres humanos as sean de la misma etnia o familia; vara el tamao de las plantas as sean de una misma
especie; vara la inteligencia, el color que toman los perros de una
misma raza, la sensibilidad ante sabores, vara todo.
Un motor de vehculo, as haya sido fabricado con la mayor
precisin posible, no llega a desarrollar la misma velocidad que el
que vena atrs en la lnea de ensamblaje. Un bombillo del mismo
material, dimensin y proceso de fabricacin no durar lo mismo
que otro igual.
Por ello deca Deming: lo nico constante es la variacin, sin
embargo, de alguna manera, hemos sido formados en otro paradigma: el de la no variacin, y cuando vemos en una grfica un
punto arriba pensamos en bueno y un punto abajo en malo.
As es como la estatura de una persona baja no es mala ni buena y la de una alta ni buena ni mala, sencillamente son as. Todos
los indicadores de una empresa pueden tomar valores dentro de
un rango; siempre y cuando estn cumpliendo ciertas reglas de la
variacin, sern iguales, para fines de evaluar el desempeo.
Quienes escriben fueron tentados de jvenes por la bondad de
las matemticas y la bsqueda del conocimiento riguroso y exacto de los fenmenos. Algunos nos especializamos en investigacin
de operaciones, modelos matemticos y estadsticos, para explicar
el comportamiento de sistemas y poder predecirlos. Sin embargo,
en la prctica hemos encontrado que tcnicas ms rudimentarias
en muchos casos son ms tiles que muchos de esos modelos ms
complejos que nos ensearon.
73

Indicadores de gestin en la empresa

Figura 16. Cmo visualizar y concluir en relacin con la variabilidad?

Uno de los puntos dbiles es que en la mayora de los casos se

carece de los datos suficientes para que las conclusiones sean vlidas. Otra debilidad es que los sistemas muy complejos como
lo es una empresa o una divisin de sta no son simulables
utilizando esquemas matemticos y estadsticos, debido a que
sus innumerables factores no responden a las condiciones necesarias bajo las cuales funcionan y dan respuestas ms o menos
aceptables.
Por ello iniciaremos con la presentacin de lo que llamamos
pensamiento estadstico, comenzando por lo bsico, para luego ir
a un mayor nivel de complejidad, sin llegar a cargarnos de frmulas y razonamientos complicados.
No abordaremos el terreno de los especialistas, para situaciones especiales, ya que escapa al alcance de este libro, pero s debemos alertar que frecuentemente en los procesos de implantacin
de Seis Sigma se trata de aplicar tcnicas estadsticas a situaciones
donde no era apropiado hacerlo, en muchos casos exagerando la
simplicidad y perdiendo la profundidad en el anlisis.

74

PRIMER NIVEL DE TCNICAS BSICAS

DEL PENSAMIENTO ESTADSTICO:
LA GRAFICACIN
Una grfica dice ms que mil palabras.

o obstante que en los aos 70 y 80 Occidente conoci la revolucin de la calidad total promovida por los japoneses seguidores de Deming y Juran y los avances en el software que facilita las
cosas, no es comn la utilizacin de grficas y quienes las usan no
siempre lo hacen bien. An la mayora sigue utilizando tablas para
presentar datos o informacin sobre un indicador, o se utilizan
grficas que poco facilitan el entendimiento de la variacin.
Utilizar un lenguaje grfico permite ver cmo es la dinmica
de un indicador, y entre las ms tiles se encuentra la grfica de
corrida o serie.
Nos dedicaremos a rescatar la importancia de tres herramientas bsicas en el anlisis de un indicador que, aunque son bsicas,
no son utilizadas debidamente en las empresas. Son ellas las grficas de corrida, las de dispersin y el histograma de frecuencia,
todas herramientas bsicas del movimiento de calidad de los aos
60, que como sealamos antes son poco utilizadas en el siglo xxi, a
pesar de los software que facilitan su elaboracin.

Grficas simples
La figura 17 nos muestra grficamente cmo se han comportado
los resultados de venta de una empresa en los ltimos dos aos y el
presupuesto del ltimo ao. Estamos hablando de 36 datos 12 x
3 que si lo viramos en forma de tabla no sera nada fcil interpretar los resultados y requerira de una mente privilegiada para
extraer conclusiones acertadas de la misma. Sin embargo, la forma
grfica permite que una mente promedio pueda sacar conclusiones acertadas rpidamente con slo una simple mirada.

