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Indicadores de gestin

Elaborado por:
Ing. Nadia Brusa

Introduccin
La evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo, conlleva el
compromiso de todos los involucrados en la generacin del servicio o
"producto" que ofrece su respectiva organizacin o unidad, y permite
detectar inconsistencias entre el quehacer de la institucin y sus objetivos
prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor
transparencia a la gestin. Lograr una gestin ms eficiente y
comprometida con los resultados implica transformaciones importantes
en el funcionamiento de las organizaciones. Requiere, entre otras cosas,
desarrollar liderazgos que impulsen el cambio, incorporar tcnicas
modernas de gestin, establecer metas cuantificables de desempeo,
todo ello dentro de un marco de participacin y compromiso de los
distintos integrantes en una gestin de mejor calidad. Una herramientas
til para el desarrollo de una gestin de calidad, es la medicin y
evaluacin del servicio o producto que provee cada unidad u
organizacin, a travs de un conjunto de indicadores claves. Un sistema
que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin
posibilitar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos,
humanos y financieros, proporcionar una base de seguridad y confianza
en su desempeo.

Caractersticas generales del Curso:

Denominacin: INDICADORES DE GESTION
Objetivo general
Proporcionar a los participantes una herramienta gerencial
estandarizada, con el propsito de hacer factible la Mejora
Continua en todos los aspectos y reas de la empresa,
enfocada en el logro de la excelencia y la satisfaccin del
cliente
Objetivos especficos
Conocer los principales conceptos y metodologas de construccin
de indicadores de gestin, basados en las mejores prcticas, en el
contexto de la estandarizacin global

Desarrollar un sistema de indicadores de gestin enmarcado en le

contexto organizacional

Marco conceptual

Sistema de Gestin de la Calidad

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
DE GESTION DE LA CALIDAD

Responsabilidad
dela Direccin

Gestin delos
Recursos

Entradas

Produccin
Prestacin servicio

Medicin,
anlisis y mejora

Salidas

Producto
Servicio

1) Enfoque al Cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
2) Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin.
3) Participacin del Personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin

y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.
4) Enfoque basado en Procesos
Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
1 ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 son normas que se basan en un
modelo especialmente desarrollado: el enfoque a procesos.
2 - El modelo est basado en los requisitos del cliente como
entrada (inputs) a los procesos. Estos requisitos se transforman en
productos (outputs), que esperamos satisfagan las necesidades del
cliente.
OBSERVACION: En un proceso ocurre una transformacin de los inputs
(requisitos del cliente), se agrega valor y se obtienen resultados
(outputs).
Los resultados pueden ser productos tangibles (productos) o intangibles
(servicios).
CONCLUSION: Productos y servicios son el resultado de un proceso. Por
lo tanto...
Los procesos tienen dueos (o responsables). Ellos desarrollan
diagramas de sus procesos, los analizan, controlan y los mejoran.
CONCLUSION: Esto favorece la autogestin de excelencia y fortalece la
comunicacin e interconectividad en la organizacin.
Los dueos de proceso dan cuenta de estos mejoramientos en las
auditorias internas y externas.
Los auditores son sinergistas del
mejoramiento y no policias internos.
Recordemos que una organizacn tiene clientes internos y externos.
Por lo tanto, los inputs de mis procesos pueden provenir de otro
departamento y/o desde fuera de la organizacin . En esta larga cadena
de servicios internos/externos somos proveedores y clientes a la vez.
CONCLUSION: debo identificar muy bien los inputs de mi proceso, los
requerimientos mis clientes (los requisitos del cliente (inputs, entradas)
se transforman en productos (output) a la salida del proceso (salidas)) .
Es importante saber donde comienza, donde termina mi proceso, que
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producto genero, quien lo recibe. As puedo establecer un contorno de mi

