Ttulo da apresentao

Curso Gesto de Projetos I

(Verdana, cor branca)

Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Prof.
Instrutor
Elton Siqueira
(a) (Arial Moura
preto)

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

Introduo aos
Conceitos de
Projetos
Prof. Elton Siqueira Moura

AGENDA
Quinta-feira:
Manh

Sexta-feira:

Introduo (parte)

Tarde
Introduo (parte)
Integrao

Manh

Escopo
Tempo

Tarde

Custo
Comunicao

OBJETIVOS
Apresentar a base e o objetivo da norma;
Compreender os componentes de um projeto;
Entender como as estruturas organizacionais
influenciam os projetos;
Apresentar a relao entre Projetos x Programas x
Portflio;
Compreender a importncia de indicadores de
desempenho em projetos;
O papel do gerente de projetos.

UMA NOVA DISCIPLINA

Aplicao inicial: construo/informtica

Aplicao atual: todos os campos do conhecimento
Aplicao de conceitos e escopo
Gerenciamento integral
Incorporao de outros conhecimentos
Prazo, custo, qualidade e performance
Mudanas no perfil do GP

Servios de GP
Associaes profissionais
Formao e desenvolvimento profissional

PROJETOS E AS ORGANIZAES

Planejamento estratgico
Competio
Padres de qualidade
Reduo nas margens de lucro
Resultados financeiros
Fatores tecnolgicos
Aspectos legais
Aspectos sociais
Fatores polticos
Presses econmicas
O SUCESSO DOS PROJETOS O SUCESSO DA EMPRESA

PROJETOS E AS ORGANIZAES

Estratgias
Projetos

Resultados

PROJETOS E PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Projetos

so tipicamente autorizados como resultado de uma das seguintes

consideraes:
Demanda de mercado (criao de carros mais econmicos ou livres
de poluio em resposta a escassez de gasolina);
Oportunidade

/ necessidade estratgica do negcio (empresa de

treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso para
incrementar as receitas);

Solicitao

do cliente (criao de uma plataforma de petrleo para

operar no pr-sal);

Avano

tecnolgico (criao de um laptop mais rpido, barato e

ainda menor, aproveitando os avanos das memrias e eletrnica);

Requisitos

legais (indstria qumica autoriza um projeto para

estabelecer diretrizes para manipulao de um novo material txico).

PROJETOS E PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

PROJETOS E PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

ANALOGIA COM O PAS DAS

MARAVILHAS
Alice -> voc
Coordenador de um projeto / contrato
Criana perdida em um mundo novo = Iniciante
em um projeto novo

Coelho Branco -> mercado

Sempre mostra Alice que est atrasado para
que ela corra mais

Lagartas -> pessoas resistentes s mudanas

Insere dvidas Alice = Sempre coloca obstculos

ANALOGIA COM O PAS DAS

MARAVILHAS
Chapeleiro Louco -> Vendedores de TI
Venda da melhor Tecnologia

Lebres -> Consultores de Marca Registrada

Mudana rpida e indolor com resultados e lucros
rpidos

Rainha de Copas -> Administrador Dspota

Democrtico
Tudo deve ser como ela quer seno corta a cabea
ou o projeto

ANALOGIA COM O PAS DAS

MARAVILHAS
Dilogo do Gato de Cheshire com Alice:
Poderia me dizer, por favor, que caminho devo tomar para
sair daqui?
Isso depende bastante aonde voc quer chegar.
O lugar no me importa muito...
Ento no importa que caminho voc deve tomar!

PLANEJAMENTO

O planejamento no diz respeito a decises

futuras, mas s implicaes futuras das
decises presentes.
Peter Drucker

Aeroporto de Hong Kong

Vdeo 1

PLANEJANDO MUDANAS
Confuso, Falsos Comeos, Mudanas, Frustrao, Ansiedade

+ Competncias + Recursos + Plano de Ao =

Viso +
Viso + Competncias +

+ Recursos + Plano de Ao =

Ansiedade
Frustrao

+ Plano de Ao =

Viso + Competncias + Recursos +

Confuso

Viso + Competncias + Recursos + Plano de Ao =

Falsos Comeos
Mudanas

PLANEJAR PRECISO
Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de
preparao para qualquer empreendimento seguindo roteiro e
mtodos determinados; elaborao, por etapas, com bases
tcnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.

