Industria 11-12-14

CADERNOS DE
INOVAO
EM PEQUENOS NEGCIOS
Indstria
Vol. 2 N 2 Novembro de 2014

ISSN 2318-5392
2014 . Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae. Todos os direitos reservados. A reproduo
no autorizada desta publicao, no todo ou em parte, constitui violao dos direitos autorais (Lei n. 9.610/1998)
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C122
Cadernos de Inovao em Pequenos Negcios: indstria [recurso eletrnico] /

Sebrae, CNPq. v. 2, n. 2 (2014). Dados Eletrnicos Braslia, DF : Sebrae, 2014.
Modo de acesso: http://www.cadernosdeinovacao.com.br
Anual

ISSN: 2318-5392
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.
II. Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
CDU: 005.591.6
SUMRIO
artigos
Perfis e hbitos: uma ferramenta de inovao organizacional
Autora: bahia, isabella pontello
Orientadora: coelho, paula geralda barbosa.............................................................................................................................. 4
Inovao na Dimenso Processo e o segmento de reparao de veculos em Sinop/MT
Autor: werlang, joo Alosio
Orientadora: Durante, Luciane cleonice...................................................................................................................................... 16
A inovao como vantagem competitiva nas autopeas e reparao automotiva de Palmas/TO
Autor: Carvalho, Andr
Orientador: pacheco, flavio augustus da mota......................................................................................................................... 32
Inovao na Dimenso Processos em agroindstrias de Curitiba e regio metropolitana
Autora: Gobbo, Anna Valria
Orientador: Carvalho, hlio gomes de......................................................................................................................................... 49
O panorama inovativo da indstria da regio metropolitana do Recife
Autor: paredes, breno jos burgo
Orientador: moura, guilherme lima.............................................................................................................................................. 67
Anlise da inovao em processos na indstria caladista de Campina Grande: dificuldades em solues tecnolgicas
Autora:nogueira , KRIS ELLEN de lucena
Orientadora: borba, simone maria da cunha............................................................................................................................. 84
Avaliao dos resultados da inovao em processos produtivos de indstrias moveleiras do APL de Arapongas
Autor: Scarpelli, Marcos
Orientadora: teixeira, joslia elvira............................................................................................................................................... 98
Inovao em pequenas empresas do segmento de confeco no ES: algumas lies do Projeto ALI
Autora: rudio, michele
Orientadora: dalcomuni, sonia maria........................................................................................................................................... 116
Perfis e hbitos: uma ferramenta de

inovao organizacional
autora: bahia, isabella pontello
Orientadora: coelho, paula geralda barbosa
RESUMO
O presente artigo prope uma anlise do trabalho do
Agente Local de Inovao (ALI) juntamente a empresas
de pequeno porte pertencentes ao setor de confeco,
localizadas na regio metropolitana de Belo Horizonte.
Trata-se de um estudo acerca dos resultados do Programa
ALI, a partir da anlise dos hbitos empresariais das
empresas envolvidas e do processo de implementao
da cultura da inovao por meio do desenvolvimento de
planos de ao. Tambm so tratadas as discrepncias
no setor em questo e quais as peculiaridades a serem
trabalhadas a fim de garantir a eficcia do Programa
dentro de realidades muito diversas. Para tal constatao,
foi realizada a anlise de perfis empresariais a fim de
identificar em um mesmo cenrio e em uma mesma
oportunidade de mercado aes diversas a serem
desenvolvidas, capazes de gerar resultados positivos
semelhantes. A relevncia deste estudo est na utilizao
de casos reais de empreendimentos como meio de
visualizar culturas inovadoras.
Palavras-chave:
Inovao. Confeco. Perfis. Hbitos. Minas Gerais.
ABSTRACT
This paper proposes an analysis about the Agente Local
de Inovaos (ALI) works with small apparel companies
in the metropolitan region of Belo Horizonte. This is a
study of the results of the Programa ALI from the analysis
of the business habits of the companies involved and
about the process of implementing a culture of innovation
through the development of action plans. Are also about
the discrepancies of the industry and what quirks to be
worked to ensure the effectiveness of the program in many
different realities. For this observation the analysis of
corporate profiles was taken to identify in the same market
opportunity several actions to be developed capable of
generating similar positive results. The relevance of this
study is the use of real cases of enterprises as a means of
visualizing innovative cultures.
Keywords:
Innovation. Apparel. Profiles. Habits. Minas Gerais.
Perfis e Hbitos: Uma ferramenta de


1. Introduo
O desenvolvimento e crescimento de empreendimentos de confeco e moda na regio metropolitana de Belo
Horizonte aconteceu, em uma grande parcela dos casos, de forma desconexa ao estudo da inovao e da insero
desta nos hbitos organizacionais. Dessa forma, a fim de suprir um possvel atraso estratgico organizacional nos
empreendimentos, foi criado o Programa Agentes Locais de Inovao ALI.
O presente artigo aborda os hbitos empresariais de um universo de 50 empreendimentos mineiros pertencentes
ao setor de confeco. um artigo cientfico de carter terico-contextual, estruturado por meio da identificao
de resultados posteriores a um plano de ao de inovao proposto a cada empreendimento conforme a metodologia do programa em questo. Essa anlise inicia-se a partir da predefinio de perfis empresariais e tem o
objetivo de comprovar a eficcia e a personalizao do Programa ALI.
Objetiva-se, pois, de forma geral, a criao de uma ferramenta para traar e agrupar as empresas atendidas
em perfis. Essa ferramenta tem o intuito de aperfeioar o atendimento das empresas e, assim, obter resultados
considerveis mediante a implementao do Programa ALI. De forma especfica, pretende-se descrever o Programa
ALI e o termo Inovao, e explicitar como a ferramenta permeia ambos, bem como identificar a necessidade da
ferramenta.
Para a realizao de tal estudo, ser utilizada a reviso bibliogrfica, o mtodo de trabalho ALI (aplicao do
Radar da Inovao, realizao de diagnsticos e planos de ao) e, em sequncia, a compilao dos dados obtidos
e o desenvolvimento de planilhas e tabelas comparativas.
2. Reviso da literatura
Imersos na tica promissora da inovao como meio de combinar recursos e agentes, a fim de obter-se singularidade empresarial, nota-se uma ampla gama de significados errneos atrelados ao conceito inovador. Dessa
forma, importante que se faa uma anlise do termo a partir do ponto de vista do Programa ALI, bem como uma
comparao com argumentos de autoridades da rea.
Conforme informado no edital de seleo para a atuao neste programa, foi utilizada como bibliografia central
sobre inovao o Manual de Oslo, desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE, parte de uma famlia de
manuais dedicada mensurao e interpretao de dados relacionados cincia, tecnologia e inovao. Trata-se
de um manual de conceitos e metodologias padro para questes de pesquisa e desenvolvimento (P&D) dos pases
industrializados. , hoje, a principal referncia de inovao para a indstria brasileira. Assim, observa-se:
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
(FINEP/OCDE, 2005, p. 55).
Na mesma linha de raciocnio, e como complemento aos pontos identificados no Manual, so apontadas definies de demais autores, como Scherer e Carlomagno (2009, p.8), que afirmam: Em resumo, inovao no
simplesmente algo novo. algo novo que traz resultados para a empresa. Bem como, para Sabr:
Alm do acompanhamento dos avanos das cincias e da introduo de novas tecnologias para o
aprimoramento dos processos produtivos e maior controle dos seus impactos, investigar e compreender a nova sociedade configura-se tambm como conditio sine qua non para a construo
de projetos inovadores. (SABR. F, 2012, p. 9).
Logo, a inovao um processo gerenciado, continuado, com o intuito de diferenciar e agregar valor empresa, e, principalmente, no apenas uma ao ainda inexistente, mas algo que traz implicaes positivas. Ou seja,
a inovao um processo hbil para todos os tipos de negcio, inclusive os de pequeno porte (NASCIMENTO;
LABIAK JUNIOR, 2011).
Empresas de pequeno porte so, de forma geral, aquelas que aufiram, em cada ano-calendrio, receita bruta
superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais), esto inclusas no Simples Nacional, um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido,
previsto na Lei Complementar n 123, de 14.12.2006, e so tambm o pblico-alvo do Programa ALI (BRASIL, 2006).
Traando um paralelo dos pequenos negcios com a cultura de inovao, possvel identificar que o processo
possui algumas restries organizacionais (sejam estas financeiras, jurdicas ou relacionais) e depende diretamente


da situao de cada negcio e da abertura deles para a novidade (SILVA, 2002), ou seja, a forma como o ambiente
organizacional lida com a inovao.
Alm da intensidade, as inovaes podem ser classificadas quanto a Dimenso do negcio onde elas
ocorrem. Para melhorar a produtividade da inovao, a empresa deve definir em quais Dimenses
do negcio quer inovar, j que as limitaes de recursos e o controle dos riscos impedem que uma
empresa inove em todas as dimenses de seu negcio. (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p. 13).
Com o intuito de mensurar o grau de maturidade inovadora das organizaes de pequeno porte, foi desenvolvido o Radar da Inovao, por MohanbirSawhney, da Kellogg School of Management EUA (BACHMANN;
DESTEFANI, 2008). A Figura 1 apresenta um exemplo do Radar da Inovao. O escore pontuao determinada
para cada ponto em anlise indica que as dimenses mais prximas do centro possuem pontuaes mais baixas,
e aquelas mais distantes, pontuaes mais altas.
Figura 1 Exemplo do Radar de Inovao
A - Dimenso Oferta
M - Dimenso Ambincia
Inovadora (peso 2)
5,0
B - Dimenso Plataforma
4,0
L - Dimenso
Rede
C - Dimenso Marca
3,0
2,0
D - Dimenso Clientes
1,0
K - Dimenso
Presena
0,0
E - Dimenso Solues
J - Dimenso Cadeia
de fornecimento
F - Dimenso Relacionamento
I - Dimenso
Organizao
H - Dimenso Processos
G - Dimenso Agregao de valor
Fonte: Elaborado pela autora (2014).
Radar da Inovao uma ferramenta que trata do resultado de um diagnstico que abrange 13 aspectos, denominados dimenses, a fim de quantificar, por meio de escores, prticas inovadoras. O Radar original contava
apenas com 12 dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de Valor,
Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena e Rede. A dimenso Ambincia Inovadora foi inserida
posteriormente por Backmann e Destefani (2008), por considerarem extremamente relevante o clima organizacional.
Tomando como base as dimenses da inovao indicadas por Mohanbir Sawhney (...) foi proposta
uma metodologia para estimar o Grau de Inovao nas MPE. Para a coleta dos dados, foi estruturado um formulrio e um conjunto de orientaes que objetivaram reduzir a subjetividade das
avaliaes, dando maior consistncia aos resultados. (BACHMANN; DESTEFANI, 2008, p. 15).
Tratando-se, pois, da Ambincia Inovadora, o aspecto que caracteriza as organizaes com disposio para
inovar a existncia de mecanismos que incentivem a troca de ideias e a gesto do conhecimento. Nas pequenas
empresas, devido ao tamanho das equipes, muitas vezes o incentivo existe, porm no documentado, o que
dificulta o processo de inovao.
Entretanto, o cenrio atual globalizado exige das empresas um teor de conhecimento maior do que em outrora.
Observa-se, ainda, que a existncia de um setor organizado de gesto do conhecimento no significa, em muitos
casos, uma diferenciao de mercado, mas sim uma estratgia de sobrevivncia. A informao e o conhecimento
so questes essenciais e devem ter trnsito livre nas corporaes que anseiam pela inovao. Tem-se, pois, a
Ambincia Inovadora como pilar central da discusso em questo.
Observa-se, pois, ao analisar um ambiente corporativo, como a mudana complicada e como necessrio um
processo de controle e acompanhamento desta a fim de assegurar que ela realmente ocorra. Dessa forma, pode-se
identificar a grande influncia dos hbitos.
No h tcnica certa ou errada. H tcnicas que performam melhor em determinados contextos.
A inovao no pode ser gerenciada num processo de tentativa-e-erro desgovernado. Pelo contrrio, a gesto da inovao visa diminuir a variabilidade do resultado das iniciativas inovadoras.
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2009, p. 57).
Os seres humanos so movidos por hbitos simplesmente por uma questo de comodidade: nosso crebro
atua no piloto automtico em aes que realizamos com frequncia ou at mesmo aes induzidas por outras
a fim de possibilitar a realizao de outras aes simultneas. Todo ser humano possui milhes de hbitos e
o conjunto de todos eles que define o estilo de vida que se possui. A mudana desse estilo , pois, mesmo que
inconsciente, uma mudana de hbitos.
Assim como as pessoas, as empresas possuem seus hbitos. A complexidade alta nas pessoas, por isso a
grande preocupao com os hbitos organizacionais.
Boa parte do comportamento de uma empresa melhor entendida como um reflexo de hbitos
gerais e orientaes estratgias provenientes do passado da empresa, e no como resultado de
uma pesquisa detalhada dos ramos remotos da rvore de decises. Em vez disso, elas so guiadas
por hbitos organizacionais de longa data, padres. (DUHIGG, 2012, p. 174).
Nas empresas, os hbitos ocorrem da mesma forma; todas as organizaes os possuem. Induzidos ou no, a
questo que, por meio de alguns hbitos, possvel desenvolver grandes mudanas, fortemente influenciadas
e que se tornam possveis por meio das aes na dimenso Ambincia Inovadora das empresas.


3. Desenvolvimento
Aps a compreenso da inovao, dos parmetros que englobam pequenas empresas e do processo de anlise por meio do Radar da Inovao, e a partir de seus hbitos, necessrio melhor compreender o programa em
questo, o cenrio a ser trabalhado e suas aplicaes prticas.
O Programa ALI pode ser resumido com uma srie de anlises e aes ativas e gratuitas, realizadas para as
pequenas empresas atendidas por Agentes bolsistas do CNPq que, aps um treinamento do Sebrae, so auxiliados por consultores sniores, e atuam por 24 meses nessas empresas de foco definido (e.g. setor de confeco,
alimentao), a fim de inserir a cultura da inovao.
O estudo deste artigo est no setor de confeco, que abrange todo tipo de negcio que tenha relao direta
com tecidos e o mercado txtil de maneira geral. Das 50 empresas atendidas pelo Programa ALI, observa-se a
presena de: comrcio varejista e atacadista de vesturio, confeco infantil, juvenil, adulta e plus size, comrcio e
aluguel de manequins, comrcio varejista e atacadista de armarinho, servios de lavanderia e estamparia e indstria
de manequins e de pigmentos conforme especificado na Tabela 1.
Tabela 1 Classificao das Empresas atendidas quanto natureza do negcio

As empresas esto identificadas pela numerao (de 1 a 50)
CLASSIFICAO DAS EMPRESAS ATENDIDAS: Quanto natureza do negcio
Empresas
Comrcio
Varejista
Comrcio
Atacadista
Confeco
Servios de
Lavanderia
Indstria de Manequins e
Pigmentos
1, 2, 3, 7, 8, 9, 11,
16, 18, 19, 25, 26,
27, 30, 31, 33, 34,
41, 42, 43, 44, 45,
48, 49, 50.
4, 10, 14, 15,

17, 32.
13, 20, 21, 28,

36, 37, 38, 40,
46.
22, 23, 24, 47.
5, 6, 12, 29, 39.
Essas empresas localizam-se na zona centro-sul de Belo Horizonte e na regio central de Lagoa Santa cidade
da regio metropolitana de Belo Horizonte. Apesar de possurem caractersticas prprias oriundas da localizao
em que esto inseridas, observa-se caractersticas semelhantes entre todas elas ao analisar os hbitos organizacionais. A partir da compreenso da dimenso Ambincia Inovadora, observa-se as pontuaes obtidas pelas
empresas nessa dimenso, dados quantitativos, e os hbitos empresariais, dados qualitativos. Ou seja, possvel
agrup-las considerando mais do que caractersticas geogrficas ou setoriais, mas tambm questes referentes
a organizao, colaboradores e relao com seus stakeholders. E todas essas questes definem um perfil, um
hbito organizacional.
A classificao de hbitos organizacionais complexa e abrange diversos quesitos. Ou seja, verificar hbitos
significa analisar todo e qualquer processo interno e externo da empresa e, principalmente, com foco nas busca de
solues e processos inovadores, visto que a dimenso em questo a Ambincia Inovadora. Dessa forma, aps
a listagem de caractersticas em comum, as empresas puderam ser agrupadas e foram definidas trs tipologias:
Prtico/Operacional; Terico/Conservador; Aberto/Informado (Tabela 2), abaixo descritas:
Prtico/Operacional: As empresas pertencentes a essa classificao so, em geral, negcios que surgiram por
necessidade (sem o desenvolvimento de um plano de negcio, por exemplo), composta por dirigentes com pouco
conhecimento de gesto, mas muito proativos. Em geral, so formadas por pessoas operacionais e esto em momentos ascendentes/estveis financeiramente.
Terico/Conservador: As empresas pertencentes a essa classificao so, em geral, negcios com gesto estruturada e funes bem estabelecidas aos colaboradores. So empresas com anos de mercado e, por conseguinte,
com prticas e controles existentes h muito tempo. So compostas por dirigentes que possuem grande bagagem
terica na rea de gesto. Tambm esto em momentos ascendentes/estveis financeiramente.
Aberto/Informado: As empresas pertencentes a essa classificao so, em geral, negcios que possuem equilbrio
entre a prtica e a teoria, que j utilizaram vrios auxlios externos e sempre esto buscando outros provedores de
soluo. A grande maioria das empresas buscou o Programa ALI, e no foi descoberta como as demais (na metodologia do Programa ALI, as empresas so prospectadas pelos agentes, entretanto, existem aes pontuais para
a divulgao e a sensibilizao de empresas. Nesse caso as empresas foram sensibilizadas e buscaram os agentes,
e no o contrrio). Os seus dirigentes costumam ser muito atarefados.
Tabela 2 Classificao das empresas atendidas quanto aos hbitos empresariais

As empresas esto identificadas pela numerao (de 1 a 50)
CLASSIFICAO DAS EMPRESAS ATENDIDAS: Quanto aos hbitos empresariais
Empresas
Prtico/Operacional
Terico/Conservador
Aberto/Informado
5, 6, 7, 8, 9, 12, 20, 21, 24, 28,

28, 33, 34, 42, 44, 47, 50.
1, 2, 3, 4, 10, 15, 19, 22, 32, 35, 36,

37.
13, 14, 16, 17, 18, 23, 25, 26, 27, 30, 31, 38, 39,
40, 41, 45, 46, 48, 49.
Fonte: Elaborada pela autora (2014).
Na metodologia proposta pelo Programa ALI, aps a realizao do diagnstico (que alimenta o Radar da Inovao, j mencionado), aplicada a matriz SWOT Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaas), que um importante instrumento utilizado para planejamento estratgico
e que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (foras e fraquezas) e externo
(oportunidades e ameaas) da empresa, a fim de trazer de maneira didtica aos empresrios um modo de visualizar
o negcio e, principalmente, identificar oportunidades de mercado que se tornaro aes a serem desenvolvidas
e acompanhadas pelos agentes. Observa-se que, em geral, no setor de confeco, so identificadas as mesmas
oportunidades, ou extremamente semelhantes. exatamente nesse ponto que o estudo e a compreenso dos
perfis empresariais faz uma grande diferena: apesar de identificarem as mesmas oportunidades, as aes a serem
desenvolvidas se diferem, o que pode ser verificado na Tabela 3.
10


Tabela 3 Plano de ao conforme perfis empresariais: apesar de identificarem as

mesmas oportunidades, as aes propostas se diferem nos perfis empresariais
PLANO DE AO CONFORME PERFIS EMPRESARIAIS
Prtico/Operacional
Oportunidades Identificadas
Aes Propostas
Estreitar o relacionamento com os

clientes.
Desenvolvimento/movimentao de mdias digitais;

Realizao de eventos;
Desenvolvimento de aes PopUp e merchandising visual.
Identificar pontos passveis de

inovao (visualizao de pontos de
melhoria).
Realizao de benchmarking;
Desenvolvimento da matriz SWOT.

clientes.
Desenvolvimento de parcerias com outros setores para

desenvolvimento de solues;
Desenvolver uma plataforma interna colaborativa (P&D Pesquisa
e Desenvolvimento);
Consultorias em marketing e branding.

melhoria).
Identificar e retraar particularidades atravs do Canvas;

Buscar auxlio especializado. Opo:
Sebrae Mais Gesto da Inovao.

clientes.
Desenvolvimento de coleo colaborativa

Inserir servios de consultoria de moda;
Desenvolvimento de novos canais de vendas (e-commerce).

melhoria).
Buscar consultoria de processos;

Realizar parceria com universidades e propor estudo de caso.
Terico/Conservador
Aberto/Informado
Dessa forma, possvel ilustrar como, apesar de possurem finalidades semelhantes, os meios propostos para a
concretizao das aes so diversos. Observa-se que as definies de perfis traados so facilmente comprovadas
a partir das aes e, principalmente, comprova a personalizao que o Programa ALI entrega para cada empresa.
No existe um modelo fechado de solues, elas so planejadas para adequar-se ao negcio em questo. E mais,
observa-se ainda resultados coesos e positivos.
11
4. Resultados
Mesmo dentro de um perfil pr-estabelecido, as empresas se diferem exorbitantemente. As aes propostas
descritas tratam-se de exemplos, que caracterizam situaes de um ou dois empreendimentos, apenas. O ponto principal no a igualdade dentro de um grupo, a diversidade que ainda assim passvel de inovao. a
personalizao de um programa que, desde seu incio, trabalha de forma particular para cada empresa atendida.
Como um exemplo, observa-se as empresas 22, 35 e 39, que possuam escores baixos em Ambincia Inovadora, e
vislumbraram a oportunidade de Identificar pontos passveis de melhoria do negcio (ponto descrito na Tabela 3).
A empresa 22, de perfil Prtico/Operacional, optou pela realizao de benchmarking. Dessa forma, entrou em
contrato com concorrentes diretos e indiretos, abriu seu networking e, por meio dessa abertura, realizou uma parceria com outra empresa similar e passou a administrar alguns servios e compartilhar os lucros. Como resultado,
hoje a empresa dobrou seu faturamento, melhorou o seu controle da produo (que agora se assemelha com o da
empresa parceira), e ampliou os horizontes de atuao.
J para a empresa 35, de perfil Terico/Conservador, foi sugerido o desenvolvimento do Canvas (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011) e do estudo do negcio de uma forma visual. Dessa forma, a empresa identificou uma grande
dificuldade de traar um perfil de clientes e, a partir disso, desenvolveu um instrumento de pesquisa para traar
este perfil e orientar as aes futuras, focando no pblico-alvo. Essa ao ainda est no incio, mas j possvel
observar um aumento da carteira de clientes (em cerca de 70%) e uma fidelizao maior, oriunda das aes mais
focadas no pblico identificado.
Por fim, a empresa 39, de perfil Aberto/Informado, optou pela busca de uma consultoria externa de processos.
Com essa consultoria, foram identificadas falhas de organizao e logstica e, principalmente, pontos de desperdcio.
A consultoria desenvolveu um plano de melhorias (que est em processo), e aquelas j existentes so visveis interna
e externamente, e consistiram tambm em um aumento significativo de lucros que ainda est sendo mensurado.
A partir da anlise das aes desenvolvidas, possvel identificar que, mais do que vrias possibilidades para
chegar a uma prtica inovadora, existem peculiaridades incrveis a serem consideradas no acompanhamento e at
mesmo na busca de informaes principal papel do Agente Local de Inovao do Programa ALI.
12


5. Concluso
O presente estudo no tem, de modo algum, a pretenso de concretizar e definir perfis empresariais. Trata-se,
apenas, de uma ferramenta para traar e agrupar as empresas atendidas em perfis, e que pode ser utilizada a partir
da metodologia desenvolvida e proposta, a fim de facilitar e personalizar os atendimentos s empresas, seguindo
a filosofia do Programa ALI.
Ainda sobre os perfis empresariais e a ferramenta de desenvolvimento de aes, observa-se que a anlise e o
desenvolvimento de linguagem e formato de aes variadas para empresas diversas possibilitaram uma melhor
visualizao da cultura da inovao pelas empresas atendidas. Pode-se dizer que aproximou os dirigentes do
Programa ALI e, assim, das propostas sugeridas, ponto que provavelmente ir acarretar no apenas em resultados
positivos, mas tambm na implementao da cultura da inovao nas empresas de confeco, o que est diretamente relacionado com a dimenso tratada, Ambincia Inovadora.
Observa-se, ainda, que o atendimento s empresas do programa est em apenas 50% do seu andamento
(a sequncia apresentada refeita a fim de mensurar avanos e traar novas aes) e que ainda ser possvel
aprofundar a teoria das trs tipologias aqui exposta. A partir de tais levantamentos preliminares, vislumbra-se
a extenso de tais abordagens com o desenvolvimento de novas etapas do programa e com a adeso de novos
empreendimentos. Dessa forma, destaca-se a necessidade de um novo estudo, a fim de colaborar com o estudo
apresentado, reforando e/ou adaptando a ferramenta aqui abordada.
A inovao , pois, filosofia de constante estudo e atualizao. Mesmo assim, j possvel identificar resultados
positivos na implementao do Programa ALI.
13
Agradecimento
Ao Sebrae e ao CNPq, pela brilhante iniciativa de auxlio s empresas e ao conhecimento por meio da prtica
constante do compartilhamento de informaes. Agradeo, ainda, pela oportunidade de fazer parte de um programa de dimenso nacional e de resultados globais. Paula, orientadora, pelo apoio, incentivo, presena e troca.
Aos consultores e gestora; Tatiana, Bernardo e Luciana, pelo acompanhamento, companheirismo e aprendizado
dirio. Por fim, e no menos importante, s empresas, empresrios e colaboradores pelo entusiasmo e confiana
depositados no programa e em mim.
14


Referncias
BACHMANN, D; DESTEFANI, J. H. Metodologia para Estimar o Grau de Inovao nas MPE. Curitiba, 2008.
BRASIL. Receita Federal. Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional
da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
DUHIGG, C. O Poder do Hbito: por que fazemos o que fazemos na vida e nos negcios. Rio de Janeiro: Objetiva,
2012. 407 p.
FINEP/OCDE. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3. ed., 2005.
NASCIMENTO, D; LABIAK JUNIOR, S. Ambientes e dinmicas de cooperao para Inovao. Curitiba: Editora
Aymar, 2011. 124 p.
OSTERWALDER, A; PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Inovao em Modelos de Negcios. Rio de Janeiro:
Alta Books, 2011.
SABR. F. Inovao, Estudos e Pesquisas: Reflexes para o universo txtil e de confeco. So Paulo: Estao
das Letras, 2012. 190 p.
SILVA, S. Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais. Ci. Inf., Braslia, 2002. 10 p.
SCHERER, F. O; CARLOMAGNO, M. S. Gesto da inovao na prtica - Como aplicar conceitos e ferramentas para
alavancar a inovao. So Paulo: Atlas, 2009.
15
Inovao na Dimenso Processo e o

segmento de reparao de veculos
em Sinop/MT
Autor: werlang, joo Alosio
Orientadora: DURANTE, Luciane cleonice
RESUMO
A frota de veculos automotores circulando no Brasil
ultrapassou 40 milhes de unidades, evidenciando a
dimenso do mercado de oficinas mecnicas, para o qual a
inovao se apresenta como diferencial competitivo. Este
artigo tem por objetivo geral analisar comparativamente
a evoluo do grau de inovao na dimenso Processo,
no setor de reparao de veculos do municpio de
Sinop/MT. Especificamente, identificaram-se as aes
de inovao implementadas com foco em Processos
em uma amostra de 46 micros e pequenas empresas
atendidas pelo Programa Agente Local de Inovao,
tomando-se como referncia a metodologia do Radar
da Inovao. Como complementao, foi aplicado um
questionrio a 31 empresrios, 67% do grupo atendido, o
qual avaliou o perfil dos mesmos e a percepo do grupo
em relao a diversos aspectos da inovao, tomandose por base a metodologia da Matriz de Desempenho e
Importncia. Os resultados mostraram que o grau mdio
da dimenso da inovao Processo evoluiu de 1,96 para
2,46, classificando as empresas como pouco inovadoras.
Entre as muitas aes de inovao propostas, destacam-se
a destinao correta aos resduos, a adoo de formulrios
prprios no recebimento dos veculos e para elaborao
de oramentos. Os resultados dos questionrios
demonstraram que, na percepo dos empresrios, as
empresas possuem baixo desempenho nos aspectos
relativos questo ambiental, e que a existncia de um
software de gesto o aspecto mais importante para o

segmento, no contexto local. Esses resultados permitem
conhecer melhor o setor e contribuem para o subsdio das
aes futuras por parte do Sebrae.
Palavras-chave:
Processo. Oficina Mecnica. Matriz de Desempenho.
16
ABSTRACT
Fleet of circulating vehicles in Brazil has exceeded 40
million, evidenciating market repair shops dimension,
for which innovation is presented as a competitive
differential. This article main objective is analyzing
comparatively the evolution of innovation degree in the
Process dimension, in the vehicle repair segment in the
county of Sinop/MT. Precisely, it was identified innovation
actions implemented focused in Processes in a sample of
46 micro and small companies served by the Innovation
Local Agent Program, taking the Radar Innovation
methodology as reference. In addition, it was applied a
questionnaire to 31 businesspeople, 67% of the served
group, which evaluated the profile of them and the group
perception in several innovation aspects, considering
as a basis the Performance and Importance Matrix. The
results presented that the average degree of Process
innovation dimension rose from 1,96 to 2,46, classifying
the companies as not very innovative. Among many
innovation actions proposed, it is highlighted the proper
waste disposal, the adoption of specific forms for vehicles
receipting and for budgeting. The questionnaires results
demonstrated that according to the businesspeople
perception, the companies have low performance in
environmental issues aspects and the existence of a
enterprise management software is the most important
to the segment, in the local context. These results allow
us better understand the sector and contribute to the
benefit of future actions by Sebrae.
Key-words:
Innovation. Process. Repair Shop. Performance and
Importance Matrix.
INOVAO NA DIMENSO PROCESSO

E O SEGMENTO DE REPARAO DE
VECULOS EM SINOP/MT
Autora: werlang, joo Alosio
OrientadorA: DURANTE, Luciane cleonice
1. INTRODUO
A economia brasileira tem o segmento do mercado automobilstico ocupando a quarta posio em vendas de
automveis no mundo, superando pases mais desenvolvidos, como China, Estados Unidos e Japo, e atraindo
cada vez mais a ateno de fabricantes mundiais. Como fabricante de veculos, o Brasil atualmente ocupa a stima
posio, atrs da China, EUA, Japo, Alemanha, Coreia do Sul e ndia (FRAGOSO et al., 2012).
Impulsionada pelo bom desempenho das exportaes, do agronegcio e pela substituio de veculos importados
por nacionais, a produo brasileira de automveis comerciais leves, caminhes e nibus, em 2013, foi a melhor da
histria, com 3,74 milhes de unidades produzidas, superando em 9,9% o ano de 2012 (ANFAVEA, 2014). A frota
circulante de veculos leves, caminhes e nibus ultrapassou 40 milhes de unidades em 2013 (AUTOMEC, 2013).
Historicamente, o setor de produo de veculos no Brasil evoluiu de 2.124.000 unidades, em 2004, para 3.740.000,
em 2014, o que representa um aumento de 58% (ALVARENGA, 2014).
Assim, a indstria automotiva tem grande relevncia no cenrio nacional, impulsionada pelo aumento da frota
circulante que, naturalmente, gera demanda para as oficinas mecnicas, cujo mercado comea a receber os veculos
geralmente aps trs anos de idade, quando o perodo de garantia termina e muitos procuram revisar os veculos
nas oficinas, por questes de economia em relao ao preo das concessionrias, demostrando que sempre h
novos entrantes no mercado (AUTOMEC, 2013).
Segundo o Sindipeas (2014), a idade mdia em 2013 para o veculo em circulao era de oito anos e cinco meses.
Aproximadamente 43% da frota tm at cinco anos de idade; 39%, entre seis e 15 anos; e 4%, mais de 20 anos. O
setor de reposio automotiva, composto por fabricantes de autopeas, distribuidores, varejo e oficinas, obteve,
em 2012, faturamento da ordem de R$ 75 bilhes, elevao de 2,8% do faturamento de toda a cadeia produtiva
com relao ao ano anterior (GONALVES, 2014). No ano de 2014, mais de 6,6 milhes de unidades frequentam
as mais de 90 mil oficinas em todo o pas para fazer manuteno. Diante desses nmeros, pode-se ter noo da
dimenso do mercado que compe o setor de oficinas mecnicas, foco deste estudo.
Na cidade de Sinop, que possui cerca de 130 mil habitantes, h vrias empresas que prestam servios automotivos com intensa demanda, visto que o local possui uma grande frota de veculos, alm de ser uma rota movimentada da Rodovia BR-163, que liga a capital Cuiab a Santarm/PA. So bastante exploradas as reas agrcolas
e o extrativismo florestal, o que aumenta ainda mais o fluxo de veculos em busca de servios, peas ou reparos
automotivos, tanto na linha leve quanto na pesada.
Assim, cabe aos empresrios das oficinas mecnicas locais buscarem diferenciao no mercado, sempre oferecendo aos clientes algo diferencial em seus produtos e servios, com atendimento personalizado, para que consigam
satisfazer as necessidades de seus consumidores e, principalmente, fideliz-los, grande questo das empresas.
Diante desse contexto, o objetivo geral deste artigo analisar comparativamente a evoluo da dimenso da
Inovao Processo, durante o perodo de atendimento pelo Programa Agente Local de Inovao, ao segmento de
reparao de veculos em Sinop/MT. Como objetivos especficos, apresentam-se: a) identificar as aes de inovao
implementadas na dimenso Processo; b) diagnosticar o perfil dos gestores do setor; e c) analisar a percepo dos
empresrios quanto a atributos relacionados ao tema da inovao.
17
2. REVISO DE LITERATURA
2.1. Inovao
cada vez mais evidente que as empresas que possuem a inovao como parte integrante de suas atividades
contemplam vantagens competitivas em relao s demais, pois abrem uma srie de oportunidades, tais como
introduo de novos ou melhorados produtos, agregao de valor aos produtos/servios ofertados, aumento de
lucratividade e receitas, diferencial nos produtos/servios e novas parcerias. Segundo Benedetti (2008), ao inovar,
uma empresa cria condies de sustentar seu crescimento e a sua lucratividade.
O Manual de Oslo (OCDE, 2004) define inovao como a implementao de um produto (bem ou servio) novo
ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
Para Senger (2006, p. 5 apud Prazeres, 2013), a inovao a nova moeda de competio global, afirmando que
... inovar, nesse contexto, sair na frente, criando novas oportunidades de crescimento, diante de um mercado
cada dia mais competitivo. Nessa situao, sobrevivem aqueles que criarem os mecanismos capazes de convencer
os clientes de que seus produtos so, de fato, os melhores
A inovao, para alm dos procedimentos administrativos e contbeis que so rotina nos estabelecimentos
empresariais, consiste na capacidade de agregar processos, tornando a empresa mais visvel e procurada pelo
consumidor, demostrando uma organizao diferenciada das concorrentes (PRAZERES, 2013).
2.2. Servios da oficina mecnica

