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TEXTO PARA DISCUSSO
* Tcnico de Planejamento e Pesquisa da Diretoria de Desenvolvimento Institucional (Dides) do Ipea e professor do mestrado em gesto do conhecimento e da tecnologia da informao da Universidade Catlica de Braslia (MGCTI/UCB).
** Analista snior da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT).
*** Gerente da Gerncia Tcnica de Gesto do Conhecimento em Aeronavegabilidade (SAR) da Agncia Nacional de
Aviao Civil (ANAC).
**** Assessora de Governana Secretaria de Tecnologia da Informao e Comunicao (STIC) Procuradoria Geral da Repblica do Ministrio Pblico Federal.
***** Tcnico snior de projeto da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).
****** Gerente do Repositrio do Conhecimento do Ipea (RCIpea) na Dides do Ipea.
Governo Federal
Secretaria de Assuntos Estratgicos da
Presidncia da Repblica
Ministro interino Marcelo Crtes Neri
Texto para
Discusso
Publicao cujo objetivo divulgar resultados de estudos
direta ou indiretamente desenvolvidos pelo Ipea, os quais,
por sua relevncia, levam informaes para profissionais
especializados e estabelecem um espao para sugestes.
JEL: H80
SUMRIO
SINOPSE
ABSTRACT
1 INTRODUO....................................................................................................... 7
2 REVISO DA LITERATURA..................................................................................... 8
3 MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAO
PBLICA BRASILEIRA ........................................................................................... 10
4 A GESTO DO CONHECIMENTO NA AERONAVEGABILIDADE:
O CASO DA IMPLEMENTAO DA GC NA ANAC................................................... 17
5 ELIMINANDO-SE LACUNAS DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR
A GESTO DO CEP: A IMPLEMENTAO DA GC NOS CORREIOS........................... 34
6 ALINHANDO-SE A ESTRATGICA DE GC E A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL:
A IMPLEMENTAO DA GC NO IPEA.................................................................... 57
7 GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA:
A IMPLEMENTAO DA GC NA ABDI.................................................................... 106
8 AVALIAO DO GRAU DE MATURIDADE EM GC: O CASO DO DTI DO MPDFT........ 113
9 CONSIDERAES FINAIS....................................................................................... 132
REFERNCIAS.......................................................................................................... 137
APNDICES.............................................................................................................. 142
SINOPSE
Este trabalho analisa casos reais de implantao do modelo de gesto do conhecimento
para a administrao pblica brasileira (MGCAPB) em cinco organizaes pblicas:
Superintendncia de Aeronavegabilidade (SAR) da Agncia Nacional de Aviao Civil
(ANAC); Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT); Ipea; Agncia Brasileira
de Desenvolvimento Industrial (ABDI); e Ministrio Pblico do Distrito Federal e
Territrios (MPDFT). Este modelo e um mtodo de implementao da GC so descritos
no livro, publicado pelo Ipea, em 2012, intitulado Modelo de gesto do conhecimento
para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012).
Como o incio da implantao do MGCAPB nessas instituies ocorreu recentemente
(entre 12 e 18 meses), ainda no houve impacto observvel em termos de aumento
de eficincia e melhoria da qualidade de processos, produtos e servios. Por isto, para
conhecer a efetividade da aplicao do modelo, ser necessrio acompanhar estes
casos de implementao nos prximos anos. Este trabalho revela, no entanto, que
a adoo do modelo trouxe resultados relevantes para a institucionalizao da GC
nestas organizaes.
Palavras-chave: modelo de gesto do conhecimento; administrao pblica; implantao de modelo de gesto do conhecimento.
ABSTRACT
This paper aims to analyse the implementation of the Knowledge Management
(KM) Framework for the Brazilian Public Administration in five organizations: The
Brazilian National Civil Aviation Agency; The Brazilian Postal Service Company;
The Institute for Applied Economic Research; The Brazilian Industrial Development
Agency; and The Prosecution Office of the Federal District and Territories. This
framework and a KM implementation method are described in a book published by
the Institute for Applied Economic Research in 2012 entitled KM Framework for
Brazilian Public Administration.
Because the adoption of the KM framework is recent in these organizations (the
implementation process started in the last 12 to 18 months), efficiency and quality
improvements in processes, products and services cannot be noticed yet. Therefore, to find
out the framework effectiveness will require further studies in the upcoming years.
However, the paper shows that the framework adoption has brought important results
for KM institutionalization in these organizations.
Keywords: knowledge management framework; public administration; knowledge
management framework implementation.
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
1 INTRODUO
Este trabalho analisa casos reais de implementao da gesto do conhecimento (GC) em cinco organizaes pblicas: Superintendncia de Aeronavegabilidade (SAR) da Agncia Nacional de Aviao
Civil (ANAC); Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT); Ipea; Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI); e Ministrio Pblico do Distrito Federal e Territrios (MPDFT).
A GC na administrao pblica entendida neste trabalho como:
(...) um mtodo integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficincia,
melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade
e publicidade na administrao pblica e para o desenvolvimento brasileiro (Batista, 2012).
Organizaes pblicas brasileiras adotaram nos ltimos anos modelos distintos de GC. A
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), por exemplo, optou em utilizar como ponto de partida para a construo do seu modelo de GC duas perspectivas complementares, a saber: o
SET KM model e o knowledge based view of organizations. O modelo construdo de forma participativa com a contribuio dos colaboradores da empresa constitudo por quatro eixos dinmicos:
i) estratgia (conceito estratgico do uso da informao e do conhecimento); ii) ambiente (quatro
grupos de condies promotoras social-comportamental, de comunicao/informao, de cognitiva/epistmica e gerencial/negcio); iii) caixa de ferramentas (conjunto de ferramentas de tecnologia
da informao TI) e prticas gerenciais; e iv) resultados (ativos tangveis e intangveis) (Alvarenga
Neto e Vieira, 2011).
O Instituto Nacional do Cncer (Inca), preferiu um modelo de sistema de GC com quatro
passos (criao, estruturao, compartilhamento e aplicao do conhecimento) baseados no trabalho de Bose (2003), que descreve o conhecimento como processo que extrai, transforma e dissemina
informao a ser compartilhada e reutilizada em toda a organizao. Este modelo conta com a contribuio de Davenport e Prusak (1998), que descrevem os quatro maiores objetivos dos sistemas
de GC: criar a substituio do conhecimento, aumentar o acesso a este, melhorar seu ambiente e
gerenci-lo como ativo intangvel (Barbosa et al., 2009).
As organizaes analisadas neste texto decidiram implantar o modelo de gesto do conhecimento para a administrao pblica brasileira (MGCAPB). Este modelo apresentado no livro
publicado pelo Ipea, em 2012. A obra, alm do modelo, prope um mtodo de implementao da
GC (Batista, 2012).
Alm desta introduo, o texto est organizado em oito sees. Na primeira, os autores apresentam reviso da literatura para justificar a importncia da utilizao por parte de organizaes
pblicas de um modelo de GC genrico, holstico e com foco em resultados e especfico para a
administrao pblica brasileira, pois so precisamente estas as caractersticas do modelo implementado nos casos apresentados neste trabalho.
Na segunda e terceira sees, os autores detalham, respectivamente, o MGCAPB e o mtodo
de implementao da GC proposto na publicao do Ipea (Batista, 2012).
2 REVISO DA LITERATURA
Esta seo apresenta uma reviso da literatura para justificar a importncia da utilizao por parte
de organizaes pblicas de um modelo de GC que rene as seguintes caractersticas: i) genrico
concebido para todas as organizaes pblicas; ii) holstico permite um entendimento integral
de GC; iii) com foco em resultados que associe GC eficincia, eficcia, efetividade social, ao
desenvolvimento econmico e aos princpios de legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade
e eficincia; e iv) especfico para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012).
importante destacar que, neste trabalho, a administrao pblica entendida como:
(...) o conjunto de entidades que compem o Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constituda de administrao direta e indireta, esta formada por autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades
de economia mista e organizaes sociais. subdividida em poderes (Executivo, Legislativo e
Judicirio) e em esferas (federal, estadual e municipal) (Brasil, 2007, p. 54).
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liderana;
pessoas;
tecnologia; e
processos.
2. Processos de GC:
identificao;
criao;
armazenamento;
compartilhamento; e
aplicao do conhecimento.
aprendizagem e inovao;
aumento da eficincia; e
cidado-usurio; e
sociedade.
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FIGURA 1
Liderana
Processo de GC
Aplicar
Partes interessadas
Identificar
Tecnologia
Ciclo
KDCA
Resultados
Cidado usurio
e sociedade
Pessoas
Processos
Compartilhar
Criar
Armazenar
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Outro viabilizador importante da GC a tecnologia, pois com esta se torna possvel acelerar
os processos de GC, por meio de ferramentas desenhadas para criar, armazenar, compartilhar e
aplicar conhecimento. So exemplos de ferramentas tecnolgicas, entre outras: i) mecanismos de
busca; ii) repositrios digitais; iii) portais; iv) intranets; v) internets; vi) plataformas de comunidade
de prtica virtuais, e viii) gesto eletrnica de documentos (GED) (Batista, 2012).
As pessoas desempenham papel fundamental nos processos de GC. Por esta razo, so um dos
viabilizadores da GC. As pessoas captam, criam, armazenam, compartilham e aplicam conhecimento.
Disto decorre a importncia dos programas de educao e capacitao, assim como do trabalho de desenvolvimento de carreiras, para aumentar a capacidade dos colaboradores na execuo dos processos
de GC. Tudo isto poder contribuir para a melhoria do desempenho organizacional (Batista, 2012).
A disseminao de informaes sobre os benefcios, a poltica, a estratgia, o modelo, o plano
e as ferramentas de GC na organizao relevante para assegurar a participao dos colaboradores
no esforo de institucionalizar a GC (Batista, 2012).
Entre as prticas de GC destinadas a aumentar a capacidade dos colaboradores na execuo
dos processos de GC, podem-se citar, entre outras: fruns/listas de discusso; comunidades de prtica; educao corporativa; narrativas; mentoring e coaching; e universidade corporativa (Batista, 2012).
Finalmente, para ter xito na implementao da GC, a organizao deve incorpor-la gesto de processos. Isto relevante porque processos sistemticos e modelados com o conhecimento
adequado contribuem para melhorar o desempenho organizacional (Batista, 2012).
As seguintes aes de GC contribuem para melhorar processos organizacionais:
modelar sistemas de trabalho e processos de apoio e finalsticos principais para agregar valor
ao cidado-usurio e alcanar alto desempenho institucional;
adotar um sistema organizado para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos, com
o objetivo de assegurar a continuidade das operaes, da preveno e da correo;
gerenciar processos de apoio e finalsticos principais, para assegurar o atendimento dos requisitos do cidado-usurio e a manuteno dos resultados da organizao; e
avaliar e melhorar continuamente os processos de apoio e finalsticos para aprimorar o desempenho, os produtos e os servios pblicos (Batista, 2012).
As seguintes prticas de GC relacionadas diretamente estruturao de processos organizacionais que funcionam como facilitadores de identificao, criao, armazenamento, disseminao
e aplicao do conhecimento organizacional podem ser destacadas:
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O terceiro componente do MGCAPB o processo de GC. Para mobilizar de maneira sistemtica o conhecimento, para alcanar os objetivos organizacionais, cinco atividades deste processo
so necessrias: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento. Estas atividades devem ser postas em prtica na gesto de processos e projetos. Para tal, deve-se utilizar o ciclo
KDCA, que ser detalhado adiante (Batista, 2012).
O quadro 1 apresenta uma sntese de cada uma dessas atividades:
QUADRO 1
Atividades do processo de GC
Atividade
Descrio
Identificar
A organizao pblica deve identificar as competncias essenciais e as lacunas do conhecimento para alcanar os objetivos estratgicos. Aps a identificao, poder definir sua estratgia de GC, bem como elaborar e implementar seu PGC.
Criar
A eliminao das lacunas do conhecimento ocorre quando a organizao converte este conhecimento (tcito em
explcito) e cria um novo. Esta criao pode ocorrer nos nveis individual, da equipe e organizacional.
Armazenar
O principal objetivo do armazenamento a preservao com vistas sua reutilizao do conhecimento organizacional. No entanto, nem sempre possvel armazenar este conhecimento. A explicitao e o armazenamento de experincia e especialidade profissional so tarefas difceis, porque so formas de conhecimento tcito. O armazenamento
deve assegurar a rpida recuperao do conhecimento.
Compartilhar
Aplicar
Para que o conhecimento agregue valor, necessrio aplic-lo nos processos de apoio e finalsticos. Assim, o conhecimento contribuir para melhorar os produtos e os servios organizacionais.
Fonte: Batista (2012).
Descrio
Knowledge (conhecimento)
Nesta etapa, a organizao elabora o PGC. Para isto, necessrio: i) identificar o conhecimento relevante para
melhorar a qualidade do processo, do produto ou do servio; ii) definir o indicador e a meta de melhoria a serem
alcanados com o uso do conhecimento; iii) definir o mtodo para identificar e captar ou criar o conhecimento; e iv) desenvolver plano para: a) captar e/ou criar o conhecimento necessrio para atingir a meta; b)
compartilhar tal conhecimento para que as pessoas da fora de trabalho que o empregaro possam ter acesso a
este; e c) aplicao do conhecimento.
Do
(executar)
As seguintes fases so executadas nesta etapa: i) educar e capacitar; ii) executar o PGC; e iii) coletar dados e informaes, bem como aprender com o processo de girar o ciclo KDCA.
(Continua)
13
(Continuao)
Check
(verificar)
Nesta etapa, a organizao verifica se a meta de melhoria da qualidade foi alcanada e se o PGC foi executado
conforme previsto.
Act
(corrigir ou armazenar)
Caso a meta no tenha sido atingida, a organizao corrige eventuais erros nas atividades do processo de GC (identificao, criao, compartilhamento e aplicao do conhecimento). Se a meta foi alcanada, a organizao armazena o
novo conhecimento por meio da padronizao.
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para ser testado; ii) implementar este projeto; iii) avaliar o resultado obtido com o projeto-piloto; e
iv) aproveitar as lies aprendidas para implement-lo em toda a organizao. Finalmente, na quarta e ltima etapa, implementao, a organizao pblica empenha-se para: i) discutir os fatores
crticos de sucesso na implementao do PGC; ii) definir meios para manter os resultados da implementao; iii) determinar formas para superar a resistncia implementao da GC; e iv) elaborar
a estratgia contnua de implementao do PGC (Batista, 2012).
Apresenta-se, a seguir, o roteiro para o desenvolvimento do PGC. A figura 2 apresenta as
perguntas que norteiam as etapas de elaborao do PGC: i) Onde se est agora?; ii) Onde se quer
estar? iii) Como se chegar l?; iv) Quais so as mtricas ou os indicadores para avaliar o grau de
sucesso?; e v) Est-se alcanando os objetivos e a viso de GC?
FIGURA 2
Etapa 1
Como estamos agora?
Etapa 2
Onde queremos estar?
Etapa 3
Como chegaremos l?
Passo 4. Viso de GC
Passo 5. Objetivos e
estratgias de GC
Passo 6. PGC
Passo 9. Pontuao
na autoavaliao
Etapa 4
Quais so as mtricas para
avaliar o grau de sucesso?
Etapa 5
Estamos alcanando nossos
objetivos e viso de GC
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Para responder a pergunta: Onde se est agora? (etapa 1), a organizao pblica deve, em
primeiro lugar, realizar a autoavaliao do grau de maturidade em GC (passo 1). A autoavaliao
baseada em sete critrios do instrumento para a avaliao do grau de maturidade em GC, a saber:
i) liderana em GC; ii) processo; iii) pessoas; iv) tecnologia; v) processo de GC; vi) aprendizagem e
inovao; e vii) resultados da GC. Cada um destes critrios constitudo de assertivas totalizando
42 que devem ser cuidadosamente analisadas e pontuadas com base em evidncias. A autoavaliao permite identificar o grau de maturidade em GC da organizao, assim como realizar benchmarking com organizaes congneres (Batista, 2012).
Os quadros 3 e 4 demonstram as escalas empregadas na aplicao do instrumento.
QUADRO 3
Descrio
QUADRO 4
Escala 21
Pontuao
Descrio
Aps a realizao da autoavaliao, a organizao identifica seus PFs e suas OMs (passo 2).
Neste sentido, possvel determinar o que est bom (PF) e o que precisa ser melhorado (OM), para
que a efetiva institucionalizao da GC na organizao.
O passo seguinte na elaborao do PGC identificar as lacunas de conhecimento (passo 3).
Uma lacuna do conhecimento a diferena entre o que a organizao sabe e o que esta deveria
saber para alcanar seus objetivos estratgicos. neste mbito que ocorrer a interveno da GC.
No planejamento estratgico, procura-se eliminar as lacunas estratgicas (diferena entre o que a
organizao faz e o que esta deveria realizar para alcanar seus objetivos estratgicos) por meio da
eliminao das lacunas do conhecimento.
