Comportamiento organizacional

La labor que tienen los gerentes.

Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de

otras personas dentro de una organizacin.
Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o
varias metas en comn.
En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:
Planeacin
Direccin
Organizacin
Control.
Papeles de la gerencia.
Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, informacin,
decisin). Todo gerente debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas
(aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas
(capacidad de trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales
(habilidad para sobrellevar situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en
que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy
constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar
adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el
termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que
se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es
la adecuada y la ms funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la
gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros
que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como
base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la
sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan
ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener

eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de
sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe
duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a
trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el
trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos
empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que
ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de
las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una
persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores,
actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente
modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro
de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al
estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
Capitulo 2 Fundamentos del comportamiento individual
En el capitulo 1 se busca darle respuesta a las variables que tienen un
impacto en la productividad, el ausentismo , la rotacin y la satisfaccin en
el trabajo. Por lo que es valioso en esta ocasin empezar a observar los
factores que son fcilmente de identificar en todas las personas que son las
caractersticas biogrficas.
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no
es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y
difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se
vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas
de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad
puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede
contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y
mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a
los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen
mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde
la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero
se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y
estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y
necesitan velar sus intereses.

Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del

trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en
la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms
satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan
bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por
terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
Captulo 4: Habilidades
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo
diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo
que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera
adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete
dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.
Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona
acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de
la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que
se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento,
fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la
cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios
estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en
forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica.
A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles)
que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los
individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran
aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las
organizaciones:
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de
cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los
medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de
persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta
caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las

personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de
enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no
sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones
que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de
las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si
mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias
pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras
organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una
empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar
decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos
depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.

1.1.1 Comportamiento Organizacional

Es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y

estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propsito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad
de las organizaciones. Esto parece un trabalenguas, as que lo
descifraremos.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo que significa
que es un rea distinta de experiencia con un cuerpo comn de
conocimiento.
Qu
estudia?
Estudia
tres
determinantes
del
comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura.
Adems, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos,
grupos y el efecto de la estructura sobre el comporta-miento, para hacer
que las organizaciones trabajen con ms eficacia.

el CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una

organizacin y de cmo afecta su comportamiento al desempeo de sta. Y
como el CO estudia en especfico las situaciones relacionadas con el
empleo, no es de sorprender que haga nfasis en que el comportamiento se
relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotacin de los empleados,
productividad, desempeo humano y administracin.

Variables del Comportamiento Organizacional

Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos autores entre
ellos Robbins (2004:23) y Chiavenato (2009:11), coinciden en recomendar el
siguiente modelo bsico, que atiende a tres niveles de anlisis: individual, el
cual consiste en la comprensin y direccin del comportamiento individual.
De grupo atiende a la comprensin y direccin de grupos y procesos
sociales y el organizacional radica en la comprensin y direccin de
procesos y problemas organizativos. Figura 1.1.

Medio Ambiente
FIGURA 1.1 Niveles del Comportamiento Organizacional. Fuente: Elaboracin
Propia
Estos tres niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro, bajo la consideracin de la organizacin como sistema
abierto, es decir insertos en un medio externo todo esto nos lleva al
conocimiento de cmo actan para entender el comportamiento de la
organizacin.
Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de all a los sistemas de
organizacin, se observa sistemticamente el comportamiento en las
organizaciones. Los tres niveles bsicos son anlogos a los bloques de
construccin; cada uno se construye sobre el anterior y cada nivel es una
consecuencia del anterior. Primeramente los individuos con sus
caractersticas propias, luego el grupo y al final llegaremos al nivel del
sistema organizacional donde se unirn los niveles anteriores como un
sistema nico.
Es una herramienta sumamente til en los estudios de comportamiento
organizacional, la gran virtud de dicho modelo radica, en que en la medida
que se logra interrelacionar el conjunto de las variables en cada uno de los
niveles se tiene certeza de la manifestacin de estas en los resultados
humanos, que es lo que persigue toda organizacin sea esta pblica o
privada.
A continuacin algunos aspectos ms relevantes de estos niveles:
Nivel individual

A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes

perspectivas en especial los conceptos relativos a la manera que actuan o
se desempean dentro de las organizaciones. En el CO se basa en enfoques
orientados al desempeo dentro de las organizaciones, segn la conducta
como resultado de un proceso consciente mental del individuo.
Segn Chiavenato (2009:186), el comportamiento de las personas presenta
una serie de caractersticas, las cuales no depende solo de las
caractersticas individuales, tambin influye las organizaciones, teniendo
como principios bsicos las siguientes:
1. El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son
difieren unos de otros: la capacidad de respuesta est dada por la funcin
de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin). Sin embargo la
capacidad humana es un continuo. En un extremo los comportamientos que
difcilmente responden al entrenamiento o a la experiencia ejemplo tiempo
de reaccin y por el otro los que si responden a la capacitacin o la
experiencia como las habilidades.
2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El
hombre est orientado hacia la actividad, es decir, que el comportamiento
de las personas se orienta al logro de sus aspiraciones y a la satisfaccin de
sus necesidades. Cada individuo puede tener ms de una necesidad
prioritaria al mismo tiempo.
3. El hombre percibe y evala: las experiencias del ambiente acumuladas
por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que ms se
adecuen a sus valores y necesidades. La teora de las expectativas seala
que las personas actan con base a su percepcin de la realidad, que les
permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.
4. El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que
exista una interaccin con otros individuos, grupos u organizaciones, con el
fin de mantener su identidad y bienestar psicolgico.
5. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El
individuo tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan una
serie de necesidades ante diferentes situaciones, las cuales pueden influir
en el comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar como un
factor motivador.
6. Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo
que perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su
comportamiento. Evalan lo que le gusta o disgusta, define la importancia
de las acciones y sus resultados.
7. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse
segn los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los
estmulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos personales.
En relacin a estas caractersticas del comportamiento humano, nace el
concepto de ver al hombre como un modelo complejo. Su orientacin es
claramente psicolgica. No slo se considera complejo con relacin a su
naturaleza, a sus caractersticas, a sus mltiples necesidades y a sus

potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes en

cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.
Nivel Grupal.
El concepto de grupo difiere segn la perspectiva que se utilice. Para
Chiavenato (2009:272) "Un grupo esta formado por dos o ms personas que
interactan entre s, de modo que el comportamiento y el desempeo de
una este vinculado a lo que haga los dems"..."Es un conjunto de personas
que se comunican con frecuencia durante cierto tiempo"... "El nmero de
integrantes es suficientemente pequeo para que cada persona se puede
comunicar con los dems frente a frente".. Los conceptos antes expuestos
no son limitantes unos a otros sino por el contrario se complementan dando
una definicin ajustada a lo que se requiere en est investigacin.
Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de
grupos que conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems
propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos
criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Chiavenato
(2009:273) indica que pueden ser formales e informales.
Formales: Son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas
asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos,
los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn
estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Dentro de
estos grupos formales se encuentran:
Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de autoridad y
definidos por el organigrama. Est compuesto de subordinados que reportan
directamente a un gerente dado.
Grupo de Tareas: Estn determinados por la organizacin, representan
aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada o
funciones. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a
su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar relaciones de mando.
Por ejemplo, ejecutivos de una aseguradora, recursos humanos de una
empresa, mantenimiento y otros empleados, que en el momento de un
incendio u otro percance constituiran un grupo de tarea.
Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas,
proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin
limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su
objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una
comisin de estudio, un comit asesor, etc.
Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son
alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la
organizacin. Estos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo
que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto social, entre
estos podemos encontrar:
Grupo de Inters: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de
mando comn o de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico
con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que
se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un

compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de

trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters
comn.
Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que
los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn.
Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las
cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo,
pueden basarse o no en edad similar o en herencia tnica, aficiones,
preferencias polticas y otros.
El comportamiento de un Grupo
Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las
actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros
del grupo. Los sistemas sociales poseen dos componentes:
El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y los
sentimientos requeridos, as como los sentimientos dados, y por la relacin
existente entre estos elementos.
El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los
sentimientos que emergen espontneamente entre los miembros del grupo
a partir de lo que es requerido y de lo que es dado.
En consecuencia, estos sistemas explican la relacin entre el sistema
externo, que es lo que establece y pone la direccin y el sistema interno que
es lo que emerge espontneamente, todo esto con el fin de explicar los
procesos sociales ms cercanos a las organizaciones.
Nivel Organizacional
"Una Organizacin es un conjunto de personas que actuan juntas y dividen
las actividades de forma adecuada para alcazar un propsito en
comn...dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de
muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos
humanos estn constiuidos por individuos y grupos". Chiavenato (2009:24).
El estudio de CO debe comenzar por las Organizaciones, pues en ella se
desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas
abiertos, pues est continuamente en interaccin con su entorno".
Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones.
Entre los grupos de inters de la organizacin se encuentran: directores,
gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organizacin
existe fuerte relacin de reciprocidad, es decir, la organizacin espera que
los grupos de inters hagan aportaciones y les otorga incentivos,
recompensas para que aporten ms. Por otra parte los grupos de inters
hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y
recompensas. "Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con
sus inversiones. Este proceso es importante para comprender los
intercambios que ocurren dentro y fuera de la organizacin".

VALORES

Este concepto se refiere a las convicciones bsicas, en el cual un modo

determinado de conducta o estado final de existencia, ya sea con
aceptacin personal o en forma social, es preferible con respecto a otro.
Asimismo contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de
un individuo como lo que es adecuado, bueno o deseable. Adems de un
elemento de contenido como de intensidad, el primero establece que un
modo de conducta o estado final de existencia es importante, el atributo de
intensidad determina en que grado es importante.

Al clasificar los valores de acuerdo a su grado de intensidad se logra un

sistema de valores que posee una persona y que todos los seres humanos
poseemos

Importancia de los valores

La importancia que presentan los valores para el estudio que nos compete,
es decir del comportamiento organizacional, es en el sentido que
constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes,
comportamientos y motivaciones y adems porque influyen en las
percepciones de los individuos.

Fuentes de los sistemas de valores

Una porcin importante se determina de manera gentica; los dems se

atribuyen a factores tales como la cultura nacional, la educacin que

recibieron de los padres, maestros, amigos, y en general las influencias del

medio que los rodea.

Una parte muy importante de los valores que los individuos poseen se
establecen en sus primeros aos, influenciados principalmente por sus
padres. A medida que crecen, se exponen a todos los sistemas de valores,
con los que se podra haber alterado muchos de sus valores, por ejemplo si
en la escuela un joven anhelaba pertenecer a un grupo, y para esto deba
beber alcohol; existe una posibilidad grande que usted cambiara su sistema
de valores para ingresar a dicho grupo.

Los valores son relativamente estables y duraderos, pero al cuestionar los

nuestros, se puede obtener como resultado un cambio, se puede decir que
las convicciones elementales ya no se aceptan. Con mayor frecuencia, los
cuestionamientos actan para reforzar los valores que la persona posee.

Tipos de valores

Se pueden determinar de acuerdo a los siguientes mtodos:

Encuesta Rokeach del Valor: Milton Rokeach, cre esta encuesta, que
consiste en dos series de valores, cada uno de los cuales tiene una serie de
valores individuales. Estos son:

Valores terminales, son los que se refieren a los fines deseables de

existencia; las metas que un individuo quisiera lograr a lo largo de su
existencia.

Valores instrumentales, se refiere a las maneras predilectas de

comportamiento o los medios de lograr los valores terminales de cada uno.

Uno de los mtodos para analizar las diferenciaciones que existen entre los
valores de las culturas ha, sido el marco desarrollado por Geert Hofstede
(1990). Despus de realizar una encuesta a los empleados de IBM en 40
pases sobre los valores relacionados con el trabajo, encontr que los
gerentes y empleados varan en cinco dimensiones de valores de la cultura
nacional. Tales son:

Distancia del poder: Se refiere a la medida en que los individuos de un

determinado pas, aceptan que el poder en las instituciones y

organizaciones se divida de forma desigual. Va desde una baja distancia de

poder hasta una alta distancia de poder.

Individualismo Vs. Colectivismo: El primer trmino se refiere al grado en

que las personas de un determinado pas, prefieren trabajar de manera
individual en vez que en forma colectiva. El colectivismo se refiere a las
personas que prefieren trabajar en grupo.

Abolicin de la incertidumbre: Grado en que los individuos que viven en un

determinado pas, sienten predileccin por situaciones estructuradas sobre
las que no lo estn. Cuando poseen un alto grado de incertidumbre, por lo
general los individuos son nerviosos, se encuentran tensos y hasta son
agresivos.

Materialismo Vs. Calidad de vida: El materialismo, es el grado en que un

individuo se mueve motivado por los valores relacionados con tenencia de
bienes materiales. En contraste la calidad de vida se refiere, al grado en que
los individuos se ven interesados y preocupados por la tranquilidad de los
dems individuos, y por sus relaciones con ellos.

