Administração Da Produção em Espaços de Manufatura Enxuta

Centro Universitrio Central Paulista - UNICEP
Programa de Ps Graduao Lato Sensu
Mdulo
Administrao da Produo
em Espaos de Manufatura Enxuta
Prof. Dr. Josadak Astorino Marola
So Carlos SP
2015
Administrao da Produo em Espaos de Manufatura

Enxuta
Ementa
Introduo ao sistema de produo enxuta: Princpios, prticas e ferramentas.
Utilizao do Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) como ferramenta
de visualizao e anlise da situao atual e construo da situao futura.
Definio dos pontos timos para implementao de supermercados (estoques
controlados via kanban). Definio do tamanho dos supermercados. Definio
das peas para supermercado (MTS Make To Stock). Definio dos sistemas de
controle mais apropriados (kanban de produo, kanban de transporte, kanban
de sinal, duas gavetas, dentre outros) para os produtos, peas e matriasprimas. Otimizao de alguns aspectos fsicos (layouts). Estudo do impacto do
processo de produo enxuta em outros setores da empresa.
Bibliografia Bsica
HINES, P.; TAYLOR, D. Guia para Implementao da Manufatura Enxuta Lean
Manufacturing. So Paulo: IMAM, 2000.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas Lean
Thinking. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 11 edio.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. Solues enxutas Lean Solutions. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
Vdeos
Filme 01 5S Avanado volume I - IMAM
Filme 02 5S Avanado volume II IMAM
Filme 3 Just in Time - IMAM
Revistas
Gesto & Produo (UFSCAR)
Revista de Administrao da USP (RAUSP)
Produo on Line
Sites Recomendados
http://www.lean.org.br
http://www.abepro.org.br
http://www.producaoonline.inf.br
http://www.tecmaran.com.br
Carga horria total

- 24 horas
Metodologia
Exposio dialogada, discusso de estudo de casos, discusso de casos reais
vivenciados pelo professor e alunos, exibio de e realizao de seminrios dos
alunos.
Critrios de avaliao
Apresentaes de estudos de casos, sob a forma de seminrios, por grupos
constitudos de aproximadamente 5 alunos. Exerccios prticos realizados na sala
de aula. Resenha crtica dos filmes exibidos.
Curriculum Vitae resumido do professor

Josadak Astorino Marola Doutor em Engenharia Mecnica pela Escola de
Engenharia de So Carlos (EESC USP), Mestre em Engenharia Mecnica pela
Escola de Engenharia de So Carlos (EESC USP), graduado em Engenharia
Produo de Materiais pela Universidade Federal de So Carlos (UFSCAR DEP).
Project Management Professional (PMP) pelo Project Management
Institute
(USA) e tem especializao em Desenvolvimento Gerencial pela Faculdade de

Economia e Administrao (FEA- USP).
Possui experincia profissional de 25 anos, coordenando, administrando e
gerenciando as reas de Planejamento e Controle da Produo, Logstica e
Produo, em empresas como Equipamentos Villares, Sade-Vigesa, Baldan
Implementos Agrcolas, Faber-Castell e FMC Technologies do Brasil.
Tambm
desenvolveu projetos e /ou realizou trabalhos de consultoria empresarial em

diversas empresas como Alumnio Ramos, Dedini Indstria de Base, Margrius
Continental, Amazonas Produtos para Calados, Magneti Marelli Cofap, SF Brasil,
Digmotor, Intelli, Supley, entre outras.
atualmente Diretor de Projetos da Gestare Consultoria e Treinamento e
professor titular dos cursos de Administrao de Empresas e Engenharia de
Produo da UNIP - Araraquara nas cadeiras de Administrao da Produo,
Administrao
de
Materiais
Planejamento
Controle
da
Produo
Gerenciamento de Projetos. Tambm professor colaborador em cursos de psgraduao da UNICEP, UNIARA e UNIFEB.
Administrao da Produo em
Espaos de Manufatura Enxuta
JAM
Administrao da Produo em Espaos de Manufatura Enxuta
Estrutura do mdulo
Administrao da produo em espaos de manufatura Enxuta
Captulo I
Captulo II
Captulo II
Introduo
Paradigmas de Gesto
da Manufatura
Produo Enxuta
Sistema Toyota de
Produo
Captulo
p
III
Captulo
p
IV
Captulo
p
IV
Fluxo de Valor Mapeamento e Guia

para a obteno da
Manufatura Enxuta
5S
Kanban
JAM
Pag. 6
Captulo 01
Introduo
JAM
Introduo
Alguns problemas atuais da indstria

Custo do dinheiro;
Necessidade de elevado capital de giro;
Elevados nveis de inventrios;
Produo por previso de vendas (antecipao);
Incertezas na previso de vendas;
Tem-se estoque
q mas freqente
q
no se ter o que
q est
vendendo;
Concentrao do faturamento no final do ms;
Constante diversificao das linhas de produtos.
JAM
Introduo
Alguns problemas na Indstria de manufatura

Dificuldades de programao;
Atendimento a pequenas encomendas;
Constantes reprogramaes;
Atrasos de entregas;
Extensos tempos de espera;
Competitividade de preos;
Baixa qualidade;
Refugos e retrabalhos
Desperdcios;
Ociosidade e baixa produtividade;
Homens e mquinas no podem ficar sem ter o que fazer
(superproduo).
JAM
Introduo
Como entender um pas:

Que importa quase tudo, do petrleo aos alimentos;
Cujos ndices de desemprego e inflao, um dos mais
baixos do mundo;
atualmente a segunda potncia econmica;
Cujas taxas de crescimento, so constantes e
surpreendentes.
???
Esse pas chama-se
JAPO
Milagre Japons ou Realidade Japonesa?
JAM
Pag. 8
Introduo
falsa a crena que:

Os japoneses investem em robs para melhorar a
produtividade
p
odut dade
A verdade que:
Os robs melhoram as condies de trabalho
A produtividade provm de sistemas de produo
que envolvem e motivam as pessoas
JAM
Introduo
13 mitos das tcnicas japonesas

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
JAM
S funciona no Japo;
Fora do Japo, s em empresas japonesas;
S para empresas com muitos japoneses;
A cultura Oriental diferente;
S para o ramo automobilstico;
Como confiar nos fornecedores;
Pode se reduzir estoques por outros meios;
MRP e MRPII so melhores;
Ainda muito cedo;
Nossa empresa muito pequena, ou muito grande....
KANBAN moda;
Conhecemos tudo;
Acabou a inflao;
Introduo
Nove lies a copiar do Japo

R. Schonberger
1. Conhecimento tcnico transfervel;
2 Recursos escassos estimulam a inventividade;
2.
3. Qualidade se faz no desenvolvimento do produto e
processo de produo;
4. Diferentes culturas no so obstculos;
5. Simplicidade;
6 Maior flexibilidade (versatilidade);
6.
7. Estoques devem ser evitados;
8. Auto-controle;
9. Integrao.
JAM
Captulo 02
Paradigmas de gesto da
Manufatura
JAM
Pag. 10
Paradigmas de Gesto da Manufatura
Evoluo dos Sistemas de Manufatura

Manufatura gil
Ciberneticidade
Aumento do grau
e viso holstica
de
Adaptabilidade
Manufatura Responsiva
Flexibilidade
Velocidade
Pontualidade
Manufatura Enxuta
Qualidade
Manufatura em Massa
custo
produtividade
JAM
Caractersticas da produo em massa e

produo enxuta
Fatores
Produo em Massa
Produo Enxuta
Foco (eficincia)
Atravs da estabilidade e
controle
Atravs da personalizao,
flexibilidade e respostas rpidas
Meta
Mercado
JAM
Desenvolvimento, produo,
Desenvolvimento, produo,
comercializao e entrega de
comercializao e entrega de
mercadorias e servios a preos
mercadorias e servios com
suficientemente baixos
suficiente variedade e
disponveis a todos
personalizao que atenderia a
vontade de todos
Grande e homogneo
Fragmentado e Nichos
heterogneos
Produtos
Baixo custo, qualidade

consistente, produtos e servios
padronizados
Baixo custo, alta qualidade,

produtos e servios
personalizados
Demanda
Estvel
Instvel
Ciclo de Vida dos

Produtos
Ciclo longo para

desenvolvimento e vida
Ciclo pequeno para

desenvolvimento e vida
Caractersticas do Projeto do trabalho na

Produo Enxuta
Organizao do trabalho em grupos;

grupos;
Polivalncia do trabalhador, que consiste na

multifuncionalidade entre fabricao/ manuteno /
controle da qualidade / gesto da produo
produo;;
Exigida maior participao dos trabalhadores (em

relao produo fordista).
fordista). Ocorre alargamento dos
nveis e abrangncia das responsabilidades
responsabilidades;;
Maiores desafios para os trabalhadores;

trabalhadores;
Pagamento por habilidades.

habilidades.
JAM
Caractersticas do Projeto do trabalho na Produo

Enxuta
O grupo ou o trabalhador no controla seu ritmo

ritmo.. Os
mtodos e os tempos de operao/montagem devem ser
obedecidos pelo eventual ocupante de determinado posto.
posto.
Metas fixadas externamente aos grupos
grupos;;
Maior possibilidade dos trabalhadores participarem de

melhorias na suas tarefas
tarefas;;
Melhoria contnua (Reduo permanente de custos a um

volume constante)
constante);;
A flexibilidade de alocao de postos de trabalho torna

torna--se
vital para que a produtividade global possa ser obtida
obtida..
JAM
Pag. 12
Nivelamento da Produo
Empurrado:
Condies para
disparar produo:
1. Disponibilidade do material
2. Presena da ordem no programa definida
a partir de previses
3
3.
Disponibilidade do equipamento
Demanda
Diferena entre
sistemas puxados
e empurrados
Puxado:
Condies para
disparar produo:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban
com menos de dois produtos (no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material
JAM
Sistemas de Produo Puxada / Empurrada
Sistema Puxado:
A movimentao
i
t
subseqente;
cada estao de trabalho puxa o output da estao

precedente medida que ele necessrio. (Kanban);
t b lh
trabalho
compete
t
operao
Sistema empurrado:
JAM
d
do
Quando termina o trabalho em uma estao, o output

empurrado para a estao seguinte.
Produo em Massa e Lgica de Empurrar a

Produo
Na Produo Empurrada, cada processo produz o mximo

possvel,, sem considerar se o p
p
processo cliente p
precisa ou no.
Na Produo Empurrada se observa:

programao da produo totalmente centralizada;
muitas tarefas repetitivas e sem agregar valor;
pouca preocupao com a qualidade dos produtos;
grandes estoques intermedirios;
muita gerao de perdas;
Programao
da produo baseada essencialmente em
previses de venda;
Ordens de produo entrando em vrios pontos do sistema;
Isolamento entre processos cliente e fornecedor.
JAM
Produo Puxada
No curto prazo:
No mdio prazo:
Make-to-Order com um tempo de resposta rpido;
No longo prazo:
JAM
nivele a produo para reduzir estoques;
buscar um relacionamento estvel para eliminar

surpresas para clientes e fabricantes.
Pag. 14
Produo Empurrada
Previso
Pedido
PCP
Processo
A
JAM
Processo
C
Processo
B
Produo Puxada
Previso
Pedido
PCP
Pedido
Processo
A
JAM
Processo
B
Processo
C
10
Processo Puxador
Processo 1
puxar
Processo 2
puxar
Processo 3
Processo 4
puxar
cliente
FLUXO
supermercado
Processo 1
puxar
Processo 2
Processo 3
Processo 4
FIFO
FIFO
cliente
FLUXO
JAM
Produo Puxada
Py
Ey
Px
Px
Px
Ex
Operador A
Py
Px
Px
Operador B
Fornecedor
Cliente pede
JAM
Fez
OK
Faa
No Faa Adiantado
?
No Fez
Atrasado
OK
11
Pag. 16
Captulo 03
Manufatura
Enxuta
Just
In Time
(JIT)
JAM
Just in Time (JIT)
JAM
12
Just in Time (JIT)
uma filosofia de
produo
faz parte do JIT

uma tcnica para:
programar e controlar a produo
e uma ferramenta para
administrar o JUST-IN-TIME
JAM
Just in Time (JIT)
Just in Time (JIT) :