Aps identificar as lacunas do conhecimento e para responder pergunta Onde se quer
estar? (etapa 2), a organizao define a viso de GC (passo 4) isto , a situao futura aps a
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4.3 Histrico da GC
Havia na SAR desde o incio de suas atividades preocupao com o reconhecimento das noes
essenciais para o cumprimento da sua misso e com o melhor aproveitamento destas. Ademais,
havia uma busca pela identificao dos conhecimentos que seriam relevantes no futuro e o interesse
em conhecer mtodos para captar ou criar tais conhecimentos. Assim, graas a estes antecedentes e
ao apoio da alta administrao da superintendncia, foi possvel iniciar, em 2011, o projeto-piloto
de mapeamento dos conhecimentos crticos do processo de certificao de tipo de aeronaves.1
A SAR escolheu para assessor-la nesse projeto o Centro de Referncia de Inteligncia
Empresarial (Crie) do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia (COPPE), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). O objetivo do trabalho era
reconhecer e registrar o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes a serem preservados
e disseminados para assegurar o nvel de excelncia requerido dos servios prestados pela superintendncia. Alm disso, o projeto visava identificar os conhecimentos do processo de certificao de
tipo de aeronaves. A SAR pretendia adotar prticas de GC para promover a preservao e o compartilhamento dos conhecimentos crticos entre os servidores.
A figura 3 apresenta as etapas do projeto de mapeamento dos conhecimentos crticos do processo de certificao de tipo de aeronaves. Observa-se na figura que os produtos finais do projeto eram:
i) o Mapa de Conhecimentos; e ii) o Plano de Ao do Processo de Certificao de Tipo.
FIGURA 3
Etapa 2:
Anlise dos
conhecimentos
Etapa 3:
Consolidao
Etapa 4:
Validao
Etapa 5:
Elaborao do
plano de ao
1. A certificao de tipo de aeronaves visa assegurar o cumprimento dos requisitos mnimos de segurana e aeronavegabilidade do projeto da aeronave. Para executar este processo, necessrio conhecer profundamente do ponto de vista tcnico os
projetos de aeronaves. A finalidade do processo de certificao reduzir as chances de fatalidade em acidentes aeronuticos.
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O projeto foi iniciado com uma palestra de sensibilizao para todos os servidores envolvidos com o assunto e ministrada pelo professor doutor Marcos Cavalcanti (coordenador
do Crie). Em seguida, houve a elaborao com a participao de lideranas e servidores
envolvidos no processo do Mapa de Conhecimentos e do Plano de Ao do Processo de
Certificao de Tipo por meio de cinco etapas: i) levantamento dos conhecimentos; ii) anlise
dos conhecimentos; iii) consolidao; iv) validao; e v) desenvolvimento do Plano de Ao.
O projeto foi executado em trs meses. Em dezembro de 2011, o Crie entregou SAR o
Mapa do Conhecimento e a proposta do Plano de Ao em Gesto do Conhecimento, com o
diagnstico, as recomendaes gerais, as medidas para a gesto de mudana e as sugestes de aes
prticas de GC a serem implementadas.
A SAR/ANAC mobilizou servidores voluntrios para compor os comits de conhecimento
e, por meio destes, implementar dez aes prticas previstas no Plano de Ao de Gesto do Conhecimento. O trabalho havia se iniciado com a participao de 120 pessoas. No entanto, com a
extenso das atividades para todas as reas da SAR, este nmero aumentou para trezentas pessoas.
Em 11 de maio de 2012, por meio da Portaria no 885, a SAR regulamentou o Projeto
Gesto do Conhecimento na Aeronavegabilidade (PGC-AER) da SAR (Boletim de Pessoal e
Servio BPS, v .7, n. 19), com o objetivo de pr em prtica aes estruturadas de gesto que
foquem o conhecimento de maneira alinhada com a misso, a viso, os valores e o planejamento
estratgico da ANAC. Todas as unidades gerenciais da SAR foram envolvidas no projeto.
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mapeamento de competncias por funo e dos conhecimentos, bem como definio da criticidade destes;
realizao da primeira oficina de trabalho conjunta da ANAC/SAR e do Ipea, que visava sensibilizar os participantes sobre a importncia da GC e a apresentao do mtodo proposto pelo
instituto. Este evento ocorreu em setembro de 2012 e contou com a participao de outras
instituies do servio pblico federal que tambm adotaram o mtodo proposto pelo Ipea;
realizao de oficina de trabalho com as demais instituies selecionadas pelo Ipea, para utilizao do modelo proposto;
Nveis de maturidade em GC
Pontuao
Nvel
Descrio
42-83
Reao
21
(Continuao)
Pontuao
Nvel
Descrio
84-125
Iniciao
126-146
Introduo (expanso)
147-188
Refinamento
189-210
Maturidade
Fonte: adaptada da figura proposta pela Asian Productivity Organization (APO), de acordo com Batista (2012).
GRFICO 1
7. Resultados de GC
2. Processo
12
18
6. Aprendizagem e inovao
15
12
5. Processos de GC
0
5
10
15
20
25
30
14
3. Pessoas
19
4. Tecnologia
Pontuao mxima
Fonte: PGC-AER/SAR.
Objetivos
Descrio do projeto
O projeto visa implantar aes estruturadas de gesto, com foco no conhecimento na SAR de maneira alinhada com a misso,
a viso, os valores e o planejamento estratgico da ANAC.
(Continua)
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(Continuao)
Interveno da GC
Fatores crticos de
sucesso
Anlise de custo
-benefcio
Estima-se que o projeto custar R$ 1.847.700,00 e ser executado no perodo de, aproximadamente, dois anos e quatro meses.
A relao custo-benefcio favorvel porque se espera, com o projeto, alcanar os objetivos estratgicos da SAR/ANAC.
Fonte: PGC-AER/SAR.
23
Equipes de GC
Aes/projetos de GC
Rafaela Patti Caillaux (coordenao), Henrique Shimanuki Muta, Edvaldo Rodrigues de Oliveira e
Daniel Dias da Silva
Marcelo Batista Saito (coordenao), Rafaela Patti Caillaux, Henrique Shimanuki Muta, Germano
Bayer Junior e Cleide de Andrade Gomes
Cleide de Andrade Gomes (coordenao), Henrique Shimanuki Muta, Rafaela Patti Caillaux, Rui
Carlos Josino Alexandre e William Yoshinori Tanji
Marcos Vincios de Lima (coordenao), Seth Emanuel Couto Melo Filho, Henrique Shimanuki
Muta e Arthur Victor Ganzert
Daniel Dias da Silva, Adailton Ribeiro Martuscelli, Adenauer Silva Rezende, Alessandro Gonalves
Adinolfi, Fernando Lukas Miglorancia, Fernando Motta Assis de Lacerda, Henrique Shimanuki
Muta e Rodrigo Vieira M. de Moraes
Lies aprendidas
Maria Teresa C. Monnier Borges (coordenao), Marcos Vincios de Lima e Edvaldo Rodrigues de
Oliveira
Repositrio digital
Ftima Aparecida Fabrcio Siqueira (coordenao), Cleide de Andrade Gomes e Marcos Vincios de Lima
Finalmente, aps definir viso, objetivo e estratgias de GC (passo 1), identificar e priorizar
os projetos de GC (passo 2) e definir a estrutura de governana para cada um destes projetos, a SAR
detalhou cada um dos projetos de GC, elaborando, assim, o plano detalhado de GC. Descreve-se, a
seguir, cada uma das aes e dos projetos contemplados neste plano.
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Hoje, existe na SAR a GTTC, que conta com equipe de voluntrios para a implantao do
PGC-AER/SAR. No entanto, no h oramento especfico para o projeto, nem suporte prprio de
TIs para as atividades de GC.
So os seguintes os objetivos desejados ao executar essa ao: i) estruturar a rea de GC com
equipe dedicada para o projeto; ii) formalizar a equipe de voluntrios do PGC-AER/SAR; iii) alocar
recursos oramentrios anuais para este projeto; iv) viabilizar suporte de TI para as atividades de
GC; v) promover a cultura da GC na SAR; e vi) servir como piloto para outras iniciativas de GC
na ANAC.
As expectativas das partes interessadas em relao a essa ao so que a gesto do conhecimento
se torne parte da cultura organizacional da SAR e que se apoie as equipes dos projetos de GC. Para avaliar
se estas expectativas foram atendidas, os seguintes indicadores sero utilizados: i) percepo da
GC na SAR; e ii) ndice de sucesso das prticas de GC.
25
4.5.6 Mentoring
Mentoring pode ser definido como modalidade
(...) de gesto do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competncias
de um indivduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execuo das atividades do indivduo ou grupo (Batista et al., 2005, p. 14).
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observa-se perda de conhecimento tcito, em virtude da sada de servidores por aposentadoria e outros motivos. Com o programa de mentoring, a SAR pretende estancar esta perda de conhecimentos
relevantes para a organizao.
As partes interessadas esperam que, como resultado da implementao desse programa, os
servidores desenvolvam as competncias conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para o desempenho de suas atividades. Para avaliar a efetividade do programa, os seguintes
indicadores sero acompanhados: i) ndice de mentores contribuindo para a transferncia de competncias; e ii) melhoria do desempenho do servidor aps a transferncia de competncias avaliao a ser realizada pelo mentor, pelo mentorado e pelo lder.
A estratgia da SAR registrar experincias relevantes dos seus profissionais por meio de
narrativas. Com isso, pretende promover o compartilhamento de conhecimentos no registrados
ou at mesmo no registrveis, mas que so essenciais para a execuo dos seus principais processos
de trabalho por exemplo, o processo de certificao da aeronavegabilidade.
No momento, no h na SAR registro do conhecimento tcito dos servidores. Assim,
possvel supor que perda significativa de conhecimentos tcitos relevantes est ocorrendo, devido
sada de colaboradores.
A superintendncia pretende com a implementao da tcnica de narrativas explicitar,
registrar e compartilhar conhecimentos tcitos importantes para a execuo de suas atividades.
Alm disso, a execuo do projeto servir para valorizar as pessoas experientes na organizao e que
esto mais prximas da aposentadoria.
As expectativas das partes interessadas em relao ao projeto Narrativas que os servidores
mais experientes compartilhem seus conhecimentos, assim como o quadro de profissionais da superintendncia tenha acesso, demonstre interesse e utilize os conhecimentos compartilhados. Para
avaliar se estas expectativas esto sendo atendidas, a SAR utilizar os seguintes indicadores: i) ndice
de servidores com conhecimento tcito relevante e que se aposentaro nos prximos cinco anos
que participaram do projeto Narrativas; e ii) nmero de registros realizados.
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A SAR pretende com esse projeto captar, armazenar e preservar conhecimento produzido no processo histrico de certificao de tipo de aeronave, tendo como exemplo o
Projeto-Piloto Bandeirante.
O repositrio digital ser implementado para assegurar a captao, o armazenamento e a
preservao do conhecimento sobre o processo de certificao da aeronave Bandeirante.
Atualmente, h ainda muitos registros apenas em papel. A ferramenta de busca existente no
atende completamente s necessidades da SAR e o tempo mdio de consulta excessivo e, muitas
vezes, no h retorno da pesquisa realizada. Alm disso, o armazenamento est fora dos padres, o
que acarreta a deteriorao e a perda de informaes. Outros problemas existentes so mobilirio
insuficiente e sistemas de TI inadequados.
Com a implantao do repositrio digital, a SAR espera: i) assegurar o fcil acesso de
documentos relevantes do processo de certificao em meio digital; ii) recuperar informaes
de maneira eficaz por meio de sistema de busca; iii) obter quantidade de mobilirio suficiente
para armazenar o acervo em papel e, assim, assegurar sua conservao e consulta; e iv) preservar
a memria organizacional.
Os principais indicadores para avaliar a efetividade do projeto so: i) ndice de consultas
realizadas com xito; e ii) tempo mdio de obteno da informao desejada.
4.6 Resultados
O grfico 2 apresenta a porcentagem de concluso de aes e projetos do PGC no mbito do
PGC-AER/SAR, at 25 de junho de 2013.
30
Texto para
Discusso
Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
1 9 4 1
GRFICO 2
20 80
40 60
Comunidades de prtica
50 50
Disseminao de conhecimento
20 80
Lies aprendidas
15 85
Programa de mentoring
10 90
Registro de storytelling
Repositrio digital
38 62
30 70
60 40
Trilhas de aprendizagem
Criar unidade gerencial de GC
10 90
0
50
Ao concluda
100
A ser realizado
A anlise qualitativa da execuo dessas aes e desses projetos indica os seguintes resultados:
1. BCE comeou a ser desenvolvido; no entanto, em funo de sobrecarga de trabalho, no foi
possvel avanar muito em relao ao assunto.
2. Comunidades de prtica foram realizadas oficinas de trabalho setoriais para escolha dos temas, e cinco foram implantadas com participao voluntria de coordenadores, moderadores e
servidores. Constatou-se que das cinco, apenas trs foram adiante, algumas em virtude da sada
do coordenador, outras por falta de participao dos servidores e outras pela falta de treinamento, programa de incentivo e encontros presenciais.
3. Disseminao de conhecimento ao existente desde 2001, porm no de forma estruturada. Apesar de ainda haver pequenas resistncias no compartilhamento de conhecimentos por
parte de alguns servidores, a maioria que participa de eventos de capacitao ou at mesmo
de outros tipos de eventos procura compartilhar os conhecimentos, seja ao disponibilizar o
material no acervo tcnico, seja ao realizar apresentaes com o suporte da GTTC.
4. Lies aprendidas apesar desta ao ter se iniciado um pouco mais tarde, est bem estruturada e tornou-se meta em determinada rea da SAR, o que ocasionou mais interesse em
participar das oficinas. importante destacar que esta ao no apenas deve ser interpretada
como tarefa, mas tambm como objetivo estratgico a ser alcanado.
5. Programa de mentoring o comit responsvel por esta ao avanou bastante na estruturao
do planejamento das atividades a serem desenvolvidas; entretanto, com a falta de conhecimento sobre o assunto, o grupo procurou capacitar-se de forma autodidata, mas no foi muito
eficaz. A GTTC identificou curso especfico para auxiliar os servidores no desenvolvimento
das atividades relacionadas; no entanto, por falta de qurum, o evento no foi realizado, o que
contribuiu para que os trabalhos no avanassem muito.
31
32
estabelecimento de metas individuais para avaliar a participao dos servidores na implementao de prticas de GC.
Texto para
Discusso
1 9 4 1
Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
2. O uso de ferramenta tecnolgica: utilizao do sharepoint como plataforma para as comunidades de prtica virtuais.
3. Participao das pessoas:
trabalho voluntrio;
comprometimento dos servidores na aplicao das prticas de GC para assegurar a continuidade da implementao desta gesto;
definio das competncias organizacionais para assegurar o alinhamento das aes com
os objetivos estratgicos da ANAC; e
a implantao do subprojeto Memrias da Aeronavegabilidade, que visa preservar o conhecimento gerado e a memria organizacional.
a distncia geogrfica entre as unidades gerenciais da SAR (So Jos dos Campos, So Paulo,
Rio de Janeiro e Braslia) prejudicou os encontros presenciais e dificultou a comunicao entre
estas unidades e a equipe de GC;
viso equivocada de parte dos servidores e das lideranas sobre GC. Muitos viam este tipo de
gesto como tarefa a mais, e no como forma diferente de trabalhar para alcanar os resultados
organizacionais;
dificuldade em implementar sistema de reconhecimento e recompensa para motivar a participao dos servidores nas aes de GC;
dvidas sobre os resultados a serem alcanados com a implementao das prticas de GC;
infraestrutura deficiente da rea de TI para apoiar as iniciativas de GC. Houve tambm dificuldade de obter consenso entre a rea finalstica e a de TI no desenvolvimento e na implementao de sistemas de informao;
falta de dedicao exclusiva dos servidores, tendo-se em vista que eles dividem o tempo entre
suas atividades dirias e as do projeto de GC.
33
trabalhar com voluntrios facilita a gesto do projeto, pois os participantes esto de fato interessados no assunto e comprometidos com esforo de alcanar os resultados esperados;
priorizar os projetos. A SAR decidiu priorizar seis das dez aes previstas inicialmente. So estas:
comunidades de prtica; disseminao de conhecimento; lies aprendidas; repositrio digital;
reviso de atos normativos; trilhas de aprendizagem; e criao da unidade gerencial de GC;
aprender com os erros e acertos de outras instituies uma maneira interessante de iniciar a
implementao da GC, para evitar reinventar a roda;
34
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
de 120 mil so empregados diretos e atendem a toda populao brasileira, conectam indivduos e
empresas, fomentam trocas comerciais, promovem o desenvolvimento e a coeso social, bem como
apoiam firmas a expandirem negcios e cidados a exercerem plenamente sua cidadania.
A ECT est presente em todos os 5.565 municpios brasileiros, por meio de suas unidades
de atendimento prprias e terceirizadas. Cerca de 90% da sua fora de trabalho so responsveis
pelos processos finalsticos da empresa. So estes: atendimento, encaminhamento, tratamento e
distribuio.
Como brao do governo, a ECT realiza importante funo de integrao e incluso
social papel indispensvel para o desenvolvimento nacional , com o atendimento aos servios monopolizados (carta, telegrama e correspondncia agrupada), de modo que a reserva
deste mercado um dos fatores essenciais para a sobrevivncia da instituio e a garantia
da universalizao. Lado a lado com a vertente social, os Correios oferecem solues, com
tecnologia de ponta, para atender s necessidades de comunicao de empresas e instituies
em mercado cada vez mais competitivo.