Orientacin a lago plazo Vs. a corto plazo: Las personas que se desarrollan
en culturas con orientacin a largo plazo, ven hacia el futuro y aprecian el
progreso y la constancia. Las personas orientadas al corto plazo aprecian el
pasado, con sus costumbres y tradiciones y el presente, adems posee
nfasis en el cumplimiento de las obligaciones sociales

ACTITUDES

Las actitudes son un tipo de diferencias individuales que afectan el

comportamiento de los individuos. Se puede definir como las tendencias
relativamente durables de emociones, creencias y comportamientos
orientados hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o elementos
determinados. Tanto la gente importante en la vida de la persona, como los
factores genticos tienen influencias en las actitudes del individuo.

Poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la

relacin fuerte que existe entre actitud y comportamiento. Tales
componentes son:

 Componente cognoscitivo: Es el sector de opinin o de creencia de la

actitud. Por medio de la decodificacin de informacin que poseemos con
respecto a un tema, objeto o persona evaluada. Por ejemplo la creencia que
hombres y mujeres somos iguales, es una opinin que corresponde a este
componente.

Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o sentimental de la

actitud. Por ejemplo si una persona dice: aprecio a mi jefe, porque nos trata
con respeto, est reflejando este componente de la actitud.

Componente del comportamiento: Se refiere a la intencin de un

individuo, a comportarse de cierto modo hacia una persona, hacia una idea
o hacia un objeto. Por ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa
persona podra invitar a una reunin para agasajar a su jefe.

Resulta difcil encontrar la relacin fuerte entre actitudes y el

comportamiento. Pero, en la medida que se observen estos principios es
viable mejorar los pronsticos del comportamiento tomando como punto de
partida las actitudes:

Las actitudes generales predicen mejor los comportamientos generales.

Las actitudes
especficos.

especficas

pronostican

mejor

los

comportamientos

A menor tiempo pasado entre la medicin de la actitud y el

comportamiento, ms fuerte ser la relacin entre ambos.

Por lo general las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su

comportamiento, para que de esta manera parezcan razonables y
consistentes.

Fuentes de actitudes

Las actitudes se adquieren de los padres, maestros y de los grupos de

amigos y compaeros. Adems desde que nacemos poseemos una
determinada predisposicin gentica. A medida que la persona crece,
moldea sus actitudes en concordancia con lo que admira, respeta o en todo
caso con lo que ya posee.

Las actitudes no son muy estables. En las organizaciones son importantes

ya que como se sabe afectan el comportamiento de los individuos y por lo
tanto de los trabajadores

Tipos de Actitudes

La mayor parte de las investigaciones acerca del comportamiento

organizacional, ha puesto inters especialmente en tres actitudes. Tales son:

Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud global de una persona

hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se encuentra satisfecho con el
trabajo que lleva a cabo mostrar una actitud positiva hacia el mismo.

Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una

persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que realiza, participa de
manera activa en lo que l implica y adems considera su desempeo como
importante para la valoracin personal. Los empleados que poseen un alto
grado de compromiso con el trabajo, por lo general poseen menor tasa de
ausentismo y de renuncia, pero sobre todo pronostica los niveles de
rotacin.

Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se

identifica con una organizacin especfica y con sus metas, adems su
deseo por quedarse en ella como integrante. Las investigaciones muestran
que existe una relacin negativa entre el compromiso organizacional y el
ausentismo y la rotacin, sobre todo de este ltimo, pues demuestra ser un
mejor indicador de la rotacin que la satisfaccin en el puesto.

Teora de la disonancia cognoscitiva

Fue propuesta por Len Festinger, que intent explicar la relacin entre las
actitudes y el comportamiento. Propone que la disonancia cognoscitiva se
refiere a cualquier incompatibilidad que exista entre dos o ms actitudes o
entre comportamientos y actitudes. Esta incompatibilidad es incmoda, y
por lo tanto los individuos tratan de disminuirla por los medios posibles.

Sin embargo la disonancia no se puede evitar nunca por completo. Festinger

propone adems que el deseo de disminuir la disonancia se encontraba
determinado por la relevancia de los elementos (a poca importancia la
presin por corregir ser menor), el nivel de la influencia que la persona
cree que posee sobre los elementos y los factores de recompensa, que

influyen en el grado en el que los individuos se sentirn motivados a

disminuir la disonancia.

Esta teora posee implicancias para las organizaciones, ya que brinda una
ayuda para pronosticar la propensin a comprometerse en una actitud y un
cambio de comportamiento

Personalidad
Por qu ciertas personas son silenciosas y pasivas en tanto otras son
ruidosas y agresivas? Ciertos tipos de personalidad estn mejor adaptad
para ciertas clases de trabajo? Para responder estas preguntas es necesario
abordar una ms fundamental: qu es la personalidad?

Qu es la personalidad?

Cuando hablamos de personalidad no queremos decir que una persona

tiene encanto, actitud positiva ante la vida, un rostro que sonre o es
finalista en el concurso de belleza de este ao en su fase de "la ms feliz y
amigable". Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un
concepto dinmico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el
sistema psicolgico de una persona. En lugar de consistir en ciertas
porciones del individuo, la personalidad constituye un todo que es ms que
la suma de las partes.
Para nuestros fines, se debe pensar que la personalidad es la suma de las
formas en que el individuo reacciona ante otros e interacta con ellos. Es
frecuente que se describa en trminos de las caractersticas mensurables
que externa una persona.
Medicin de la personalidad: La razn ms importante por la que los
gerentes necesitan conocer la manera de medir la personalidad es que las
investigaciones han descubierto que las pruebas de personalidad son tiles
para tomar decisiones de contratacin. Las calificaciones que se obtienen
en las pruebas de personalidad ayudan a los gerentes a pronosticar quin es
el ms indicado para realizar cierto trabajo. Y algunos directivos desean
conocer los resultados de las personas en las pruebas de personalidad para
comprender mejor y administrar con ms eficacia a quienes trabajan para
ellos. El medio ms comn desde hace mucho para medir la personalidad
son los cuestionarios que responde la persona en estudio, en los que los
individuos se autoevalan al calificar una serie de factores como: "Me
preocupo mucho por el futuro".

Determinantes de la personalidad: Los primeros debates de las

investigaciones sobre la personalidad se centraban en si la personalidad de
un individuo era resultado de la herencia o del ambiente, estaba
predeterminada desde el nacimiento o era el resultado de la interaccin de
la persona con su ambiente? Est claro que no hay una respuesta sencilla
del tipo blanco o negro. Parece que la personalidad es el resultado de
factores tanto hereditarios como ambientales.
Herencia: La herencia se refiere a aquellos factores que quedan
determinados en el momento de la concepcin. Las caractersticas que por
lo general se considera estn influidas totalmente o en gran parte por los
padres, es decir, por la constitucin biolgica, fisiolgica y psicolgica de
ellos, son las siguientes: estatura, rasgos faciales, gnero, temperamento,
complexin y reflejos musculares, nivel de energa y ritmos biolgicos. El
enfoque de la herencia plantea que la explicacin definitiva de la
personalidad de un individuo es la estructura molecular de los genes, que se
localiza en los cromosomas.

