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PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Fuente: http://www.paginasamarillas.com.pe/b/botica-santa-cruz-star
Los factores que influyen en la demografa de la ciudad son de gran ayuda
para el progreso y desarrollo de la empresa:
La empresa est ubicada en una zona cntrica y colindante con las
principales calles, lo que facilita su ubicacin.
Est ubicada frente y al lado de las principales boticas como son:
Boticas Arcngel y Boticas MiFarma, lo que origina la competencia.
Su ubicacin permite el permanente flujo elevado de personas, lo que
los convierten en potenciales clientes.
El alcance geogrfico que tiene con respecto a la poblacin es elevado
debido a las premisas ya mencionadas, teniendo en cuenta la densidad
poblacional.
En el aspecto econmico la ciudad de Juliaca es recientemente un buen sitio
para las inversiones de capital, gracias a la reduccin de la pobreza que ha
venido suscitndose en los ltimos aos, la alta densidad poblacional, y el
mayor ingreso per cpita que presentan sus ciudadanos.
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Ao de Creacin
Gerente
Nmero de RUC
Telfono
Pgina Web
: 2004
: Ibaez Villanueva, Wilber Alberto
: 10024423765
: (051) 33-1698 / (051) 32-2932
: No posee
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Cartera de Productos.
Sanaprox
Dolodiclomed
Vapomed
Sanagram
Sanaprim
Sildemed
Pyridol
Amoximed
Irrisana
Espasmosana
Piridina F
Irrimax
Sanahepat
Metalgina
Dexasona
Cipro K
Gastrimed
Flamamed
Notimed
Sanaflat
Ip Max
Plidimed
Sanarub
Anaprox
Sanaflu
Nastimed
Febrimed
Perusana
Hepamed
Bhaprim Forte
Gravimed
Flatumed
Flexmed
Sanatussin
Cortimet
Sanavol
Hirumed
Aliviex
Xensbelt
Postmed
Ranicidex
Pharmacosmos
Oscifol
Macromicina
Norflomed
Pancreomed
Gravimed
Artculos de tocador.
Medicamentos Genricos en general.
Entorno empresarial.
Tendencias:
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PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Caractersticas:
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b. Visin.
Ser una organizacin lder y exitosa que brinde la mejor atencin a la poblacin
del Per a travs de tecnologa de punta y especializacin en el mbito, contribuir
a mejorar la calidad de vida y el bienestar de toda la comunidad.
c. Cdigo de tica. El presente Cdigo de tica est inspirado en la aceptacin y
aplicacin de los siguientes valores:
Trabajo en equipo.
Profesionalismo.
Innovacin.
Proactividad.
Vocacin de Servicio.
Integridad.
Responsabilidad.
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3. Evaluacin de la Organizacin.
a) Anlisis Tridimensional de las Naciones.
i) Intereses Nacionales. (MIN)
La economa del Per es manejada principalmente bajo los preceptos del libre
mercado, en los cuales el rol de la empresa es predominante en la economa,
y el estado acta nicamente como un facilitador (DAlessio, 2013).
Tabla 3.1
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Tabla 3.3
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Tabla 3.4
Botica Santa Cruz se encuentra casi un punto ms bajo que las boticas de
referencia. Boticas InkaFarma es la organizacin ms reconocida en cuanto a
boticas, le sigue el Grupo Quicorp que abarca boticas tales como: BTL, Fasa,
Qumica Suiza, etc. Estos grandes grupos representan un modelo ideal para la
empresa.
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f) Conclusiones.
Los factores externos son de gran influencia para la empresa y trae consigo
grandes repercusiones por lo que es importante y vital conocer los principales
tems que pueden daar o mejorar la organizacin.
En primer lugar est el hecho de que el Per es un pas de libre comercio lo que
origina grandes beneficios para que las empresas puedan crecer y desarrollarse en
un mercado competitivo, ya sea loca, nacional y sobretodo internacional.
