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ANALISIS DE INDUSTRIAS: COMO ENTENDER LA

ESTRUCTURA Y DINAMICA DE LAS INDUSTRIAS
El anlisis de industrias es una de las formas ms tiles de anlisis
estratgico y esta es la razn por la cual se practica y se predica ampliamente.
Un anlisis cuidadoso de industrias puede ayudar a establecer si una industria
particular probablemente resulte ser atractiva para el competidor "promedio" y
tambin puede explicar las diferencias de utilidades entre los competidores de
esa industria. Ms ampliamente el anlisis de industrias aclara el panorama
competitivo de tal manera que contribuye a la formulacin de estrategias eficaces.
La principal meta de este captulo es brindar dos marcos alternativos pero
relacionados para el anlisis de industrias. Las principales secciones abordan
estas preguntas:

Cules son los objetivos del anlisis de industrias?

Cmo se deberan definir las industrias?

Qu determina la rentabilidad promedio de una industria? El modelo de las

cinco "fuerzas" de Porter se discute con detalle en esta nota.

Cules son los efectos de los atributos a nivel de industrias sobre las
diferencias de utilidades entre las industrias? Se hace referencia particular
aqu a un modelo de anlisis de industrias basado en recursos.

Traducida para el INCAE por Roco Varela Rosabal de TRAYSER S.A., Alajuela Costa Rica. La
traductora es la nica responsable de la exactitud de la traduccin. Marzo de 1995.
La nota original titulada INDUSTRY ANALYSIS: UNDERSTANDING INDUSTRY STRUCTURE
AND DYNAMICS, por David Collis y Pankaj Ghemawat, fue tomada de The Portable MBA in
Strategy, por L. Fahey y R. Randall (Eds.), Wiley, Nueva York, 1994, Captulo 6, pp. 171-194.
Reproducida por el INCAE para servir como base de discusin en clase, no como ilustracin del
manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA

Los Objetivos del Anlisis de Industrias

El primer uso ms popular del anlisis de industrias es predecir el nivel
promedio de rentabilidad a largo plazo de los competidores en una industria
particular. Las investigaciones han demostrado que hay diferencias sustanciales
y constantes en la rentabilidad entre las industrias (Tabla 1). Por ejemplo, la
industria farmacutica ha tenido mayores ganancias en promedio que la industria
de acero en Estados Unidos durante los ltimos 20 aos. Existen razones
tcnicas por las cuales uno no debera esperar que todas las industrias muestren
exactamente la misma rentabilidad. En parte, las tasas contables de rendimiento
mostradas en la Tabla 1 no se correlacionan perfectamente con las verdaderas
tasas de rendimiento; adems las industrias cclicas deberan obtener mayores
utilidades que justifiquen su mayor riesgo. No obstante, el tamao y durabilidad
de estas diferencias informadas sugieren el valor de evaluar hasta qu punto una
industria particular se puede comparar con la industria de farmacuticos o acero
en trminos de su potencial de utilidades a largo plazo.

Tabla 1
Rentabilidad por Subsector de Manufactura, 1971-1990

Rendimiento
sobre el
Capital
Medicamentos
Imprenta y publicaciones
Alimentos y productos afines
Qumicos y productos relacionados
Petrleo y productos de carbn
Instrumentos y productos relacionados
Qumicos industriales y productos sintticos
Papel y productos relacionados
Aviones, misiles guiados y piezas
Productos de metal fabricados
Vehculos y equipo motorizado
Productos de caucho y plstico
Equipo elctrico y electrnico
Maquinaria, excepto elctrica
Productos de piedra, arcilla y vidrio
Productos textiles
Metales no ferrosos
Hierro y acero

Fuente: Anita McGahan (1992).

21.4%
15.5
15.2
15.1
13.1
12.9
12.9
12.5
12.4
12.3
11.6
11.6
11.5
11.1
10.4

Rendimiento
sobre los
Activos
11.8%
7.1
6.6
7.5

Rendimiento
sobre las
Ventas
13.1%
5.5

3.9
7.2

6.5

6.5

7.2
6.2
6.0
4.1
5.7

6.9
6.1
5.1

5.6

9.3

5.1
5.4
5.8
4.8
4.3

8.3

3.9

3.9

1.5

3.7
3.7
3.7
3.4
4.4
3.4
4.0
2.5
3.6
1.3

Las evaluaciones de la rentabilidad promedio de las industrias puede ser

til en varios niveles de una organizacin. A nivel corporativo, son aportes
valiosos de las decisiones de entrar o salir de industrias particulares. Tambin
ayudan a la alta gerencia a planear la asignacin de recursos y a 'a evaluacin
del desempeo de las carteras de negocios. A nivel de negocios individuales,
trabajar con un anlisis de industrias sistematiza la identificacin de
oportunidades y amenazas, los dos componentes externos del respetable marco
FODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) que muchas empresas
utilizan todava en sus procesos formales de planeamiento estratgico.
Un segundo uso del anlisis de industrias es obtener cierta comprensin
de las diferencias de utilidades entre los competidores de la misma industria.
Dichas diferencias de utilidades son de inters porque parecen ser grandes y
arraigadas.
Por ejemplo, la industria de acero muestra unos cuantos
competidores que se las han ingeniado para mantener tasas de rendimiento muy
atractivas (vase la Figura 1b). Por el contrario, algunos competidores de la
industria farmacutica no han sido muy rentables (vase la Figura 1a). Los
atributos a nivel de industrias ayudan a determinar las diferencias dentro de las
industrias.
Una comprensin de las diferencias de utilidades entre las industrias tiene
por lo menos dos usos:
1. El grado de dicha diferencia es un til indicador del alcance y tipo de
estrategias que podran superar los promedios de la industria.
2. La informacin sobre las fuentes de las diferencias de las utilidades entre
las industrias ayuda a las compaas a desarrollar mejores equiparaciones
entre sus recursos internos, aptitudes y capacidades (o fortalezas y
debilidades para utilizar la terminologa de FODA) y los entornos de
industrias que enfrentan.

Definicin de Industria
Antes de que uno pueda comenzar a analizar una industria, debe definirla.
Esto no es un asunto trivial. Aunque el alcance de una industria que se tiene que
analizar a menudo es intuitivamente aparente, puede ser difcil trazar lmites entre
las industrias en forma muy precisa. Por ejemplo, se debe limitar una definicin
de la industria automotriz estadounidense a automviles de pasajeros o tambin
debera incluir camiones livianos, que son vehculos cada vez ms populares para
el transporte personal?