Nos dias de hoje, o carro deixou de ser um artigo de luxo para se tornar um artigo de necessidade, que facilita
o cotidiano das pessoas. Muitas no conseguem sequer imaginar suas vidas sem seu automvel, ou seja, um
bem praticamente indispensvel. Com isso, o mercado automobilstico vem se mantendo aquecido, e surge cada
vez mais a necessidade de manuteno para esses veculos.
Entre as principais atividades desenvolvidas nas oficinas automotivas, destacam-se a troca de leos lubrificantes, reparos e pinturas, troca de peas e baterias, regulagem de motores, manuteno preventiva, servios
de manuteno mecnica e eletrnica, troca e conserto de pneus e lavagem de peas. Diante da rusticidade dos
servios, dada pouca ateno aos espaos em que essas atividades so desenvolvidas.
Sobre a qualidade desses espaos, Prass et al. (2012) relatam que [...] oficinas sujas, pequenas e abafadas esto
perdendo seu espao no mercado, j que o cliente no se sente vontade para deixar seu automvel num local
assim, sendo assim, essencial para a empresa que presta servio ter uma ateno especial com a qualidade do
servio que oferece.
Kotler (2002) afirma que uma empresa prestadora de servios pode sair ganhando ao executar um servio com
qualidade constantemente superior da concorrncia, e superar as expectativas dos clientes.
18

VECULOS EM SINOP/MT
O setor de reparao de veculos passa por um grande obstculo com a dificuldade da falta de mo de obra especializada. Segundo Dobler e Vasconcelos (2012), empresas de servios, como as oficinas mecnicas, caracterizam-se
pelo uso intensivo dos recursos humanos, sendo esta uma pea fundamental da organizao, e ainda acrescentam
que os colaboradores da empresa, pelo alto grau de personalizao de suas funes, devem estar preparados
tecnicamente, e serem extremamente capazes de interagir com o cliente, potencializando e dando credibilidade
aos negcios de sua rea, desenvolvendo a flexibilidade necessria para atender as demandas que surgem no
decorrer do servio, transformando a eficincia em eficcia. A falta de incentivos, capacitaes, e a prpria nova
mentalidade dos jovens em buscar servios em reas mais atraentes, informatizadas e de conforto, fazem com
que o nmero de auxiliares e mecnicos diminua no mercado. Ademais, o indivduo que possui certa experincia
adquirida tende a abrir sua prpria oficina mecnica, sendo mais um concorrente e recrutador de colaboradores.
Com relao ao meio ambiente, as atividades de reparao de veculos automotores geram diferentes tipos
de resduos que precisam de tratamento adequado, para que seu descarte no cause danos ao meio ambiente
e sade pblica. Segundo Oliveira (2007, p. 21 apud Silva, 2011), empresas de reparao automotiva causam
alteraes significativas ao meio ambiente, pois durante suas atividades utilizam produtos considerados potencialmente poluidores, entretanto, os resduos gerados so de difcil absoro, e devido falta de cuidados durante
seu gerenciamento podem emitir poluentes qumicos acima dos nveis permitidos. Portanto, a correta gesto dos
resduos slidos proporciona desenvolvimento econmico aliado preservao do meio ambiente, com a reduo
do impacto ocasionado pelas oficinas mecnicas.
19
3. METODOLOGIA
A amostra constitui-se de 46 micro e pequenas empresas (MPE) pertencentes ao segmento de servios de
reparao de veculos, atendidas pelo programa Agente Local de Inovao no municpio de Sinop/MT, no perodo
entre agosto de 2012 e junho de 2014.
A metodologia consiste na aplicao do Radar da Inovao (BACHMANN; DESTEPHANI, 2008) para mensurar
o grau de inovao das empresas por meio de 13 dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de Valor, Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena, Rede e Ambincia
Inovadora. O diagnstico permite que as empresas pontuem 1, 3 ou 5, baseado nas inovaes feitas nos ltimos
trs anos, classificando-as,respectivamente, como nada inovadoras, quando a empresa no fez ou adotou nenhuma modificao, inovadoras ocasionais, quando a empresa adotou alguma ou somente uma modificao, e
inovadoras sistmicas, quando adotou mais de duas modificaes. A tcnica adotada foi a de pesquisa de campo,
combinando coleta de dados objetivos e mensurveis, com observaes feitas pelo Agente Local de Inovao. O
Radar aplicado em vrios momentos, sendo abordados neste artigo os momentos inicial (M0) e final (MF).
Analisou-se a dimenso Processo da ferramenta do Radar da Inovao, na qual so pertinentes questes
referentes a melhoria dos processos, adoo de sistemas de gesto, certificaes e aspectos ambientais. De acordo
com Bachmann e Destefani (2008), a dimenso Processo corresponde ... s configuraes das atividades usadas
na conduo das operaes internas empresa, ou seja, nesta dimenso, a inovao pressupe a mudana de
seus processos para buscar maior eficincia, maior qualidade ou um tempo de resposta (tempo de ciclo) menor.
Tambm se aplicou questionrio aos empresrios, com objetivo de avaliar a percepo deles acerca do tema
inovao no segmento de prestao de servios de reparao automotiva, no ms de junho de 2014. A amostra
consistiu em 31 empresrios, o que corresponde a 67% das empresas atendidas no segmento da reparao de
veculos pelo Programa ALI. Foram considerados no questionrio dois indicadores. O primeiro de Importncia
para o setor de reparao de veculos de Sinop indica como os empresrios veem a importncia relativa de cada
atributo em relao ao setor de reparao automotiva, mediante as seguintes escalas de avaliao: (1) sem importncia; (2) pouco importante; (3) indiferente; (4) importante e; (5) muito importante, ainda existindo a opo no
se aplica. O segundo indicador de Desempenho da sua empresa pretende que o empresrio avalie como sua
empresa est se comportando com relao ao mesmo atributo perante a concorrncia, estabelecido com grau de
1 a 5, sendo: (1) pssimo; (2) ruim; (3) satisfatrio; (4) bom e; (5) timo.
Foram definidos 18 atributos (Tabela 1) escolhidos com base na experincia de campo do Agente Local de Inovao. A anlise dos dados da matriz de Desempenho versus Importncia tem o objetivo de apontar caractersticas
da qualidade que devem ser melhoradas e permite que sejam identificadas quatro zonas de melhoramento, sendo
mais crticas as definidas pelos atributos com pontuaes menores que a nota de corte, aqui estabelecida como
2,5 pontos.
20

VECULOS EM SINOP/MT
Tabela 1 Definio dos atributos da Matriz de Desempenho

Atributos
Definio
Preo
Oferecer produtos/servios o mais barato possvel aos clientes.
Condies de
pagamento
Oferecer as melhores condies de pagamento de produtos/servios aos clientes.
Qualidade
Oferecer melhores produtos/servios que a concorrncia, atendendo s necessidades dos clientes.
Pontualidade
Executar os servios conforme o prazo prometido aos clientes, garantindo o menor tempo de execuo
possvel, sem comprometimento da qualidade.
Inovatividade
Capacidade de implementar novas ideias, oferecendo periodicamente novos produtos/servios, para obter ou
manter vantagem competitiva ou para se adaptar s novas exigncias dos clientes.
Flexibilidade de
recebimento e
entrega
Oferecer diferentes possibilidades de recebimento e entrega dos produtos/servios aos clientes.
Servio de ps-venda
Buscar meios para avaliar a satisfao dos clientes em relao aos produtos/servios prestados.
Limpeza
So as condies de limpeza das instalaes fsicas, nos ambientes administrativos e operacionais.
Conforto
So as condies de aparncia esttica e conforto oferecidas aos clientes, quando eles se encontram nas
instalaes da empresa.
Certificao IQA
Refere-se certificao do Instituto da Qualidade Automotiva, garantindo que a empresa est nos padres de
trabalho na prestao dos servios da rea de reparao, alm de adotar as normas da ABNT nos processos de
manuteno.
Destinao dos
resduos
Refere-se destinao correta dos resduos gerados (estopa, embalagens de leo, material contaminado com
leo, material contaminado de pintura automotiva).
Destinao do leo
Refere-se destinao correta do leo para empresas coletoras e regulamentadas pelo rgo responsvel
ANVISA.
Licenciamento
ambiental
Refere-se regularizao ambiental, com a obteno da Licena Operacional (LO), Licena de Instalao (LI) e
Licena Prvia (LP).
Padronizao da
Ordem de Servio
Refere-se a padronizar a ordem de servio com estabelecimento de checklist, para verificao de itens ou
componentes comprometidos e defeituosos, alm da avaliao das avarias quando o veculo adentra a oficina
mecnica.
Qualificao da mo
de obra
Refere-se necessidade de qualificao e capacitao da mo de obra.
Software
Refere-se adoo de um sistema (software) de gerenciamento ou substituio do sistema existente, com

vistas melhoria dos controles.
Marketing
Refere-se existncia de um canal de marketing diretamente com o cliente, para envio de mensagens em datas
especiais, aniversrios, aviso de proximidade da data de troca do leo etc., para estabelecer um relacionamento
diferenciado com os clientes.
Organizao setorial
Refere-se participao das reunies de modernizao do setor de reparao da frota de carros por meio do
Sebrae da cidade de Sinop.
A anlise dos resultados foi realizada considerando-se quatro quadrantes gerados pela correlao das respostas
(CORREA; CORREA, 2005) (Figura 1):
a. Quadrante A: alta importncia e baixo desempenho. Denominado concentrar aqui. Exige a mxima urgncia
na adequao do desempenho do atributo, uma vez que seu baixo desempenho pode ser percebido pelo cliente
e gerar uma falha na prestao do servio;
b. Quadrante B: alta importncia e alto desempenho. Possvel vantagem competitiva, e deve se esforar para
manter o atual desempenho desse atributo;
21
c. Quadrante C: baixa importncia e baixo desempenho. Denominado baixa prioridade, ou seja, o atributo
no relevante no contexto atual, sendo de baixa prioridade de ao por parte dos empresrios;
d. Quadrante D: Alto desempenho e baixa importncia. Representa desperdcio de recursos, uma vez que esse
atributo no valorizado pelo prprio empresrio. Pode-se trabalhar uma ao de marketing para que o cliente
passe a valorizar esse atributo ou, ainda, deixar de investir tantos recursos nesse atributo.
Figura 1 Matriz de Desempenho e Importncia dos atributos da inovao
Extremamente
importante
A
(concentrar aqui)
B
(vantagem competitiva)
Pssimo
desempenho
timo
desempenho
C
(baixa prioridade)
D
(pontos fortes no explorados)
Nenhuma impotncia
Fonte: Correa e Correa (2005).
22

VECULOS EM SINOP/MT
4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1. Evoluo da inovao e da dimenso Processo
O grau de inovao global mdio das 46 MPE do segmento de reparao de veculos em estudo, nas mensuraes
M0 e MF, foi de 2,25 e 2,66, respectivamente (Figura 2), identificando-se evoluo nas 13 dimenses da inovao.
Cerca de 20% das empresas obtiveram pontuao superior a 3, e 63% das empresas do setor apresentaram pontuao acima de 2,5, identificando-as como inovadoras ocasionais.
Figura 2 Comparativo do grau de inovao entre M0 e MF das 46

empresas do setor de reparao automotiva em Sinop/MT
Oferta
Ambincia Inovadora
Plataforma
4
Rede
Marca
2
1
Presena
Clientes
M0
MF
Cadeia de
Solues
fornecimento
Relacionamento
Organizao
Processos
Agregao de valor
Analisando especificamente a dimenso Processos, considerada fundamental na gesto de mudana no setor

automotivo, a Tabela 2 apresenta a distribuio das atividades e os respectivos escores mdios obtidos.
23
Tabela 2 Distribuio das atividades empresariais e evoluo da dimenso Processos

Grau de inovao mdio
Segmento de Atuao
Nmero de
empresas
Radar M0
Radar MF
Mecnica de carros (linha leve)
24
2,04
2,53
Mecnica e servios para caminhes (linha pesada)
08
1,92
2,71
Mecnica de motocicletas
05
2,20
2,26
Chapeao e funilarias
04
1,50
1,78
Alinhamento e balanceamento
03
1,66
2,25
Autoeltricas
02
2,00
2,66
Fonte: Elaborao prpria.
O maior grau mdio ocorreu no segmento de mecnica e servios de caminhes (linha pesada), composto por,
alm de mecnicas, empresas de servios como radiador, hidrulica, cardan e retfica, registrando uma evoluo
de 1,92 para 2,71. A maioria das empresas participantes do programa baseia-se em mecnicas de carros da linha
leve, que pontuam como a terceira maior mdia (de 2,04 para 2,53). As empresas de mecnica de motocicletas,
chapeao e funilarias, alinhamento/balanceamento e autoeltricas evoluram de 2,20 para 2,26.
As empresas do setor de reparao de veculos apresentaram escore mdio na dimenso Processo no Radar
M0 de 1,96 e no Radar MF de 2,46 (Figura 3). Nove empresas (30%) obtiveram pontuao igual ou maior a 3,0; 12
empresas (37%) obtiveram mdia entre 3,0 e 2,5; 18 empresas (56%) obtiveram grau entre 2,5 e 2,0; e sete empresas
(22%) ficaram abaixo da pontuao 2,0.
Figura 3 Comparativo do grau de inovao entre M0 e MF na dimenso Processo

das 46 empresas do setor de reparao automotiva em Sinop/MT
41
42
43
44
45 46 5
40
7
8
39
38
37
10
11
36
12
35
13
34
14
33
15
32
16
31
17
30
24
29
28
27
26 25
24
23 22
21
20
19
18
M0
MF

VECULOS EM SINOP/MT
Essa evoluo est relacionada s aes propostas com a finalidade de estimular a inovao, concentrando-se
em benefcios e melhorias na dimenso Processo. Entre outras aes, e ressaltando a existncia da duplicidade de
empresas nas aes mencionadas, destacam-se:
a. Empresas 6, 7, 16 e 36: destinao correta de resduos (estopa, embalagens, material contaminado com
leo) e ferro-velho;
b. Empresas 7, 17, 19, 34 e 35: destinao correta da sobra do leo trocado dos veculos;
c. Empresas 9, 11, 15, 17, 19, 31 e 36: elaborao e reformulao do bloco de notas oramento de servio (OS) e
avarias, efetuadas pelas mecnicas de linhas leve e pesada, como tambm de funilaria e pintura;
d. Empresas 19, 21 e 26: adoo do processo e servio de checklist, inspeo no veculo quando este adentra
a oficina mecnica;
e. Empresas 5, 7, 12, 22, 23 e 40: regularizao ambiental com a implementao do projeto da caixa separadora
de gua e leo com subsdios do Sebraetec;
f. Empresas 3, 4, 5, 22 e 40: participao em programa 5S;
g. Empresas 20 e 42: adoo de sistema de gesto (software) e;
h. Empresa 25: projeto na mudana de layout da oficina mecnica.
Especificamente, relata-se aqui a ao da empresa nmero 36, do setor de mecnica linha pesada de caminhes, que declarou, ainda no primeiro diagnstico (M0), a inteno de adentrar em vendas de produtos e peas
on-line, o e-commerce. Por meio do Programa ALI, a empresa foi indicada para participar de um projeto-piloto,
com consultoria tcnica subsidiada pelo Sebraetec e, aps um longo perodo de desenvolvimento da metodologia,
confirmou-se a realidade do projeto na cidade de Sinop, contando com uma empresa mecnica, uma distribuidora
de materiais eltricos e uma empresa de peas para motocicletas. Esse projeto pode ser considerado como uma
das maiores oportunidades de inovao na cidade, e at mesmo no estado.
A maioria dos proprietrios e gestores das oficinas mecnicas demostrou possuir uma rotina corrida, pois esto
envolvidos na manuteno dos servios dos veculos no setor operacional, devido falta de mo de obra. Eles
participam de todo o processo, supervisionando, aprovando e testando os veculos aps a concluso dos servios,
elaborando oramentos, atendendo aos clientes e, ainda, precisam estar presentes nos setores administrativo
e financeiro da empresa. Sobrecargas como essas podem comprometer a gesto e a inovao na organizao e,
ainda, explicar as dificuldades nas implantaes das aes dos planos de inovao no decorrer do Programa ALI.
Alm de constituir-se em um setor resistente, possui pontos negativos pela escassez de mo de obra e a questo ambiental, cujas normatizaes pressionam o setor cada vez mais, exigindo adequaes de custo razovel, e
verificou-se a inexistncia de locais apropriados para destinao dos resduos produzidos nas oficinas.
O Programa tentou fomentar, nas oficinas mecnicas atendidas, a cultura da inovao e a aproximao destas
com o Sebrae, que oferece reunies mensais por meio do projeto de modernizao do setor de reparao da frota
de carros, com objetivos de melhoramento, certificaes, padronizao e regulamentos.
25
4.2. Perfil dos gestores

Das 31 empresas do segmento em que o questionrio foi aplicado, apenas duas possuem mulheres frente das
empresas, e 29 so gerenciadas por homens. Sobre a escolaridade, 49% dos gestores (15) possuem ensino mdio
completo, 32% (10) so graduados, 16% (5) tm formao de ps-graduao e 3% (1) tem ensino mdio incompleto.
Cerca de 68% tm alguma experincia como mecnico e manuteno, e 32% no tm conhecimento. Quanto ao
entendimento da palavra inovao na organizao, 48% dizem que inovao um Diferencial, outros 35% dizem
ser Fundamental e 17% dizem ser Estratgico.
4.3. Matriz de Desempenho versus Importncia

Na Figura 4, apresentam-se os resultados da avaliao dos atributos de acordo com o julgamento dos empresrios acerca da importncia destes para o segmento de reparao de veculos e acerca do desempenho de sua
empresa com relao a este mesmo atributo.
Figura 4 Matriz de Importncia versus Desempenho
5
Desempenho
Desempenho
5
2,5
0
0
2,5
Importncia
2,5
0
0
5
Desempenho
Desempenho
5
2,5
0
0
2,5
2,5
0
Importncia
d) Pontualidade
5
Desempenho
Desempenho
2,5
Importncia
c) Qualidade
2,5
0
0
2,5
2,5
0
0
2,5
Importncia
Importncia
e) Inovatividade
f) Flexibilidade de recebimento e entrega
5
Desempenho
Desempenho
b) Condies de pagamento
a) Preo
26
2,5
Importncia
2,5
0
0
2,5
Importncia
g) Servio de psvenda
2,5
0
0
2,5
Importncia
h) Limpeza
d) Pontualidade
c) Qualidade
5
Desempenho
Desempenho
5
2,5
0
0
2,5

VECULOS EM SINOP/MT
2,5
0
OrientadorA: DURANTE, Luciane

2,5
5 cleonice
Importncia
Importncia
e) Inovatividade
f) Flexibilidade de recebimento e entrega

5
Desempenho
Desempenho
5
2,5
0
0
2,5
2,5
0
2,5
Importncia
h) Limpeza
g) Servio de psvenda
5
Desempenho
Desempenho
5
2,5
0
0
2,5
2,5
0
0
2,5
Importncia
Importncia
5
Desempenho
Desempenho
5
2,5
0
0
2,5
2,5
0
2,5
Importncia
l) Destinao do leo
5
Desempenho
Desempenho
Importncia
k) Destinao dos resduos
2,5
0
0
2,5
2,5
0
2,5
Importncia
Importncia
n) Padronizao da ordem de servios
m) Licenciamento ambiental
5
Desempenho
5
Desempenho
j) Certicao IQA
i) Conforto
2,5
0
0
2,5
2,5
0
0
2,5
Importncia
Importncia
o) Qualicao da mo de obra
p) Software
5
Desempenho
Desempenho
Importncia
2,5
0
0
2,5
Importncia
q) Marketing
2,5
0
0
2,5
Importncia
r) Organizao setorial
27
Pela Figura 3, observa-se que o atributo Adoo de software encontra-se totalmente no Quadrante B, tendo
sido considerado como o mais importante para o segmento e o que obteve melhor avaliao em relao ao desempenho individual de cada empresa, entre todos os atributos. Isso significa que esse atributo representa uma
possvel vantagem competitiva, e a empresa deve se esforar para manter o atual desempenho desse atributo. Isso
se deve ao fato de que as empresas operam com sistemas de software para auxiliar na gesto da organizao, o
que muito til nesse segmento. O software usado para cadastros de clientes, recebimentos e contas, fluxo de
caixa, estoque, registro do histrico dos servios dos veculos de clientes no cadastro existente, gerao de nota
de oramento e ordem de servio, demostrando ser fundamental para qualquer oficina mecnica. Nem todas as
empresas possuam essa ferramenta de gesto. J em outras, a necessidade de atualizao do software que no
atende a realidade da organizao. Assim, no desenvolver do programa, a adoo de software foi sugerida como
oportunidade de ao para ser implantada.
Os atributos Preo, Inovatividade, Servio de Ps-Venda, Obteno da Certificao IQA, Destinao dos Resduos,
Destinao do leo e Marketing foram os que tiveram ocorrncia no Quadrante A, significando que melhorar nesses
aspectos representa oportunidade para as empresas, pois so julgados com alta importncia para o segmento,
mas a empresa foi avaliada com baixo desempenho. Essas oportunidades envolvem aes que exigem grande
comprometimento da empresa, como estabelecimento de parcerias e destinao adequada dos resduos, sendo
este ltimo um dos grandes desafios do segmento.
Geralmente, o descarte correto dos resduos depende de empresas de material reciclvel credenciadas na maioria das vezes fora da cidade. Isso aumenta o custo da coleta, fazendo com que muitos empresrios no adotem
essa atitude consciente at que sejam notificados pelo rgo fiscalizador, ou at mesmo at que haja atitude do
municpio em colaborar nessa questo.
J o Marketing de publicidade e mdia no muito utilizado nessa classe, argumentando-se que o mais valioso
o boca a boca dos clientes, ou seja, as indicaes.
Os atributos Condies de Pagamento, Qualidade, Flexibilidade de Recebimento, Entrega de Veculos, Limpeza,
Conforto, Licenciamento Ambiental, Padronizao da Ordem de Servio, Qualificao da Mo de Obra e Organizao Setorial foram julgados como de baixa importncia para o setor, mas de desempenho alto por parte das
empresas, e se localizaram no Quadrante D. Representam desperdcio de recursos, uma vez que os empresrios
do setor declararam que esse atributo no valorizado, mas sua empresa, uma vez tendo elevado o desempenho,
investe recursos organizacionais nesses atributos. Por isso, sugere-se que os empresrios trabalhem uma ao de
marketing para que o cliente passe a valorizar tais atributos.
No houve registro de ocorrncia no Quadrante C, ou seja, nenhum dos atributos pesquisados foi julgado como
de baixa importncia para o setor e de baixo desempenho por parte da empresa, o que evidencia que estes j esto
sendo trabalhados pelo segmento.
28

VECULOS EM SINOP/MT
5. concluso
O presente estudo objetivou analisar comparativamente a dimenso Processo do Radar de Inovao, no M0
e MF, aps o perodo de dois anos de Programa ALI, em 46 empresas do segmento de reparao de veculos de
Sinop/MT.
O grau de inovao da dimenso Processo evolui de 1,96 para 2,46, classificando o setor como pouco ou nada
inovador, o que pode ser justificado por diversos elementos, tais como o fato de que os empresrios esto tendo
dificuldades de inovar em suas organizaes por estarem envolvidos no setor operacional, uma vez que a mo de
obra qualificada muito escassa.
Entre as aes expostas como oportunidades de inovao, destacam-se a criao e reformulao da nota de
oramento (OS), a adoo de checklist, a inspeo no veculo do cliente, a destinao correta dos resduos e do
leo, a regularizao ambiental, a implementao de softwares e a participao em Programa 5S. Como destaque,
menciona-se o projeto e-commerce em uma empresa mecnica de linha pesada.
Na avaliao de atributos considerados fundamentais para o setor da reparao, a utilizao de software de
gesto foi considerada como o mais importante para o segmento entre todos os atributos. Outro ponto refere-se
oportunidade de melhorias no aspecto ambiental e de resduos, apontado como de baixo desempenho pelas
empresas. Assim, o uso da matriz importncia e desempenho aplicada em 31 empresas (67% do total do grupo de
empresas atendidas no segmento) mostrou-se um diferencial no estudo, que pode ser til para possveis projetos
de cursos e consultorias por meio do Sebrae, tendo sempre como foco a inovao e melhorias nas organizaes.
29
AGRADECIMENTOS
Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae, pelo desenvolvimento do Projeto ALI,
que me possibilitou uma perspectiva de carreira profissional, ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico
e Tecnolgico CNPq, financiador do Projeto Agente Local de Inovao, pelo apoio e incentivo ao desenvolvimento
deste projeto. E, por fim, Orientadora ALI, que muito contribuiu no desenvolvimento deste trabalho.
30

VECULOS EM SINOP/MT
referncias
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guaiba.ulbra.br/seminario/eventos/2012/artigos/ administracao/salao/972.pdf. Acesso em: 3 jul. 2014.
31
A inovao como vantagem

competitiva nas autopeas e
reparao automotiva de Palmas/TO
autor: Carvalho, Andr
orientador: pacheco, flavio augustus da mota
RESUMO
ABSTRACT
O presente estudo teve como objetivo analisar o grau de

inovao das pequenas empresas de Palmas, contando
com uma amostragem de 28 empresas do segmento
automotivo do setor de servios. Este trabalho teve como
apoio a pesquisa bibliogrfica no qual foi possvel realizar
uma anlise quantitativa e descritiva. O instrumento
utilizado para coleta dos dados foi o Radar R0, que tem
como papel mensurar o grau de inovao das empresas.
O grau de inovao varia de 1 a 5, sendo que o conceito
1 define a empresa como no inovadora e o conceito 3
como inovadora, mas com melhorias por fazer. Buscouse expor, atravs do referencial terico, as vantagens
socioeconmicas que a empresa ter ao implementar
aes inovadoras e demonstrar que essas aes de
inovao no custam caro, mas podem fazer uma grande
diferena no que tange competividade. A dimenso mais
precisa e eficiente no quesito inovao dentre as empresas
pesquisadas foi a de nome plataforma com 2,6 (em uma
mesma linha de montagem se realiza vrios servios em
diferentes modelos de veculos). A dimenso que no
obteve um resultado to satisfatrio em relao primeira
foi a de nome agregao de valor com conceito 1,1, pois
nesta dimenso as empresas no exploram formas de
aumentar suas receitas atravs da interao entre seus
parceiros e clientes. Com isso, o trabalho demonstrou as
causas das diferenas entre dimenses inovadoras e no
inovadoras.
The present study aimed to analyze the degree of

innovation of small firms Palmas, with a sample of 28
companies following the automotive service industry.
This work was supported the literature in which it was
possible to perform a quantitative and descriptive
analysis. The instrument used for data collection was the
Radar R0, whose role measure the degree of innovation
of companies. The degree of innovation varies from 1
to 5, 1 being the concept that defines the company as
innovative and not 3 as an innovative concept, but with
improvements by fazer.Buscou is exposed through the
theoretical framework socioeconomic advantages that the
company will to implement innovative actions and these
actions demonstrate that innovation does not cost money,
but can make a big difference regarding competitiveness.
The magnitude more accurate and efficient in the category
innovation among the companies surveyed was named
Platform 2.6 (on the same assembly line if conducts
various services in different car models). A dimension not
obtained a satisfactory result as compared to the first
was the name of adding value to 1.1 concept, because this
dimension businesses do not explore ways to increase their
revenues through the interaction between its partners
and customers. Thus, the study demonstrated the causes
of differences between innovative and non-innovative
dimensions.
Palavras-chave:
Inovao. Vantagem. Competitividade.
32
Keywords:
Innovation. Advantages. Competitiveness.
A INOVAO COMO VANTAGEM

COMPETITIVA NAS AUTOPEAS E
REPARAO AUTOMOTIVA DE PALMAS-TO
Orientador: Pacheco, Flavio Augustus da mota
1. INTRODUO
Sabe-se que h uma necessidade de ampliao de atendimento e assessoramento ao segmento automotivo na
cidade de Palmas, com foco principal na inovao, e por entender que o setor tem crescido demasiadamente nos
ltimos anos o Sebrae-TO est com o Programa Agentes Locais de Inovao ALI , tendo como objetivo principal
atender a demanda por inovao nas pequenas empresas. O ALI uma parceria entre Sebrae e o Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientifico e Tecnolgico CNPq , ligado ao Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao MCTI.
Os incentivos, por parte do Governo Federal, em fazer da inovao uma ferramenta que ajude a dar sustentabilidade economia brasileira e torne as empresas mais competitivas e slidas so, sem dvida, o principal objetivo
do MCTI. O Brasil lanou no dia 14 de maro de 2013 o Plano Inova Empresa, com recursos na ordem de 32,9 bilhes
de reais para empresas de todos os portes e setores, como agrcola, indstria e servios. Este investimento est
previsto para os anos de 2013 e 2014 (AGNCIA BRASIL, 2013).
Para Klement (2007) de suma importncia que as empresas prestadoras de servios estejam sempre inovando,
mesmo porque, quem no inova est fadado a ficar para trs nesta acirrada concorrncia de mercado. Sabendo
disso, o mesmo no poderia ser diferente com o segmento de autopeas e reparadores automotivos, no qual teve
um crescimento em 2010 de 7,7 bilhes em receita, representando 56% das empresas brasileiras (IBGE, 2012).
Em Palmas/To, os reparadores automotivos contam com o apoio do Sebrae e da Associao do Comrcio e
Indstria de Pouso Alegre Acipa , que juntos apoiam o segmento no sentido de promover o compartilhamento
de informaes por meio de encontros em que os empresrios trocam informaes sobre o ramo, com intuito de
trazer melhorias para o setor, ou seja, empresrios de micro e pequenas empresas que se renem regularmente
para tratar de problemas comuns e ao mesmo tempo buscar solues em conjunto (CT, 2012). Esse projeto de
auxlio aos reparadores automotivos est ensejado dentro do programa empreender, ministrado pela Acipa com
a colaborao do Sebrae, dentre outros.
Na capital do Tocantins, houve um aumento considervel no crescimento da frota de veculos no municpio,
o setor teve um crescimento acima do nacional. Segundo o site G1 (2009) a capital teve uma alta de 239% frente
aos 76% do total nacional, dados do Departamento Nacional de Trnsito Denatran , comparao feita entre
2001 e 2009.
Segundo Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE uma empresa inovadora
aquela que implementou uma inovao durante o perodo de anlise (2011, p. 26). Esta inovao poder ser de
produto, de processo, de marketing e organizacional, portanto abrangendo todos os setores da empresa possibilitando a participao de todos os atores envolvidos nesta ao.
Conforme OCDE (2011), existem quatro tipos de inovaes que so: produto/servios, processo, marketing e
organizacional, no qual as duas ltimas foram as derradeiras a serem introduzidas, mas no menos importante
que as precursoras, visto que todas se relacionam harmonicamente chegando at a se confundirem entre si. Fica
atestado dessa forma que a inovao est presente em todos os setores da empresa, e por que no dizer da sociedade, parecendo desta forma uma espinha dorsal, no que diz respeito transmisso de conhecimento.
Segundo Anfavea (2013), se no forem feitos investimento em inovao no campo automobilstico o Brasil
estar em maus lenis, pois a sua produo est aqum da demanda de mercado, que nos ltimos anos (desde
33
2005) teve um crescimento de 115% nas vendas, bem menor que o crescimento da produo, que refreou nos 45%.
Se isso continuar, o Brasil estar perdendo mercado para as empresas estrangeiras por no conseguir atender a
demanda local empurrada pelo poder de compra dos brasileiros.
Para que exista inovao nas empresas, alm de incentivos financeiros, preciso que haja motivao por parte
tanto do empresrio quanto do colaborador, este ltimo necessita de reconhecimento de suas aes, papel este
que poder ser feito pelo empresrio ou pelo RH da empresa. Isso sem esquecer de que a empresa ter de dispor
de um ambiente propcio ao compartilhamento de ideias para que surjam, de fato, propostas inovadoras.
Levando em considerao o segmento abordado, este ainda se encontra em um estgio inicial de inovao,
com uma mdia de 1,8 pontos, no qual a referncia varia de 1 a 5 pontos. Sendo parte de uma amostragem de 28
empresas analisadas, a empresa que mais se destacou obteve uma mdia geral em inovao no valor de 3,3, se
destacando desta forma como inovadora.
O presente trabalho tem como objetivo saber o grau de inovao das empresas do segmento automotivo. Neste
caso, autopeas e reparadores automotivos, pretende-se responder de que modo as empresas automotivas de
Palmas esto inovando (com recursos prprios ou de terceiros, com o apoio dos colaboradores, parceiros ou ambos).
Pensando na grande importncia que representa a inovao para as empresas que desejam se destacar e
tornarem-se competitivas usando a inovao como motor de partida para tal empresa que se d a realizao
deste trabalho, buscando conhecer as caractersticas das pequenas empresas de Palmas-To, no que se refere
implementao de inovaes por parte delas (neste caso as empresas analisadas), pretendendo, com isso, apontar
os benefcios, principalmente econmicos, que as empresas tm ou tero ao fazerem uso deste recurso chamado
inovao.
O trabalho ficou dividido da seguinte forma: o primeiro passo a introduo. Nela aborda-se o principal motivo
da realizao do trabalho com justificativas coesas da relevncia desta tarefa. No segundo momento ser apresentado o referencial terico, nesta fase fica discorrida as trs principais dimenses da inovao que se destacaram,
com argumentos tericos e instrumentais adquiridos na coleta de dados.
Na terceira etapa ser a vez da metodologia, nela sero apontadas quais ferramentas utilizaram-se para elaborao do trabalho, bem como as fases e meios empregados na estruturao do artigo.
Na quarta etapa demonstrada a anlise dos resultados, nesta fase do estudo h uma discusso acerca dos dados
colhidos, pois eles so embasados no referencial terico, que serve de argumentao para as consideraes finais.
J na quinta e na ltima etapa, o leitor levado a refletir sobre o assunto abordado, dado o seu grau de relevncia, em que feito uma pincelada e apontado o fechamento dos resultados, com o conhecimento adquirido e
a experincia repassada ao leitor, fazendo das consideraes finais um comeo para um novo aprendizado.
34