Produzir:
os produtos
d t
que o cliente
li t quer;
nas quantidades que o cliente quer;
com qualidade perfeita;
instantaneamente (tempo desnecessrio de
produo igual a zero);
sem perdas (inventrio intil igual a zero);
com mtodos que permitam o desenvolvimento
pessoal (com motivao).
JAM
13
Pag. 18
Just in Time (JIT)
Produo JIT
1. Produo
somente das unidades mnimas

necessrias, na menor quantidade possvel,
no menor tempo possvel.
2. MARKET-IN e no PRODUCTION-OUT
3. Eliminao de tudo que no adiciona valor ao
produto (perdas)
JAM
Just in Time (JIT)
JIT um compromisso de
Esforar-se para usar os mais simples e baratos meios
para:
planejar
l
j
programar
controlar
o fluxo de material atravs dos processos de
manufatura.
Eliminar as razes de existncia do inventrio
Qualidade 100% atravs de melhorias de processo
Trabalhar no piso da fbrica e resolver os problemas na
origem;
Evitar desculpas.
JAM
14
Just in Time (JIT)
JIT uma filosofia que visa ......

Atender rapidamente as demandas do mercado
qualquer produto
q
qualquer
q
quantidade
q
a qualquer hora
Reduzir o tempo de processamento
tempo de esperas
Manter mnimo nveis de estoques
materiais em processos
produtos acabados
matrias-primas
Produzir em pequenos lotes com
freqentes preparaes
pequenos tempos de preparao
JAM
Just in Time (JIT)
Just in Time no
um programa s para reduo de inventrio;
um sistema para controle de estoques;
uma tcnica de programao;
um programa somente para os fornecedores;
uma nova disciplina;
um projeto de administrao de materiais;
u
um fenmeno
e e o cultural;
cu tu a ;
um programa que substitui o MRP e MRPII;
uma soluo para uma administrao sem dinheiro;
uma cura para todos os males.
JAM
15
Pag. 20
Just in Time (JIT)

PRODUO JUST-IN-TIME
CAMINHO PARA A EXCELNCIA NA MANUFATURA

JAM
Just in Time (JIT)
A necessidade da FLEXIBILIDADE
fabricar o que necessrio
fabricar na quantidade certa;
fabricar no menor tempo;
fabricar no tempo solicitado
Fabricar a pea quando for solicitada pelo mercado

e no quando a produo julgar necessrio.
JAM
16
Just in Time (JIT)
JIT Princpio fundamental

Eliminar perdas no agrega valor ao produto
Fontes de Desperdcio (Mudas)

1. Produo excessiva
2. Filas e Tempos de espera
3. Movimentaes desnecessrias
4 Desperdcio no estoque
4.
5. Desperdcio no processamento
6. Perda na movimentao
7. Defeitos no produto
JAM
Just in Time (JIT)
Objetivos do JIT
Eliminar as paralisaes;
Tornar o sistema flexvel;
Reduzir os tempos de setup e os lead times;
Eliminar o desperdcio;
Minimizar o material - em processo;
Simplificar o processo
processo.
JAM
17
Pag. 22
Just in Time (JIT)
Benefcios do Sistema JIT
Nveis de estoque reduzidos;
Espao necessrio reduzido;
Qualidade do produto melhorada;
Lead times reduzidos;
M i fl
Maior
flexibilidade
ibilid d no mix
i de
d produtos.
d t
JAM
Just in Time (JIT)
Benefcios do Sistema JIT (continuao)
Escoamento da produo mais suave;
Nveis de produtividade aumentados;
Participao dos trabalhadores na soluo de

problemas;
Presso para uma boa relao de venda;
N
Necessidade
id d d
de mo-de-obra
d
b indireta
i di t reduzida.
d id
JAM
18
Just in Time (JIT)
Elementos do JUST IN TIME

fazer a coisa certa na primeira vez - eliminao dos defeitos
processos de qualidade.
reduo
d do
d tempo
t
de
d preparao
- flexibilidade
fl ibilid d de
d troca
t
de
d
ferramentas;
tamanho do lote = 1 - o melhor tamanho do lote;
carga uniforme da fbrica - balanceamento como um
mecanismo de controle;
diversificao da capacidade - operrios polivalentes;
controle pela visibilidade - medida de comunicao por
atividade;
manuteno preventiva - operao perfeita e sem defeitos;
convenincia de uso - projeto adequado atravs do
processo;
JAM
Just in Time (JIT)
Elementos do Just in Time

Plant layout compacto - mnima movimentao;
Rede de fornecedores - ampliao da fbrica;
Envolvimento do operrio - Crculos Controle Qualidade (CCQ)
Manufatura celular - Mtodos de produo por fluxo unitrio;
Sistema KANBAN - Sinais de reabastecimento/Sistema de
reposio;
Processo capaz de melhorar a qualidade;
R
Retorno
t
iimediato
di t de
d informaes
i f
e mtodos
t d auto
t parada
d de
d
controle de qualidade;
Mtodos de produo prova de falhas para uma aproveitamento
mximo;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas idias.
JAM
19
Pag. 24
Just in Time (JIT)
Amplitude do Sistema JIT

FBRICA &
EQUIPAMENTO
ENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS
Layout compacto
Respeito ao indivduo
Tecnologia de Grupo
Motivao & Confiana
Manuteno produtiva
Postura e atitudes
Administrao no piso
de fbrica
MTODOS
Grupos de Melhorias
Eliminao das perdas
FORNECEDORES
E CLIENTES
Controle pelo KANBAN

Reduo do set-up
JAM
Entregas JIT
Administrao
da Produo em
Espaos
de Manufatura Enxuta
QUALIDADE
NA
FONTE
Just in Time (JIT)
Camada de Fornecedores
Comprador
Primeira Camada de Fornecedores

Fornecedor
Segunda Camada de
Fornecedores
Fornecedor
Fornecedor
Terceira Camada de
Fornecedores
Fornecedor
JAM
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
20
Just in Time (JIT)
Redes de Fornecedores Tradicionais
Comprador
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
JAM
Just in Time (JIT)
Resumo dos objetivos do JIT e da sua estrutura

Objetivo
primordial
Objetivos
de apoio
Escoamento
rpido e
balanceado
Reduzir os tempos de setup e os lead times
Eliminar as paralisaes
Tornar o sistema flexvel
Eliminar os desperdcios
Minimizar os estoques
Estrutura de
Projeto do
produto
JAM
Projeto
do processo
Elementos do
quadro de
pessoal
Planejamento da
manufatura
Um Sistema
JIT
21
Pag. 26
Just in Time (JIT)
Estrutura de um Sistema JIT
Projeto do produto;
Projeto do processo;
Quadro de pessoas/elementos organizacionais;
Planejamento e controle da manufatura.
JAM
Just in Time (JIT)
Projeto do Produto
P
Peas
padronizadas;
d
i d
Projeto modular;
Qualidade.
JAM
22
Just in Time (JIT)
Projeto do Processo
Pequenos lotes;
Reduo do tempo de setup;
Clulas de manufatura;
Limitao do estoque de material-em-processo;
Melhoria da qualidade;
Fl ibilid d de
Flexibilidade
d produo;
d
Baixos nveis de estoque.
JAM
Just in Time (JIT)
Benefcios de Pequenos Lotes

Reduz o estoque;
Menos retrabalho;
Menos espao para estoque;
Problemas so mais visveis;
Aumenta a flexibilidade da produo;
A operao de balanceamento facilitada.
JAM
23
Pag. 28
Just in Time (JIT)
Flexibilidade de Produo
Diminui o tempo de paralizao reduzindo o tempo de

troca;
Utiliza manuteno preventiva para reduzir as

paralisaes;
Treina os trabalhadores para ajudar quando ocorrerem

gargalos;
Reserva capacidade para clientes importantes.
JAM
Just in Time (JIT)
Quadro de Pessoal / Elementos Organizacionais
Trabalhadores como ativo;
Trabalhadores para mltiplas funes;
Melhoria contnua;
Contabilidade dos custos;
Liderana/gerncia de projetos.
JAM
24
Just in Time (JIT)
Planejamento e Controle da Manufatura
Carregamento nivelado;
Sistemas de produo puxados;
Sistemas de controle visuais;
Estreito relacionamento com fornecedores;
Nmero reduzido de transaes a processar.
JAM
Just in Time (JIT)
JIT no setor de Servios

A meta bsica da tecnologia do escoamento da demanda
numa organizao de servios fornecer uma resposta
qualidade de
tima ao consumidor com a mais alta q
servios e menor custo possvel.
JAM
Eliminar interrupes;
Tornar o sistema flexvel;
Reduzir os tempos de setup e processamento;
Eliminar desperdcios;
Minimizar os nveis de estoque;
Simplificar o processo.
25
Pag. 30
Just in Time (JIT)
Converso para um sistema JIT
Comprometimento da alta administrao;
Decidir quais partes necessitam mais esforos;

f
Obter o apoio dos trabalhadores;
Comear tentando reduzir os tempos de setup;
Converter as operaes gradualmente;
C
Converter
t os ffornecedores
d
para JIT
JIT;
Preparar-se para os obstculos.
JAM
Just in Time (JIT)
JIT / Produo Enxuta
Just-in-time: Sistema de produo no qual a

movimentao de materiais e suprimentos so
sincronizados, geralmente em pequenos lotes;
JIT tpico de sistemas de produo enxuta;
JIT opera com muito pouca gordura
JAM
26
Captulo 03
Produo Enxuta
O Sistema Toyota da
Produo
JAM
Produo Enxuta o Sistema Toyota de Produo
Caracterstica do Sistema Toyota de Produo

Taiichi Ohno
Produzir valor para o cliente

Quando um consumidor compra um produto, ele o
faz porque esse produto tem um certo valor para
ele.
Eliminar todo e qualquer desperdcio

No importa o quanto possa ser difcil, encare um
desafio para reduzir o lead time como um meio de
aperfeioar a eficincia .
JAM
27
Pag. 32
Pilares do Sistema Toyota de Produo