75

Indicadores de gestin en la empresa

Figura 17. Ejemplo de una grca de series comparadas

Podemos apreciar que:

En los meses de diciembre a febrero se tienen las menores
ventas.
Existen altibajos peridicos (estacionalidades) en ambos perodos, con picos en marzo, julo-agosto y octubre noviembre,
y valles en diciembre-febrero, abril, junio y septiembre.
Hay una tendencia al crecimiento que puede esperarse hacia el
ao siguiente, ya que es constante.
El presupuesto responde a un buen estimado, con todos los
puntos muy cercanos al mismo.
Luego de tales apreciaciones, viene el siguiente nivel de anlisis: cmo ser, qu podemos esperar en el futuro? Y si tenemos
una serie de datos suficientemente representativos podramos
sin tener mayor conocimiento de la ciencia estadstica aventurarnos a algunas proyecciones.
De hecho, si no pecamos de querer ser ms exactos de lo que
nos permite la data, podramos hacer algunas predicciones que de
seguro se cumplirn si median condiciones normales o similares a
las existentes. Podremos predecir la estacionalidad, podremos de76

Indicadores de gestin en la empresa

cir cules meses sern ms altos y en qu proporcin aproximada

el prximo ao; todo ello podemos sacarlo de una grfica.
Por ello, la primera regla en una organizacin debe ser: Si tiene datos que presentar, grafquelos, y para esto:
Primero, hgalo en forma de grfica de corrida.
Segundo, use cualquier otra grfica pertinente de barras,
torta, etc., segn convenga, pero por favor no traiga tablas,
por ms colores que le haya puesto para diferenciar datos.

Grficas compuestas. Grficas de dispersin

Otras grficas muy bsicas y fundamentales para entender los indicadores son las de dispersin, que nos permiten analizar un indicador y la relacin con sus factores o la de stos entre s.
Al presentar un indicador y alguno de los factores que supuestamente lo explican, uno puede observar con ellas si existe alguna
correlacin o no.
En nuestro ejemplo de los vendedores podramos pensar que
la antigedad de los mismos sera un factor que influya en la productividad. Si la graficamos y nos da un resultado como el de la
figura, rpidamente podramos concluir que no es as
Figura 18. Ejemplo de grca compuesta

77

Indicadores de gestin en la empresa

Con el uso de los diagramas de dispersin podramos encontrar situaciones tales como que dos indicadores se comportan de
manera similar, uno sube y el otro tambin, o viceversa. Por lo tanto, medir uno nos lleva indirectamente a saber el comportamiento
del otro; o podramos concluir lo contrario, que no existe relacin
y debemos llevar los dos.
En nuestras consultoras, frente a un problema en anlisis solemos sugerir hagamos una grfica de dispersin con esas variables y sorprende la poca familiaridad hasta de los profesionales
ms cercanos (ingenieros y administradores) con tal tipo de anlisis.
Una mezcla de desconocimiento con olvido suelen ser la respuesta al porqu no se aplica ese conocimiento bsico. Es frecuente que se haya aprendido mecnicamente o con profesores que
no ponan ejemplos reales, adems del olvido por desuso: Por
qu he de acordarme, si nunca me lo han pedido, no lo he necesitado?.
Con una grfica de dispersin podemos rpidamente ver si el
comportamiento de un indicador, al ser comparado con el de uno
de sus factores, muestra aumentos en ste que no se correlacionan con aumentos en el otro. Deberemos entonces considerar que
uno no es factor del otro o, si estamos seguros de que lo es, existir
algn otro factor que explica que, no obstante la contribucin favorable de aqul, el comportamiento del indicador sea diferente al
esperado.

Histogramas de frecuencia
Una tercera grfica, tan til como las anteriores, pero de mayor
contenido estadstico, es el histograma de frecuencia. Normalmente nos acostumbramos a hablar de promedios: la productividad de los vendedores fue 15, la participacin 10 por ciento, la
eficiencia 3 piezas por hora; estos promedios del comportamiento
de esos indicadores, si bien tiles, nos estn informando de la mitad de la situacin y a veces no nos sirven para nada.