Percepcin y toma individual de decisiones

La percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos

organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un
significado a si ambiente.
La percepcin es fundamental para el comportamiento organizacional, ya
que en base a esta ser el rendimiento que tendrn los trabajadores dentro
de una empresa. Hay diferentes factores que influyen en la percepcin y es
por eso que cada persona puede llegar a tener una diferente percepcin de
una misma cosa.
El principal factor es el perceptor, que es quien interpreta lo que esta
viendo, pero siempre estos razonamientos sern influidos por nuestras
experiencias personales las cuales pueden tener como caractersticas
principales las actitudes, motivaciones, intereses, experiencias pasadas y
las expectativas.
Las caractersticas del objetivo que se esta observando pueden afectar lo
que la gente percibe. La relacin de un objetivo con su pasado influencia la
percepcin, como lo hace nuestra tendencia a agrupar las cosas iguales o
similares.
La situacin es el contexto en el cual vemos los objetivos y eventos.
Podemos tener el mismo elemento en dos situaciones diferentes,
dependiendo el contexto que exista en cada una de ellas ser la percepcin
que tendremos del elemento.
La teora de la atribucin ha sido propuesta para desarrollar explicaciones
acerca de las formas en que juzgamos de diferente manera a la gente. Los
comportamientos internos son aquellos que se cree que estn bajo el

control del individuo y los externos como su nombre lo dice, se dan por
causas externas.
Existe una tendencia de los individuos a atribuir su propio xito a factores
internos como la habilidad o el esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso a los
factores externos como la suerte. Y siempre que analicemos este tema
tendr que ver el estado interno de cada persona para poder entender el
por qu de las cosas. Una razn de fracasos puede ser la depresin, esto
trae consigo un bajo rendimiento y al mismo tiempo falta de concentracin,
inters, etctera.
Lo anterior nos ayuda poder ponernos en los zapatos de otra persona y no
simplemente ver las cosas de manera personal, dentro del trabajo existen
muchos problemas que pueden ser exclusivos del trabajador, pero tambin
puede haber problemas externos.
Cuando interpretamos algo, siempre se interpondrn nuestras experiencias,
intereses, historia, actitudes, a todo esto se le llama percepcin selectiva y
gracias a esta, se dan muchas de las tomas de decisiones.
Un ejemplo claro de esto podra ser al comprar un coche, mis gustos no
sern los mismo o no tendr las mismas expectativas que un corredor de
coches, cada quien buscara lo que mas le convenga y la selectividad ser
un factor determinante en la compra.
Un estereotipo es cuando juzgamos a alguien con base a nuestra percepcin
personal del grupo al cual pertenece. En mi experiencia personal, pase mas
de 1 ao sin relacionarme directamente con un compaero de clases ya que
pensaba que era un nio neard por llamarlo de alguna manera, era como el
rechazado del saln, hasta que un da comenc a platicar con el y mi
percepcin cambio totalmente y hoy en da es uno de mis mejores amigos,
simplemente es un poco penoso y esa era la razn por la cual se refugiaba
en el estudio y no conviva tanto con los dems.
Los individuos que toman decisiones, as como la calidad de estas son
influenciados en gran medida por sus percepciones. Toda la vida ha existido
este fenmeno y seguir existiendo ya que lo principal al tomar una decisin
tiene que ver por como sea percibida la situacin en la que nos
encontramos, sin embargo las decisiones deben tomarse de manera
racional, se debe valorar y maximizar las opciones dentro de las
restricciones especificadas.
Para que nuestras decisiones racionales sean las ptimas debemos respetar
la premisa del modelo. Debe existir claridad del problema, tener opciones
conocidas, preferencias claras y constantes, no debe limitarse el tiempo ni
el costo, paga mximo. Con esto podemos tener casi garantizado que
nuestra decisin ser la mejor.
Hoy en da ocurre cada vez ms que la creatividad ha sido un factor clave
en la toma de decisiones ya que es bueno que tengamos una idea nueva,
nica o hacer asociaciones inusuales entre las ideas.
Pasos en el modelo racional de decisiones:
Definir el problema

Identificar los criterios de decisin

Distribuir los pesos a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar alternativas
Seleccionar la mejor alternativa.
En el mundo real, la toma de decisiones hace a un lado el modelo racional y
simplemente buscan salir del problema que se les presenta de la forma ms
simple ms que la solucin optima, es por eso que los tomadores de
decisiones hacen un uso limitado de la creatividad.
En Mxico desgraciadamente la gente no tiene la cultura de seguir este tipo
de modelos y se conforman con solucionar los problemas de las formas a las
que ya estn acostumbrados aunque estas en muchas ocasiones traigan
consigo mayores complicaciones en un futuro.

Dentro de cualquier empresa es importante planear y contemplar todos los

factores por los cuales se puedan llegar a presentar complicaciones, ya que
cuando estas ocurran se podrn resolver de mejor manera, y dentro de
estas acciones podemos encontrar la toma intuitiva de decisiones que no es
mas que adelantarse a cualquier acontecimiento inusual.

La organizacin en s misma restringe a los tomadores de decisiones. Se

debe evaluar el desempeo tanto de la empresa como de los trabajadores
para asi en base a sus resultados poder recompensarlos. La empresa puede
restringir los tiempos de entrega para cada trabajo con el fin de llevar un
mejor control de las actividades que se realizan.

Un individuo puede tomar tres criterios diferentes en la toma de decisiones

ticas, los cuales son:
Utilitarismo.- las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar
a la mayora.
Otro criterio seria enfocarse en los derechos.- todo trabajador tiene
derechos y obligaciones en base a la ley y estos deben cumplirse.
Por ultimo es el enfoque en la justicia. Esto requiere que los individuos
impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una
distribucin equitativa de los beneficios y costos.

Teoras Motivacionales
Se conocen bsicamente dos clases de motivacin y tres tipos de motivos:

En cada etapa de nuestra vida, y a medida que evolucionamos y vamos

alcanzando metas, las necesidades pueden ir cambiando, pero siempre
producirn en nosotros el impulso de generar un comportamiento, y un
esfuerzo para satisfacer esas necesidades.