2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Inovao
Para Bessant e Tidd, (2009, p. 47) A inovao o processo de traduo de ideias em produtos, processo ou
servios teis - e utilizveis. Inovao no um lampejo de genialidade, trabalho duro, que deve ser organizado
como uma parte regular de cada unidade dentro da empresa e de cada nvel gerencial (DRUCKER, 2001, p. 74).
O Manual de Oslo divide a inovao em: produto/servio, processo, marketing e organizacional (OCDE, 2005).
Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou melhorado em relao ao que a empresa apresentava anteriormente.
Quanto inovao de processo o objetivo mudar o processo de produo e distribuio, no qual esto inclusos
os equipamentos.
J a inovao organizacional est ligada aos novos mtodos organizacionais que podem mudar a gesto da
empresa no seu local de trabalho ou externamente. E a ltima delas a inovao em marketing, que tem por
finalidade apresentar o produto de uma forma diferente do que se vinha fazendo, ou seja, realizar mudanas na
embalagem, no posicionamento, no preo, tudo so inovaes em marketing (OCDE, 2005).
No que tange inovao, os reparadores automotivos e as autopeas de Palmas-To, como mostra a pesquisa,
fizeram mudanas prticas com a oferta de novos produtos e servios ou aquisio de uma mquina nova, modificando o processo de trabalho, apresentando desta maneira evolues significativas.
Para Sarkar (2008, p. 130) inovao nos servios Normalmente pequenos ajustamentos nos procedimentos
incrementais raramente radicais.
Grande parte desta acesso se deve aos empreendedores, pessoas estas capazes de se destacar em ocasies
adversas, pois enfrentam as difceis lutas sem se desviar de seus objetivos, ou seja, o empreendedor detecta
uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados (DORNELAS, 2005).
Percebe-se que quase j no existem mais oficinas mecnicas como outrora. Elas tm evoludo e acompanhado
as novas tendncias tecnolgicas e administrativas, apesar de existir, ainda, um pequeno grupo que insiste em
continuar o processo de trabalho da mesma forma que seus antepassados faziam, que era com muito esforo
manual e pouca produtividade.
Tambm no se pode esquecer-se de destacar a gesto administrativa desinteressada pelos conceitos modernos de administrao, no qual atualmente tem foco em inovao. Por isso que vem a grande necessidade de
as empresas analisadas fazerem uso da inovao como ferramenta de competitividade, isso mesmo. A inovao
representa um ganho competitivo a mais, frente concorrncia e mudanas de mercado. As empresas alcanam
vantagem competitiva atravs de aes de inovao (PORTER 1998, p. 146).
Para Neely e Hii (1998, p. 5) a inovao dentro de uma empresa representa o seguinte:
35
Os valores criados por inovaes so frequentemente manifestados em novas formas de fazer as

coisas ou os novos produtos e processos que contribuam para aumentar a riqueza da empresa.
Quando se considera uma empresa como um conjunto de recursos, habilidades e competncias,
ento o efeito da inovao transformar as capacidades internas, tornando-a mais adaptativa,
mais apta para aprender e explorar novas ideias. Este diferencial de credibilidade fundamental
frente as mudanas das condies de mercado. Por isso, a inovao aumenta a competitividade
da empresa.
2.2. Tipos de Inovao

Dada a sua importncia para a economia interna e externa da empresa, em relao ao mercado local e global,
como forma de aumentar as condies de competio dela, frente aos concorrentes e parceiros e para ampliar
seu desempenho financeiro, foi que a inovao se tornou pea chave para as organizaes. Segundo Chiavenato
e Sapiro (2003, p. 359) se inovar arriscado, muito mais arriscado deixar de inovar.
Como foi dito anteriormente na introduo do trabalho, existem quatro tipos de inovao, que para o Manual
de Oslo (OCDE, 2005) est divido em: produto, processo, marketing e organizacional. A inovao de servio est
caracterizada como inovao de produto.
A inovao de produto aquilo que se introduz um bem ou um servio novo, ou ainda de forma melhorada,
respeitando suas principais caractersticas originais, mas de forma que mude as caractersticas funcionais trazendo
algum benefcio. Para o Manual de Oslo, esta inovao envolve melhorias nas potencialidades dos produtos ou
servios. Incluem-se bens e servios novos ou aperfeioamento para os j existentes.
As inovaes de processos consistem na implementao de um mtodo de produo ou distribuio novo, ou
significativamente melhorado. Isso inclui mudanas significativas nas tcnicas, na tecnologia, no equipamento e/
ou no software (OCDE, 2005). Com isso, pode-se acrescentar que so mudanas ocorridas no sistema de atividades
que esto ligadas ao exerccio operacional da empresa.
Outra inovao existente nas empresas a inovao em marketing, que para o Manual de Oslo a implementao de um novo mtodo de marketing com mudanas significativas na concepo do produto ou em sua
embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoo ou fixao de preos (OCDE, 2005). Ele ainda
ressalta que esta inovao tem como misso atender as necessidades dos consumidores no qual pode-se fazer
por meio de um reposicionamento do produto ou do servio no mercado, ou dando-lhe uma nova imagem, tendo
como objetivo final da empresa aumentar as vendas.
E por ltimo, a inovao, chamada de organizacional ou gerencial, como preferem alguns autores. Essa inovao
traz mudanas significativas na relao da empresa com os agentes envolvidos nas atividades estruturais e organizacionais do negcio. Entre elas esto clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros e quem mais participar.
Para Chandler (1997, p. 48) esta inovao trata-se de novos mtodos e meios de coordenar, avaliar e planejar a
efetiva utilizao de uma ampla variedade de recursos humanos, financeiros e materiais.
H ainda inovao quanto a sua intensidade, que para Tigre (2006) est dividido em radical ou disruptiva e
incremental. A inovao radical aquela que, por seu impacto, com o passar do tempo poder causar uma mudana
na trajetria do mercado no qual est inserida. Isso porque ela est voltada descoberta de novas tecnologias e
36

novos modelos de negcios. Para Tigre (2006, p. 74) a mudana considerada radical quando rompe as trajetrias
existentes inaugurando uma nova rota tecnolgica.
A outra inovao chamada de incremental. Esta ltima incrementa melhorias nos sistemas que j existem,
tornando-os mais baratos, melhores e mais rpidos. Ou seja, so pequenos aperfeioamentos contnuos realizados nos produtos. Moreira e Queirs (2007, p. 12) afirmam que as inovaes incrementais implicam pequenas
diferenas em relao s prticas rotineiras, realizando-se apenas adaptaes menores. Para Smeraldi (2009,
p. 41) inovao incremental aquela que se aplica a um produto, servio ou processo existente, normalmente
para melhor-lo ou atualiz-lo.
Conhecer as inovaes existentes para poder us-las j no mais nenhuma novidade nas grandes organizaes que buscam a qualquer custo se manter firmes frente concorrncia e aos desafios que surgem ao longo da
caminhada empresarial. Eis o motivo que leva as empresas a inovar. O motivo , sem dvida, vantagem competitiva.
Tigre (2006, p. 75) define que:
As mudanas no paradigma tcnico econmico, por sua vez, envolvem inovaes no apenas na
tecnologia, como tambm no tecido social e econmico no qual elas esto inseridas. Tais revolues
no ocorrem com frequncia, mas sua influncia pervasiva e duradoura.
37
3. METODOLOGIA
3.1. Abordagens da Pesquisa
Neste trabalho foram utilizadas as pesquisas bibliogrficas, no intuito de se fazer um parmetro dos resultados
obtidos por meio de questionrios, os quais foram possveis realizar uma anlise quantitativa e descritiva.
O motivo da escolha desse tipo de pesquisa foi para poder justificar e compreender a realidade dos fatos, sem se
desviar do objetivo principal, amparado por uma ferramenta de apoio didtico, que j sondou o assunto abordado.
Kche (1997, p. 122) enfatiza que a pesquisa bibliogrfica serve para conhecer e analisar as principais contribuies tericas existentes sobre um determinado tema ou problema, tornando-se instrumento indispensvel a
qualquer tipo de pesquisa. Lakatos e Marconi acrescentam que a sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi dito, escrito ou filmado sobre determinado assunto (1996, p. 66).Foram tambm
utilizadas pesquisas descritivas. Elas tm como misso verificar as caractersticas comuns das empresas analisadas
e determinar suas variveis sem que haja a interferncia do pesquisador, ou seja, foi observado como se comporta
determinado processo ou realidade de um sistema dentro de um determinado grupo. De acordo com Gil (2008),
as pesquisas descritivas possuem a finalidade de descrever as caractersticas de uma populao, fenmeno ou de
uma experincia.
Outro tipo de pesquisa usada foi a pesquisa quantitativa. Ela tem como fundamento mensurar o grau de inovao das empresas diagnosticadas e criar dados que traduzem em nmeros o nvel de inovao presente nas
empresas. Permite gerar ndice que pode ser comparado, perfazendo dados estatsticos.
De acordo com Richardson (1989), esse tipo de pesquisa tem como caracterstica a aplicao da quantificao.
A pesquisa foi desenvolvida em empresas de pequeno porte EPP do segmento automotivo, do ramo reparadores e autopeas. Todas localizadas na cidade de Palmas-To, nas regies sul e norte da capital, no plano diretor.
De acordo com o IBGE, em 2010, h 6.503 empresas atuantes em Palmas, operando em todos os segmentos
(servios, comrcio e indstria).
Para a Junta Comercial do Estado do Tocantins Jucetins , em 2013, de todas as empresas instaladas em Palmas,
45% so do setor de servios. O comrcio fica com 35% e a indstria com 20%. Para a junta o total das empresas
registradas j somam 8.638.
Desse total de empresas, foi aplicado o diagnstico em 28 delas, entre janeiro e julho de 2013. Todas elas esto
enquadradas como sendo do comrcio e servios, pois elas vendem peas automotivas para reposio e servios
de reparao, bem como manuteno.
38

3.2. Instrumentos de coleta de dados

Para realizao do diagnstico que mensura o grau de inovao das empresas analisadas foi usado como ferramenta o questionrio Radar da Inovao. Este contm 39 perguntas, dividas em 13 dimenses.
As dimenses seguem a seguinte ordem: dimenso oferta, plataforma, marca clientes, solues, relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede e, por ltimo, ambincia
inovadora.
O questionrio Radar da Inovao, alm de fornecer o resultado global, no que refere inovao da empresa
em anlise, tambm fornece um resultado individual da dimenso.
Das 39 perguntas do questionrio tem-se como critrio de resposta as opes nmero 1 quando a inovao
no est presente, nmero 3 quando a inovao est se iniciando e nmero 5 quando a inovao est presente.
3.3. Prazo para desenvolvimento da pesquisa

A coleta dos dados teve incio no comeo de janeiro de 2013 a julho do mesmo ano, da qual foram aplicados os
questionrios empresariais e o Radar da Inovao.
Os resultados foram analisados no ms de julho de 2013, ms em que se deu o trmino dos diagnsticos.
3.4. Escolha do mtodo de Anlise

A anlise, quanto ao grau de inovao e quais dimenses obtiveram pontuao, ocorreu por meio do mtodo
quantitativo, fazendo uso do grfico radar. Com ele foi possvel verificar o nmero de empresas inovadoras e qual
a mdia global de inovao por empresa.
39
4. ANLISE DOS RESULTADOS

Qual a mdia global de inovao das empresas analisadas e quais dimenses obtiveram maior destaque?
Para responder a esta pergunta foi necessrio a construo de uma tabela com informaes obtidas das empresas, por meio do radar R0. Essas informaes so os resultados dos diagnsticos implementados em que tm
como principal objetivo, como j foi dito anteriormente, mensurar o grau de inovao das empresas para que se
possa verificar as dimenses com notas baixas.
Em posse desses resultados pode-se propor um plano de ao que ataque as dimenses em baixa e aumente
o grau de inovao, fazendo desse revs uma oportunidade para que a empresa inove e tire proveito dessa vantagem competitiva.
Empresas
Oferta
Plataforma
Marca
Clientes
Solues
Relacionamento
Agregao de
valor
Processos
Organizao
Cadeia de
Fornecimento
Presena
Rede
Ambincia
Inovadora
Mdia
Tabela 1 Relao das notas dos escores das 28 empresas e suas respectivas dimenses
E1
1,7
1,3
1,6
E2
1,7
2,7
2,5
1,3
E3
1,5
1,7
1,5
1,4
E4
2,5
3,7
2,3
E5
1,7
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
1,1
E6
1,5
1,7
1,5
1,3
1,3
E7
1,5
1,7
1,5
1,9
E8
2,5
1,8
1,9
E9
2,7
1,8
2,3
E10
1,7
2,7
2,3
1,6
E11
1,7
1,3
1,5
1,3
1,4
E12
1,7
1,3
1,2
E13
1,5
1,3
E14
1,3
1,5
E15
3,7
1,5
1,6
1,8
E16
2,5
1,7
1,5
1,3
1,5
E17
1,7
1,3
1,3
1,3
E18
1,7
1,8
1,4
E19
1,5
1,7
1,5
1,8
1,4
E20
3,3
2,4
40

Empresas
Oferta
Plataforma
Marca
Clientes
Solues
Relacionamento
Agregao de
valor
Processos
Organizao
Cadeia de
Fornecimento
Presena
Rede
Ambincia
Inovadora
Mdia

E21
2,5
1.0
2,3
1,3
1,5
E22
3,5
4,3
3,5
2,8
3,3
E23
2,3
1,3
1,4
E24
4,3
2,6
E25
1,5
1,7
1,3
1,5
1,3
1,3
E26
2,7
2,8
E27
1,2
E28
1,5
1,7
1,5
1,3
1,5
MD G
1,8
2,6
2,3
1,8
1,5
2,5
1,1
1,9
1,7
1,8
1,4
1,2
1,6
1,8
Fonte: Da pesquisa de campo (2013).
Como se pode notar, em relao mdia das dimenses de todas as empresas pesquisadas (em um total de
28), as que mais se destacaram foram as dimenses: plataforma, relacionamento e marca.
Entende-se como dimenso plataforma um conjunto de componentes comuns que so usados de forma modular
em um portflio de produtos. Por isso ele est em evidncia, pois no segmento automotivo as empresas atendem
a uma famlia de produto/servio usando os mesmos componentes.
A dimenso relacionamento tem como caracterstica a interao empresa-cliente, em que o que se destaca a
viso dada empresa por parte do cliente. As empresas se preocupam em oferecer uma mensagem positiva junto
aos clientes, fazendo uso de recursos que amenizem o incmodo gerado pela espera na prestao do servio, por
exemplo. Os recursos so, geralmente, sala de espera climatizada, cafezinho, gua, jornal, TV etc.
A terceira dimenso em destaque, chamada de marca, est voltada aos smbolos e palavras que identificam
a empresa no mercado. Ou seja, a construo de uma imagem que valorize e divulgue o negcio aos clientes.
Apesar de as empresas analisadas, em sua grande maioria, no terem registro de suas marcas, elas usam o nome
fantasia como forma de criar uma imagem junto aos clientes e concorrentes (SEBRAE, 2012).
A mdia global de inovao das 28 empresas pesquisadas, como mostra a figura do quadro 1, foi de 1,8. Isso leva
ao entendimento de que a inovao nessas empresas encontra-se em um estgio inicial, tendo muito a explorar,
principalmente nas dimenses que obtiveram pontuao abaixo 2,0.
Quais empresas se destacaram como sendo inovadoras ?
41
Figura 1 Empresas inovadoras
22%
28%
1 RM Baterias
2 Auto Max Lubricantes
3 Sobral veculos e pneus
26%
4 Regional auto peas
24%
Fonte: Da pesquisa (2013).
Diante do grfico apresentado, nota-se que h inovao presente em quatro empresas, sendo que foram
assistidas 28 organizaes. Somando os quatro graus de inovao pertencentes a essas empresas, tem-se uma
mdia de 2,9 pontos, sendo que a variao dos pontos vai de 1 a 5.
Um fato a ser observado que as quatro lderes em inovao correspondem a 14,28% do total analisado.
A tabela 1 ainda nos mostra as trs dimenses que obtiveram pontuao mais baixa. Essas dimenses juntas
so: agregao de valor com 1.1, rede com 1,2 e por ltimo a dimenso presena com pontuao (escore).
4.1. Agregao de valor

Esta dimenso tem como caracterstica usar os recursos existentes como forma de gerar receita, tendo, em
muitos casos, ampliado as oportunidades de interao com parceiros e at clientes. Um bom exemplo dessa dimenso seria uma empresa de autopeas que aluga parte de seu espao interno para a instalao de uma lanchonete
(BACHMANN & ASSOCIADOS, 2012).
A principal dificuldade das empresas analisadas em obter ganhos com a agregao de valor ao produto ou
servio apontado por grande parte dos empresrios a falta de implantao de polticas voltadas formao de
parcerias. Essas polticas se referem quelas polticas culturais de administrao em que elas se encontram, pois
muitos no fazem ideia do quanto uma empresa ganha com essas parcerias, argumenta Contijo, proprietrio da
regional autopeas.
Em outras palavras, agregar valor ao produto requer um convvio mtuo, em que ambos saiam ganhando e que
o sucesso de um impacte positivamente o sucesso do outro, isso quando se trata de parcerias com este propsito.
42

4.2. Rede
A segunda, colocada com pontuao abaixo das demais, a dimenso rede. Esta por sua vez est ligada a aspectos que possibilitam empresa disponibilizar uma comunicao gil e eficaz junto aos seus clientes. Em resumo,
a melhoria do dilogo com o cliente trazendo benefcios logsticos.
Um exemplo seria os representantes que realizam pedidos (fazem vendas externas) por meio de computadores
portteis, e esse por sua vez os envia diretamente empresa. Com isso, houve uma agilidade na comunicao entre
comprador e vendedor (BACHMANN & ASSOCIADOS, 2012).
Para as empresas (estudadas) o motivo que impossibilita a no usar outros meios de ouvir e falar com os clientes vem da complexidade dos produtos e servios ofertados por elas. As empresas vendem peas de reposio
ou reparao para veculos, mas seus clientes preferem fazer o pedido no balco de vendas, permitindo que eles
(clientes) tirem todas as dvidas in loco. Isso se d porque a empresa prestadora do servio, em muitos casos, tem
de encomendar uma pea oriunda de outro estado, no podendo incorrer em erros.
4.3. Presena
A terceira dimenso teve um escore tambm baixo. Chamada dimenso presena, conhecida por ser responsvel
pela distribuio dos produtos no mercado, ou seja, so os pontos de venda ou intermediadores que a empresa se
utiliza para colocar seu produto no mercado. (BACHMANN & ASSOCIADOS, 2012).
Esta tambm no logrou grande sucesso em inovao, por parte das empresas observadas, pois em sua grande
maioria faz uso dos mesmos mecanismos de venda, no que diz respeito distribuio do produto no mercado.
O varejo de autopeas se caracteriza pela venda direta ao consumidor sem uso de intermedirios, no que tange
as empresas, foco desse estudo. Todas continuam com os mesmos pontos ou canais de vendas da abertura da
organizao, inclusive aquelas que mudaram de porte.
Isso no quer dizer que a empresa no possa criar novos pontos ou usar os j existentes de forma criativa.
A figura 2 nos mostra a mdia geral dos escores das trs dimenses em que o valor delas, em relao s demais
dimenses, foram baixas. A dimenso agregao de valor obteve pontuao 1,1, a dimenso rede 1,2 e a dimenso
presena 1,4. Essas dimenses se referem mdia geral das 28 empresas diagnosticadas.
43
Figura 2 Empresas inovadoras
1,6
1,4
1,2
Agregao de valor
1
0,8
Rede
0,6
Presena
0,4
0,2
0
Dimenses
Fonte: Da pesquisa (2013).
Para cada dimenso que esteve distante da pontuao desejada poder ser feito um plano de ao com o intuito
de corrigir essa diferena entre a dimenso forte e a dimenso fraca.
Em relao dimenso agregao de valor, as empresas que fazem uso desse recurso, alm de aumentarem a receita,
se destacaro como organizaes receptivas interao comercial, seja com clientes, parceiros ou at concorrentes.
A ideia que a empresa possa agregar valor ao produto, alugando seu espao para que outra possa se instalar
e tambm fazer vendas. Um exemplo disso so as lanchonetes instaladas nos grandes supermercados.
A empresa poder tambm fazer vendas de informaes de seus clientes (informaes comerciais), provenientes
do banco de dados e que no sejam informaes sigilosas.
Melhorar a comunicao com o cliente de suma importncia para a empresa. Adotar recursos e inovar nessa
rea um fator essencial para quem quer continuar competitivo. Por isso, a interveno ou ideia nesta dimenso
no nada exorbitante. A empresa tem como melhorar neste aspecto, implantando uma comunicao mais aberta
em que poder fazer uso de redes sociais, chats, entre outros.
No ramo de autopeas e reparadores no fcil criar pontos de venda diferente dos tradicionais. Inovar nessa
dimenso torna a empresa mais competitiva e com um ponto a mais, ou seja, a deixa em vantagem competitiva
em relao s que no inovam.
Vrias so as ideias para realizao dessa ao. Uma delas a contratao de um representante que faa a
intermediao das vendas dos produtos ou servios da empresa em outras organizaes, criando com isso novas
oportunidades de receita. Tambm pode-se criar pontos de vendas diferentes dos tradicionais. Esses pontos de
vendas podem ser lojas virtuais, em que a internet por meio de sites prprios ou de terceiros, tendo com isso a praa.
44

5. CONcluso
O presente trabalho buscou conhecer o grau de inovao das empresas do segmento automotivo de Palmas,
mais precisamente reparadores e o mercado de autopeas, tendo como apoio o radar R0, ferramenta utilizada nos
diagnsticos de inovao. Tambm buscou-se entender qual dimenso dentro desse segmento mais inovadora.
O cenrio da frota de veculos em Palmas/To, para o Denatran (2009), teve um crescimento de 239% entre 2001
e 2009. Por isso, com tanto veculo rodando na cidade h uma grande demanda por servios e peas de reposio.
A diversidade de empresas que prestam servios de reparos e venda de peas em Palmas , sem dvida, bem
alta. Mas o que ainda no existe um nmero considervel, que se destaque por ser inovadora. Como mostrou a
pesquisa de campo, em que foram realizados diagnsticos em 28 empresas, apenas 4 se destacaram com aes
voltadas inovao, correspondendo a 14,28% das empresas do total dessa amostra.
Com isso fica atestado que h muito por fazer nesse segmento, visto as grandes possibilidades no campo de
inovao, advindas de um mercado aquecido, no qual segundo o IBGE (2013) j conta com um veculo para 1,8
habitantes na capital.
Percebeu-se durante a pesquisa que as empresas no pensam em inovao como estratgia de mercado, nem
visualizam isso como vantagem competitiva. Muitas o fazem movidas pela necessidade do dia a dia. Mal sabem
que nesse mercado to concorrido somente por meio da inovao que uma empresa se diferenciar das que no
inovam, e se destacam como diferentes no meio dos iguais.
Para o Manual de Oslo 2012 as quatro formas de inovar podem ser por meio do produto ou servio, processo,
marketing e organizacional. Sabendo disso que o varejo de autopeas e reparadores poder, segundo Porter
(1993), desenvolver novos produtos/servios ou agregar valor em um nvel elevado focado ao seu nicho de mercado,
saciando os anseios, desejos, aspiraes e motivao do consumidor.
Ao longo da pesquisa ficou clara a necessidade que essas empresas tm em buscar a inovao como um meio
de sobrevivncia. Sobretudo pelo fato de elas ainda estarem em um estgio de inovao baixo, mais precisamente
1,8, de maneira geral.
Com isso, percebe-se que o principal obstculo inovao, por parte dessas empresas e de, sobremaneira, seus
empresrios a falta de esclarecimento destes, no que se refere a inovao.
Para Arndal, do Creative Business Cup (2013), tudo uma questo de criatividade, ela diz que as pessoas querem
mostrar o que tm, no querem comprar o que todo mundo compra. Enfim, as pessoas compram com o corao
e no com o crebro.
45
AGRADECIMENTO
Agradecemos equipe do Sebrae nacional, por meio da coordenadora regional Sra. Claudia Sakai, que sempre
de forma cordial e prestativa nos ofereceu o suporte necessrio para cumprir as atividades com excelncia; aos
consultores seniores pelo suporte e apoio, e que em muitos momentos nos motivaram para seguir em frente na
pesquisa de campo; ao orientador, Dr. Flavio Augustus da Mota Pacheco, pelo apoio constante, pronto atendimento e dedicao na correo dos trabalhos; aos empresrios, que mesmo em alguns momentos com resistncia,
prestaram informaes importantes para o bom desempenho das atividades relatoriais e cientificas; e, por fim,
agradecemos imensamente ao Sebrae e ao Cnpq pela grande oportunidade de crescer profissionalmente e obter
viso empreendedora e cientifica no contexto regional.
46

REFERNCIAS
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48
Inovao na Dimenso Processos em

agroindstrias de Curitiba e regio
metropolitana
autora: Gobbo, Anna Valria
ORIENTADOR: Carvalho, hlio gomes de
RESUMO
A implantao e o desenvolvimento de inovaes
constituem estratgias importantes para elevar a
competitividade nas empresas, e a adoo de prticas
inovadoras de produto, processo e gesto so essenciais
para a perenidade das empresas no mercado. Nesse
contexto, o objetivo deste artigo foi comparar o grau de
inovao na dimenso processos no tempo inicial (R0)
e final (R1) em agroindstrias de alimentos de Curitiba
e Regio Metropolitana. A amostra da pesquisa foi
constituda de 30 empresas e os resultados foram obtidos
por meio de pesquisa em campo no perodo de agosto
de 2012 a abril de 2014. Para este estudo utilizou-se a
ferramenta Radar da Inovao, desenvolvida pelo Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas Sebrae
, para quantificar o grau de inovao sob as diferentes
dimenses que caracterizam as estratgias competitivas
das empresas. Foi destacada a dimenso processos e sua
evoluo entre o perodo de 21 meses, no qual as empresas
foram acompanhadas pelo Programa Agentes Locais de
Inovao ALI. Com base nos resultados encontrados,
possvel afirmar a evoluo das empresas nessa
dimenso, passando de 1,8 na avaliao inicial (R0) para
2,4 na avaliao final (R1), em uma escala que vai at 5,0.
Tais melhorias foram possveis por meio da implantao
das aes direcionadas a essa dimenso, como boas
prticas de fabricao, cinco sensos da qualidade,
aquisio de softwares, mquinas e equipamentos, entre
outros. Conclui-se, ainda, que todas as dimenses que
compem o Radar da Inovao demonstraram evoluo,
principalmente, as dimenses organizao (0,8) e
relacionamento (0,9).
ABSTRACT
The implementation and development of innovations
are important strategies to increase competitiveness in
companies and the adoption of innovative practices in
product, process and management are essential to the
sustainability of firms in the market. In this context, the
aim of this paper was to compare the degree of innovation
processes in dimension at baseline (R0) and final (R1) in
agro food and the Metropolitan Region of Curitiba. The
survey sample consisted of thirty companies, and the
results were obtained through field research from August
2012 to April 2014. For this study, we used the Innovation
Radar tool, developed by the Brazilian Support Service
micro and Small enterprises (Sebrae), to quantify the
degree of innovation in the different dimensions that
characterize the competitive strategies of firms. Scale
processes and their evolution between the period of
twenty-one months were highlighted in which companies
were accompanied by Local Agents of Innovation (ALI)
program. Based on these results, it is possible to affirm
evolution of companies that dimension from 1.8 at
baseline (R0) to 2.4 in the final evaluation (R1) on a scale
that goes up to 5.0. These improvements were made
possible through the implementation of actions directed
to this dimension, such as Good Manufacturing Practices,
5 senses of quality, acquisition of software, machines and
equipment among others. Furthermore, it is concluded
that all the dimensions that make up the Radar Innovation
demonstrated evolution, especially the organizational
dimension (0.8) and relations (0.9).
KEYWORDS:
Innovation. Processes. Agribusinesses. Curitiba and RMC.
PALAVRAS-CHAVE:
Inovao. Processos. Agroindstrias. Curitiba. RMC.
49
1. INTRODUO
As micro e pequenas empresas MPE da agroindstria caracterizam-se pela produo em pequena escala.
Geralmente, os produtos so tradicionais ou artesanais e de baixa sofisticao tecnolgica, como farinhas, conservas
ou bebidas artesanais, por exemplo (VIEIRA, 1998).
Segundo Rodrigues (2003), alm de geradoras de renda e emprego, a proximidade do contato das MPE com o
consumidor constitui vantagem que lhe permite responder de modo mais rpido e eficiente s mudanas ocorridas
no mercado. Outro diferencial competitivo resultante dessa proximidade o menor tempo necessrio para modificar, inovar ou lanar novos bens ou servios de acordo com a necessidade de seus clientes. Disso, decorre que
polticas de inovao voltadas especificamente para empresas desse porte podem constituir-se em instrumento
de estmulo ao crescimento e fomentar a competitividade de setores industriais diversos.
Esse autor identifica, contudo, alguns fatores que colocam em risco a posio concorrencial das micro e pequenas no Brasil: defasagem tecnolgica de suas instalaes e equipamentos, pouco investimento em pesquisa
e desenvolvimento, baixa cooperao com fornecedores e outras empresas semelhantes com as quais poderiam
se associar e, sobretudo, a lentido ou resistncia em adotar inovaes nos campos organizacional e de gesto
(RODRIGUES, 2003).
O crescimento da agroindstria e a abertura de novos mercados sinalizam para as empresas que necessrio
utilizar ou desenvolver novas tecnologias, produtos e processos, entre outros (CRIBB, 2009). A tecnologia est
implcita em todos os produtos, servios e procedimentos de produo. Caracterizam-se como inovao, contudo, as mudanas que afetam o processo produtivo e/ou os produtos resultantes (MATTOS; GUIMARES, 2005).
Dessa forma, a inovao em processos importante estratgia para uma empresa reduzir custos de produo e
distribuio, melhorar as caractersticas de seus produtos, a qualidade e a distribuio dos j existentes, bem como
implantar melhorias significativas nesses produtos (OCDE, 2005).
Avanos tecnolgicos possibilitaram alteraes substanciais em trs diferentes parmetros: no modo de produo, nos produtos em si e nas modalidades de administrao, o que permite classific-los como tecnologias de
processo, de produto e de gesto, respectivamente. Paralelamente, a mudana de padres de comportamento
e de costumes alimentares passou a ditar novas necessidades, alterando os marcos anteriores de consumo dos
produtos agroindustriais e impondo melhorias qualitativas nos processos e produtos ofertados. Fatores como custo
e qualidade dos produtos da agroindstria, especialmente os de consumo alimentar, so paradigmas impostos
por um mercado consumidor ampliado e mais exigente, que estabelece fortes condicionantes sobrevivncia das
empresas no mercado, compelindo-as a obter melhores nveis de desempenho produtivo. Esse novo patamar,
surgido a partir de consumidores mais exigentes quanto a aspectos de comodidade e segurana sanitria dos
alimentos, impulsiona alteraes de notvel relevncia no modo pelo qual as empresas de qualquer porte se movimentam estrategicamente no mercado. Progressivamente, a aptido de cada segmento em adaptar-se rpida
e eficientemente s alteraes dos modelos de consumo que dita o poder competitivo nos setores da economia
em que atuam (CAMPEO, 2004).
Em funo de todo esse contexto, surge a dvida: em qual patamar de inovao esto as agroindstrias de
alimentos com relao aos seus processos? A partir dessa dvida, o objetivo desse artigo foi comparar o grau de
inovao na dimenso processos no tempo inicial (R0) e final (R1) em agroindstrias de alimentos de Curitiba e
50
INOVAO NA DIMENSO PROCESSOS