Las definiciones estadsticas oficiales como los cdigos de Clasificacin

Industrial Estndar (CIEr no son muy tiles para abordar dichas preguntas. Para
la industria automotriz estadounidense, por ejemplo los cdigos de la CIE separan
los automviles de pasajeros de los camiones, pero agrupan los camiones
livianos con sus contrapartes ms pesadas. Esto ilustra un problema general con
los cdigos de la CIE: Rara vez corresponden a condiciones de la industria
competitivamente pertinentes.
El principio ms til para definir las industrias es explicar las posibilidades
de sustitucin, tanto en el lado de la demanda como de la oferta. En el lado de la
demanda, las compaas necesitan ir ms all de sus competidores directos:
deben tambin explicar los competidores indirectos que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos de los suyos. En el lado de la oferta, deben
tambin explicar la capacidad de sustitucin tcnica. Juntas, las consideraciones
de la oferta y la demanda sugieren que las industrias deben definirse en trminos
de compaas que comparten clientes o tecnoloqlast. Por lo tanto, una decisin
para determinar si los automviles y camiones livianos deben considerarse parte
de la misma industria depende de la capacidad de sustitucin del lado de la
demanda entre las dos lneas de productos y hasta qu punto los conocimientos
prcticos y el equipo de produccin se pueden utilizar en ambos (capacidad de
sustitucin del lado de la oferta).

Figura 1
Rendimiento Promedio sobre los Activos, 1973-1992 (Ok)

AMERICAN HOME PRobuCTS

15

MERCK

BCHERlNG-PLOUGH

10

UPJOHN

BRISTOl-MYERS
.'
SOUIBB

EL! L1LLY

.PFlZER

AMERICAN CYANAMID

'o

2,000

4,000

6,000
8,000
(8) Farmacuticos

10,000

12,000

Vent86
(1M)

N.T. Standard Industrial Classification (SIC)

Derek F. Abell, Defining the Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,1980).

Figura 1 (Cont.)

15

OREGON STEEL MlLLS

WORTHINGTON
..

NUCOR

10

INLANDSTEEL USX-USSTeEL

ARMco

BETHlEHEM STeEL

.1.1V
-5 ':'-_ _-L.-_~~:--_---&...:__-~---~-~ Ventas
2,000
o
1,000
3,000
",000
5,000
8,000
($M)
(b) Acero

A pesar del principio de capacidad de sustitucin, la definicin de los

lmites de industrias sigue siendo tanto un arte como una ciencia. La mayor parte
de las ambigedades implican varias dimensiones de alcance-.

Horizontal -en todos los mercados de productos.

Vertical-a lo largo de la cadena de valor.

Geogrfico-a travs de los lmites locales, regionales y nacionales.

Alcance Horizontal
El asunto de alcance horizontal ya se ha destacado mediante el ejemplo de
los automviles de pasajeros y camiones livanos. Cuando no est claro si una
definicin horizontal limitada corresponde a un segmento de una industria o a una
industria separada, podra tener sentido analizar la industria basndose en
definiciones limitadas y amplias. La definicin limitada hace nfasis en el anlisis
y la amplia evita el ser atacado en el lado vulnerable por inesperados nuevos
competidores. Si resulta ser muy difcil analizar la definicin ms amplia de una
industria debido a diferencias entre segmentos, entonces la industria se define en
forma limitada y no amplia.

Para discusiones relacionadas del alcance, vanse los captulos 1 al 3.

Alcance Vertical

Con respecto al alcance vertical el asunto clave es cuntas etapas

verticalmente vinculadas debera abarcar una industria. Por ejemplo, puede uno
analizar independientemente la explotacin minera de bauxita, refinera de
almina, fundicin de aluminio y fabricacin de productos de aluminio? En
general, si existe un mercado competitivo para ventas a un tercero entre las
etapas verticales, se deben separar las etapas para definir las industrias; sino
deben permanecer unidas. En este sentido, el agrupamiento ms estrecho en la
cadena vertical de aluminio es entre la explotacin minera de bauxita y la refinera
de almina, ya que muchas refineras estn vinculadas con una fuente de bauxita.
El agrupamiento ms holgado es entre la fundicin y fabricacin de aluminio
debido a que los fabricantes pueden comprar lingotes de aluminio a la Bolsa de
Londres al igual que a diferentes fundidoras. Si los competidores especializados
en una etapa vertical particular prosperan, podra tener sentido considerar a esa
etapa una industria separada.

Alcance Geogrfico

El asunto es si se debe considerar que mercados fsicamente separados

sirven a la misma industria o a diferentes industrias. Por ejemplo, tiene sentido
hablar de la industria farmacutica estadounidense o de la industria farmacutica
mundial? Dichos problemas pueden surgir en torno a lmites locales, regionales y
tambin nacionales. Un criterio clave para solucionarlos es si las posiciones
competitivas en diferentes mercados geogrficos son interdependientes. Debido
a la importancia de amortizar sus inmensos gastos de investigacin y desarrollo
(1&0), la interdependencia entre los mercados es ms elevada para las
compaas farmacuticas que para los fabricantes de acero, sugiriendo que se
debe definir que la industria farmacutica tiene un alcance geogrfico ms amplio.
Pueden surgir complejidades adicionales a lo largo de cada una de estas
dimensiones si los competidores difieren considerablemente en trminos de su
alcance escogido. En dichas situaciones las definiciones de industria podran
tener que admitir las diferencias entre los competidores. En un sentido ms
general, podra algunas veces ser til identificar "grupos estratgicos" dentro de
una industria, grupos de participantes que compiten de maneras similares para
clientes similares e interactan ms directamente dentro de cada grupo que con
competidores de otros grupos estratgicos. En la industria automotriz, por
ejemplo, los fabricantes de automviles de lujo constituyen un grupo estratgico
diferente cuyo desempeo depende en parte de la competencia en el mercado de
automviles en gran escala.

Rentabilidad Promedio de las Industrias

El anlisis de industrias se utiliza con ms frecuencia para evaluar las
perspectivas futuras para la rentabilidad promedio de las industrias. Existe una
cantidad sustancial de investigaciones que indican que el potencial de
rentabilidad de una industria est limitada por condiciones bsicas que son en
gran parte exgenas, como por ejemplo la elasticidad-precio de la demanda y la
tecnologa de produccin. Estas definen la brecha entre la anuencia de los
compradores a pagar por productos y la anuencia de los proveedores a abastecer
los insumas de recursos requeridos. El grado hasta el cual la industria realmente
alcanza ese potencial de rentabilidad depende de sus atributos estructurales -como por ejemplo sus niveles de concentracin que tienden a ser ms
endgenos-- al igual que de las estrategias adoptadas por los competidores
directos e indirectos.
Con mucho, la aplicacin ms popular de estas ideas estructuralistas, una
que complementa las creencias cientficas con el sentido comn, es el marco de
las "cinco fuerzas" de Michael Porter- para evaluar la rentabilidad de la industria
promedio (vase la Figura 2).

Marco de las Cinco Fuerzas

La dimensin horizontal del marco de las cinco fuerzas de Portar abarca
tres fuerzas que son inexorablemente competitivas:
1. El grado de rivalidad.
2. La amenaza de entrada.
3. La amenaza de sustitutos.
La dimensin vertical implica dos fuerzas que tienen componentes
competitivos y de cooperacin:
4. Poder del comprador.
5. Poder del proveedor.
Una compaa usualmente no puede prescindir de compradores o
proveedores, aunque es probable que prospere en ausencia de competidores

Michael Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review (marzo-abril
1979), 137-145.

directos o indirectos. Discutiremos estas fuerzas una a una, comenzando con las
fuerzas horizontales o explcitamente competitivas".