proceso.
Un diagrama de un proceso macro puede considerar el despliegue de un
subproceso. El proceso macro tiene un dueo o administrador, y el
subproceso tambin. Ambos administradores DEBEN interactuar para
obtener outputs satisfactorios.
En esta transformacin de inputs en outputs aparecen 4 procesos
principales (que consideran tambin subprocesos).
1.- Responsabilidad de la Direccin
2.- Gestin de los recursos
3.- Realizacin del producto
4.- Medicin, anlisis y mejora
Estos 4 procesos del modelo forman las 4 clusulas clave de la norma
ISO-9001:2000.
IMPORTANTE! Los procesos cruzan las estructuras organizacionales e
interactan entre s.
ESTRATEGIA DE PROCESOS
Los procesos se identifican
Se definen operacionalmente (con palabras)
Se dibujan (diagramas de flujo simples)
Se buscan los owners por proceso (y por subproceso, slo si ustedes lo
deciden).
Qu proceso sirve y cal no sirve ?, seleccionar los que agregan valor a
la gestin.
Ahora, establezcamos interacciones entre procesos (al interior de su
departamento primero).
Ahora, hagamos lo mismo entre departamentos
Despus de este enorme esfuerzo obtenemos un mapa de procesos por
departamento y un mapa general del proceso de la organizacin (ahora
tenemos un elemento fundamental para enfrentar la auditoria). Cada
proceso con su dueo. Cada proceso lleva inserto el concepto de
mejoramiento continuo .
PROCESOS FUNDAMENTALES
I.- PROCESOS DE LA ALTA DIRECCION
- Planificacin general
- Procesos de comunicacin interna externa
- Revisin por la Direccin
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- Procesos de gestin de recursos

a.- Determinacin y provisin de recursos
b.- Gestin de recursos humanos
c.- Definicin de infraestructura
d.- Definicin de ambiente de trabajo
II.- PROCESOS DE REALIZACION DEL PRODUCTO
1 - Planificacin del producto
2 - Procesos relacionados con el cliente
3 - Proceso de diseo y desarrollo
4 - Procesos de compra
5 - Producccin y prestacin del servicio
III.- PROCESOS DE MEDICION ANALISIS Y MEJORA
Procesos para demostrar la conformidad del producto
Conformidad del sistema de gestin
Mejora continua
5) Enfoque de Sistemas para la Gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.
6) Mejora Continua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta.
7) Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones
Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la
informacin.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el Proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una

relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.
Definicin de Proceso

Es una cadena de actividades que agregan valor para proporcionar

un producto o servicio a un cliente (interno o externo) del proceso

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados

Los procesos se van alineando de cara hacia el cliente externo

Clasificacin de los Procesos

Procesos Orientados al Cliente

Procesos de Soporte

Procesos Gerenciales

Ejercicio

Por equipos

Defina un proceso clave de su organizacin

Elabore un diagrama de flujo del mismo

Anlisis de Riesgos de un Proceso

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El Diagrama de la Tortuga permite identificar, estudiar y en la

medida de lo posible mitigar los riesgos relacionados con el proceso.

La consecuencia del anlisis de riesgos de un Proceso Orientado al

Cliente son, en parte, los Procesos de Soporte que se necesitan para

desarrollar y mantener un COP fuerte

Diagrama de la Tortuga
Con qu?

Con quin?

(Equipos / Instalaciones)

(Entrenamiento, Conocimiento, Habilidades)

Detalles de las mquinas, materiales,

incluyendo equipo de prueba, sistema
computarizado o software usado en el
proceso, equipo de seguridad, etc.

REQUISITOS

Detalles de entradas reales.

Por ejemplo: documentos,
materiales, herramentales,
programas, etc.

REQUISITOS

ENTRADA
Qudebemos
recibir?

Recursos
requeridos.
Ponga especial atencin en los
criterios de competencia y habilidades
requeridas.

PROCESO
Nombre del proceso.
Actividades del proceso.

SALIDA
Qudebemos
entregar?
Qu quiere el cliente?
Detalles de salidas reales.
Por ejemplo: producto,
documento, etc.

Cunto?Cuntos?

Cmo?

(Indicadores de Desempeo)

(Instrucciones, Procedimientos, Mtodos)

Medidas de efectividad del proceso.

Por ejemplo: objetivos y metas.

Detalles de los controles relacionados,

procesos de soporte, procedimientos,
mtodos, etc.

Ejercicio

Por equipos

Elabore el diagrama de tortuga de un proceso clave de su

organizacin

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Qu es un Indicador?
Indicadores cualitativos

Pueden ser expresados en trminos de "logrado", "no logrado" o

sobre la base de alguna escala cualitativa

Inicio de las operaciones pautado para el diez de Enero:

Logrado o no logrado?