Just--in
Just
in--Time
(peas e produtos necessrios,
quando necessrios e na
quantidade necessria)
Fluxo de materiais just-in-time
ao longo do processo
Organizar
processos
Mtodo de
puxar o fluxo
de materiais
Mtodo de
Movimentao
Mtodo de
fornecer
informaes
Troca rpida
de ferramentas
Organizar
operaes
padro
Autonomia e um
ambiente altamente
motivador no local de
trabalho.
Esclarecimento dos
objetivos
Juntar foras para
obter o mximo de
conhecimento. Desejo
de excelncia.
Respeito ao indivduo
Mtodo de
restringir a
superproduo
Jidoka
Jidoka
(descobrir anormalidades e
problemas dentro de um
determinado processo de
forma
autnoma)
Garantia da qualidade na fonte
Mtodo de parar
as mquinas
e linhas
Seqncia de
automao com
um toque humano
Mtodo de
descoberta
de problemas
Mtodo de
soluo de
problemas
Mtodo de
reparao
d avarias
de
i
etc...
Controle visual
POKA YOKE
Mtodo de
reparao de
defeitos etc...
etc...
Produo Nivelada
( melhor fabricar tudo de maneira equilibrada)
JAM
Mtodos da Produo Enxuta

Clulas
em U
Multi-Multi
funcional
Reduo
set--up
set
JAM
28
Estrutura do Sistema Toyota de Produo
Viso parcial do STP;

Conjunto articulado de
mtodos e tcnicas;
Atacam os desperdcios
de forma sistmica;
Procura entregar valor
para o cliente.
cliente.
JAM
Estrutura do Sistema Toyota de Produo

Aumento da receita
Aumento de lucros sobre

crescimento econmico lento
o
Controle de Qualidade
e
Total
Reduo de custos pela eliminao de perdas

s
Eliminao de inventrios
s
Controle da quantidade de produo
o
adaptado s variaes de demanda
Respeito
condio humana
Reduo do lead-time
Produo no tempo exato
Aumento da moral
dos trabalhadores
Flexibilidade da
mo-de-obra
(Shojinka)
Sistema Kanban
Qualidade assegurada
Autonomao
(Jidoka)
Administrao
funcional
Produo sincronizada
Reduo do tempo de processamento
o
Pequeno lote de produo

o
Reduo do tempo
de preparao
Produo unitria em
m
linhas balanceadas
Operaes
Padronizadas
Layout do posto
de trabalho
Operrios com
mltiplas funes
s
Melhoria das atividades por pequenos grupos
JAM
29
Pag. 34
Sistema Toyota de Produo

Viso
Foco em cada produto e no fluxo de valor

mais do que em organizaes, ativos,
tecnologias e planos de carreira;
carreira;
Identifique quais atividades so desperdcios

e quais agregam valor
valor;;
Aumente o valor e elimine o desperdcio para

otimizar o todo.
todo.
JAM

Princpios
JAM
Especifique o VALOR pelo ponto de vista do

cliente final;
Identifique o FLUXO DE VALOR para cada
famlia de produto;
Faa o produto fluir (FLUXO
(FLUXO);
);
Assim,
A i o cliente
li t pode
d puxar (PRODUO
(PRODUO
PUXADA
PUXADA);
);
Enquanto voc busca a PERFEIO.
30

Valor
Especifique valor pelo ponto de vista do

cliente;;
cliente
Pergunte como os seus produtos e

processos
atuais
desapontam
as
expectativas de seus clientes em termos de
de::
preo,
p
, q
qualidade,, entrega
g
e resposta
p
a
mudanas..
mudanas
JAM

Fluxo de Valor
JAM
Identifique
q
todas as etapas
p
requeridas
q
para
p
mover o produto do pedido at a entrega
entrega;;
Questione:: Por que isto necessrio? O que

Questione
aconteceria com o desempenho se esta etapa
fosse eliminada?
Muitas etapas somente so necessrias por

causa da maneira como as empresas so
organizadas e decises prvias sobre ativos
e tecnologias
tecnologias..
31
Pag. 36

Fluxo de Valor
Fluxo de Valor
Corte
inicial
Matriaprima
Impresso
Corte
Final
Produto
acabado
Montadora
JAM

Fluxo de Valor
JAM
Alinhe todas as etapas que realmente criam

valor de modo que elas ocorram em uma
seqncia rpida;
rpida;
Exija que cada etapa no processo seja:

seja:
capaz (certo o tempo todo, 6)
sempre disponvel (TPM)
adequada e com capacidade de evitar

gargalo (right
right--sized tools)
tools)
32

Takt Time
Sincroniza o ritmo da produo

acompanhar a velocidade das vendas
Takt Time =
Takt Time=
JAM
para
Tempo de trabalho disponvel por turno

Volume da demanda do cliente por turno
27.000 seg
= 59 segundos / pea
455 ps
A busca da perfeio
Prximo estado futuro
Estado futuro
Estado futuro
Estado atual
Estado atual
Estado original
JAM
33
Pag. 38
Fbrica de Bicicletas - Incio

Tempo total = at 8 semanas
Tempo de processa/o = 6 horas
Corte de
Tubos
Estoque de tubos
Estoque
de
Compon.
Estoque de
acabados
e
Expedio
Montagem
Final
Rebar
Rebarbao
Estoque
de peas
do frame
Estoque
de frames
Chanfrar
Solda
do frame
Pintura
do frame
Curvatura
do tubo
Lavagem
do frame
JAM
Fbrica de Bicicletas Estgio Intermedirio

chanfrar rebarb
corte
curva
solda
Cl l bik
Clula
bike ao
Lavar
pintar
chanfrar rebarb
curva
Estoque de
T bos e
Tubos
componentes
montar
corte
rea livre
Clula bike alumnio
solda
Lavar
pintar
chanfrar rebarb
curva
montar
corte
Expedio
Clula bike titnio
solda
Lavar
JAM
pintar
montar
34
Fbrica de Bicicletas - Final

Tempo total: 3 dias
Tempo processo: 6 horas
Expedio
Estoque
Tubos
compon
Corte
Montagem
Rebar
Pintar
Chanfrar
Lavar
Curva
Solda
Alugado para outra empresa
JAM
Aspectos da conduta gerencial associados ao

JAM
Siga
SigaSiga-me
me ao invs de faa
faa do meu modo
modo ou faa
faa
do seu modo
modo.
Quando alguma coisa problema de todos, ela

torna--se problema de ningum.
torna
ningum.
O gerente questiona o algoritmo da soluo de

problemas
bl
ou melhorias
lh i
(t t verificar
(tenta
ifi
se todas
t d
as
oportunidades foram aproveitadas
aproveitadas)).
Deciso prxima do conhecimento.

conhecimento.
35
Pag. 40
Aspectos da conduta gerencial associados ao

JAM
- Responsabilidade Autoridade
responsabilidade quase sempre bem definida
nfase em faa a coisa certa
Os gerentes da Toyota trocam muito o Sim pelo

Por que
Sem problemas significa problema
Esconder problemas atrapalha o sistema
Captulo 05
Fluxo de Valor
Mapeamento e Guia para
obteno da Manufatura
En ta
Enxuta
JAM
36
Fluxo de Valor - Mapeamento e Guia
Fluxo de Valor
toda ao (agregando valor ou no) necessria para
t
trazer
um produto
d t por todos
t d
os fluxos
fl
essenciais
i i
a
cada passo.
Seguir o fluxo de produo desde a matria - prima at
o consumidor final.
Deve-se
Deve
se levar em conta o todo e no somente os
processos individuais.
JAM
Mapeamento
Seguir a trilha da produo do produto e desenhar
uma representao visual de cada processo no fluxo de
material e do fluxo da informao.
Ento formular um conjunto de questes - chave e
desenhar um mapa do estado futuro.
Isso um mapeamento do fluxo de valor.
valor
JAM
37
Pag. 42
Por onde comeas a Produo Enxuta???

Pelo mapeamento do fluxo de valor.
valor.
Esta uma ferramenta de planejamento que permite
enxergar dentro da fbrica qual o melhor fluxo onde
realmente agrega
agrega--se valor e onde realmente est
ocorrendo desperdcios.
desperdcios.
Tudo isso puxado
p
pela demanda do cliente,, q
p
que o q
que
interessa atender
atender..
JAM
Quando preciso enxugar???

A manufatura enxuta comea pelo mapeamento da
situao atual.
Ajudar a visualizar ineficincias e a criar indicadores
para avaliao do progresso no cho de fbrica.
Uma forma de se fazer isto pelo processo CMS Current State Mapping (Mapeamento da Situao Atual) .
JAM
38
Mapeamento como ferramenta essencial

ajuda a identificar o todo.
ajuda a definir as fontes de desperdcio no fluxo de
valor.
reune tcnicas e conceitos enxutos, de modo que no
se apliquem tcnicas de forma isolada.
JAM
Mapeamento como ferramenta essencial

forma a base de um p
plano de implementao
p
- ((no se
constri uma casa sem uma planta)
uma ferramenta que descreve como a organizao
deveria estar e como chegar l.
mostra a relao entre fluxo de informao e do fluxo
de material.
JAM
39
Pag. 44
Mapeamento de Material e de Informao

o fluxo de material o que estamos acostumados a lidar e
o fluxo de informao o que diz para cada processo o
que deve ser feito em seguida;
o fluxo da informao to importante quanto o fluxo do
material.
Pergunta chave
Como fluir a informao de modo que um processo
somente seja acionado quando o processo seguinte
solicitar?
JAM
Gerente de fluxo
deve se reportar a pessoa mais influente da fbrica;
deve ter a capacidade de fazer as coisas alm dos
limites funcionais e dos departamentos;
deve buscar a melhoria do Fluxo de Valor (Kaizen);
lidera a criao dos mapas de fluxo (situao atual e
futura);
)
monitorar a implantao e andamento;
deve por a mo na massa e guiar-se pelos
resultados.
JAM
40
Como mapear???
escolha um processo ou produto especfico mas que
agregue valor.
desenhe as etapas de processamento de material e de
informao pois no se melhora um sem o outro;
desenhe o estado da situao atual em uma nica
folha;
mapeie o estado futuro do fluxo de valor
A perfeio vem com o tempo e por isso mapear em
dois dias.
JAM
Como mapear ???