Figura 2
Elementos de la Estructura de una Industria

PODeR DEL PROVEEDOR

ConcentJ'Kitl de

EL GRADO DE RIVALIDAD
ConcentrIcin y equllitlrO

Costos fljos (o almacenamtel1to)/Wlof

ImportanciII del volumen pera el ~

lIQregado

~deinsumoe

II'IlflKlO de g insumoe

Exoesode capec;idBd

lClCn '" coeto

o.~

coeaoe I dlIbibucin de ~ Y
empreua enlll

DIferenciasde produetc.
Identidad de la nwca

ild~

~de insumas ~
AmenazallntegrKin progrMMi In
l'BGIcin con la lII1lenaza de lntegracn

regreeIvlI poi'

Intemlltent.

CreCimiento de la industna

eoeto. de dlslritltJein
Complejidadin~
DIveBIdIId de competldoree
Partlcipacin en la corporacoo

perta de empfesa8 de la induelJ1ll

Costo en relacin con compras totales en

Barrerasde salida

18 ilduatrla

LA AMENAZA DE ENTRADA
(barreras de eni:r8(ja)

VtlnIIIIlIe de costes atlao/tlta

CUMI de lIprendlzaje patentIIda

LA AMENAZADE SUSTITUTOS

A~ I

insumes necesarias
DisefIO de productos patentados

de bajo costo
Polltlcagubernamental

Economlaede eac&II
Requenrnienlos de caPta!
Diferencia de PfoduCt~ plItantadoe

,-"_~ Deeempe(lo rellIUvo de precios de

los suetJMos
COItos de diatribuc;;n
Propensin del COITIprador a sustitUif

IdentIdMI ele le llW'ClI

Cc.!:oa de diIItJitluc:*I

Acceso II la dlstr1bocln
ReprM8I_~

POOfRDElCOMPRADOR

a los precios

Poder de negoctIcin

5enabilldad

CoIICeI~ I ~

Compra tota.le8lprecio
ImpIC:totoI:lf8la caIIdadI

_ _ C04ICle1ltJ11cin de 1ImrMM

Vounen de

deiMfnperIG

Informacln de ~

Dtrwencias de

~ de dIItI'1bucin de los

identidad de la mafCll

~ en ~ con

lOIMloa do dlelJ1buci6nde 111 empreea

R~

product08

UtiIIdade8 del comprador

de loa eocargacIos

de tomar decilsK>ne$

Produdos SOItiMos
Habilidad paraintegrafM
~

Fuente: Michael porter (1979).

Los lectores deben consultar el artculo original de Porter para una discusin ms amplia.

Fuerza 1: El Grado de Rivalidad

La intensidad de la rivalidad es la ms obvia de las cinco fuerzas de una

industria y la que los estrategas han enfatizado histricamente. Ayuda a
determinar hasta qu punto se disipar el valor creado por la industria en la lucha
competitiva. El marco de las cinco fuerzas de Porter brinda un til recordatorio de
que la rivalidad es slo una de varias fuerzas que determinan el atractivo de la
industria.
Los factores determinantes estructurales del grado de rivalidad en una
industria son numerosos. Un grupo de condiciones se refiere al nmero y
tamaos relativos de los competidores. Cuanto ms concentrada sea la industria,
habr mayor probabilidad de que los competidores reconozcan su
interdependencia mutua y restrinjan su rivalidad. En contraste, si hay muchos
competidores pequeos en la industria, cada uno est propenso a pensar que su
efecto sobre los otros pasar desapercibido y se ve tentado a ganar participacin
de mercado, perturbando as al mercado.
La presencia de un competidor dominante en vez de un grupo de
competidores igualmente equilibrados tambin tiende a reducir la rivalidad, ya que
el participante dominante puede fijar los precios de la industria y disciplinar a los
desertores, mientras que los competidores de un mismo tamao a menudo tratan
de superar a los otros para obtener una ventaja. La industria de dixido de
titanio, por ejemplo, es una de las industrias de productos comunes ms rentable
del mundo debido a su estructura altamente concentrada y al liderazgo brindado
por el competidor dominante, Du Pont.
Un segundo grupo de atributos estructurales que influyen sobre la rivalidad
est ms estrechamente relacionado con las condiciones bsicas de la industria.
Por ejemplo, en las industrias intensivas de capital el nivel de utilizacin de la
capacidad tiene un impacto directo sobre el incentivo para que las empresas
participen en una competencia de precios a fin de mantener ocupadas a sus
plantas. En un sentido ms general, los elevados costos fijos, el exceso de
capacidad, el crecimiento lento y la falta de diferenciacin de productos aumentan
el grado de rivalidad. Muchos de estos factores estn involucrados en la baja
rentabilidad de la industria de las aerolneas. En contraste, en las industrias de
bienes de consumo donde cada empresa se posiciona y anuncia sus productos
para atraer a un grupo ligeramente diferente de consumidores, las empresas son
competidores menos directos y se reduce la rivalidad.
El grado de rivalidad tambin tiene factores determinantes conductuales.
Si los competidores tienen objetivos diferentes o atribuyen elevados riesgos
estratgicos a sus puestos en una industria, probablemente compitan en forma
agresiva dentro de ella. Por ejemplo, Cummins Engine una empresa en gran
parte familiar que se especializa en motores de diesel para camiones, redujo
J

10

unilateralmente los precios casi a la mitad a principios de los 80 para evitar que
los competidores japoneses obtuvieran participacin de mercado, aunque esto
conden la industria a una rentabilidad promedio negativa por casi una dcada.

Fuerza 2: La Amenaza de Entrada

La rentabilidad promedio de las industrias se ve influenciada por los
competidores potenciales y existentes. El concepto clave para analizar la
amenaza de entrada son las barreras de entrada, que actan para evitar una
penetracin de empresas a una industria siempre que las utilidades, ajustadas al
costo del capital, aumentan por encima de cero. Por ejemplo, en la industria de
restaurantes si un nuevo formato (Le., estilo de cocina), por ejemplo asar a la
parrilla, se vuelve popular, la altura limitada de las barreras de entrada permite
que una parte interesada con una pequea cantidad de recursos abra un
restaurante a la parrilla, erosionando la rentabilidad del formato. En contraste, las
barreras de entrada existen siempre que es difcil o no es econmico para un
extrao copiar la posicin de los participantes establecidos. Las barreras de
entrada usualmente se basan en compromisos irreversibles de recursos (que se
discuten posteriormente).
La Figura 2 ilustra que las barreras de entrada pueden adquirir muchas
formas diferentes. Algunas barreras reflejan obstculos de entrada fsicos o
legales intrnsecos. Probablemente sera difcil descubrir una mina de diamantes
lo suficientemente rica para justificar la entrada a la industria de explotacin
minera de diamantes. De manera similar, la existencia y eficacia de patentes
sobre el aspartame (Nutrasweet) y otros edulcorantes artificiales, hasta hace poco
han impedido histricamente la entrada a los nuevos segmentos de esa industria.
No obstante, las formas ms comunes de barreras de entrada son
usualmente la escala y la inversin requeridas para entrar a una industria como
un competidor eficiente. Por ejemplo, probablemente nadie entre a la industria de
aluminio de una manera integrada, ya que unas instalaciones integradas
eficientes costaran varios miles de millones de dlares y representaran 5% o
ms de la demanda mundial, que ya es lo suficientemente baja para haber llevado
a un exceso de capacidad considerable y a precios dbiles. De manera similar,
cuando las empresas establecidas ya tienen marcas bien afianzadas y productos
claramente diferenciados, podra ser muy prohibitivo para un participante
potencial realizar la campaa de mercadeo necesaria para una introduccin eficaz
de un producto rival.
La posible amenaza de represalias por parte de los participantes
establecidos tambin puede impedir la entrada. En la industria de diamantes, la
Central Selling Organization (CSO) controlada por DeBeers tiene un largo
historial de impedir intentos de los productores de diamantes para comercializar