"Pois qual de vs, pretendendo construir uma torre, no se

assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os
meios para a concluir? Para no suceder que, tendo lanado os
alicerces e no a podendo acabar, todos os que a virem
zombem dele, dizendo: Este homem comeou a construir e no
pode acabar.
(Lc 14:28-30)

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

O QUE PROJETO?

PROJETO
Empreendimento temporrio, com um incio e
fim;
Criar um produto, servio ou resultado nico;
elaborado progressivamente.

a ferramenta mais efetiva que as

empresas possuem para mudar a realidade.

DEFINIO DE PROJETO
NORMA ISO 10.006
Projeto um processo nico, consistente com
um conjunto ordenado e controlado de
atividades com data de incio e trmino,
conduzidos para atingir um objetivo com
requisitos especificados, incluindo restries
de tempo, custo e recursos.

PROJETO OUTRO CONCEITO

Projeto um conjunto de atividades

interrelacionadas que tem como
objetivo entregar um produto nico
e exclusivo em um prazo limitado.
Bens e servios
Conceito que se remete trade: Escopo, Custo, Prazo (Qualidade)

CARACTERSTICAS
Temporrio (Temporary)
Ter incio e fim muito bem definidos;
Podem ser adiantados, adiados ou descontinuados;
O produto do projeto pode ou no ser temporrio;
Ex: Para ser entregue em abril.
Especfico (Specific)
Determinao de um objetivo final especfico;
nico, mesmo quando inmeros projetos com
objetivos semelhantes j foram desenvolvidos;
Ex: um carro, no um avio, barco, ....

CARACTERSTICAS
Mensurvel (Mesurable)
Permitem medies de grandezas concretas e
anlises baseadas nas medies;
Variveis medidas: prazo, custo, percentual de
evoluo fsica, quantidade de trabalho, quantidade
de material,...;
Dinmico (Dynamic)
Projetos so sempre sujeitos a alteraes;
O mundo dinmico e as pessoas so dinmicas;

CARACTERSTICAS
Realista (Realistic)
Fuja de projetos que voc no poder entregar;
Desenvolva projetos dentro de seu contexto;
Fazer um carro por uma empresa de TI no realista.
Acurado (Accurate)
O objetivo deve ser preciso.

PRINCIPAIS RESTRIES DE
PROJETO
Limitao de prazo

Limitao de custo

Limitao de recursos

RESTRIO TRIPLA

Custo

Riscos

Satisfao
do cliente

Escopo

Tempo

EXEMPLOS DE PROJETOS
Incluem, mas no se limitam a:
Desenvolvimento de um novo produto ou servio;
Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal, ou
de estilo de uma organizao;
Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de
informaes novo ou modificado;
Construo de prdio ou infraestrutura;
Implementao de um novo procedimento ou
processos de negcios;
Etc.

TRABALHO OPERACIONAL
Processo repetitivo;
Segue os procedimentos existentes na
organizao;
No so procedimentos incertos,
desconhecidos.

PROJETOS X OPERAES

Temporalidade
Geram produtos e servios nicos
Ambiente de incertezas
Integrao de esforos

Atividades repetitivas
Reagem as mudanas
Ambiente estvel
Natureza hierrquica

Rotina

Inovao

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender os seus requisitos.
Project Management Institute

Gerenciamento de Projetos no para chorar

sobre o leite derramado, mas sim, para correr
atrs de metas.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitoramento e
Controle

Encerramento

NA INDSTRIA DE SOFTWARE
28% dos projetos so
abortados

Acima do Budget
Custo mdio: 189% do previsto

Fora do Prazo
Tempo mdio: 222% do
previsto

No atende s expectativas
Cobertura mdia: 61% do especificado
Fonte: Standish Group, CHAOS: A Recipe for Success, 2001

APS A PRTICA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O percentual de projetos entregues dentro do
tempo, custo e especificaes previstos subiu
para 28%;
O percentual de projetos cancelados ou falidos
antes de serem completados caiu para 23%;
A extrapolao de oramento caiu para 45% e
a de prazo caiu para 63%;

ABRANGNCIA DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O QUE EU TENHO QUE FAZER?