Uno de los aspectos ms importantes a considerar es la organizacin y sus
competidores:
Proveedores. Los proveedores tienen un poder de negociacin muy elevado lo
que ocasiona algunas dependencias por parte de la organizacin con respecto
a la cantidad, el precio y la fecha de los suministros.
Compradores. Los compradores representan un poder de negociacin bajo
debido a que la empresa le da especial nfasis al cliente generado as la
satisfaccin de los mismos, adems de la lealtad por parte del consumidor.
Sustitutos. Los sustitutos son un peligro importante gracias al hipermercado
Plaza Vea que adems de tener una gran participacin en el mercado es
reconocido por sus productos de calidad, sin embargo no ofrece la atencin
que tiene la empresa.
Entrantes. La barrera a nuevos entrantes es casi nula, a diferencia del costo de
alquiler de establecimiento en especial en la zona en la que hay mayor flujo
de personas (centro).
Competidores. Entre los competidores encontramos a fuertes organizaciones
como son Boticas Arcngel y MiFarma y a organizaciones locales como
WarmiFarma, estos representan una gran amenaza debido a los factores clave
que la empresa tambin posee.
4. Evaluacin Interna.
a) Anlisis Interno AMOFHIT.
i) Administracin y Gerencia (A)
La informacin presentada aqu est realizada acorde a la Comprobacin de
la Auditora a la Administracin y Gerencia en el libro El Proceso
Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio Ipinza, 2013, p.202)
El aspecto gerencial se desarrolla de forma casi emprica, no se cuenta con
una adecuada implantacin de planes para la gerencia y el desarrollo de
los mismos se hace de manera poco eficiente en sntesis no cuenta con un
planeamiento formal.
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Por el resultado que se obtiene al realizar la Matriz EFI podemos ver que el
resultado final es de 2.58; es decir la empresa se encuentra en una situacin
promedio con miras a poder mejorar. Analizando las debilidades se recomienda:
Enfatizar en el rea de marketing y publicidad.
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c) Conclusiones.
Las empresas deben encontrarse en constante desarrollo para poder subsistir en
un mercado competente como el que pretende la empresa Botica Santa Cruz
E.I.R.L. los resultados obtenidos en esta parte pretenden ser fieles a la realidad de
la empresa y por eso en cada mbito se pudo sacar los aspectos ptimos y
deficientes.
Gerencia y Administracin.
Forma emprica de poder gerenciar sin un plan estratgico formal, sin misin
ni visin. Sin embargo esto no quita el hecho de tener una buena
administracin con objetivos claros y definidos pero no especializados.
Marketing y Ventas.
Sobresaliente participacin en el mercado pero bajo presupuesto en esta rea
lo que origina la subsistencia y estancamiento de la organizacin, baja
inversin en publicidad pero buena promocin en publicidad de boca a boca.
Operaciones y Logstica.
Especial atencin en esta rea, las provisiones de calidad y expendidas a bajo
costo, se procura tener un almacn muy sistematizado. Sin embargo la
estructura del establecimiento debera ser incrementada.
Finanzas y Contabilidad.
No cuenta con un plan a largo plazo y tampoco parece poseer intenciones de
un futuro a largo plazo por lo que asigna recursos y capital acorde a las
necesidades de la organizacin. Carece de fuertes endeudamientos y se realiza
de manera emprica.
Recursos Humanos.
Buen clima organizacional de amistad, compaerismo y respeto, con valores
muy definidos, que se muestra y proyectan al pblico. Normas establecidas
para el personal. Capacitaciones peridicas y polticas de incentivos y
premios.
Sistema de Informacin y Comunicaciones.
Se carece de conocimientos en esta rea, no se tiene mucha especializacin ni
se dedica presupuesto o tiempo. Sin embargo esto no fue impedimento para
buenas decisiones a corto plazo.
Tecnologa, Investigacin y Desarrollo.