Conforme descrito anteriormente, os servios postais so um monoplio da Unio, prestados pela ECT em regime de exclusividade. Por conseguinte, parte significativa do conhecimento
necessrio sua realizao de domnio exclusivo da instituio, que necessita desenvolv-lo internamente. Alm disso, os servios postais podem ser considerados predominantemente como
servios de massa e servios de massa customizados, conforme a tipologia de Corra e Caon (2006).
As principais caractersticas destes servios so: i) processos altamente padronizados que se repetem nas vrias unidades da instituio espalhadas pelo territrio nacional; ii) baixo contato com o
cliente; iii) nfase nos processos, nos equipamentos e nas tecnologias de informao e comunicao
(TICs); e iv) adio de valor na retaguarda.
Os funcionrios da linha de frente tm reduzida autonomia. Como resultante, o pacote de servios fortemente padronizado, com baixa flexibilidade para mudanas e alteraes.
Considere-se, ainda, o fato de as operaes postais serem intensivas em trabalho humano. At
mesmo com a crescente mecanizao e informatizao das operaes, esta caracterstica se mantm (Mallmann, 2012).
Dadas essas caractersticas, a nfase maior tradicionalmente esteve na explicitao desse
conhecimento, na forma de manuais internos de normas e procedimentos disponibilizados a
todos antigamente, na forma impressa; atualmente, em formato digital na intranet. A disseminao do conhecimento ao corpo de funcionrios ocorre por meio de cursos e treinamento
para assegurar a padronizao ou a repetio rgida de procedimentos por todos os agentes e
operadores das unidades da instituio no pas, garantindo-se assim a qualidade operacional e o
cumprimento dos padres de atendimento estabelecidos pela ECT, a partir das demandas dos
clientes e da sociedade.
preciso destacar, no entanto, que a dinmica organizacional e os crescentes desafios institucionais e de mercado enfrentados pela empresa levaram busca de formas de identificao e criao
de novos conhecimentos necessrios ao desenvolvimento de novos produtos e servios e processos
inovadores, tanto operacionais quanto de gesto (Mallmann, 2012).
35
a elaborao de projeto de biblioteca virtual em conjunto com as bibliotecas das DRs dos estados
do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul ainda no implantado; e
a participao no grupo de GC do governo, coordenado pelo Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro). Em 2003, devido a mudanas na gesto da UniCorreios, o Cesa foi
extinto e, com este centro, os projetos de GC para a empresa.
Em 2006, iniciou-se, na Agncia Central (AC), o mapeamento das competncias organizacionais, que culminou com a elaborao de modelo integrado de competncias da ECT, pelo
qual foram identificadas competncias crticas para o negcio postal, competncias necessrias
s reas e s grandes unidades da empresa e, ainda, as competncias profissionais, estas ltimas
segmentadas em competncias gerais, tcnicas e de gesto subdivididas para os nveis estratgico,
ttico e operacional.
O modelo de competncias desenvolvido quela poca foi retomado e est sendo desenvolvido no momento.
importante registrar que iniciativas paralelas relacionadas GC vinham sendo desenvolvidas a partir de meados da dcada de 2000 pelas DRs de So Paulo metropolitana, Rio de
Janeiro, Bahia, Paran, Esprito Santo, Braslia e Santa Catarina, em decorrncia da adoo antecipada por estas do modelo de excelncia da gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ, 2012). Este modelo hoje adotado corporativamente pela ECT.
36
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Devido crescente importncia atribuda GC no Brasil e no mundo, o tema motivou o interesse do corpo funcional dos Correios. Dadas as limitaes de escopo e abrangncia das iniciativas
anteriores, bem como da percepo do risco da no incorporao da GC gesto da instituio, a AC
vislumbrou a necessidade de iniciativa corporativa deste tipo de gesto. Assim, com novo ajuste organizacional, implementado em 2007, foi criado o Departamento de Inovao Empresarial atualmente
denominado de Departamento de Inovao, Processos e Projetos , e a Unicorreios voltou a ter a
atribuio de gerir o processo de GC na ECT, por meio da Gerncia de Educao Corporativa (Gedu).
Conforme descrito no Relatrio de gesto do conhecimento (ECT, 2008), a definio de aes
corporativas direcionadas GC na ECT iniciou-se formalmente em novembro de 2007, com a elaborao da Declarao de Escopo. Nesta oportunidade, foi proposta uma srie de aes distribudas
em fases, com a finalidade de oferecer visibilidade imediata GC.
Os trabalhos at ento realizados decorreram de aes pontuais e no articuladas, as quais
demonstraram o interesse e o esforo inicial em implantar a GC nos Correios. Na poca, os tcnicos
envolvidos nestes trabalhos percebiam que a consolidao da GC na ECT demandaria a constituio de uma cultura permanente e coordenada adequadamente por uma estrutura multidisciplinar,
dedicada ao trabalho de gerir todo o processo do conhecimento nas suas diversas vertentes.
O trabalho para a construo de um modelo corporativo de GC teve seu incio na Unicorreios, e foi marcado pela realizao do I Frum de Gesto do Conhecimento da ECT, de 28 a 30 de
julho de 2008, com a participao de gestores de alto nvel e tcnicos das DRs antes mencionadas,
e de departamentos das reas de recursos humanos, operaes e atendimento, inovao, planejamento e sistemas e telemtica, alm de convidados externos e o presidente da Sociedade Brasileira
de Gesto do Conhecimento (SBGC). Neste evento, foi realizado pelos participantes um primeiro diagnstico da GC na ECT, com a utilizao do mtodo organizational knowledge assessment
(OKA), desenvolvido e disponibilizado pelo Instituto do Banco Mundial (World Bank Institute)
(Mallmann, 2012).
Nesse evento, foi produzida tambm a primeira verso do MGC da ECT. Ainda em 2008,
foram unificadas as duas comunidades de prtica que utilizavam softwares distintos e eram focadas
em pblicos especficos (COPTEC e COM.SABER). Dados os atributos de mais funcionalidade,
acessibilidade e nmero de usurios, a COPTEC , desde ento, a comunidade de prtica oficial da
ECT, que utiliza software livre customizado para a empresa. Considerando-se a relativamente reduzida
experincia da instituio com a GC e, ainda, as contingncias polticas que levaram a transies
administrativas, o desenvolvimento das aes corporativas concernentes GC voltou-se predominantemente para a ampliao da capacitao do corpo tcnico do projeto e de gestores das reas
mais diretamente a este relacionadas (Mallmann, 2012).
Cabe destacar o curso de Gesto da Inovao e do Conhecimento (Abreu et al., 2009), realizado por demanda da Unicorreios em 2009 e viabilizado na sede da Diretoria Regional de Santa
Catarina (DR/SC), em parceria com o Ncleo de Estudos em Inovao, Gesto e Tecnologia de
Informao (IGTI) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), com carga de 88 horas/aula.
O curso teve a participao de 32 gestores da administrao central e de diversas
DRs, objetivando:
37
Impulsionados pelas mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais, a partir de 2009, os Correios adotaram uma nova identidade corporativa, mais adequada aos novos tempos e que melhor
posiciona a empresa frente aos crescentes desafios futuros, assumindo postura proativa diante dos
clientes, da sociedade, dos empregados, dos fornecedores e do governo.
Alm de oferecer e entregar produtos e servios, os Correios passaram a entender melhor as
demandas da sociedade, o que gerou solues para aproximar pessoas e organizaes, em qualquer
mbito em que estejam. Mais que honrar todos os compromissos assumidos com os clientes, este
servio quer se antecipar s suas necessidades e praticar a sustentabilidade, com vistas evoluo
do negcio e aos equilbrios econmico, ambiental e social.
A partir de ampla e profunda prospeco ambiental, a ECT elaborou seu Plano Estratgico
Correios 2020 (ECT, 2011). Neste detalhado estudo de cenrios e prospeco de mercados, esta empresa identificou que o setor postal vem tornando-se crescentemente intensivo em conhecimento,
e que este ativo representa um dos principais fatores de gerao de riquezas para os operadores
postais e de criao de valor para seus clientes. Logo, a ECT entende que a GC exercer papel
fundamental na sustentabilidade da empresa e no alcance de sua viso de tornar-se uma organizao
de classe mundial.
A respeito do novo modelo de gesto da ECT (MEG/FNQ), cabe destacar que sua adoo
pela instituio foi um dos fatores que impulsionaram a retomada da GC, dado que um dos fundamentos deste modelo est relacionado ao aprendizado organizacional (FNQ, 2012), para o qual a
ECT (2012a) definiu a seguinte estratgia: desenvolver e implantar modelo de gesto do conhecimento para os Correios, com vistas a alcanar um novo patamar no que se refere identificao,
criao, ao compartilhamento, proteo e ao gerenciamento dos ativos de conhecimento essenciais
consecuo dos objetivos estratgicos.
A partir de setembro de 2011, com o delineamento do Plano Estratgico e seus desdobramentos pr-definidos pela rea de planejamento da instituio em especial, a diretriz
estratgica relativa GC , foi retomado o projeto de elaborao do MGC/ECT, reunindo-se novamente parte da equipe de tcnicos e gestores de 2008, aos quais se vincularam novas pessoas, e
utilizando-se como meio de interao a COPTEC em trabalho colaborativo virtual para revisar,
ajustar, atualizar e ampliar as propostas geradas anteriormente. Os trabalhos tiveram rpido desenvolvimento, e, no final de 2011, o novo modelo de GC foi apresentado a vrios profissionais
da empresa, a formadores de opinio e, posteriormente, vice-presidncia de gesto de pessoas
da ECT, sendo tambm discutido, o que culminou em sua aprovao. No incio de 2012, este
modelo foi apreciado pelo Comit de Gesto de Pessoas, que o homologou e o autorizou a prosseguir para a segunda macroetapa do projeto.
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Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
foco: o foco de atuao corporativo com orientao para o processo e a gerao de valor para
a ECT;
contexto capacitante: a constituio e o desenvolvimento de contexto capacitante, adequado aos processos de GC (ambientes fsicos apropriados; cultura organizacional que
induza o interesse e comprometimento das pessoas para a valorizao do conhecimento;
e infraestrutura e suporte de TICs) com respaldo nas melhores prticas de GC e em
um bom sistema de indicadores e metas , que possibilite mensurar adequadamente este
tipo de gesto nos seus vrios nveis (insumos input, processos troughput, resultados
output e impactos outcome), alm de avaliao peridica dos avanos da GC por meio
de mtodo adequado;
governana: estrutura de governana adequada, com constituio e responsabilidades definidas e apoio de comit estratgico.
39
FIGURA 4
Conceitualmente, alm dos elementos citados, o MGC envolve um conjunto de polticas e diretrizes, uma estrutura de governana de GC formada pelo Comit de Gesto do
Conhecimento e um rgo central de gesto, alm da ideia de fluxo da GC na ECT abrangendo toda a cadeia de valor. As polticas e as diretrizes estabelecidas para este modelo so descritas
no quadro 8.
QUADRO 8
Diretrizes
2. Aplicao da GC
como vantagem competitiva sustentvel.
melhorar continuamente a eficincia, a eficcia e a qualidade da formulao e da implementao de diretrizes estratgicas e servios de comunicao prestados aos clientes da ECT e
sociedade brasileira em geral; e
promover a criao e o compartilhamento do conhecimento, como condio necessria para
gerar vantagem competitiva na empresa.
40
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
(Continuao)
Polticas
Diretrizes
garantir o acesso dos empregados dos Correios e dos cidados s informaes e aos
conhecimentos disponveis na empresa, zelando-se sempre pela vantagem competitiva que a
proteo desta informao pode garantir ECT; e
promover o uso intensivo das TIs com aplicaes relacionadas s prticas de GC.
41
FIGURA 5
Estratgico
Fluxo integrado de GC
Cadeia de
valor
Estratgia
Modelo de GC
Polticas e
diretrizes
Elementos
Identificar
necessidade
Processos de GC
Metas
Indicadores
Desenvolver
conhecimento
Melhorias
Controle
Aprendizagem
Ttico
Execuo
Diagnstico
Operacional
Aes
Prticas de
GC
Identificar
conhecimentos
Plano de ao de GC
Execuo
Inovao
foco em resultados. O MGC enfatiza como resultados a inovao e a sustentabilidade, enquanto o MGCAPB destaca a aprendizagem, a inovao, a eficincia, a eficcia, a efetividade,
a observncia dos princpios constitucionais da administrao pblica e o desenvolvimento;
alinhamento estratgico;
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Motivao
Linhas de gesto:
PPA
Elaborao dos autores.
Nota: 1 Vice-Presidncia de Gesto de Pessoas da UniCorreios.
O PGC dos Correios segue as quatro etapas previstas no livro Modelo de gesto do conhecimento
para a administrao pblica brasileira: i) diagnstico; ii) planejamento; iii) desenvolvimento; e iv)
implementao (Batista, 2012). Cabe destacar que esta obra surgiu em momento absolutamente oportuno para a ECT, visto que coincidiu com a etapa do GT voltada implementao da GC, quando se
debatia exatamente sobre a necessidade de desenvolvimento de um mtodo para tanto, visto no ter sido
localizado nenhum trabalho a respeito na literatura deste tipo de gesto.
43
20
Processo
15
10
5
0
Pessoas
Aprendizagem
e inovao
Processos de GC
Pontuao mxima
Tecnologia
Pontuao obtida
No houve, no caso dos Correios, a necessidade de elaborar o business case proposto na metodologia do Ipea, uma vez que, como mencionado, a importncia da GC havia sido estabelecida
anteriormente, inclusive com a insero de estratgia especfica no Plano Estratgico Correios 2020.
44
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
sensibilizar as pessoas; e
elaborar o PGC.
Das atividades dessa etapa, os Correios definiram a viso, os objetivos, as estratgias e o PGC
relacionados ao processo de gesto do CEP. Identificaram tambm o projeto de GC no nvel intraorganizacional e as prticas de GC (subseo 4.5.5).
A definio da estrutura de governana considerada passo fundamental. Batista afirma que:
(...) A estrutura de governana da GC na organizao deve ser clara para todos. preciso deixar
claro quem so os responsveis pelo planejamento, implementao, monitoramento, avaliao e
coordenao dos projetos de GC dentro da empresa (Batista, 2012, p. 115).
FIGURA 8
Estrutura de governana
Governana de GC na ECT
Estratgico
Grupo de trabalho
Comit estratgico de GC
Ttico
Unidade funcional de GC
Unidade central de GC
Operacional
Equipe de GC
Equipe de GC
Equipe de GC
Unidades da ECT
(usurios e/ou gestores)
45
O nvel estratgico ser representado por um grupo de trabalho (GT) de carter temporrio,
a ser designado para realizar as atividades de reviso do modelo conceitual de GC, reavaliao do
nvel de maturidade de GC e verificao do alinhamento ao Planejamento Estratgico 2020 e ao
MEG. Este grupo ser composto por integrantes da unidade funcional da estrutura de GC, membros da alta liderana das vice-presidncias e profissionais das DRs com atuao neste tipo de gesto.
Para o nvel ttico, projeta-se uma unidade funcional de GC. Em razo das caractersticas
mencionadas (GC como processo de apoio, de carter transversal), vislumbra-se que o nvel ttico
da estrutura de governana de GC deva ser unidade funcional vinculada a um nvel hierrquico da
estrutura organizacional com atribuies tambm de carter transversal, e prxima dos escritrios
de processos e de projetos, como o caso do nvel institucional. A proximidade com estes escritrios
justificada pela interao de GC com o mapeamento e a modelagem dos processos crticos (interao business process management BPM versus conhecimento organizacional), bem como com a
gesto de projetos estratgicos (conhecimento organizacional e lies aprendidas).
Essa unidade dever ser criada em nvel gerencial, com equipe de tcnicos e competncias
prprias, levando-se em conta um rol de atribuies relacionadas efetiva implantao de GC na
empresa, assim inicialmente definidas:
anlise das OMs indicadas nos relatrios de avaliao bianuais do item 5.2 do MEG, dos
diagnsticos do nvel de maturidade em GC; e
O nvel operacional, por sua vez, integrado por todas as unidades funcionais da empresa,
usurios e gestores, em que o conhecimento necessrio para a execuo das atividades do processo.
Os tipos de conhecimentos aplicados so especficos de cada processo e tm naturezas distintas, podendo ser mais simples e procedurais, nos processos operacionais bsicos por exemplo, tratamento, distribuio e atendimento realizados por agentes dos Correios e de complexidade mdia
o caso da gesto de processos operacionais/administrativos realizados por tcnicos desta empresa ,
abrangendo, inclusive, processos intensivos em conhecimentos altamente complexos desempenhados por analistas dos Correios por exemplo, anlises de alto nvel, desenvolvimento de sistemas
complexos, planejamento estratgico, inovao, gesto de alto nvel etc.