designe um Gerente de Fluxo de Valor com poderes
para realizar mudanas e com conhecimento de todo o
processo.
pratique de maneira formal at que consiga agir
racionalmente.
JAM
41
Pag. 46
Dicas de Mapeamento
compreenda o fluxo de seqncia
caminhando por todo fluxo de valor;
de
processos
comece da expedio e volte por todo o fluxo;

comece pelo processo mais prximo ao consumidor;
cronometre pessoalmente os tempos (ajuda a visualizar
o estado futuro);
mapeie pessoalmente o fluxo de valor para ser realmente
entendido;
desenhe a mo ( lpis e borracha ).
JAM
Desenhando o mapa
comece pelas demandas do consumidor.
desenhe o cliente na parte superior direita do papel com
a seguinte forma:
CLIENTE
A rea crtica classificar as definies de valor do

produto a partir da tica do consumidor.
JAM
42
Desenhando o mapa
abaixo se deve colocar uma caixa de dados para
registrar as necessidades do cliente, como abaixo :
CLIENTE
X peas /ms
Entrega diria
Paletizado
JAM
Desenhando o mapa
desenhar os processos bsicos na parte inferior da
esquerda para a direita de acordo com a seqncia
d produo
de
d
e no de
d acordo
d com lay-out.
l
JUNO
JAM
43
Pag. 48
Desenhando o mapa
Desenhar uma Caixa de Dados para cada Caixa de
Processos.
Dados para Caixa de Dados de Processos:
Tempo de Ciclo ( T / C ) o tempo entre a
fabricao ou operao de uma pea e outra ou
tempo que um operador leva at que repita seu
primeiro movimento;
tempo de agregao de Valor ( VA ) o tempo dos
elementos
de
trabalho que efetivamente
transformam o produto de uma maneira que o
cliente est disposto a pagar;
Lead Time ( L/ T ) o tempo que uma pea leva entre
o incio do fluxo de valor e o seu fim.
JAM
Desenhando o mapa
normalmente VA menor que T / C e o

menor que L / T.
utilza-se para o mapeamento do Fluxo
de Valor dias, minuto ou segundo,
como unidade de medida.
JAM
44
Desenhando o mapa
JUNO
assim como visto antes
precisamos desenhar uma
Caixa de Dados para cada
Caixa de Processos e
adicionar dados .
JAM
T / C = 2,5 dias
L / T = 5,0 dias
2 turnos
Disponibilidade = 85%
Tempo til = 85%
Desenhando o mapa
caso encontre ponto de acumulo de

estoque importante desenhar com
um tringulo .
E
3 dias
JAM
45
Pag. 50
Desenhando o mapa
desenhe agora seu

fornecedor(es) na parte
superior esquerda do papel
juntamente com a Caixa de
Dados de seu(s) fornecedor(es).
Fornecedor
Segmentos : 3,0
3 0 dias
Estabilizador e deriva
Asa = 11 dias
Motor = 6,0 dias
Inferior = 4,0 dias
JAM
Desenhando o mapa
d
desenhe
h um caminho
i h e uma seta
t
larga para indicar o movimento dos
produtos tanto do fornecedor para
a estocagem do montador como do
montador para o consumidor.
JAM
Fornecedor
46
Desenhando o mapa
o Fluxo de Informao adicionado de duas formas.
quando
d flui
fl i de
d forma
f
convencional
i
l : linha
li h estreita
i
quando flui de forma eletrnica : linha em raio
o Fluxo de Informao desenhado da direita para a

esquerda.
JAM
Desenhando o mapa
existem Fluxo de Informao mais complicados;
em empresas os supervisores contam estoques e
fazem ajustes com base nestas informaes.
JAM
chamado V Ver e desenhado em forma de

culos.
47
Pag. 52
Desenhando o mapa
durante o levantamento pode-se verificar pontos em que
a produo na verdade empurrada.
cada processo produz em seu ritmo e gera lotes de
tamanhos que fazem sentido a partir de sua prpria
perspectiva, e no da tica de fluxo de valor.
deve ser representado por uma linha listrada.
JAM
Desenhando o mapa
devemos adicionar a chamada linha do tempo que
representa o LEAD TIME de produo e mostra as
diferenas entre o tempo real de transformao e o
tempo total de produo.
X
Dias
JAM
X
Segundos
X
Dias
X
Segundos
48
Mapeamento da Situao Atual

como encontramos o fluxo de valor.
Mapeamento da Situao Futura

como ser o fluxo aps as melhorias identificadas e
realizadas.
JAM
Mapeamento da Situao Atual

Mapeamento
p
das condies
atuais do cho-de-fbrica,,
criando uma referncia de quo distante as plantas
industriais esto de uma realidade enxuta.
Considerando que o mapa auxilia na identificao das
ineficincias da produo, este pode ainda fornecer os
indicadores para avaliao do progresso durante a
implementao.
JAM
49
Pag. 54
Guia para atingir a Produo Enxuta

(1) Produza de acordo com seu TAKT TIME
Tempo de trabalho por Turno (s)
TAKT TIME = --------------------------------------------------------Demanda do Cliente por Turno
um nmero referncia que d a noo do ritmo que

cada processo deveria produzir alm de fornecer
dados de como est o nvel atual e o que
necessrio para que se alcancem melhorias.
JAM
(1) Produza de acordo com seu TAKT TIME

No mapa do estado futuro, o TAKT TIME anotado dentro
da caixa de dados.
dados
Para que se produza de acordo o TAKT TIME deve
fornecer uma resposta rpida aos problemas , eliminar
as causas de paradas de mquina no planejadas e
eliminar tempos de troca em processo posteriores.
Fluxo Contnuo nada mais do que produzir uma pea
de cada vez com cada item sendo passado imediatamente
de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma
perda entre eles.
JAM
50
(2) Desenvolva um fluxo contnuo onde possvel

Fluxo Contnuo nada mais do que produzir uma pea
de cada vez .
Com cada item sendo passado imediatamente de um
estgio do processo para o seguinte sem nenhuma
perda entre eles.
Quando se introduzir um Fluxo Contnuo eliminando
dois p
processos,deve-se
,
fundir as caixas de p
processo.
Uma boa abordagem pode estar em incio com a
combinao de um Fluxo Contnuo e um pouco de
FIFO ( First in First out ).
JAM
(3) Use supermercados para controlar a produo

onde o fluxo contnuo no possvel
Existem algumas razes para que no seja aplicado o Fluxo
Contnuo tais como:
Contnuo,
alguns processos so projetados para operar em tempos de
ciclos muito rpidos ou muito lentos
e
necessitam
mudar para atender mltiplas famlias de produtos.
alguns processos esto distantes do processo seguinte e o
t
transporte
t de
d uma pea de
d cada
d vez irreal.
i
l
alguns processos tem Lead Time elevado ou os processos
no so confiveis.
JAM
51
Pag. 56
Processos de Lead Time elevado ou processo de

lead time no confiveis
nestes casos a produo deve ser controlada ligando
estes processos ao processo seguinte atravs de um
sistema puxado baseado em supermercado.
o objetivo ter uma maneira de dar a ordem exata da
produo ao processo anterior, sem tentar prever a
demanda p
posterior e p
programar
g
op
processo anterior.
JAM
(3) Use o supermercado para controlar a produo

onde o fluxo contnuo no possvel
no cho de fbrica,, os supermercados
p
devem estar
localizados prximos ao processo de fornecimento
para ajudar aquele processo a ter uma noo visual
das necessidades e usos do cliente.
o responsvel vem ao supermercado e retira o material
que necessita.
com isso acionado o Kanban que aciona a produo
dos processos anteriores.
JAM
52
(4) Tente enviar a programao do cliente para

somente um fluxo
no mapa do situao futura , o puxador o processo
de produo que controlado pelos pedidos dos
clientes externos.
com produtos sob encomenda e job shops, o ponto de
programao geralmente precisa estar mais prximo
dos processos iniciais.
JAM
(5) Nivele o Mix de Produo

a maioria dos departamentos preferem produzir grandes
lotes e evitar mudanas.
porm agrupar os mesmos produtos e produz-los todos
de uma vez dificulta o atendimento ao cliente que
querem algo diferente que se produz neste instante.
nivelar o
Mix significa distribuir a produo de
diferentes produtos uniformemente durante um perodo
de tempo.
quanto mais se nivela, mais apto para responder ao
cliente ( Lead Time e o estoque menor ).
JAM
53
Pag. 58
(6) Nivele a produo atravs da puxada inicial

Quando se libera grandes lotes de trabalho para os
processos seguintes, alguns problema ocorrem, tais
como:
no h noo de Takt Time.
o volume de produo ocorre de forma irregular
podendo causar sobrecarga extra no sistema.
difcil avaliar adiantamentos ou atrasos.
com uma grande quantidade de trabalho liberado
para o cho-de-fbrica, cada processo no fluxo de
valor pode alterar a seqncia dos pedidos.
responder as mudanas dos clientes mais
complicado.
JAM
(6) Nivele a produo atravs da puxada inicial (cont.)

estabelecer um ritmo de produo nivelado cria um
fluxo de produo previsvel que, por sua natureza,
serve de
d alerta
l t para problemas
bl
para a tomada
t
d rpida
id
de aes corretivas.
o incremento controlado de produo chamado de
PITCH .
PITCH normalmente calculado com base na
quantidade de embalagens ou um mltiplo por frao
deste.
JAM
54
(6) Nivele a produo atravs da puxada inicial

Exemplo:
Se o TAKT TIME de 20 segundos e em cada embalagem
existem 15 peas, seu PITCH :
PITCH = 20 segundos x 15 peas = 300 segundos ou 5 minutos.
Concluso:
A cada 5 minutos deve-se dar instrues a processo
puxador para produzir o volume do PITCH
e deve-se
retirar a quantidade de produtos acabados relativa a um
PITCH.
JAM
(6) Nivele a produo atravs da puxada inicial (cont.)
O PITCH p
pode ser considerado como a referncia do
tempo da administrao.
Se ocorrer a checagem da produo a cada PITCH,
possvel rapidamente responder a problemas e manter
o TAKT TIME.
Assim como no deseja transferir material em grande
quantidade, tambm no se deseja transferir instruo
e produo em grandes lotes.
JAM
55
Pag. 60
(7) Desenvolva a habilidade de fazer todas as

peas todo dia
atravs da reduo
dos tempos
p
de trocas e p
produzindo
lotes menores nos processos anteriores, estes
processos sero capazes de responder as mudanas
posteriores mais rapidamente.
por sua vez, eles iro necessitar menos estoque nos
supermercados.
um objetivo inicial fazer ao menos todas peas todo
dia para peas com altos volumes.
JAM
(7) Desenvolva a habilidade de fazer todas as

peas todo dia (cont.)
Entende-se como objetivo ideal, ter um tempo de troca de
10% em relao ao tempo total disponvel.
Para produzir lotes pequenos com maior freqncia,
deve-se reduzir o tempo de troca e /ou melhorar o tempo
de utilizao das mquinas.
JAM
56
Caractersticas da Situao Atual
A produo empurrada;
Existe fluxo contnuo, uma vez que se fabrica lotes unitrios
e no h
estoque de material acabado nem entre as etapas
do processo;
O MRP comanda as compras de materiais e a produo,
atravs do GRP;
O GRP (Gerenciamento por Rede de Precedncias)
alimentado pelo MRP e informa a produo o que montar e
em que tempo montar (tempo mximo = tempo do caminho
crtico);
O conceito de TAKT TIME j forte, pois regula as diferentes
posies e montagens do processo produtivo;
JAM
Mapeamento do Processo
envolve uma descrio grfica das atividades no chode-fbrica;
permite a qualquer um visualizar e entender o que est
acontecendo.
JAM
57
Pag. 62
Mapeamento do Processo
Por esta razo :
o CMS deve estar sob o controle de uma equipe
multinacional, que inclui representantes da produo,
engenharia, manuteno e movimentao de materiais.
para reunir os dados de mapeamento que devem derivar
das condies existentes no cho de fbrica, a
equipe
q p deve caminhar p
pelo mesmo,, da p
ponta a p
ponta,,
seguindo o fluxo de produo.
a meta deve se ajudar qualquer um a entender o
produto, processo, e fluxo de informao.
JAM