Es imprescindible la clara especificacin del objetivo o meta a

lograr, con el fin de desarrollar una verdadera utilidad del establecimiento

del indicador
Indicadores de gestin

Son un subconjunto de los anteriores y se refieren a mediciones

relacionadas con el modo en que los servicios o productos son

generados por la institucin

Valor del Indicador: es el resultado de la medicin del indicador y

constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada

Por ejemplo: la relacin entre el costo de la administracin y el

costo de los programas puede ser un 25%. Si hemos fijado previamente

una meta de 15%, estaremos en presencia de un mal resultado, en
cambio si la meta era de 30%, esto indicar un buen resultado
12

Propsito de los indicadores de gestin

Promover y administrar la Mejora Continua en base a un Sistema
de Gestin de la Calidad bien estructurado, contando con la
participacin de todas las reas y niveles de la empresa
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible
Mejora Continua
Asegurar la Satisfaccin del Cliente
Las Expectativas de Calidad del Cliente continan aumentando
Se necesita una Mejora Continua, rpida y sostenida,

para ser

Competitivos

Desarrollo de Indicadores de Gestin

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 Determinar las Expectativas de los Clientes

Identificar de los Procesos Clave
Seleccionar los Indicadores de los Procesos Clave
Rastrear los Indicadores mediante Grficas de Tendencia
Establecer Correlacin entre los Indicadores
Prediccin del Desempeo
Verificar y Ajustar
Satisfacer las Expectativas de los Clientes
Indicadores de Gestin: requisitos
El sistema trabaja cuando cuando todos los niveles de la
organizacin estn comprometidos con el proceso.
Se requiere que la alta gerencia soporte activamente el proceso.
Esto incluye delegar autoridad a los empleados para que renan los
datos y acten cuando sea apropiado, para lograr el cambio.
Normalmente se requiere la revisin personal de los indicadores
que estn siendo rastreados y de las acciones planeadas
Indicadores de Gestin: responsabilidades
La Gerencia Intermedia debe formar grupos de trabajo, establecer
el proceso de medicin y tomar acciones basadas en los datos
reunidos.
14

 Los Empleados deben reunir la informacin, ejecutar las acciones,

verificar las mejoras y actualizar los indicadores.
Los Empleados debern buscar los mtodos mas efectivos en
costo y tiempo para realizar el cambio.
Todos los grupos debern tomar decisiones basadas en hechos y
no en juicios.
Dimensin de la gestin

a. Economa: este concepto se relaciona con la capacidad de una

institucin para generar y movilizar adecuadamente los recursos

financieros en pos de su misin institucional

La

administracin de recursos exige siempre el mximo de

disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la

preservacin del patrimonio y de la capacidad de generacin de ingresos,
cuando sta no interfiere con la misin institucional

Algunos indicadores de economa de una organizacin pueden ser

su capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su

presupuesto o su nivel de recuperacin de prstamos

Ejemplos de indicadores:

Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo

Cobranza / Facturacin.
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Ingresos de operacin / Gastos de operacin

b. Efectividad: el concepto de efectividad describe la relacin entre

dos magnitudes: la produccin fsica de un bien o servicio y los insumos

o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto (eficacia +
eficiencia)

Eficiencia: aprovechamiento de recursos (ejemplo: consumo real

/consumo estndar)

El indicador habitual es el costo unitario o costo promedio, de

produccin, ya que relaciona la productividad fsica, con su costo

En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica,

relacionando el nivel de actividad, expresado como nmero o cantidad de

acciones, beneficios o prestaciones otorgadas, con el nivel de recursos
utilizados (gasto en bienes y servicios, dotacin de personal, horas
extraordinarias etc.).

Otro tipo de indicadores de efectividad es el que relaciona

volmenes de bienes y servicios o recursos involucrados en su

produccin, con los gastos administrativos incurridos por la institucin

Ejemplos de indicadores

Inspecciones promedio por inspector.

Valor Subsidios entregados / Gastos Administrativos.

Cajas inspeccionadas /Horas Hombre

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c. Eficacia: se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos

planteados, es decir, en qu medida el rea, o la institucin como un

todo, est cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar
necesariamente los recursos asignados para ello

Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad

respecto de los objetivos de la organizacin

As, servicios que producen un conjunto definido de prestaciones,

orientadas a una poblacin acotada, pueden generar medidas de eficacia

tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de la prestacin,
grado de satisfaccin de los clientes, tiempo de tramitacin de los
beneficios, etc.

Ejemplos de indicadores:

Inspecciones

tcnicas

instalaciones

nuevas

total

de

instalaciones nuevas.

Controles anuales buses interurbanos / Parque de buses

interurbanos.

Raciones servidas diarias / Raciones asignadas diarias

d. Calidad del servicio: se refiere a la capacidad de la organizacin

para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus

usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como:

oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del

servicio

comodidad y cortesa en la atencin.