Identificao das necessidades
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis
Balanceamento das demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custo
Adaptao das especificaes, dos planos e da
abordagem s diferentes preocupaes e expectativas
das diversas partes interessadas.
Alcanar as expectativas dos interessados neste
projeto utilizando todos os elementos deste.

BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas
Antecipa as situaes desfavorveis
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente
Disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos
Agiliza as decises
Aumenta o controle gerencial
Facilita e orienta as revises da estrutura
Melhora a capacidade de adaptao do projeto
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais
Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos

PROGRAMAS / SUBPROJETOS
Programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e controle
que no estariam disponveis se eles fossem
gerenciados individualmente.
Fome zero Transposio do rio So Francisco NASA

Subprojetos so as divises dos projetos em componentes

menores, mais facilmente gerenciveis

PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFLIOS

PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFLIOS

PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFLIOS

PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFLIOS
Empresa de infraestrutura

Programas independentes

Todos os projetos de ferrovias podem ser

agrupados no programa Ferrovias
Aeroporto de Hong Kong
Vdeo 2

Aeroporto de Hong Kong

Vdeo 3

ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)

PMO Project Management Office
Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos;
Em geral, assume uma das 3 funes;
(1) Fornecer as polticas, as metodologias e os modelos para
gerenciar projetos na organizao;
(2) Fornecer apoio e orientao para outras pessoas na organizao
sobre como gerenciar projetos, fornecer treinamento sobre
gerenciamento de projetos ou software de gerenciamento de
projetos, e apoiar o uso de ferramentas especficas de
gerenciamento de projetos;
(3) Fornecer gerentes de projetos para diferentes projetos e assumir
a responsabilidade pelos resultados desses projetos (todos os
projetos, ou projetos de um determinado porte, tipo ou
influncia).

ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)

uma estrutura organizacional e no uma pessoa;
Tendncia forte para criao de PMOs, porm h riscos. Se o
desempenho for ruim, eles geraro sentimentos negativos e pode
prejudicar a empresa durante muitos anos;
Para que funcionem necessrio lembrar-se destes conceitos:
A funo do PMO deve ser definida claramente;
Escolha uma das trs funes citadas anteriormente, e limite-se a ela, sem
tentar fazer tudo;
Todas as pessoas que trabalham no PMO devem ter a certificao PMP;
O compromisso da administrao executiva um requisito;
O PMO no melhorar o seu desempenho do projeto sem usar processos e
tcnicas adequadas de gerenciamento de projetos.

ELEMENTOS DOS PROJETOS

Patrocinador
Gerente do projeto
Equipe do projeto
Interessados no projeto (stakeholders)
Cliente
Fornecedor

PATROCINADOR (SPONSOR)
a pessoa que d cobertura poltica e fornece
apoio ao projeto junto a alta gerncia.
Auxilia a fixao da autoridade do gerente de
projetos
O patrocinador quem delega poderes ao
gerente de projetos

INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)
Campees ou patrocinadores
Investidores, diretores, supervisores de alta gerncia, clientes.
Participantes
Gerente de projetos e equipe do projeto, fornecedores,
empreiteiros, terceiros, agncias reguladoras
Externos
Ambientalistas, lderes de comunidade, mdia, sindicatos,
associaes, familiares dos membros da equipe.
Escritrio de Projetos

INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)

algum cujos interesses podem ser impactados de forma

positiva ou negativa pelo projeto;
O que devemos fazer em relao s partes interessadas?
Identificar TODAS elas;
Determinar TODOS os seus requisitos;
Determinar suas expectativas;
Comunicar-se com elas;
Gerenciar sua influncia.
Garantia de sucesso aumentada

INTERESSADOS (STAKEHOLDERS)

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

Estrutura
Organizacional

INFLUNCIA DA ORGANIZAO
FUNCIONAL

ESTRUTURA FUNCIONAL
Vantagens

Desvantagens

mais fcil gerenciar os especialistas

As pessoas priorizam sua especialidade

funcional em detrimento do projeto

Os membros da equipe se reportam a

um nico supervisor

No h caminho de carreira em
gerenciamento de projetos

Recursos semelhantes so centralizados, O gerente de projetos tem pouca ou

a empresa agrupada por
nenhuma autoridade
especialidades
Caminhos de carreira definidos
claramente em reas de especializao