El Comportamiento Organizacional ha estudiado a la motivacin con la

finalidad de dar una respuesta a la pregunta:
Por qu trabaja la gente?
Para responder esta pregunta, tenemos que fundamentarnos en la Teora de
las Necesidades.
De acuerdo a la explicacin previa, un trabajador motivado, ser un
trabajador en estado de tensin. Para aliviar esa tensin desarrolla un
esfuerzo que se traducir en comportamientos. A mayor motivacin, mayor
tensin, y consecuentemente mayor esfuerzo. Si ese esfuerzo lleva a la
satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin.
Sin embargo no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes
con las metas organizacionales. Por lo tanto para considerar que a un
trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo debern ser
compatibles con las metas de la organizacin.
Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades
muy alejadas de las metas organizacionales.
Por ejemplo, algunos empleados platican mucho con sus amigos en el
trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades
sociales (necesidades muy importantes para el ser humano), pero no
siempre prioritarias en el rea laboral.

2.4.1 Abraham Maslow.Jerarquia de necesidades.

La teora ms conocida sobre la motivacin es la JERARQUIA DE LAS
NECESIDADES propuesta por el psiclogo Abraham Maslow, este concibi las
necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo
hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades,
stas dejan de fungir como motivadores.
Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente
de importancia son las siguientes:
Necesidades Fisiolgicas:
Estas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales
como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas
necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.
Necesidades de Seguridad:
Estas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a
perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de Asociacin o Aceptacin:
Los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados
por los dems.
Necesidades de Estimacin:
De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satis-facen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia
como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como
poder, pres-tigio, categora y seguridad en uno mismo.
Necesidad de Autorrealizacin:
Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se
trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el
propio potencial y de realizar algo valioso.

2.4.2 Frederick, Herzberg.Factores de higiene

El Psiclogo Frederick Herzberg propuso la Teora de la Motivacin-Higiene
partiendo de la pregunta Qu desea la gente de su puesto?. Realiz sus
investigaciones, llegando a clasificar los factores intrnsecos de motivacin y
los factores extrnsecos (higinicos).
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado
por Frederick Herzberg y sus colaboradores. stos se propusieron formular
en su investigacin una teora de dos factores de la motivacin.
En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas,
administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida
personal.
Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran
exclusivamente insatisfactores, no motivadores.
En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad, en un entorno de
trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el
sentido de producir satisfaccin.
El segundo grupo de satisfactores (y por lo tanto motivadores), est
relacionado con el contenido del trabajo. Entre ellos se en-cuentran, el logro,
el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral.
Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin e
insatisfaccin. Como se indica en la figura, los satisfactores e insatisfactores
identifica-dos se asemejan a los factores propuestos por Maslow.

Teora de los Factores de Higiene

La comparacin siguiente analiza las dos teoras citadas anteriormente y
ofrecen un panorama claro y concreto de los modelos de motivacin.

2.4.3 David Mc.Clelland.Logro,afiliacin y poder

Dicho contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos

de necesidades bsicas de motivacin. Las cuales clasific como
necesidades de poder, necesidad de asociacin y necesidad de logro.
Estos tres impulsos (poder, afiliacin y logro) son de especial importancia
para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos
permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidad de Poder
McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una
gran nece-sidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y
control.
Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; con
frecuencia son buenos conversa-dores, un tanto dados a discutir, pero son
empeosos, francos, obstinados y exigentes, les gusta ensear y hablar en
pblico.
Necesidad de Afiliacin
Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar
enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de
ser rechazados por un grupo social. Como personas es probable que les
preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin
de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes
se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems.
Necesidad de Logro
Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de
xito e igualmente un intenso temor al fracaso. Gustan de los retos y se
proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son
realistas frente al riesgo, es improbable que sean temerarios, puesto que
ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, que asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta
obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden
a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan
excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general
prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.
Las empresas han experimentado en la capacitacin de los empleados, que
para lograr estimular su necesidad de realizacin, se ensea a los individuos
a pensar en trminos de logros, triunfos y xitos; con el propsito de tener
disponibles grandes candidatos para los puestos que lo demanden.
Sin embargo, tambin es necesario formar ms y mejores lderes, con una
adecuada motivacin, estimulando y desarrollando en estos casos sus
necesidades de poder y de afiliacin

Estrs y agresin en el lugar de trabajo

Acoso: se refiere a la conducta fsica o verbal que denigra o que muestra
hostilidad o aversin hacia una persona debido a su raza, color de piel,
religin, gnero, nacionalidad, edad, o discapacidad.
Acoso sexual: hace referencia a insinuaciones de tipo sexual no
bienvenidas, solicitudes de favores sexuales y otras conductas fsicas o
verbales de naturaleza sexual. En Estados Unidos consiste en dos tipos de
conducta prohibida:
1.
Pedir algo a cambio de algo (quid pro quo), en el que someter al
acoso se usa como base para decisiones de empleo.
2.
Ambiente hostil, en el que el acoso crea un ambiente de trabajo
ofensivo.
Ambiente de trabajo hostil: ocurre cuando un empleado esta sujeto a
comentarios de naturaleza sexual, materiales sexuales ofensivos o contacto
fsico no bienvenido como parte regular de su ambiente de trabajo.
Ambigedad de roles: esta se presenta cuando un empleado no est seguro
de cuales son las obligaciones y responsabilidades del trabajo asignado.
Audacia: Realizacin de un acto atrevido, arriesgado e imprudente.
Bullying en el lugar de trabajo: es el acoso, abuso, maltratos hacia una
persona en el lugar de trabajo.
Bournot laboral: se refiere a los efectos negativos de las condiciones de
trabajo en las cuales los estresores son inevitables y parecen no estar
disponibles fuentes de satisfaccin laboral y un alivio del estrs. Algunos
indicadores del burnout son:

Un estado de agotamiento emocional, que incluye fatiga crnica,

cansancio y una sens acin de estar mermando fsicamente.

Una despersonalizacin de los individuos, incluido el cinismo, el

pesimismo he irritabilidad hacia los dems.

Un sentimiento de pocos logros personales, incluida la perdida de

inters y motivacin para desempearse, incapacidad para concentrarse y
volverse olvidadizo.
Conflicto de roles: se refiere a las distintas expectativas o exigencias
impuestas a una persona en el trabajo que llegan a ser excesivo.
Derogacin del prejuicio del blanco: las personas agresivas piensan que
aquellas a quienes han convertido o quieren convertir en blanco de agresin
son malos, inmorales o no dignos de confianza.
Despersonalizacin: se refiere al hecho de tratar a las personas como si
fueran objetos.