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Un modo directo de medir estos conceptos es a travs de

encuestas peridicas a los usuarios o clientes. Una manera indirecta de

conocer su grado de satisfaccin con el producto, es el resultado de
procesar la informacin recibida a travs de libros o buzones de
reclamos. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por
ejemplo, nmero de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo
de tramitacin de beneficios, tiempo de espera en oficinas de atencin de
pblico o velocidad de respuesta ante cartas, llamadas o reclamos por
parte de los usuarios
Ejemplos de indicadores:

% de prestaciones de usuarios resueltas en menos de 20 das

hbiles.

Tiempo promedio de espera en peaje en das pico.

Calidad de atencin a clientes, (encuesta)

Tipos de Indicadores
INDICADOR DE RESULTADO: DEBE MEDIR LA SATISFACCION
DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
INDICADOR

DE

PROCESO:

DEBE

PREDECIR

EL

COMPORTAMIENTO DEL INDICADOR DE RESULTADO.

18

 Para cada Indicador de Resultado debe haber uno mas

Indicadores

de

Proceso

que

representen

las

operaciones

Tipos de Indicadores: ejemplo

INDICADOR DE RESULTADO:
Costo del Producto o Servicio
INDICADOR DE PROCESO:
Costo de los Materiales
Costo de la Mano de Obra
Gastos de Manufactura
Gastos Administrativos
Gastos de Ventas

requeridas para cumplir las Expectativas del Cliente.

Ejemplo: gestin de pedidos

Indicadores de efectividad:

teniendo en cuenta que efectividad

tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o
una tarea con el mnimo gasto de recursos, los indicadores de efectividad
estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: piezas producidas / hora,
rotacin del material, pedidos atendidos/da, etc.

19

Indicadores de eficacia: teniendo en cuenta que eficacia tiene que

ver con hacer efectivo un intento o propsito, los indicadores de eficacia

estn relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en
la

consecucin

de

tareas

y/o

trabajos.

Ejemplo:

pedidos

realizados/pedidos programados

Indicadores de calidad: teniendo en cuenta que calidad tiene que

ver con llenar las expectativas del cliente, los indicadores relacionados se
refieren a grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos,
en todas las variables involucradas

20

Necesidad de indicadores
Una organizacin se plantea por lo tanto la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
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Qu debemos medir?

Dnde es conveniente medir?

Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?

Quin debe medir?

Cmo se debe medir?

Cmo se van ha difundir los resultados?

Quin y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema

de obtencin de datos?

Qu medir? Algunos ejemplos

PRODUCCION

Pdvdad. de la mano de obra: Unidades producidas / h-h trabajadas

Estado mecnico: Horas de paro de mquinas por dao / horas

mquina trabajadas

Calidad del producto: Unidades defectuosas / unidades producidas

Impacto del mantenimiento: Horas de paro de mquinas

Desperdicios: unidades de desperdicio / unidades producidas

Tamao relativo del stock: Stock de un material / Stock total

MERCADEO Y VENTAS

Participacin del producto: Ventas del producto / ventas totales

Tamao medio de ventas: Ventas / nmero de pedidos

Eficiencia del mercadeo: Ventas / costos del mercadeo

Costo medio de las ventas: Costo del mercadeo / ventas

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Tiempo medio de despacho: Sumatoria tiempo entre pedido y

despacho / nmero de despachos

PERSONAL

Ausentismo: H-h de ausencia / h-h totales

Rotacin de personal: Nmero de personas retiradas / total de

cargos

Calificacin del desempeo: Nmero de evaluaciones deficientes /

total personas evaluadas

Accidentabilidad: Nmero de accidentes x 1.000.000 / h-h

trabajadas

FINANZAS

Liquidez (circulante): Activo circulante / pasivo circulante

Rotacin del inventario: Ventas / inventario

Perodo de cobro: Cuentas por cobrar / ventas diarias

Margen de utilidad: Ingreso neto / ventas

Valuacin: Valor de mercado / valor en libros

ALTA GERENCIA

Utilizacin de la capacidad instalada: (Unidades producidas /

capacidad terica) x 100

Cuota de mercado: Ventas de la empresa / ventas del sector

Pdvdad. Mano de obra: Ventas / nmero de empleados

Utilidad sobre el activo total: Utilidad neta despus de impuestos /

activo total
23

Estrategia de implantacin

24

Estrategia de implantacin de un sistema de indicadores de gestin

Formacin y orientacin del Equipo
Expectativas de los Clientes
Objetivos Estratgicos
Indicadores y Procesos
Presentacin de los Datos
Plan de Accin
Documentacin
Sistemas de evaluacin
Formacin de equipos
Formacin del Equipo
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 Se pueden crear equipos a cualquier nivel y en cualquier rea de su

organizacin.