O fluxo do produto o caminho pelo qual cada um passa
atravs da produo, antes de ser enviado para o cliente.
O fluxo de informao como ela compartilhada e
comunicada durante o processo de produo.
O fluxo de materiais deve seguir a partir do recebimento
dos materiais, como so movimentados, abastecidos e
em que quantidades
so
utilizados
durante a
produo
produo.
JAM
58
Para mapear os diferentes fluxos, equipe deve coletar

as seguintes informaes :
ndice de produtividade (tempo disponvel dividido
pelo nmero de peas boas);
ndice de rejeio (nmero de peas produzidas que
so reprocessveis);
modeobra (nmero de operadores no processo) Atual x Necessrio;
horas trabalhadas (nmero de horas disponveis por
dia, o nmero de turnos por dia e nmero de turnos
por semana).
JAM
tempo de troca de produtos - set up (tempo requerido

para mudana de um produto por outro, do ltimo
produto bom de um lote para produto bom do lote
seguinte);
tempo de troca de ferramenta
(total de tempo
necessrio para a troca de moldes, estampos e outros);
tempo de ciclo real de cada mquina;
nveis de estoque ( quantidade e localizao de todas
as peas incluindo matrias-primas e produtos
acabados );
)
outros itens a serem levantados.
JAM
59
Pag. 64
Tempo do Mapeamento
A equipe deve iniciar pelo levantamento dos dados para
uma semana em todos os turnos, e se necessrio iniciar
a coleta de dados no p
prprio
p
processo.
p
Ser necessrio obter dados sobre um longo perodo de
tempo, o suficiente para que estes reflitam o tamanho de
um lote.
Em alguns casos, isto pode ser uma semana ou mais.
Aps todas informaes serem levantadas, a equipe
pode comear a esboar uma imagem das atuais
condies do cho de fbrica.
JAM
Construo do Mapa
O primeiro passo ser determinar as necessidades dos
clientes.
O mapa dever representar a planta de montagem.
Este dever incluir uma relao com as necessidades
dos clientes.
O prximo passo ser traar os processos bsicos de
produo, usando as legendas de processo.
JAM
60
Construo do Mapa
Sobre cada passo do processo, a equipe dever escrever
as informaes dentro de cada box, com tempo de
ciclo, de set up, e de operao.
Como o fluxo de materiais seqenciado, os analistas
precisaro identificar os locais onde os estoques se
acumulam .
Ento
E
t identificar
id tifi
estas
t
reas
com tringulos
t i
l
para indicar
i di
armazenagem.
JAM
Recomendao
O mapeamento do cho de fbrica, deve ser feito com
uma pequena prancheta, papel, lpis e borracha.
JAM
61
Pag. 66
Mapa da Situao Atual
www.marciliocunha.com.br
JAM
Mapa do Estado Futuro

o objetivo de mapear o fluxo de valor destacar as
fontes de desperdcio
p
e elimin-las atravs da
implementao de um fluxo de valor em um estado
futuro.
a meta construir uma cadeia de produo onde os
processos individuais so articulados aos
seus
clientes para que cada processo produza, o mais
prximo
possvel, da necessidade do processo
seguinte.
JAM
62
como ser o fluxo aps as melhorias serem

identificadas e realizadas.
Indica se, neste mapa, as ferramentas a serem
utilizadas no trabalho e sua ordem de aplicao.
Desta maneira p
possvel enxergar
g
e p
priorizar as
implementaes.
JAM

Serve ao planejamento da implementao da produo
enxuta praticamente apenas na primeira vez em que
feita
feita.
medida que vamos realizando as melhorias, ela deve
ser atualizada.
Deve-se tornar uma ferramenta viva de planejamento e
rpida na execuo.
execuo
Um verdadeiro instrumento de melhoria continua.
JAM
63
Pag. 68
Caractersticas da Situao Futura
Mantm-se o fluxo contnuo na produo de lote unitrio,

Mantmbuscandobuscando-se atender com rapidez a diversidade que o
cliente exige;
exige;
O MRP suportar o planejamento da produo, enquanto o

controle do chocho-dede-fbrica fica a cargo da programao
puxada do Kanban
Kanban,, O fechamento do circuito se far atravs
da troca de cartes
cartes;;
O MRP ser,, ento,, responsvel

p
pelo p
p
planejamento
j
do p
plano-plano
mestre e emisso de ordens de fabricao para o produto
final, alm do planejamento de produtos comprados cujos
fornecedores no aceitem atender a empresa no prazo
necessrio para viabilizar um Kanban
Kanban;;
JAM
As necessidades reais de materiais no processo produtivo so

sinalizadas atravs do KANBAN;
O ritmo da fbrica est sincronizado com o ritmo da montagem
final, que est conduzido pelo takt time;
Os fornecedores, atravs de um sistema de parceria garantem
a entrega JIT, com compra por KANBAN;
Cada item retirado do supermercado um carto que vai ao
fornecedor em forma de pedido de compra.
A variao
dos lead times p

provocada p
pelo mix de p
produtos
remediada pelo sistema de puxar proposto, de maneira a
balancear e nivelar a produo em funo da demanda, sem
resultar em falta de alguns itens e excesso de outros;
JAM
64
Com o sistema puxado, no haver necessidade de

emisso de ordens de fabricao intermedirias
(programao e controle);
Os materiais sero dispostos na linha atravs de kits a

fim de facilitar o controle e reduzir os transportes entre
o almoxarifado central e a linha de produo;
Atravs do HEIJUNKA BOX ser possvel nivelar e

controlar o mix de produo do ms de forma simples e
transparente.
JAM
Mapa da Situao Futura
www.marciliocunha.com.br
JAM
65
Pag. 70
Ciclo de Melhoria Contnua

sim
Mapearam?
sim
Ento
Planejem
Enxergaram
novas
oportunidades?
sim
Atualizaram?
sim
sim
Ento atualizem o
mapa
Planejaram?
sim
sim
Ento Implementem
JAM
sim
Implementaram?
Captulo 05
5S Princpios e Regras
Gerais
JAM
66
5S Princpios e Regras Gerais
Como fazer o desenvolvimento do produto e

servio com qualidade
Seja Organizado !!!

JAM
JAM
67
Pag. 72
JAM
Definio do 5S
O 5s um permanente processo de educao

que vai gerar qualidade no trabalho realizado.
Seiri (utilizao)
Seiton (organizao)
p
)
Seiso ((limpeza)
Seiketsu (asseio)
Shitsuke (auto-disciplina)
JAM
68
Seiri Senso de Utilizao
a capacidade de definir os
materiais necessrios e
desnecessrios existentes no
local de trabalho.
trabalho.
Separa- se as coisas teis, das

Separacoisas inteis. Assim no se
perde tempo procurando coisas,
coisas
ganhando mais espao,
segurana e tranqilidade.
JAM
Seiri Vantagens
Liberao de espao fsico, ferramentas,

equipamentos e documentos desnecessrios.
Reduo de tempo de procura e melhor visualizao

do local de trabalho.
E o principal, eliminar compras desnecessrias.
JAM
69
Pag. 74
Seiri Como realiz-lo
JAM
Identificar os materiais que fazem parte

do seu universo de trabalho.
Tome as providencias necessrias.
Se o material usado freqentemente

colocar no prprio local de trabalho.
Se usado esporadicamente colocar no

almoxarifado.
Se no necessrio, descartar.
Seiton Senso de Organizao
So os locais adequados e
formas corretas para guardar
materiais necessrios.
Torna rpido e fcil sua

localizao.
Este senso visa deixar cada

objeto no seu lugar certo.
Inclusive etiquetar gavetas e

etc., para todo mundo
identificar.
O local de trabalho tornatorna-se

bem melhor.
JAM
70
Seiton Vantagens
Rapidez, facilidade e controle

na busca de documentos e
ferramentas;
Estabelece o que cada um deve
usar, fazendo com que haja
uma reduo na perda de
tempo;
Estimula a criatividade e reduz
o risco de acidentes.
JAM
Seiton Como realiz-lo
JAM
Padronizar a nomenclatura,
adotando nomes,, cores e
procedimentos padres em
toda a empresa.
Padronizar a maneira de
guardar ferramentas.
Utilizar a comunicao visual

usando gravuras e cores.
71
Pag. 76
Seiso Senso de Limpeza
JAM
O termo Seiso utilizado

quando se quer referir a
limpeza
p
do ambiente de
trabalho,
mquinas
e
ferramentas.
Sugere que limpeza

sinnimo de inspeo.
seja
Seiso Senso de Limpeza
Este senso abrange os 5

sentidos.
Olfato, paladar, viso, audio

e tato.
A idia manter o local de

p limpo.
p Pois
trabalho sempre
muito mais fcil manter a
limpeza, do que sujar e
limpar toda hora
JAM
72
Seiso Vantagens
JAM
higiene no local de trabalho;
eliminao
de desperdcios;
p
;
reduo de riscos de
acidentes;
auto-conhecimento de
ferramentas e
equipamentos;
maior satisfao no
trabalho.
Seiso Como realiz-lo
Limpar tudo: ferramentas, equipamentos,

mesas, bancadas, arquivos, armrios, etc..
Aps o uso, limpe ferramentas, equipamentos,

mesas e etc.
Olhe para cima verificando pontos de sujeira.
Se necessrio providencie a manuteno

manuteno, pois
antes de limpar melhor no sujar.
JAM
73
Pag. 78
Seiketsu Senso de Asseio
Zelar pela limpeza e conservao das

condies fsicas e sade no local de trabalho.
Condies fsicas
ferramentas.
E sade so os sons, visualizao, linguagem

na comunicao e cuidado de si mesmo.
JAM
so
as
mquinas
s todos terem cuidado com a higiene

g
em
todos os locais, deixando saudvel tanto o
corpo, quanto a mente.
mente.
Seiketsu Vantagens
JAM
Segurana e boas
condies fsicas no
trabalho;
Melhoria das reas
comuns: vestirios,
refeitrios sanitrios.
Condies de
trabalho favorveis
sade..
74
Seiketsu Como realiz-lo
JAM
Buscar constantemente a
condies fsicas e de sade.
sade
conservao
das
Manter e melhorar os procedimentos operacionais e

de segurana.
Adotar uniforme limpo e bem conservado.
Mantenha e melhore as reas comuns: refeitrios,

refeitrios
sanitrios e vestirios.
Shitsuke Senso de Auto-disciplina
JAM
Visa consolidar os
princpios
i i bsicos
b i
dos
d
sensos de utilizao
utilizao,,
organizao,,
organizao
limpeza e asseio
75
Pag. 80
Shitsuke Senso de Auto-disciplina
Trata
Trata--se de cumprir os
outros quatro sensos.
Seguir as orientaes e
colaborar com os
colegas de equipe.
Participar das solues
e respeitar a opinio do
pessoal.
JAM
Shitsuke vantagens
JAM
Cumprimento natural
procedimentos.
Disciplina moral e tica
Cultivo de bons hbitos
Efetivao da administrao
participativa
Garantia
vida.
da
qualidade
dos
de
76
Shitsuke Como realiz-lo
Utilizar de maneira racional a comunicao visual /

procedimentos com linguagens simples.
Promover reunies semanais com as equipes e

mensais com os funcionrios, tratando sobre o
sistema 5s.
Descobrir as causas de comportamento inadequado

afim de elimina-las.
Incentivar a dedicao e adeso, para obter o

comprometimento de todos os funcionrios da
empresa.
JAM
Resultados
JAM
Aplicando o 5S a empresa e
seus funcionrios se sentiro
mais
estimulados
e
motivados produzindo mais,
elevando a empresa e sua
participao no mercado.
77
Pag. 82
Inimigos da Qualidade
Refugos e Retardos
Contrataes
Inadequadas;
Esperas
Quebra de Mquinas e
Equipamentos
Falhas de Manuteno
Informaes Erradas e
Demoradas;
Excesso de Manuseio;;
Alteraes no Pedido;
JAM
Burocracia Intil;
Fluxos Atravancados;
Desconhecimento do
Processo;
Irresponsabilidade;
Mau treinamento e
Orientao Incompleta;
Ausncia de
Comprometimento
Participativo.
Captulo 06
Kanban
JAM
78
Kanban
Entrevista com Taiichi Ohno