EM AGROINDSTRIAS DE CURITIBA E
REGIO METROPOLITANA
Autor: Gobbo, Anna Valria
Orientador: carvalho, hlio gomes de
Regio Metropolitana. Para tanto, foram identificadas as prticas de inovao da empresa no tempo inicial (R0),
mediante pesquisa de campo. As pontuaes foram convertidas para o Radar da Inovao ferramenta do Sebrae
e, como complemento, foi sugerido um plano de ao. Aps a execuo do plano (R1), as aes foram novamente
convertidas em pontuaes no Radar da Inovao, seguindo-se o tratamento dos dados e, por fim, foi realizado
um comparativo entre os dois momentos. Para tal estudo, a pesquisa contemplou 30 empresas de alimentos de
Curitiba e Regio Metropolitana de Curitiba RMC.
Este artigo est estruturado da seguinte forma: a presente introduo, a importncia da agroindstria, inovao
em processos, procedimentos metodolgicos, resultados encontrados na dimenso processos, comparativos do
tempo inicial (R0) com tempo final (R1), outros resultados significativos entre os grupos pesquisados e consideraes finais.
51
2. AGROINDSTRIA E INOVAO
2.1. A IMPORTNCIA DA AGROINDSTRIA
No Brasil, a indstria de alimentos formada por micro, pequenas, mdias e grandes empresas. De acordo com
os principais indicadores econmicos publicados pela Associao Brasileira das Indstrias de Alimentos Abia ,
em 2008, as micro e pequenas empresas representavam 94,6%, enquanto grandes e mdias empresas, 4% e 1,4%
respectivamente (2011). O crescimento das MPE tendncia que os indicadores econmicos da Abia atestam. Em
2010, seu nmero alcanou 95,3% do total de indstrias de alimentos com a consequente reduo das grandes e
mdias para 3,5% e 1,2%, respectivamente. Em sua maioria, as MPE atuam em mercados internos regionais, enquanto as grandes, alm da abrangncia nacional, podem atuar no mercado do exterior. As indstrias de alimentos
e bebidas fabricam produtos que equivalem a 9,5% do Produto Interno Bruto PIB do Brasil. Alm da gerao
de empregos, a agroindstria destaca-se tambm por um saldo comercial superavitrio expressivo e que se sobrepe ao registrado por qualquer outro setor da economia brasileira. O faturamento dos empreendimentos do
segmento registrou a marca de R$ 431,9 bilhes em 2012, sendo R$ 353,9 bilhes em alimentos e R$ 78 bilhes em
bebidas. Tal desempenho consolida tambm o setor como o primeiro em valor bruto de produo da indstria de
transformao. Do ponto de vista do lanamento de produtos, a indstria alimentcia evoluiu consideravelmente
nas ltimas duas dcadas, em razo do crescimento da demanda da populao por produtos processados, comparativamente aos alimentos in natura. importante registrar que 85% dos alimentos consumidos no pas so
processados, ante uma participao que restringia-se a 70% em 1990 e a apenas 56% em 1980. Ainda que esse
panorama proporcione grandes oportunidades para as indstrias, convm assinalar que o crescimento da demanda por produtos mais elaborados e com maior valor agregado exige adaptaes nas empresas por intermdio de
investimentos tecnolgicos e do aperfeioamento de seus processos de gesto (ABIA, 2012). Trata-se de desafio
a ser vencido para que as agroindstrias prossigam bem posicionadas no atual cenrio de alta competividade. Na
RMC, as empresas que compem o segmento da agroindstria de alimentos tm buscado elementos que possam
distingui-las em um mercado que se revela a cada dia mais competitivo. Desse modo, agregar valor pela via de
produtos diferenciados, visando ao alcance de mercados em que o consumidor est vido por qualidade, constitui
objetivo somente alcanvel pela via da inovao (LOURENO, 2002).
Foram identificadas 1.245 indstrias de produtos alimentcios, bebidas e lcool etlico em Curitiba e Regio Metropolitana (IPARDES, 2011). Nos municpios de Araucria, Campo Largo, Colombo, Mandirituba, Piraquara, Pinhais
e So Jos dos Pinhais, que compem a RM e integram a delimitao geogrfica da amostra do presente estudo,
355 agroindstrias desempenham tais atividades (IPARDES, 2011). Para que essa considervel concentrao setorial
de empresas possa ampliar sua capacidade concorrencial, torna-se necessrio inovar, especialmente em processos.
52

REGIO METROPOLITANA
2.2. INOVAO EM PROCESSOS

A implantao e o desenvolvimento de inovaes constituem estratgias importantes para elevar a competitividade nas empresas, independentemente do local em que atuam e do porte no qual se enquadram. A adoo
de prticas inovadoras de produto, processo e gesto pressuposto para a desejada perenidade das empresas no
mercado (ABREU, 2012). Nesse sentido, Bachmann e Destefani (2008) entendem que as inovaes em processos
so implantadas com o objetivo de melhorar eficincia, ampliar a qualidade ou diminuir o tempo de resposta. Para
os autores, constituem aes inovadoras de processos, dentre outras: a implantao de ferramentas da qualidade,
mudanas no layout da produo, adoo ou atualizao de softwares de gesto, certificaes e gesto de resduos. Para as indstrias de alimentos, h variados utilitrios voltados gesto da qualidade, como a implantao
das Boas Prticas de Fabricao BPF , que inclui a adoo de procedimentos e processos produtivos, alm de
controles e precaues direcionadas qualidade e segurana alimentar.
Nas inovaes de processos na indstria de alimentos so comuns a adaptao de mquinas e equipamentos j
existentes na planta de produo. Essas adaptaes tm como objetivo o aumento da produtividade e a reduo
de custos, aumentando a competitividade no preo dos produtos (SANTINI; SCHIAVI; SOUZA FILHO, 2005)
Constatada a necessidade da inovao em processos como desafio, com o qual esse segmento econmico se
confronta, cumpre identificar as aes gerais e especficas que possam contribuir para o desenvolvimento nessa
dimenso, impactando diretamente o grau global de inovao de cada empresa.
53
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para esta pesquisa adotou-se o modelo quantitativo, e os dados foram obtidos em campo. Foram acompanhadas,
no perodo de 21 meses, compreendido entre agosto de 2012 e abril de 2014, 30 indstrias de alimentos instaladas em
Curitiba, Araucria, Campo Largo, Colombo, Mandirituba, Piraquara, Pinhais e So Jos dos Pinhais. Utilizou-se, para o
presente artigo, questionrios com base no Radar da Inovao, metodologia descrita pelo professor Mohanbir Sawhney,
da Kellogg School of Management (EUA) e que contempla 12 dimenses iniciais, posteriormente adaptada pela empresa
de Consultoria Bachmann & Associados, a qual acrescentou uma 13 dimenso, denominada ambincia inovadora.
O questionrio, composto por 42 perguntas, permite avaliar a empresa de modo amplo (grau de inovao global) e
especfico em cada uma das 13 dimenses que a compem: oferta, plataforma, marca, clientes, solues, relacionamento,
agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede e ambincia inovadora.
O objeto deste estudo a dimenso processos, em cuja composio situam-se seis aspectos a serem observados:
a. melhoria de processos (item 21);
b. sistemas de gesto (Item 22);
c. certificaes (item 23);
d. softwares de gesto (item 24);
e. aspectos ambientais (item 25); e
f. gesto de resduos (item 26).
As agroindstrias acompanhadas desenvolvem atividades relacionadas fabricao de bebidas (cervejarias,
vincola e cachaaria), processamento animal, processamento vegetal, temperos, cereais e condimentos. Para um
maior entendimento da relao do segmento de atuao com a capacidade inovativa das empresas, as 30 agroindstrias foram divididas em quatro grupos, consoante o segmento de mercado em que se inserem:
Grupo 1 cervejarias, vincola e cachaaria dez empresas (33,3% da amostra);
Grupo 2 processamento vegetal oito empresas (26,6%);
Grupo 3 processamento animal cinco empresas (16,6%); e
Grupo 4 Outras cereais, temperos e condimentos sete empresas (23,33%).
Com o intuito de resguardar suas identidades, as empresas so mencionadas neste artigo como E1, E2 e assim
por diante at E30. Os graus de quantificao foram atribudos, decrescentemente, de acordo com a adoo sistemtica, mera presena e no existncia dos aspectos a serem observados, como segue:
Nvel 5 (atende sistematicamente);
Nvel 3 (atende parcialmente); e
Nvel 1 (no atende ao requisito).
Os dados foram organizados de modo a possibilitar o tratamento estatstico e a anlise comparativa entre as
mdias das pontuaes obtidas na dimenso processos no incio do atendimento (tempo inicial - R0) e no trmino
do atendimento (tempo final - R1).
54

REGIO METROPOLITANA
4. APRESENTAO E ANLISE DOS

RESULTADOS
4.1. QUANTO EVOLUO DA DIMENSO PROCESSOS
A tabela 1 apresenta a pontuao encontrada no tempo inicial (R0) e tempo final (R1) na Dimenso Processos
da amostra das 30 empresas deste estudo. A mdia do Radar da Inovao inicial (R0) das empresas atendidas na
dimenso processos foi de 1,8 (escala entre 1,0 e 5,0). Aps a anlise do grau no tempo inicial (R0), com o intuito de
contribuir com a melhoria de seus correspondentes graus iniciais de inovao, foram elaborados planos especficos
e individualizados de aes, seguidos do acompanhamento de sua efetiva implementao.
Nessa dimenso especfica, para 25 empresas (83%), foi sugerida a adoo ou a atualizao do manual de boas
prticas de fabricao BPF , ao enquadrada no item 21 (sistemas de gesto), implementado por 18 empresas
(72% das 25). Para oito empresas (26,7%), outra orientao que se insere no mesmo item: a adoo de prticas
voltadas ao aperfeioamento organizacional do ambiente produtivo, mediante a adoo da metodologia dos cinco
sensos (5S) e/ou melhorias no layout. Quatro delas (50%) acolheram a sugesto e implementaram as mudanas.
Para um grupo de dez empresas (33%) foi sugerida a adoo de um software de gesto administrativo-produtivo
(item 24) e constatou-se que trs delas (30%) efetivamente o fizeram. Cabe mencionar que algumas aes tambm
consideradas inovadoras foram incorporadas por identificao de sua necessidade pelo prprio empresrio, como
o caso da aquisio de equipamentos novos (melhoria de processos).
Tabela 1 Mdia por empresa da dimenso processos Tempo inicial (R0) e final (R1)
EMPRESA
R0 (%)
R1 (%)
EMPRESA
R0 (%)
R1 (%)
E1
2,0
3,0
E16
3,3
3,7
E2
1,7
1,7
E17
2,0
3,3
E3
1,7
2,3
E18
2,7
3,0
E4
1,7
2,0
E19
2,7
4,0
E5
2,3
4,0
E20
1,3
1,3
E6
1,7
2,3
E21
1,7
2,0
E7
1,3
2,3
E22
1,7
2,7
E8
1,7
2,0
E23
2,3
2,7
E9
1,3
2,3
E24
1,0
1,7
E10
1,7
1,7
E25
1,0
1,0
E11
2,3
2,7
E26
1,0
3,0
E12
1,7
2,7
E27
1,3
1,7
55
EMPRESA
R0 (%)
R1 (%)
EMPRESA
R0 (%)
R1 (%)
E13
2,0
3,0
E28
2,0
2,3
E14
1,7
2,0
E29
1,7
2,0
E15
1,7
2,3
E30
2,0
2,0
MDIA
1,8
2,4
Fonte: Elaborada pela autora com base nos dados da pesquisa.
Observa-se que 26 empresas (86,6% do total) implantaram aes buscando melhoria na dimenso processos.
As menores variaes entre os dois tempos mensurados (R0 e R1) foram encontradas nas empresas E4, E8, E14,
E18, E21, E28 e E29 que tiveram evoluo de apenas 0,3 na dimenso e correspondem a 23,3% do total da amostra
da pesquisa.
Quatro empresas (E2, E10, E20 e E25), que correspondem a 13,3% do total, no realizaram aes nesta dimenso,
mantendo a pontuao inicial.
A maior evoluo foi registrada na empresa E26 (de 1,0 para 3,0, o que corresponde a 200%).
importante ressaltar que as empresas E5 (1,7), E12 (1,0), E13 (1,0), E17 (1,3) e E19 (1,3) aumentaram, no mnimo,
1,0 ponto na dimenso e correspondem a 20% da amostra.
A maioria das empresas da amostra (60%) registrou incremento entre 0,3 e 0,9.
De maneira geral, houve evoluo na mdia encontrada na dimenso processos, passando de 1,8 pontos na
avaliao inicial (R0) para 2,4 pontos na avaliao final (R1) um incremento de considerveis 33,3%.
4.2. QUANTO AO DESEMPENHO GERAL

O grfico 1 apresenta os resultados das 30 empresas pesquisadas, nas 13 dimenses que compe o Radar da
Inovao, no tempo inicial (R0) e tempo final (R1).
56

REGIO METROPOLITANA
Grfico 1 Tempo inicial (R0) e tempo final (R1)
5,0
4,5
4,0
4,0
3,5
3,0
3,0
3,3
4,0
3,4
3,0
2,7
2,5
2,5
2,0
2,0
3,0
2,5
2,4
2,2
1,8
1,5
1,5
2,6
1,8
2,7
2,8
2,6
2,4
2,2
1,7
1,9
2,4
2,2
1,9
R0
Am
M
bi
d
ia
nc
ia
ino
va
do
ra
Re
de
Cli
en
te
s
So
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en
a
Of
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s
Pl
at
af
or
m
as
M
ar
ca
1,0
R1
Amostra constituda de 30 empresas do setor de alimentos de Curitiba e regio.

Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa.
A mdia de inovao global encontrada nas empresas foi de 2,2 na mensurao inicial e atingiu 2,8 na mensurao final, um avano de 27,3%. Nota-se que todas as dimenses variaram positivamente. As que mais evoluram
foram organizao (0,9 ponto, de 1,7 para 2,6) e relacionamento (0,8 ponto, de 2,2 para 3,0), que correspondem,
respectivamente, a crescimentos da ordem percentual de 52,9% e 36,4%, respectivamente. O menor desenvolvimento foi encontrado na dimenso presena (0,4 ponto, de 2,6 para 3,0), com 15,4% de evoluo.
4.3. DESEMPENHO DO GRUPO 1 BEBIDAS

O grfico 2 apresenta as mdias de todas as dimenses grupo 1, no tempo de avaliao inicial (R0) e tempo de
avaliao final (R1).
57
Grfico 2 Tempo inicial (R0) e Tempo final (R1) do grupo 1
5,0
4,5
4,5
3,5
3,0
4,1
4,0
4,0
3,4
2,9
3,8
3,6
3,6
3,2
3,3
2,9
3,0 3,0
2,5
2,8
2,6
2,7
2,6
2,6
2,3
2,0
1,8
2,8
2,4
2,7
2,2
2,4
1,8
1,7
1,5
1,2
R0
Am
M
d
bi
ia
nc
ia
ino
va
do
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Re
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Cli
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te
s
So
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Of
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Pl
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af
or
m
as
M
ar
ca
1,0
R1
Amostra constituda de dez empresas E1, E2, E3, E5, E7, E9, E11, E13, E14 e E17.
Notvel evoluo foi verificada em todas as mdias do grupo 1, que responde por 1/3 das empresas pesquisadas (oito cervejarias, uma vincola e uma cachaaria). O grau geral de inovao verificado no Radar 0 foi de 2,4.
O levantamento seguinte apontou significativo avano da ordem de 34%, saltando para uma mdia geral de 3,3.
Interessante notar que em nenhuma das 13 dimenses da inovao foi constatado recuo, tampouco estagnao.
As menores variaes positivas deram-se em cinco das dimenses: cadeia de fornecimento (2,6 para 2,8), oferta
(3,0 para 3,4), plataforma (3,2 para 3,6), marca (4,0 para 4,5) e rede (2,4 para 2,8), percentualmente, 7,6%, 9,9%,
12,5%, 12,5% e 16,7%. Necessrio, aqui, relativizar a circunstncia de que em tais parmetros o estgio da inovao
j era bastante razovel no momento inicial. Os mais expressivos acrscimos ocorreram nas dimenses agregao
de valor (1,2 para 2,6: 117%), relacionamento (3,0 para 4,1: 67%), organizao (2,3 para 3,6: 56%) e processos (1,8
para 2,7: 50%).
Cabe expor, desse grupo, o caso de uma cervejaria especfica, a empresa E3. O empresrio, desde a primeira
visita, demonstrou comprometimento com a ideia de melhorar o empreendimento pela via da inovao. A empresa
foi uma das primeiras a aderir ao programa ALI e, ao longo de sucessivas visitas, foram propostas aes como o
lanamento de novos produtos (oferta); alterao no design das embalagens (oferta); atualizao de site (relacionamento) e o aperfeioamento qualitativo da comunicao com os clientes nas redes sociais (relacionamento). Alm
disso, sugeriu-se a elaborao de planejamento estratgico (organizao); registro de marca (marca) e a aquisio
de software (processos). Todas as aes foram realizadas.
58

REGIO METROPOLITANA
A empresa registrou um incremento de vendas da ordem de substanciais 50%, que na avaliao da autora
pode ser creditado, sobretudo, ao lanamento de novos produtos e modernizao do design, muito embora as
demais aes tambm tenham auxiliado, em certa medida, para impulsionar o faturamento. Convm sublinhar
que os produtos tm encontrado notvel aceitabilidade no mercado, alm de premiaes em concursos nacionais
e internacionais. Por fim, digna de meno a inteligncia estratgica do planejamento, pois j com os primeiros
reflexos da alavancagem das vendas, a cervejaria no hesitou em reinvestir o resultado financeiro do novo patamar de comercializao: adquiriu novos tanques e uma engarrafadora mais gil para ampliar a capacidade de sua
planta industrial. A empresa evoluiu de 2,3 na avaliao inicial (R0) para 3,4 na avaliao final (R1). As pontuaes
encontradas nas duas mensuraes de inovao esto no apndice A, empresa E3.
4.4. DESEMPENHO DO GRUPO 2 PROCESSAMENTO VEGETAL

O grfico 3 apresenta o desempenho do grupo 2, agroindstrias de processamento vegetal, no que se refere a
todas as dimenses analisadas no Radar da Inovao, no tempo inicial (R0) e no tempo final (R1).
A mdia de todas as dimenses das empresas analisadas era de 1,7, evoluindo para 2,2 na segunda mensurao da inovao. Todas as dimenses tiveram aumento. A maior variao encontrada entre tempo inicial e final
foi de 0,7, pontuao alcanada nas dimenses plataforma, solues, relacionamento e organizao. A dimenso
processos aumentou 0,3 ponto. Nesse grupo, a dimenso presena tambm foi pouco trabalhada e apresentou
o menor aumento, de 1,9 para 2,0.
Grfico 3 Tempo inicial (R0) e tempo final (R1) do grupo 2
5,0
4,5
4,0
3,5
3,3
3,0
2,5
2,0
1,5
2,6
2,2
2,8
2,3
2,1
1,8
1,6
2,4
2,0
1,7
1,7
1,3
1,3
1,9
1,8
1,5
2,2
1,8
1,9
2,0
1,3
1,5
1,4
2,2
2,1
2,0
1,7
R0
Am
M
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M
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1,0
R1

Nota: Amostra composta por oito empresas: E12, E15, E16, E18, E24, E25, E29, E30.
59
Um caso de sucesso nesse grupo refere-se empresa identificada como E15. Na mensurao de inovao, o
empresrio declarou ter formalizado parceria com uma empresa prestadora de servios de alimentao que possui quiosques em vrios shoppings centers. No intuito de auxiliar a empresa em sua organizao para consolidar
a parceria positiva e aproveitar a oportunidade, foi sugerido um plano de ao que contemplava as seguintes
providncias: adaptao de sua estrutura para a implantao das boas prticas de fabricao (dimenso processos); confeco de rotulagem adequada aos produtos (oferta); atualizao do site (relacionamento); elaborao
do planejamento estratgico (organizao); e reunies frequentes com os colaboradores (organizao). Entre o
tempo inicial (R0) e final (R1), constatou-se positiva alterao da estratgia competitiva da empresa, uma vez que
sua atividade inicial era distribuio de polpas de frutas e, com a formalizao frente fiscalizao, passou a ser
considerada uma indstria dedicada ao miniprocessamento de frutas. Por intermdio do Programa ALI, a empresa
aumentou sua mdia no Radar da Inovao, em termos globais, de 2,2 para 3,3 (50%). As pontuaes encontradas
nessa empresa esto no apndice B (empresa E15).
4.5. DESEMPENHO DO GRUPO 3 PROCESSAMENTO ANIMAL

O grfico 3 apresenta as pontuaes entre Radar 0 e Radar 1 nas agroindstrias de processamento animal.
5,0
4,5
4,2
4,0
3,8
3,6
3,5
3,2
2,5
2,0
3,0
2,9
3,0
2,5
2,4
2,1
2,4
2,0
2,4
2,4
2,0
1,6
1,5
2,6 2,6
2,1
2,6
2,2
1,9
1,9
1,4
1,3
2,1
1,5
1,4 4,0
R0
R1

Nota: Amostra composta por cinco empresas: E6, E8, E22, E23, E28..
60
Am
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ca
1,0

REGIO METROPOLITANA
A mdia do grau de inovao inicial das empresas que compem esse grupo era de 2,1 e o ndice registrado no segundo momento foi de 2,6 uma variao positiva de 23,8%. As maiores variaes foram registradas nas dimenses
organizao (0,8), plataforma (0,6) e marca (0,6). A dimenso rede foi a nica que manteve a pontuao inicial (1,4).
Nesse grupo, um caso de sucesso foi a empresa denominada neste artigo como E22. O plano de aes proposto
considerou as seguintes providncias: implantao das boas prticas de fabricao Sisbi/Suasa, requisito legal para a
comercializao interestadual (processos); desenvolvimento de novos produtos (oferta); atualizao do site e criao
de pgina em rede social (relacionamento); realizao de pesquisa de marketing para apoiar o desenvolvimento
de novos produtos (clientes); registro de marca (marca) e elaborao de planejamento estratgico (organizao).
Durante o Programa ALI, o empreendimento firmou parceria para desenvolvimento de novos produtos gourmet
para uma empresa de bebidas de outra localidade, solicitou ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento Mapa o selo Sisbi/Suasa, atualizou o site, criou fanpage em rede social, adquiriu equipamento, elaborou
planejamento estratgico e registrou sua marca. As aes contriburam para o aumento da mdia da empresa no
tempo inicial de 2,3 para 3,3 um considervel e justificado avano da ordem de 43,5%. Os resultados da empresa
por dimenso esto no apndice C (empresa E22 do presente artigo).
4.6. DESEMPENHO DO GRUPO 4 OUTRAS

O grfico 5 apresenta as mdias das dimenses no tempo inicial (R0) e tempo final (R1) do grupo 4, dedicadas
fabricao de cereais, chs, temperos e condimentos.
5,0
4,5
4,3
3,9
4,0
3,4
3,5
3,0
2,5
2,6
3,4
2,7
2,8
2,4
2,0
2,4
2,0
1,9
1,4
1,5
2,0
1,7
1,6
2,0
2,0
1,6
1,4
3,0
2,5
2,1
1,6
2,1
1,6
1,9
2,1
1,7
R0
Am
M
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Pr
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a
Of
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ta
s
Pl
at
af
or
m
as
M
ar
ca
1,0
R1

Nota: Amostra composta por sete empresas: E26, E4, E19, E21, E27, E10, E2.
61
A mdia das empresas pesquisada na avaliao inicial era de 2,1 e foi para 2,5 um crescimento de 19%. A maior
variao foi encontrada nas dimenses plataforma (0,9), seguida pelas dimenses clientes (0,6), organizao (0,6) e
cadeia de fornecimento (0,6). As variaes menos substanciais ocorreram nas dimenses solues (0,1) e oferta (0,2).
Um caso de sucesso nesse grupo foi a empresa E4 que se dedica fabricao de cereais. Foram sugeridos, aps
o diagnstico inicial, a implantao das boas prticas de fabricao (processos), atualizao de site (relacionamento),
design de embalagens e logomarca (oferta), adoo de software de gesto (processos), elaborao de planejamento
estratgico (organizao) e pesquisa de marketing para desenvolvimento de novos produtos. A empresa implantou
as boas prticas, redesenhou as embalagens e logomarca, desenvolveu novo produto e elaborou planejamento
estratgico. O site est em processo de atualizao. Ainda no possvel mensurar os resultados financeiros advindos dessas melhorias em produtos e processos, pois as embalagens novas ainda no foram lanadas.
As aes contriburam para o aumento da mdia da empresa no tempo inicial de 2,0 para 2,8. Informaes sobre
a evoluo da empresa encontram-se no apndice D (empresa E4).
4.7. APRENDIZADO ALI

Cumpre relatar a experincia vivenciada durante a pesquisa no exerccio das atribuies do Programa Agentes
Locais de Inovao (ALI). Morin (2003) afirma que o aprendizado constitui processo contnuo, marcado por evolues, adaptaes e uma inesgotvel construo cultural. No se resume, portanto, frequncia a curso acadmico,
s tradicionais estruturas curriculares e s suas fragmentaes temticas ou por disciplinas estanques. Assimilar
(e tambm produzir) conhecimento, acrescenta esse autor, que socilogo, ao constante que se aperfeioa
pela integrao entre o processo educativo, a experincia de campo e a efetiva prtica do trabalho, compartilhada com outros indivduos. Da decorre a importncia do dilogo entre profissionais fomentadores de informao
com entidades e organizaes cientficas, com o mundo corporativo e a realidade cotidiana dos dois vrtices que
movimentam a economia capital (empresas) e trabalho. a conjugao mltipla e incessante desses variados
atores sociais que permite articular conhecimentos de modo produtivo.
O Programa ALI, na presente edio paranaense (2012-2014), proporcionou essa multiplicidade de perspectivas, olhares e anlises. Desde o treinamento at a elaborao do presente artigo, a autora aprendeu e viu-se ser
receptora, disseminadora e multiplicadora.
Conveniente mencionar a rica experincia do acompanhamento de 30 empreendimentos agroindustriais cujos
empresrios tm variados graus e diferentes vises de negcio, consoante formao acadmica, origem e tradio familiar e/ou tnica e distintas experincias anteriores nos segmentos em que atuam. Poder interagir, levar
sugestes, ouvir suas ponderaes, dificuldades e vivncias constituram aprendizado complementar formao.
A isso soma-se a satisfao de ter contribudo para disseminar junto ao pblico-alvo a conscincia da necessidade
do desenvolvimento de uma cultura de inovao nas agroindstrias nacionais, ainda que em limites geogrficos
adstritos a uma Regio Metropolitana e a segmentos bastante recortados.
Mais do que a constatao do sucesso de alguns empreendimentos, que implementaram solues inovadoras
mensuradas pelo Radar da Inovao, importa a esperana de que a experincia possa ser reproduzida, aperfeioada
e amplificada por mais agentes em outros momentos e lugares.
62

REGIO METROPOLITANA
5. CONcluso
O objetivo deste estudo foi alcanado na medida em que foi identificada a direta relao entre a inovao na
dimenso processos e o desenvolvimento das micro e pequenas agroindstrias da Regio Metropolitana de Curitiba.
Identifica-se a eficcia de dois fatores que podem fomentar o incremento da inovao em processos para empreendimentos agroindustriais: a) a sensibilizao do empresrio, assim definida como a tomada de conscincia da
necessidade de inovar para crescer; e b) o cumprimento de planos de ao que tenham por princpio diagnsticos
cientificamente elaborados, consoante metodologia contempornea.
No primeiro momento, 30 empreendimentos agroindustriais da Regio Metropolitana de Curitiba foram analisados sob as 13 dimenses que compem o Radar da Inovao, com intuito de identificar e mensurar o grau de
inovao atual na dimenso processos (R0), em escala de 1 a 5. Em seguida, foram elaborados planos de aes
especficos realidade das empresas, com aes direcionadas correo de rumos e inovao. O terceiro passo
foi o acompanhamento da adoo, ou no, das medidas corretivas e/ou de aprimoramento elaboradas. Pode-se
concluir que o nvel de inovao passvel de aumento pelo uso sistemtico de aes cientificamente estudadas.
Destaca-se a importncia da inovao especialmente na dimenso processo, que atingiu 1,8 na mdia inicial da
amostra e 2,4 aps a concluso do projeto. Na anlise global de inovao notam-se, tambm, considerveis evolues nas mdias das dimenses organizao (0,9 ponto, de 1,7 para 2,6) e relacionamento (0,8 ponto, de 2,2),
relacionadas com inovao organizacional e marketing.
Seja na anlise da amostra total, seja na segmentao em grupos (bebidas, processamento vegetal, processamento animal e outros), os dados confirmam a eficincia do Programa ALI, ao ponto que todas as dimenses
analisadas tiveram evoluo, o que se ilustra mediante a narrativa dos casos especficos exemplares. Por fim, pode-se constatar o avano das agroindstrias nas 13 dimenses que compem o Radar da Inovao, diretamente
decorrentes da participao no Programa ALI.
Necessrio se faz constatar que os procedimentos metodolgicos utilizados revelaram-se de grande utilidade
e eficcia, ainda que guardem limitaes especficas para as atividades das empresas. Sua reproduo em outras
dimenses, locais e circunstncias contribuir para ratificar este trabalho.
63
AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae, pela confiana depositada na agente autora desta pesquisa, em um trabalho to significante de
levar a cultura da inovao nas micro e pequenas empresas.
Ao CNPq, financiador do projeto.
Aos empresrios, por terem aceitado participar do Programa Agentes Locais de Inovao e se comprometido
com a inovao.
64