INFLUNCIA DA ORGANIZAO
PROJETIZADA

ESTRUTURA PROJETIZADA

Vantagens

Desvantagens

Organizao de projeto eficiente

No h lar para retornar quando o

projeto concludo

Fidelidade ao projeto

Falta de profissionalismo em disciplinas

Comunicaes mais eficazes do que na

funcional

Duplicao de instalaes e funes

Uso menos eficaz dos recursos

INFLUNCIA DA ORGANIZAO
MATRICIAL FRACA

FUNO DO GP NA MATRIZ
FRACA
Facilitador do projeto
Atua como assistente de pessoal e coordenador de
comunicao;
No pode decidir ou exigir o cumprimento de decises.
Coordenador de projeto
Cargo semelhante ao facilitador;
Tem algum poder para tomar decises;
Tem alguma autoridade;
Subordinado a um gerente de nvel mais elevado

INFLUNCIA DA ORGANIZAO
MATRICIAL BALANCEADA

INFLUNCIA DA ORGANIZAO
MATRICIAL FORTE

ESTRUTURA MATRICIAL
Vantagens

Desvantagens

Objetivos do projeto altamente visveis

Requer administrao adicional

Aumento do controle do gerente de projetos

sobre os recursos

Mais de um chefe para equipes de projeto

Mais apoio de organizaes funcionais

Mais complexas para monitorar e controlar

Utilizao mxima de recursos escassos

Problemas mais complicados de alocao de

recursos

Melhor coordenao

Requer polticas e procedimentos

abrangentes

Melhor disseminao horizontal e vertical

das informaes do que as organizaes
funcionais

Os gerentes funcionais e os gerentes de

projetos tem prioridades diferentes

Os membros da equipe mantm um lar

Maior potencial para conflitos

A INFLUNCIA DA
ORGANIZAO

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

Quais as
caractersticas
desejveis de um
Gerente de Projetos?

O GERENTE DO PROJETO
Principal elemento no gerenciamento de
projetos
Deve desenvolver as habilidades:
Comunicao
Liderana
Influncia na organizao
Resoluo de conflitos
Negociao
Aeroporto de Hong Kong
Vdeo 4

PRINCIPAIS HABILIDADES DO GP
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Comunicao ................................ 84%

Gesto .......................................... 75%
Construo de equipes ................ 72%
Liderana ..................................... 68%
Lidar com desafios ...................... 59%
Tecnolgicas ............................... 46%

O GERENTE DE PROJETOS

COMO ESTIMULAR O SUCESSO DOS

PROJETOS
Selecionar corretamente os membros-chave do time do
projeto
Desenvolver um senso de comprometimento em toda a
equipe
Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto
Coordenar e manter uma relao de respeito e
cordialidade com o cliente, os fornecedores e outros
envolvidos
Manter uma metodologia atualizada e coerente com as
particularidades do negcio e da empresa.

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

POR QU OS
PROJETOS FALHAM?

POR QU OS PROJETOS FALHAM?

As metas e os objetivos so mal estabelecidos

Pouca compreenso da complexidade do projeto
O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las
As estimativas financeiras so pobres e incompletas
O projeto baseado em dados insuficientes, ou inadequados
O sistema de controle inadequado
O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios
Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de projetos
O projeto foi estimado com base na experincia emprica
O treinamento e a capacitao foram inadequados
Faltou liderana do gerente de projeto
No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento
No se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais
Fracassou a integrao dos elementos-chave do escopo do projeto
Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas
Pessoas com conhecimento inadequado para executar as atividades do projeto
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de
trabalho no foram estabelecidos

QUAIS OS CRITRIOS DE
SUCESSO DE UM PROJETO?
Dentro do tempo estimado
Dentro do oramento estimado
Apresentando os nveis de desempenho (qualitativos
e quantitativos) e os indicadores conforme
especificados
Com aceitao do cliente
Podendo usar o nome do cliente como referncia
Com o mnimo de mudanas no escopo
Sem afetar a cultura organizacional

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

CICLO DE VIDA

CICLO DE VIDA
uma progresso por uma srie de etapas de
desenvolvimento;
Pode ser documentado com uma metodologia;
Pode ser definido ou moldado de acordo com
os aspectos exclusivos da organizao,
indstria ou tecnologia empregada;
Ciclos de vida do projeto e produto.