78

Indicadores de gestin en la empresa

Tal vez nadie entre los vendedores tenga ese desempeo de 15,
o ningn producto tenga participacin de 10 por ciento o ninguna mquina una productividad de 3 unidades por hora. Los promedios slo deben servir para estimar gruesamente capacidades,
pero no para explicar los fenmenos, ya que por definicin ocultan la variacin.
Por ello, cuando tenemos una situacin real como la anterior,
nada ms til que graficar el histograma, para conocer cmo es la
distribucin de frecuencia de esos datos, representativos del desempeo.
En nuestro ejemplo, la productividad calculada con cualquiera de las dos frmulas nos refiere a un promedio, a la media. Digamos, por ejemplo, que esa productividad de 15 en promedio entre
los vendedores sea el resultado de dos equipos de vendedores, los
cuales se pueden representar con los histogramas mostrados en la
figura 19.
Figura 19. Distribucin de frecuencia para grupos diferenciados

Si slo observamos el promedio, vemos que podemos llegar a

conclusiones no slo parciales, sino totalmente incorrectas. Si el
caso fuera el del equipo B, ningn vendedor vende el promedio, la
mitad est por debajo y la otra mitad por encima. Un porcentaje
importante vende bastante menos que ese promedio y otro bas79

Indicadores de gestin en la empresa

tante ms; es decir estamos ante un equipo disparejo, con alta desviacin, por lo que tomar medidas para elevar el promedio ser
una tarea menos fcil de lo que se pensaba, si slo hubisemos decidido sobre el promedio. De hecho la pregunta debe ser: por qu
unos logran 17 y 18 y otros apenas 12 o 13?
Si el caso fuera el del equipo A, vemos que efectivamente un
buen porcentaje se comporta como promedio y alrededor de l,
y apenas pocos estn por encima o por debajo, parecindose a
un comportamiento normal. Si queremos mejorar, en este caso
las medidas sern totalmente diferentes a las que tomemos en el
equipo B.
En nuestra experiencia, una gran cantidad de situaciones donde debemos analizar indicadores, explicar su comportamiento y
sus factores, etctera, pueden tener una respuesta ms que aceptable si utilizamos esas tres grficas: la de corrida, la de dispersin y
el histograma de frecuencia. El establecimiento de metas, estimacin o proyeccin, y el anlisis de causas y factores se facilitan con
su utilizacin11.

11. Todo esto es adicionalmente ms fcil si utilizamos herramientas como el Excel,

programa que ha puesto tales facilidades al alcance de todos, sin que tengamos que
realizar mayor trabajo.

80

SEGUNDO NIVEL DE TCNICAS BSICAS

DE PENSAMIENTO ESTADSTICO: CONOCER
Y EXPLICAR LA VARIACIN NORMAL
O ANORMAL

i a la grfica que presentamos al inicio del captulo le aplicramos el paradigma de la variacin normal, veramos que absolutamente todos los valores que estn contenidos en los rangos o
lmites son valores buenos, independiente de la magnitud que
cada uno individualmente tenga.
La variacin realmente es lo constante que debemos esperar
del comportamiento de los indicadores, sin embargo, ella puede
ser anormal o normal. Diremos que un comportamiento es anormal cuando podemos identificar alguna causa especfica o especial que explique por qu el indicador toma ese valor.
Figura 20. La variabilidad

Un comportamiento anormal no slo se refiere a puntos que

estn en los extremos o salen fuera de los llamados lmites de control, tambin tenemos comportamientos anormales con puntos
que pueden estar dentro de ellos o incluso centrados y cercanos a
la media.
81

Indicadores de gestin en la empresa

Un comportamiento normal es aquel donde no podemos

identificar alguna causa especial por la cual el indicador toma ese
valor, y el mismo es un valor perfectamente aleatorio dentro de los
lmites normales de la distribucin de probabilidades que toman
los posibles valores de la variable.
A continuacin veremos los principales conceptos estadsticos
que han contribuido a conocer el comportamiento de variables
en general y de indicadores de procesos en particular, y cuya aplicacin nos facilita enormemente la vida en las empresas que los
aplican:
Aleatoriedad y regularidad estadstica.
La aditividad de la varianza.
Tchebychev y la distribucin normal12.
Comportamientos anormales.

Aleatoriedad y regularidad estadstica

No son pocas las situaciones con aplicacin errnea de la estadstica. En nuestra experiencia, aumentada por el boom de Seis Sigma, hemos visto que se aplican los paquetes estadsticos a la mano
en donde no deben aplicarse y gracias a las facilidades que da hoy
la computacin.
Por ejemplo, en una empresa cercana que desarrollaba un programa Seis Sigma, los expertos recomendaron la aplicacin de la
metodologa a la situacin de alta rotacin de la fuerza de venta,
incluyendo las estadsticas; esta empresa contaba con ms de mil
vendedores. Al final del camino se demostr lo errado de la aplicacin de las frmulas estadsticas para explicar y evaluar las opciones de mejora, que por lo dems resultaron ser casi obvias.