REGIO METROPOLITANA
REFERNCIAS
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65
ANEXOS
APNDICE B Empresa E15
APNDICE A Empresa E3
DIMENSO
R0
R1
Dimenso
R0
R1
Oferta
3,0
3,8
Oferta
1,8
3,4
Plataforma
4,0
4,0
Plataforma
4,0
5,0
Marca
2,0
5,0
Marca
3,0
4,0
Clientes
2,0
3,0
Clientes
2,0
2,5
Solues
2,0
4,0
Solues
3,0
4,0
Relacionamento
3,0
4,0
Relacionamento
2,0
3,0
Agregao de valor
1,0
2,0
Agregao de valor
2,0
3,0
Processos
1,7
2,3
Processos
1,7
2,3
Organizao
2,5
4,0
Organizao
1,0
2,5
Cadeia de fornecimento
1,0
1,0
3,0
5,0
Presena
3,0
5,0
Presena
2,0
3,0
Rede
3,0
3,0
Rede
1,0
3,0
Ambincia inovadora
2,3
3,0
Ambincia inovadora
2,0
2,8
Mdia
2,3
3,4
Mdia
2,2
3,3
APNDICE C Empresa 22
66
APNDICE D Empresa E4
Dimenso
R0
R1
Oferta
2,6
3,4
Oferta
3,4
3,4
Plataforma
3,0
5,0
Plataforma
5,0
5,0
Marca
3,0
4,0
Marca
3,0
4,0
Clientes
1,5
3,5
Clientes
2,5
3,5
Solues
1,0
2,0
Solues
3,0
4,0
Relacionamento
3,0
3,0
Relacionamento
3,0
4,0
Agregao de valor
1,0
2,0
Agregao de valor
1,0
2,0
Processos
1,7
2,0
Processos
1,7
2,7
Organizao
1,5
2,0
Organizao
1,0
2,0
3,0
3,0
1,0
3,0
Presena
2,0
3,0
Presena
1,0
3,0
Rede
1,0
1,0
Rede
3,0
3,0
Ambincia inovadora
1,8
2,5
Ambincia inovadora
1,8
2,8
Mdia
2,0
2,8
Mdia
2,3
3,3
O panorama inovativo da indstria da

regio metropolitana do Recife
autor: paredes, breno jos burgo
orientador: moura, guilherme lima
Resumo
O artigo visa avaliar o panorama inovativo da indstria
da Regio Metropolitana de Recife RMR , com nfase
na dimenso processos. Para tal, foram realizadas duas
anlises do setor, uma generalista e outra comparativa,
envolvendo os segmentos metal mecnico, grfico e
diversificado, sendo este ltimo formado por exemplares
das indstrias plsticas, qumicas, refrigerao e
fabricao de artefatos; seguida de uma pesquisa de
campo, propiciada pela aplicao do diagnstico Radar
da Inovao, efetuado em 30 empresas de pequeno
porte EPP do setor industrial, aderidas pela segunda
edio do Programa Agentes Locais de Inovao ALI
, promovido pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro
e Pequenas Empresas Sebrae de Pernambuco. Os
resultados apontaram que o setor industrial apresenta
um comportamento inovador ocasional, obtendo um
grau mdio de inovao GMI inferior a 3,0; enquanto a
dimenso processos se destacou de forma positiva, no que
diz respeito representatividade do nmero de inovaes
realizadas, assim como na evoluo do seu grau mdio de
inovao.
Palavras-chave:
Indstria pernambucana. Radar da Inovao. Panorama
inovativo. Setor metal mecnico. Setor grfico.
Abstract:
The article aims to evaluate the innovative panorama of
Industry of the Metropolitan Region of Recife RMR ,
with emphasis on processes dimension. For this , two
analyzes were performed in the industry , a generalist and
another involving comparative Metal Mechanic, Graphic
and Diversified segments , the latter formed by copies of
plastic chemical industries , cooling and manufacturing
artifacts being . Followed by a field survey , provided by the
application of the Innovation Radar diagnosis made in 30
Small Businesses EPP in the industrial sector , adhered
the second edition of the Local Innovation Agents Program
ALI , promoted by the Brazilian Support Service
micro and Small Enterprises Sebrae of Pernambuco
. The results showed that the industrial sector presents
an innovative casual behavior, providing an average of
less than 3.0 degree of innovation GMI . While the
scale processes stood positively with respect to the
representative of the number of innovations carried out, as
well as the evolution of its average degree of innovation.
KEYword:
Industry of Pernambuco. Innovation Radar. Innovative
panorama. Metal mechanic industry. Graphic industry.
67
1. INTRODUO
Nos ltimos anos alguns fenmenos vm influenciando de forma marcante as atividades econmicas do estado de Pernambuco, entre os quais podemos destacar a globalizao, as crises financeiras mundiais, as mudanas
de paradigmas tecnolgicos e a recente alocao de grandes indstrias nessa regio, o que, por sua vez, gerou
uma abertura maior da economia e induziu diretamente o desenvolvimento da indstria pernambucana. Essas
transformaes coagem os pequenos empreendimentos a inovarem seus mtodos e processos para que possam
obter benefcios dessas transformaes do mercado e permanecerem competitivos frente ao seu segmento e
regio de atuao.
Seguindo essa linha de pensamento, o autor Peter Drucker (2002) caracteriza a inovao como um instrumento
que pode ser utilizado para explorar a mudana como uma oportunidade para a diferenciao de um negcio ou
um servio. Assim, os empreendedores precisam buscar as fontes de inovao, as mudanas e os sintomas que
indicam o surgimento de uma nova oportunidade para que uma inovao possa ter xito.
Se hoje as perspectivas em relao a Pernambuco esto auspiciosas, h de se lembrar que, nas dcadas anteriores, o cenrio indicava para a estagnao econmica. Durante os anos 1960 e 1970, a economia pernambucana
conseguiu atrair grande parte dos projetos de investimento por meio de incentivos fiscais e manobras polticas
realizadas com a criao da Superintendncia do Desenvolvimento do Nordeste Sudene , obtendo um crescimento
do produto interno bruto PIB de 10,6% ao ano em 1975, frente do Nordeste, que cresceu 10,2% a.a. Contudo,
esse desenvolvimento estadual perdeu o seu mpeto entre os anos 1975 e 1980, chegando a um crescimento anual
de 2,4%, contra os 4,4% do Nordeste, entre os anos 1980 e 1985, e permanecendo em tendncia inferior at os
anos 1990 (LIMA; SICS; PADILHA, 2007).
Todavia, atualmente, Pernambuco apresenta-se como um propcio para atrair grandes projetos estruturadores, isso se d devido aos importantes projetos de infraestrutura e com a consolidao de polos industriais e de
servios. A implantao desses polos no Estado favorece o desenvolvimento local, alm de melhorar as condies
de trabalho e renda. Dentre os principais projetos esto: o polo de software e-porto digital, o polo do Araripe, o
polo farmacutico com a instalao da Hemobrs , o complexo de Suape, o estaleiro, a refinaria de petrleo, a
ferrovia transnordestina, alm da alocao da montadora de carros Fiat em Goiana.
As micros e pequenas empresas MPE industriais de Pernambuco totalizam, hoje, aproximadamente 17.854
empreendimentos, o que representa 11,5% do total de MPE instaladas no Estado (SEBRAE; DIEESE, 2012). Esses
micros empreendimentos buscam obter lucros e benefcios por meio desses grandes projetos. Para tanto, necessrio que essas empresas se organizem e inovem para que possam se adequar aos parmetros de exigncia e
qualidade das grandes empresas e, consequentemente, fazer parte dessa cadeia produtiva.
Tendo em vista que organizaes buscam a inovao para gerar diversos benefcios, h modelos distintos para
avaliao do grau inovativo de uma empresa. No presente artigo, optou-se pelo Radar da Inovao, ferramenta
utilizada para mensurar e avaliar o grau de inovao organizacional. Portanto, o presente estudo almeja responder
se houve evoluo do grau de inovao do setor industrial do Estado de Pernambuco e qual segmento obteve
maior evoluo durante o lapso temporal da pesquisa.
68
O PANORAMA INOVATIVO DA INDSTRIA DA

REGIO METROPOLITANA DO RECIFE

Orientador: Moura, guilherme lima
Visando alcanar o objetivo proposto por este trabalho, o presente artigo est estruturado da seguinte forma:
a seo inicial traz uma discusso sobre a temtica da inovao organizacional; em seguida apresentam-se os procedimentos metodolgicos realizados durante a pesquisa; os resultados e anlises da pesquisa formam a terceira
seo; e para finalizar, as concluses finais so debatidas.
69
2. REVISO DE LITERATURA
Uma das razes que justifica o fato de as empresas inovarem a busca pela melhoria do seu desempenho, seja
pelo aumento da demanda de servios e clientes seja pela necessidade de diminuio dos custos. Essa melhoria
pode ocorrer por meio de inovaes que possibilitem acrscimos na sua produtividade, na diferenciao de produtos, nos ganhos de market share, no aumento de competitividade ou, por fim, na internalizao do conceito de
inovao e no aprimoramento da sua capacidade de inovar (OCDE, 2006). Ainda de acordo com o Manual de Oslo,
criado pela Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmica OCDE a abrangncia do conceito de
inovao pode ser restringida a inovao em produtos, processos, marketing e organizacional; sendo classificada
como inovao de produto um bem fsico ou um servio prestado, que seja novo ou significativamente melhorado. J as inovaes em processos, marketing ou gesto organizacional podem ser alcanadas por um novo ou
aprimorado mtodo na prtica dos negcios, quer voltado para o ambiente interno quer voltado para o ambiente
externo da empresa.
A inovao organizacional apresenta-se como uma alternativa sustentvel para as empresas que almejam se
desenvolver por meio do aprimoramento dos seus procedimentos produtivos e servios, criando um diferencial
competitivo frente aos seus concorrentes.
Uma empresa inovadora aquela que introduz no mercado novidades de qualquer tipo, com autonomia, intencionalidade e proatividade, e colhe os resultados esperados. No entanto, uma organizao inovadora sustentvel
a que, simultaneamente, busca ser eficiente em termos econmicos, respeitar a capacidade de suporte do meio
ambiente e ser instrumento de justia social, promovendo a incluso social. Portanto, para que uma empresa seja
caracterizada como inovadora sustentvel ela no pode ser uma organizao que oferte ao mercado inovaes de
quaisquer tipos, mas novidades que atendam s mltiplas dimenses, trazendo resultados no s para ela prpria
como para a sociedade e para o meio ambiente (BARBIERI, 2007 apud BARBIERI. et al., 2010).
Contudo, no h uma uniformidade na forma de mensurar a inovao, medidas desenvolvidas com o objetivo
de melhorar continuamente os processos e a gesto organizacional so necessrias (HRONEC, 1994). Por vezes,
as medidas e avaliaes realizadas em empresas apresentam objetivos e efeitos imediatistas, impossibilitando o
esforo de continuidade na gerao de indicadores, o aperfeioamento de tcnicas de melhoria contnua, o aprendizado organizacional e a gesto do conhecimento para, de fato, fomentar a inovao. Por isso, as avaliaes do
grau de inovao devem ser contnuas, com foco no processo de melhoria gradual do desempenho da organizao.
Por exemplo, o Radar da Inovao aplicado pelo Sebrae/PE, ferramenta composta por 13 dimenses, desenvolvida com base em estudos de Sawhney, Wolcoot e Arroniz (2006) e Bachmann e Destefani (2008).
70


Quanto aos fins, a pesquisa exploratria, pois se debruou sobre uma rea que necessita de contribuies,
que a da mensurao do grau de inovao organizacional por meio da ferramenta Radar da Inovao. Quanto aos
meios, este estudo foi construdo a partir de: a) pesquisa bibliogrfica, relacionada temtica da inovao organizacional e modelo de avaliao de inovao em empresas; b) pesquisa de campo, uma vez que houve a aplicao
do Radar da Inovao in loco em 30 indstrias EPP localizadas na RMR.
A amostra da pesquisa foi composta por 30 empresas de pequeno porte EPP aderidas ao Programa Agentes
Locais de Inovao ALI do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Pernambuco Sebrae/PE.
Esses empreendimentos esto distribudos entre os setores: metal mecnico, grfico e diversificado; sendo este ltimo
formado por exemplares das indstrias plsticas, qumicas, refrigerao e fabricao de artefatos. Para cada setor foram
alocados 10, 12 e 8 empreendimentos, referentes aos segmentos metal mecnico, grfico e diversificado, respectivamente.
O diagnstico de inovao aplicado pelo Sebrae/PE envolve 13 dimenses, a saber: oferta, plataforma, marca,
clientes, solues, relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena,
rede e ambincia inovadora. A conceituao e detalhamento das dimenses esto descritos no quadro 1.
Quadro 1 Conceituao e detalhamento das dimenses do Radar da Inovao

N
DIMENSES
CONCEITO
Oferta
Produtos oferecidos pela empresa ao mercado.
Plataforma
Conjunto de componentes comuns, mtodos de montagem ou tecnologias utilizados, analisando

o modo de fazer e de prestar servios.
Marca
Forma como a empresa transmite sua imagem ao cliente.
Clientes
Pessoas ou organizaes que usam servios ou consomem produtos, satisfazendo s suas

necessidades.
Solues
Combinao customizada de bens, servios e informaes capazes de solucionar o problema do

cliente.
Relacionamento
Experincia do cliente, representando tudo o que o consumidor v, ouve, sente ou experimenta

quando interage com a empresa.
Agregao de valor
Forma pela qual a empresa percebe novas formas de captar e transferir valor ao cliente.
Processos
Configuraes das atividades usadas na conduo das operaes internas da empresa, a fim de
produzir um produto ou prestar um servio.
Organizao
Modo como a empresa est estruturada, relacionando as parcerias estabelecidas com o papel e a
responsabilidade dos colaboradores.
10
Cadeia de
fornecimento
Sequncia de atividades que movem produtos, servios e informaes da origem entrega,

abrangendo aspectos relacionados com a logstica do negcio.
11
Presena
Canais de distribuio que a empresa utiliza para colocar seus produtos no mercado, alm dos
locais onde esses itens podem ser adquiridos.
12
Rede
Aspectos relacionados com a rede que conecta a empresa e seus produtos aos clientes, fazendo
com que os recursos utilizados tragam uma comunicao gil e eficaz entre empresa e cliente.
13
Ambincia inovadora
Conjunto de ferramentas, processos e atitudes que promovem ou motivam os empregados a criar

algo novo ou melhorias.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2011); Sawhney e Chen (2010); Bachmann e Destefani (2008).
71
Como podemos observar no quadro 1, cada dimenso do radar composta por subdivises ou constructos,
totalizando 40 itens que compem a anlise das 13 dimenses de inovao.
Contudo, este artigo analisa a dimenso processos por causa da sua importncia para o desenvolvimento da
Indstria e de seus mtodos de produo. Essa dimenso constituda por 6 itens, que so: melhoria dos processos,
sistema de gesto, certificaes, software de gesto, aspectos ecolgicos e gesto de resduos. Os relativos itens
e constructos dessa dimenso so apresentados no quadro 2.
Quadro 2 Itens da dimenso processos do Radar da Inovao

ITENS
CONSTRUCTOS
A empresa sistematicamente modifica seus processos (compra ou aluga equipamentos no utilizados
anteriormente) para obter maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou menor ciclo de produo.
Melhoria dos
processos
Nos ltimos trs anos, a empresa alterou pelo menos um processo para obter maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou menor ciclo de produo.
Nos ltimos trs anos, a empresa no alterou seus processos para obter maior eficincia, qualidade,
flexibilidade ou menor ciclo de produo.
Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou pelo menos trs novas prticas de gesto, como: GQT, MEG, just in
time, reengenharia, manual de boas prticas etc.
Sistema de gesto
Nos ltimos 3 anos, adotou pelo menos uma nova prtica de gesto, como: GQT, MEG, just in time,
reengenharia, anual de boas prticas etc.
Nos ltimos 3 anos, no adotou qualquer prtica de gesto, como: GQT, MEG, just in time, reengenharia,
manual de boas prticas etc.
Nos ltimos 3 anos, a empresa recebeu mais de uma nova certificao de processo (ISO9001,
OHSAS18001, PBQP-H etc.) ou de produto (ABNT, UL, produto orgnico etc.).
Certificaes
Nos ltimos 3 anos, recebeu uma nova certificao de processo ou de produto.

Nos ltimos 3 anos, no recebeu qualquer certificao de processo ou de produto.
Nos ltimos 3 anos, a empresa adotou um novo software de gesto administrativa ou de produo, com o
intuito especfico de ganhar diferenciao.
Softwares de gesto
Nos ltimos 3 anos, adotou um novo software de gesto administrativa ou de produo.

Nos ltimos 3 anos, no adotou um novo software de gesto.
Nos ltimos 3 anos, a empresa modificou insumos ou processos para ganhar competitividade devido aos
aspectos ambientais.
Aspectos ecolgicos
Nos ltimos 3 anos, modificou algum insumo ou processo devido aos aspectos ambientais.
Nos ltimos 3 anos, no modificou nenhum insumo ou processo devido aos aspectos ambientais.
Nos ltimos 3 anos, a empresa transformou parte de seus resduos em oportunidades de receita.
Gesto de resduos
Nos ltimos 3 anos, alterou a destinao dos seus resduos, visando menor impacto ambiental ou
benefcios a terceiros.
Nos ltimos 3 anos, no alterou a destinao dos seus resduos.
Fonte: Adaptado do diagnstico Radar da Inovao do Sebrae/PE.
No diagnstico Radar da Inovao do Sebrae PE, os constructos foram transformados em perguntas que visam
examinar qual a incidncia de inovao em cada item, e consequente dimenso, avaliada. As respostas obtidas
geram evidncias para determinar os escores (pontuao) dentro de determinada dimenso. Os escores podem
variar entre 1 a 5, sendo atribudo escore 5 para uma empresa que inove sistematicamente, 3 para uma organizao
72


inovadora ocasional e 1 para uma empresa pouco ou nada inovadora; por sua vez, o escore das dimenses se d
por meio da mdia das pontuaes dos seus respectivos itens.
O radar foi aplicado trs vezes em cada empreendimento, avaliando o grau de inovao inicial (R0), a evoluo
do nvel de inovao aps a execuo de aes sugeridas (R1) e o terceiro momento (R2). Para cada momento em
que o diagnstico foi aplicado ocorreram as seguintes etapas: recebimento dos dados, na forma de uma planilha
excel; reformatao dos dados incompatveis com a amostra; clculo do grau de inovao da amostra; anlise dos
extratos, comparaes e testes de hiptese; consolidao do material e das concluses e sugestes.
73
4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

A partir deste ponto sero apresentados os resultados da mensurao do grau de inovao das 30 EPP do
setor industrial pernambucano localizadas na RMR. No primeiro momento, iremos destacar o panorama geral da
indstria do estado de Pernambuco, buscando analisar os principais pontos de destaque e as deficincias do setor.
Por conseguinte, iremos realizar uma anlise comparativa entre os setores/segmentos metal mecnica, grfico e
diversificado.
4.1. Panorama geral da indstria pernambucana

Na tabela 1 sero expostos o grau mdio de inovao GMI do setor e suas mnimas e mximas nos momentos
R0, R1 e R2. O objetivo identificar se houve uma evoluo do GMI dessas empresas e qual dimenso destacou-se
como primordial para as EPP.
Tabela 1 Resultados do grau geral de inovao da indstria

DIMENSES
R0
R1
Mn.
Md.
Mx.
Mn.
Md.
Mx.
Mn.
Md.
Mx.
Oferta
1,0
2,0
3,0
1,0
2,1
3,4
1,0
2,1
3,4
Plataforma
3,0
4,6
5,0
3,0
4,6
5,0
3,0
4,6
5,0
Marca
1,0
3,0
5,0
2,0
3,3
5,0
2,0
3,6
5,0
Clientes
1,0
2,4
3,7
1,0
2,4
3,7
1,0
2,4
3,7
Solues
1,0
1,9
3,0
1,0
2,0
3,0
1,0
2,2
4,0
Relacionamento
1,0
2,4
5,0
1,0
2,8
5,0
1,0
3,2
5,0
Agr. de valor
1,0
1,7
3,0
1,0
1,7
3,0
1,0
1,9
4,0
Processos
1,0
1,7
3,0
1,3
1,9
3,0
1,3
2,1
3,0
Organizao
1,0
1,9
3,5
1,0
2,1
3,5
1,0
2,2
3,5
Cad. de fornecimento
1,0
1,9
3,0
1,0
1,9
3,0
1,0
2,1
3,0
Presena
1,0
1,6
3,0
1,0
1,6
3,0
1,0
1,8
3,0
Rede
1,0
2,7
5,0
1,0
2,9
5,0
1,0
3,2
5,0
Ambincia inovadora
1,0
1,5
2,0
1,0
1,8
2,5
1,3
1,8
2,5
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2014).
74
R2


Desse modo, inicialmente, podemos constatar que 11 das 13 dimenses apresentaram no R0 um GMI inferior
a 3,0, enquanto a maior parte das dimenses obteve um GMI inferior a 2,0. Esse comportamento tambm identificado nos graus mnimos em que 12 dimenses apresentam grau de inovao mnimo igual a 1,0, indicando a
baixa implantao de aes inovadoras nos ltimos 3 anos de existncia dessas empresas.
Todavia, observando o grau de inovao mximo do setor no R0 notamos que suas mximas superam significativamente a mdia desse momento, em que 12 dimenses possuem pontuao igual ou superior a 3,0 a dimenso
ambincia inovadora obteve 2,0.
No momento R1 identificamos um acrscimo no GMI. Esse avano se deu por meio da implantao de aes
inovadoras orientadas pelo Programa Agentes Locais de Inovao ALI do Sebrae PE. Exclusivamente as dimenses que no conseguiram melhorar seu desempenho foram: plataforma, clientes, agregao de valor, cadeia de
fornecimento e presena, na medida em que relacionamento e ambincia inovadora apresentaram um crescimento
acima dos 17%. O avano do GMI pode ser melhor observado no grfico 1.
Grfico 1 Grau geral de inovao da indstria, nos momentos R0, R1 e R2
Oferta
Ambincia
Inovadora
5,0
Plataforma
4,0
Rede
Marca
3,0
2,0
Clientes
1,0
Presena
R0
R1
0,0
R2
Solues
Cadeia de
fornecimento
Relacionamento
Organizao
Processos
Agregao de valor
Fonte: Dados da pesquisa.
Por sua vez, no momento R2, as dimenses Plataforma, Marca, Relacionamento e Rede obtiveram pontuao
igual ou superior a 3,0 escore entendido como desempenho regular , frente apenas a duas dimenses apontadas
pelo diagnstico R0. Ainda no R2 observamos que 12 das 13 dimenses tiveram seu desempenho acrescido, se
comparado ao R1. Sendo plataforma a nica dimenso que no evoluiu, tal fato evidencia a falta de preocupao
dos empresrios em realizar qualquer inovao referente s suas bases produtivas, seja ampliando a sua capacidade
seja fabricando novas verses dos seus produtos.
75
As dimenses processos, relacionamento e ambincia inovadora merecem destaque devido ao seu desempenho
entre os perodos R0-R2, apresentando um crescimento superior a 20%; sendo 21,7%, 33,3% e 20,5%, respectivamente. J a dimenso plataforma foi a que obteve o maior GMI, 4,6, e apresentou o grau de inovao mnimo
igual a 3,0, mantendo-se constante nos trs momentos da avaliao.
A evoluo do grau mdio de inovao s foi possvel devido realizao de aes inovadoras. A tabela 2 mostra-nos o quantitativo de aes realizadas entre os diagnsticos R0-R2.
Tabela 2 Quantidade de aes realizadas pelas empresas

R0 - R1
R1 - R2
TOTAL
Oferta
13
20
Plataforma
Marca
14
14
28
Clientes
Solues
Relacionamento
13
18
31
Agr. de valor
Processos
27
28
55
Organizao
14
20
Presena
Rede
16
A partir da tabela 2, observamos que a dimenso processos foi a dimenso com o maior volume de aes implantadas, com um total de 55. Entre as principais aes realizadas esto a aquisio de sistemas de gesto, compra
de novas mquinas e/ou equipamentos e adoo de novas prticas de gesto. Se compararmos esses nmeros
com os indicadores da Pintec (2013), pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE
, com o apoio do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao MCTI e da Financiadora de Estudos e Projetos
Finep; vemos que h uma semelhana entre o nmero de inovaes realizadas na esfera processos e/ou produto,
conforme tabela 3.
Tabela 2 Quantidade de inovaes realizadas pelo estado de Pernambuco

QUANTIDADE DE INOVAES
ESTADO
TOTAL DE
EMPRESAS
Inovao de
produto e/ou
processo
Apenas projetos
incompletos e/ou
abandonados
Apenas inovaes
organizacionais
e/ou de
marketing
Pernambuco
2.978
1.052
128
1.448
Fonte: Adaptado da pesquisa Pintec (2013).
76


Ao realizar uma anlise comparativa entre os indicadores possvel notar que as inovaes atribudas ao produto e/ou processo pela Pintec totalizam 1.052, o que representa 35% das aes realizadas; enquanto na pesquisa
realizada junto s 30 EPP alvo deste estudo identificamos que esta esfera da inovao possui um somatrio de 75
do total de 214 aes1, ou seja, 35% das inovaes implementadas por essas empresas.
4.2. Anlise comparativa entre os setores metal mecnico, grfico e

diversificado
Esta seo ir abordar os resultados setoriais obtidos pelos segmentos metal mecnico, grfico e diversificado,
conforme a tabela 3. A anlise desses dados nos possibilitar identificar os pontos convergentes e divergentes
entre diferentes setores.
Tabela 3 Mdias dos graus de inovao dos setores metal mecnico, grfico e diversificado
DIMENSES
SETOR METAL
MECNICO
SETOR GRFICO
SETOR
DIVERSIFICADO
R0
R1
R2
R0
R1
R2
R0
R1
R2
Oferta
2,2
2,2
2,2
1,9
2,0
2,2
2,1
2,1
2,1
Plataforma
4,5
4,5
4,5
4,8
4,8
4,8
4,4
4,4
4,4
Marca
2,9
3,3
3,6
3,0
3,2
3,4
3,3
3,7
4,0
Clientes
2,1
2,1
2,1
2,5
2,5
2,6
2,5
2,5
2,6
Solues
1,7
1,7
1,7
1,8
1,9
2,4
2,1
2,1
2,3
Relacionamento
1,6
1,8
2,5
2,5
3,2
3,5
3,6
3,9
3,9
Agr. de valor
1,3
1,3
1,3
1,8
1,8
2,2
1,9
1,9
2,0
Processos
1,8
2,1
2,3
1,6
1,8
2,0
1,9
2,0
2,0
Organizao
1,9
2,1
2,1
2,0
2,2
2,3
1,9
2,0
2,6
2,2
2,2
2,2
1,7
1,7
1,9
2,1
2,1
2,1
Presena
1,8
1,8
1,8
1,5
1,5
1,7
1,7
1,7
1,9
Rede
2,6
2,8
3,2
2,8
3,0
3,4
3,0
3,0
3,3
Ambincia inovadora
1,6
2,0
2,0
1,5
1,7
1,7
1,4
1,7
1,7
Grau de inovao
2,3
2,4
2,6
2,4
2,5
2,7
2,5
2,7
2,8
A partir do clculo das mdias obtidas pelos setores podemos gerar o grau mdio de inovao de cada segmento, nos trs momentos de realizao do diagnstico. Inicialmente, identificamos no R0 que os GMI dos setores se
encontram abaixo dos 3,0 e bastante semelhantes entre si, variando entre 2,3 e 2,5. Este dado aponta o equilbrio
que h entre as empresas avaliadas, no que se diz respeito inovao organizacional. Entre os segmentos analisados, o setor diversificado apresentou a maior mdia no perodo R0, com 2,5.
1. Este nmero foi alcanado aps realizarmos um somatrio entre as dimenses processos e oferta, do Radar da Inovao, de forma a equiparar a
esfera de produto e/ou processos da pesquisa Pintec.
77
H de se observar, tambm, que a dimenso processos no apresentou pontuao maior que 2,0 durante o
diagnstico R0, evidenciando a falta de investimentos contnuos nessa esfera por parte das empresas. Em contrapartida, o escore reduzido propicia uma grande oportunidade de melhoria para esta dimenso.
O GMI do radar R1 apontou pequenas melhoras dos GMI setoriais. E novamente, o setor diversificado se apresentou como segmento destaque, em que obteve o GMI de 2,7, frente s pontuaes 2,4 e 2,5 conseguidas pelos
seguimentos metal mecnico e grfico, respectivamente. Essa evoluo geral do GMI apresentada pelos setores
s foi possvel por causa de desempenho proeminente de algumas dimenses, como: marca, relacionamento,
processos e rede.
O comportamento entre os GMI dos setores se repete no diagnstico R2, com o setor diversificado sendo
seguimento que apresenta maior expanso, seguido pelos setores grfico e metal mecnico. No entanto, se
realizarmos uma anlise entre os radares R0-R2 observaremos que o setor grfico apresentou a maior variao
percentual entre os perodos, com 15,6%. Por sua vez, o seguimento diversificado exibiu o pior desempenho com
11,2%, enquanto o setor metal mecnico obteve 12,5%.
Esse desenvolvimento do GMI setorial melhor visualizado nos grficos seguintes. Como primeiro setor, exibiremos o grfico radar do seguimento metal mecnico, conforme grfico 2.
Grfico 2 Grau de inovao do setor metal mecnico, nos momentos R0, R1 e R2
Oferta
Ambincia
Inovadora
5,0
Plataforma
4,0
Rede
3,0
Marca
2,0
Clientes
1,0
Presena
R0
R1
0,0
R2
Solues
Cadeia de
fornecimento
Relacionamento
Organizao
Processos
Agregao de valor
Como podemos observar, apenas sete das 13 dimenses conseguiram melhorar o seu desempenho entre os
radares R0, R1 e R2. Dessas sete, cinco dimenses apresentaram uma variao entre R0-R2 superior a 20%, sendo
relacionamento a dimenso que apresentou maior projeo, com 56,3%; ao mesmo tempo em que processo obteve
78


variao positiva de 25,6%. As dimenses que no evoluram nesse lapso temporal foram: plataforma, clientes,
solues, agregao de valor, cadeia de fornecimento e presena.
Por sua vez o grfico 3 apresenta o grau de inovao do setor grfico nos trs diferentes momentos desta anlise.
Grfico 3 Grau de inovao do setor grfico, nos momentos R0, R1 e R2
Oferta
Ambincia
Inovadora
5,0
Plataforma
4,0
Rede
3,0
Marca
2,0
Clientes
1,0
Presena
R0
R1
0,0
R2
Solues
Cadeia de
fornecimento
Relacionamento
Organizao
Processos
Agregao de valor
Como j havamos observado anteriormente, o seguimento grfico foi aquele que teve maior evoluo entre
os setores estudados. Diferentemente do seguimento metal esse acrscimo se deu de maneira uniforme com 12
dimenses apresentando variao positiva entre R0-R2, em que apenas a dimenso clientes obteve crescimento
inferior aos dez pontos percentuais (10%); com as dimenses processos, solues e relacionamento superando
os 23%.
Em relao ao grau de inovao do ltimo setor desta anlise comparativa, o diversificado, pode ser visualizado
no grfico 4.
79
Grfico 4 Grau de inovao do setor diversificado nos momentos R0, R1 e R2
Oferta
Ambincia
Inovadora
5,0
Plataforma
4,0
Rede
3,0
Marca
2,0
Clientes
1,0
Presena
R0
R1
0,0
R2
Solues
Cadeia de
fornecimento
Relacionamento
Organizao
Processos
Agregao de valor
O grfico radar do seguimento diversificado nos mostra a clara alterao dos escores das dimenses organizao e marca, entre os momentos R0-R1 e R1-R2. Estas dimenses alcanaram uma variao percentual acima dos
20%, se compararmos o primeiro e o terceiro diagnstico. Todavia, trs dimenses no sofreram qualquer alterao
em suas pontuaes, enquanto sete dimenses obtiveram um acrscimo inferior a 10% na comparao R0-R2.
80


5. CONcluso
Observa-se que o entendimento acerca do tema inovao vem evoluindo ao longo do tempo, passando de uma
viso predominantemente centrada em tecnologia para outra voltada para a utilizao do conhecimento, de modo
a desenvolver formas de produo e comercializao de bens e servios, assim como o esforo de desenvolver
novos meios de organizar empresas, fornecedores, produo, distribuio e comercializao de bens e produtos
(CLARK; WHEELWRIGHT, 1992).
possvel afirmar que este artigo atendeu ao objetivo de analisar o panorama inovativo da indstria do
estado de Pernambuco, realizando uma anlise setorial e generalista dos segmentos metal mecnico, grfico e
diversificado. O estudo foi desenvolvido por meio de acompanhamento de 30 empresas de pequeno porte EPP
localizadas na Regio Metropolitana de Recife. Como pretendido, foi mensurado o grau mdio de inovao da
indstria pernambucano, dando nfase na dimenso processo devido a sua importncia no contexto industrial,
bem como discutiu-se qual segmento metal mecnico, grfico e diversificado alcanou maior evoluo do seu
grau de inovao durante o momento da avaliao.
Com a anlise dos dados, constatou-se que a dimenso processos se destacou de forma positiva no que diz
respeito representatividade do nmero de inovaes realizadas, assim como na evoluo do seu grau mdio de
inovao. Contudo, a dimenso ainda apresenta um GMI inferior pontuao entendida como regular (escore 3,0),
indicando um gap para realizao de inovaes.
Por fim, notou-se que a metodologia de aplicao do Radar da Inovao apropriada para mensurar a inovao
em EPP, j que possibilita uma viso global no ambiente inovativo da empresa ou do setor. Uma vez que os procedimentos metodolgicos possibilitaram resultados convincentes, outros estudos mais aprofundados podero
ser realizados.
81
AGRADECIMENTOS
Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas e ao Conselho Nacional de Desenvolvimento
Cientfico e Tecnolgico, financiadores do Programa Agente Local de Inovao; bem como todos os coordenadores,
consultores, seniores e pares envolvidos no Programa ALI Pernambuco.
82


REFERNCIAS
BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau das inovaes nas MPE. Curitiba: Sebrae, 2008.
BARBIERI, J. C. et al. Inovao e sustentabilidade: novos modelos e proposies. Revista de Administrao de
Empresas, v. 50, n. 2, abr./jun. 2010.
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. T. Revolutionizing product development: quantum leaps in speed, effieciency
and quality. New York: The Free Press, 1992.
DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor. Traduo de Carlos Malferrari. So Paulo: Pioneira Thomson,
2002.
HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para traar a rota para
o futuro de sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1994. 240p.
LIMA, J. P. R.; SICS, A. B.; PADILHA, M. F. F. G. Economia de Pernambuco: transformaes recentes e perspectivas
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OLIVEIRA, M. R. G. et al. Grau de inovao setorial: uma abordagem a partir do Radar de Inovao. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 31., 2011, Belo Horizonte. Anais Belo Horizonte, 2011.
ORGANIZAO PARA COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO (OCDE). Manual de Oslo: diretrizes
para coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3. ed. Braslia: Finep, 2006.
PINTEC. Pesquisa de inovao tecnolgica. Rio de Janeiro: IBGE, 2013.
SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS; DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATSTICA E ESTUDOS SOCIOECONMICOS. Anurio do trabalho na micro e pequena empresa. Sebrae, 2012.
SAWHNEY, M.; CHEN, J. Defining and measuring business innovation: the innovation radar. Disponvel em:
<http://ssrn.com/abstract=1611264>. Acesso em: 4 fev. 2014.
SAWHNEY. M.; WOLCOTT, R.; ARRONIZ, I. As 12 dimenses da inovao. MIT Sloan Management Review, Cambridge, p. 75-81, 2006.
83
Anlise da inovao em processos

na indstria caladista de Campina
Grande: dificuldades em solues
tecnolgicas
AUTORA:nogueira , KRIS ELLEN de lucena
ORIENTADORa: borba, simone maria da cunha
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo apresentar e analisar
os dados referentes ao nvel de inovao introduzidos
em trs empresas caladistas de Campina Grande,
especificamente no setor de processos, e identificar
as dificuldades encontradas pelos empresrios para
a adoo, ou no, dessas inovaes. A metodologia
utilizada consistiu em levantamento dos dados por meio
de pesquisa bibliogrfica para a composio do aporte
terico, e por meio da aplicao da ferramenta Radar da
Inovao do Programa de Agentes Locais de Inovao ALI
, desenvolvida pelo Sebrae, e do questionrio da Rede
de Servios Tecnolgicos RST , focando na dimenso
processos do primeiro e em pesquisa e transferncia
tecnolgica do segundo. Os resultados obtidos evidenciam
a clara necessidade das empresas em aprimorar os seus
processos de produo, e o quanto esses processos mais
inovadores e informaes tecnolgicas esto longe de suas
realidades.
Palavras-chave:
Inovao. Processos. Pesquisa e transferncia tecnolgica.
Calados.
84
ABSTRACT
This paper aims to present and analyze data regarding the
level of innovation introduced in three footwear companies
in the city of Campina Grande, specifically in the process
industry sectors, and identify the difficulties encountered
by industrial entrepreneurs for adoption or otherwise, of
these innovations. The methodology consisted of survey
data by means of literature for the composition of the
theoretical basis, and by applying the Radar da Inovao
(Innovation Radar), of the Programa de Agentes Locais
de Inovao - ALI (Program for Local Innovation Agents),
developed by Sebrae, and the questionnaire of the Rede
de Servios Tecnolgicos - RST (Technology Services
Network), focusing Processes in the first, Research and
Technology Transfer in the second. The results show the
clear need for companies to enhance their production
processes and how these most innovative information
technology and processes are far from their reality.
Key words:
Innovation. Process. Research and technology transfer.
Footwear.
ANLISE DA INOVAO EM PROCESSOS NA