11

directamente sus diamantes en bruto. Por ejemplo, Zaire trat de hacer caso
omiso de la CSO a principios de los 80, pero volvi a su influencia despus de
que se produjo un exceso debido a las graduaciones de diamantes producidos en
las minas de Zaire. El exceso se deba en parte a que la eso no estaba
abasteciendo diamantes de estas graduaciones.

Fuerza 3: La Amenaza de Sustitutos

La existencia de sustitutos que desempean las mismas funciones que los

productos o servicios que se estn analizando es una condicin bsica que
sobrepasa la cantidad de valor que una industria puede crear. Cuando un jarabe
de maz con alto contenido de fructuosa (HFCS) empez a reemplazar el azcar
como el edulcorante de las bebidas gaseosas, Pepsi y Coca-Cola estuvieron
anuentes a cambiarse solamente cuando el costo del HFCS necesario para
endulzar una lata de cola cay por debajo del costo del azcar. La amenaza de
sustitucin del azcar sobrepas por lo tanto el precio del HFCS. Cuando el
costo de HFCS aument por encima del costo del azcar, los fabricantes de
HFCS no pudieron del todo obtener ninguna utilidad.
El anlisis de la amenaza de sustitucin (del lado de la demanda) debe
hacer nfasis en la funcin que los clientes desempearon, no slo en productos
fsicamente similares. Los servicios de entrega de la noche a la maana, que
brindan una rpida entrega de documentos, deben considerar que las mquinas
de fax son un sustituto importante, aunque ambos utilizan medios muy diferentes
para alcanzar el mismo fin. De manera similar, ya que los compradores
potenciales de automviles pueden reparar sus viejos automviles o comprar
vehculos de segunda mano, los fabricantes de automviles tienen que considerar
la alternativa de prescindir de un automvil nuevo como una amenaza de
sustitucin que restringe el precio que pueden cobrar por los automviles nuevos.
Conceptualmente, el anlisis de las posibilidades de sustitucin con que
cuentan los compradores debe complementarse con una consideracin de las
posibilidades con que cuentan los proveedores''. La capacidad de sustitucin del
lado de la oferta afecta la anuencia de los proveedores a brindar los insumas
requeridos, al igual que la capacidad de sustitucin del lado de la demanda afecta
la anuencia de los compradores a pagar por los productos. Las industrias
qumicas que utilizan pulpa de madera de alta calidad por ejemplo, estn
restringidas en su habilidad para reducir los precios que pagan debido al hecho
de que el equipo de produccin de pulpa se puede cambiar de pulpa de alta a
baja calidad utilizada por otras industrias como por ejemplo productos de papel.

Adam Brandenburger y Stuart W. Harborne, Jr., "Value-Based Business Strategy," Harvard

University Graduate School of Business Administration. Working Paper, 1993.

12

Fuerza 4: Poder del Comprador

El poder del comprador es una de las dos fuerzas verticales que influye
sobre quin se apodera del valor creado por una industria. El poder del
comprador le permite a los clientes obtener mrgenes de la industria obligando a
los competidores a reducir los precios y aumentar el nivel de servicio ofrecido sin
recompensa.
Probablemente el factor determinante ms importante del poder del
comprador es el tamao y la concentracin de clientes. Por ejemplo, en su mejor
poca, General Motors (GM) disfrut de un enorme poder de negociacin porque
dominaba la industria automotriz.
GM regularmente amenazaba a sus
proveedores de componentes con la prdida de negocios si no podan ofrecer un
precio o concesiones de precios, yesos proveedores, desesperados por no
perder una gran parte de sus negocios, a menudo accedan. El poder de
negociacin de GM tambin aument debido a varios factores, incluyendo el
grado hasta el cual (GM) estaba bien informada sobre los costos de los
proveedores, la credibilidad de su amenaza de integrarse progresivamente a los
negocios de los proveedores y los costos relativamente bajos en que incurrira si
cambiaba de proveedores.
Dicho poder de negociacin del comprador desde luego puede ser
compensado por la concentracin de competidores (Le., un pequeo nmero de
competidores) y la diferenciacin de productos. Si slo un competidor puede
brindar las especificaciones precisas requeridas por un cliente, el poder
adquisitivo de ese comprador se reduce considerablemente. Por lo tanto, a los
proveedores de componentes decisivos como por ejemplo los sistemas de
inyeccin electrnica de combustible electrnico (lEC) les fue mejor con GM que
con el proveedor promedio de componentes debido a su limitado nmero y a su
atractivo para los clientes del cliente (la lEC se convirti en un punto de venta
clave para ciertos modelos de automviles).
A menudo es til hacer una distincin entre el poder del comprador
potencial y la anuencia o incentivo para utilizar este poder. El gobierno
estadounidense es uno de los compradores ms poderosos del mercado en virtud
de su tamao, sin embargo desafortunadamente para los contribuyentes
estadounidenses, histricamente no ha sido uno de los compradores ms
sensibles a los precios. Para explicar por qu las empresas tienen el incentivo de
utilizar el poder adquisitivo, es necesario analizar otro grupo ms conductual de
condiciones.