12. Pafnuty Lvvich Tchebychev (1821-1894) fue un clebre matemtico del siglo xix,
creador de varias escuelas matemticas en Rusia: teora de los nmeros, teora de
probabilidades, teora de aproximacin de funciones, teora de mecanismos y mquinas, etc. Es autor de ms de 80 publicaciones, algunas de las cuales no tienen
ttulos matemticos: Sobre un mecanismo, Sobre la confeccin de vestidos, Sobre la construccin de mapas geogrficos, Sobre las ruedas dentadas.

82

Indicadores de gestin en la empresa

Para que una situacin y los datos que dan cuenta de ella
pueda ser analizada con conceptos y tcnicas estadsticas, deben
reunirse una serie de condiciones, siendo dos las bsicas:
1. los eventos (datos) deben ser aleatorios, es decir, no responder a ninguna decisin predeterminada o alguna accin o
inaccin identificable, es decir, eventos que aparecern o no,
independientemente de la voluntad de quienes lo observan o
administran; y
2. adems presentar regularidad estadstica, es decir, no ser caticos, un terremoto, por ejemplo.
Figura 21. Aleatoriedad, regularidad estadstica y frecuencia de datos

Las condiciones de aleatoriedad, y no de caos, nos dan como

resultado una frecuencia determinada, es decir, eventos que se repetirn segn alguna ley, que ser el objetivo del estadstico encontrarla, con base en muestras o razonamiento lgico.

83

Indicadores de gestin en la empresa

Adems la aditividad de la varianza

El otro concepto que debemos tener presente es que la varianza
de una variable es funcin de la suma de las varianzas de todas las
variables que la componen. Por ello, cuando queremos reducir la
variacin de una variable, la estrategia ms lgica es reducir el nmero de factores o componentes que la integran o explican.
Sumando las condiciones de aleatoriedad, regularidad y esta
ltima ley sobre la variacin, pronto llegaremos a la conclusin de
que a muchos indicadores empresariales y de gestin no es dado
aplicarles las tcnicas estadsticas, aunque s el pensamiento estadstico.
Para manejar el asunto dividiremos los indicadores de gestin
en tres grupos, donde el pensamiento estadstico podr ser aplicado con mayor o menor rigor. Desde este punto de vista tendremos
tres tipos de indicadores en tres niveles, que responden con mayor
o menor grado a las condiciones de aleatoriedad y regularidad y
segn sus componentes una varianza mayor o menor.
Indicadores agregados de la empresa. En estos indicadores, tales
como rentabilidad, participacin de mercado, etctera, no son
aplicables las tcnicas estadsticas, aunque s el pensamiento
estadstico.
Indicadores departamentales. En indicadores como efectividad,
eficiencia, productividad, etctera, que tambin son agregados
de efectos de un buen nmero de variables, pero definitivamente menos que los de la empresa, en algunos casos podran
aplicarse tcnicas estadsticas.
Indicadores de productos, de operaciones, etc. En indicadores
como defectos, errores, tiempo de ejecucin como puede
verse en la literatura de Seis Sigma y control de calidad se
puede y debe efectivamente aplicar las tcnicas estadsticas.
En general los indicadores de primer nivel, el de la empresa
tales como rentabilidad, participacin en el mercado, productividad por vendedor, gasto unitario, etc., no son aleatorios y
podran ser regulares, aunque solemos medirlos con la frecuencia
que en realidad se presentan.
84

