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Gesto da Inovao

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Cultura de Inovao
O artigo fala sobre os vrios aspectos e desafios que devem ser levados em considerao quando
se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementao de uma
cultura duradoura de inovao.

Dr. Jos Cludio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M


Muitas empresas comeam com uma forte histria de
empreendedorismo, mas com o passar do tempo, o
dinamismo inicial e a atuao mais intuitiva e destemida
dos fundadores se perde no emaranhado das burocracias
e executivos mais preocupados em no arriscar. Algumas
empresas, no entanto, empregam grandes esforos para
manter acesa a chama da inovao mesmo quando se
tornam muito grandes. E grande parte deste esforo
tem a ver com o fortalecimento de uma cultura de
inovao permeada em todos os nveis organizacionais
envolvendo: aes, comportamentos e atitudes que so
sancionadas pela organizao, seja de forma explcita
ou implcita.

H dissonncia sobre o que se diz a respeito


da cultura de inovao e empreendedorismo
e o que de fato se apia e se cobra dos
colaboradores;

Inovao no algo que praticado por todos


naturalmente, sem clareza de expectativas
e estmulos: a maior parte dos funcionrios
no participa efetivamente do processo de
inovao;

As pessoas vivem o desafio do curto versus


longo prazo; da operao e da inovao;

Nota-se, ademais, que nos ltimos tempos lderes


de vrias organizaes comearam a se preocupar
fortemente em recuperar a capacidade de empreender
entre os funcionrios e a integrao destas iniciativas
empreendedoras em uma viso sistmica, a fim de
construir uma cultura de inovao efetiva e ampla.

Nem todos os tipos de idias surgem


naturalmente. Por exemplo, medida que as
empresas crescem h uma tendncia para
as inovaes se tornarem cada vez mais
incrementais e menos radicais;

H uma tendncia de reduo na polinizao


cruzada de idias entre pessoas de diferentes
reas, departamentos, unidades de negcio,
regies geogrficas e pases.

H baixa compreenso entre a relao


entre criatividade, colaborao, gesto do
conhecimento e gesto da inovao.

No entanto, para se falar de cultura de inovao preciso


antes de tudo que haja uma definio clara do que seja
inovao para a empresa, que tipos de iniciativas, idias
e projetos de inovao sero apoiados, implementados
e reconhecidos e, finalmente, como estas aes sero
avaliadas em vrios contextos: unidades de negcio,
projetos em si e pessoas envolvidas. Esta definio
pode parecer bvia a princpio, mas a experincia tem
mostrado que mesmo em empresas lideres:

Executivos de uma mesma empresa tm


vises distintas sobre o que inovao e qual
o papel da inovao nas organizaes;

A clara definio do que se entende e o que se espera em


termos de inovao possibilita a organizao direcionar
as suas aes para implementao de prticas eficazes
que apiam uma cultura organizacional inovadora. O
inter-relacionamento entre a cultura organizacional, as

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prticas de aprendizado organizacional, os processos


especficos voltados para a inovao e mtricas adotadas
determinam, em grande medida, como se inova, qual o
foco da inovao e quais os tipos de inovao que so
apoiados. Alguns elementos destes inter-relacionamentos
so apresentados na figura 1 abaixo e discutidos a
seguir:

A Aprendizagem Organizacional e as prticas


de Gesto de Conhecimento influenciam
a maneira como a empresa enfrenta e
soluciona problemas e aborda oportunidades.
Tambm alimenta a colaborao e gerencia o
conhecimento em torno de projetos inovadores
e processos de inovao.

A cultura organizacional a base fundamental


para a gerao contnua de inovaes de valor,
determinando que processos de aprendizagem
e que processos de inovao vingam na
organizao.

As iniciativas de Aprendizado Organizacional


e Gesto de Conhecimento, por sua vez,
estimulam a disseminao e compartilhamento
de conhecimento e colaborao a fim de
criar uma organizao com caractersticas
necessrias para fomentar inovao.

Por sua vez, os processos geram resultados


especficos e concretos em termos de
inovao. Quais resultados so gerados em
termos de inovao, depende, no entanto, de
vrios elementos do processo estabelecido
na organizao, como os objetivos e metas
definidas; os recursos alocados, os processos
decisrios estabelecidos e as mtricas
implementadas e mensuradas.

As mtricas direcionam a organizao quanto


importncia, o foco e o tempo destinados
inovao e qual tipo de profissional inovador
buscado pela empresa.

Figura 1: Cultura Organizacional e Inovao


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A cultura organizacional a base fundamental


para a gerao contnua de inovaes de valor

Considerando estes inter-relacionamentos, tornase claro que necessria uma viso sistmica para
conseguir uma cultura ampliada de inovao, gerando
resultados ligados a estratgia das empresas no curto,
mdio e longo prazo. preciso tambm que sejam
implementados processos de inovao claros para
que todos os colaboradores saibam como participar
e contribuir com inovaes para a empresa: das mais
simples para as mais radicais. As pessoas precisam de
caminhos bem definidos que as permitam pensar e agir
alm de suas funes designadas.