Considerar tantas reas funcionales como sean posibles:

Presidente / Gerente General
Calidad / Laboratorio
Produccin / Mantenimiento / Herramentales
Compras / Almacn
Administracin / Finanzas / Sistemas
Recursos Humanos
Ventas / Atencin al Cliente
Ingeniera de Producto / Ingeniera de Proceso

Direccin de las Reuniones

Establecer una buena disciplina de reunin:
Calendario
Agenda
Minuta de la reunin
Frecuencia:
Por lo menos una vez al mes
Tiempo de la reunin:
No ms de dos horas
Revisin
No solucin de problemas
Responsabilidades:
26

 Miembros
Lderes
Coordinador
Responsabilidades
Responsabilidad de los Miembros:
Asistir a las reuniones
Liderizar al menos un indicador
Responsabilidad del Lder:
Presentar los indicadores
Presentar los documentos de soporte
Presentar los planes de accin
Responsabilidad del Coordinador:
Logstica
Preparar la agenda
Recibir y revisar la informacin
Elaborar y distribuir la minuta de la reunin
Agenda de la Reunin
Revisar las acciones asignadas en la reunin anterior.
Presentar un resumen de los indicadores.
Presentar los indicadores:
Monitorear su progreso
Autorizar acciones de mejora
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 Asignar recursos
Eliminar inhibidores
Revalidar indicadores y cuantificadores
Indicar lecciones aprendidas
Emitir la minuta de la reunin indicando los planes de accin,
responsables, fechas y estatus.
Actualizar la documentacin
Orientacin del Equipo
Asegurar que todos los miembros entienden el proceso.
Asegurar que el equipo est alineado en el sentido de tener un
conjunto de metas comunes.
Definir Misin, Visin y Valores de la Organizacin.
Recolectar informacin sobre Expectativas de los Clientes.
Misin, Visin y Valores

Misin

Cul es nuestro propsito? Cul es la razn para la existencia

de la empresa?

Qu es lo que hacemos?

Por qu lo hacemos?

Cmo lo

hacemos?

Quienes somos?

Qu es lo caracterstico de nuestra

organizacin?
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Cules son los procesos que nos hacen nicos como empresa?

Quines son nuestros clientes? Cules son nuestros mercados?

Qu nos distingue? Cules es nuestra filosofa y nuestro estilo?

Visin

Qu queremos llegar a ser?

Cules son nuestros principales objetivos?

Cmo queremos ser reconocidos en el mercado?

Valores

Cules son nuestras polticas?

Cules son nuestras normas como empresa?

Ejemplos de Visin y Misin

VISIN: XYZ ser una empresa con actividades globales,

reconocida por empleados, clientes, competidores, inversionistas y

pblico en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la
vara que sirva a las otras empresa para medir su actuacin. Nuestros
sellos sern la innovacin, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro
personal, as como nuestra capacidad para anticipar y responder
debidamente a los cambios y para crear oportunidades.

MISIN: XYZ es una compaa petroqumica de cobertura mundial.

Transformamos recursos petrolferos y ofrecemos productos y servicios

de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con
responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores
que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que
beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro
compromiso con la sociedad y el medio ambiente
29

Expectativas de los clientes

Expectativas de los clientes
Poltica de Calidad
Si no existe una Poltica de la Calidad, el equipo tendr que
elaborar una, teniendo en consideracin la cultura de la empresa y
el ambiente competitivo.
Si ya existe una Poltica de la Calidad, el equipo debe reexaminar
su contenido. En caso de que no pueda ser modificada, se debe
desarrollar un plan para su despliegue, obteniendo as su
comprensin y el convencimiento en la organizacin

Quin es el Cliente?
Compradores / Usuarios del Producto / Servicio
Usuario Final
Trabajadores
Accionistas
Proveedores
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 Comunidad
Enfoque al Cliente
Las necesidades y expectativas de los clientes afectarn tanto a la
empresa como al producto.

Las expectativas del negocio estarn en trminos de calidad,

costo, entrega, tecnologa, ticos, psicolgicos, tiempo y en muchos
otros aspectos.