Indicadores de gestin en la empresa

El evento rentabilidad del mes de la empresa es un indicador

de gestin clave y es un indicador en el sentido pleno del concepto, sin embargo no tiene la condicin de aleatoriedad, ya
que sobre sus componentes vivimos interviniendo o manipulando, para lograr un resultado mnimo o mayor a ese mnimo; mes
a mes influimos en las condiciones que lo determinan, unas veces
en algunas condiciones, otras veces en otras.
Impulsamos las ventas haciendo ofertas o publicidad, o ms
incentivos, o disminuimos costos sencillamente cortando ciertos
gastos o cambiando las condiciones de algn proceso. No obstante, entonces, ser una variable que est explicada o compuesta por
innumerables factores, muchos de ellos cumplen con la llamada
aleatoriedad y regularidad estadsticas, otros no.
Nadie que tuvo un resultado bajo en un mes determinado deja
la rentabilidad de la empresa al azar, a ver qu pasa y se queda esperando la del mes que viene, sin actuar.
El segundo nivel, al igual que el primero, se da en condiciones
que normalmente contradicen la aleatoriedad, aunque la regularidad es mayor. En primer lugar, son indicadores cuya periodicidad
es diaria, semanal, mensual. Sin embargo, entre una lectura/resultado y otra actuamos para corregir desviaciones de lo esperado.
Realmente no dejamos pasar el tiempo, cuando constatamos
condiciones de incumplimiento de un programa (efectividad) o
que estamos utilizando ms recursos de lo normal (eficiencia).
Para administrar y controlar en estos dos grupos, usaremos
otros conceptos, tales como bandas de control, establecidas con
base en metas y comportamientos esperados, pero que no vienen
de una frmula estadstica basada en datos pasados. En los captulos posteriores sugeriremos algunas recomendaciones, cuando
nos refiramos a indicadores de este tipo.
Los indicadores del tercer nivel los de calidad de productos,
de procesos y operaciones suelen tener las condiciones de aleatoriedad y regularidad y adems son menos complejos por tener
menos componentes o factores que los determinen, por tanto su
varianza estar entre rangos manejables.
85

Indicadores de gestin en la empresa

Los defectos de un producto que se produce por miles o cientos de miles, continuamente, los errores en una operacin o proceso que se ejecuta constantemente, cientos o miles de veces, el
tiempo que se lleva hacer la operacin, los defectos de una pieza
del mismo, los errores que un digitador comete al transferir datos
a la computadora, etc., todos ellos son indicadores que presentan
normalmente aleatoriedad; entre un evento y otro no media ningn factor externo identificable que pudiera explicar el mejor o
peor resultado y regularidad estadstica, es decir, se repite con una
frecuencia que permite asumir condiciones externas similares. En
este nivel son aplicables los conceptos estadsticos que permiten
conocer la normalidad o anormalidad de un comportamiento.

86

TCHEBYCHEV Y LA DISTRIBUCIN NORMAL

sta distribucin tiene las bondades de explicar un gran nmero de fenmenos de variacin y, con algunos artificios, explicar
muchos otros que en primera instancia no tienen este comportamiento.
La distribucin normal es una distribucin simtrica para
variables que toman valores continuos, tiene forma de campana,
donde es la media de los valores y la desviacin estndar.
Figura 22. Grca de distribucin normal

Ella ha sido objeto de estudio y de desarrollos aplicados al

mundo empresarial y de los procesos; sin ella muchas decisiones
en diseo de productos, control de su calidad, diseo de procesos
o su mejoramiento, seran imposibles.
87

Indicadores de gestin en la empresa

En el pensamiento estadstico recogemos su importancia y la

de la distribucin de Tchebychev, quien hizo una serie de hallazgos que permiten utilizar la distribucin de una manera sencilla.
Tchebychev, encontr lo siguiente:
68,3 por ciento de los puntos debe estar entre +/- 2
99,4 por ciento entre +/- 4
99,7 por ciento entre +/- 6
Ello permite que al ver una grfica de puntos, que van ocurriendo supuestamente bajo condiciones de aleatoriedad, stos
deban comportarse segn aquella distribucin; lo contrario nos
llevar a pensar en condiciones no normales de operacin. Cules son condiciones normales?:
1. Todos los puntos estn dentro de los lmites de control.
2. La mitad de los puntos estn a cada lado de la lnea central.
3. Alternancia de los puntos a uno y otro lado de la lnea central.
Aunque no uno a uno
4. Casi dos tercios de los puntos dentro del primer tercio entre la
lnea central y los lmites.
5. Casi un tercio en el segundo tercio.
6. Inexistencia de tendencias. Varios puntos hacia arriba o hacia
abajo, o iguales.
Al tener a Tchebychev en mente, al ver una grfica, cualquiera
sea, podemos encontrar situaciones anormales, incluso en distribuciones no normales. Qu queremos decir con esto?:
Que si usted ve una grfica (figura 23) y observa puntos consecutivos en una direccin (tendencia), puede decir, con gran
probabilidad de no equivocarse, que esa variable no est teniendo un comportamiento acorde con la distribucin de la
misma.
Usted observa, adems, valores consecutivos a uno y otro lado
de la media.
Tambin puede observar una concentracin permanente a un
lado u otro de la media.
88

Indicadores de gestin en la empresa

Figura 23. Ejemplo de grca de frecuencia

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EL MIX Y LAS METAS, Y LA EXPLICACIN