Processos de Inovao tm sido implementados em


diversas empresas, com o objetivo de gerar, capturar,
desenvolver e implementar idias inovadoras. A forma
como estes processos so implementados e os tipos de
prticas e mtodos utilizados tm uma grande influncia
na cultura de inovao. A falta de processos bem
estruturados para a gesto da inovao uma barreira
importante para a cultura de inovao organizacional, pois
isto significa que as idias e projetos dos colaboradores
no tm canais apropriados para serem realizados.
Neste sentido, empresas que querem fomentar uma
cultura de inovao tambm precisam mapear todos os
seus processos de inovao e os gaps existentes para
se conseguir uma cultura de inovao ampla.
H, alm disso, uma variedade de outros fatores
relevantes, que influenciam as pessoas e a organizao
quando se trata da cultura para inovar:

O espao fsico que as pessoas trabalham:


importante haver espaos no somente para
estimular criatividade e reflexo, mas tambm

para facilitar a colaborao entre pessoas e


reas;

A gesto financeira e a facilidade com que a


empresa disponibiliza recursos financeiros
para idias e projetos inovadores;

A estrutura organizacional, o nvel de


hierarquizao a facilidade de relacionamentos
e comunicao vertical e horizontal dentro da
organizao;

A forma de avaliao e recompensa das


pessoas para sua contribuio a inovao na
empresa;

O nvel de interligao da empresa com


o seu ambiente via redes de inovao ou
parceiras para gerao de novas idias e
desenvolvimento de projetos promissores;

A comunicao e o envolvimento das pessoas


no assunto de inovao em geral.

O relacionamento entre a cultura organizacional e


marca tambm outro tema emergente e importante.
Para fortalecer a cultura de inovao crtico construir
uma marca que reflita de forma inequvoca para todos
os stakeholders internos e externos o compromisso da
empresa com a inovao. No possvel ser inovador
apenas no mercado ou apenas internamente. Uma marca
se constri a partir da comunicao e principalmente das
experincias vividas pelos stakeholders da empresa.

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Finalmente, importante se destacar que a cultura


de inovao fortemente influenciada pelas mtricas
definidas pela alta administrao e pelo reconhecimento
e recompensa em decorrncia dos resultados atingidos.
As maneiras como as mtricas e mecanismos de
reconhecimento so implementadas podem estimular
ou bloquear certos tipos de comportamentos, assim
como tipos de idias e inovaes. Mtricas podem estar
relacionadas, por exemplo:

Aos resultados finais, como por exemplo:


nmero de novos produtos lanados por ano,
percentagem de receita de novos produtos,

Aos tipos de inovaes (produto, processo,


modelo de negcio, etc.)

Ao prprio processo de inovao, por


exemplo: percentagem de idias analisadas
em tempo, satisfao com os canais para
encaminhamento de idias.

Aos indicadores de participao de reas,


nmero de indivduos gerando idias,
envolvimento de clientes, terceiros, etc.

Ao reconhecimento e recompensa para o


desempenho no nvel organizacional, de
equipe ou desdobrado at o nvel individual.

Consideraes Finais

mundo da gesto. Qualquer afirmao diferente desta


no deve ser levada a srio.
A mudana em direo a uma cultura duradoura de
inovao, no algo se conquista com aes pontuais,
h uma necessidade de atuar em uma variedade de
frentes, iniciando com uma clara definio do papel de
inovao para a empresa. Este definio ser o guia para
implementao de aes e prticas orquestradas, que
se apiam entre si e que torna a busca de uma cultura de
inovao algo explcito, sob consenso e gerencivel.

***

Dr. Jos Cludio Terra presidente da TerraForum


Consultores. Atua como consultor e palestrante
no Canad, nos Estados Unidos, em Portugal, na
Frana e no Brasil. Tambm professor de vrios
programas e ps-graduao e MBA e autor de
vrios livros sobre o tema.
Seu email jcterra@terraforum.com.br
Caspar van Rijnbach consultor da TerraForum
e especialista em Programas de Idias e Inovao.
Seu email caspar@terraforum.com.br

Como visto neste artigo, h muitos aspectos que devem


ser considerados no fortalecimento da cultura de inovao
em uma organizao. A persistncia de diferentes nveis
de maturidade entre os vrios aspectos que influenciam
a cultura de inovao podem gerar resultados bem
abaixo das expectativas. O desafio ter uma viso e
abordagem holstica, sistmica e integrada. Mudar uma
cultura organizacional uma das coisas mais difceis no

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de consultoria e treinamento em Gesto do
Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informao. Os
clientes da empresa so, em sua maioria, grandes
e mdias organizaes dos setores pblico, privado
e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil
e tambm no exterior, tendo escritrios em So
Paulo, Braslia e Ottawa no Canad. dirigida pelo
Dr. Jos Cludio Terra, pioneiro e maior referncia
em Gesto do Conhecimento no pas. Alm disso,
conta com uma equipe especializada e internacional
de consultores.

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