Estrs: es el nerviosismo, la sensacin de ansiedad o la tensin fsica que se

presenta cuando un individuo piensa que las exigencias que pasan sobre el
son muy superiores a su capacidad para enfrentarlas.
Estresores: son exigencias fsicas o psicolgicas impuestas por el entorno y
que llevan a una condicin de estrs.
Estresores de vida: hacen referencia a las tensiones, las ansiedades y los
conflictos que se derivan de las presiones y exigencias que estn presentes
en la vida de las personas. Estas deben lidiar con distintos estresores de
vida y los manejan de diferentes maneras con base en su personalidad,
edad, gneIro, experiencia, y otras caractersticas.
Incivilidad: persona brusca y falta de consideracin de una persona hacia
con los dems.
Intimidacin en el lugar de trabajo: sucede cuando una persona es forzada a
hacer cosas que no quiere.
Manejo de estrs: hace referencia a toda iniciativa que lo reduce, porque
ayuda a que las personas entiendan cmo reaccionan ante el estrs,
reconozcan los estresores y utilicen tcnicas para lidiar con el. Algunos de
los lineamientos para manejar el estrs por parte del individuo son los
siguientes:

Planear con anticipacin y practicar una buena administracin del

tiempo.

Hacer bastante ejercicio, seguir una dieta balanceada, descansar lo

necesario.

Ver las dificultades que encuentra como oportunidades de aprender y

desafos que dominar.

Reconocer y minimizar la tendencia a ser perfeccionista.

Concentrarse en equilibrar la vida laboral de la personal, destinando

tiempo para la diversin.

Aprender tcnicas de relajacin y mantener el sentido del humor.

Comunicarse con aquellos que puedan brindar apoyo social y

emprender acciones para reducir los estresores.
Mobbing: la maquinacin por parte de los compaeros de trabajo, los
subordinados o los supervisores para obligar a alguien a abandonar el lugar
de trabajo, recurriendo para ello a los rumores, la intimidacin, la
humillacin, el descredito y el aislamiento.
Modelo del dao de la agresin: es una lnea recta que va desde el acoso y
pasa por la agresin y la furia, hasta la violencia fsica y sugiera estas
relaciones y traslapes. Los tipos de conducta relacionados con cada uno de
los grados de comportamiento agresivo o amenazante se presenta en
escala ascendente de la siguiente manera:

Acoso, el primer nivel de comportamiento en la lnea recta de la

violencia es el acoso. Por lo general son conocidas como conductas

incorrectas en el lugar de trabajo, actuar de forma condescendiente ante un

cliente, azotar la puerta de la oficina, mirar con furia a un compaero ,
difundir una mentira a cerca de un compaero de trabajo, etc.

Agresin, las conductas agresivas que provocan daos o malestar en

otra persona o en la organizacin podran incluir gritarle a un cliente,
azotarle la puerta en la cara a otra persona, difundir rumores perjudiciales
para otra persona o daar las pertenencias personales de otra.

Furia, esta se manifiesta en conductas intensas que con frecuencia

atemorizan a otras y que pueden resultar en daos fsicos, emocionales o
materiales para una persona.

Violencia fsica: es la ultima etapa, y de acuerdo con su nombre

representa la agresin fsica contra las personas o la destruccin violenta de
la propiedad.
Personalidad resistente: hace referencia a una persona que tiene un
conjunto de caractersticas que, entre otras, incluyen un sentimiento de
compromiso, la capacidad para responder a toda dificultad como si fuera un
reto y una oportunidad, y la percepcin de que tiene el control de su vida.
La personalidad resistente se caracteriza por:

El sentimiento de que la persona controla los hechos que ocurren en

su vida.

La tendencia a atribuir el comportamiento propio a causas internas y

no externas.

Un slido compromiso con el trabajo y las relaciones personales sin

deslindarse cuando las cosas van mal.

La capacidad de ver el cambio inesperado o las amenazas probables

como desafos y oportunidades de crecimiento.

Personalidad tipo A: se aplica a una persona que participa en una lucha

interminable por lograr ms y ms en menos y menos tiempo. Las
caractersticas de la personalidad tipo A incluyen.

Una sensacin crnica de que el tiempo apremia.

Una orientacin muy competitiva, muy hostil.

Una impaciencia ante los obstculos para completar la tarea.

Un sentimiento de culpa cuando se relaja o toma vacaciones.

Personalidad tipo B: se aplica a una persona que tiende a ser afable y

relajada, paciente, buena escucha y que toma un punto de vista a largo
plazo de las cosas.
Prejuicio de atribucin de hostilidad: es el supuesto implcito de que las
personas tienden a ser motivadas por el deseo de perjudicar a otras.
Prejuicio de descuento social: hace referencia al hecho de que los individuos
agresivos piensan que las costumbres sociales reflejan el libre albedro y la

oportunidad de satisfacer sus necesidades. Desdean los ideales

tradicionales y las creencias convencionales y, con frecuencia son cnicos y
critican los eventos sociales. Muestran falta de sensibilidad, de empata y
de respeto por las costumbres sociales. Por consiguiente, las conductas que
se desvan de lo aceptado por la sociedad y que tienen la intencin de
perjudicar a otros son aceptadas, racionalizando de este modo la agresin.
Prejuicio de la retribucin: las personas agresivas piensan que cobrar
venganza es ms importante que preservar las relaciones.
Prejuicio de potencia: es el supuesto implcito de que la persona agresiva
piensa que las interacciones con terceros son competencias para establecer
el dominio frerente a la sumisin.
Programa de bienestar: es una iniciativa para administrar la salud que
incorpora elementos de la prevencin de enfermedades, los servicios
mdicos, los cuidados personales y el fomento de la salud.
Respuesta de pelear o huir: se refiere a los cambios bioqumicos y
corporales que representan una reaccin natural ante un elemento del
entorno que produce estrs.
Sobrecarga del rol: se presenta cuando las exigencias del puesto exceden la
capacidad del gerente o el empleado para cumplirlas todas de forma
adecuada.
Trastorno de estrs postraumtico: es un trastorno psicolgico producido,
por ejemplo, por una experiencia desagradable.
Violencia en el lugar de trabajo: es cualquier accin en la que cualquier
persona es abusada, amenazada, intimidada o asaltada en la relacin de
trabajo y que representa un desafo explcito o implcito para su seguridad,
bienestar o salud.
LA NATURALEZA DEL ESTRS

QU ES EL ESTRS?
El trmino estrs proviene de la fsica y la arquitectura y se refiere a la
fuerza que se aplica a un objeto, que puede deformarlo o romperlo. En la
Psicologa, estrs suele hacer referencia a ciertos acontecimientos en los
cules nos encontramos con situaciones que implican demandas fuertes
para el individuo, que pueden agotar sus recursos de afrontamiento.
La definicin del trmino estrs ha sido muy controvertida desde el
momento en que se import para la psicologa por parte del fisilogo
canadiense Selye (1956). El estrs ha sido entendido:
como reaccin o respuesta del individuo (cambios fisiolgicos, reacciones
emocionales, cambios conductuales, etc.)
como estmulo (capaz de provocar una reaccin de estrs)
como interaccin entre las caractersticas del estmulo y los recursos del
individuo.