Nagoya (Japo, 23 set 1985)
-
O
O Kanban nasceu em 1953, quando pensvamos em utilizar um
sistema de produo que pudesse confundiroutras empresas
aqui no Japo e no exterior.
- A idia do Kanban nasceu do supermercado dos EUA, e ns

inicialmente o chamvamos de Sistema Supermercado de
Produo. Mas, usando este nome, tnhamos absoluta certeza
de que os americanos passariam a utilizar rapidamente esta
tcnica, como esto fazendo agora.
- O Kanban deve ter incio sempre dentro de uma rea da
empresa, passar paulatinamente para outra, ter suas falhas
corrigidas e consolidado internamente, para s depois se
passado ao fornecedor. um trabalho contnuo e permanente de
aperfeioamento.
JAM
Kanban
Sistema Kanban de Controle da Produo
JAM
Kanban uma palavra japonesa para

registro visvel.
Sistema de controle de produo sem
papelada
Autoridade para puxar ou produzir vem
da demanda do passo seguinte.
79
Pag. 84
Kanban
Elementos Principais do Kanban

Carto
Quadro
Contentores ou contenedores
JAM
Kanban
Exemplo de Cartes Kanban
Disco
390 x 2,10 mole

Nome
Pressionella 4,5 Litros

Cdigo:
Amarelo Vivo
Quantidade: 4000 ps/cx

Contentor:
B3
Desbaste a frio
20
Guilhotina
Laminador 01
Polida e Antiaderente
Qte
Laminador 02
Peso Unitrio (gr.)
3.250
679,84
Localizao
30
Laminao
597
Espessura de Desbaste
385
(a) Frente
Laminador 03
Laminador 04
Classe (semanas)
Laminador 05
Laminador 06
Quantidade de Placas
JAM
Descrio
10
235555113
Descrio: Prestocolor Disney Montada

Cor:
Operao
40
Prensa de corte
50
Forno de recozimento
60
Estoque de discos
(b) Verso
80
Kanban
Exemplo de Quadro Kanban
JAM
Kanban
Exemplo de Quadro Kanban
Quadro Kanban
A B C D E F G H I
Identificao
do item
4
Informaes
adicionais
Urgente
6
Ateno
3
Nmero de
cartes em
cada
d faixa
f i
Normal
JAM
81
Pag. 86
Kanban
Exemplo de contentores kanban
JAM
Kanban
Sistema Kanban
1. Um sistema de controle de fluxo de material no cho-defbrica e que pode se estender ao controle do material
distribudo ou recebido de fornecedores; com estoques
tendendo a ZERO
2. Um sistema para melhorar a produtividade, com mtodos
de trabalho e prticas de movimentao de materiais que
identificam as reas que apresentam problemas e avaliar
os resultados das mudanas;
3.Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um
sistema de fabricao de automveis de muitos tipos
diferentes em pequenos nmeros na mesma linha de
montagem
(Taiichi Ohno).
JAM
82
Kanban
KANBAN entre 2 Processos ( 2 elos)

PAINEL
KANBAN
KANBAN
DE
MOVIMENTAO
ORDEM
DE PRODUO
Processo
Anterior
retira
SUPERMERCADO
Processo
Posterior
retira
Sistema de puxar a produo

JAM
Kanban
Tipos de Kanban
Ordem de Produo
(Em processo)
Movimentao
(Requisio)
KANBAN
De Disparo
Expresso
De Fornecedores
JAM
83
Pag. 88
Kanban
Kanban de Produo
Kanban de
Movimentao
Processo
No. de item
Centro de trabalho
No. prateleira
estocagem
No. de item
Centro de trabalho
precedente
p
Nome do item
Locao no
estoque
Nome do item
capacidade do
contenedor
Materiais necessrios
codigo
locao
capacidade do
contenedor
No. de
emisso
No. de
emisso
Tipo de
contenedor
Centro de trabalho
subseqente
Tipo de
contenedor
Locao no
estoque
JAM
Kanban
Kanban de Fornecedores Externos

Nome e cdigo
do fornecedor
Horrios de
entregas
Centro de trabalho
Local estocagem
para entrega
No. de item
Nome do item
Ciclo de
g
entregas
JAM
capacidade do
contenedor
No. de
Tipo de
emisso contenedor
84
Kanban
KANBAN em todos os processos
Sistema de puxar a produo
Consulta e
aciona
PCP
JAM
Montagem
Final
supermercado
Suprimentos
ou Fornecedor
Montagem
de
subconjunto
supermercado
Usinagem
supermercado
supermercado
Fundio
Almoxarifado
de
Produtos
Acabados
Expedio
Kanban
Regras de funcionamento do sistema Kanban

1) usar um kanban para cada contentor ou embalagem de peas.
2) kanban est sempre fixao ao produto fsico.

3) s podem ser usados contentores padronizados para cada tipo de pea.
4) o peocesso posterior deve retirar, no processo anterior, as peas necessrias, nas quantidades
necessrias e no local e tempo necessrio.
5) o processo posterior deve produzir somente as quantidades de peas requisitadas pelo
processo anterior.
6) no permitido trazer ou fabricar, sem um kanban de movimentao ou de produo.
7) nunca trazer ou fabrique mais que a quantdade indicada no kanban.
8) os kanbans devem ser usados na ordem cronolgica das entradas.
9) as peas acabadas devem ser colocadas no lugar indicado com o kanban.
9) o nmero de kanbans deve ser minimizado sempre.
NMERO MNIMO DE KANBANS 2 ( SISTEMA DE 2 GAVETAS)
NMERO MXIMO DE KANBANS PRODUO DIRIA 10%
NMERO TIMO DE KANBANS
INFLUNCIA DO SUPERVISOR
JAM
85
Pag. 90
Kanban
Determinao dos Kanbans

FRMULAS :
K=
D x (Te + Tp + Tf + Tt) x (1 + )
A
T
K = D x L x (1 + )
A
K = NMERO DE KANBANS (CONTENTORES)

D = DEMANDA MDIA DIRIA (CONSUMO) PARA UM DADO MS
Te = TEMPO DE ESPERA (DIA OU FRAO DO DIA)
Tp = TEMPO DE PREPARAO DA MQUINA OU EQUIPAMENTO (DIA OU
FRAO DO DIA)
Tf = TEMPO DE FABRICAO DE UMA UNIDADE (DIA OU FRAO DO DIA)
Tt = TEMPO DE TRANSPORTE (DIA OU FRAO DO DIA)
T = JORNADA DE TRABALHO DIRIA DA EMPRESA
L = LEAD TIME TOTAL (somatria de todos os tempos anteriores e diviso
pela jornada de trabalho
A = QUANTIDADE DE PEAS POR CONTENTOR
= COEFICIENTE DE SEGURANA (%)
JAM
Kanban
Reduo do nmero de Kanbans como um

mtodo
de melhoria da produtividade
CONTROLE EFETIVO DO MATERIAL EM PROCESSO :
1.Introduza
1 KANBAN = 1 CONTENTOR
um determinado nmero de kanbans. (frmula, kanbans

extras etc)
2. Compete ao supervisor observar os kanbans que no esto sendo

movimentados, retire-os.
- retire kanbans de movimentao para estudar problemas de
movimentao,
- retire kanbans de produo par estudar problemas de
preparao de mquinas, etc
3 O processo de retirada de kanbans reduzir os nveis de estoque
3.
em processo e apontara a existencia de problemas.
4. Identifique as causas dos problemas e corrija-as.
5. Ao estabilizar o processo, retire mais kanbans.
6. Repita at atingir o nmero mnimo de kanbans.
JAM
86
Kanban
Outras denominaes do JIT - Kanban

Brasil
SIM : Sistema de Inventrio Mnimo (General Motors)
S CS S
SACS:
Sistema de Atendimento C
Conforme
f
S
Solicitao
(Sacia)
PAC: Produo Auto-Controlada (J.I.Case)
PAC - Produo Atravs de Cartes (Valmet)
SLP: Sistema de Lotes Pequenos (Villares)
SEM: Sistema de Estoques Mnimos (Tilibra)
SAR: Sistema Automtico de Reposio (Fil)
SER: Sistema de Estoques Reduzidos (Villares)
MCN: Material Conforme Necessidades
MIEP: Mnimo Inventrio em Processo
PZI: Programa Zero Inventrios
JAM
Kanban

Brasil
SAMP: Suprimento Automtico de Material Produtivo
(Volks agen)
(Volkswagen)
LGICO: Lucro Operacional Pelo Gerenciamento do
Inventrio e Ciclo de Operaes (Westinghouse);
SACI: Sistema de Auto Controle de Inventrio (Ford);
CFM: Continuous Flow Manufaturing (IBM)
SIMA: Sistema Integrado de Manufatura (Sharader)
JAM
87
Pag. 92
Kanban

Outros Pases
ZIPS: Zero Inventories Production Systems (Omark);
MAN: Material As Need (Harley-Davidson);
PIP: Partness In progress (Hyster);
CEDAC: Cause And Effect With The Addition Of Cards;
LIFE: Lowering Inventories For Excellence
JAM
Bibliografia
Alliprandini, D. Transparncias do mdulo de Sistemas da Produo.
MBA UFSCAR, fevereiro de 2008.
Hines, P.
Hi
P ; Taylor,
T l
D.
D Guia
G i para a implementao
i l
t da
d manufatura
f t
enxuta
t
Lean Manufacturing. So Paulo: IMAM, 2000.
Womack, J.P.; Jones, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas Lean
Thinking. Rio de Janeiro; Elsevier, 2004 11 ed.
Womack, J.P.; Jones, D.T. Solues Enxutas Lean Solutions. Rio de
Janeiro; Elsevier, 2006.
Cunha,
Marclio.
Manufatura
Enxuta,
2009.
Disponvel
http://www.marciliocunha.com.br (acesso em 05/10/2009.
JAM
em
88
Texto 1 - Paradoxos do Sistema Lean