PROJETOS DIVIDIDOS EM FASES

CARACTERSTICAS CICLO DE
VIDA PROJETO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Projeto

Projeto

Projeto
Projeto
Projeto

Projeto

Projeto
Projeto

Concepo

Crescimento

Maturidade
Tempo

Declnio

Retirada

CICLO DE VIDA DO PROJETO

Fases de implementao de um projeto
Criao
Planejamento
Execuo
Operao

Exemplos: projeto de construo de uma casa,

construo de um carro, casamento, etc.
s vezes, designado como a metodologia da
organizao executora ou do departamento para
gerenciar projetos.

SUPERPOSIO DOS PROCESSOS

PROCESSOS
Ferramentas

Entradas

Processo

Tcnicas

Sadas

PRODUTOS OBTIDOS POR FASE

Iniciao
Minuta com os aspectos estratgicos, escopo,
oportunidades e marcos
Termo de referncia com os objetivos resumos dos
principais produtos (Project Charter)
Planejamento
Declarao do trabalho, com objetivos, produtos e escopo
mais detalhado
Plano de gerenciamento do projeto
Planos de risco, qualidade, RH, cronograma, etc.

PRODUTOS OBTIDOS POR FASE

Execuo e Controle
Relatrios de progresso
Acompanhamento de custos e cronograma
Pautas de reunies
Controle de alteraes
Controle de custos
Controle da qualidade dos resultados

PRODUTOS OBTIDOS POR FASE

Encerramento
Diretrizes de reviso aps o trmino da fase do
projeto
Avaliao da satisfao
Arquivamento dos dados do projeto
Relatrio resumo do projeto
Lies aprendidas

ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Processos e Procedimentos:
Processos organizacionais padres, como normas,
polticas, ciclos de vida padro de produtos e projetos,
polticas e procedimentos de qualidade;
Diretrizes padronizadas, instrues de trabalho,
critrios de avaliao de propostas e critrios de
medio de desempenho;
Modelos (riscos, EAP, contrato, diagrama de rede);
...

ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Base de conhecimento corporativa:
Banco de dados de medio de processos;
Arquivos de projetos;
Bases de conhecimento de informaes histricas e
lies aprendidas;
Banco de dados de gerenciamento de questes e
defeitos;
Banco de dados de gerenciamento de configurao
(verses);
...

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

Utilizao de
mtricas em
projetos

O QUE SO?
So vetores de desempenho mensurveis
utilizados pelas empresas para aferirem
resultado e embasarem tomadas de deciso de
curto, mdio e longo prazo;
Em gesto de projetos, mtricas de
desempenho so usadas para avaliar a sade do
projeto.
Devem apontar ou apoiar os objetivos
estratgicos da organizao.

RESTRIO TRIPLA

Custo

Riscos

Satisfao
do cliente

Escopo

Tempo

O QUE SO?
Indicadores:
Desempenho de custos (IDC)
Desempenho de prazos (IDP)
Escopo
Satisfao do cliente
Recursos humanos
Gesto de riscos
Sustentabilidade (GRI)
Qualidade

O QUE SO?
uma forma das organizaes demonstrarem
maturidade.
Indicadores de sade do trabalho e sade da
organizao medem:
Sade do indivduo;
Moral da equipe;
Satisfao no trabalho;
Reteno de empregados.

AS SUAS MTRICAS PASSAM NO

TESTE?
Sem mtricas slidas que estejam relacionadas
aos KPIs , os gerentes de projetos e equipe
tero dificuldades em justificar seus trabalhos,
enquanto os gestores permanecem no escuro.
Revista PM Network (Volume 25, Nmero 5, 2011)

ATENES
Mesmo os indicadores certos podem ser
modificados com o tempo;
As organizaes devem no somente coletar os
indicadores, mas aps alguns meses, devem
tambm coletar o feedback sobre os
indicadores:
O quanto este indicador ajudou voc?
Quais comportamentos voc est vendo com a
equipe do projeto ao utilizar estes indicadores?

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

O que o
PMBOK?