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
2019/2020
Aprovao
1. Proposta de implantao
2. Criao da unidade funcional de CG
3. Manualizao de GC
4. Institucionalizao do barco
de prticas
Grupo de trabalho
Modelo de GC
Diagnstico de GC
Atualizao do modelo GC
Reavaliao do nvel de maturidade
Alinhamento ao PE 2020 e MEG
2013/2014
2015/2016
2017/2018
Grupo de trabalho
Unidade funcional
de GC
Unidade funcional
de GC
Piloto de GC (CEP)
Elaborao da proposta de
implementao
da GC
Elaborao do 1o PGC
Unidade funcional de GC 2014
Implementao da unidade
Elaborao do manual GC
Formatao do banco de
prticas
Implementao do 1o PGC
Criao do portal do
conhecimento
Reviso estratgica
de GC
Estratgico
Grupo de trabalho
Aprovao
2011/2012
Ttico
2015/2018
Diretoria executiva
2019/2020
Unidade funcional
de GC
2021/2022
Unidade funcional
de GC
PGC
PGC
PGC
PGC
Plano de demandas de GC
Plano de demandas de GC
Plano de demandas de GC
Plano de demandas de GC
Plano de comunicao
Plano de comunicao
Plano de comunicao
Plano de comunicao
Plano de capacitao
Plano de capacitao
Plano de capacitao
Plano de capacitao
Atualizao do manual
de prticas
Atualizao do manual
de prticas
Atualizao do manual
de prticas
Atualizao do manual
de prticas
Manuteno do banco
de prticas
Manuteno do banco
de prticas
Manuteno do banco
de prticas
Manuteno do banco
de prticas
Monitoramento,
avaliao e melhoria
da GC
Monitoramento,
avaliao e melhoria
da GC
Monitoramento,
avaliao e melhoria
da GC
Monitoramento,
avaliao e melhoria
da GC
Operacional
Operacionalizao do piloto de GC
no processo CEP
O banco de prticas de GC foi estabelecido com base nas prticas existentes na ECT, identificadas na etapa de diagnstico, quando foram verificadas as evidncias de utilizao, seus pontos
fortes e fracos, a adequao, a abrangncia e a continuidade de cada prtica.
47
Observou-se, para a integrao de cada prtica ao banco, as diretrizes pensar grande e comear pequeno e recursos existentes, bem como consideraes sobre as dificuldades relativas
adequao, em curto e mdio prazos, da plataforma de TI da empresa.
Mesmo sendo realizadas atualmente sem foco em GC, essas prticas so de uso corrente na
ECT, pela razo de que podero atender, com ajustes, s demandas de GC. Como so gerenciadas
pelas diversas reas da empresa, ser necessrio esforo inicial de sensibilizao construo de
parcerias internas que permitam a ampla disseminao do uso das prticas, no apenas pelas reas
atualmente responsveis, mas tambm por toda a ECT.
No quadro 9, so apresentadas as prticas integrantes do banco de prticas, os processos de GC
contemplados por cada uma, bem como as reas atualmente detentoras de cada prtica na empresa.
QUADRO 9
Criar
Reter
Aplicar
Mtodo BPM
COPTEC
GT
Benchmarking
Narrativas
Compartilhar
reas gestoras
Universidade corporativa
Desenvolvimento organizacional
Melhores prticas
Intranet
Relaes institucionais
Universidade corporativa
Universidade corporativa
Educao corporativa
Bibliotecas
Normatizao
(Normas da ECT)
Planejamento
Universidade corporativa
Inovao na prtica
Memria organizacional
Lies aprendidas
Inteligncia competitiva
DEGEC1
Projetos
Desenvolvimento de mercado
Inovao, projetos e processos
Um dos principais projetos de GC elaborado na etapa de planejamento foi a atualizao tecnolgica da COPTEC, visto que esta uma das prticas que possibilitam mais abrangncia de uso na
ECT, alm de ter amplo respaldo na literatura e boa disponibilidade de softwares livres.
Em relao ao roteiro passo a passo para a elaborao do PGC, detalhado na subseo 3.2,
os Correios:
48
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
49
propriedade intelectual desta empresa, cujos profissionais dominam seu modus operandi e detm
seu know how. Somente os profissionais da ECT fazem a codificao postal no Brasil.
O CEP tem identificao total com o processo produtivo postal, o que possibilita melhorias de qualidade dos servios da empresa com sua correta utilizao. O tratamento e a entrega de
objetos ganham velocidade com o uso correto deste cdigo. A precificao de grande parte dos
servios oferecidos pela ECT feita com base nos CEPs de origem e destino dos objetos postados.
O CEP desempenha tambm funo de cidadania aos moradores nos seus respectivos
logradouros. Equivale a ter endereo identificado, sendo necessrio e indispensvel para qualquer procedimento de compras eletrnicas (compras on line). Dessa forma, a abertura de novo
estabelecimento comercial ou de qualquer outro empreendimento (pessoa jurdica) necessita
obrigatoriamente de um nmero de CEP para ter suas atividades liberadas pelos organismos
de controle e fiscalizao.
pesquisar mensalmente, junto s prefeituras municipais, s cmaras de vereadores, aos governos estaduais e s assembleias legislativas, sobre a criao de logradouros;
analisar e propor novos CEPs aos logradouros, de acordo com as normas internas;
enviar proposta de novos CEPs ao gestor nacional da codificao postal, na administrao central;
cadastrar os novos logradouros no sistema DNE, de acordo com os critrios definidos para
tanto; e
50
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
51
Indicadores: i) nmero de acessos ao repositrio; ii) quantidade de contedo do CEP gerado; iii) porcentagem de execuo da modelagem do processo
CEP; iv) nmero de contribuies aceitas; e v) nmero de especialistas abordados em narrativas.
Lacuna 4: baixa valorizao da importncia do CEP em nvel interno
Aes planejadas
plano de comunicao interna ao realizada nas DRs de Santa Catarina e da Bahia e campanha interna enfatizando a importncia do CEP aos
empregados;
reformatar e aplicar cursos de educao a distncia (EAD) e treinamento no local de trabalho (TLT), para capacitao dos empregados sobre CEP
ao realizada nas DRs de Santa Catarina e So Paulo;
demandar Universidade Corporativa curso avanado de codificao postal para gestores e operadores regionais do CEP.
Indicadores: i) nmero de veiculaes internas realizadas; ii) quantidade de peas de comunicao; iii) quantidade de pblico envolvido; iv) porcentagem
de eventos regionais realizados; v) porcentagem de avaliao de aprendizagem; e vi) porcentagem de empregados nas aes de educao.
Elaborao dos autores.
Em relao s aes planejadas para a lacuna 2, vale destacar alguns pontos positivos e dificuldades enfrentadas.
1. Como no foi vivel a adoo de software especfico, a COPTEC foi utilizada alternativamente
como repositrio para o conhecimento sobre o CEP, pela adoo de estrutura padronizada de
pastas para os diversos contedos.
2. O expressivo resultado obtido com a integrao GC-BPM, corroborando as indicaes de Mertins et al. (2003, p. 17, traduo nossa) de que a integrao da GC aos processos de negcios a recomendao dominante e um dos principais tpicos de pesquisa.
As sesses de mapeamento e modelagem dos processos atual e desejado (as is/to be) resultaram
na explicitao do conhecimento tcito dos especialistas, bem como na identificao e no
desenvolvimento de significativas melhorias e inovaes no processo. Resultaram tambm, em
especial, na visualizao das interfaces com outros processos organizacionais, bem como na sua
valorizao como elemento estratgico dos Correios.
3. As duas videoconferncias realizadas envolveram todos os principais tcnicos do CEP da administrao central e das DRs, e tiveram por objetivo sensibilizar a todos sobre a GC e o
modelo conceitual de GC da ECT, bem como sobre o projeto-piloto de GC. Verificou-se,
entretanto, que foram insuficientes para os objetivos propostos.
4. A criao da comunidade virtual de codificao postal para mobilizao de conhecimento
foi positiva; porm, sua utilizao foi inferior ao esperado, por falta de mais sensibilizao e
capacitao dos envolvidos.
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
O perodo definido para a realizao da etapa-piloto estendeu-se de janeiro a maio de 2014, no qual todas as aes foram iniciadas e, na maioria, realizadas a contento.
As dificuldades enfrentadas levaram a redirecionamentos e ajustes, devido particularmente reduzida
disponibilidade de tempo dos envolvidos e a restries oramentrias, o que gerou lies aprendidas.
Quanto ao monitoramento, avaliao e elaborao de relatrios (passo 10), os seguintes impactos podem ser observados como resultado da implementao do projeto-piloto:
1. Internos:
53
2. Externos: como as lacunas priorizadas no projeto-piloto tiveram foco interno e considerando-se o curto prazo , os impactos externos no puderam ser mensurados, mas relacionam-se
com a melhoria do desempenho interno do processo de CEP, que vem proporcionando mais
agilidade e qualidade na disponibilizao dos novos projetos de codificao postal populao.
O CEP configura-se hoje em elemento-chave para a cidadania e o meio organizacional, na medida em que base para cadastros de cidados e empresas junto a rgos pblicos, bancos e firmas em
geral, alm de programas de governo como o Minha Casa, Minha Vida. Atualmente, por exemplo,
sem este cdigo no possvel comprar pela internet nem constituir legalmente uma empresa. Como
mencionado antes, a melhoria do desempenho do processo do CEP vem proporcionando benefcios
relevantes sociedade brasileira. O fato de terem sido identificadas as lacunas 1 e 3, cujo foco externo,
tambm foi significativo, tendo-se em vista que foram explicitadas as interfaces externas do cdigo e os
impactos sociais devero ser ampliados na continuidade do projeto.
As principais lies aprendidas em decorrncia da implementao do projeto-piloto de GC,
consideradas importantes em toda a organizao, foram:
trabalhar na interdisciplinaridade;
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
prticas de GC; vi) a elaborao dos planos de comunicao e de capacitao em GC, no modelo
de GC da ECT e nas diversas prticas que integram o banco; e vii) a concluso de mapeamento e
modelagem do processo de GC, de modo a tornar esta gesto um processo de apoio estruturado
para atendimento s demandas de conhecimento e suporte aos usurios.
A implementao gradativa, denominada processo de segmentao em cadeia, possibilitar a insero gradativa dos rgos da administrao central e das DRs, em quatro ondas de implantao, conforme o grau de envolvimento com a GC. Espera-se que proporcione:
i) visibilidade do incio, do meio e do fim do processo de implementao; ii) gerao de aprendizagem/lies aprendidas; iii) socializao e compartilhamento do processo; e iv) envolvimento e
integrao crescentes para a criao da cultura de GC.
A reavaliao do grau de maturidade em GC, bem como a elaborao do PMM, sero passos
a serem realizados mais adiante, aps a implementao efetiva e a mensurao dos primeiros resultados da GC, como processo de apoio consolidado no mbito da ECT.
55
disseminar conceitos, tcnicas e ferramentas da GC luz do modelo dos Correios para assegurar a adequada compreenso do tema;
foco em resultados. A empresa definiu claramente as lacunas do conhecimento a serem eliminadas e o processo de trabalho a ser aprimorado;
gesto estratgica do conhecimento. A empresa definiu claramente viso, objetivos e estratgias de GC;
alinhamento estratgico. O processo de gesto do CEP crtico para assegurar a sustentabilidade da empresa e o alcance dos seus objetivos estratgicos;
continuidade. O projeto ter continuidade pela rea responsvel pelo CEP, que dever desenvolver aes para as lacunas 1 e 3;
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
A experincia de implementao da GC nos Correios apresentou resultados bastante favorveis, o que indicou a validade da metodologia do Ipea empregada para a implantao da GC em
mbito corporativo na empresa. Os resultados obtidos no projeto-piloto indicam que este tipo de
gesto poder contribuir de forma significativa para o alcance da viso da ECT: tornar-se empresa
de classe mundial.
57
incrementar e institucionalizar as atividades de assessoramento junto a rgos e instncias do governo federal, visando-se fortalecer sua integrao estratgica no Estado brasileiro;
promover seu fortalecimento institucional, por meio de aes ligadas modernizao dos
processos internos de gesto e comunicao.
Comunicados do Ipea;
livros;
Carta de conjuntura;
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Conjuntura em foco;
Nota tcnica;
Relatrio de pesquisa;
seguir as recomendaes internacionais de disseminao da informao para aumentar a visibilidade e o acesso da pesquisa, bem como a interoperabilidade2 de toda a produo do Ipea
em rede;
recuperar os documentos pelo texto completo ou por meio de buscas simples e avanadas, sem
limite em relao ao tamanho e ao formato dos arquivos;
2. A interoperabilidade permite que trabalhos publicados em um repositrio institucional possa ser acessado por outros repositrios e
stios de busca.
59
GC demanda reviso das prticas de gesto de pessoas, devido a seu impacto sobre as pessoas; e
Finalmente, o PFI propunha a implantao das rvores de conhecimento para que se tornasse possvel a visualizao das competncias e conhecimentos dos colaboradores, sob o formato
de cartograma ou mapa de saberes. Assim, a rvore de conhecimento foi a primeira ferramenta
proposta para mapear quem sabe o que na instituio.
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anais de eventos;
artigos;
boletins;
cartas de conjuntura;
comunicados do Ipea;
livros;
notas tcnicas;
dissertaes;
teses;
material multimdia;
notcias de jornais;
referncias;
materiais de ensino;
registros administrativos;
relatrios de gesto;
relatrios de pesquisa;
etc.
2. Promover o compartilhamento de informaes e conhecimentos entre servidores da instituio e especialistas, bem como pesquisadores e bolsistas, mediante a implantao de comunidades de prtica virtuais.
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FIGURA 10
Pesquisadores,
especialistas (Redes); e
bolsistas
Acessa
e aplica
Aprendizado
contnuo
Comunidades de prticas
do Ipea
Valida
e renova
Aprender
durante
Objetivos
Aprender
antes
Processo de
pesquisa
aplicada
Aprender
depois
Resultados
Conhecimento
tcito e
conhecimento
explcito
Metas do CPE
2009
ambientao no Ipea;
63
2. Arquitetura de GC:
Diagnstico do grau de maturidade do Ipea em gesto do conhecimento: relatrio final (Batista, 2011, p. 8).
3. Portal corporativo:
4. Pginas amarelas:
planejamento do trabalho;
5. Comunidades de prtica:
64
planejamento do trabalho;
Texto para
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planejamento do trabalho;
O quadro 12 apresenta as entregas para cada servio a ser prestado pela firma consultora no
mbito do projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea.
QUADRO 12
Portal corporativo
Entregas
Relatrio tcnico com recomendaes especficas sobre processo e etapas de evoluo da GC no
Ipea.
definies estratgicas;
rotinas da comunidade;
papis a serem desempenhados nas comunidades;
especificaes das habilidades organizacionais necessrias; e
infraestrutura de colaborao.
definio de papis e fluxos associados coleta, validao e disseminao de lies aprendidas, benchmarking e melhores prticas;
determinao dos requisitos funcionais e tcnicos, bem como da estrutura de publicao e
validao de contedos; e
elaborao de regras detalhadas para gesto da participao e da aprendizagem.
65
QUADRO 13
QUADRO 14
QUADRO 15
Gerar novos conhecimentos e criar ambiente colaborativo de compartilhamento de conhecimentos individuais e organizacionais.
66
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
A meta do CPE 2010-2011, diretamente ligada ao tema de GC, foi a de nmero 25, a saber
Implantar at dezembro de 2010 o Ciclo Operacional de Gesto do Conhecimento que contempla a
adoo das seguintes prticas: repositrio de conhecimentos RCIpea, comunidades de prticas virtuais,
banco de talentos/pginas amarelas, melhores prticas, benchmarking e lies aprendidas (Brasil, 2010).
Houve duas alteraes na meta relacionada GC do CPE 2010, em comparao com aquelas fixadas no CPE 2009: i) a meno ao Ciclo Operacional Ipea de Gesto do Conhecimento, que
havia sido apresentado diretoria colegiada em julho de 2009; e ii) o projeto RCIpea.
As demais prticas de GC (comunidades de prticas virtuais, banco de talentos/pginas amarelas, melhores prticas, benchmarking e lies aprendidas) continuaram sendo contempladas no
projeto Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea.
A prtica portal corporativo, embora no tenha aparecido no enunciado da meta, continuou
constando deste projeto.
Os projetos Institucionalizao da Gesto do Conhecimento no Ipea e RCIpea foram contemplados no POA 2011 do Programa Ipea Pesquisa (componente III). Para estes projetos, foram
reservados R$ 800 mil e R$ 200 mil, respectivamente.
O processo de contratao da firma consultora para implantar o projeto Institucionalizao da
Gesto do Conhecimento foi concludo em 11 de maro de 2011, quando o BID, em ofcio ao Ipea,
informou que no tinha objeo contratao da empresa TerraForum vencedora do certame.
elaborao da verso preliminar do mapa estratgico, com base em entrevistas com servidores da
Dides e de outras diretorias e nos direcionadores estratgicos do Ipea por uma equipe de desenvolvimento formada por servidores e colaboradores da diretoria; e
Um dos objetivos estratgicos do Mapa Estratgico da Dides (apndices) desenvolver modelo de gesto do conhecimento (Batista, 2011, p. 62). Associado a este objetivo, est a meta realizar
50% das aes de gesto do conhecimento deliberadas pelo Comit de Gesto do Conhecimento e
Inovao CGI do Ipea (op.cit., p. 62).
67
GC;
gesto da inovao;
portais corporativos;
educao corporativa;
inteligncia competitiva;
comunidades de prtica;
GC e educao;
GC e sade pblica;
GC na rea de TI;
GC na administrao pblica;
GC e sustentabilidade;
entre outros.
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
realizao de palestras com a apresentao de casos reais de implantao e institucionalizao da GC em instituies pblicas.
69
Petrobras;
BB;
CEF;
ECT;
UFSC;
Embrapa.
Na abertura, o professor da Fundao Getulio Vargas (FGV), Andr Saito, proferiu palestra
sobre GC.