DE SU VARIACIN

os indicadores de gestin deben pensarse en funcin de su habilidad para analizar el desempeo, planificarlo y por ende esperar comportamientos que quedan como metas a alcanzar. En este
ltimo rol, en muchas ocasiones se cometen errores o, por hacerlo
en forma deficiente, los indicadores terminan teniendo poca utilidad.
Uno de los errores tpicos es que, para un indicador que expresa el comportamiento promedio de diferentes productos, zonas,
clientes, reas, etc., se fijan metas para el conjunto sin considerar
la parte, cuando debe ser al revs: fijar las metas de cada subdivisin o parte para llegar a la del conjunto.
Para ello debe usarse el peso ponderado de cada parte en la
mezcla, que segn el indicador pueden ser unidades, monto en dinero, cantidad de personas, etc. As la frmula general ser:

MC =

n

i=1

(Mi x Pi)

Para:
MC = Meta del conjunto
Mi = Meta de cada parte
Pi = Peso o proporcin de cada parte i en el conjunto (unidades o monto en dinero)
n

i=1

= Sumatoria para valores de i entre 1 y n

91

Indicadores de gestin en la empresa

En nuestro ejemplo supongamos que queremos establecer

metas para la productividad de vendedores, y stos estn separados por zonas con diferente nmero de vendedores y diferente
desempeo. En la tabla a continuacin los valores:
Tabla 1. Productividad de vendedores por zonas
Zona

N vendedores

Peso (%)

Productividad meta

Z1

20

20

18

Z2

30

30

20

Z3

50

50

13

Total ponderada

100

100

16,1

La ponderacin de cada valor de productividad meta por el

peso determinado por la cantidad de vendedores en cada zona,
permite obtener un valor de productividad total ponderada.

Separacin del efecto mix y del efecto cambio en capacidad

o desempeo
Un paso adicional es asumir que una variacin del indicador global incluye simultneamente una variacin en el desempeo mismo de las partes y una variacin en los pesos o proporciones relativas (mix). En la figura 25 se expresa la relacin PT real/PT meta.
Figura 24. Efecto mix y efecto cambio en capacidad o desempeo

92

Indicadores de gestin en la empresa

Donde:
n

i=1
PRR
PER
PEM
PRM

=
=
=
=

= Sumatoria para valores de i entre 1 y n

productividad real
peso real
peso meta
productividad meta

Vamos a completar la tabla anterior con los valores reales verificados y a calcular los valores para la ecuacin de la figura 24.
Tabla 2. Productividad planicada y real de vendedores por zonas
Real
Zona

ProducN
tividad vendedores

Planicado (meta)
Peso
(%)

ProducN
tividad Vendedores

Peso
(%)

Z1

16

10

10

20

20

18

Z2

20

30

30

30

30

20

Z3

12

60

60

50

50

13

Como puede observarse la frmula anterior nos permite explicar que ese 91,9 por ciento de desempeo de productividad,
respecto a la meta, es explicado, por una parte (97,4 por ciento),
por un cambio en el mix hacia zonas de menos productividad y,
por otra (94,4 por ciento), porque en el conjunto ha habido una
menor productividad de algunas zonas versus la meta.

93

Indicadores de gestin en la empresa

Figura 25. Clculo productividad planicada y real de vendedores

por zonas

94

DIFERENTES MOMENTOS Y FORMAS

DE EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO

n problema o error muy comn en las reuniones donde se

analizan indicadores es que no se diferencia el nivel de profundidad con el cual debe y puede ser revisado cada uno de ellos. A
las tablas se le ponen colores rojo, amarillo o verde, para llamar la
atencin sobre lo que est ms o menos desviado de la meta o presupuesto; sin embargo, a la hora de revisarla, se revisa todo como
si el color no significara nada.
En nuestra experiencia hemos encontrado til distinguir en la
agenda misma la profundidad con que puede y debe ser reportado
un indicador. No siempre, por estar desviado de la meta, su comportamiento deja de ser normal; adicionalmente, en la mayora de
los casos en que esto sucede no se cuenta con la informacin suficientemente elaborada para explicar la desviacin. Para distinguir
separamos los siguientes niveles e informacin: punto de informacin, punto de control y punto de anlisis.