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6. El Proceso Estratgico.
a) Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)
La Matriz FODA desglosa cada caracterstica de la empresa para poder
combinarlas, integrarlas e idear estrategias para mejorar o contrarrestar las
fluctuaciones del mercado o las falencias de la organizacin.
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Tabla 6.2
Por el resultado obtenido se debe tener una postura agresiva, es evidente que la
empresa cuenta con capital y con oportunidades de crecer en el mercado y poder
desarrollarse, sin embargo esto no se est haciendo, por lo que se debe promover
un cambio de pensamiento y la asignacin de recursos a temas que competen a la
empresa.
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Figura 6.3
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Figura 6.4
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Tabla 6.3
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Tabla 6.4
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h) Conclusiones.
Cada matriz representa una situacin de la empresa y junto con ella se presenta
tambin una posible solucin. Empezando por la matriz FODA de la cual se
desprende las estrategias a seguir en todo el transcurso, luego se complementa con
la PEYEA que nos da un punto exacto de cmo est la empresa en este caso cuenta
con fortaleza financiera e industrial, la matriz BCG nos da el resultado de que la
empresa gana y no invierte o piensa en desarrollo, la Gran Estrategia nos posiciona
y nos da estrategias a seguir para poder mejorar la situacin actual, las matrices
Rumelt y de tica hacen que podamos actuar acorde a los derechos y
responsabilidades de la empresa siendo as que no se viola ninguno de estos pero
que en muchos casos tampoco se promociona o alienta. Gracias a todas estas
matrices es posible generar estrategias, mtodos, pasos y sistemas apropiados para
alcanzar los objetivos y por ende la visin.
7. Implementacin Estratgica.
a) Objetivos de Corto Plazo.
Una vez formulada la visin, misin y los objetivos a largo plazo se debe elaborar
los objetivos a corto plazo. Estos objetivos a corto plazo son los puntos para hilar
cada aspecto de la organizacin y el plan estratgico con el fin supremo de
alcanzar la visin. A continuacin se tomarn los Objetivos de Largo Plazo para
desglosarlos a Objetivos de Corto Plazo:
Tabla 7.1
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d) Estructura de la Organizacin.
El organigrama presentado aqu es un organigrama del tipo lineal, acorde con las
necesidades de la empresa, como es sabido la empresa no contaba con un diseo
organizacional definido, para ello se implement un departamento de asesora as
como cada departamento con sus funciones y sub departamentos para poder
mejorar la organizacin y tener una idea clara y definida de cada funcin y
proceso.
Figura 7.1
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8. Evaluacin Estratgica.
La etapa final del proceso estratgico es la evaluacin y control, que es un proceso que
debe ser permanentemente efectuado, especialmente porque los constantes cambios en
el entorno provocan la necesidad de un planeamiento estratgico dinmico (DAlessio,
2008).
Para esta fase, se utilizar el tablero de control integrado o balance scorecard, que es
una herramienta de control.
a) Perspectiva de Control.
El tablero de control integrado contempla cuatro perspectivas:
Financiera.
Clientes.
Procesos.
Aprendizaje Interna.
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Mapa estratgico
Figura 8.1
MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA
Financiera
Crecimiento
financiero
Clientes
Generar confianza
en el Cliente
Lograr fidelizacin
Satisfaccin de
Necesidades
Procesos
Entender las
Necesidades de
los clientes
Disear
Soluciones
Dar mejor
Servicio al
Cliente
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Aprendizaje
interno
Incrementar efectividad
del personal
Mejorar
competencias
Mejorar ambiente
de trabajo
Mejorar la
infraestructura
y Sistemas
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c) Conclusiones.
Para que el manejo de un plan estratgico sea efectuado de manera ptima es
necesario mantener un adecuado control de la implementacin y avance del plan.
En esta perspectiva, el tablero de control toma una importancia singular. Con
ayuda de esta herramienta, se establecen los indicadores necesarios para medir la
eficacia de los OCP de Santa Cruz, y corregir cualquier desviacin que se
presente. Es importante tener en consideracin que el entorno esta en cambios
continuos, por lo cual el plan estratgico debe estar en constante evaluacin.