O evento contribuiu para ampliar o conhecimento dos membros do CGI sobre o tema e a
respeito de como instituies pblicas comearam a gerenciar o conhecimento organizacional, as
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
relatrio com proposta de interveno no Ipea aps alinhamento da proposta com a equipe da Coordenao-Geral de Gesto de Pessoas (CGPES) e relatrio de recomendaes/
aes propostas para a adaptao da equipe tcnica do instituto metodologia de gesto
por competncias;
relatrio com o diagnstico das principais necessidades e expectativas do Ipea baseado nas
entrevistas com os gestores e a equipe tcnica do instituto e em anlise documental;
71
relatrio consolidado e validado do mapeamento, da descrio e da classificao das competncias essenciais do Ipea;
relatrio consolidado e validado do mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais de cada rea;
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
O foco do mtodo OKA avaliar a capacidade da instituio em ampliar seus ativos intelectuais por meio dos elementos pessoas, processos e sistemas. A definio destas dimenses foi feita com
base na literatura sobre GC e na opinio de especialistas no tema e esto interligadas. A dimenso
compartilhamento do conhecimento, por exemplo, contm aspectos tecnolgicos (sistemas) e polticas
(processos), mas contribui mais na ampliao dos ativos intelectuais, quando h investimento no
elemento pessoas.
O GT encarregado da realizao do diagnstico do grau de maturidade do Ipea em GC
seguiu trs etapas na aplicao do mtodo OKA. Em primeiro lugar, foram definidos os critrios de
seleo de respondentes do questionrio de pesquisa. Em seguida, houve a definio da metodologia
de aplicao deste. Finalmente, foi realizado workshop com o objetivo de preparar os servidores e os
gestores convidados a responder ao questionrio.
Na seleo dos respondentes do questionrio de pesquisa do mtodo OKA, foram observados os seguintes critrios:
1. Incluram-se representantes de todas as reas de apoio, a saber: gesto de pessoas (Dides),
TIC (Dides); servios corporativos e apoio pesquisa (Dides); planejamento, gesto estratgica e oramento (Dides); biblioteca (Diretoria de Estudos e Relaes Econmicas e
Polticas Internacionais Dinte); planejamento e articulao (Assessoria de Planejamento e
Articulao Institucional Aspla); comunicao (Assessoria de Imprensa e Comunicao
Ascom); e Assessoria Tcnica (Astec).
2. Foram convidados e participaram do preenchimento do questionrio representantes
das diretorias de pesquisa, a saber: Diretoria de Estudos e Polticas do Estado, das Instituies e da Democracia (Diest); Diretoria de Estudos e Polticas Setoriais de Inovao,
Regulao e Infraestrutura (Diset); Diretoria de Estudos e Polticas Regionais, Urbanas
e Ambientais (Dirur); Diretoria de Estudos e Polticas Sociais (Disoc); e Diretoria de
Estudos e Polticas Macroeconmicas (Dimac). Apenas a Dinte no enviou representante
da rea de pesquisa.
73
modelar e implantar processo de disseminao interna das metodologias de pesquisa utilizadas, assim como desenvolver e implementar novos processos de disseminao do conhecimento produzido;
organizar e sistematizar informaes dos projetos e atividades dos servidores (planos de trabalho, relatrio de atividades etc.), de forma a facilitar sua recuperao e seu acesso ao pblico
interno e externo;
implantar processo sistematizado de armazenamento, renovao, acesso e utilizao do conhecimento produzido nos projetos e processos de apoio e finalsticos;
O relatrio alertava que alguns dos desafios eram mais simples; outros, mais complexos. Uns
poderiam ser superados no curto prazo, outros exigiriam mais tempo. Todos, no entanto, demandariam o comprometimento e a constncia de propsito da alta administrao (presidente, diretores
e chefes das assessorias ligadas Presidncia), envolvimento das chefias intermedirias (diretores
adjuntos, coordenadores-gerais e coordenadores) e participao ativa dos servidores da instituio.
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O primeiro trabalho, Governo que aprende: gesto do conhecimento em organizaes do executivo federal, foi publicado em junho de 2004 e discute o conceito da GC e sua importncia para
a administrao pblica. Alm disso, identifica o estgio de implementao da GCO em que se
encontram seis organizaes do executivo federal, a saber: i) BB; ii) BCB; iii) CEF; iv) Embrapa; v) Serpro; e vi) Petrobras, com base no mtodo da American Productivity and Quality Center
(APQC): Road Map to Knowledge Management Results (Batista, 2004).
O estudo destaca algumas prticas de sucesso, situa o tema de GC nas organizaes pblicas
e no campo de estudo da gesto pblica, bem como defende a tese de que a finalidade da GC em
tais organizaes deve ser vista de forma mais ampla que em empresas do setor produtivo. Ademais,
ressalta a importncia da implementao de poltica de GC com diretrizes e estratgias claramente
definidas para massificar e agilizar o processo de institucionalizao da GC na administrao
pblica (Batista, 2004).
O segundo trabalho, Gesto do conhecimento na administrao pblica, foi publicado em
junho de 2005 e analisa as mudanas que estavam ocorrendo na gesto pblica no que se refere
implementao de prticas de GC em 28 rgos da administrao direta e em seis empresas estatais
do Executivo federal brasileiro (Batista et al., 2005).
O texto analisa a situao atual das prticas de GC na administrao pblica direta (governo
federal); aborda as estratgias de implementao da GC; compara a situao do governo brasileiro com
os governos dos pases-membros da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE, 2003) participantes de pesquisa realizada em 2002; prope recomendaes e diretrizes para a poltica de governo eletrnico em gesto do conhecimento; e apresenta recomendaes
para a elaborao e a implementao de poltica de GC para o setor pblico (Batista et al., 2005).
Os resultados da pesquisa demonstraram a importncia de poltica de GC para sua efetiva
institucionalizao a exemplo do que ocorreu em empresas estatais nos rgos da administrao
direta (Batista et al., 2005).
O estudo conclui que os esforos de GC se encontravam em nveis bastante distintos na administrao pblica federal. As grandes empresas estatais parecem encontrar-se em nveis de formalizao, implementao e obteno de resultados semelhantes queles das organizaes pblicas dos
pases pertencentes OCDE. Este fato ocorria com alguns poucos ministrios avaliados: a maior
parte destes, no entanto, ainda apresentava iniciativas e resultados muito incipientes em torno do
tema (Batista et al., 2005).
Os resultados ainda tmidos eram, em grande medida, consequncia de iniciativas isoladas e esforos pulverizados, muitas vezes em um mesmo ministrio; ausncia de comunicao e
compartilhamento de informaes internamente e entre as organizaes sobre prticas de GC;
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
e, finalmente, desconhecimento do tema entre membros da alta administrao, de chefias intermedirias e de servidores, de maneira geral. Tal situao demonstrava que para que ocorresse
a massificao da GC na administrao direta uma poltica de GC ampla se fazia necessria,
com direcionadores estratgicos, alocao de recursos especficos e treinamentos nos vrios nveis
organizacionais (Batista et al., 2005).
O terceiro trabalho, O desafio da gesto do conhecimento nas reas de administrao e planejamento das instituies federais de ensino (Ifes), foi publicado em maio de 2006 e analisa como as reas
de administrao e planejamento de 45 Ifes tratavam na ocasio o tema de GC (Batista, 2006).
Na obra, avalia-se a situao da implantao de prticas de GC nessas organizaes em
2005; compara-se a situao da implantao de iniciativas de GC nas Ifes com o estgio em que se
situa a adoo de tais prticas nos rgos e nas entidades da administrao direta federal; avalia-se
o grau em que as instituies se encontravam em relao formalizao e explicitao da GC;
propem-se recomendaes sobre medidas que os pr-reitores, reitores e dirigentes do Ministrio
da Educao (MEC) deveriam adotar para consolidar processos de GC; e apresenta-se proposta de
Ciclo Operacional da Gesto do Conhecimento para as reas de administrao e planejamento das
Ifes (Batista, 2006).
Os resultados da pesquisa revelam que a implantao de prticas de GC nas reas de administrao e planejamento das Ifes se encontrava no estgio inicial nas trs categorias analisadas.
A comparao dos resultados desta pesquisa com os de estudo anterior, publicada pelo Ipea,
demonstra que tais reas apresentam ndices de implantao inferiores aos de rgos e entidades da
administrao direta federal, na maioria das prticas de GC (Batista, 2006).
Com relao inteno estratgica, GC no era prioridade para a maioria das reas
administrativa e de planejamento das Ifes. Para mudar esta realidade, o trabalho recomendava
com base na literatura e em casos reais e bem-sucedidos de implantao a adoo de vrias
medidas, assim como a utilizao de ciclo operacional da GC para melhorar a gesto de processos, com vistas a tornar a GC parte das atividades dirias das instituies (Batista, 2006).
O quarto trabalho, Gesto do conhecimento em organizaes pblicas de sade, foi publicado em dezembro de 2007 e avalia como o tema de GC era tratado em organizaes pblicas
de sade. Centros de pesquisa clnica (unidades vinculadas a hospitais universitrios e a outras
organizaes de sade) e organizaes vinculadas ao Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (GesPblica) responderam, em parte ou totalmente, a trs instrumentos:
i) o mtodo da APQC, que analisa o grau de institucionalizao da GC; ii) o questionrio desenvolvido pelo Ipea para avaliar a implantao e o alcance de 27 prticas de GC; e iii) os requisitos do item 4.3, GC do instrumento de avaliao do GesPblica, que verifica como a organizao identifica, desenvolve, cultiva, protege e compartilha conhecimento (Batista et al., 2007).
O trabalho realizado por tcnicos do Ipea e da Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz) do MS
contou com o apoio do Departamento de Cincia e Tecnologia (DECIT) da Secretaria de Cincia,
Tecnologia e Insumos Estratgicos (SCTIE) do MS, bem como da Secretaria de Gesto (Seges) do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP).
77
Os resultados revelam que a maior parte dos centros de pesquisa clnica e das organizaes
vinculadas ao GesPblica esto em estgio inicial do processo de institucionalizao da GC (Batista
et al., 2007).
Apenas 26% (seis de 23) das organizaes pesquisadas se encontram no estgio mais avanado do mtodo da APQC (estgio 5 institucionalizao da GC). Somente trs das 24 instituies
que preencheram o questionrio relativo s prticas de GC adotam mais da metade do total de iniciativas (27). Alm disso, a mdia das prticas com resultados importantes e relevantes reduzida (2,9
prticas por instituio); o que, como se observou, demonstra que a implantao de iniciativas de
GC tem sido, at o momento, pouco efetiva (Batista et al., 2007).
Com relao aos requisitos do item 4.3, apenas quatro das vinte instituies analisadas se
encontram em grau de atendimento acima de 80% (Batista et al., 2007).
O diagnstico realizado e os instrumentos da pesquisa ofereceram s organizaes pblicas
analisadas informaes relevantes sobre como traar estratgias ou definir polticas de institucionalizao da GC (Batista et al., 2007).
Finalmente, o quinto trabalho, o livro Modelo de gesto do conhecimento para a administrao
pblica brasileira, foi publicado em abril de 2012 e prope MGCAPB formado por seis componentes: i) direcionadores estratgicos: viso e misso; objetivos estratgicos: viso, misso, objetivos
estratgicos, estratgias e metas; ii) viabilizadores: liderana, tecnologia, pessoas e processos; iii)
processo de GC: identificar, armazenar e aplicar; iv) ciclo KDCA; v) resultados de GC; e vi) partes
interessadas: cidado-usurio e sociedade (Batista, 2012).
O modelo foi concebido para as entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio
dos nveis federal, estadual e municipal, das administraes direta e indireta e visa facilitar o planejamento e a implementao da GC na administrao pblica brasileira, com a finalidade de produzir
resultados em benefcio do cidado (Batista, 2012).
O trabalho foi pioneiro sob o aspecto terico porque, pela primeira vez, foi proposto um
modelo genrico (concebido para todas as organizaes pblicas), holstico, com foco em resultados
e especfico para a administrao pblica brasileira. Do ponto de vista prtico, o livro tambm cobre
uma lacuna, pois inclui um manual indito para a implementao da GC (Batista, 2012).
Aps o lanamento do livro, instituies pblicas solicitaram que o Ipea as ajudasse na
implantao do modelo e do mtodo de implementao da GC propostos na obra. Assim, no perodo de abril de 2012 a setembro de 2013, o instituto realizou atividades de capacitao e assessoria na implementao da GC, junto aos seguintes rgos e entidades da administrao pblica:
SAR/ANAC;
ECT;
ABDI;
DTI/MPDFT;
Fiocruz;
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Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Pontuao mxima
1.0
Liderana em GC
(assertivas de 1 a 6)
8,6
30
2.0
Processo
(assertivas de 7 a 12)
9,2
30
3.0
Pessoas
(assertivas de 13 a 18)
10
30
4.0
Tecnologia
(assertivas de 19 a 24)
21,6
30
5.0
Processos de GC
(assertivas de 25 a 30)
9,6
30
4
(Continua)
79
(Continuao)
Pontuao por critrio
Pontuao total da avaliao
Critrios
6.0
Aprendizagem e inovao
(assertivas de 31 a 36)
7.0
Resultados de GC
(assertivas de 37 a 42)
Pontuao mxima
Total
10,6
30
6,2
30
75,8
210
GRFICO 4
20
Processo
15
10
5
0
Aprendizagem e inovao
Pessoas
Processos de
conhecimento
Tecnologia
Pontuao mxima
GRFICO 5
200
146
150
125
100
83
75,8
50
0
Reao
Iniciao
Introduo
(expanso)
Valores de referncia
Elaborao dos autores.
80
Refinamento
Ipea
Maturidade
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
PFs
OMs
Critrio 1.0:
liderana em GC
Critrio 2.0:
processos
Critrio 3.0:
pessoas
Critrio 4.0:
tecnologia
Critrio 5.0:
processos de conhecimento
Critrio 6.0:
aprendizagem e inovao
Promover a cultura de aprendizagem e inovao organizacional, valorizando-se iniciativas de mudana organizacional e aprendizagem.
Critrio 7.0:
resultados de GC
81
aumentar a visibilidade e o acesso pesquisa, bem como a interoperabilidade de toda a produo do Ipea em rede;
recuperar os documentos pelo texto completo ou por meio de buscas simples e avanada;
demonstrar as relaes existentes entre as publicaes do Ipea, em seus diversos suportes eletrnicos.
Cronograma
Responsveis
Abril de 2012
DVPPI1/Dides e CGTIC2/Dides
Maio a agosto
Agosto de 2012
Agosto de 2012
82
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Indicadores
Armazenamento/disseminao
ndice de cada uma das publicaes do Ipea, representadas, organizadas e armazenadas de forma estruturada;
nmero de trabalhos apresentados por pesquisadores em eventos no Brasil e no exterior, representados, organizados e armazenados de forma estruturada;
ndice de vdeos de eventos realizados pelo Ipea, armazenados de forma estruturada; e
ndice de udios de entrevistas com pesquisadores, armazenados de forma estruturada.
Acesso
Utilizao
ndice de usurios que responderam ao questionrio de pesquisa que afirmam ter utilizado o material para
fins acadmicos;
ndice de usurios que responderam ao questionrio de pesquisa que afirmam ter utilizado o material em
rgos e entidades da administrao pblica;
ndice de usurios que responderam ao questionrio de pesquisa que afirmam ter utilizado o material em
empresas privadas; e
ndice de usurios que responderam ao questionrio de pesquisa que afirmam ter utilizado o material em ONGs.
O Ipea pretende realizar a autoavaliao do grau de maturidade em GC anualmente para poder medir o progresso na institucionalizao da GC. Por isto, os dados relativos pontuao obtidos
na autoavaliao (passo 9) sero coletados e analisados para subsidiar decises tambm todos
os anos. Os resultados da autoavaliao anual serviro de subsdios para o passo 10 isto , avaliao e
elaborao de relatrios.
Como se pode observar, a instituio observou o roteiro para a elaborao do PGC na realizao deste plano, que se destina a eliminar a lacuna estratgica do conhecimento.
A prxima subseo descreve e analisa a implementao do RCIpea.
83
84
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
A Iniciativa de Arquivos Abertos teve incio em 1999, quando Lagoze e Van de Sompel
(2000) fizeram uma chamada para explorar a cooperao entre arquivos de e-prints. Isto foi possvel
devido aos ideais e aos conceitos estabelecidos pela OAI e resumidos como: uso do software livre;
tambm denominado de open source; criao de repositrios de acesso aberto (open access); uso de
padres de preservao de objetos digitais etc. (Kuramoto, 2005).
Nesse contexto, o termo archive significa repositrio. O termo open utilizado na perspectiva da arquitetura da informao, no sentido de definir e promover interfaces de mquina para
promover a disponibilidade de contedos (Lagoze e Van de Sompel, 2000). Alm disso, a OAI
estabeleceu o Open Archives Initiative Protocol for Metadata Harvesting (OAI-PMH), protocolo de comunicao que possibilita a coleta de metadados a partir de determinados provedores
de dados. Este protocolo, com um padro de metadados, gera alto nvel de interoperabilidade
entre os repositrios.