En la actualidad, este ltimo planteamiento, se acepta como el ms

completo. As pues, se considera que el estrs se produce como
consecuencia de un desequilibrio entre las demandas del ambiente
(estresores internos o externos) y los recursos disponibles del sujeto. De tal
modo, los elementos a considerar en la interaccin potencialmente
estresante son: variables situacionales (por ejemplo, del mbito laboral),
variables individuales del sujeto que se enfrenta a la situacin y
consecuencias del estrs.

El estrs puede ser definido como el proceso que se inicia ante un

conjunto de demandas ambientales que recibe el individuo, a las cules
debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de
afrontamiento. Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.) es
excesiva frente a los recursos de afrontamiento que se poseen, se van a
desarrollar una serie de reacciones adaptativas, de movilizacin de
recursos, que implican activacin fisiolgica. Esta reaccin de estrs incluye
una serie de reacciones emocionales negativas (desagradables), de las
cules las ms importantes son: la ansiedad, la ira y la depresin.

Ansiedad y estrs

Muchas veces ansiedad y estrs se usan como sinnimos, entendiendo en

ambos casos un mismo tipo de reaccin emocional, caracterizada por alta
activacin fisiolgica. Sin embargo, existen tradiciones diferentes a la hora
de estudiar ambos fenmenos. El estrs es un proceso ms amplio de
adaptacin al medio. La ansiedad es una reaccin emocional de alerta ante
una amenaza. Digamos que dentro del proceso de cambios que implica el
estrs, la ansiedad es la reaccin emocional ms frecuente. Muchos
estmulos o situaciones pueden provocar en el individuo la necesidad de
movilizar recursos para dar respuesta a las demanda de dicho estmulo, o
para volver al estado inicial de equilibrio en el que se encontraba
inicialmente. Al estmulo le llamamos estresor, o situacin estresante.
Distintos enfoques en el estudio del estrs
Vamos a ver brevemente algunas cuestiones fundamentales que se
estudian bajo el rtulo "estrs". Ello nos permitir entender distintos puntos
de vista a la hora de estudiar el estrs.
El estrs como estmulo.
El estrs ha sido estudiado como el estmulo o la situacin que provoca
un proceso de adaptacin en el individuo. En distintos momentos se han
investigado distintos tipos de estmulos estresores.

El estrs como estmulo. Los grandes acontecimientos.

Los acontecimientos vitales, catastrficos, incontrolables, impredictibles,
como muerte de un ser querido, separacin, enfermedad o accidente,
despido, ruina econmica, etc., son el tipo de situaciones estresantes que
fueron ms estudiadas en los aos sesenta y setenta. Como puede verse, se
trata de situaciones de origen externo al propio individuo y no se atiende a
la interpretacin o valoracin subjetiva que pueda hacer el sujeto de las
mismas. Seran situaciones extraordinarias y traumticas, o sucesos vitales
importantes, que en s mismos produciran cambios fundamentales en la
vida de una persona y exigiran un reajuste. En esta lnea se han llevado a
cabo investigaciones sobre las relaciones entre cantidad de estrs y salud
(por ejemplo, cuntos estresores han sufrido las personas que enferman) .
El estrs como estmulo. Los pequeos contratiempos.
En los aos ochenta se han estudiado tambin los acontecimientos vitales
menores (daily hassles), o pequeos contratiempos que pueden surgir cada
da (en el trabajo, las relaciones sociales, etc.) como estmulos estresores.
El estrs como estmulo. Los estmulos permanentes.
As mismo, se han incluido los estresores menores que permanecen
estables en el medio ambiente, con una menor intensidad pero mayor
duracin, como el ruido, hacinamiento, polucin, etc.
El estrs como respuesta.
Previa a esta concepcin del estrs como estmulo, en los aos cincuenta
se haba investigado la respuesta fisiolgica no especfica de un organismo
ante situaciones estresantes, a la que se denomin Sndrome de Adaptacin
General y que inclua tres fases: alarma, resistencia y agotamiento. Selye
consideraba que cualquier estmulo poda convertirse en estresor siempre
que provocase en el organismo la respuesta inespecfica de reajuste o
reequilibrio homeosttico, pero no inclua los estmulos psicolgicos como
agentes estresores. Hoy en da sabemos que los estmulos emocionales
pueden provocar reacciones de estrs muy potentes.
El estrs como interaccin
En tercer y ltimo lugar, el estrs no slo ha sido estudiado como
estmulo y como respuesta sino que tambin se ha estudiado como
interaccin entre las caractersticas de la situacin y los recursos del
individuo. Desde esta perspectiva, se considera ms importante la
valoracin que hace el individuo de la situacin estresora que las
caractersticas objetivas de dicha situacin. El modelo ms conocido es el
modelo de la valoracin de Lazarus (Lazarus y Folkman, 1986), que propone
una serie de procesos cognitivos de valoracin de la situacin y valoracin
de los recursos del propio individuo para hacer frente a las consecuencias
negativas de la situacin. El estrs surgira como consecuencia de la puesta
en marcha de estos procesos de valoracin cognitiva. Si el sujeto interpreta
la situacin como peligrosa, o amenazante, y considera que sus recursos
son escasos para hacer frente a estas consecuencias negativas, surgir una
reaccin de estrs, en la que se pondrn en marcha los recursos de

afrontamiento para intentar eliminar o paliar las consecuencias no

deseardas.
Segn el modelo de Lazarus el proceso cognitivo de valoracin de la
situacin supone una estimacin de las posibles consecuencias negativas
que pueden desencadenarse para el individuo. Si el resultado de esta
valoracin concluye que las consecuencias pueden ser un peligro para sus
intereses, entonces valorar su capacidad de afrontamiento frente a este
peligro potencial. Si las consecuencias son muy amenazantes y los recursos
escasos, surgir una reaccin de estrs. La reaccin de estrs ser mayor
que si la amenaza no fuera tan grande y los cursos de afrontamiento fuesen
superiores. Una vez que ha surgido la reaccin de estrs el individuo seguir
realizando revaluaciones posteriores de las consecuencias de la situacin y
de sus recursos de afrontamiento, especialmente si hay algn cambio que
pueda alterar el resultado de sus valoraciones. Estas revaluaciones son
continuas y pueden modificar la intensidad de la reaccin, disminuyndola o
aumentndola.
Toda persona hace constantes esfuerzos cognitivos y conductuales para
manejar adecuadamente las situaciones que se le presentan, por lo tanto no
todo el estrs tiene consecuencias negativas. Slo cuando la situacin
desborda la capacidad de control del sujeto se producen consecuencias
negativas. Este resultado negativo se denomina distrs, a diferencia del
estrs positivo, o euestrs, que puede ser un buen dinamizador de la
actividad conductual (laboral, por ejemplo).