Apesar da aparente obviedade e simplicidade, no to fcil entender o Sistema Lean. Um
dos motivos mais fascinantes, que leva a essas dificuldades de compreenso, a existncia de
uma srie de paradoxos que questionam o chamado senso comum.
Alguns desses paradoxos:
Fazer em lotes parece ser melhor do que fazer um de cada vez.
A idia de fazer um produto de cada vez, do comeo ao fim, em fluxo contnuo, desafia o
entendimento comum de que mais produtivo fazer grandes lotes, pois desta maneira
aparentemente economizamos tempo de duas maneiras: atravs da reduo dos tempos de
ciclo decorrente do aprendizado por especializao e tambm da reduo da freqncia com
que se realizam trocas ou preparaes.
De fato, tais impresses tm embasamento lgico, pois tais fenmenos acontecem. Mas
quando atentamos para a fluidez dos materiais ao longo do fluxo de valor e reconhecemos o
lead time como indicador-chave de desempenho, percebemos que existem maneiras
alternativas para atenuar os efeitos de tais fenmenos. Reduzir tempos de troca e garantir a
execuo do trabalho padronizado so exemplos de medidas que podem ser tomadas para
tanto.
Dar autonomia para o operador parar a linha pode piorar a produtividade.
Um dos pilares fundamentais do Sistema Lean jamais permitir que problemas sejam passados
a diante. Trata-se da essncia de jidoka.A operao deve estar apta a detectar problemas e
quando o fizer deve, imediatamente, interromper sua atividade e alertar os responsveis.
Assim, dar autonomia para as pessoas envolvidas diretamente com o trabalho para que eles
interrompam o processo quando detectarem anomalias algo fundamental.
Mas, em alguns casos, esta idia pode trazer a falsa impresso de que a produtividade ser
menor, pois haver muitas paradas de linha. Se h muitas paradas de linha, porque h
muitos problemas. Se h muitos problemas, ento no se deve continuar a produzir ate que se
descubram as causas dos problemas e que as mesmas sejam resolvidas.
Buscar melhorias parece ser mais importante do que garantir estabilidade.
De fato, melhorar parace ser mas interessante do que ficar como est pois melhorias
significam avanos, evoluo. O problema que muitas empresas lanam-se s melhorias
contnuas sem atentar para questes de estabilidade minima dos processos.
De que adiantam, por exemplo, iniciativas para criar um sistema puxado quando as mquinas
quebram constantemente, as pessoas no esto treinadas e aptas a realizarem o trabalho
adequadamente, os materiais chegam produo com defeitos etc? Garantir a estabilidade
condio fundamental para se fazer melhorias consistentes, que perduraro a o longo do
tempo.
Produzir de forma nivelada, estvel, com base no takt, pode significar perda de
oportunidades de mercado.
Praticamente todo negcio enfrenta o desafio das oscilaes de demanda e a maioria dos
gestores teme perder grandes oportunidades, traduzidas em grandes pedidos ou picos de
demanda. Todos correm para atender tais picos, mas muitas vezes r~o se do conta do alto
custo sistmico envolvido em tais correrias .Um sistema produtivo que tenta acompanhar
as oscilaes de demanda de perto, certamente est sujeito a momentos de sobrecarga e
Pag. 94
desperdcio, que ao longo do tempo corroem a rentabilidade. Vender mais pode no significar
lucrar mais.
O desafio estabelecer um ritmo de produo que atenda taxa de demanda do cliente,
respeitando as oscilao, mas sem jamais comprometer a qualidade, a segurana e os custos
totais. E importante lembrar que, na maioria das vezes, depois de um pico vem um vale.
Produzir com ritmo constante e continuamente, ao invs de faz-lo em sobressaltos, lembra a
fbula da corrida entre a tartaruga e o coelho.
Esforos para melhorar o transporte so desnecessrios, pois transporte desperdcio.
Nas primeiras lies sobre lean ouvimos falar dos clssicos sete desperdcios identificados
por Taiichi Ohno. Gomo sabemos, um deles e o transporte. Assim, muitos so sugestionados
a procurar a completa minimizao das atividades de transporte. Gorreto. Mas isso no
significa que, por ser um desperdcio, devemos elimin-lo a qualquer custo. Muitas vezes, as
tentativas de reduzir ao mximo as atividades de transporte fazem com que outras dimenses
importantes sejam relegadas a segundo plano.
Uma questo clssica : devo reduzir as freqncias de entregas e recebimentos para, desta
maneira, reduzir o transporte? Na maioria das vezes, a resposta no! Muito pelo contrrio,
O que se deve fazer exatamente aumentar as freqncias, pois assim possvel reduzir os
estoques necessrios. Parece paradoxal? E de fato o . O desafio aumentar as freqncias de
entregas dos itens e, ao mesmo tempo, reduzir o transporte atravs da utilizao de alguns
conceitos-chave como docktng ~ rriffk7urt;
Assim, quando falamos em logstica lean parece que estamos colocando juntas duas palavras
antagnicas. Mas este no o Caso. Logstica e armazenagem lean visam tornar ultraeficiente as atividades de transporte. Efetivamente, no criam valor sob a tica do cliente,
mas tambm no podem ser eliminadas simplesmente. Sendo assim, devem ser otimizadas,
de modo a garantir a maximizao do desempenho sistmico.
O entendimento e a desmistificao desses paradoxos fundamental para que as
implementaes lean possam avanar e tornarem-se sustentveis ao longo do tempo. Desafiar
o senso comum nem sempre tarefa fcil, mas acreditamos ser esta a nica manera
mearmos a pensar e agir de maneira diferente. Lembre-se que do entendimento pleno dos
conceitos que se podem alcanar os benefcios integrais do Sistema Lean.
Jos Roberto Ferro
Lean Institute Brasil
Estudo de Caso: Katz Carpeting

REID, R.D.; SANDERS, N.R. 2005. Gesto de Operaes. LTC Editora, pg. 138-139
Josh Wallace, presidente da Katz Carpeting, estava preocupado. Os nmeros relativos ao desempenho de final de
ano para i fabricante de carpetes estavam abaixo das expectativas. Os estoques de carpetes estavam grandes, embora eles
freqentemente tivessem ficado sem estoque dos itens que os clientes desejavam. Parecia que a empresa estava produzindo
uma grande quantidade do que eles j tinham, embora no o suficiente do que era necessrio. A quantidade tambm estava
se tornando um problema, com os clientes freqentemente devolvendo carpetes por causa de rasges ou tonalidade
incorreta. A Josh parecia que as operaes no estavam trabalhando direito. Algo precisava ser feito.
Retrospecto
A Katz Carpeting um fabricante de carpetes comerciais e residenciais de alto nvel. A Katz produz duas linhas de
carpetes. A primeira linha, um grupo de produtos padronizados denominados standards , vendida por meio de catlogos
e amostras disponveis em lojas varejistas. A outra linha composta pelos especiais, e carpetes feitos segundo
especificaes do cliente quanto cor e ao padro. Atualmente, o volume de negcios est mais ou menos equilibrado
entre standards e especiais.
Na Katz, standards e especiais so fabricados pela utilizao de uma operao em linha e compartilhamento dos
mesmos equipamentos. A produo dos standards realizada de maneira previsvel e em momentos facilmente
determinados. O processo se inicia preparando-se a tintura em grandes recipientes e colorindo-se os fios. Os fios depois so
enrolados, ligados e unidos a um forro. O produto em seguida cortado e enviado para a expedio.
A produo dos especiais no assim to simples. Os processos de tintura e tecelagem dos especiais so
consideravelmente mais difceis devido ao tempo necessrio para garantir que as tonalidades estaro corretas. Ademais, os
padres muitas vezes so includos em pedidos especiais e cada padro geralmente nico. Em virtude da natureza
personalizada da produo dos especiais, o tempo necessrio para a produo muito maior, assim como os custos
associados.
Na Katz, o departamento de marketing responsvel pelas previses, pelo recebimento de pedidos e pelo
estabelecimento de prazos. Essas informaes so passadas para o setor de operaes semanalmente, sendo preparado um
programa de produo. As informaes sobre pedidos urgentes especiais so passadas diariamente e as solicitaes so
freqentes. O setor de operaes procura atender todos os pedidos e produzir estoques suplementares de standards para
estar preparada para uma demanda inesperada.
Pensando em implementar o JIT
Josh Wallace convocou uma reunio com Evelyn Jones, chefe de operaes recm-contratada. Ele explicou os
problemas que a Kartz estava enfrentado. Evelyn concordou em que havia problema com o estoque e com o atendimento
aos clientes, mas observou que aquilo eram apenas sintomas de um problema. Um grande problema o tempo de
preparao e de alterao entre as duas linhas de produtos, explicou ela. A passagem de um produto Standard para outro
de aproximadamente 15 minutos, tempo suficiente para que a nova cor de tintura seja carregada na mquina. Contudo, a
passagem de um produto Standard para um especial pode levar at 2 horas. Como ambos os produtos so feitos na
mesma linha, a produo dos especiais interrompe a produo dos standards. Alem disso, as operaes freqentemente
param a produo planejada para atende a pedidos urgentes especiais.
Evelyn depois explicou que a instalao precisava adotar a produo just-in-time. Sim, j ouvi falar a respeito.
um processo de fabricao baseado em estoque zero, disse Josh. Soube at que trabalhadores so pagos para ficar
sentados discutindo problemas de qualidade. Bem, aqui no. Aqui eles precisam se livrar deste estoque!
Em face das circunstncias, Evelyn sugeriu que fosse trazido um consultor para orientar a Katz no processo de para
o mtodo de produo JIT. Com relutncia, Josh concordou.
Questes
1.
2.
3.
4.
Que sugestes voc tem para a implementao JIT na Katz! Os especiais e os standards devem ser
produzidos na mesma linha? (Dica: eles requerem o mesmo tipo de operao?)
Se a produo de standards e a de especiais for separada, qual ser a diferena na implementao do JIT
para a produo dos diferentes produtos? Explique o que ser necessrio para a implementao do JIT
para ambos os produtos.
Que sugestes voc daria para melhorar a maneira como o programa de produo est sendo executado
atualmente?
Como voc caracteriza a viso de Josh relativamente ao JIT? Que desafios voc acha que um consultor ir
enfrentar para implementar o JIT na Katz? Se voc fosse consultor, como abordaria esses problemas?
Pag. 96
Estudo de Caso O Sistema Toyota de Produo

Martins, P.; Laugeni, F. Administrao da Produo Cap. 16
Tcnicas Japonesas pag. 477-478, 2005
Eliminada a causa, elimina-se o efeito Aristteles
A TOYOTA continua liderando as pesquisas sobre qualidade do setor automotivo. Os nmeros da JD
POWER AND ASSOCIATES - entidade independente de grande prestgio, relativos qualidade percebida pelos
clientes nos primeiros 90 dias de uso dos automoveis trazem, mais uma vez, a Toyota no topo da lista das
melhores montadoras.
Fazer com qualidade o que o cliente deseja da maneira menos dispendiosa possvel o que garante
preos competitivos e rentabilidade. Trata-se de identificar o que valor para o cliente e ser operacionalmente
eficaz ao cri-lo (fazer certo da primeira vez de forma consistente, somente na quantidade necessria e com o
mnimo de recursos).
A Toyota faz isso de maneira emblemtica. No por acaso que sua participao global continua
crescendo, atingindo atualmente 10,6%. A maior montadora do Japo e terceira maior do mundo continua,
tambm, a apresentar surpreendentes resultados financeiros. Vejamos alguns pontos:
1.
A qualidade implicita no Sistema Tovota de Produo (TPS)