Punto de informacin
Slo para informar el estado del indicador. De estar desviado negativamente o muy positivamente, debe decirse (informarse) que
se estn haciendo las averiguaciones y anlisis y en caso de que la
desviacin no sea normal informar, en una prxima reunin, con
mayor profundidad. Un punto de informacin puede darse con
mayor periodicidad, segn la cultura y nivel de manejo de indicadores en la empresa; puede ser desde diario a semanal, si es que se
poseen tableros de control.
Un punto de informacin debe durar poco, no ms de un minuto. Debe evitarse caer en la tentacin de preguntar por ms informacin o detalle y de responder.

95

Indicadores de gestin en la empresa

Ejemplo
La productividad de los vendedores estuvo a 90 por ciento
de lo esperado, es posible que se deba a un factor externo, ya que,
hasta donde hemos averiguado, se cumplieron todas las actividades previstas para el mes. Tambin podra ser un exceso en
la fijacin de la meta. Para la prxima reunin tendremos ms
claro el asunto.

Punto de control
En esta modalidad explicaremos mejor las razones de alguna desviacin, o de no existirla aunque parezca un contrasentido
exponer por qu se ha cumplido con lo esperado, no vaya a ser que
existan holguras por haberse subestimado las metas en el plan.
Como su nombre lo indica, control implica contrastar con el plan,
tanto diseo como ejecucin de lo previsto, por tanto la calidad
del mismo depender de la calidad del plan.
Un punto de control durar ms, 15 a 30 minutos, dependiendo de la situacin, ya que debe revisarse el plan y contra l contrastar lo realizado y obtenido. Si la desviacin es mayor y reincidente,
requerir profundizarse ms la explicacin y se revisar si existen
excesos en el diseo del plan para producir los ajustes necesarios,
o debilidades en la ejecucin que ameriten tambin acciones de
cumplimiento, mas no revisin del plan. El punto de control debe
darse cada vez que una desviacin del plan es importante y debe
tener propuestas de ajustes, ya sea en el plan o en la ejecucin.
Ejemplo
La productividad de los vendedores se mantiene por tercer
perodo debajo de 90 por ciento de lo planificado. Hemos revisado la situacin y encontrado que la desviacin se explica en
parte por excesos en la fijacin de la meta, ya que no consideramos los factores x , y , z (externos) que estn incidiendo en
y por lo visto no desaparecern, por tanto la meta debe sufrir un

96

Indicadores de gestin en la empresa

ajuste de 3 puntos, ms bajos, a menos que y estemos dispuestos a aplicar las acciones contingentes previstas en el plan pero
que requieren de inversin en
Adems de lo anterior, hemos detectado que las acciones
previstas en el plan en materia de mejorar el proceso de identificacin de prospectos y optimizacin del tiempo de los vendedores no se han implementado con todo el rigor necesario. Por
ello, vamos a: 1) lo cual esperamos est a 100 por ciento en 15
das, y 2) que nos debe llevar un mes. As que para dentro de
dos meses debemos estar en 97 por ciento de la meta, si es que no
corregimos la misma, o en 100 por ciento, si hacemos los ajustes.

Punto de anlisis
Es aquel donde se revisa a fondo la situacin, sin considerar si se
cumple o no el plan. Es cuando se analizan los comportamientos
con una perspectiva de mejora o innovacin, se revisan las oportunidades, las posibilidades de aplicar nuevos enfoques.
Usualmente un punto de anlisis, en una empresa con procesos de planificacin estratgica y/u operativa anuales, se da en
este marco. Sin embargo, en una con procesos ms dinmicos y
continuos de planeamiento y mejoramiento e innovacin, puede
y debe darse en cualquier momento, en el que se vislumbra la posibilidad u oportunidad o se tiene conocimiento de la debilidad.
Por supuesto un punto de anlisis lleva ms tiempo, tanto como
la empresa est acostumbrada a analizar con mtodo y rigurosidad
los indicadores. No obstante esto, en uno u otro caso deben darse
fuera del marco de las reuniones para informacin y control.
Ejemplo
La productividad de los vendedores est en 15 ventas por
mes por vendedor. Hemos conocido que en (una empresa de
la competencia) se llega a 30 sin que se diferencien mucho con
nuestra empresa en los factores externos; bsicamente la dife-

97

Indicadores de gestin en la empresa

rencia viene dada por la aplicacin de enfoques diferentes, entre

ellos: cmo se concibe el rol de los vendedores; cmo se asignan
carteras, zonas; cmo se concibe el uso del tiempo; cules son los
incentivos que tienen un componente colectivo importante
Si nosotros logrramos ese nivel de productividad, nuestro
gasto comercial disminuira en sin que afectramos nuestra
posicin de mayor participacin en la captacin de clientes
Para lograrlo, recurriramos a: 1) 2) 3) 4), cuestiones
que pueden hacerse en un tiempo de y tendramos que realizar una inversin de para

Como hemos visto, podemos estar hablando del mismo indicador pero con diferente profundidad. Ejercitar esa habilidad
organizacional es clave para optimizar el uso del tiempo y la profundidad con que se abordan los problemas u oportunidades en la
organizacin.