9. Competitividad de la Organizacin.
a) Anlisis Competitivo de la Organizacin.
Buscar a los competidores ms capaces como motivadores para el crecimiento,
nuestros competidores ms fuertes serian empresas grandes a nivel local, nacional
e internacional como: Boticas Arcngel, Boticas MiFarma, Boticas WarmiFarma
(este ltimo como empresa local) y Santa Cruz se ve motivado a superar en
participacin de mercado, que va logrando poco a poco gracias a la aceptacin de
los clientes, proyectndose a tener ms sucursales a nivel regional.
Factores determinantes del sector.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
La empresa Santa Cruz siempre busc suministros de calidad, entregas a
tiempo para lograr mayor rentabilidad a los plazos esperados.
Santa cruz sigue una estrategia de integracin y buenas prcticas de gestin de
las compras para obtener la rentabilidad del negocio de manera eficaz sobre
todo cuando los proveedores son escasos, a veces demasiado costosos y la
competencia pro compra es demasiado alta. Santa Cruz negocia, por lo
general, trminos ms favorables con los proveedores, platendose
alternativas para evitarse sorpresas desagradables o productos de baja calidad.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los clientes tienen una tradicin en la bsqueda de productos de calidad pero
a bajo precio o gastos que puedan cubrir, los compradores son los suficientes,
sin embargo siempre se quiere llegar a ms personas, la fidelizacin de cada
uno de ellos es muy importante para la empresa. Santa Cruz ofrece garantas
prolongadas en la atencin, servicios de calidad y bajo precio de los productos
para ganar la lealtad de los clientes, porque el poder de negociacin de los
consumidores se tiene controlado.
Son los consumidores quienes tienen en sus manos para el crecimiento de una
organizacin. Una manera para empezar a ejercer dicha capacidad es a travs
del consumo consiente o consumo responsable de los productos, y eso
implica que Santa Cruz se informe, tome precauciones o decisiones respecto
a qu productos compran y cules son las repercusiones sociales, de salud y
ecolgicas de dichas compras. Finalmente decimos que la cifra de
consumidores es alta debido a la cantidad de opciones que existen, como
ubicacin, precio, calidad, variedad, exclusividad, servicios.
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Bibliografa
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Lista de Tablas
Tabla 1.1 Comercio por Menor (PEA Juliaca)
Tabla 1.2 Servicios Social y Salud (PEA Juliaca)
Tabla 3.1 Matriz de Intereses Nacionales.
Tabla 3.2 Actividades Econmicas Juliaca.
Tabla 3.3 Matriz Evaluacin de Factores Externos.
Tabla 3.4 Matriz de Perfil Competitivo.
Tabla 3.5 Matriz Perfil Referencia.
Tabla 4.1 Matriz Evaluacin de Factores Internos.
Tabla 5.1 Intereses Organizacional.
Tabla 5.2 Matriz Intereses Organizacional.
Tabla 6.1 Matriz FODA.
Tabla 6.2 Matriz PEYEA.
Tabla 6.3 Matriz Rumelt
Tabla 6.4 Matriz de tica
Tabla 6.5 Matriz de Estrategias vs Objetivos Largo Plazo.
Tabla 7.1 Objetivos Corto Plazo.
Tabla 7.2 Recursos Asignados a Objetivos Corto Plazo.
Tabla 7.3 Polticas de cada Estrategia.
Tabla 8.1 Tablero de Control Balanceado.
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2
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15
15
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Lista de Figuras
Figura 1.1 Ubicacin de la empresa.
Figura 6.1 Grfico Matriz PEYEA.
Figura 6.2 Grfico Matriz BCG (Empresa)
Figura 6.3 Grfico Matriz BCG (Productos)
Figura 6.4 Grfico Matriz GE.
Figura 7.1 Organigrama de la empresa.
Figura 8.1 Mapa Estratgico.
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