Las expectativas del producto estarn en trminos de las

caractersticas

del

producto,

tolerancias,

confiabilidad

funcionamiento.
Evaluacin de las Expectativas
Investigaciones de Mercado:
Enfoque de Grupos
Entrevistas
Encuestas de Satisfaccin
Clnicas de Productos
Retroalimentacin de los Clientes:
Experiencias en Campo
Reclamos
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 Devoluciones
Visitas a los Clientes
Reportadas por el Cliente:
Representantes de los Clientes
Reportes de Problemas
Contratos y Ordenes de Compra
Reportes de Satisfaccin del Cliente
Otros:
Informacin de Ventas
Sugerencias de Planta
Diarios y Revistas
Contactos informales con los Clientes

Determinacin de las Expectativas

Obtener la Voz del Cliente
Ser especfico
Ir mas all de las expectativas tpicas: Calidad,

Costo

Entregas
Relacionar las expectativas ocultas
32

 Buscar expectativas detrs de las soluciones

Considerar lneas de productos y mercados separadamente
Importancia de las Expectativas
5)

Crucial

Puede causar en poco tiempo:

Desabastecimiento, Paradas,
Fallas del Negocio, etc.

4)

Muy Importante

Puede llegar a ser CRUCIAL

en un perodo de tiempo de:
18 meses a 2 aos.

3)

Importante

No debe ser ignorado, pero

es de baja prioridad.

2)

Algo Importante

Debemos estar enterados, pero

es fcil de satisfacer.

1)

Irrelevante

Aspectos a ser Evaluados

Comportamiento del Negocio
33

 Seguridad y Medio Ambiente

Desarrollo de Productos
Costo del Producto
Atencin al Cliente
Tecnologa
Sistema de Calidad
Entregas
Calidad del Producto
Calidad del Servicio

Agrupe las
Expectativas

Expectativas
de los clientes

Entregas

Calidad del
producto

Servicio al
cliente

Embarques
a tiempo

Eliminar
inspeccin
en recepcin

Respuesta
rpida en
cotizaciones

Embarques
completos

Reducir el
scrap
interno

Etiquetas
con cdigo
de barras

Benchmarking

34

 Evaluacin del desempeo

Compaa
Competidores
El mejor
Comparacin con la competencia
Debe ser cuantificable
No adivine
Vaya fuera de su industria, si es posible
Use Benchmarking interno, si es apropiado
Objetivos estratgicos
Objetivos Estratgicos
Establecer Objetivos Estratgicos basados en:
Expectativas de los Clientes
Referencias Competitivas ( Benchmarking )
Deben ser consistentes con el Enunciado de la Misin
Deben ser utilizados para establecer Metas
Deben desafiar a los empleados
Deben ser comunicados a todos los trabajadores
35

Estableciendo objetivos
Revisar Bechmarking
Preguntas Claves: Qu nivel de desempeo nos permitir ...
mantenernos competitivos?
satisfacer las expectativas de los clientes?
ser los mejores?
Establecer el Desempeo y los Objetivos:
Corto Plazo: Ser competitivos
Largo Plazo: Ser los mejores
Establecer Prioridades:
Debilidades / Oportunidades
Fortalezas / Amenazas
Anlisis DOFA

36

Anlisis DOFA

Objetivos
estrat
estratgicos

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las de
mayor impacto

Enumerar las de
mayor impacto

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de
mayor impacto

FO

FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Enumerar las de
mayor impacto

DO

DA

Indicadores y procesos
Metodologa para seleccionar:
Indicadores de Resultado
Procesos Claves
Indicadores de Proceso
Procesos Claves
Son las actividades de trabajo que afectan las expectativas de los
clientes.
Es lo que nosotros hacemos, no quienes somos.
37

 Los procesos internos claves son esenciales para el funcionamiento

de la empresa
PROCESOS DE MANUFACTURA:
Maquinado
Acabado
Ensamble
PROCESOS ADMINISTRATIVOS:
Compras
Auditora
Inspeccin
Capacitacin
Cuentas por cobrar
Planificacin Avanzada de Calidad
Seleccin de Indicadores
PREGUNTAS CLAVES:
La Expectativa es Crucial Muy Importante?
El Indicador est correlacionado con los Objetivos Estratgicos de
la Compaa?
El Indicador est correlacionado con la decisin del Cliente de
Comprar No Comprar?
38

 El Indicador est correlacionado con la habilidad de la Compaa

de Permanecer en el Negocio?