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NMEROS NDICE

ablar en porcentajes tiene sus ventajas, en primer lugar, porque es algo comn que todos entienden. Hablar en nmeros ndice es casi lo mismo aunque menos conocido, pero tiene ventajas
enormes cuando queremos explicar el comportamiento de un resultado respecto a una base de comparacin, pero partiendo del
comportamiento de los factores de ese resultado y no del comportamiento del resultado final.
Digamos que el resultado en cualquier momento t (Rt) es
122,21 y, al compararlo con el resultado base (R0), que era 100,
podemos decir:
El resultado en t fue 22,21% mayor que en 0.
O fue 1,2221 del valor de la base (resultado de dividir el valor
en t entre el valor en 0.
Supongamos que los factores que definen R son tres: Fa, Fb y
Fc.
R = Fa x Fb x Fc
En nuestro ejemplo, tambin suponemos que:
Fa pas de 5 a 5,5 entre los puntos 0 y t, aumentando 10 por
ciento; es decir IFat/0 (ndice de Fa en el punto t comparado
con el punto 0) = 1,1.
Fb pas de 5 a 5,05 en el mismo perodo, aumentando 1 por
ciento, es decir IFbt/0 (ndice de Fb en el punto t comparado
con el punto 0) = 1,01.
Fc pas de 4 a 4,4 en igual perodo, aumentando 10 por ciento,
es decir IFct/0 (ndice de Fc en el punto t comparado con el
punto 0) = 1,1.

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Indicadores de gestin en la empresa

Conociendo que el producto de ellos nos da el resultado, slo a

partir del conocimiento del ndice de cada factor podemos calcular el ndice de crecimiento del resultado, sin conocer las magnitudes de stos o de cada factor.
ndice de Rt / R0 = 1,1 x 1,01 x 1,1 = 1,221
Lo anterior no podramos hacerlo con los porcentajes.
Resumen
1. En este captulo hemos revisado algunos conceptos y reglas
que nos permiten analizar el comportamiento de los indicadores en el da a da y por ende de su variacin, que es lo
nico que podemos esperar.
2. La primera herramienta para analizar el comportamiento
supone poner los datos de manera grfica y, en particular,
utilizar la grfica de corrida o serie de tiempo, que es la ms
til y adecuada; ella nos dice cmo va variando el indicador
en el tiempo.
3. Otras grficas tiles para profundizar el anlisis son las compuestas, como las de dispersin, que permiten ver relaciones
o correlaciones entre indicadores o entre stos y sus factores,
de modo fcil y rpido.
4. La variacin tiene reglas, y para conocerlas un primer paso
es saber la naturaleza de la distribucin de esa variable a travs de graficar un histograma con los datos.
5. La aplicacin de algunos conceptos estadsticos sobre el
comportamiento normal nos permite identificar situaciones de variacin normal o anormal. A partir de all podemos
ver una grfica y depurarla de datos extraos, relacionados
con causas especiales e identificables, antes de emitir juicio
sobre lo que podemos esperar en condiciones normales.
6. La mayora de los indicadores expresan resultados que son
mezcla de partes y subdivisiones sean stas productos, zo-

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Indicadores de gestin en la empresa

nas, procesos de magnitudes diferentes. Por ello identificar la influencia del mix es un elemento clave para el correcto anlisis de indicadores e incluso para establecer metas.
7. Las metas deben ir de las partes o componentes al conjunto
y no al revs. La meta del mix debe ser calculada con base en
las metas de las partes, multiplicadas stas por el peso de la
parte en el conjunto.
8. Los puntos de informacin, control y anlisis son tres momentos donde hablamos del mismo indicador pero con
diferentes niveles de profundidad en la explicacin de su
comportamiento. Separarlos en el da a da de la gestin
ayuda mucho a evitar discusiones innecesarias y prdidas
de tiempo.
9. Un ndice es el cociente entre el valor que toma una variable
en un momento y el valor en un momento o punto base o de
referencia. Ello nos permite explicar fcilmente el ndice de
cambio en un indicador a partir de los ndices de cambio en
los factores que los componen.

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