Estrs laboral
Desde la entrada en vigor de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales,
en 1995, se ha dado un impulso a los aspectos relacionados con la Salud
Laboral, entre los factores desencadenantes de distintos problemas de
salud, deterioro de las relaciones interpersonales, absentismo y disminucin
de la productividad, se encuentra el estrs.

La Comisin Europea, a travs de la Fundacin Europea para la Mejora de

las Condiciones de Vida y Trabajo (1999) ha realizado un estudio sobre el
estrs laboral en el que concluye que el 28% de los trabajadores europeos
padece estrs y el 20% burnout (se sienten "quemados" en su trabajo),
siendo los sectores ms afectados los trabajos manuales especializados, el
transporte, la restauracin y la metalurgia.

Los altos costes personales y sociales generados por el estrs laboral, han
dado lugar a que organizaciones internacionales como la Unin Europea y la
OMS insistan cada vez ms en la importancia que tienen la prevencin y el
control del estrs en el mbito laboral.
Diferencias de personalidad y estrs

Si observamos a dos personas diferentes en un mismo ambiente, puede que

una desarrolle estrs y la otra no. Si, en este caso el ambiente es laboral,
puede que incluso esa persona que no desarrolla estrs, aumente su
rendimiento laboral. Esto se debe a la personalidad. Hay factores personales
como el ser extrovertido o introvertido, tolerante, autoritario, que para
muchas personas pueden llegar a ser estresores y para otras no.
A continuacin vamos a detallar algunas de las caractersticas de patrones
de personalidad ms importantes que pueden influir o verse influidas bajo
situaciones de estrs.
-. Personalidad tipo A:
Las personas que se engloban en este patrn de personalidad tienen una
forma muy peculiar de comportarse. Son personas que luchan con todas sus
fuerzas por obtener y mantener el control. En los trabajos siempre estn
impacientes, llegando a ser hostiles con el resto de compaeros.
Tienen obsesin por la perfeccin, el logro de metas y la competitividad.
Estn caracterizados por una gran ambicin personal.
Son esas personas a las que parece que se les va a terminar el tiempo en
cualquier momento, viven contra reloj, pero es algo impuesto por ellos
mismos. Por este motivo, no disfrutan de las tareas que realizan, ya que
estn fijando todas sus expectativas en la prisa.
Se implican de una manera exagerada en el trabajo, poniendo su salud en
riesgo.
No disponen de momentos de ocio o descanso porque piensan que es una
prdida de tiempo.
Continuamente estn inquietos, impacientes y agresivos. Todo este
comportamiento, junto con sus pocos intereses, influye negativamente en
sus relaciones sociales, siendo estas, a su vez, muy escasas.
Las personas que estn dentro de este patrn de personalidad viven en una
constante competitividad con el resto de sus compaeros. Cuando notan
que su meta se ve amenazada, se dispara una respuesta de estrs, aunque
la amenaza no sea objetiva. Esto les puede llevar a realizar las tareas
mucho ms rpido que el resto, cosa que, por otro lado, no implica que lo
hagan correctamente. Son personas dominantes y autoritarias.
Algunas caractersticas de su conducta son:
Casi siempre llegan tarde a las citas, son impacientes cuando tienen que
esperar, siempre tienen prisa, se enfadan en exceso ( y en muchas
ocasiones injustificadamente por el ms mnimo error), critican a los dems
con dureza, no son capaces de desconectar del trabajo y trabajan muchas
horas, tienen dificultad para relajarse, son incapaces de delegar,
excesivamente competitivos, no pueden escuchar sin interrumpir, agresivos,
se mueven y hablan rpido, tienen un pensamiento rgido y no conocen ni
saben expresar sus emociones.

Este tipo de personalidad es muy propenso al estrs. Este estrs se puede

subsanar por medio de una terapia que logre la modificacin de estos
pensamientos, actitudes y hbitos.
Fsicamente se caracteriza por presentar problemas cardiovasculares, ya
que, lgicamente, este tipo de vida es difcil de sobrellevar para cualquier
corazn
La personalidad tipo A ha sido estudiada como un factor de riesgo para
padecer enfermedades de corazn.
-. Personalidad tipo B:
El patrn de personalidad tipo B es justo el opuesto al anterior. Son
personas tranquilas, capaces de utilizar la energa necesaria para la
resolucin de los problemas. Rara vez los veremos tensos por tener que
realizar algn tipo de tarea.
No son personas a la que les guste realizar muchas tareas a la vez en poco
tiempo y tampoco tienen esa necesidad de sentirse superiores a los dems.
Son esas personas a las que les vemos disfrutar plenamente de su tiempo
libre, que proyectan calma, tranquilidad.
Aunque pueda parecer errneo estas personas son mucho ms productivas
que las personas que se engloban en el patrn de personalidad tipo A, ya
que, al no ir con esa constante prisa, se paran a analizar con ms detalle los
problemas y sus posibles soluciones, logrando una mayor calidad en su
trabajo, siendo ms creativos, lo que por otro lado, les supone conseguir
puestos de trabajo con mayor reconocimiento.
Algunas de las caractersticas conductuales de estas personas son:
Realizan movimientos ms lentos y controlados, su habla es mucho ms
suave y pausada, tienen una postura ms apacible, con expresin de calma,
mayor adaptabilidad, son ms introvertidas, sin prisa, personas mucho ms
controladas.
Las personas con este patrn de conducta tienen mucha menos
probabilidad de sufrir estrs o problemas cardiovasculares.
-. Personalidad tipo C:
Este patrn describe a las personas que tienden a negar y reprimir sus
sentimientos y emociones.
Se caracterizan por ser excesivamente serviciales, pacificadoras, con
dificultades para reivindicar sus derechos, muy pacientes. Evitan los
conflictos, buscan la armona y estn a la defensiva.
A estas personas les cuesta mucho enfrentarse a las tensiones propias de
las relaciones interpersonales y, todo esto, les lleva a experimentar
sentimientos de indefensin, desesperanza, llegando incluso a la depresin.