Cuantificadores
Proporcionan la Unidad de Medida del Indicador
Utilizados en los Grficos de Tendencia
Rastrean su Desempeo en el Tiempo
CARACTERISTICAS DE LOS BUENOS CUANTIFICADORES:
ADVERTENCIA ANTICIPADA
SEALAN LOS PROBLEMAS
EXACTOS Y REPETIBLES
FACILES DE MEDIR Y MANTENER
CONTINUOS EN EL TIEMPO
PROMUEVEN EL TRABAJO EN EQUIPO
USADOS EN BENCHMARKING
Qu es una correlacin?
Se afirma que dos cuantificadores estn correlacionados cuando
ambos tienden a moverse siempre en la misma direccin en
direcciones opuestas, a lo largo del tiempo
39

Cmo se determina la correlacin?

Sentido Comn
Inspeccin Visual
Anlisis Estadstico
Establecimiento de Metas
Los Objetivos Estratgicos se traducirn en las Metas de los
Cuantificadores relativos a los Indicadores asociados
Considere las Correlaciones
Establezca Metas de Desempeo y Metas Cronolgicas
Cuando sea difcil establecer Metas: obtencin de un consenso
Ejecute una Verificacin de la Realidad
Indique la Lnea de Metas en los Grficos de Tendencia

Reglas para asignar al Lder

Identifique el Proceso que tiene mayor Impacto
Identifique al Propietario del Proceso
40

 El Lder Potencial est asociado con el Proceso Clave

Limite el nmero de Indicadores: 2 3 por Lder
Nivel de Implantacin
Dependiendo de la

estructura

su

organizacin

y de sus

dimensiones, la empresa podr decidir la implantacin de los

Indicadores de Gestin en diferentes Niveles.
Cada nivel exigir habilidades y capacidades adecuadas.
Cada nivel exigir recoleccin de datos, informes, reuniones y
solucin de problemas.
Presentacin de datos
Presentacin de los Datos
Los datos deben presentarse en:
Grficos de Tendencia / Pareto

41

INDICADOR

PROMEDIO

DIFERENCIA
RESPECTO A
LA META

META

TIEMPO

PERIODICIDAD?: f( posibilidad de tomar acciones y producir cambios)

Ser tiles para la solucin de problemas

Estar disponibles en una base regular
Ser exactos, consistentes y completos
Ser de fcil obtencin
Representacin grfica
Grficas de Tendencia
Usadas para presentar datos sobre los indicadores
Incluir la lnea de meta en las grficas de tendencia
Diagramas de Pareto
Usados para presentar datos sobre las causas
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 Ayudan a enfocar la atencin sobre los problemas ms

importantes
Planes de Accin
Reporta las acciones planificadas para eliminar las causas de
los problemas
Verificacin de Acciones en el Tiempo
Monitorea el impacto de las acciones tomadas
Plan de accin
Plan de Accin
El Trabajo en Equipo es necesario para acortar la distancia entre el
punto donde la empresa se encuentra y aquel donde quiere estar
Los Lderes de los Indicadores deben elaborar sus propuestas y
presentarlas al Comit Directivo para su aprobacin
Problemas de Causa Especial
Los Problemas de Causa Especial pueden ser frecuentemente
atendidos mediante el involucramiento de los empleados con las
metodologas Encontrar y Corregir Solucin de Problemas.

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Herramientas de Control
Grficas de Pareto
Histogramas
Cartas de Control
Diagramas de Causa y Efecto
Diagramas de Flujo
Diagramas de Dispersin
Hojas de Verificacin
Tablas Paynter
Problemas
de Causa Comn
Para reducir eliminar Problemas de Causa Comn se requiere de
una buena metodologa para el Mejoramiento del Proceso. Adems,
podra requerir el apoyo y los recursos de la Direccin para su
resolucin.
Herramientas Preventivas
Anlisis del Modo y Efecto de la Falla Potencial
Ingeniera de Calidad Avanzada
Control Estadstico del Proceso
Anlisis de Partes por Milln (PPM)
Diseo de Experimentos
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 A Prueba de Errores
Anlisis de Valor
Metodologas para el Mejoramiento del Proceso
Programa de Entrenamiento

Evale los niveles de competencia

Desarrolle un plan de entrenamiento

Implante el programa de entrenamiento

Matriz de entrenamiento para toda la organizacin

Cronograma de entrenamiento
Documentacin
Miembros del equipo
Poltica de la Calidad
Calendario de Reuniones
Minutas de Reunin
Matriz de Indicadores
Datos de Soporte de los Indicadores:
Grficas de Tendencia
Diagrama de Pareto
Plan de Accin
Verificacin de Acciones en el Tiempo
Resumen de Solucin de Problemas
Lecciones aprendidas
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 Benchmarking
Sistemas de evaluacin
Comunicacin
Trabajo en Equipo
Revisin Gerencial
Indicadores
Herramientas cuantificadoras
Mejora Continua
Proceso Dinmico

Ejercicios
Casos

Cules indicadores se requieren? Cules son los objetivos que

los sustentan?