PROJECT MANAGEMENT BODY OF

KNOWLEDGE
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos normalmente aceitos pelo mercado.
Descreve o conhecimento e as melhores prticas
dentro da rea de gerncia de projetos.
Padronizao de termos utilizados em gerncia de
projetos
No se restringe somente a prticas tradicionais, mas
tambm s inovadoras e avanadas

ORGANIZAO PMBOK
Norma reconhecida para a profisso de GP;
Descreve normas, mtodos, processos e
prticas estabelecidas;
Define diversos termos-chave, ciclos-de-vida.
reas de Conhecimento
(Captulos 4 a 12)

Resumo dos Processos (Captulo 3)

Conceitos bsicos (Captulos 1 e 2)

OBJETIVOS PMBOK
Promover vocabulrio dentro da profisso;
Norma bsica do PMI (www.pmi.org) para a
definio de todos os outros padres;
No metodologia;
Cdigo de tica e Conduta Profissional

PMI - PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE
Sediado na Pennsylvania, EUA
Entidade sem fins lucrativos
Organizao de profissionais de GP
Objetivo: promover a prtica e o conhecimento da
gerncia de projetos e desenvolver a profisso.
Mais de 500 mil associados em 185 pases
+1500 PMPs no Brasil
Certificao variadas
Publicaes diversas

EXERCCIO
Durante a fase de planejamento do projeto, a empresa
requisitou outro gerente de projetos para tomar frente, uma vez
que o projeto em questo era muito complexo, envolvendo uma
srie de fornecedores e o gerente atual no possua as
caractersticas necessrias para o andamento esperado pelo
patrocinador. Desta forma qual a caracterstica que o novo GP
dever possuir
a)Tcnico
b)Proativo
c)Calmo
d)Expedidor (mediador)

EXERCCIO
Carla, patrocinadora do projeto, se rene com
Alexandre, gerente do projeto, que leva uma srie
de informaes. Qual informao tem mais
relevncia para o patrocinador?
a)
b)
c)
d)

Prazo do projeto
Nmero de fornecedores
O custo necessrio para a execuo do projeto
Se as pessoas esto motivadas com o projeto

EXERCCIO
Marcelo tem pouca experincia em GP, mas foi
admitido para trabalhar em uma empresa de
estrutura matricial, sendo assim qual deve ser a
expectativa dele quanto a comunicao?
a)
b)
c)
d)

Simples
Aberta e exata
Complexa
De fcil gerncia

EXERCCIO
O principal objetivo do gerenciamento dos interessados
no projeto :
a)
b)
c)
d)

Identificar todos os usurios potenciais do projeto para

assegurar a anlise completa dos requisitos
Evitar crticas ao projeto
Ser proativo na reduo das atividades que podem
afetar o projeto adversamente
Criar um ambiente de boa vontade para o caso de
aumento no prazo e custo

EXERCCIO
A estrutura organizacional em que as pessoas
do maior ateno aos projetos:
a)
b)
c)
d)

Funcional
Matricial
Projetizada
Matricial forte

EXERCCIO
No caracterstica de um projeto:
a)
b)
c)
d)

Temporrio
nico
Atividades inter-relacionadas
Repetir todo semestre

CURSO DE GESTO DE PROJETOS I

reas de
conhecimento

REAS DE CONHECIMENTO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Escopo

RH

Qualidade

Comunicao
Custo

Integrao

Prazo

Risco

Aquisio

FERRAMENTAS PARA GP
Tecnologia da informao
Compartilhamento de arquivos
Ambiente colaborativo
Portais de informao

Software de apoio
Editores de texto
Planilhas
Banco de dados
Softwares de GP

ENCERRAMENTO DO MDULO
Apresentar a base e o objetivo da norma;
Compreender os componentes de um projeto;
Entender como as estruturas organizacionais
influenciam os projetos;
Apresentar a relao entre Projetos x
Programas x Portflio;
Compreender a importncia de indicadores de
desempenho em projetos;
O papel do gerente de projetos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
PMBOK 4 edio PMI 2008
Mulcahy, R. Preparatrio para o Exame de PMP
Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK
Guide to Life: a companion for the practicing project
manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey. 2009.
USA.
Heldman, K. Gerncia de Projetos: Guia para o
Exame Oficial do PMI, 3 Edio. Rio de Janeiro.
Elsevier. 2006