Entre estas condiciones es importante la participacin del costo de la

industria compradora representado por los productos en cuestin. Las decisiones
de compra naturalmente enfatizan primero los artculos de mayor costo. Por lo

13

tanto, los proveedores de productos ocasionales, pueden a menudo evadir las

atenciones ms perspicaces de los agentes compradores.
El "riesgo de fallas" relacionado con el uso de un producto es casi
igualmente importante. Por ejemplo, en los primeros das de las computadoras
mainframe, el jefe de un departamento de sistemas de informacin gerencial (SIG)
a menudo compraba computadoras 18M, en vez de comprar una marca menos
conocida de menor precio y quizs con capacidades equivalentes. Dichas
decisiones de compra se basaban en el riesgo del mpetu del gerente de
comprarle a otra compaa una computadora mainframe que no funcionara. Sin
embargo, si el jefe de un departamento de SIG compraba una computadora IBM y
sta fallaba, no se le podra despedir por haber comprado el "mejor producto" del
mercado. Las decisiones de compra de artculos decisivos para la operacin de
todo un sistema, por ejemplo el equipo de prevencin de escapes de petrleo,
usualmente se ven influenciadas por dichos riesgos de fallas, que reducen
sustancialmente la sensibilidad del comprador a los precios.
El ejemplo de las computadoras maiframe IBM destaca la importancia de
estudiar el proceso de toma de decisiones cuando se analiza el poder del
comprador.
Se deben entender los intereses e incentivos de todos los
participantes involucrados en la decisin de compra si uno quiere predecir la
sensibilidad del comprador a los precios. Los jefes del departamento de SIG a
menudo enfrentaban incentivos que diferan de los intereses de sus compaas,
sin embargo ejercan un control considerable sobre la decisin de compra porque
en ese momento slo ellos --no los gerentes de lnea o la alta gerencia-entendan la tecnologa y capacidades de cmputo. El poder del comprador se
puede reducir a menudo si las personas que tienden a interesarse ms por el
elevado desempeo que por los precios bajos --ingenieros o gerentes de planta
en vez de agentes compradores-- estn involucrados en la decisin de compra.

Fuerza 5: Poder del Proveedor

El poder del proveedor es el opuesto del poder del comprador. El anlisis
del poder del comprador enfatiza primero el tamao relativo y la concentracin de
proveedores en relacin con los participantes de una industria Yl segundo, el
grado de diferenciacin en los insumas suministrados. Los participantes ms
rentables involucrados en la industria de computadoras personales (PC)
compatibles con 18M, por ejemplo, no son 18M, Dell u otros fabricantes, sino Intel
(microprocesadores) y Microsoft (sistemas operativos), que tienen monopolios
virtuales en el abastecimiento de componentes decisivos para las PC compatibles
con 18M.
La prueba cida del poder del proveedor es si stos pueden fijar precios
que reflejen el valor de sus insumas a la industria y no slo sus costos de

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produccin. Los proveedores de muchos productos qumicos comunes y otras
materias primas, por ejemplo, se las ingenian para pasar los aumentos de costos
sin tener necesariamente poder de proveedor. Sus mrgenes podran ser muy
bajos, y un aumento de precios simplemente sirve para mantenerlos en el negocio
con tasas bajas de rendimiento. Lo que se debe poner a prueba ms bien es si
los proveedores pueden obtener gran parte del valor creado en las industrias que
sirven.
La habilidad para cobrar precios discriminatorios entre clientes
usualmente indica un poder de proveedor ms elevado (y un poder de comprador
bajo).
El anlisis del poder del comprador y del proveedor siempre se debe
equilibrar con el reconocimiento de que las relaciones entre compradores y
proveedores tienen elementos competitivos importantes. General Motors y otras
compaas automotrices estadounidenses perdieron de vista este hecho cuando
pusieron a sus proveedores de piezas contra la pared cuando los enfrentaron.
Las compaas japonesas de automviles, en contraste, se comprometieron a
relacionarse con proveedores a largo plazo que fueran beneficiosas en trminos
de calidad y de velocidad de desarrollo de nuevos productos.

Dos Ejemplos

El atractivo inherente de una industria --su rentabilidad promedio

esperada-- no lo determina slo un factor, por ejemplo la velocidad con la que una
industria est creciendo (aunque esto tiende a reducir la rivalidad y a aumentar la
rentabilidad de la industria). Ms bien refleja la interaccin de las fuerzas
competitivas descritas anteriormente. Utilizar los factores de la Figura 2 como
una lista de verificacin para determinar la fortaleza de cada una de esas fuerzas
competitivas es por lo tanto una parte decisiva de un detallado anlisis de
industrias.
Para tener una perspectiva ms global de las cinco fuerzas competitivas,
podemos comparar la industria farmacutica y la de acero en Estados Unidos, las
dos industrias se identificaron como la ms y menos rentable en laTabla 1.

Farmacuticos

La rivalidad en la industria farmacutica est limitada por la proteccin de

patentes, la diferenciacin de productos y la falta de sustitutos eficaces. Las
barreras de entrada son muy elevadas: Los participantes potenciales deben
invertir cientos de millones de dlares para hacer investigaciones de nuevos
medicamentos y llevar a cabo un proceso de aprobacin que puede tomar aos;
tambin deben hacer inversiones significativas en mercadeo y ventas. Los
compradores o proveedores histricamente no han estado en condiciones de

15
reducir las utilidades de las industrias. En el lado de la demanda, los pacientes no
cuentan con la informacin para evaluar los medicamentos de la competencia y
deben tomar en cuenta el elevado costo personal de las fallas de cualquier
producto sustituto. El elevado costo personal de las fallas tambin es una
consideracin para los doctores que podran enfrentar juicios de negligencia.
Adems, muchos doctores y pacientes no tienen incentivos para mantener bajos
los precios pagados por medicamentos porque un tercero --una compaa de
seguros-- paga la cuenta. Para medicamentos convencionales (en oposicin a los
productos biotecnolgicos), los insumas usualmente se pueden conseguir con
varias compaas de productos qumicos comunes. Ya que cada una de estas
cinco fuerzas competitivas es favorable para la industria farmacutica, su nivel de
rentabilidad promedio histricamente elevado se puede predecir con base en el
modelo.

Acero

La industria de acero estadounidense est caracterizada por atributos muy

diferentes. La rivalidad en la industria de acero se ve agravada por el exceso de
capacidad mundial, las elevadas barreras de salida y una entrada de
importaciones de bajo costo. Las barreras de entrada a la fabricacin de acero
totalmente integrada son muy elevadas (por ejemplo el costo de copiar una de las
operaciones de los competidores ms grandes). No obstante, la tecnologa para
convertirse en un competidor pequeo y altamente eficiente --utilizando una
miniplanta para fabricar acero fundiendo chatarra-- ha reducido la escala mnima
eficiente del capital requerido para la produccin de acero en un orden de
magnitud. Los sustitutos que estn quitndole mercado al acero incluyen plstico,
aluminio y la cermica.
Los compradores incluyen compaas grandes y
poderosas tales como fabricantes de automviles, que tienden a prestar una
atencin considerable a los precios del acero ya que el acero a menudo
representa un componente ms grande de los costos de los productos.
Histricamente, la industria estadounidense de acero ha enfrentado a un
proveedor muy poderoso en el United Steel Workers Union, que pudo negociar
los salarios de los trabajadores de la industria de acero por encima de los niveles
de otras industrias de manufactura.
Estas fuerzas competitivas negativas
explican la rentabilidad abismalmente baja de la industria del acero.

Evaluacin del Modelo

Adems de ser ampliamente utilizado, el marco de las cinco fuerzas est

respaldado en mayor grado por hallazgos de investigaciones que muchos otros
marcos de planeamiento estratgico. Ambas consideraciones sugieren que las
compaas pueden beneficiarse del anlisis de las cinco fuerzas. A pesar de esta

16

evaluacin global favorable, no obstante, es til sugerir reas donde hay que
tener cuidado al aplicar el marco de las cinco fuerzas.