A criao do OAI-PMH foi uma das principais contribuies da OAI para o compartilhamento eficiente de contedo entre repositrios digitais. A interoperabilidade entre repositrios digitais impulsiona o acesso simultneo aos dados contidos em diversos repositrios,
proporcionando visibilidade e integrao de informaes. O Ipea, na implementao do seu
repositrio institucional tendo-se em vista a interoperabilidade com outros repositrios ,
utilizou o Dspace, software open source; adotou o Dublin core (DC) como padro de metadados;
e habilitou o OAI-PMH.
diretorias de pesquisa, representadas por tcnicos de Planejamento e Pesquisa (TPs) (pesquisadores) (Batista e Costa, 2013).
85
Pode-se destacar, ainda, como fator relevante e vital para a implementao do RCIpea, o
apoio que o projeto recebeu de todas as diretorias de pesquisa, do diretor de Desenvolvimento Institucional e do presidente da instituio.
86
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
FIGURA 11
Submitter's
"My DSpace"
Submit
Workflow
Step 1
Accept
Workflow
Step 2
Edit Metadata
Accept
Workflow
Step 3
Commit
Item Added
to Archive
Reject
Reject
Fonte: DuraSpace (2010).
Traduo dos termos da figura: Submitters my DSpace: submetedores. Submit: submetido. Workflow step 1: primeira etapa do fluxo de submisso. Reject: rejeitado. Acept:
aceito. Workflow step 2: segunda etapa do fluxo de submisso. Edit metadata: edio de metadados. Workflow step 3: terceira etapa do
fluxo de submisso. Commit: enviado para publicao. Item added to archive: item publicado no repositrio
A configurao do fluxo realizada coleo por coleo no Dspace. A proposta foi de que
este fluxo fosse configurado para todas as colees previstas na arquitetura do RCIpea, tendo-se em
vista no estar previsto o fluxo diferenciado para nenhuma coleo do repositrio.
A etapa 1, que permite aceitar ou rejeitar o recurso, mas no permite reviso de metadados,
no foi habilitada inicialmente. Considerando-se algumas possibilidades futuras, tais como o autoarquivamento e a avaliao miditico-pedaggica, utilizar-se- a funcionalidade do Dspace, que
permite somente no se habilitar esta etapa para todas as colees, no se excluindo definitivamente
esta possibilidade.
A etapa 2, que permite aceitar ou rejeitar o recurso e ainda permite a reviso de metadados,
foi habilitada e ser til aos usurios com perfis de revisores. Dessa forma, caso necessrio, os revisores podem rejeitar o recurso, que pode assim ser devolvido aos usurios com perfis de submetedores
para correes, principalmente no que se refere escolha da coleo.
A reviso de metadados foi sugerida como obrigatria desde o incio da implantao do
repositrio, pois executada por profissionais da rea de cincia da informao que atuam nas
bibliotecas do Ipea, contribuindo para que haja mais qualidade na descrio dos objetos e, consequentemente, mais preciso na recuperao da informao.
A etapa 3, que no permite rejeitar o recurso que foi submetido, mas permite a reviso de
metadados antes da publicao, tambm no foi habilitada inicialmente no repositrio.
87
perguntas iniciais: o objeto foi publicado anteriormente em outra fonte? O objeto possui
ttulo alternativo?;
submisso finalizada.
Compreendidos os fluxos do RCIpea, preciso definir quais atores esto envolvidos em seu
desenvolvimento. Para isto, foram estabelecidos os seguintes perfis de usurios.
1. Administrador tem a atribuio de conceder permisses aos demais perfis e gerir o andamento do fluxo geral. Este perfil possui permisso para alterar o preenchimento dos metadados
aps a publicao dos itens. As atividades de mapeamento e relacionamento, que so executadas aps a publicao dos itens, devem ser executadas por usurios com perfil de administrador. No RCIpea, alguns revisores possuem permisso para administrao de mapeamentos
e relacionamentos.
2. Responsvel pela submisso tem a atribuio de incluir, classificar e catalogar os
objetos digitais selecionados no RCIpea. Este usurio deve verificar as questes relativas aos
direitos autorais e fazer o carregamento dos arquivos para o repositrio. Ao final da submisso, os objetos digitais sero automaticamente encaminhados para a reviso de metadados.
Este perfil no possui permisso para alterar o preenchimento destes ltimos aps a concluso
da submisso.
3. Responsvel pela reviso de metadados tem a atribuio de verificar o preenchimento de
todos os metadados e publicar os objetos digitais no RCIpea. Aps a submisso, os objetos
digitais so encaminhados para o perfil responsvel pela reviso de metadados, que possui a
responsabilidade de revisar e/ou completar o preenchimento destes antes da publicao no
repositrio. Este perfil tem permisso para alterar o preenchimento dos metadados.
4. Usurio possui permisso para realizar buscas e recuperao de objetos digitais conforme
seus interesses. Este perfil no possui permisso para submisso de objetos digitais ou alterao
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Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
de metadados. Os usurios cadastrados no repositrio podem indicar quais colees lhes interessam mais especificamente, podendo receber alertas automticos de novas incluses. Assim,
podero usufruir do servio de disseminao seletiva da informao do RCIpea.
O acesso para os perfis dos usurios (administrador, responsvel pela submisso e responsvel
pela reviso de metadados) ser estabelecido mediante login, na rea do RCIpea denominada de rea
de trabalho.
Por sua vez, o acesso para o perfil do usurio (usurio) ser aberto mediante login
no RCIpea.
89
2o Nvel de Organizao
da Informao
3o Nvel de Organizao
da Informao
Coleo de livros
Subcomunidade
1
Comunidades
Coleo de artigos
de peridico
Subcomunidade
2
Coleo de videoaulas
90
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
O Dspace tambm apresenta organizaes secundrias, que permitem visualizar os documentos ou objetos digitais do repositrio de diferentes maneiras. Considerou-se, neste caso, a proposta conceitual de Brascher e Caf (2008), que definem a organizao da informao ao apresentarem os aspectos que a diferenciam da organizao do conhecimento (OC). Segundo as autoras, a
OI um processo que envolve as descries fsica e temtica dos objetos informacionais. Esta compreende a organizao de um conjunto de objetos, para arranj-los sistematicamente em colees,
como a organizao da informao em bibliotecas, museus e arquivos, tanto tradicionais quanto
eletrnicos. A OI resulta na representao da informao, compreendida como o conjunto de atributos que representa determinado objeto informacional, obtido pelos processos das descries fsica
e de contedo (Brascher e Caf, 2008).
As comunidades, que representam o primeiro nvel de organizao da informao, so os
28 grandes temas da rea de desenvolvimento econmico, resultantes do estudo do domnio do
repositrio. O segundo nvel, ou as subcomunidades, no foram utilizados na arquitetura informacional. As colees, que representam o terceiro nvel de OI e foram definidas a partir da tipologia
documental do acervo, esto ligadas diretamente s grandes comunidades.
As comunidades so dinmicas e flexveis isto , so extensveis e adaptveis. Podero futuramente ser ampliadas ou alteradas, com base no estudo do domnio do RCIpea, de acordo com
a necessidade de especificao dos assuntos por parte da instituio. Observem-se as comunidades
definidas para a arquitetura informacional do RCIpea, a seguir:
alimentao e nutrio;
comrcio internacional;
comrcio interno;
demografia e populao;
desenvolvimento regional;
desenvolvimento social;
direito e legislao;
educao;
emprego e trabalho;
energia;
habitao;
indstria;
91
relaes internacionais;
saneamento;
sade;
sistema tributrio;
transportes.
As colees foram criadas a partir da tipologia de objetos digitais. So nestas que os objetos
digitais so depositados e armazenados. No RCIpea, esto previstas as seguintes colees:
animaes;
artigos de peridico;
udios;
audiovisuais;
eventos;
grficos/diagramas;
imagens/ilustraes/desenhos;
livros;
mapas;
materiais interativos;
materiais multimdia;
peridicos;
projetos do Ipea;
relatrios de atividades/tcnicos;
slides/apresentaes;
softwares; e
vdeos.
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
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QUADRO 19
Ttulo
Descrio
Quantidade de metadados
Bloco 1
Descrio geral
Quinze
Bloco 2
Descrio temtica
Doze
Bloco 3
Cinco
Bloco 4
Submisso
Quatro
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Autoria
Autor, conforme a Lei no 9.610/1998 (Brasil, 1998), a Lei Brasileira de Direitos Autorais, a pessoa fsica criadora de obra literria, artstica ou cientfica. Sempre que possvel, considerar o autor
pessoa fsica, indicando-o no item como responsvel pela autoria da obra. Os nomes e sobrenomes
devem ser referenciados de acordo com a fonte.
A Lei no 9.610/1998, em seu Artigo 11, pargrafo nico, afirma que a proteo concedida
ao autor poder aplicar-se s pessoas jurdicas nos casos previstos na lei (Brasil, 1998). Em caso
de dvida, se um objeto digital deve ter como responsvel pela autoria uma entidade ou um autor
pessoal, a responsabilidade pela autoria deve ser do autor pessoal.
Um objeto digital ser sempre de autoria de uma ou vrias pessoas, seus criadores intelectuais. Uma entidade no pode ser autora de um item, mas pode ser indicada como responsvel pela autoria, pela editorao ou pela publicao. Um documento deve ter como responsvel pela autoria uma entidade, se for resultante da atividade criativa e organizacional desta.
O resultado de atividade autoral independente e criativa, de um ou mais autores (autoria coletiva), no
deve ser atribuda a uma entidade.
Considere-se a indicao da responsabilidade pela autoria ou coautoria de uma obra como
de uma entidade, em funo do seu carter e da sua natureza, nos seguintes casos:
1. Sempre que o recurso tratar sobre a atuao da prpria entidade por exemplo, documentos
de natureza administrativa (polticas internas, procedimentos, finanas e operaes, catlogos,
inventrios etc.).
2. Sempre que os itens relatarem a atividade coletiva de uma entidade, como relatrios, relatrios
de projetos, relatrios de gesto, planos de trabalho, atas de congresso, reunies, relatrios de
expedies, relatrios de investigao cientfica etc.
3. Sempre que o item tiver carter legal ou de governo (leis, portarias, regimentos internos, regulamentos, tratados, acordos de cooperao etc.).
Coautoria
Uma obra em coautoria aquela criada em comum, por dois ou mais autores. Considere como
autores do objeto digital todos os coautores que assim aparecem indicados na fonte principal de
informao. A Lei no 9.610/1998 no seu Artigo 15, 1o afirma que no se considera coautor
quem simplesmente auxiliou o autor na produo da obra literria, artstica ou cientfica, revendo-a, atualizando-a, bem como fiscalizando ou dirigindo sua edio ou apresentao por qualquer
meio (Brasil, 1998). Todos os autores de um item devem ser inseridos, independentemente do
nmero de autores da obra.
95
Organizador
Insere-se como autor principal de uma obra coletiva o organizador, com a indicao do papel
exercido entre parnteses. Todos os outros autores determinados no objeto digital tambm devem
ser inseridos. Lembre-se que a Lei no 9.610/1998, no seu 2o, afirma que cabe ao organizador a
titularidade dos direitos patrimoniais sobre o conjunto da obra coletiva (Brasil, 1998).
Colaborador
A Lei no 9.610/1998, no seu Artigo 88, afirma que Ao publicar a obra coletiva, o organizador mencionar em cada exemplar: II - a relao de todos os participantes, em ordem alfabtica, se outra no
houver sido convencionada (Brasil, 1998). Sugere-se incluir todos os que aparecem identificados
como colaboradores na fonte principal de informao na descrio dos itens. Assim, todos os tipos
de colaborao devem ser considerados na descrio, independentemente da quantidade de colaboradores. Acrescente-se a especificao da colaborao, entre parnteses, aps o nome, conforme
informaes constantes no item.
Classificao
As reas temticas que compem a lista de opes para a classificao dos itens est baseada no
estudo do domnio do RCIpea, que, por sua vez, reflete as reas de atuao do Ipea. Selecione-se a
rea temtica na lista de opes disponvel para este metadado, de acordo com o assunto principal
do objeto digital. Tal metadado repetitivo; no entanto, escolhe-se, preferencialmente, apenas uma
rea temtica para cada objeto digital, de acordo com o assunto principal do item. Selecionem-se
duas ou mais reas temticas, aps a anlise documental temtica do item, somente se o assunto
geral (principal) deste pertencer a duas ou mais categorias de assuntos.
Resumo
Realiza-se o resumo do item de forma sinttica. Aborda-se os principais pontos do contedo do
item com clareza e objetividade.Para os objetos digitais que possuem resumos, apenas se transcreve
o resumo original para o campo de dados. O resumo deve ser redigido em apenas um pargrafo, sem
incluso de tpicos ou subtpicos.No h limite mnimo ou mximo de palavras ou caracteres para
a elaborao do resumo. Objetiva-se ser sinttico e breve na elaborao do resumo, mas no se deve
prescindir de elaborar um resumo completo em relao ao contedo do item.
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Um objeto digital pode apresentar um ou mais assuntos. Descreva-se o item por meio de
palavras-chaves que representem o assunto principal do item. A indexao deve utilizar palavras-chaves em linguagem natural, que devem ser extradas do prprio objeto. Selecionam-se palavras-chaves
o quanto mais especficas possvel; assim, a recuperao da informao tambm ser mais especfica
e precisa. As palavras-chaves podem ser compostas ou seja, conterem uma ou mais palavras que
representem um conceito.
97
QUADRO 20
Termos de uso
A pessoa fsica ou jurdica detentora dos direitos autorais quem define os termos de uso dos
objetos digitais disponibilizados no repositrio. Transcrevem-se preferencialmente os termos de
uso do objeto digital, de acordo com as informaes disponveis no prprio item. Caso as informaes relativas a estes termos de uso do item no estejam disponveis no objeto, deve-se consultar a fonte original de publicao deste item (licenciamento na fonte), em que os termos de uso
podem estar disponveis.
Termos de uso na fonte: deve ser informado quando se transcrever as licenas (termos
de uso) diretamente da fonte original de publicao (licenciamento na fonte). Para tanto, preciso transcrever os termos de uso e acrescentar a informao sobre o licenciamento na fonte
por exemplo: termos de uso: permitida a reproduo, desde que citada a fonte, bem como proibido o uso comercial (licena comum encontrada na fonte original de publicao do item).
98
Texto para
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6.4.9 A questo dos direitos autorias nas publicaes do Ipea: implicaes para o RCIpea
Com os objetivos de desvendar a questo dos direitos autorais do Ipea e definir como seria feito
o preenchimento dos metadados relacionados aos direitos autorais, principalmente no que se
refere aos regimes de direitos autorais e termos de uso dos objetos digitais no RCIpea, os autores
deste trabalho realizaram anlise dos termos de uso de 23 publicaes do instituto, incluindo-se
99
monografias;
monografias em srie;
peridicos;
relatrios de pesquisa;
Foram localizados diferentes tipos de regimes de direitos autorais, o que evidenciou a necessidade de adoo de poltica aberta e no restritiva em relao a determinados regimes ou licenciamentos. O grfico 6 demonstra a diversidade encontrada nas publicaes do Ipea, em relao aos
tipos de regimes.
GRFICO 6
23
11
No apresentam licena
8
0
10
15
20
25
O estudo foi feito a partir da anlise dos termos de uso das publicaes. Apresenta-se, a seguir,
o quadro 21, no qual se relacionam termos de uso localizados e a tipologia de licenciamento (regime
de direitos autorais), atribudos a partir da anlise realizada.
100
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QUADRO 21
permitida a reproduo deste texto e dos dados nele contidos, desde que citada a fonte. Reprodues
para fins comerciais so proibidas.
Licena restritiva
proibida a reproduo do contedo desta pgina em qualquer meio de comunicao sem autorizao.
Licena CC 2.5
Todo o contedo deste site est publicado sob a licena creative commons atribuio 2.5 Brasil.
Poltica de acesso livre
Esta revista oferece acesso livre imediato ao seu contedo, seguindo o princpio de que isto acelera o
desenvolvimento cientfico em economia, e est de acordo com a natureza pblica das instituies que
patrocinam a sua edio.
Limitao de responsabilidades
As opinies emitidas nesta publicao so de exclusiva e de inteira responsabilidade dos autores, no
exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada ou da
Secretaria de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica.
Termos de uso
permitida a cpia, reproduo e distribuio de textos, imagens, dados e demais arquivos, no todo ou
em parte, em qualquer formato ou meio desde que sejam observadas as seguintes regras:
a) o uso do material copiado se destina apenas para fins educacionais, de pesquisa, pessoal, circulao
interna ou outros usos no comerciais. Reprodues para fins comerciais so proibidas;
b) o material deve ser reproduzido sem sofrer qualquer alterao ou edio de contedo em relao ao
original; e
c) a reproduo deve ser acompanhada da citao da fonte, no seguinte formato:Fonte: PPE
(http://ppe.ipea.gov.br).
Foi possvel identificar ainda, a partir da anlise das 23 publicaes da amostra, que as questes relativas aos direitos autorais no foram bem definidas. Principalmente, no esto claras as permisses e as restries de uso, os termos de uso, para quem acessa as publicaes do Ipea.
Os seguintes fatores tambm influenciaram as decises relacionadas Poltica de Acesso
Aberto e Direitos Autorais do RCIpea:
existem pelo menos quatro diferentes tipos de licenas nas publicaes do instituto;
no h uniformidade no licenciamento das publicaes ou seja, no haver apenas um regime de direitos autorais para as publicaes do Ipea no RCIpea;
101
todas as licenas so consideradas licenas comuns, no ramo de estudo dos direitos autorais e
conexos. Ou seja, autorizam ou licenciam as obras segundo termos gerais;
no esto claras as questes relacionadas forma de citao do Ipea quando suas publicaes
so referenciadas.