INDSTRIA CALADISTA DE CAMPINA GRANDE:
DIFICULDADES EM SOLUES TECNOLGICAS
Autora: nogueira , KRIS ELLEN de lucena
lucenaOrientadora: borba, simone m. da cunha
1. INTRODUO
Nos dias de hoje, de conhecimento geral a importncia que a inovao pode representar para uma empresa,
pois a partir da diferenciao proporcionada possvel sair na frente da concorrncia diante de um mercado to
disputado como o visto atualmente. Pensando nisso, e em aumentar o nvel de competitividade das empresas
por meio do desenvolvimento especfico em inovao, focando nas micro e pequenas empresas, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico CNPq lanaram o Programa de Agentes Locais de Inovao ALI , no estado da Paraba, do qual
a autora participa como agente, que tem o intuito de levar s pequenas empresas solues que tornem o negcio mais competitivo. O desafio do Programa ALI sensibilizar e mobilizar os empresrios de micro e pequenos
negcios quanto importncia da inovao no mundo contemporneo e globalizado, e incentiv-los a praticar
a inovao. O mtodo de trabalho usado pelo Programa ALI se baseia na aplicao do Radar da Inovao, ferramenta desenvolvida para medir o grau de inovao em que se encontram as empresas trabalhadas, englobando
13 grandes dimenses e o diagnstico empresarial, responsvel por avaliar a conduo da empresa e sua relao
com elementos integrantes do processo de inovao.
Unido metodologia ALI, no ano de 2013, foi lanado o Projeto Redes de Servios Tecnolgicos RST , desenvolvido pelo Sebrae, pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento BID e pelo Centro de Tecnologia e Qualidade
do Setor de Mveis da Regio de Mache Cosmob , da Itlia, com apoio do Programa das Naes Unidas para o
Desenvolvimento PNUD e do Fundo Multilateral de Investimentos Fumin. As suas aes so desenvolvidas
em cinco estados com foco nas pequenas empresas industriais de dois setores especficos: couro e calados (SC, RS,
PB) e de madeira e mvel (MG, PR). O Projeto RST veio com o objetivo de fornecer a esses dois setores a facilidade
na captao de servios como capacitaes, cursos e consultorias tcnicas, inovaes de processos e produtos e
demais servios tecnolgicos por intermdio da criao de uma rede de provedores de servios, agindo de forma
integrada com os Programas Nacionais de Agentes Locais de Inovao ALI e Servios em Inovao e Tecnologia
(Sebraetec). De posse dessas duas metodologias, ALI e RST, o agente local torna-se capaz de avaliar as empresas
aderidas, relacionando-as tanto a aspectos de gesto quanto de tecnologia.
Dessa forma, o presente artigo refere-se a uma reflexo terica sobre os resultados obtidos com a aplicao
das metodologias expostas. Sendo assim, a dimenso processos (ALI), aliada ao tpico de Pesquisa e Transferncia
Tecnolgica (RST), focos deste estudo, delimitada s micro e pequenas indstrias caladistas na regio de Campina
Grande/PB, permite questionar em que medida essas empresas inovam em seus processos de produo; alm de
investigar as razes pelas quais essas empresas no so profissionalizadas, utilizando processos produtivos mais
inovadores e investindo em pesquisa e transferncia de tecnologia. Justifica-se a realizao desse estudo, diante da
elevada participao que o arranjo produtivo local caladista de Campina Grande/PB representa para a economia do
municpio, refletindo a necessidade de exames que venham a contribuir para a melhoria dos processos utilizados,
focando na permanncia de tais empresas nesse mercado, hoje, to concorrido.
Alm dessa introduo, o artigo apresenta a reviso da literatura, o procedimento metodolgico, com os resultados e discusses, e a sua respectiva concluso, conforme o que segue.
85
2. REVISO DA LITERATURA
Esta seo apresenta o contedo terico necessrio ao entendimento do estudo em questo, utilizando-se
como referncias bibliografias relevantes ao tema escolhido. Sero apresentados conceitos de inovao, pesquisa
e transferncia tecnolgica, processos, alm de uma breve explanao sobre o universo do estudo.
2.1. Inovao e Teorias da Inovao

O conceito de inovao algo que vem sido bastante difundido, especialmente quando se trata de negcios. E,
junto, surgem novas teorias e diferentes caracterizaes a respeito, a exemplo da inovao de ruptura e a reversa,
conceitos elaborados por estudiosos do tema, nos quais se baseia a presente pesquisa. Para tanto, buscou-se por
intermdio de consulta a materiais de Vijay Govindarajan (2012), Clayton M. Christensen (2001) e Joseph Schumpeter (1961), visualizar a inovao sob diferentes pocas e aspectos, e como esses ensinamentos contriburam
para fortalecer a ideia atualmente empregada nas empresas de que a inovao fator primordial para o sucesso
dos negcios.
Estudando a evoluo dos conceitos de inovao por meio dos tempos, principalmente a partir do trabalho
de Joseph Schumpeter (1934), que se pde observar mais claramente a relao existente entre a inovao e o
desenvolvimento econmico. Braga (2006) enfatiza que as inovaes caracterizam-se pela introduo de novas
combinaes produtivas ou mudanas nas funes de produo. Schumpeter (1961 apud MENDONA, 2012)
acreditava que a economia obedece a um fluxo circular, no qual cada bem produzido encontra o seu mercado.
Defendia que, a verdadeira inovao (capaz de gerar uma destruio criativa) no motivada preferencialmente
pelas necessidades dos consumidores [...] mudanas se originam [...], na maneira distinta de combinar materiais e
foras para produzir (MENDONA, 2012, p. 1). Ou seja, no acreditava que a inovao fosse movida na soluo de
uma necessidade real de um cliente.
Seguindo outra linha de raciocnio, o indiano Vijay Govindarajan (2012) defende que os mercados emergentes
so os inovadores da vez. Ele autor do termo inovao reversa, que explica que as ideias atualmente devem
surgir nos pases emergentes para depois serem exportadas para os pases mais ricos. Ou seja, aquela ideia adotada primeiro nos mercados emergentes e, depois, exportada para os mercados ricos, sendo a inovao reversa
justamente o oposto da globalizao. Alm disso, ainda necessrio, segundo ele, focar no desenvolvimento de
mercado para o pblico de baixa renda, atualmente marginalizado, e aproveitar-se do mercado emergente como
viso de sucesso futuro.
Christensen (2001) tambm defende que, atualmente, as melhores oportunidades se encontram nos menores
mercados. Considerado, por diversos estudiosos, o guru da inovao, o autor do livro best-seller O Dilema da
Inovao, relata o porqu das novas tecnologias levarem grandes empresas ao fracasso. Para ele, determinadas
empresas, que so lderes em seus ramos, no fracassam porque se tornam passivas ou arrogantes, por averso
aos riscos ou por que elas no podem manter o formidvel grau de mudana tecnolgica, mas fracassam porque
ficam muito presas aos seus clientes atuais, deixando de descobrir outros mercados e de prestar ateno na ameaa
de novos concorrentes.
86

2.2. Pesquisa e Transferncia Tecnolgica

Continuando a linha de raciocnio a respeito da inovao, admite-se que ela pode representar para as empresas
uma soluo da cincia, a busca cada vez maior por diferenciao, sendo primordial para a sua permanncia em um
mercado atualmente to competitivo. Para tanto, necessrio que exista um elo, uma ponte que atue na concepo
e transmisso dessa inovao, caracterizado aqui como a transferncia de tecnologia (TT),
[] um componente do processo de inovao, no qual diferentes estratgias de comunicao e
interao so utilizadas por grupos de atores com o objetivo de dinamizar arranjos produtivos,
mercadolgicos e institucionais, por meio do uso de solues tecnolgicas (EMBRAPA, 2014, p. 1).
Conforme afirma a Universidade de So Paulo (2014), tal desenvolvimento tecnolgico pode ser feito por meio
de dois mtodos: a inovao guiada pela cincia (Science Driven Innovation), segundo a qual os resultados de
pesquisa mostram-se aplicveis e promissores de tal forma que podem gerar negcios com base nas invenes,
como tambm pode ser feito guiada pelo mercado (Market Driven Innovation), no qual as demandas das empresas
que orientam interfaces de processos inovativos, podendo ser desenvolvida entre a academia e o setor industrial.
Ainda h uma grande lacuna a ser estreitada entre os atores envolvidos no processo (desenvolvedores e empresa), seja pelo formato e linguagem difceis para as empresas decodificarem de modo a absorverem e utilizarem as
informaes, seja pela baixa capacidade do receptor para fazer uso da informao transferida. A Rede de Servios
Tecnolgicos (RST) adveio justamente para suprir tal necessidade, e servir como canal de ligao para que essa
transferncia de tecnologia seja feita de maneira mais fcil e contribua de forma positiva para empresas e instituies.
2.3. Processos
A transferncia de tecnologia pode englobar inovaes em produtos, mercados, processos, entre outros. O foco
do presente trabalho se delimita apenas ao processo produtivo envolvido nas empresas visitadas.
A palavra processo tem origem no termo latim processus. Conforme consta em Ferreira (2004), o termo referese sequncia contnua de fatos que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade,
andamento, desenvolvimento. Na indstria, um processo industrial o conjunto de operaes necessrias para
modificar as caractersticas das matrias-primas. De uma forma geral, para obter um determinado produto so
necessrios diversos procedimentos individuais. Com isso,
a sequncia de atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma ordem, resulta
no produto ou servio pretendido d-se o nome de processo produtivo. A norma ISO 9000:2000
define processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos sados (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 142).
Ainda segundo Peinado e Graeml (2007), a anlise do processo empregada para a prtica de um trabalho pode
ser feita para uma operao que j existe ou para uma nova operao ainda a ser inserida. Pode ser possvel melhorar uma atividade que j venha sendo realizada, assim como projetar uma nova atividade com maior eficcia.
Dessa forma, pode-se afirmar que no existe processo que no possa ser melhorado.
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Segundo Arnold (1999), mapear o primeiro passo para que a organizao conhea como cada etapa de um
processo funciona na prtica, pois possibilita conhecer e desenvolver os trajetos percorridos desde o desenvolvimento do trabalho at chegar ao resultado final, identificando e eliminando os gargalos, propondo melhorias para
as tarefas e otimizando o tempo do processo.
O processo de produo interligado ao uso de recursos pode ser observado por meio do mapeamento do fluxo.
Para isso, indispensvel que se siga o fluxo da produo, analisando suas particularidades, as agregaes com
que cada operao contribui, bem como o tempo em que o produto permanece em cada uma delas. Para Slack et
al. (1997), o fluxograma uma tcnica de mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de
tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.
O fluxograma, por oferecer compreenso nica do processo, ao longo da representao grfica de uma sequncia bem definida de fases do projeto produtivo, possibilita a correo/eliminao de anormalidades ou etapas e
permite a visualizao das etapas que necessitam de padronizao, relaes interdepartamentais e relaes entre
etapas e fases (PESSOA, 2010). Contudo,
o que se pode medir, se pode gerenciar. Gerenciar significa ter o controle sobre os processos,
tendo informaes sobre o seu desempenho, que levaro a tomada consciente de deciso. Isso
no quer dizer que todas as tarefas e atividades de um processo devero ser monitoradas. Mas
aquelas que podem causar problemas sim. Mesmo que isso signifique monitorar um item de cada
vez (SCARTEZINI, 2009, p. 18).
Na etapa da anlise, importante ver as coisas sob todos os aspectos. Deve-se entender que sempre pode
haver uma melhora. Uma vez que a situao foi analisada utilizando-se as ferramentas, deve-se montar um plano
de ao para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhorias levantadas.
O plano de ao, aps serem definidas todas as etapas citadas, deve ficar em local visvel por toda a equipe
para que as aes passem a ser executadas. Scartezini (2009) tambm afirma que a melhoria de processos no
termina com a elaborao de procedimentos ou a sua reviso. necessrio desenvolver outras aes para que as
modificaes realizadas possam fazer parte da rotina das pessoas envolvidas. Para isso, deve haver investimentos
na disseminao das informaes e no treinamento das pessoas.
Conforme apresentado at ento, constata-se que o processo uma dimenso fundamental em qualquer empresa, pois a partir dela que sero desenvolvidos os produtos finais. E, com isso, torna-se necessrio sempre uma
avaliao dos processos existentes, visando introduo da melhoria contnua como forma de aperfeioamento
de suas atividades.
2.4. Compreendendo o universo das indstrias coureiro-caladistas do

estado da Paraba
Segundo a Associao Brasileira das Indstrias de Calados Abicalados , atualmente, o Brasil aparece como
terceiro maior produtor de calados, com 819 milhes de pares produzidos, e 10 colocado no ranking de exportadores
(2013). O Nordeste entra como uma das principais regies responsveis pela demanda desse setor, encontrando-se
como o maior fabricante e exportador de calados do Brasil.Na Paraba, as micro e pequenas empresas tambm se
caracterizam como um dos principais pilares de sustentao da economia local. Hoje, a Paraba ocupa o segundo
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lugar no ranking nacional de produo, perdendo apenas para o Cear, e o quarto em exportao (9,9% do mercado nacional, totalizando mais de 29 milhes de pares), perdendo para o Rio Grande do Sul, Cear e So Paulo,
respectivamente. Com isso, tornou-se o nico estado do pas com incremento das exportaes, de U$84,5 milhes
para U$108,6 milhes, na comparao de 2012 sobre 2011 (ABICALADOS, 2013). Todos os produtores de calados
na Paraba, de pequeno, mdio e grande portes, totalizam um faturamento anual do setor de R$4.250 bilhes.
89
Esta seo apresenta o procedimento metodolgico adotado neste trabalho. definido aqui o tipo da pesquisa,
seu mtodo de abordagem, fins e meios. Mostra-se tambm a rea, ambiente, amostra e instrumentos da pesquisa,
alm das variveis e indicadores utilizados.
3.1. Tipos de mtodo

O mtodo de pesquisa escolhido para o presente artigo foi o estudo de caso, apresentando um carter exploratrio e qualitativo. O seu uso deve-se ao fato de que o delineamento se fundamenta na ideia de que a anlise
de uma unidade de determinado universo possibilita a compreenso da generalidade do mesmo ou, pelo menos,
o estabelecimento de bases para uma investigao posterior, mais sistemtica e precisa (GIL, 1991, p. 79).Como
tcnica de coleta de dados foi utilizado o Radar da Inovao, criado por Bachmann e Associados (2011), e o questionrio RST, elaborado pelo Cosmob, entre o perodo de setembro a dezembro de 2013, sendo todo o direcionamento focado em trs indstrias do setor coureiro-caladista, situadas na cidade de Campina Grande/PB, alm
da anlise de informaes e documentos fornecidos pelas prprias empresas e tambm da pesquisa bibliogrfica
para compor o aporte terico.
3.2. Amostra
A amostra da pesquisa compreende trs indstrias do setor coureiro caladista da cidade de Campina Grande/
PB que possuem caractersticas semelhantes entre si, tanto aos tipos de produtos fornecidos (calados femininos),
quanto forma com que esses produtos so produzidos utilizam processos rudimentares, sem alocao correta de
layout, nem definio apropriada para cho de fbrica, e os produtos so fabricados em casas adaptadas a este fim.
A empresa A uma microempresa fundada em 2010, situada na cidade de Campina Grande, que conta aproximadamente com 14 funcionrios, com foco total para os calados femininos. A empresa faz uso de marca prpria
em seus produtos, alm de produzir para terceiros, com as marcas solicitadas.
A empresa B uma microempresa formalizada em 2009, que se encontra no bairro do Cruzeiro na cidade de
Campina Grande/PB, contando atualmente com cinco funcionrios, focado na produo de sandlias rasteiras,
sapatilhas e sapatos femininos.
A empresa C, situada tambm em Campina Grande/PB, com foco na produo de bolsas e acessrios, se estabeleceu com o propsito de oferecer ao mercado produtos de qualidade e que proporcionassem conforto e elegncia,
tornando-a, assim, uma marca de sucesso.
90

3.3. Coletas de dados

A coleta dos dados das empresas foi realizada ao longo de dois mtodos distintos. O primeiro por intermdio
da aplicao do questionrio Radar da Inovao, ferramenta desenvolvida por Bachmann e Associados, e disponibilizada ao Sebrae nacional para ser utilizada no programa Agentes Locais de Inovao ALI. Este mtodo serve
para avaliar o grau de inovao das empresas participantes, e constitudo por um questionrio com 42 perguntas,
divididas em 13 dimenses: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Solues, Relacionamento, Agregao de Valor,
Processos, Organizao, Cadeia de Fornecimento, Presena, Rede e Ambincia Inovadora.
Cada pergunta permite trs opes de resposta que definiro o ndice que formar o Radar da Inovao: 1, 3 e
5. O ndice 1 escolhido quando a inovao no est presente, o ndice 3 quando a inovao incipiente e o ndice
5 quando a inovao est presente. Com isso, quanto mais prxima de 5 a empresa estiver, mais ela estar em um
alto nvel, quanto prtica da inovao. Caso fique mais prximo de 3, a empresa considerada inovadora, porm
ainda com pontos de melhora, e se obtiver uma pontuao mais prxima de 1 significa que no possui preocupao
identificada com a prtica da inovao.
Como foco do presente estudo, foi escolhida para ser trabalhada a dimenso processos, definida como as
configuraes das atividades usadas na conduo das operaes internas empresa. A inovao, nesta dimenso,
pressupe o reprojeto de seus processos para buscar maior eficincia, maior qualidade ou um tempo de ciclo menor (BACHMANN; ASSOCIADOS, 2008, p. 11). Esta dimenso desmembrada, ainda, em seis itens, que envolvem
melhoria dos processos (item 21), sistemas de gesto (item 22), certificaes (item 23), softwares de gesto (item
24), aspectos ambientais (ecolgicos) (item 25) e gesto de resduos (item 21).
O segundo mtodo utilizado foi pelo meio da aplicao do questionrio RST, da Rede de Servios Tecnolgicos,
elaborado pelo Centro Tecnologico Settore Legno-Aredo (Cosmob), definido como um diagnstico para pesquisar
as caractersticas produtivas, tecnolgicas e organizacionais das empresas da cadeia produtiva couro-calado e
tambm os servios tecnolgicos disponveis e utilizados para a sua competitividade. O questionrio, documentado
em planilha do excel e dividido em seis abas distintas dados visita, informaes gerais, servios tecnolgicos de
base, pesquisa e transferncia tecnolgica, estratgias e desenvolvimento pr-competitivo e informaes tecnolgicas , engloba todo o histrico produtivo da empresa, envolvendo questes referentes aos nmeros de produo, mercado, fornecedores, alm de proporcionar um estudo relacionado introduo tecnolgica na empresa,
questionando ao empresrio sua importncia e principais referncias em fornecimento da tecnologia na regio.
Do questionrio RST, a questo referente pesquisa e transferncia tecnolgica foi o item escolhido para ser
abordado, relacionando-o ao fator da baixa aquisio de tecnologia encontrado nos processos produtivos das
empresas caladistas de Campina Grande. A seguir, detalha-se a anlise dos resultados obtidos utilizando as ferramentas mencionadas.
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4. RESULTADOS E DISCUSSO
Os resultados obtidos a partir desta pesquisa permitiram o real conhecimento da relao entre o setor de calados, na
cidade de Campina Grande, e a dimenso processos do radar da inovao, unido categoria pesquisa e transferncia tecnolgica, do RST. Por intermdio desses, pode-se perceber a real importncia dessas dimenses nas empresas pesquisadas.
4.1. Quanto ao Radar da Inovao

A tabela 1 apresenta os dados referentes aos ndices obtidos pelas trs empresas, considerando o grau de inovao global e a dimenso processos, do Radar da Inovao, alm da mdia geral destes dois aspectos.
Tabela 1 ndices e Grau Geral de Inovao das empresas estudadas

EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
mdia geral
Dimenso processos
2,3
1,0
1,3
1,5
Grau de inovao global
2,3
2,1
2,2
2,1
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.
Observa-se que o grau de inovao global de cada empresa registrou proximidade (2,3; 2,1 e 2,2), entretanto,
chama-se ateno dimenso escolhida ao estudo, processos, que apresentou uma diferena significante entre
as trs empresas estudadas (2,3; 1,0 2 1,3), e que representou, na mdia geral (1,5), uma ineficincia no tocante
aquisio de inovao por parte delas.
4.2. Quanto dimenso Processos

A tabela 2 fornece as categorias contidas no Radar da Inovao por itens que compem a dimenso processos.
Tabela 2 Graus de inovao na dimenso processos

EMPRESA 1
EMPRESA 2
EMPRESA 3
mdia
Dimenso processos
2,3
1,3
1,5
Item 21 Melhoria dos processos
2,3
Item 22 Sistema de gesto
1,0
Item 23 Certificao
1,0
Item 24 Softwares de gesto
2,3
Item 25 Aspectos ambientais (ecolgicos)
1,0
Item 26 Gesto de resduos
1,7
92

A partir dos desmembramentos dos itens, possvel observar quo longe do ideal de inovao em processos
esto as empresas 1, 2 e 3. A empresa 1 obteve destaque nos itens 21 e 24, com ndice mximo 5, justificando o
fato de a empresa promover sistematicamente mudanas em seu sistema de produo, e ter adquirido h menos
de trs anos um sistema de gesto. A empresa 3 obteve destaque no item 26, com ndice mdio 3, refletindo a
atitude de conscincia ambiental da empresria, por meio da destinao dos resduos do couro, que so doados
para artesos e trabalhadores manuais. A preocupao encontra-se, no entanto, na grande quantidade de ndices
1 observados na tabela. A empresa 2, por exemplo, apresenta ndice 1 em todos os itens da dimenso processos,
demonstrando que a empresa no possui identificao com a prtica da inovao.
Com isso, vem-nos a indagao: por que as empresas apresentam ndices 1 nestss itens? Qual a justificativa para
tal baixo ndice de inovao? Esse questionamento poder ser melhor explanado no estudo a seguir dos pontos
verificados do questionrio RST junto aos empresrios.
4.3. Quanto Pesquisa e Transferncia Tecnolgica (RST)

A categoria identificada como pesquisa e transferncia tecnolgica, inserida no questionrio RST, abrange
questes referentes pesquisa industrial (I) e propriedade industrial e intelectual (II). Neste estudo, detm-se
anlise do item I, pesquisa industrial, que questiona o empresrio sobre a incorporao ou no de inovaes nos
ltimos dois anos na empresa e ordena os fatores que at agora impediram a introduo de inovao.
O grfico 1 exemplifica bem o percentual de introduo de inovao da empresa nos ltimos dois anos, relacionando o nvel de insero a cada um dos dez tpicos apresentados.
Grfico 1 Inovaes incorporadas empresa nos ltimos dois anos
10. Estudo do desempenho ambiental

9. Estudo de logstica reversa
8. Programa de ecincia energtica
7. Programa de reduo resduos
Nenhum
6. Melhoria do processo produtivo
Baixo
Mdio
5. Novas tecnologias produtivas
Elevado
4. Novos projetos de produto/servio

3. Novas funcionalidade do...
2. Utilizao de novos materias
1. Pesquisa de novos materias
0%
20%
40%
60%
80%
100%
93
Como pode ser observado no grfico 1, 100% das empresas avaliadas no introduziram, nos ltimos dois anos,
seis das inovaes citadas no questionrio RST novas tecnologias produtivas, melhoria do processo produtivo,
programa de reduo resduos industriais, programa de eficincia energtica, estudo de logstica reversa e estudo do desempenho ambiental do produto. Dessas seis opes, destaque para o foco desse estudo a melhoria do
processo produtivo, comprovando assim o mal resultado obtido tambm pelas empresas por meio da anlise da
dimenso pelo Radar da Inovao.
De posse desses dados, torna-se mais fcil comprovar a insuficincia de inovao no setor de processos das empresas estudadas e utilizar de tais embasamentos nas propostas de melhorias apresentadas aos empresrios. Alm
disso, necessrio, tambm, identificar quais fatores impediram a introduo dessas inovaes nas empresas, a fim
de auxili-los a sanar as dificuldades encontradas, facilitando o intercmbio com as transferncias de tecnologia.
Grfico 2 Fatores dos quais at agora impediram a introduo de inovao na empresa
9. Falta de parceiros, com...

8. Risco elevado
7. Carncia de informazioni sobre...
Nenhum
6. Problemas organizacionais...
Baixo
Mdio
5. Encontrar pessoal qualicado
Elevado
4.Falta de conhecimentos...
3. Falta de suporte...
2. Falta de suporte nanceiro por...
1. Custo de inovaes
0%
20%
40%
60%
80%
Conforme detalhado no grfico 2, o custo das inovaes e a falta de conhecimentos tcnicos/operativos foram os aspectos de maior relevncia para a no introduo das inovaes em suas empresas. Em seguida vem a
falta de suporte tcnico/operativo por parte das entidades pblicas, associaes de categoria e a falta de suporte
financeiro por parte das entidades pblicas, todas essas opes representando 66,67%. Em contrapartida, como
item de baixo impacto, encontra-se o fator relacionado aos problemas organizacionais, a exemplo da redefinio
de cargos, considerado de baixa relevncia pelos empresrios.
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5. CONCLUSO
Diante dos resultados apresentados, observa-se que o desenvolvimento da dimenso processos nas empresas
estudadas ainda bastante limitado e, em alguns pontos, quase inexistente, seja pela falta de conhecimento tcnico,
seja por falta de incentivos diversos. Com isso, busca-se por meio do Projeto RST sanar as dificuldades encontradas, estreitando a relao das empresas com os institutos tcnicos provedores de solues, proporcionando uma
pesquisa e transferncia tecnolgica atuante, de fato, em seu dia a dia.
Observa-se, ainda, que os objetivos propostos pelo presente artigo foram alcanados com xito, uma vez que
foi possvel, a partir dos ndices de inovao em processos, avaliar as empresas estudadas quanto a essa dimenso,
alm de terem sido evidenciados os motivos pelos quais tais empresas no efetivam a prtica de inovao como
estratgia competitiva.
A inovao em processos, em geral, permite aumento da produtividade e, consequentemente, da capacidade
de produo e faturamento. Tais pontos podem ser alcanados por intermdio de aes pontuais sugeridas aps a
anlise inicial da situao da empresa (por intermdio dos questionrios), podendo englobar o aprimoramento de
seu corpo da produo por meio do suporte de formao tcnica; da otimizao de todas as etapas envolvidas no
processo produtivo, do estudo dos tempos; do aperfeioamento completo do processo, seja baseado na mudana
de layout, seja de qualquer outra estrutura envolvida na produo. So vrios os aspectos a serem observados,
analisados e tratados. Nesse segmento, as empresas atendidas, mesmo formalmente estabelecidas, ainda mantm
caractersticas de organizaes familiares e artesanais, apresentando um sistema de gesto ainda incipiente, refletindo isso nos outros setores da empresa, incluindo o de processos. O que preciso ser feito cultivar a cultura
da inovao, que refletir nos ganhos e benefcios futuros, conseguidos ao longo das mudanas hoje realizadas.
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AGRADECIMENTOS
Um agradecimento especial ao Sebrae, pela oportunidade mpar, ao me proporcionar ser agente de transformao
na vida de muitas empresas por meio do Programa ALI/Projeto RST; e ao CNPq, pela enxurrada de conhecimento
que me foi adquirido, e por permitir a replicao dessas experincias. Aos empresrios, que abriram suas portas e
me permitiram compartilhar de seus anseios e expectativas. Meu muito obrigado! E a todos os envolvidos diretamente nos resultados deste estudo: minha orientadora Simone Borba, meus gestores Cludio Soares e Ericka
Azevedo, minha consultora snior Amlia Guimares e minha parceira de ALI/RST Ndia Lima. Estamos todos juntos
em prol de um desenvolvimento mais positivo para o setor caladista da Paraba.
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REFERNCIAS
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Indstrias de Calados, 2013. Disponvel em: <http://www.abicalcados.com.br/site/noticias_detalhes.php?id=57>.
Acesso em: 28 mar. 2014.
ARNOLD, J. R. T. Administrao de materiais: uma introduo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
BACHMANN.; ASSOCIADOS. Metodologia para determinar o radar da inovao nas pequenas empresas.
Curitiba: [s.n.], 2008. (Material de treinamento).
CHRISTENSEN, C. M. O dilema da inovao. So Paulo: Makron, 2001.
EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECURIA. Transferncia de tecnologia e intercmbio de conhecimento. Embrapa. 2014. Disponvel em: <https://www.embrapa.br/transferencia-de-tecnologia>. Acesso em: 22
jul. 2014.
FERREIRA, A. B. H. Novo dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Positivo, 2004.
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MENDONA,A. F. Schumpeter e a inovao. Universidade Corporativa Sebrae, mar. 2012. Disponvel em: <http://
www.uc.sebrae.com.br/noticias/item/30-schumpeter-e-a-inova%C3%A7%C3%A3o.html>. Acesso em: 31 mar. 2014.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administrao da produo: operaes industriais e de servios. Curitiba: Unicenp,
2007.
PESSOA, G. A.Notas de aula da disciplina PDCA e seis sigma:metodologia e ferramentas da qualidade.So
Lus: Fama, 2010.
SCARTEZINI, L. M. B. Anlise e melhoria de processos. Goinia, 2009.
SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura S.A., 1961.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. Traduo Maria Teresa Correia de Oliveira.
Reviso Tcnica Henrique Luiz Corra. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
UNIVERSIDADE DE SO PAULO. Transferncia de tecnologia. Agncia USP de inovao. So Paulo, 2014. Disponvel em: <http://www.inovacao.usp.br/propriedade/transferencia.php>. Acesso em: 22 jul. 2014.
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Avaliao dos resultados da inovao

em processos produtivos de indstrias
moveleiras do APL de Arapongas
Orientadora: teixeira, joslia elvira
resumo
O presente estudo consiste de uma apresentao dos
planos de trabalho propostos a 25 indstrias moveleiras
localizadas no Arranjo Produtivo Local de mveis de
Arapongas, no Paran, participantes do Programa
Agentes Locais de Inovao ALI/Sebrae, bem como
de uma avaliao dos resultados que as inovaes na
dimenso processos proporcionaram a essas empresas.
A proposio dos planos de ao foi realizada com
base no Guia para Inovao, que considera seis itens da
dimenso processos, sendo eles: melhoria de processos,
sistemas de gesto, certificao, software de gesto,
aspectos ambientais e gesto de resduos. A avaliao
dos resultados das inovaes se deu pela mensurao
do grau de inovao geral e do grau de inovao na
dimenso processos utilizando-se a metodologia do Radar
da Inovao. Foram realizadas duas mensuraes, sendo
uma antes da implementao das aes e uma depois.
Este estudo mostrou que, com exceo de apenas uma
empresa, todas as demais elevaram seus respectivos
graus de inovao na dimenso processos. A mdia do
grau de inovao em processos das empresas se elevou
de 1,62 para 2,82, e a mdia do grau de inovao geral se
elevou de 2,13 para 3,15, permitindo concluir que tanto
na dimenso processos quanto no geral as empresas
tornaram-se inovadoras, podendo ser classificadas como
inovadoras ocasionais. A inovao em processos permite
ganhos em produtividade, qualidade, melhoria no fluxo
de informaes dentro da empresa, maior eficincia no
atendimento das necessidades dos clientes, reduo de
desperdcios e impactos ambientais, o que torna a empresa
mais sustentvel e competitiva no mercado.
PALAVRAS-CHAVE:
APL de mveis de Arapongas. Agente Local de Inovao.
Radar da Inovao. plano de trabalho. processos.
98
ABSTRACT
The present study consists of a presentation of the
proposed 25 furniture industries located in local productive
arrangement of furniture arapongas, paran, participants
agents local innovation programme work plans - ali
/ sebrae as well as an evaluation of the results that
innovations in processes dimension provided to these
companies. The proposition of the action plans was
based on the guide to innovation, finds that six items
of the scale processes, namely: process improvement,
management systems certification, software management,
environmental and waste management. The evaluation
of the results of innovation occurred by measuring the
degree of overall innovation and the degree of innovation
in scale processes using the methodology of the innovation
radar. Two measurements were performed, one before
the implementation of actions and one after. This study
showed that with the exception of one company, all
the others raised their respective degrees of innovation
processes in dimension. The mean degree of innovation
processes in enterprises increased from 1.62 to 2.82, and
the mean degree of overall innovation rose from 2.13 to
3.15, allowing us to conclude that both the processes and
the overall size businesses have become innovative and
may be classified as occasional innovative. The process
innovation allows gains in productivity, quality, improving
the flow of information within the enterprise, greater
efficiency in meeting customer needs, reducing waste and
environmental impact, which makes the company more
sustainable and competitive in the market.
KEYWORDS:
Apl Furniture Arapongas. Agent Local Innovation. Radar
Innovation. Work Plan. Processes.
AVALIAO dos resultados DA inovao