Estructura del Marco

Por qu hay solamente cinco fuerzas en el marco conceptual? A nivel

global, las cinco fuerzas identificadas se excluyen, mutuamente ms o menos,
pero no est del todo claro si son exhaustivas. Algunos de los asuntos
pertinentes son:
1.

El marco conceptual de las cinco fuerzas hace nfasis en los

entornos de las industrias en vez de los macroentornos: trata de
entender el impacto de las fuerzas macroambientales
macroeconmicas, sociales, polticas y tecnolgicas-- en trminos
de sus implicaciones para las cinco fuerzas a nivel de industrias.
Esto probablemente es apropiado, aunque implica que el anlisis
macroambiental es un insumo necesario del anlisis eficaz de las
tndustrase.

2.

Los compradores y proveedores se analizan en forma desigual en el

marco de las cinco fuerzas: las tasas de sustitucin de los
compradores como una fuerza separada, pero no las posibilidades
de sustitucin de los proveedores. (Los penosos efectos de la
sustitucin de los proveedores fueron sentidos por los dueos de
cines, por ejemplo, cuando los estudios de cine redujeron la
rentabilidad de los cines vendiendo las pelculas a la televisin por
cable y sacndolas en videocintas). Esta caracterstica del modelo
es difcil de justificar porque los proveedores pueden buscar mejores
negocios como tambin lo pueden hacer los compradores.

3.

El marco no toma en cuenta los efectos de los productos

complementarios sobre el desempeo de las industrias. El trabajo
de Porter sobre la competitividad internacional? por ejemplo,
destaca la importancia decisiva de "Industrias de apoyo y
relacionadas" para hacer que una industria tenga xito.
I

Con respecto al asunto ms minucioso de cmo se determina la intensidad

de la cada una de las cinco fuerzas, el marco plantea problemas adicionales.
Algunos factores, determinantes tales como costos de distribucin, parecen
considerarse dos veces. Otros factores pueden agregarse en vez de eliminarse.
La lista de factores determinantes de la rivalidad, por ejemplo, se puede ampliar
6
7

Los vnculos entre el anlisis macroambiental y el anlisis de industrias se detalla en el

Captulo 7.
Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (New York: The Free Press, 1990).

17

sumando la competencia de las importaciones (que tiende a aumentar la rivalidad)

y el contacto con mercados mltiples entre los competidores (que puede reducir la
rivalidad).
Uno tambin podra argumentar que las consideraciones de
informacin, como por ejemplo lo que los competidores creen sobre ellos, lo que
ellos saben sobre la anuencia a pagar de los compradores, o los costos de los
proveedores son incluso ms sobresalientes que las indicadas por la lista de la
Figura 2. Nuevamente, el trabajo posterior de Porter sugiere nuevas facetas del
modelos. El enfatiza la importancia de las condiciones de la informacin para la
competitividad internacional de una industria.
Finalmente, aunque el marco de las cinco fuerzas deja en claro que las
compaas deben concentrar el anlisis en las industrias en las cuales participan,
en vez de solamente los mercados que sirven, el marco esta todava sujeto a todos
los problemas de definicin de industria discutidos anteriormente en este captulo.
Decir por ejemplo que se deben tomar en cuenta los sustitutos de otras industrias
no aclara mucho si una amenaza particular de sustitucin debe tomarse
seriamente. Por ejemplo, qu tan importante para la industria de las aerolneas
es la amenaza de los telfonos visuales de larga distancia?

Enfasis a Largo Plazo

El marco de las cinco fuerzas concentra la atencin en la rentabilidad

promedio a largo plazo de una industria. El atractivo de un horizonte a largo
plazo debe ser obvio: se necesitan aos para implementar muchas medidas
estratgicas y ver sus efectos. No obstante es necesario tomar en cuenta dos
restricciones: (1) un nfasis exclusivo en el largo plazo podra no ser apropiado y
(2) incluso si lo es, el marco de las cinco fuerzas podra, tal como se aplica
usualmente, pasar por alto importantes efectos a largo plazo.
Hacer nfasis exclusivamente en el horizonte a largo plazo le quita
importancia a los fenmenos a corto plazo, como los ciclos empresariales que
pueden ser bastante importantes. Por ejemplo en la industria estadounidense de
acero los intentos de los fabricantes integrados de acero por modernizar fueron
interrumpidos en forma regular y debilitante por contracciones cclicas, que
aumentaron el potencial de utilidades para las miniplantas. En la industria de
televisin por satlite del Reino Unido, British Satellite Broadcasting y Sky
Television perdieron ms de f:1,000 millones en sus primeros cuatro aos de
operacin, antes de que una fusin redujera la intensa rivalidad entre ellas. Estas
enormes prdidas a corto plazo reflejaban los costos de distribucin que
enfrentaban los compradores una vez que instalaban un reflector de satlite que
poda recibir slo una de las seales de las empresas. Como resultado, los dos
competidores quedaron atrapados en una feroz batalla por lograr participacin de
mercado a corto plazo. Este ejemplo tambin demuestra como los efectos a corto
S

Id.

18

plazo de variables estructurales pueden ser diferentes de los efectos a largo

plazo. Como regla general, los costos de distribucin de los compradores
aumentan la rentabilidad promedio de la industria a largo plazo, pero en este caso
lo redujeron a corto plazo.
En trminos de los pronsticos a largo plazo, es necesario complementar el
marco de las cinco fuerzas, excepto quiz para las industrias maduras, con un
anlisis de las tendencias que afectan dichos factores como el crecimiento del
mercado, necesidad de los compradores, tasa de innovacin de procesos y
productos, escala requerida para competir, costos de los insumas y tipos de
cambio. Adems los anlisis basados en las cinco fuerzas a menudo hacen
nfasis en tendencias "exgenas", que usualmente se toman como supuestos y
que influyen sobre la estructura de las industrias. Existe el peligro de ignorar los
"cambios endgenos" a la estructura de las industrias que son provocados por
estrategias de los competidoress.

Enfasis en el Mercado de Productos

El marco de las cinco fuerzas tiende a concentrar la atencin en las

realidades actuales de los productos: los productos que los competidores
venden, los costos de fabricarlos, su valor para los compradores y los precios que
se cobran por ellos. Por esa razn, los estrategas que hacen nfasis en los
recursos de los participantes de las industrias -actuales y potenciales- en vez de
sus productos existentes recientemente han desafiado este marcot''.
Creemos que una perspectiva basada en recursos es consistente y
aumenta la perspectiva del mercado de productos en vez de suplantarla. Ya que
los recursos son difciles de medir en forma directa, en la prctica no tiene sentido
evaluarlos en trminos de los productos que los hacen posibles. Por ejemplo, a
fin de evaluar los recursos tecnolgicos de Eastman Kodak y Fuji en la industria
de pelculas fotogrficas, probablemente es til comparar, entre otras cosas, los
productos de pelculas fotogrficas que ofrecen y el ritmo al cual mejoran sus
lneas de productos.
Decir que el marco de las cinco fuerzas es consistente con el anlisis
basado en los recursos no quiere decir, sin embargo, que el ltimo enfoque no
ofrece nada nuevo. El anlisis de industrias basado en recursos promete
beneficios adicionales significativos a los fabricantes: Ayuda a explicar las
diferencias permanentes de utilidades dentro de las industrias, que es el tema de
la siguiente seccin.