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QUADRO 22
Atributo
Descrio
dc.rights.holder
dc.rights.type
Tipo de regime de direitos autorais adotado na negociao do objeto para disponibilizao no repositrio.
Termos de uso
dc.rights.license
Validade
dc.rights.date
Visualizaes de pgina
25.931
TABELA 3
725
Visualizao de itens
40.726
Visualizao de colees
39.240
Visualizao de comunidades
7.622
Logins de usurios
1.113
Buscas realizadas
1.700
Fonte: RCIpea.
103
A principal barreira observada na implementao do RCIpea at o momento foi a dificuldade de se implementar um projeto intersetorial e interdisciplinar. So vrias as reas envolvidas:
GC, biblioteca, TI, assessoria de comunicao e escritrio de projetos e pesquisa. Apesar dos papis
terem sido definidos com clareza na portaria que instituiu o repositrio, surgiram dificuldades na
conduo das atividades do repositrio. Estes entraves vm sendo superados por meio do dilogo
entre as partes envolvidas.
A principal barreira institucionalizao da GC na instituio o fato de o tema ainda no
ser prioritrio na prtica, embora conste desde 2008 como objetivo estratgico e apesar do apoio
da alta administrao ao projeto do RCIpea. Esta barreira contribui para o surgimento de outras,
tais como: i) falta de investimento de recursos financeiros e alocao de pessoas em outros projetos
e prticas de GC; ii) falta de eventos de capacitao em GC; e iii) a inexistncia de plano de comunicao bem desenvolvido e bem coordenado para sensibilizar e envolver os servidores nos projetos
de GC, entre outros.
Entre as lies aprendidas com a implementao do RCIpea, merecem destaque:
1. A importncia da adoo por parte de organizaes pblicas como o Ipea de modelo de
GC holstico que considera os vrios aspectos da GC: alinhamento estratgico, viabilizadores, ciclo de GC, ciclo KDCA, resultados e partes interessadas.
2. A relevncia de se utilizar um mtodo de implementao voltado para eliminar lacunas estratgicas do conhecimento e que conduz a organizao a definir uma viso de GC, objetivos,
estratgia e PGC, assim como indicadores para verificar se os resultados da estratgia esto
sendo alcanados (Batista e Costa, 2013).
104
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Finalmente, os prximos desafios a serem enfrentados pelo Ipea na rea de GC so, entre outros:
1. Priorizar no apenas o planejamento estratgico ou a implementao de projetos avulsos, mas
tambm a institucionalizao da GC, na prtica.
2. Consolidar a base de conhecimentos da instituio. Isto ser possvel com o armazenamento
no RCIpea de toda a produo tcnica e cientfica (conhecimento explcito) e a insero de
conhecimentos tcitos por meio da tcnica de narrativas sobre como conduzir pesquisas e
avaliar polticas pblicas, por exemplo.
3. Concluir a implementao do RCGIpea. Isto contribuir para aumentar a eficincia e a qualidade dos servios prestados pela Dides, na medida em que permitir o acesso facilitado a
informaes e conhecimentos gerenciais importantes.
4. Avanar na institucionalizao da GC mediante as seguintes aes:
promover e incentivar a implementao das diretrizes da Poltica de Gesto do Conhecimento e Inovao instituda por meio da Portaria no 385, de 13 de outubro de 2010;
implantar o mtodo de gesto de pessoas por competncias com base no trabalho realizado
em 2012; e
implementar plano para melhorar o grau de maturidade da instituio em GC, com aes nas reas
de liderana, processos, tecnologia, processos de GC, gesto de pessoas, inovao e aprendizagem.
105
Diretoria 2
Diretoria 1
Projeto
de GC
GERPLAN
Corpi
CPLAN
3. O contedo e as reflexes desta seo so de responsabilidade do autor e podem no refletir o pensamento do conjunto de funcionrios
da ABDI, nem de sua diretoria.
106
Texto para
Discusso
Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
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Instituto Publix;
SEPLAG/MG;
Ipea; e
ABDI.
Antes desse evento, o diagnstico resultante das oficinas para elaborao do ciclo 20122014 do planejamento estratgico da ABDI indicou como pontos fracos: i) a falta de feedback
individual e coletivo; ii) deficincias na sistematizao de lies aprendidas; e iii) a inexistncia da
GC na agncia. Para auxiliar na resoluo destes problemas, a ABDI decidiu inserir a GC como um
dos seus objetivos estratgicos. A GC tem carter de apoio ao ciclo de inteligncia, melhoria dos
processos e dos projetos, bem como formulao e ao monitoramento da poltica. Assim, esta
dever contribuir diretamente para a excelncia em GC e na execuo das seguintes atividades: i)
articulao pblico-privada; e ii) inteligncia para promoo da inovao.
Em outubro de 2012, o presidente da agncia assinou o plano de projeto de estruturao da
GC na ABDI. A figura 14 apresenta uma linha do tempo com as principais entregas do projeto de
GC nesta agncia.
FIGURA 14
Termo de
Seg. 14/12/12 18:00
abertura aprovado
Seg. 16/07/12 09:00
1 semestre
o
Modelo de
operao da GC
implantado, na
rea-piloto, via
prottipo do portal
da GC
Qui. 27/06/13 18:00
2 semestre
1 semestre
Hoje
Modelo de
operao na rea-piloto
implantado
Plano de
implantao do
modelo de GC em
toda a agncia
elaborado
Soluo da GD
implantada
Ter. 27/05/14 18:00
1 semestre
o
Incio
Trmino
Benckmarking
realizados
Seg. 22/06/12 14:00
Modelo de
Prtica de conversas
operao da GC
na ABDI
elaborado
implementada
Ter. 16/04/13 18:00
Workshop sobre
GC realizado na
rea-piloto
Qua. 05/09/12 12:00
Ferramenta
portal da GC
implementado
Mecanismos e
ferramental de
apoio a GC
implantado na
rea-piloto
Ter. 27/05/14 18:00
107
O principal objetivo do projeto de GC implementar a GCO na ABDI, por meio do estabelecimento de processos para identificar, criar, armazenar/recuperar, compartilhar e aplicar o
conhecimento essencial em beneficio da organizao.
O desenho do projeto de estruturao da GC na ABDI teve como direcionador o planejamento estratgico da organizao e foi dividido em quatro fases: diagnosticar, planejar, desenvolver
e implementar, conforme preconiza Fbio Ferreira Batista na obra Modelo de gesto do conhecimento
para a administrao pblica brasileira (Batista, 2012). A figura 15 ilustra este desenho com suas
fases e suas principais entregas.
Antes de realizar o diagnstico da GC na ABDI, a equipe de implantao realizou visitas a
outras organizaes (benchmarking) para conhecer e refletir sobre outras experincias de implantao. Nesta oportunidade, trs pontos merecem ser destacados. O primeiro diz respeito persistncia; implantar GC em organizaes pblicas parece requerer perseverana e forte dedicao por
parte da equipe de implantao. O segundo concerne ao patrocnio; nas organizaes visitadas,
houve consenso da importncia de sensibilizar e comprometer, pelo menos, a mdia gerncia, com
o objetivo de pr a GC na ordem do dia. O terceiro ponto reconhecer que a GC transversal
organizao e, portanto, deve possuir ncleo de implantao ou apoio multidisciplinar.
FIGURA 15
Planejamento estratgico
Liderana
Misso, viso e ME
Viabilizadores
Pessoas
Direcionadores
Processos
Plano do projeto de GC
PGC
Tecnologia
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Diagnosticar
Planejar
Desenvolver
Implementar
Diagnstico de
maturidade da GC
realizado
Modelo de
operao da GC
elaborado
Aplicao do
modelo de
operao na
rea-piloto
Aplicar o modelo de
operao da GC em
toda a organizao
Cabe a uma equipe multidisciplinar formada por representantes das reas de comunicao,
gabinete, recursos humanos, TI, rea finalstica e biblioteca a responsabilidade de implementar a
GC na agncia. Entre outras atividades, a equipe contribui com ideias e sugestes e com a sensibilizao dos colaboradores para que eles possam compreender a importncia no tema para a ABDI.
108
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
A agncia definiu, com base nessa viso, o objetivo geral da GC, a saber: estruturar o conhecimento essencial da ABDI em uma base para permitir sua recuperao rpida e a criao do
conhecimento novo (Andrade, 2013).
Os objetivos especficos da GC na agncia so:
organizar dados e informaes essenciais em um repositrio para viabilizar, de maneira sistemtica, seu armazenamento, sua recuperao, seu compartilhamento e sua aplicao;
109
centralizar as operaes de governana de dados e informaes, segundo taxonomias, processos e procedimentos definidos no modelo de operao da GC;
3. Equipe multidisciplinar Atribuio: participar quando convocada e sempre que possvel, para
contribuir com sugestes, crticas e ideias no desenvolvimento da GC na ABDI.
FIGURA 16
Coordenao operacional da GC
110
Equipe
multidisciplinar
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
111
do conhecimento deve ocorrer apenas por meio da conversao. Assim, os participantes no devem
utilizar material didtico, tais como apostilas, apresentao de slides, folhetos etc.
Outra prtica de GC prevista no projeto e ratificada no diagnstico do grau de maturidade
o portal de GC. Trata-se de pgina na rede mundial de computadores com o objetivo, entre outros,
de servir como repositrio de dados e informaes estruturadas. O prottipo deste portal est em
fase de desenvolvimento e testes. A figura 17 ilustra a pgina de entrada do portal de GC.
FIGURA 17
112
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
o paradigma, ainda enraizado, de que o conhecimento poder e, por isto, no deve ser compartilhado; e
dvidas sobre os benefcios que a organizao conceder aos que compartilham conhecimento.
113
Alm desta subseo, esta parte do texto est organizada em mais trs. A primeira subseo
apresenta o perfil institucional do MPDFT e contextualiza a iniciativa de GC no DTI. A segunda
descreve a metodologia e analisa os resultados encontrados. Finalmente, a terceira subseo, consideraes finais, descreve os principais resultados e as lies aprendidas com a autoavaliao, assim como
relaciona os facilitadores e as barreiras encontradas na realizao do trabalho.
Essa instituio no deve ser confundida, portanto, com os ministrios do Poder Executivo, pois
sequer est relacionada a este poder governamental. Tambm no parte integrante do Poder Judicirio, que composto pelos tribunais, apesar de atuar muito prxima a estes.
Enquanto a Advocacia-Geral da Unio (AGU) realiza a consultoria e o assessoramento jurdico do Poder Executivo e a Defensoria Pblica da Unio fornece advogados para a orientao
jurdica e a defesa, em todos os graus, dos necessitados , cabe ao MP, face natureza de seu perfil
e de suas funes institucionais tpicas,
buscar a justia social, fundado nos princpios fundamentais da Repblica (art. 1o, II e III, da
Constituio Federal), tais como a cidadania e a dignidade da pessoa humana, a fim de construir
uma sociedade livre, justa e solidria (art. 3o, I), objetivo maior da nao brasileira. Portanto,
deve atuar como um verdadeiro agente de transformao social, lutando pela implementao
dos direitos e garantias fundamentais no Estado Democrtico de Direito institudo pela nova ordem jurdico-constitucional. (...) uma postura intervencionista do Ministrio Pblico em defesa
114
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Para alcanar esses objetivos de considervel relevncia social, o MPDFT tinha, em 2012,
78 analistas e tcnicos pertencentes ao DTI, distribudos na estrutura organizacional apresentada
na figura 18, para atender e oferecer suporte aproximadamente 2.500 usurios de TI. Nota-se que
esta rea no rgo est subordinada diretoria-geral, o que a posiciona no terceiro nvel hierrquico
da estrutura e remete a uma proximidade desejvel com a alta administrao responsvel pela governana e pelo planejamento estratgico do MPDFT.
FIGURA 18
Diretoria-Geral
Departamento de
Tecnologia da
Informao
Diviso de
Planejamento de TI
Diviso de
Sistemas de Informao
Diviso de
Implantao de Servios
Diviso de Operao
e Suporte Tcnico
Fonte: MPDFT. Disponvel em: <http://www.mpdft.mp.br/portal/index.php/conhecampdft-menu/organograma-menu>.
Em 2012, 71% do quadro da rea de TI do MPDFT era composto por servidores com
menos de cinco anos de servio, o que evidencia alta rotatividade, como revela o grfico 7.
Na obra Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao: Peti 2013-2020 (MPDFT, 2012, p.
27), est relatado que so necessrias aes sobre a gesto do conhecimento para que, no longo
prazo, os servidores no se afastem da instituio levando embora conhecimentos valiosos para a organizao, bem como para facilitar que novos servidores possam comear a produzir de forma eficaz e
eficiente no curto prazo, formas de transferncia, compartilhamento e armazenamento devem ser
estudadas para gradualmente transformar a cultura e gesto desse importante ativo intangvel que
o conhecimento (MPDFT, 2012, p. 27).
115
GRFICO 7
17
12
54
Menos de dois anos
Seguindo seu plano diretor de TI, alinhado ao planejamento estratgico desta rea (MPDFT,
2012), foram ento estabelecidas aes para que o PGC do DTI pudesse ser criado, o que se materializou com a parceria com o Ipea.
116
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
A escolha do instrumento proposto pelo Ipea ocorreu, ento, pelas seguintes razes:
disposio do Ipea em estabelecer parceria com o MPDFT e, com isso, viabilizar evento de
capacitao sobre GC para a equipe do DTI e assessoria ao departamento na aplicao do
instrumento; e
A autoavaliao proposta pelo Ipea baseada em sete critrios descritos no instrumento para
a avaliao do grau de maturidade em GC. So estes:
liderana em GC;
processo;
pessoas;
tecnologia;
processo de GC;
aprendizagem e inovao; e
resultados da GC.
Cada um desses critrios constitudo de assertivas 42, no total. Cada assertiva deve ser
cuidadosamente analisada e pontuada com base em evidncias. A autoavaliao permite identificar
o grau de maturidade em GC da organizao, assim como realizar benchmarking com organizaes
congneres (Batista, 2012).
A autoavaliao do DTI/MPDFT foi realizada por meio de questionrio eletrnico disponibilizado no stio <http://govtiapf.com.br/questionario/index.php?sid=82457&lang=pt-BR> e resultou
no enquadramento desta instituio no nvel 2: iniciao comear a reconhecer a necessidade de
gerenciar o conhecimento, considerando-se a escala apresentada no grfico 8.
117
GRFICO 8
Nveis de maturidade em GC
Maturidade
Refinamento
Introduo
(expanso)
Iniciao
Reao
84-125
42-83
126-146
147-188
189-210
A GC est institucionalizada
na organizao pblica.
A implementao da GC
avaliada e melhorada
continuamente.
H prticas de GC em
algumas reas.
Comea-se a reconhecer a
necessidade de gerenciar
o conhecimento.
No sabe o que GC e desconhece
sua importncia para aumentar a
eficincia e melhorar a qualidade e
a efetividade social.
118
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
FIGURA 19
119
FIGURA 20
120
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Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
FIGURA 21
121
de TI:
Aps o teste, as seguintes sugestes foram apresentadas para adequar o instrumento rea
alterar a escala de aes muito mal realizadas, mal realizadas, realizadas de forma adequada, bem realizadas e muito bem realizadas, pois nem todas as assertivas apresentadas
eram aes para serem realizadas bem ou mal. Foi sugerido o estudo da escala com
o uso dos nveis de maturidade do Modelo de Maturidade em Capacitao Integrao
(CMMI);
rever o uso de palavras como maneira sistemtica e formais, pois dificultam a classificao
na escala proposta; e
o critrio 7, que se refere principalmente a indicadores, poderia ser opcional para organizaes
que no possuem plano, processo ou formalizao de GC.
Em sua verso final, optou-se pelo uso de escala likert de 5 pontos, que amplamente utilizada e fora os entrevistados a indicar o grau de concordncia ou discordncia das variveis apresentadas (Malhotra, 2001):
discordo totalmente;
discordo;
no concordo nem discordo isto , no tenho opinio formada a respeito ou no sei responder;
concordo; e
concordo totalmente.
Realizados os ajustes, o questionrio foi respondido por um grupo formado por representantes das unidades, que compe a estrutura organizacional de TI. Acrescentou-se ao questionrio uma
seo sobre o perfil do respondente, para identificar a unidade gerencial e o cargo do participante.
Todos os respondentes participaram do workshop GC na Administrao Pblica, realizado em
parceria com o Ipea. A maioria (72%) era de ocupantes de cargo de chefias na estrutura de TI da
organizao, conforme demonstra o grfico 9.
122
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
GRFICO 9
6%
Contagem
3
4
4
1
1
4
4
14
0
Porcentagem
16.67
22.22
22.22
5.56
5.56
22.22
0.00
5.56
0.00
17%
Chefe de departamento (ou substituto) (3)
22%
6%
22%
Elaborao dos autores.