1)

Recientemente

lo

han

nombrado

Superintendente

del

Departamento de Servicios al Cliente de una organizacin. En su equipo

de trabajo hay cuatro hombres y seis mujeres que han trabajado para la
Compaa desde tres meses hasta once aos. Ana, la empleada con mas
antigedad y lder informal del grupo ha estado llegando a trabajar tarde
y un miembro del grupo se ha quejado, afirmando que su record de
asistencia y de clientes bien servidos es mucho mejor que el de ella y
nadie lo toma en cuenta; el trabajo de sus equipo se basa en la atencin
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telefnica del cliente para la recepcin de pedidos, manejo de quejas,

etc. Nunca se han desarrollado indicadores de ningn tipo.

2) Usted ha sido el lder de una PYME durante 4 aos, que se

encarga del montaje de componentes elctricos. Recientemente ha

comenzado a recibir quejas de parte del coordinador de Aseguramiento
de la Calidad, quin asegura que se estn produciendo cada vez ms
unidades defectuosas, y usted se est preocupando. Siempre ha gozado
de una buena relacin con el grupo y no tiene inconvenientes en
enfrentarlos acerca de la productividad. Ayer, el supervisor de Despacho
le hizo saber que han recibido devoluciones por parte de los clientes,
quienes afirman que el producto lleg con el embalaje roto o con las
cantidades incompletas en las caja. Nunca se han desarrollado
indicadores.

Para debatir y establecer estrategias en equipo

3) Eladio Pacheco es el vendedor estrella de la fbrica de

bocadillos Capacho, orgullo del pueblo del mismo nombre. En los 18

aos que lleva en ese trabajo, se ha destacado por acumular pedidos
ms que ningn otro integrante del cuerpo de ventas. Todos los clientes
de la zona que atiende Eladio confan en l y se sienten cmodos con su
atencin personalizada, familiar y amable; pero en los ltimos meses han
empezado a notar que las entregas pocas veces se efectan a tiempo, a
pesar que Eladio nunca dice que no a un pedido, no importa el tamao ni
la premura. Algunas quejas han comenzado a llegar a planta y han sido
planteadas en las reuniones semanales de la Gerencia de Operaciones
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Se dispone de los siguientes datos:

Capacidad instalada: 1000 cajas por turno

Pedidos: 55000 cajas por mes

Rendimientos promedio:

Primer turno:

Segundo turno: 930 cajas (Incluye 21 cajas desperdiciadas)

Tercer turno: 870 cajas (incluye 20 cajas desperdiciadas)

Confiabilidad de la planta: 78%

Cumplimiento del tiempo de entrega del proveedor principal de

1000 cajas (incluye 22 cajas desperdiciadas)

materia prima: 82% los ltimos seis meses

Confiabilidad del tiempo de entrega de proveedores de repuestos:

85 a 87% los ltimos seis meses

Cumplimiento de programas de mantenimiento: 67% los ltimos

seis meses

Rotacin de inventario anual: 11 veces (tiempo de duracin del

producto antes del vencimiento: 3 meses)

Devoluciones por calidad (causas diversas): 10% de los despachos

Ausentismo: pas de 2% a 8 % en los ltimos 6 meses

Accidentabilidad: aument un 5% en los ltimos dos aos

Calidad de la gestin de compras: 80%

(ordenes colocadas y

recibidas / total ordenes requeridas)

El cuerpo de ventas, especialmente Eladio, consideran que ni PCP

ni planta son efectivos en el cumplimiento de sus metas y que es

necesario aprovechar mejor los recursos y elevar la capacidad real.
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PCP ha rebatido planteando a su vez la necesidad de dejar de

prometer cantidades y fechas a los clientes sin consulta previa de la

capacidad disponible para el momento, as como el establecimiento
consecuente de fechas de entrega realistas

El gerente general, enterado del conflicto planteado, ha solicitado

una solucin salomnica al superintendente de operaciones

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