10

Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analyss (Cambridge, MA: Basil Blackwell, 1991).
Vase, e.g., Margaret A. Peteraf, "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based
View", Strategic Management Journal (marzo 1993), 179-191.

19

Diferencias de Utilidades Dentro de las Industrias

Hemos visto como el anlisis a nivel de industrias puede utilizarse para

explicar la rentabilidad promedio de las industrias. Tambin es una herramienta
muy valiosa para que los gerentes entiendan las diferencias de utilidades dentro
de las industrias. Esta oportunidad de uso es una oportunidad que muchas
compaas ignoran. Para ver por qu vale la pena aprovechar esta oportunidad,
uno tiene que comparar solamente la Tabla 1 y la Figura 1. Su yuxtaposicin
sugiere que las diferencias en la rentabilidad dentro de las industrias (Figura 1)
podran ser aproximadamente similares en tamao con las diferencias en la
rentabilidad promedio de las dos industrias de los extremos en el sector de
manufactura estadounidense (Tabla 1). De hecho, algunos investigadores11
consideran que las diferencias permanentes de utilidades entre las industrias
(relativamente) tienden en promedio a ser mucho mayores que las diferencias
promedio en la rentabilidad a nivel de las industrias.
Las diferencias de utilidades dentro de las industrias son importantes y por
lo tanto vale la pena entenderlas. En parte, reflejan el hecho de que los
competidores implementan estrategias diferentes dentro de la misma industria,
con distintos niveles de eficiencia 12 . Las diferencias de utilidades dentro de las
industrias tambin dependen, sin embargo, de atributos a nivel de industriast-.
De hecho los atributos de las industrias relacionados con recursos determinan si
pueden haber en primer lugar diferencias significativas en cuanto a utilidades
entre los competidores. Esta seccin hace nfasis en atributos relacionados con
recursos y sus efectos sobre el tamao de las diferencias de utilidades dentro de
las industrias y presenta luego un marco conceptual para clasificar las industrias
en trminos de los recursos que mantienen las diferencias de utilidades dentro de
ellas.

Oportunidades de Compromisos

Diferentes industrias le dan a los competidores distintas oportunidades

para hacer compromisos con recursos permanentes.
Estos compromisos
desempean un papel decisivo para mantener las diferencias de utilidades entre
los participantes establecidos de la industria y entre los participantes establecidos
y los participantes potencalest-. En ausencia de dichos compromisos y la rigidez
11
12
13

14

Vase, e.g. Richard P. Rumelt, "How Much Does Industry Matter?". Strategic Management Journal
Journal (marzo, 1991),167-185.
Vase el Capitulo 2 para una discusin de las estrategias de unidades empresariales y cmo se
relacionan con la ventaja competitiva.
Richard E. Caves y Pankaj Ghemawat, "ldentifying Maturity Barriers", Strategic Management
Journal (enero de 1992), 1-12.
Panjak Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: The Free Press, 1991).

20

que provocan, los competidores prevenidos imitan rpidamente estrategias

superiores y allanan las diferencias de utilidades entre las industrias.
La importancia de los compromisos de recursos la ilustra el desempeo de
la industria estadounidense de aerolneas despus de su desregulacin en 1978.
Los desreguladores crean que estaban a punto de igualar las utilidades de todas
las aerolneas nacionales a un nivel donde cada una simplemente cubrira su
costo de capital. Esta conviccin se basaba en una conviccin ms profunda:
que los recursos seran considerablemente mviles dentro de una industria
desregulada de aerolneas nacionales. (Segn la opinin de Alfred Kahn, un
desregulador clave, los aviones eran "costos marginales con alas").
Los
desreguladores consideraban que incluso una ruta con pares de ciudades dentro
de Estados Unidos estaba monopolizada, la amenaza de entradas furtivas de
otras aerolneas redistribuyendo los aviones de otras rutas evitara que el
monopolista obtuviera utilidades por encima del promedio con base en su
posicin.
Este razonamiento ha resultado ser falso. Lo que sucedi realmente desde
la desregulacin es que las diferencias de utilidades dentro de la industria de
aerolneas han excedido las de muchas otras industrias. Los desreguladores
pasaron por alto las oportunidades que tuvieron las aerolneas de hacer
compromisos con una gama de recursos que resultaron ser importantes en el
nuevo entorno competitivo. Los compromisos con sistemas computarizados de
reservaciones y las redes de rutas 'Ide eje y rayos" --por ejemplo con una ciudad
central como Chicago como el eje-- han desempeado un papel particularmente
interesante en este contexto. Para ver por qu sucede esto, uno tiene solamente
que analizar con ms detalle los efectos de las redes de ejes y rayos, en las
cuales todos los vuelos de una aerolnea dentro de una rea determinada
convergen en un eje centralmente ubicado aproximadamente a la misma hora y se
van poco tiempo despus, con pasajeros que han sido transferidos de sus otros
vuelos.
Una geometra de eje y rayos --cuando se compara con vuelos directos-puede ayudar a mejorar los factores de carga y otros elementos de eficiencia,
mitigando la amenaza de entrada furtiva a rutas particulares de pares de
ciudades. En teora, un atacante podra lograr todava una paridad competitiva
estableciendo su propia operacin de eje y rayos en vez de entrar gradualmente.
En la prctica, estos ataques han sido restringidos por la escasez de puertas de
abordaje en muchas ciudades ejes (en algunas ciudades las puertas de abordaje
han sido contractualmente reservadas durante dcadas por los participantes
establecidos). Tambin existe el efecto de la "curva-S" que implica factores de
carga desproporcionalmente elevados para aerolneas con operaciones ms
amplias de una ciudad particular (ya que sus horarios de vuelos probablemente
concuerden con las preferencias de los pasajeros). Finalmente, parecen haber
lmites en el nmero de operaciones de eje-rayos que pueden coexistir en el