123
GRFICO 10
Processo
18
Pessoas
13
16
22 Aprendizagem e inovao
15
20
Tecnologia
Processos de GC
Pontuao mxima
GRFICO 11
20
Processo
Resultados de GC
18
11
15
23
Pessoas
Aprendizagem e inovao
16
19
Tecnologia
Pontuao por critrio
Processos de GC
Pontuao mxima
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Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
TABELA 4
Pontuao mxima
Liderana em GC
20
30
Processo
18
30
Pessoas
15
30
Tecnologia
19
30
Processos de GC
16
30
Aprendizagem e inovao
23
30
Resultados de GC
Total
11
30
121
210
Aps a realizao da autoavaliao, o MGCAPB indica que a organizao deve identificar seus PFs e OMs (passo 2). Para isto, foram criados grficos de colunas, conforme o grfico
12, para determinar quais itens obtiveram a menor pontuao (indcio de OM).
GRFICO 12
Na modelagem de
processos, no
departamento de TI
do MPDFT, so
contemplados os
seguintes fatores:
i) novas tecnologias;
ii) compartilhamento
de conhecimento;
iii) flexibilidade;
iv) eficincia;
v) eficcia; e
vi) efetividade social.
A avaliao e a
melhoria contnua
dos processos de
apoio e finalsticos
do departamento
de TI do MPDFT
ocorrem
regularmente para
alcanar melhor
desempenho,
reduzir a variao,
melhorar produtos
e servios, bem
como manter a rea
atualizada em
relao s prticas.
Os processos de
apoio e finalsticos
essenciais do
departamento de TI
do MPDFT so
implementados e
gerenciados para
atender aos
requisitos dos
usurios e
manuteno dos
resultados.
As competncias
essenciais do
departamento de TI
do MPDFT
(capacidades
importantes do
ponto de vista
estratgico que
concede vantagem
comparativa) foram
definidas e
alinhadas misso
e aos objetivos
estratgicos da
organizao, assim
como ao Plano
Estratgico d
A modelagem dos
sistemas de
trabalho e dos
processos de apoio
e finalsticos
essenciais foi
realizada no
departamento de TI
do MPDFT para
agregar valor aos
usurios e assegurar
alto desempenho.
125
Transcrio do nome completo do plano que citado na penltima barra do grfico: Plano
Estratgico de Tecnologia da Informao: Peti 2013-2020.
Transcrio completa do trecho que aparece na penltima barra do grfico: capacidades
importantes do ponto de vista estratgico que concede vantagem comparativa organizao.
Foi identificado, no entanto, que essa forma de visualizao traz as distores tpicas da
mdia, no permitindo real entendimento do comportamento da amostra, pois para consider-la
como um ponto de melhoria necessrio saber se o entendimento do grupo estava uniforme ou
disperso. Sendo assim, foram criados os grficos de linha para os itens com mdia abaixo de 3 na
escala de maturidade. No caso do critrio processo, apenas os itens apresentados nos grficos 13, 14
e 15 se enquadraram neste requisito.
GRFICO 13
1
H no departamento de TI do MPDFT um sistema prprio para gerenciar situaes de crise ou eventos
imprevistos, que assegura a continuidade das operaes, da preveno e da recuperao.
Mdia: h no departamento de TI um sistema prprio para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos,
que assegura a continuidade das operaes, da preveno e da recuperao.
Elaborao dos autores.
Destaca-se que, nesse item, grande o nmero de respondentes que no sabem opinar, o que
equivale a resposta 3 na escala likert utilizada (No concordo nem discordo isto , no tenho
opinio formada a respeito ou no sei responder). Portanto, daqueles que efetivamente opinaram
(fora da mdia 3) no concordaram com a assertiva.
126
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
GRFICO 14
1
Elaborao dos autores.
GRFICO 15
Na modelagem de processos, no
departamento de TI do MPDF FT, so
contemplados os seguintes fatores:
i) novas tecnologias; ii) compartilhamento
de conhecimento; iii) flexibilidade;
iv) eficincia; v) eficcia; e
vi) efetividade social.
1
Elaborao dos autores.
os que no sabem opinar (3. No concordo nem discordo isto , no tenho opinio formada
a respeito ou no sei responder); e
Considerando-se que a maior parte dos respondentes era composta por chefes ou substitutos, suas
127
opinies deveriam tender mais para um lado positivo ou negativo e no tanto para o meio da escala, o
que pode indicar problema de comunicao interna ou falta de entendimento das perguntas.
Esse procedimento foi repetido para todos os critrios presentes no questionrio, sendo analisado por um grupo de representantes das diversas unidades, em um total de cinco participantes,
que discutiram e entenderam cada ponto de melhoria.
Como etapa final de diagnstico, aps a identificao da maturidade, ao relacionarem os
itens com menor pontuao, os representantes das unidades passaram a discutir o que seria o conhecimento importante para o DTI. A partir deste levantamento efetuado por meio da tcnica de
mapas mentais , foi realizado relacionamento, conforme a percepo dos participantes, do impacto, bem como entre os itens avaliados no diagnstico de maturidade e o conhecimento considerado
importante. De forma visual, o grfico 15 revela que itens de GC impactam o que importante
para esta rea da organizao.
FIGURA 22
Observa-se que, para responder e registrar Que conhecimento importante para o DTI?,
a tcnica de mapas mentais no exige classificao por ordem de importncia ou relevncia, sendo
muito mais um mapeamento das respostas consideradas mais importantes pelo grupo, com forte
apoio visual que auxilia no foco da discusso.
128
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
O grupo reconheceu que existem outros conhecimentos importantes para o DTI, mas levou
em considerao levantamentos anteriores como a anlise SWOT presente no planejamento estratgico de TI , alm de procurar estabelecer uma quantidade plausvel para tratamento posterior, dadas
as limitaes no tamanho da equipe e dados outros trabalhos que no poderiam ser interrompidos
para a realizao das aes propostas pelo PGC que estava sendo formado.
Apesar de o grfico 15 demonstrar somente o relacionamento entre os pontos de melhorias
do critrio pessoas, esta avaliao foi feita para todos os critrios, para que se pudesse avaliar que
pontos de melhoria trariam mais benefcios ou seja, possuam mais relacionamentos com os
conhecimentos considerados importantes e, por isto, poderiam ser considerados prioritrios para
tratamento no plano de ao a ser proposto. Como resultado final, o grupo observou que os maiores
impactos estavam relacionados com pontos de melhoria dos critrios pessoas, liderana e processos.
como alocar adequadamente o pessoal nas unidades de acordo com as competncias necessrias ao desempenho das atividades;
129
OMs
falta a implementao no DTI/MPDFT de arranjos para formalizar as iniciativas de GC; e
Liderana
h ausncia de alocao de recursos para custear as iniciativas de GC no DTI.
no existe reconhecimento, no DTI, de sistema prprio para gerenciar situaes de crise ou eventos imprevistos, que
assegure a continuidade das operaes, da preveno e da recuperao;
Processos
falta o reconhecimento de avaliao e a melhoria contnua dos processos de apoio e finalsticos do DTI, para alcanar
melhor desempenho, reduzir a variao, melhorar produtos e servios e manter a rea atualizada em relao s prticas; e
existe a percepo de que, na modelagem de processos no DTI, falta a observncia aos seguintes fatores: i) novas tecnologias; ii) compartilhamento de conhecimento; iii) flexibilidade; iv) eficincia; v) eficcia; e vi) efetividade social.
no h na organizao banco de competncias dos servidores lotados no DTI;
no existe no DTI processos formais de mentoring, coaching e tutoria;
Pessoas
no h no DTI a disseminao sistemtica de informaes sobre os benefcios, a poltica, a estratgia, o modelo, o plano e
as ferramentas para novos funcionrios e servidores; e
a colaborao e o compartilhamento do conhecimento no so ativamente reconhecidos ou recompensados ou exigidos no DTI.
h baixa percepo de que os sistemas existentes so continuamente melhorados, e TI e GC so percebidas no DTI como
interdependentes e insubstituveis;
Tecnologia
existe no reconhecimento de que o DTI conta com arquitetura de TI eficiente e efetiva, assim como sistemas de GC que
servem de suporte toda a organizao; e
h ausncia da percepo de que a arquitetura de TI capaz de transcender os limites da organizao, sendo possvel
compartilhar no apenas dados e informaes, mas tambm o conhecimento e a experincia dos colaboradores, com todas
as partes interessadas da organizao em sua cadeia de valor.
o DTI no conta com mapa de conhecimento e no distribui os ativos ou recursos de conhecimento com base neste mapa;
o conhecimento essencial de servidores pblicos do DTI que esto saindo da organizao no retido;
Processos de GC
o DTI no tem processos sistemticos de identificao, criao, armazenamento, compartilhamento e utilizao do conhecimento;
o conhecimento adquirido aps a execuo de tarefas e a concluso de projetos no registrado e compartilhado no DTI; e
as atividades de benchmarking no so realizadas no DTI ou fora deste departamento.
Aprendizagem e inovao
Nenhum ponto de melhoria, conforme os critrios adotados para anlise (mdia abaixo de 3).
Resultados de GC
Os itens deste critrio no foram considerados individualmente, tendo-se em vista a inexistncia de formalizao da GC no
DTI, sendo, portanto, o critrio inteiro uma OM.
130
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
Como forma de eliminar essas lacunas de conhecimento expressas pelas OMs, elaborou-se o
PGC/DTI/MPDFT (anexo I), com as seguintes aes/projetos:
criar comisso de GC do DTI/MDFPT composta pelo gabinete do DTI e pelos chefes das
trs reas-piloto: Seo de Atendimento ao Usurio (Seatu), Seo de Projetos de Tecnologia
da Informao (Seproti) e Seo de Manuteno de Sistemas (SEMAN);
mapear processos das reas-piloto, considerando-se os fatores: novas tecnologias, compartilhamento do conhecimento, flexibilidade, eficincia, eficcia e efetividade social;
propor nova abordagem para atividades de capacitao, baseada nos projetos de GC citados
para incentivar aprendizagem e inovao.
Tambm como resultado, o PGC prev a implementao das seguintes prticas de GC:
mentoring;
coaching;
memria organizacional;
melhores prticas;
entre outras.
Finalmente, destacam-se alguns facilitadores e algumas barreiras na aplicao da autoavaliao do grau de maturidade em GC do roteiro para a elaborao do PGC.
Inicialmente, a utilizao de ferramenta automatizada foi considerada um facilitador, pois
permitiu celeridade na aplicao, na compilao e na anlise dos dados, alm de contribuir com
diretiva institucional na economia de impresso em papel. A comunicao eletrnica possibilitou
ainda um controle de quem havia respondido ao questionrio no perodo proposto, facilitando
a cobrana daqueles que estavam em atraso, alm de permitir medir o tempo de resposta de
cada participante, separado por critrio, como pode ser observado na figura 23. Esta medio
de tempo poder ser utilizada futuramente para estimar o perodo necessrio para aplicao do
questionrio em outras instituies, considerando-se a mdia observada.
131
FIGURA 23
Outro fator que contribuiu para o sucesso deste trabalho foi a atuao do Ipea, tanto ao
capacitar a equipe do DTI/MPDFT em GC, como ao assessorar o departamento na aplicao do
instrumento.
As principais barreiras encontradas foram, em sua maioria, relacionadas a aspectos internos,
tais como: i) dificuldade em conciliar a agenda dos participantes para a realizao das reunies de
trabalho; ii) impossibilidade de substituio dos participantes aps o incio do processo; e iii) desconhecimento dos participantes sobre como realizar avaliaes de maturidade em GC.
O prximo passo ser detalhar o PGC. Para o sucesso do PGC, ser necessrio estabelecer
indicadores para monitorar e avaliar a execuo de atividades. Isto permitir realizar ajustes durante
a execuo do plano e verificar a contribuio da GC para o alcance dos objetivos estratgicos do
DTI/MPDFT.
9 CONSIDERAES FINAIS
Como se pode observar ao longo deste trabalho, as organizaes esto em estgios diferentes de
implantao do MGCAPB.
132
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
133
Nas fases de desenvolvimento e implementao, ocorre a etapa de implementao de projetos-piloto. Os Correios, por exemplo, executaram o projeto de GC voltado para aprimorar a gesto
do CEP. A SAR/ANAC decidiu passar diretamente para a etapa de implementao em toda a organizao de prticas priorizadas. Isto foi feito pelo Ipea e pela ABDI.
Profissionais responsveis pela implantao do MGCAPB nas instituies analisadas neste
trabalho em resposta ao questionrio encaminhado por mensagem eletrnica (apndice A)
indicaram os elementos facilitadores que esto sendo utilizados e as principais barreiras implementao da GC nas suas organizaes.
As respostas a esse questionrio e as experincias descritas neste estudo indicam que os seguintes elementos facilitadores na implementao da GC esto sendo utilizados com alta intensidade por todas ou por pelo menos quatro das cinco organizaes.
134
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
1. Alta prioridade dada iniciativa no nvel mais alto da hierarquia O DTI/MPDFT respondeu
que a alocao de tempo e pessoal s foi possvel devido ao envolvimento do chefe do departamento e do secretrio executivo do DTI. A SAR/ANAC indica a relevncia da posse no novo
superintendente para o sucesso da iniciativa. No caso da ABDI, o segundo nvel (gerncia) teve
importncia maior para viabilizar a iniciativa de GC.
2. Metodologias que guiem o processo inclusive a implantao do MGCAPB. A equipe dos
Correios lembra que bem melhor trabalhar a partir de um modelo que comear do zero.
3. Acesso a recursos bibliogrficos impressos e eletrnicos sobre o tema.
4. Infraestrutura computacional, redes, servidores etc.
5. Eventos de capacitao (seminrios, cursos e oficinas inclusive a oficina Implementao da
Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica, ministrada pelo Ipea). A equipe dos
Correios destaca que:
135
136
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
5. Falta de incentivos para compartilhar conhecimento trs instituies consideram esta barreira de importncia alta. A equipe dos Correios lembra que:
Depende da cultura da organizao. Incentivos podem ser vistos como facilitadores ou barreiras,
a depender de como a organizao trabalha com eles, de um modo mais amplo. Se a cultura organizacional exige incentivos, no t-los ser uma barreira. Se no praxe contar com incentivos,
a implementao de alguns em favor da GC poder facilitar o processo de implementao.
137
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Discusso
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Texto para
Discusso
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http://goo.gl/GYKThM>.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
141
APNDICES
APNDICE A
Selecione os elementos facilitadores que esto sendo utilizados na implementao da
Gesto do Conhecimento na sua organizao (designar com um X a intensidade de uso:
alto/mdio/baixo)
Elementos facilitadores
Eventos de capacitao (seminrios, cursos, oficinas inclusive a Oficina Implementao da GC na
Administrao Pblica ministrada pelo Ipea).
Favor comentar:
Alta prioridade dada iniciativa no nvel mais alto da hierarquia.
Favor comentar:
Planos de comunicao bem desenvolvidos e bem coordenados para a iniciativa.
Favor comentar:
Manuteno do apoio e compromisso em todos os nveis com a mudana.
Favor comentar:
Estabelecimento de incentivos para compartilhar conhecimento.
Favor comentar:
Alocao de recursos financeiros suficientes.
Favor comentar:
Identificao da base de conhecimento organizacional relevante da organizao.
Favor comentar:
Metodologias que guiem o processo (inclusive a implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento
para a Administrao Pblica Brasileira proposto pelo Ipea).
Favor comentar:
Disseminao de exemplos de casos reais de implementao da GC que demonstram visibilidade e
ajudam a convencer.
Favor comentar:
Implementao em momento adequado, dado s condies internas e externas organizao.
Favor comentar:
Ter acesso a consultores especializados (inclusive a assessoria do Ipea na implantao do Modelo de
Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira.
Favor comentar:
Acesso a recursos bibliogrficos impressos e eletrnicos sobre o tema.
Favor comentar:
Troca de experincias com outras organizaes que esto envolvidas no processo de implementao
da GC.
Favor comentar:
Sistemas de informtica que servem de apoio aos processos de GC.
Tecnologias de informao e comunicaes que servem de apoio aos processos de GC.
Favor comentar:
Infraestrutura computacional, redes, servidores etc.
Favor comentar:
Benchmarking das melhores prticas e processos.
Favor comentar:
Outros: _______________________________________
Favor comentar:
Fonte: Batista et al. (2005).
142
Alto
Mdio
Baixo
Texto para
Discusso
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Casos Reais de Implantao do Modelo de Gesto do Conhecimento para a Administrao Pblica Brasileira
APNDICE B
Quais so as principais barreiras implementao da GC na organizao (indicar grau de
importncia com um X: alto/mdio/baixo)
1. Barreiras relativas ao apoio da alta administrao
Alto
Mdio
Baixo
Alto
Mdio
Baixo
Alto
Mdio
Baixo
Alto
Mdio
Baixo
Alto
Mdio
Baixo
Alto
Mdio
Baixo
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EDITORIAL
Coordenao
Cludio Passos de Oliveira
Superviso
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Reginaldo da Silva Domingos
Reviso
Clcia Silveira Rodrigues
Idalina Barbara de Castro
Laeticia Jensen Eble
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Marcelo Araujo de Sales Aguiar
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Taunara Monteiro Ribeiro da Silva (estagiria)
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Editorao
Bernar Jos Vieira
Cristiano Ferreira de Arajo
Daniella Silva Nogueira
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Capa
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Projeto Grfico
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Produzir, articular e disseminar conhecimento para
aperfeioar as polticas pblicas e contribuir para o
planejamento do desenvolvimento brasileiro.