Moveleiras do APL de Arapongas
Orientador: teixeira, joslia elvira
1. INTRODUO
O objetivo do Programa ALI (Agentes Locais de Inovao) aumentar a competitividade das micro e pequenas
empresas por meio da difuso de conhecimentos sobre a gesto da inovao e da sensibilizao dos empresrios
sobre a importncia de se inovar constantemente em processos, produtos, marketing e mtodos organizacionais
como estratgia competitiva. A funo do ALI implantar a cultura de inovao nas pequenas empresas.
A gesto da inovao, levada por meio de Agentes Locais de Inovao, ajuda na sobrevivncia dos negcios,
no cenrio cada vez mais competitivo e global (SEBRAE, 2013).
O atendimento s pequenas empresas realizado por at dois anos, e no demanda custos para a empresa. A
empresa poder vir a arcar com algum custo somente com os provedores de soluo, quando da realizao dos
ajustes necessrios na estrutura da empresa.
No Paran existem 60 Agentes Locais de Inovao, distribudos em cinco regionais. A regional norte do estado
do Paran possui 12 ALI, que atuam nos setores de comrcio varejista, mveis, software, agroindstria, metalmecnica, vesturio, sade, turismo e construo civil. Cada ALI deve atender 60 empresas no seu setor de atuao.
O setor moveleiro da regional norte do Paran abrange o Arranjo Produtivo Local de mveis de Arapongas,
considerado como o segundo maior polo moveleiro do Brasil. O APL de mveis da regio de Arapongas/PR inclui,
alm de Arapongas, as cidades de Apucarana, Rolndia, Sabudia e Camb.
Para o atendimento ao APL de mveis, foi designado um Agente Local de Inovao com a misso de disseminar
a cultura de inovao nas pequenas indstrias moveleiras. O foco das aes de inovao propostas pelo ALI foi a
Dimenso Processos.
A implementao de aes de inovao permite otimizar os processos internos das indstrias, melhorando sua
eficincia, e tambm contribuir para a elevao do grau de inovao dessas empresas. Com a implantao de tais
aes possvel determinar: como as inovaes na dimenso processos propostas pelo ALI contriburam para o
APL de mveis de Arapongas?
O objetivo do presente estudo apresentar os planos de trabalho com aes de inovao propostos s indstrias moveleiras participantes do Programa Agentes Locais de Inovao, bem como avaliar os resultados que as
inovaes na dimenso processos proporcionaram a essas empresas, comparando o grau de inovao inicial (T0)
e final (T1) de 25 empresas atendidas pelo ALI, aps dois anos de acompanhamento.
Para elaborao deste estudo, foram realizadas as mensuraes do grau de inovao inicial (T0) e do grau de
inovao na dimenso processos (T0) das 25 empresas, em seguida foram sugeridas e implantadas aes de inovao
com foco na dimenso processos. Aps a implantao das aes de inovao, foram realizadas as mensuraes do
grau de inovao final (T1) e comparados os resultados obtidos com os resultados da primeira medio.
O estudo est subdivido em: reviso terica, que aborda a inovao nas empresas, os processos produtivos
e as perdas envolvidas, e a inovao em processos; procedimentos metodolgicos, em que descrita a pesquisa
realizada em campo e as inovaes implantadas pelas empresas participantes; os resultados e discusso e as
consideraes finais.
99
2. REVISO TERICA E PROCEDIMENTOS

METODOLGICOS
2.1. Reviso Terica
2.1.1. O Programa Agentes Locais de Inovao ALI
De acordo com Inventta (2014), inovao a explorao com sucesso de novas ideias. Para as empresas, o sucesso pode significar o aumento de faturamento e das margens de lucro, o acesso a novos mercados, entre outros
benefcios. As inovaes tecnolgicas esto diretamente ligadas a inovaes em produtos e processos. Outros tipos
de inovaes relacionam-se a novos mercados, novos modelos de negcios e mtodos organizacionais.
O Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), em parceria com o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico), desenvolveu o programa ALI (Agentes Locais de Inovao),
que oferece s pequenas empresas do estado do Paran uma assessoria especializada e gratuita para o desenvolvimento de inovaes em produtos, processos, marketing e organizacional nos setores da indstria, comrcio
e servios (SEBRAE, 2014).
O programa ALI composto algumas etapas, sendo elas:
Sensibilizao: Apresentao do programa ao empresrio.
Adeso: O empresrio assina o termo de compromisso com o Programa.
Diagnstico: O ALI aplica os diagnsticos para mensurao do grau da inovao inicial (T0) da empresa.
Plano de ao: Com base no diagnstico, elaborado um plano de trabalho com aes de inovao especficas para cada empresa atendida. O plano de ao validado por um consultor snior e um gestor do
Sebrae antes de sua entrega empresa.
Devolutiva: Momento em que o empresrio recebe o plano de ao e conhece o atual grau de inovao de
sua empresa.
Acompanhamento: O ALI realiza o acompanhamento da execuo das aes pelo empresrio. Por ser um
programa continuado, o acompanhamento pode ser realizado por um perodo de at dois anos.
2.1.2. Processo Produtivo e Produtividade

Segundo Harrington (1991 apud Gonalves, 2000), processo um conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece um produto (output) a um cliente especfico. Os processos utilizam os
recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.
100

Para as atividades internas integrantes de um sistema de produo, o insumo (entrada) de um processo geralmente produto (sada) de outro, ou seja, processos de produo normalmente so planejados e realizados sob
condies controladas para agregar valor (MIKOS, 2012).
A Figura 1 ilustra o conceito de sistema produtivo.
Figura 1 Conceito de sistema produtivo
AMBIENTE EXTERNO
-Mo de Obra
- Energia
- Capital
- Matria Prima
Transformao
INPUTS
-Produtos
- Servios
OUTPUTS
Clientes
Fornecedores
EMPRESA
Fonte: Elaborao prpria (2014).
Para Martins (2005), produtividade a relao entre o valor do produto produzido e o custo dos insumos para
fabric-lo. Portanto, a produtividade definida como a relao entre sadas (outputs) e entradas (inputs). Quanto
maior a relao output/input maior a produtividade, ou seja, mais eficiente o processo. Os inputs so considerados
como os insumos, que so as instalaes, capital, mo de obra, tecnologia, energia eltrica, informaes e outros.
J os outputs so os produtos manufaturados, servios prestados e informaes fornecidas.
O principal objetivo da busca pela qualidade a melhoria da produtividade, proporcionando maior competitividade empresa, garantindo sua sobrevivncia e impulsionando seu crescimento, por isso a importncia da anlise
crtica dos processos (MIKOS, 2012).
2.1.3. Perdas em Processos Produtivos

Para Ohno (1997), o esforo gasto para se produzir um bem considerado como sendo um trabalho real mais
os desperdcios, sugerindo a equao 1:
Capacidade atual = trabalho + desperdcio (1)
101
De acordo com Abreu (2002), o objetivo de todo processo agregar valor ao processo precedente. Toda atividade ou procedimento consome recursos, portanto necessrio concentrar esforos com o intuito de eliminar
toda aquela atividade executada que no agrega valor para a organizao ou para o cliente.
Segundo Corra (1996 apud Abreu, 2002), as perdas so classificas em:
- Superproduo: consiste na produo maior que a necessria. Produzir mais do que necessrio para o prximo processo na produo a maior das fontes de desperdcio.
- Transporte: desperdcio de transporte consiste na movimentao de materiais que geram gasto de tempo e
de recursos.
- Processamento: so as atividades de transformao desnecessrias para que o produto adquira suas caractersticas bsicas de qualidade.
- Itens defeituosos: so os problemas de qualidade que ocasionam os maiores desperdcios do processo.
- Espera: est diretamente relacionada ao material que est esperando para ser processado, formando filas que
garantem altas taxas de utilizao dos equipamentos.
- Estoque: ocasionam desperdcio de investimento e espao. Dentro da filosofia Just in Time (JIT), todo estoque
se torna um alvo de eliminao.
- Movimentao: est relacionada com a movimentao intil na operao.
A verdadeira melhoria na eficincia surge quando se produz com zero desperdcio. A eliminao completa desses
desperdcios vai aumentar a eficincia de operao por uma ampla margem (OHNO, 1997).
2.1.4. Inovao em Processos

Segundo o Manual de Oslo, inovao de processo a adoo de mtodos de produo novos ou significativamente melhorados, incluindo mtodos de entrega dos produtos. Tais mtodos podem envolver mudanas no
equipamento ou na organizao da produo, ou uma combinao dessas mudanas, e podem derivar do uso de
novo conhecimento (OCDE, 2004).
De acordo com Peregrino (2009), inovar em processos produtivos aplicar mtodos completamente novos
de produo e distribuio. Um exemplo a melhoria significativa de um mtodo j existente. Pode-se dizer que
somente existe inovao em processo produtivo quando a empresa efetivamente utiliza em suas operaes rotineiras novos mtodos que desenvolveu ou melhorou ou adquiriu.
As inovaes so diferenciadas por seu grau de mudana em relao aos processos existentes anteriormente,
sendo classificadas em: i) inovaes incrementais, que possuem baixo grau de novidade em relao verso anterior
do produto ou processo; e ii) inovaes radicais que possuem alto grau de novidade, pois rompem as trajetrias
existentes, inaugurando uma nova rota tecnolgica (TIGRE, 2006 apud TERRA, 2013).
Para Fontanini (2005 apud LARANJA, 1997), em um processo de inovao, as inovaes incrementais fazem parte
de um contexto especfico de investimentos, tempo e necessidades, em que gradualmente a empresa desenvolve
melhorias e aperfeioamentos em seus produtos, equipamentos e mtodos de fabricao.
Segundo Davenport (1994 apud SOARES, 2006), a inovao de processos favorece a satisfao do cliente com
reduo do tempo de ciclo de processamento do pedido, melhoria da qualidade do produto/servio e agilidade da
102

soluo de reclamaes; permite a reduo de custos e do preo do produto/servio por meio da eliminao de
atividades que oneram os custos dos produtos e servios e repasse dos ganhos ao cliente; possibilita a inovao de
produtos com a reduo do tempo de ciclo de desenvolvimento e maior retorno sobre o investimento em inovao.
Por fim, a inovao em processos gera o aumento da receita, melhoria da lucratividade e aumento do percentual
de participao do mercado, como consequncia das estratgias anteriores.
2.1.5. Aes de Inovao em Processos

Para se elevar a eficincia dos processos produtivos, preciso otimiz-los, assim torna-se necessria a implementao de aes de inovao. Para o desenvolvimento de planos de trabalho com aes de inovao de processos,
foi utilizado como base o Guia para a Inovao, elaborado por Bachmann.
De acordo com Bachmann (2008), a dimenso processos subdividida em seis itens:
i) Melhoria dos processos: trata-se de alteraes que visam a maior eficincia, qualidade, flexibilidade ou um
tempo de resposta menor. As melhores tcnicas para identificar as oportunidades de melhoria e para buscar solues para os problemas encontrados so as ferramentas da Qualidade Total.
De acordo com Peregrino (2009), a maneira mais comum de se inovar em processos investir em novo maquinrio ou melhorar substancialmente um j existente. Ainda possvel inovar em processo produtivo por meio
da introduo de nova organizao do sistema produtivo, dotando-o de recursos de automao mais eficientes
e capazes.
Segundo Fontanini (2005), as prticas mais adequadas para implementao da inovao em processos incluem
a gesto de mudanas, o processo de melhoria contnua e o pensamento enxuto (lean thinking), que consiste de
anlises das atividades ligadas aos processos internos ou externos empresa, identificando e eliminando desperdcios e atividades que no agreguem valor.
A adoo de indicadores de desempenho facilita na medio de processos e na identificao de pontos crticos e
tendncias. Ou seja, possibilita o monitoramento das atividades de produo e constituem um elo entre estratgias
e resultados (FNQ, 2008 apud MIKOS, 2012).
ii) Sistemas de gesto: o avano na qualidade da gesto comea pela efetiva implantao de algumas prticas e ferramentas, como o diagrama de Ishikawa, gerenciamento de projetos, Gesto da Qualidade Total (GQT),
Modelo de Excelncia em Gesto (MEG), reengenharia, declaraes de misso e viso, planejamento estratgico,
benchmarking, segmentao de consumidores, CRM, remunerao por desempenho, terceirizao, balanced scorecard, gerenciamento por projetos, gesto ou controle de perdas, programa 5S, entre outros (BACHMANN, 2008).
Com base na ISO 9000/2008, as empresas devem estruturar sua gesto da qualidade. Todas as partes interessadas devem compor a gesto da qualidade, sempre com foco no cliente. Esse o princpio da qualidade total, ou
seja, observar o que o cliente entende como qualidade para que assim a empresa possa oferec-la (MIKOS, 2012).
iii) Certificaes de produto e processos: as certificaes indicam que os processos esto controlados e que os
produtos tm qualidade uniforme. Assim, eventuais inovaes que venham a ser feitas encontraro um ambiente
propcio. Alm disso, a certificao dos produtos funciona como um endosso de qualidade junto aos clientes. As
normas ISO compem um conjunto de procedimentos e padronizaes aplicveis a sistemas de gesto, processos,
produtos e servios que, embora no obrigatrias, podem trazer um salto de eficincia e competitividade mesmo
para as pequenas empresas (BACHMANN, 2008).
103
iv) Softwares de gesto: A simples adoo de algum software de gesto representa, na realidade das MPE, uma
ao que pode ser tomada como inovadora. Entre os softwares de apoio gesto, os mais comuns so os usados para
controle de ponto e folha de pagamento, ou da produo, como os de programao de manuteno, por exemplo.
Para Morris (1994 apud Fontanini, 2005), uma abordagem sistemtica para a inovao deve abranger algumas etapas, entre elas destaca-se que: para se implantar e monitorar um novo processo, deve ser providenciada
a infraestrutura necessria para que o novo processo entre em operao, abrangendo aspectos como aquisio
dos recursos de hardware e softwares de gesto, modificaes em layouts e treinamento das pessoas envolvidas
na estrutura organizacional.
v) Aspectos ambientais: os cuidados com o meio ambiente passaram a ser parte integrante dos processos
de negcios. Assim, as empresas precisam efetuar mudanas nos processos ou insumos para reduzir o impacto
ambiental de suas atividades. Isso pode ser feito pela adoo do Programa de Produo Mais Limpa (P + L) (BACHMANN, 2008).
Para Chapple (2011 apud Angelo, 2011), inovao ambiental em processos significa adotar novas tecnologias
que permitem produo com menos recursos naturais, sendo eles gua, insumos naturais e energia eltrica.
O conceito de ecoeficincia pode ser utilizado como inspirao para inovaes em processos. Para Sisinno (2011),
produzir de forma ecoeficiente significa criar produtos e executar atividades com qualidade, no menor perodo de
tempo e com os menores impactos ambientais. Dessa forma, a empresa ecoeficiente aquela que utiliza menos
insumos naturais, reduz o consumo de energia e minimiza impactos no meio ambiente sem perder o foco no negcio, buscando o crescimento e a rentabilidade permanentes.
vi) Gesto de resduos: embora o principal esforo das organizaes deva ser com objetivo de evitar a gerao
de resduos, sua completa eliminao muitas vezes impraticvel.
A implantao de um sistema de gerenciamento de resduos apenas para cumprimento de exigncias legais
no resolve o problema da sua gerao. Deve-se ter em mente que a primeira providncia com relao ao gerenciamento correto dos resduos slidos diz respeito a sua no gerao e, posteriormente, reduo da gerao, seu
aproveitamento (reuso, reciclagem), tratamento e disposio final (SISINNO, 2011).
2.2. Procedimentos Metodolgicos

2.2.1. Natureza de pesquisa
A rea de atuao do Agente Local de Inovao do setor moveleiro compreende a regio norte do estado do
Paran. As cidades atendidas so as que integram o APL de mveis de Arapongas, sendo elas: Arapongas, Apucarana, Camb, Rolndia e Sabudia.
So atendidas apenas indstrias moveleiras de pequeno porte, ou seja, faturamento anual de R$ 360.000 a R$
3.600.000, independente do nmero de colaboradores. Neste estudo, foram avaliadas 25 indstrias moveleiras
atendidas pelo ALI.
104

2.2.2. Coleta de dados

Para a avaliao do grau de inovao inicial (T0) dos processos das indstrias, utilizou-se a metodologia elaborada por Bachmann (2008), denominada de Radar da Inovao.
A metodologia de Bachmann (2008) para a mensurao do grau de inovao utiliza trs escalas bsicas, classificando as empresas em pouco ou nada inovadoras, recebendo escore igual a 1, inovadoras ocasionais, com
escore igual a 3, e inovadoras sistmicas, com escore igual a 5.
2.2.3. Tratamento e anlise de dados

Para a proposio de planos de trabalho com aes de inovao em processos, foi utilizado como base o Guia
para a Inovao, elaborado por Bachmann. Cada ao sugerida pelo ALI esteve correlacionada com pelo menos
um dos seis itens da dimenso processos descritos no Guia. As aes propostas, de acordo com cada item, foram:
I) Melhoria dos processos: reorganizao do layout produtivo, aquisio de mquinas e equipamentos, implantao de softwares para otimizao de processos, aplicao de sistemas de movimentao de materiais, aplicao
da metodologia de estudo de tempos e mtodos, implantao do programa da eficincia energtica, documentao
de processos e elaborao de procedimentos operacionais padro e implantao do carto de controle itinerrio
no processo.
II) Sistemas de gesto: implantao do Planejamento e Controle da Produo (PCP), utilizao dos indicadores
de desempenho, Gesto da Qualidade Total (GQT), Sistema de Gesto Ambiental (SGA), programa 5S, gesto de
custos de produo e controle de perdas e gesto de estoques.
III) Certificaes de produto e processos: certificao de produtos de acordo com a Norma ABNT NBR 13.579,
certificao de produtos ECO-SELO/CETEC-ONG, certificao de produtos Selo Verde FSC, certificao de processos
ABNT NBR ISO 9001:2008.
IV) Softwares de gesto: implantao de software para gerenciamento financeiro, aplicao de software para
gerenciamento de clientes (CRM), utilizao de um sistema integrado de gesto empresarial (ERP).
V) Aspectos ambientais: substituio de materiais comuns por materiais sustentveis, reduo da gerao de
resduos, reutilizao de resduos na produo e reciclagem.
VI) Gesto de resduos: implantao do Plano de Gerenciamento de Resduos Slidos (PGRS), venda de resduos
para gerao de receita e complemento do faturamento.
Aps a implementao das aes de inovao pelas empresas, foi realizada novamente a mensurao do grau
de inovao, denominada de grau de inovao final (T1), e comparados os resultados obtidos com os resultados
da primeira mensurao.
105
3. RESULTADOS E DISCUSSO
3.1. Comparativo das mensuraes do grau de inovao T0 e T1 com enfoque em
processos nas indstrias moveleiras
A figura 2 apresenta os resultados da mensurao do grau de inovao (T0) levando-se em considerao os
itens da dimenso processos.
Figura 2 Itens da Dimenso Processos e seus escores nas 25 empresas
25
20
15
10
5
0
Item I
Melhoria
dos Processos
Item II
Sistemas
de Gesto
Escore 1
Item III
Certicao
Item IV
Software
de Gesto
Escore 3
Escore 5
Item V
Aspectos
Ambientais
Item VI
Gesto de
Resduos
Verifica-se na figura 2 que, aps a mensurao inicial do grau de inovao, houve a predominncia de empresas
pouco ou nada inovadoras, com exceo do Item I, Melhoria de Processos, em que a maioria das empresas foi
considerada como inovadoras ocasionais.
A Figura 3 apresenta os resultados da mensurao do grau de inovao (T1) aps a implementao das aes
de inovao, considerando-se os itens da dimenso processos.
106

Figura 3 Itens da dimenso processos e seus escores nas 25 empresas
25
20
15
10
5
0
Item I
Melhoria
dos Processos
Item II
Sistemas
de Gesto
Escore 1
Item III
Certicao
Item IV
Software
de Gesto
Escore 3
Escore 5
Item V
Aspectos
Ambientais
Item VI
Gesto de
Resduos
Observa-se na figura 3 que, no Item I, 76% das empresas se tornaram inovadoras sistmicas, e apenas uma
empresa manteve-se como pouco ou nada inovadora. O mesmo ocorre com o Item VI, em que 72% das empresas
so inovadoras sistmicas. Verifica-se tambm um aumento de empresas inovadoras ocasionais e inovadoras
sistmicas nos itens II, IV e V. No item III (certificao) ainda h a predominncia de empresas pouco ou nada
inovadoras, evidenciando a pouca importncia que as empresas do certificao de produtos e processos.
O resultado da mensurao do grau de inovao (T0 e T1) nas 25 empresas atendidas pelo ALI apresentado
na Tabela 1. As empresas foram numeradas de 1 a 25.
Tabela 1 Grau de inovao na dimenso processos e grau de inovao geral

Empresas
1
10
11
12
13
Inovao processos (T0)
1,7
1,0
1,7
1,3
1,7
2,0
1,3
1,3
2,0
1,3
2,0
1,3
2,7
Inovao processos (T1)
2,7
2,3
2,7
3,7
3,0
4,0
2,7
2,3
2,7
2,7
2,7
1,7
3,3
Grau de inovao geral (T0)
2,5
1,5
2,0
2,2
2,5
1,9
2,1
1,6
1,9
1,8
2,8
2,0
2,4
3,2
2,9
2,9
3,6
3,4
3,4
3,1
2,9
3,0
2,4
3,5
2,7
3,7
107
Tabela 1 Grau de inovao na dimenso processos e grau de inovao geral (continuao)

Empresas
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Grau inovao processos (T0)
2,0
1,3
1,3
1,3
1,3
2,0
1,7
1,3
2,7
1,3
1,7
1,3
Grau inovao processos (T1)
4,0
3,0
1,3
1,7
2,3
2,7
3,3
2,0
3,7
2,0
3,7
4,3
3,0
1,7
1,7
2,0
2,3
2,5
1,7
1,4
2,7
2,5
2,2
2,3
4,3
3,2
1,9
3,0
3,0
3,5
2,6
1,5
3,9
3,0
4,3
3,9
Verifica-se na tabela 1 que, com exceo de uma empresa (16), todas elevaram seus respectivos graus de inovao
na dimenso processos. Todas as empresas evoluram considerando-se o grau de inovao geral. As empresas que
obtiveram maiores ganhos no grau de inovao em processos foram as empresas 6, 14 e 25. No grau de inovao
geral, a empresa 24 teve melhor desempenho. Nenhuma empresa atingiu o grau mximo de inovao (grau igual
a 5,0) tanto na dimenso processos quanto no geral.
A mdia do grau de inovao (T0) em processos nas 25 empresas 1,62, numa escala que varia de 1 a 5. A mdia do grau de inovao geral (T0) considerando-se as 13 dimenses 2,13. A mdia do grau de inovao (T1) em
processos nas 25 empresas 2,82, e a mdia do grau de inovao geral (T1) 3,15.
A comparao das mdias dos graus de inovao permite constatar que tanto na dimenso processos quanto
no geral as empresas se tornaram mais inovadoras aps a implementao das aes.
A figura 4 apresenta a mdia do grau de inovao geral (T1) e a mdia do grau de inovao nas 13 dimenses
para as 25 empresas.
108

Figura 4 Mdia do grau de inovao geral (T1) e nas 13 dimenses para as 35 empresas
Dimenso
Ambincia
Inovadora
Dimenso
Rede
Dimenso
Oferta
Dimenso
Plataforma
5
4
3
Dimenso
Marca
Dimenso
Presena
1
0
Dimenso
Clientes
Mdia T1 Dimenses
Mdia T1 Geral
Dimenso
Cadeia de
fornecimento
Dimenso
Solues
Dimenso
Organizao
Dimenso
Processos
Dimenso
Agregao
de valor
Dimenso
Relacionamento
Observa-se, na Figura 4, que o grau de inovao mdio na dimenso processos situa-se acima do grau de inovao mdio geral, demonstrando que a inovao em processos mais praticada do que a inovao em algumas
dimenses, como a ambincia inovadora, solues, agregao de valor e organizao. Entretanto, a inovao em
processos ainda pouco praticada em relao s demais dimenses, tornando-se necessria maior ateno por
parte dos empresrios.
A Figura 5 apresenta os valores mximos e mnimos do grau de inovao obtidos nas 25 empresas para cada
uma das dimenses.
109
Figura 5 Valores mximos e mnimos do grau de inovao nas 13 dimenses

Dimenso
Ambincia
Inovadora
Dimenso
Rede
Dimenso
Oferta
Dimenso
Plataforma
5
4
3
Dimenso
Marca
Dimenso
Presena
1
0
Dimenso
Clientes
T1 Mximo
T1 Mnimo
Dimenso
Cadeia de
fornecimento
Dimenso
Solues
Dimenso
Organizao
Dimenso
Processos
Dimenso
Agregao
de valor
Dimenso
Relacionamento
Verifica-se, na figura 5, que a dimenso processos no obteve grau mximo de inovao (grau igual a 5,0) em
nenhuma das 25 empresas; por outro lado, no apresentou grau mnimo de inovao (grau igual a 1,0) em nenhuma
empresa. Por sua vez, as dimenses oferta, plataforma, marca, clientes, relacionamento, cadeia de fornecimento,
presena e rede obtiveram grau mximo de inovao em pelo menos uma empresa.
3.2. Plano de ao proposto e alcance da inovao em processos

O plano de ao proposto, descrito na seo 3 Procedimentos Metodolgicos, foi avaliado quanto ao nvel de
implementao nas 25 indstrias moveleiras atendidas pelo ALI. A Figura 6 apresenta o nvel de implementao
das aes de inovao em processos de acordo com cada item da dimenso processos nas 25 indstrias moveleiras.
110

Figura 6 Nvel de implementao de aes por item da dimenso processos nas 25 empresas
100
80
60
40
20
0
Item I
Melhoria
dos Processos
Item II
Sistemas
de Gesto
Item III
Certicao
Item IV
Software
de Gesto
Item V
Aspectos
Ambientais
Item VI
Gesto de
Resduos
Observa-se na figura 6 que 92% das empresas implantaram aes relacionadas ao item melhoria de processos,
ou seja, essas empresas melhoraram a eficincia de seus processos adquirindo novos equipamentos, realizando
alteraes de layout, implantando softwares de otimizao de processos, entre outras inovaes. O resultado alcanado por essas empresas foram: o aumento da produtividade e da capacidade de produo, reduo de perdas
e eliminao de atividades que no agregavam valor aos produtos, reduo do prazo de entrega dos produtos,
reduo do consumo de energia eltrica e melhoria da qualidade dos produtos.
Do total de empresas, 60% implantaram pelo menos um sistema de gesto com o objetivo de otimizar o gerenciamento de seus processos. Alguns dos resultados obtidos foram: maior qualidade dos produtos, padronizao
das atividades, aumento da produtividade, organizao do ambiente de trabalho, reduo de custos de produo
e eliminao de perdas.
Apenas 4% das empresas certificaram seus produtos com o objetivo de se diferenciar no mercado por meio de
um selo de qualidade. Os benefcios obtidos foram: atendimento a regulamentao do INMETRO, maior nvel de
qualidade e segurana para o consumidor, maior confiabilidade no produto, rastreabilidade do processo e acesso
a novos mercados.
Somente 28% das empresas implantaram um software de gesto e ganharam agilidade em seus processos
internos, obtendo diferenciao. A implementao dos softwares de gesto permitiu a integrao dos processos
da empresa, melhorando sua eficincia, reduzindo desperdcios e perdas de tempo. Possibilitou ainda a reduo
de prazos de entrega, reduo de estoques e custos de produo.
111
Cerca de 24% das empresas modificaram seus insumos devido a aspectos ambientais, reduzindo a gerao
de resduos ou adquirindo insumos sustentveis. Os benefcios obtidos foram a reduo de custos de produo e
maior sustentabilidade do negcio.
Apenas 20% das empresas alteraram a destinao de seus resduos visando menor impacto ambiental ou os
transformou em uma forma de gerar receita. Destaca-se aumento do faturamento, maior responsabilidade ambiental, atendimento s leis ambientais e eliminao do risco de multas e sanes. Destaca-se que apenas 8% das
empresas no implementaram nenhuma das aes propostas pelo ALI, considerando-se a dimenso processos.
112

4. CONcluso
Os planos de trabalho propostos tiveram certa resistncia por parte dos empresrios, em um primeiro momento, entretanto no decorrer do atendimento do ALI foi possvel maior conscientizao da importncia de se
inovar rotineiramente em processos, e assim grande parte das aes propostas puderam ser implantadas. Algumas
dessas aes ainda esto em fase de implantao e concluso, o que evidencia a dedicao dos empresrios ao
Programa ALI. Observa-se que, em uma pequena quantidade de empresas, o nvel de implementao de aes foi
bastante reduzido, devido ao pouco interesse do empresrio sobre o assunto. Nesses casos, tornam-se necessrios outros tipos de abordagens sobre o tema para conscientizao desses empresrios, como participaes em
palestras motivacionais, conhecimento de casos de sucesso envolvendo a inovao, participaes em congressos
e eventos, entre outros.
O aumento do grau mdio de inovao na dimenso processos, na mensurao T1, demonstrou a maior
preocupao dos empresrios em melhorar seus processos internos e permitiu que as empresas analisadas se
transformassem de pouco ou nada inovadoras para inovadoras ocasionais. Algumas empresas j podem ser
consideradas como inovadoras sistmicas devido ao grande esforo que direcionam inovao. Ressalta-se que
a inovao na dimenso processos ainda menos praticada do que nas demais dimenses, tornando-se necessria
maior ateno por parte dos empresrios.
A maioria das empresas analisadas investiu em melhorias nos processos, porm poucas investiram em certificaes, em software de gesto, e na transformao de seus insumos devido a aspectos ambientais. A implementao dessas aes possibilitam maior nvel de qualidade nos produtos, reduo de perdas e maior eficincia
da organizao, alm de favorecerem no acesso a novos clientes e mercados por meio de um selo de qualidade e
de sustentabilidade. Para tanto, necessria a priorizao de planos de ao visando certificao de produtos
e processos, utilizao de softwares de gesto integrada (ERP) e sistemas de gesto da qualidade (GQT) e gesto
ambiental (SGA).
Com essa anlise foi possvel mensurar o grau de inovao inicial (T0) e final (T1) das empresas e assim identificar
os benefcios que as inovaes em processos proporcionaram s empresas. O mercado, extremamente competitivo
e globalizado, envolve empresas dos mais variados portes, objetivos e metas. Para que as pequenas empresas
possam fazer frente a esse mercado, necessrio o aperfeioamento contnuo de seus processos produtivos, por
meio da reduo de custos, reduo do tempo de produo e do prazo de entrega, aumento do nvel de qualidade
e da flexibilidade e da rapidez no atendimento das necessidades dos clientes.
Uma empresa somente ser competitiva se o processo inovativo estiver incorporado em sua cultura, no somente pelos seus dirigentes, mas principalmente pelos seus colaboradores. A eficincia organizacional somente
ser atingida por meio da prtica contnua da inovao em produtos, processos, mtodos de marketing e mtodos
organizacionais.
113
AGRADECIMENTOs
Presta-se reconhecimento s seguintes instituies e pessoas:
Ao Servio de Apoio Micro e Pequenas Empresas Sebrae PR;
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq; e
Ao Gestor do Sebrae PR, Jlio Cesar dos Santos Rodrigues.
114

REFERNCIAS
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115
Inovao em pequenas empresas

do segmento de confeco no ES:
algumas lies do Projeto ALI
Orientadora: dalcomuni, sonia maria
RESUMO
O artigo objetiva analisar e difundir os resultados obtidos
pelas empresas de Pequeno Porte do segmento da
indstria de confeco da regio metropolitana de vitria,
assistidas pelo Agente Local de Inovao no programa
ALI Sebrae e CNPq. Essas empresas foram diagnosticadas
por meio do Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) e do
Radar da Inovao e receberam um plano de ao com o
objetivo de melhorar o desempenho na prxima aferio
do radar.
O referencial terico no que se refere inovao est
baseado no Manual de Oslo (2006) e em autores como
Schumpeter, Freeman, Soete, Bhaskaran e Johannessen;
Barbieri & Alvares; Hasenclever & Ferreira e Dalcomuni.
Para a caracterizao do setor de confeco no Esprito
Santo foi utilizado o Lacruz & Cunha. Plataforma foi a
dimenso do radar escolhida neste artigo correlacionada
com a evoluo analisada nas empresas a partir da
comparao dos diagnsticos (R0) e situao final do
projeto (R2).
O trabalho como Agentes Locais de Inovao permitiu
a caracterizao das EPP por meio da aplicao da
ferramenta de pesquisa Radar da Inovao e a anlise
dos resultados alcanados aps a implantao do
programa ALI. Os resultados mostraram que as empresas
que implementaram as aes propostas melhoraram seu
grau global de inovao.
PALAVRAS-CHAVE:
Inovao. EPP. Indstria de Confeces. Projeto ALI.
116
ABSTRACT
The article aims to analyze and disseminate the results
achieved by companies Small segment of the metropolitan
victory apparel industry, assisted by Agent Local
Innovation in ALI Sebrae and CNPq. These companies were
diagnosed using MEG - Model Management Excellence
and Innovation Radar, and received an action plan with
the goal of improving the performance of the same next
scouting radar.
The theoretical framework with regard to innovation is
based on the Oslo Manual (2006), and authors such as
Schumpeter, Freeman, Soete, Bhaskaran and Johannessen;
Barbieri & Alvares; Hasenclever & Ferreira and Dalcomuni.
For the characterization of the Holy Spirit in making the
sector Lacruz & Cunha was used. Platform was chosen
to the size of the radar in this article correlated with the
evolution of the analyzed companies from the comparison
of diagnoses (R0) and final project status (R2).
Work as Local Innovation Agents allowed the
characterization of EPPs, through the application of
research Innovation Radar and the analysis of the results
achieved after the implementation of the ALI program tool.
The results show that companies that have implemented
the proposed actions improved their overall level of
innovation.
KEYWORDS:
Innovation .EPP. Garment industry. ALI project.
INOVAO EM PEQUENAS EMPRESAS