Deve ser assegurada a cada etapa do processo, pelo prprio processo. Defeitos so sinnimos de
problemas, que, para serem eliminados, precisam ter suas causas combatidas. Mas no basta combater
a causa: faz-se necessrio incorporar ao processo mecanismos capazes de impedir que ela volte a
existir. Essa postura investigativa diante de anomalias na busca pela perfeio, combinada adoo de
solues criativas, que tornaram o TPS to eficaz.
2.
Aprendizado e conhecimento:
A empresa faz uso de um mtodo cientfico para aperfeioar seus processos. Os avanos ocorrem por
tentativa e erro, porm a partir de uma base slida de conhecimento acumulado. Antes de realizar
qualquer mudana, a empresa lana mo de um rigoroso diagnstico de como as coisas esto sendo
feitas, elenca um conjunto de possveis aes a serem tomadas e testa, com rigor cientfico, tais
hipteses. Isso significa que a empresa desenvolveu um mtodo prprio de aprender e operar
mudanas, sendo que os principais agentes transformadores so os prprios operadores e gerentes,
sempre estimulados a repensar processos. Quem pensa o trabalho quem faz o trabalho. Eis como
surgem as solues criativas que vm sendo incorporadas ao sistema;
3.
Desenvolvimento de produtos e fornecedores:

A garantia da qualidade comea no desenvolvimento dos produtos. So concebidos a partir das
restries de insumos e manufaturabilidade. Quando um novo produto desenvolvido, as premissas que
se leva em conta so as condioes de obteno dos componentes e a tecnologia de produo disponvel.
O produto desenvolvido com vistas minimizao de erros quando de sua manufatura. As partes so
pensadas conjuntamente de forma tal que s exista uma maneira de mont-las: a maneira correta. Eis
porque o desenvolvimento feito por equipes multidisciplinares, formadas por funcionrios da montadora
e representantes de seus principais fornecedores. Envolver os principais fornecedores desde o incio do
processo de desenvolvimento requer polticas estveis de relacionamento de longo prazo, em que exista
confiana e cooperao mtuas. A qualidade assegurada pelo processo comea nas instalaes do
fornecedor. A Toyota conta com fornecedores capazes de entregar componentes que no requerem
inspeo. O controle exercido sobre os processos dos fornecedores: tambm devem ser capazes de
assegurar qualidade;
4.
Padronizao de tarefas:
Todo trabalho altamente especificado com relao ao que deve ser feito, em que seqncia, em que
momento e com que resultado esperado. Isso permite reduzir variabilidades no processo devido a falhas
humanas facilmente evitveis;
5.
JIDOKA, ANDON, POKA-YOKE e PARADA DA LINHA:

Acoplados as mquinas e equipamentos ou intrnsecos aos componentes a serem montados, existem
os chamados dispositivos a prova de erro ou POKA-YOKE. Sua finalidade simplificar o trabalho do
operador e ao mesmo tempo eliminar problemas associados a defeitos mecnicos e/ou humanos.
POKA-YOKE induz ao acerto. Gabaritos e componentes que s encaixam da maneira correta so
exemplos dessa natureza de ferramenta.
Se um problema detectado, o operador tem autonomia para parar a linha.
Outro princpio fundamental: em primeiro plano est a qualidade do que se produz, e no a velocidade
com que se faz. Velocidade sem qualidade sinal de perdas e retrabalho. A chave para consseguir
qualidade assegurada est na preveno dos defeitos na fonte: s pea boa segue adiante.
A gravidade do problema determina a ao a ser tomada pelo operador. Se a ao corretiva estiver ao
seu alcance, o operador mesmo a toma, sem que para isso seja necessrio parar toda a linha. Mas se o
problema for mais grave e a soluo no for to simples, o operador, ento, pra a linha.
Quando isso acontece, outros funcionrios j se mobilizam, pois entendem que o problema requer
ateno coletiva.
H tambm os dispositivos capazes de detectar defeitos e interromper automaticamente o ciclo das
mquinas s quais esto embutidos. A esse conceito os japoneses do o nome de JIDOKA (ou
autonomao) que libera o operador para outras atividades, pois a prpria mquina torna-se capaz de
cessar seu funcionamento.
O operador no precisa ficar observando a mquina trabalhar. Se h um problema, a mquina pra e
ativa um sinal, chamado ANDON. Uma vez ativo, o ANDON o que indica a necessidade da presena
do operador para checar o que h de errado. Ainda que existam diversas formas de ANDON todas elas
tm uma mesma funao: alertar aos operadores que um problema existe e que necessrio resolv-lo
rapidamente.
Questoes para discusso

1. Onde se encontram as 4 regras implcitas da produo enxuta no artigo acima? Explique.
2. No sistema just-in-time, as operaes s devem ser realizadas quando demandadas. E, quando
demandadas, devem ser precisas, para garantir pleno atendimento do cliente. Isso implica a existncia de
um sistema capaz de fazer certo da primeira vez, sempre. O sistema Just-in-Time traz tona os problemas
que tendem a ficar escondidos sob outras condies. Por isso o Just-in-Time uma parte importante do
sistema de produo enxuto.
A afirmao acima verdadeira? Discuta com base no artigo acima.
3. Como voc aplicaria esses conceitos no seu dia-a-dia ou em sua casa? Discuta.
Dados para o mapeamento do fluxo de valor Empresa TWI

Empresa TWI
A empresa TWI produz vrios componentes para tratores. Este caso diz respeito a famlia de
produtos braadeiras de direo, que so produzidas em vrias configuraes. Os clientes da
TWI para esta famlia de produtos so as montadoras de tratores e o mercado de reposio.
Por causa da grande variedade de configuraes do produto e como as configuraes solicitadas
pelo cliente variam de pedido a pedido, a~ braadeiras de direo so um negcio sob
encomenda. Atualmente, um pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de
produo da TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasados tm
levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente. Entretanto, os clientes da TWI
no podem prever com preciso as quantidades necessrias mais do que com duas semanas de
antecedncia, e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da entrega.
Estes ajustes dos pedidos levam acelerao dos pedidos no cho de fbrica da TWI.
Embora o Controle de Produo da TWI libere os pedidos dos clientes para a produo
aproximadamente na mesma seqncia em que so recebidos, os pedidos so posicionados em
lotes por configurao do produto no cho de fbrica para reduzir as trocas, que consomem muito
tempo. Isto tanibm cria uma necessidade de apressar os pedidos.
O Produto
Uma braadeira de direo uma haste de metal com um encaixe forjado, soldado
cada ponta.
As braadeiras de direo da TWI esto disponveis em 20 diferentes comprimentos, 2
dimetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final (cada final do brao de direo
pode ter um encaixe diferente). Isto significa que h 240 diferentes tipos de braos de
direo que a TWI fornece.
Exigncias do Cliente
24.000 peas por ms.

Os pedidos dos clientes variam de 25 a 200 peas, com uma mdia de 50 peas.
Peas embaladas em caixas de papelo modulado com at 5 braos de direo em
uma caixa.
Vrias liberaes dirias por caminho para diversos clientes.
A configurao definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido.
A TWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega.
Os clientes freqentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas antes da data
de entrega.
Processos de Produo (ver diagrama)
Os processos da TWI para a famlia de produtos braadeira de direo envolvem o

corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais barra, a remoo
mecanizada do excesso de solda, pintura em uma empresa subcontratada, e
subsequente montagem do terminal de acoplamento. A conexo forjada do terminal de
acoplamento tamlbm usmada na TWI. Os braos de direo acabados so
armazenados e liberados para os clientes diariamente.
A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operaes de troca do
corte, solda e remoo dos respingos.
1
A troca entre os dimetros da barra leva 1 hora nas operaes de corte, solda e
eliminao dos respiugos. Esta troca mais demorada do dimetro deve-se
principalmente necessidade de atender aos requisitos mais rgidos do controle de
qualidade.
As trocas entre os trs tipos de conexes do terminal de acoplamento levam 2 horas
na operao de usinagem.
As barras de ao so fornecidas pela Aos So Paulo. O lead time para obter as
barras de 16 semanas. H duas entregas por ms.
Os forjados brutos para os encaixes so fornecidos pela Fundio Minas Gerais. O
lead time para obter os forjados de 12 semanas. H duas entregas por ms.
Etapas da Produo da Braadeira de Direo

CORTE DA
BARRA
SOLDA
uma ponta
SOLDA
REMOO
outra ponta respingos
de solda
PINTURA
(subcontratada)
MONTAGEM
FORJADOS USINADOS
Tempo de Trabalho
20 dias em um ms.
Operaes era dois turnos em todos os departamentos.
Oito (8) horas em cada turno, com horas extra se necessrio.
Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno. Paralisao dos processos manuais
durante o intervalo. Almoo no pago.
Departamento de Controle da Produo da TWI
Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e ento d entrada no MRP

Gera um pedido de fabricao por cliente, que acompanha o pedido por todo o
processo de produo.
Libera os pedidos de fabricao para a produo 6 semanas antes da entrega para
acelerar as compras das barras e dos fundidos via M]RP.
Emite diariamente uma lista de prioridades para os supervisores da produo. Os
pedidos na fbrica so sequenciados em seus departamentos pelos supervisores de
acordo com esta lista.
Recebe mudanas no tamanho dos pedidos duas semanas antes da entrega e
aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos.
Emite a programao diria de entrega para o Departamento de Expedio.
Informao sobre os processos

1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI)
- Processo manual com 1 operador.
- Tempo de ciclo: 15 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro).
- Confiiabiidade da mquina: 100%.
- Estoque observado:
- 20 dias de barras no cortadas antes da serra.
- 5 dias de barras cortadas.
2. Estaco de Trabalho Solda 1 (dedicada a esta famlia de produto)
- Esta operao solda o primeiro forjado usinado barra.
- Processo automtico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo
2
da mquina.
Tempo de ciclo: Operador 10 segundos, Mquina 30 segundos.
Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro).
Confiabilidade: 90%.
Estoque observado: 3 dias de braos soldados.
3. Estao de Trabalho Solda II (dedicada a esta famlia de produto)

- Esta operao solda o segundo forjado barra.
da mquina.
- Tempo de ciclo: Operador 10 segundos, Mquina 30 segundos.
- Tempo de troca: 15 mmutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro).
- Confiabiildade: 80%.
- Estoque observado: 3 dias de braos soldados.
4. Estao de Trabalho para Eliminao dos Respingos de Solda (dedicada a esta
famlia de produto)
da mquina.
- Tempo de ciclo: Operador 10 segundos, Mquina 30 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para dimetro).
- Confiabilidade: 100%.
- Inventrio observado; 5 dias de braos com excesso de solda removidos.
5. Pintura (os braos de direo so enviadas para uma empresa subcontratada)
- Lead time da pintura 2 dias.
- Uma vez por dia um caminho recolhe os braos no pintados e devolve os braos
pintados.
- Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braos pintados na
TWI.
6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta famlia de produto)
- Processo manual com 6 operadores.
- Tempo de trabalho total por pea: 195 segundos.
- Tempo de troca; 10 minutos para troca de ferramenta.
- Confiabilidade: 100%.
- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de braos
de direo acabados.
7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta famlia de produto)
- Processo automtico de usinagem com um operador
- Tempo de ciclo: 30 segundos
- Tempo de troca: 2 horas
- Confiabilidade; 100%
- Estoque observado:
- 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor
- 4 dias de forjados usinados
8. Departamento de Expedio
- Remove as peas do galpo de produtos acabados e as organiza para a entrega via
caminho para o cliente.

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