DO SEGMENTO DE CONFECO NO ES:
ALGUMAS LIES DO PROJETO ALI
OrientadorA: DALCOMUNI, SONIA MARIA
1. INTRODUO
O presente artigo objetiva analisar os resultados do Projeto ALI no segmento de confeco no Esprito Santo
por meio de uma anlise comparada da situao das empresas diagnosticadas no radar 0 com o explicitado pelo
radar 2 aplicado ao final do programa, analisando o plano de interveno proposto e elegendo a dimenso do radar
plataforma como parmetro na anlise da evoluo observada nas EPP objeto da atuao ALI.
O Programa Agentes Locais de Inovao (ALI), direcionado a estimular a cultura inovadora, uma iniciativa do
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq), em parceria com o Sebrae. O Programa
ALI baseia-se no conceito de inovao sendo a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing ou um novo mtodo organizacional
nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. Sendo assim, o ALI tem
como referncia o Manual de Oslo, no qual so abordados os referidos tipos de inovao e seus conceitos individualmente, como segue: inovao de produto; inovao de processos; inovao de marketing e inovao de
organizacionais e estruturais.
luz do Manual de Oslo (2006), esse programa procura guiar as organizaes atendidas na busca por formar
vantagem competitiva, a partir da inovao de produtos/servios e processos, orientando seus empreendedores,
gestores e/ou funcionrios na anlise do negcio e do seu ambiente e no delineamento do plano de ao para o
processo de inovao.
O artigo est estruturado em trs partes principais: (1) refencial torico, que constitui-se em um levantamento
terico-concentual sobre os conceitos de inovao, processo inovativo e tipos de inovao, um breve histrico do
setor de confeco no Brasil e no Espirto Santo e apresenta-se o Programa Agentes Locais de Inovao e o Radar
da Inovao bem como sua aferio; (2) caracterizao das empresas e resultados alcanados; (3) as principais
concluses dessa fase final do trabalho.
117
2. REFERECIAL TERICO
Para facilitar o entendimento da realidade das empresas objeto desse estudo faz-se necessrio compreender
os conceitos de inovao, conhecer um pouco mais da indstria de confeco no Brasil e no Esprito Santo, e o que
o Programa Agentes Locais de Inovao.
2.1. Breve histrico da inovao

A inovao um assunto em destaque nas discusses econmicas atuais, devido a sua importncia para o
aumento da competitividade das empresas e forte relao com o dinamismo da economia e, consequentemente,
desenvolvimento econmico (DALCOMUNI, 2013).
Tais discusses se iniciaram com Schumpeter em trabalhos como Teoria do Desenvolvimento Econmico, publicado em 1912. Em 1939, esse autor destacou que um sistema econmico que experimenta de maneira recorrente
a atividade inovao se beneficia de revolues industriais sucessivas.
luz dos estudos de Schumpeter, Freeman (1974) aponta que no final do sculo XIX se iniciara a mudana do
principal locus da inovao, quando essa atividade passou a ser desenvolvida em laboratrios profissionais de
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), em substituio da ao individual do inventor empreendedor. Essa migrao da atividade inventiva individual para o locus laboratrio profissional foi personificada por Thomas Edison
(DALCOMUNI, 2013).
Para Freeman e Soete (1997), a principal diferena do P&D moderno para a inovao do inventor individual
consiste em: sua escala, a especializao ampla de seus profissionais e seu contedo. Entretanto, as diferenas
essenciais entre esses dois locus e suas consequentes implicaes na atividade inventiva e no dinamismo da economia contriburam para a evoluo do prprio conceito de inovao.
2.1.1. Conceitos de inovao

A palavra inovao deriva do termo latino innovatio, que se refere a um mtodo, uma ideia, ou objeto que
criado e que pouco se assemelha com padres anteriores. Inovao o processo que compreende as atividades
tcnicas de concepo, desenvolvimento e gesto que resulta na comercializao de novos ou melhorados produtos
e isso tambm se aplica a processos (FREEMAN, 1982).
A literatura que trata da inovao contempla diferentes pontos de vista, que abordam tanto o assunto no contexto tecnolgico e da atividade inventiva (JOHANNESSEN et al., 2001) quanto buscando distinguir inveno de
inovao, estando o primeiro relacionado com o modelo inicial de uma nova tecnologia, e o segundo ligado com a
primeira verso comercializvel da inveno (BHASKARAN, 2006).
Atualmente, o conceito de inovao vem sendo debatido em uma perspectiva mais abrangente, como se
constata nas seguintes proposies:
118

[] inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, um

processo ou um novo mtodo de marketing, um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao, no local de trabalho ou nas relaes externas (Manual de Oslo, p. 55).
Para Bhaskaran (2006, p. 67), inovao a experimentao estratgica que envolve comportamentos de risco.
Inovao a total explorao de novas idias, novas para a unidade de adoo, implementadas com a inteno
de fortalecer a posio competitiva de uma firma ou beneficiar seus stakeholders (FRANCIS, 2005, p. 44).
Esse autor, em consonncia com Bhaskaran (2006), tambm considera o risco associado inovao ao afirmar
que a iniciativa de inovar um compromisso assumido pela organizao, que poder abrir algumas portas e fechar
outras.
Inovao tambm pode ser entendida como um meio de se fazer mais com menos recursos, por meio de
melhorias de processos gerando ganho de eficincia em processos administrativos e produtivos, que, ao formar
vantagem competitiva para a organizao, passa a ser considerada primordial para o crescimento econmico de
uma sociedade.
2.1.2. Processo de inovao

A capacidade da organizao de inovar depende das oportunidades tecnolgicas que surjam em seu ambiente
da sua habilidade de identificar e aproveitar essas oportunidades (MANUAL DE OSLO, 2006). Para tanto, segundo
esse manual, a empresa necessita combinar de maneira eficiente um conjunto de fatores, quais sejam: gestores e
empregados capacitados, estrutura propcia e vantagens de que dispe, tais como parcerias com outras organizaes.
O processo de inovao se constitui de vrias etapas, sendo, portanto, uma atividade complexa, nas quais
participam diversos agentes com diferentes funes, que tem incio na identificao de um problema ou de uma
oportunidade tcnica ou mercadolgica e evolui at o lanamento de um novo produto, servio ou melhoria de
um ou mais processos, que incorpore as solues tecnolgicas disponveis (BARBIERI; ALVARES, 2002).
Para Hasenclever e Ferreira (2002), ao produzir um bem/servio e/ou ao utilizar/desenvolver um novo mtodo
em seu processamento, a organizao est implementando uma mudana tecnolgica, fruto de um processo de
inovao.
2.1.3. Tipos de inovao

O Johannessen et al. (2001) categoriza inovao em quatro diferentes tipos de orientao (indivduo, estrutura,
interatividade e sistemas de inovao). Ele ressalta que a diversidade de perspectivas so indicaes da ausncia
de padronizao nas definies e na forma de se mensurar a inovao.
De acordo com o Manual de Oslo, existem quatro tipos de inovao: de produto, de processo, organizacionais
e de marketing, e suas principais caractersticas so:
1. a inovao est conexa incerteza sobre os resultados da atividade inovadora;
2. a inovao requer investimentos;
3. a inovao o substrato dos transbordamentos, pois as empresas que inovam podem se beneficiar dos
transbordamentos de conhecimentos provenientes de outras inovaes;
119
4. a inovao tem como objetivo melhorar a performance de uma empresa, gerando vantagem competitiva
ou sustentao da competitividade;
5. a inovao deve ser contnua e, consequentemente, sua mensurao complexa e envolve vrios fatores.
No Manual de Oslo (2006, p. 129) so destacados vrios quesitos que entravam o processo de inovao nas
PME sendo eles:
1. as PME lidam com a carncia de financiamento disponvel e isso se torna uma importante barreira aos investimentos em inovao;
2. na maioria das vezes no possuem a quantidade adequada de pessoal qualificado para executar a atividade
de inovao ou podem ter dificuldades para localizar esse pessoal no mercado de trabalho, levando em conta as
limitaes dessas empresas em remunerar seus colaboradores;
3. a ausncia de infraestrutura, que leva a uma grande desorganizao nessas empresas;
4. nas PME os empresrios esto muito voltados s atividades operacionais do negcio, haja vista que o nmero de colaboradores nessas empresas bem reduzido e isso acaba gerando uma falta de conhecimento sobre
as tecnologias ou os mercados que seriam necessrios para desenvolver uma inovao;
5. a inabilidade da empresa em descobrir os parceiros adequados para projetos em conjuntos de inovao.
2.2. A indstria de confeco no mbito nacional

A Indstria Txtil e de Confeco Brasileira de grande relevncia econmica e representa 3,5% do PIB.
Quadro1 Sntese da indstria txtil e de confeco brasileira

Parque industrial
R$ 80 bilhes em ativos
Empresas em
atividade
Empregos
diretos e
indiretos
30 mil
8 milhes
Faturamento
90 bilhes (aproximadamente 60 bilhes confeco)
Fonte: ABIT, 2011.
No Brasil, de acordo com dados do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI), em 2004 o faturamento
anual da indstria de confeco foi de US$ 15,9 bilhes, em 2012 o faturamento passou para US$ 56,7 bilhes, representando um crescimento aproximado de 354%. As regies Sul e Sudeste concentram grande parte da produo,
respondendo por 80% da oferta dos confeccionados txteis, e 84% da demanda de produtos de confeces no
Pas, conforme grfico 1.
Os estados de So Paulo e Santa Catarina so os que mais se destacam, todavia outros estados comeam a
apresentar um crescimento significativo.
120

Tabela 1 Valor da produo da indstria de vesturio Brasil 2000/2012

VALOR DA PRODUO (Bilhes US$)
Segmento/Ano
2000
2001
2002
2003
2004
2010
2011
2012
Vesturio
21.970
16.558
13.258
13.581
15.907
60.000
67.000
56.700
Fonte: RSBT/IEMI
Grfico 1 Unidades fabris por regio geogrfica, Brasil 2004
17.526
10.123
3.887
2.401
839
Sudeste
Sul
Nordeste
276
Centro oeste
Norte
TOTAL
Fonte: RSBT/IEMI 2005.
Tabela 2 Distribuio da produo por regio geogrfica Brasil 2004

Distribuio regional da produo de vesturio
Regio
2002
2003
2004
Norte
426.772
38.809
37.118
Nordeste
1.131.677
621.697
643.821
Sudeste
4.975.829
3.575.778
3.662.665
Centro-Oeste
401.501
194.822
198.019
Sul
2.523.589
1.060.013
1.021.799
TOTAL
9.459.368
5.437.119
5.563.422
Fonte: RSBT/IEMI 2005.
121
Essa cadeia de produo apresenta concentrao de pequenas empresas no segmento varejista, e o desenvolvimento de marcas prprias um dos principais fatores que tm provocado transformaes na maneira de atuar
das empresas do setor. Sendo esse setor formado, em sua maior parte, por micro e pequenas empresas (MPE), a
busca por alternativas estratgicas torna-se mais complexa dadas suas especificidades e a dificuldade em explorar as oportunidades de reduo dos custos de produo e ganhos de escala em geral, como tem sido feito pelas
empresas de maior porte (MONIZ; PAULOS, 2008).
Um dos principais eventos que marcaram as recentes transformaes do setor de vesturio no Pas foi o fim
do Acordo Multifibras da Organizao Mundial do Comrcio (OMC) em 2005. Com o fim do OMC, os produtos dos
pases integrantes do acordo tiveram seus impostos de entrada extintos. Isso fez com que o volume de produtos
importados crescessem muito e a indstria brasileira no conseguiu se adaptar to facilmente. Buscando a competitividade as empresas recorreram para a terceirizao da produo tanto para pases com baixos custos de
produo, ou internamente, pois a atividade principal desse segmento demanda intensiva mo de obra em seu
processo de produo (OCDE, 2007).
O ambiente concorrencial brasileiro mudou deste ento, desencadeado pela entrada no mercado, especialmente,
de produtos chineses e indianos que disputam em custo.
No grfico 2, podemos notar como aumentou a entrada de produtos estrangeiros no Pas, ratificando o que
foi supracitado.
Grfico2 Exportaes versus importaes do vesturio, Brasil 2004/2011
Exportaes
Importaes
Saldo
6737
4968
3776
1671
1260
1946
1671
1379
1671
411
292
3460
2881
1854
1724
1206
1443
1537
-275
-1027
-2052
-2254
-3525
-5200
Fonte: Elaborao Prpria.

Dados: MDIC/ALICEWEB *2011 Projeo ABIT.
122

Um dos motivos para o aumento das importaes no perodo de 2004 a 2011 se deu pela queda do cmbio,
que variou de 2,93 a 1,63, outro fator que contribuiu foi a abertura de mercado, que tornou acessvel o consumo
desses produtos.
2.2.1. Setor de confeces no Esprito Santo

No Esprito Santo destacam-se dois polos de confeces de Colatina e de Vila Velha. Os municpios do estado
com maior nmero de unidades industriais no segmento so: Cachoeiro de Itapemirim, Colatina, Linhares, So
Gabriel da Palha, Serra, Vila Velha e Vitria (LACRUZ; CUNHA, 2007).
A indstria capixaba ganhou destaque na economia regional a partir da dcada de 1970, quando houve uma
intensificao do processo industrial, com uma diversificao maior da estrutura produtiva, seguida de um rpido
processo de urbanizao.
Aps a abertura econmica nos anos 1990, a indstria de confeces de todo o estado, principalmente a de
Vila Velha e Colatina, comeou a investir no desenvolvimento tecnolgico do setor, com a aquisio de mquinas
modernas, o aprimoramento da qualidade dos processos e a busca de novos mercados para comercializao.
Segundo Lacruz e Cunha (2007), a indstria de confeco responde por 1,7% no mercado nacional e representa
aproximadamente 5% do PIB estadual. Em termos de participao em riqueza o nmero no impressiona, porm
na gerao de emprego ele tem um peso expressivo, gerando aproximadamente 23 mil postos de empregos e
3 mil postos temporrios e variveis, principalmente no 2 semestre, na gerao de emprego esse seguimento
perde apenas para a construo civil, que o maior empregador regional. No ES o setor de confeces formado,
principalmente, por micro e pequenas empresas (98%). Ao observar a distribuio das empresas de confeco
no estado o municpio que mais se destaca Vila Velha, que abarca 42% das empresas existentes no estado; em
seguida vem Colatina, com 16,7%, depois Linhares, com 12,8% do total. A falta de formalizao dos negcios uma
caracterstica marcante do setor, porm o MEI (Microempreendedor Individual) contribui significativamente para
a reduo desse ndice, que ainda elevado em todos os municpios.
As empresas capixabas tentam competir no mercado regional e nacional por meio da diferenciao de produo.
30% delas se baseiam em moda, fazendo com que a capacidade de inovar e imitar as tendncias seja crucial para
a sobrevivncia do negcio; 7% utilizam a marca prpria como estratgia de marketing. Porm, o que realmente produzido so os produtos padronizados e estes tm sofrido com o acirramento da concorrncia de grandes
grupos e empresas estrangeiras.
A participao da indstria capixaba no mercado brasileiro ainda pequena, respondendo em 2007 por apenas
1,7% do PIB. A maior parte da produo do estado comercializada localmente, sendo o polo de Colatina o que
envia mais produtos para o mercado nacional.
Quase 98% das empresas de confeco do estado so micro e pequenas empresas e 2% de mdio e grande
porte. Em Colatina a maior parte das empresas de mdio e grande porte, que se destaca pela produo de jeans
(80% da produo local e 44% da produo estadual). Em Vila Velha so as pequenas e micro que so maioria que
sobressaem com a produo de malhas (com 80% da produo local e 35% da estadual). A produo anual de
ordem de 73 milhes de peas e a receita anual de R$ 500 milhes (LACRUZ; CUNHA, 2007).
123
2.3. O projeto ALI Sebrae/CNPq

O Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CNPq, em parceria com o Sebrae, desenvolveu o programa Agentes Locais de Inovao, direcionado para empresas de pequeno porte.
Trata-se de um programa gratuito e continuado, que visa aumentar o nmero de empresas
inovadoras e a quantidade de produtos e servios inovadores desenvolvidos por elas, alm de
garantir a aplicao de recursos previstos na Lei Geral, contextualizando a questo da inovao
no ambiente da pequena empresa (Colbari, 2012).
A operacionalizao do programa se d por de agentes intitulados ALI Agente Local de Inovao, que foram
selecionados pelo Sebrae por meio de processo seletivo realizado pela empresa concepo concursos, fundamentado no Edital n 05/2011, de 6 de novembro de 2011.
Antes de atuarem em campo e realizarem os respectivos atendimentos, os agentes foram capacitados pelo
Sebrae por trs meses.
Segundo o programa, o perfil e as atribuies desses agentes so:
Pessoas de perfil proativo, devidamente recrutadas, selecionadas e capacitadas, para atuar junto
s Empresas de Pequeno Porte. Sua postura ser sempre colaborativa, ou seja, apresentando-se
aos empresrios para, em conjunto com estes, identificar oportunidades de inovao que, porventura, no estejam sendo aproveitadas.
Em atuao o ALI busca possveis inovaes que no so aproveitadas pela empresa. Aps a constatao e
sensibilizao do empresrio, a prxima etapa apresentar as empresas provedoras de soluo, nesse caso, instituies ou empresas que possuam a expertise necessria para cada caso.
A misso do programa implantar a cultura inovadora nas pequenas empresas, quebrar paradigmas de que
inovar caro, que somente para grandes empresas, e que inovao serve apenas para criar novas coisas. Ao final do
projeto se espera aumentar o nmero de empresas inovadoras, incorporando a inovao no cotidiano da empresa.
Resumidamente as etapas de atendimento seguem a seguinte ordem conforme figura 1.
124

Figura 1 Fluxograma de operacionalizao dos trabalhos do ALI nas EPP
Sensibilizao
Inscrio
Diagnstico
empresarial e
Radar 0
Acompanhamento
Radar 1
Plano de ao
Plano de Ao
Acompanhamento
Radar 2
Aps a sensibilizao das empresas realizada a parte burocrtica de inscrio e assinatura do termo de adeso, em seguida realizado um diagnstico empresarial e o Radar da Inovao, que mensura o grau de inovao
em que a empresa se encontra. Com o grfico de teia possvel identificar as dimenses com mais oportunidade
de melhorias. Ao elaborar o plano de ao essas dimenses so privilegiadas, quando a prpria empresa capaz
de implantar a melhoria o agente acompanha e orienta e em casos mais complexos realizada a aproximao da
empresa s instituies provedoras de solues. Esses empresrios so acompanhados de forma personalizada
durante todo o processo.
2.3.1. Entendendo o Radar da Inovao

Os fundamentos utilizados para a criao do Radar da Inovao surgiram com os pesquisadores Mohanbir
Sawhney, Robert Wolcott e Inigo Arroniz, do MIT. Eles definiram 12 dimenses medidas com um conjunto de perguntas elaboradas, com os quais se busca visualizar perfis de inovao associados com os negcios de sucesso e
os fatores contextuais.
Essas dimenses foram adaptadas pelo Sebrae, que, juntamente com a empresa Bachman & Associados, estrutou
o questionrio incluindo a dimenso ambincia inovadora para operacionalizar o clculo do grau de inovao. A
metodologia do Radar da Inovao considera uma abordagem mais qualitativa que quantitativa para respeitar a
menor disponibilidade de informaes, que tpica das micro e pequenas empresas. O Radar da Inovao, utilizado
pelos agentes, alm do resultado global, fornece um diagnstico que observa as 13 diferentes dimenses. O Radar
da Inovao rene quatro dimenses principais:
125
1. As ofertas criadas.
2. Os clientes atendidos.
3. Os processos empregados.
4. Os locais de presena usados.
Estas se desdobram em mais oito dimenses, que junto ao conjunto temtico ambiente de inovao compem
as 13 dimenses contempladas no Radar da Inovao, sendo elas: dimenso oferta, plataforma, marca, clientes,
solues, relacionamento, agregao de valor, processos, organizao, cadeia de fornecimento, presena, rede e
ambincia inovadora. No Apndice A est o detalhamento de todas as dimenses.
2.3.2. Aferio do radar

O Radar da Inovao expressar a mdia dos conceitos nas perguntas pertinentes a cada dimenso. De forma
mais simplificada, pode-se considerar:
Nota 1: Para quando a inovao no est presente.
Nota 2: Para quando a inovao incipiente.
Nota 3: Para quando a inovao est presente.
Depreende-se, portanto, que a empresa que obtiver conceito 5 em todas as dimenses beira a perfeio quanto
prtica da inovao.
A empresa que obtiver, por suposio, conceito 3 em todas as dimenses, ser considerada uma empresa inovadora, porm ainda com pontos de melhora.
O conceito 1 a avaliao mais baixa. A empresa que obtiver conceito 1 em todas as dimenses no possui
preocupao identificada com a inovao.
Esse formulrio, bem como seu resultado em grfico teia, foi a ferramenta utilizada para auferir o grau de
inovao das indstrias atendidas.
126

3. DESENVOLVIMENTO
3.1. EMPRESAS ATENDIDAS
Entre maro de 2012 e maro de 2014 foram inscritas no programa ALI 58 empresas de diferentes ramos de atividade. Conforme regulamento do programa, todas as organizaes atendidas so caracterizadas como Empresas
de Pequeno Porte (EPP), cujo faturamento bruto anual no ultrapassa R$ 3,6 milhes ao ano.
Das 58 organizaes partcipes do programa ALI, inscritas no ciclo 2012/14, 25 foram desligadas por diferentes
questes, tais como: indisponibilidade de tempo dos seus empreendedores/gestores para atender ao agente; iniciativa
unilateral do empreendedor; conflito de interesse com outros programas ofertados pelo Sebrae ES, entre outras.
Dentre as 33 empresas atendidas at o final do ciclo, nove foram selecionadas, conforme Tabela 4, tendo como
critrio seu ramo de atividade e presena em diferentes municpios capixabas. Essa seleo teve como objetivo
precpuo minimizar possveis vieses ligados heterogeneidade da amostra e permitir a realizao de anlises
comparativas relacionadas com o objetivo deste trabalho. Para manter sigilo solicitado pelas empresas, foi deixado
apenas a primeira letra do nome fantasia, e foi adotada como forma de identificao uma numerao extrada do
SISTEMALI, que ordena as empresas em ordem alfabtica.
TABELA 3 EPP atendidas por ramo de atividade e municpio

Identificao
Empresa
Ramo de atividade
Municpios
Empresa A
Confeco de roupa feminina
Cariacica
Empresa V
Confeco de uniformes
Vitria
Empresa T
Vila Velha
Empresa O
Confeco de roupa masculina
Serra
Empresa P
Vitria
Empresa C
Confeco de paramentos
Colatina
Empresa E
Vitria
Empresa L
Confeco de fitness
Vitria
Empresa K
Confeco de aviamentos
Vitria
Uma caracterstica marcante dessas empresas que a maioria dos seus empreendedores/gestores no possui
formao em ensino de nvel superior e nem o hbito de buscar conhecimentos sobre gesto e sua rea de atua-
127
o em cursos, palestras ou seminrios, apesar disso ser frequentemente ressaltado durante os atendimentos. O
motivo apontado pelos empresrios para no buscar capacitao gerencial a falta de tempo. Assim, eles contam
apenas com sua experincia profissional para gerir seu negcio. Vale ressaltar que a principal razo apontada pelos empreendedores para se inscreverem no programa, durante a fase de prospeco/sensibilizao, foi o fato de
reconhecerem que suas empresas estavam passando por momentos difceis aps as ltimas crises econmicas.
Muitos deles afirmavam no ter certeza do que fazer ou por onde comear para mudar o status quo ps-crise.
Foi realizado um Radar da Inovao do segmento de confeco com a mdia obtida pelas empresas em cada
dimenso, permitindo assim realizar uma melhor anlise do setor. Conforme Grfico 3, a dimenso que mais se
destacou foi plataforma, saindo de 2,89 para 4,78. Isso era esperado, pois foram trabalhadas aes visando ampliar
o mix de produtos ofertados pelas empresas, conscientizando-os a usar uma mesma plataforma para oferecer um
maior nmero de produtos, aproveitando o potencial dos clientes existentes e permitindo atingir novos pblicos,
e isso reflete uma maior capacidade inovadora. A dimenso clientes tambm se destacou, saindo de 1,66 para 2,78,
estando diretamente relacionada dimenso plataforma, pois foi preciso identificar as necessidades dos clientes
e do mercado para ofertar um mix de produtos condizente com a expectativa.
Grfico 3 Comparao do Radar 0 versus Radar 2 mdia do segmento de confeco
Oferta
Grau Global
Ambincia
inovadora
Rede
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Plataforma
Clientes
Solues
Mdia R0
Mdia R2
Presena
(praa)
Relacionamento
Cadeia de
nanciamento
Agregao
de valor
Organizao
Processos
A dimenso organizao est entre as trs que mais evoluram no decorrer do programa, saindo de 1,22 para
2,28, e isso se d pelas caractersticas dos planos de aes propostos, que em maioria focou na estruturao administrativa atendendo as solicitaes dos empresrios, destancando-se duas aes: estruturao financeira (fluxo
de caixa) e estruturao de recursos humanos (organograma e descrio de cargos).
128

Na tabela 4, temos uma sntese dos resultados obtidos pelas empresas ao final do programa.
Tabela 4 Sntese dos resultados Nmero de aes propostas

e realizadas x resultados dos radares R0, R1 e R2
Empresas
Total de
aes
propostas
R0
R1
R2
% de
melhoria do
R0 x R2
Classificao
Empresa O
71%
1,8
2,7
3,3
83%
A (60%-100%)
Empresa E
83%
1,7
2,9
3,1
82%
Empresa P
86%
2,1
3,2
3,4
62%
Empresa T
50%
2,2
2,8
3,1
41%
Empresa C
33%
1,3
1,8
1,8
38%
Empresa A
25%
2,3
2,7
2,9
26%
Empresa L
33%
2,5
2,5
25%
Empresa V
33%
1,6
2,2
1,9
19%
Empresa K
33%
1,9
1,9
1,9
0%
N de aes
% de
realizadas realizao
B (30%-59%)
C (0%-29%)
No geral o R0 desse grupo de empresas variou de 1,3 a 2,3. Ao analisar os radares pode-se perceber que o nvel
delas no incio do programa praticamente igual. Os planos de ao foram elaborados no s levando em conta
os resultados dos radares e sim as necessidades de cada empresa. As aes que prevaleceram nos planos foi a
estruturao administrativa e estratgias de marketing, evidenciada na anlise do radar do segmento, sendo que
as estratgias de marketing esto relacionadas com as dimenses plataforma e clientes e a estruturao administrativa com a dimenso organizao.
As empresas que foram classificadas em A, que alcanaram os melhores resultados no final do programa, foram
empresas que contrataram funcionrios durante o programa. Dessa forma, foi possvel fazer uma redistribuio
de tarefas deixando o empresrio mais livre para assumir atividades estratgicas, e isso facilitou as reunies e a
execuo das aes. Vale destacar que a empresa P foi a que obteve o maior percentual de realizao de aes,
mas no foi possvel notar esse mesmo aumento no percentual de melhoria dos radares e isso se deu porque o
ndice global R0 foi maior que as demais na mesma classificao. Vale destacar que as empresas classificadas em
A foram atendidas pelo mesmo agente do incio ao fim do projeto, e a maioria das classificadas em B e C tiveram
uma descontinuidade de atendimento, passando por trs agentes em um ano de programa e por conta disso eles
ficaram sem atendimento nos perodos de transio de um agente para o outro, o que pode ter desmotivado um
pouco esses empresrios.
129
As empresas classificadas em B foram empresas que mantiveram seus percentuais de melhoria entre 30%-59%.
Devido estrutura das empresas os empresrios desse grupo no tiveram muito tempo para executar as aes
propostas e isso teve um impacto nos resultados.
As empresas classificadas em C mantiveram seus percentuais de melhoria entre 0%-29%. Nesse grupo vale
destacar a empresa A, que se dedicou ao programa recebendo vrias visitas do agente e colocando algumas dicas em
ao; entretanto, a empresa no conseguiu implementar as aes propostas no PA devido a problemas financeiros
que passou durante o decorrer do programa, por isso enxugou seu quadro de funcionrios, sobrecarregando os
empresrios. As demais empresas desse grupo no tiveram tempo para implementar o plano de ao proposto.
Aps anlises foi possvel notar que as empresas que melhoraram seu ndice global de inovao foram as empresas
com maior nmero de aes realizadas propostas no plano de trabalho. Sendo assim, nota-se uma forte correlao
entre nmeros de aes realizadas com aumento do grau global de inovao.
Foi notrio que o programa ALI fez a diferena nas empresas objeto desse estudo. As que executaram as aes
sugeridas obtiveram retornos significativos para o negcio, como abertura de novos clientes e aumento de faturamento. No geral as empresas no obtiveram o mesmo desempenho devido s particularidades de cada uma.
As que tiveram mais dificuldades de implementar as aes foram as que os empresrios esto sobrecarregados
ocupando mais de uma funo na gesto do negcio e as que alcanaram melhores resultados foram as que os
empresrios dedicaram tempo execuo dos planos de ao.
130

4. CONCLUSO
O presente artigo objetivou analisar os resultados do Projeto ALI no segmento de confeco no ES por meio de
uma anlise comparada da situao das empresas diagnosticadas no radar 0 com o explicitado pelo radar 2 aplicado
ao final do programa, analisando o plano de interveno proposto e elegendo a dimenso do radar plataforma
como parmetro na anlise da evoluo observada nas EPP objeto da atuao ALI.
As dimenso do radar que obteve maior percentual de melhoria foi a dimenso plataforma, seguida de clientes
e organizao.
O maior obstculo enfrentado para desenvolvimento do projeto nessas empresas foi a ausncia de planejamento
nas EPP, os empresrios nunca tm tempo para nada, existem muitas contingncias o tempo todo demandando
um envolvimento do empresrio. Um fator que pode ter contribudo para que algumas empresas no conseguissem resultados to positivos foi a descontinuidade de atendimento pelas quais passaram. Como houve troca de
agentes durante o programa, nesse perodo de transio, essas empresas ficaram sem atendimento e isso pode
ter gerado um descrdito no programa e uma desmotivao.
As empresas que foram sensibilizadas e que de fato aderiram filosofia do programa ficam dispostas a executar
as aes e alcanaram melhoria, e as demais que no tiveram interesse em realizar as intervenes parecem denotar um desentendimento acerca da proposta do programa. Acredito que, para que o programa alcance melhores
resultados, o processo de sensibilizao/captao de empresas precisa ser muito criterioso, levando em conta a
estrutura mnima que a organizao precisa ter para iniciar a cultura de inovao, pois a qualidade/disponibilidade
da empresa que adere ao programa faz toda a diferena nos resultados.
Foi notrio que o programa ALI fez a diferena nas empresas objeto desse estudo. As que executaram as aes
sugeridas obtiveram retornos significativos para o negcio, como abertura de novos clientes e aumento de faturamento. No geral as empresas no obtiveram o mesmo desempenho devido s particularidades de cada uma.
As que tiveram mais dificuldades de implementar as aes foram as que os empresrios esto sobrecarregados
ocupando mais de uma funo na gesto do negcio e as que alcanaram melhores resultados foram as que os
empresrios dedicaram tempo execuo dos planos de ao.
Com base nos resultados obtidos neste estudo, possvel afirmar que a inovao no est relacionada apenas com a capacidade tcnica do empresrio/gestor ou com as oportunidades advindas dos avanos cientficos
e tecnolgicos, mas tem uma forte relao com o comportamento empreendedor, sendo ele a fora motriz do
processo de inovao.
131
AGRADECIMENTOS
Ao Sebrae, pelo apoio e oportunidade oferecidos.
Ao CNPq, pelo conhecimento e apoio recebidos.
Aos empresrios das EPP trabalhadas que contriburam para realizao deste trabalho.
132

REFERNCIAS
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2012]. 1 folder
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SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia. Rio de Janeiro: Zahar, 1939.
133

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II. Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico

Perfis e hbitos: uma ferramenta de

Perfis e Hbitos: Uma ferramenta de

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Perfis e Hbitos: Uma ferramenta de

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Figura 1 Exemplo do Radar de Inovao

G - Dimenso Agregao de valor

Fonte: Elaborado pela autora (2014).

Perfis e Hbitos: Uma ferramenta de

Autora: bahia, isabella pontello

Tabela 1 Classificao das Empresas atendidas quanto natureza do negcio

4, 10, 14, 15,

13, 20, 21, 28,

22, 23, 24, 47.

5, 6, 12, 29, 39.

Fonte: Elaborado pela autora (2014).

Tabela 2 Classificao das empresas atendidas quanto aos hbitos empresariais

5, 6, 7, 8, 9, 12, 20, 21, 24, 28,

1, 2, 3, 4, 10, 15, 19, 22, 32, 35, 36,