21

mismo lugar (ningn aeropuerto estadounidense respalda ms de dos). Los

ataques de los otros ejes han sido restringidos por el nmero limitado de
ubicaciones atractivas, medidas en trminos de abordajes de aviones locales y
centralidad geogrfica.
Por todas estas razones la desregulacin llev al problema de
comprometerse con operaciones de ejes y rayo en lugares atractivos. El control
de los grandes ejes centrales representaba una parte significativa de las
utilidades totales obtenidas por la industria estadounidense de aerolneas durante
los primeros diez aos despus de la desregulacin. Una parte significativa de
las prdidas de la industria en la depresin posterior se puede atribuir tambin a
los ejes, a ubicar ejes en ciudades marginales en vez de las ciudades ms
atractivas. Las operaciones de ejes y rayos que parecen haber causado la mayor
parte de los problemas para el lder de la industria, American Airlines, por
ejemplo, no son operaciones grandes en Chicago y Dalias (aunque compite ah
con United y Delta, respectivamente), sino las operaciones distantes ms
pequeas, como las de San Jos, California y Raleigh, Carolina de Norte. Por
deduccin, es necesario analizar los compromisos con recursos permanentes
teniendo un cuidado particular ya que pueden llevar a desviaciones permanentes
negativas y positivas de la rentabilidad promedio.
El hecho de que los recursos permanentes y la rigidez relacionada sean
responsables de diferencias permanentes de utilidades dentro de las industrias
sugiere una distincin entre las industrias que dan oportunidades de
comprometerse con recursos permanentes y las que no las dan.
Los
desreguladores de aerolneas consideraron que la industria entrara en la
segunda categora, pero de hecho entr en la primera. La segunda categora de
industrias, las que ofrecen oportunidades limitadas de compromisos, la ejemplifica
la industria de muebles para el hogar, que muestra los sntomas caractersticos de
baja intensidad de inversin, madurez y fragmentacin. Dichas industrias hacen
que sea muy difcil para los participantes lograr una rentabilidad superior
continua, a menos que puedan brindar oportunidades rentables de compromisos
de recursos dentro de la industria o en sus lmites (por ejemplo, abriendo tiendas
minoristas o estableciendo una marca de muebles para el hogar). Por la misma
razn, no hay probabilidad de que la rentabilidad inferior continua sea evidente en
dichas industrias: una ausencia de compromiso lleva a cero barreras de entrada
y salida. la ausencia de compromiso reduce por lo tanto el potencial de
diferencias de utilidades dentro de las industrias.

Una Tipologa de Industrias Basada en Recursos

Las diferencias de utilidades dentro de industrias no obstante son la regla y

no la excepcin, ya que existen oportunidades de hacer compromisos de recursos
en muchas industrias. Por lo tanto, es til complementar la comprensin del

22

tamao de dichas diferencias con alguna consideracin de sus fuentes. Una

manera de hacerlo es clasificar las industrias en trminos de los recursos que
dominan la competencia en ella y que probablemente respalden las diferencias de
utilidades dentro de las industrias. Si tipos particulares de compromisos de
recursos son sobresalientes en industrias particulares, la inversin y utilizacin de
esos recursos probablemente desempeen papeles particularmente importantes
para determinar las diferencias de utilidades dentro de industrias.
Se han propuesto varios esquemas para clasificar industrias a lo largo de
estas pautas, especialmente en los ltimos aos (vase la Tabla 2). En vez de
revisar cada uno de estos esquemas de clasificacin, aprovecharemos los
aspectos comunes entre ellas agrupando recursos claves en tres categoras:
1.
2.
3.

Capacidad
Base de clientes
Conocimientos

Las industrias dominadas por diferentes tipos de recursos claves parecen

variar en forma sistemtica en trminos del tamao, estabilidad y fuentes de las
diferencias de utilidades dentro de ellas15 . Tienden a diferir en trminos de sus
atributos estructurales, lo cual sugiere que la tipologa presentada a continuacin
podra ser un complemento til para el marco de las cinco fuerzas cuando se
analiza la rentabilidad promedio de las industrias.

Industrias Impulsadas por la Capacidad

En las industrias impulsadas por la capacidad, las inversiones en capital

fsico tienden a ser relativamente grandes en relacin con el costo o valor
agregado. La industria de acero es un buen ejemplo. Esta industria todava
utiliza capital fsico en forma ms intensiva, en promedio, que muchas otras
industrias estadounidenses de manufactura.
La competencia tiene lugar
principalmente basndose en el precio; los gastos en investigacin y desarrollo de
la industria son bastante limitados. Por lo tanto, no es de sorprenderse que
Nucor, que ha mantenido utilidades y crecimiento superiores en esta industria
generalmente poco atractiva, lo ha hecho con una estrategia que hace nfasis en
construir plantas a un bajo costo y en administrarlas en forma eficiente.
En un sentido ms general, las industrias impulsadas por la capacidad
probablemente sean maduras, fragmentadas y con productos que se han vuelto
comunes (excepto cuando la capacidad viene en grandes cantidades). En dichas
industrias, la rivalidad tiende a ser esttica, lo cual reduce la inestabilidad de las
participaciones de mercado y se debe basar en la competencia de precios, lo cual
15

Vase, e.g., Richard E. Caves y Michael E. Porter, "Market Structure, Oligopoly, and Stability of
Market Shares", Journal of Industrial Economics (junio de 1979), 289-313.

23

reduce la rentabilidad de las industrias. El ritmo del mejoramiento de la

productividad generalmente es modesto, obligando a muchos competidores a
concentrarse en mejoras incrementales, procesos de produccin o lo que uno
podra llamar eficiencia esttica.
Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas por la
capacidad usualmente reflejan diferencias en los costos de los competidores (o
ubicaciones), ya que los precios que los competidores cobran tienden a ser
uniformes. Dichas diferencias de utilidades tambin tienden a ser relativamente
limitadas en cuanto a tamao y cambian lentamente.

Industrias Impulsadas por los Clientes

En las industrias impulsadas por los clientes, las inversiones en marcas o

relaciones con los clientes tienden a representar una parte relativamente grande
del costo o del valor agregado. La industria cervecera estadounidense es un
buen ejemplo. Las compaas cerveceras compiten intensamente en varias
funciones, incluyendo composicin de productos, manufactura, logstica, fijacin
de precios y aspectos de mercadeo no relacionados con los precios. Sin
embargo, las iniciativas de estas reas parecen brindar slo ventajas temporales,
ventajas que pueden ser fcilmente imitadas por los competidores. Lo que los
competidores no pueden imitar fcilmente son la conciencia de marca y las
posiciones en la mente de los consumidores que disfrutan las cervezas exitosas.
Por deduccin, las actividades claves en la industria cervecera son la publicidad y
la introduccin de nuevos productos. El recurso clave que se proponen aumentar
y mantener, una base de clientes leales, es la dimensin que diferencia a un
competidor muy exitoso, como Anheuser-Busch, de los menos exitosos, como
Stroh o Heileman.
En un sentido ms general, las industrias impulsadas por clientes tienden a
ser menos maduras, con menos productos que se han vuelto comunes y menos
fragmentadas que las industrias impulsadas por la capacidad, y muestran una
rivalidad ms dinmica y una rentabilidad promedio ms elevada. El ritmo de
mejoramiento de la productividad, ajustada a cambios en la calidad, es tambin
ms elevado y los competidores estn ms dispuestos a adaptarse e incluso
prever cambios en las preferencias de los clientes (a expensas de la eficiencia
esttica).
Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas por clientes
usualmente reflejan diferencias absolutas o relacionadas con la escala en el
acceso que tienen los competidores a los clientes. Las diferencias de utilidades
dentro de dichas industrias a menudo son ms grandes que en las industrias
impulsadas por la capacidad y tambin podran cambiar ms rpidamente.

24

Industrias Impulsadas por los Conocimientos

En las industrias impulsadas por los conocimientos, las inversiones en

investigacin y desarrollo (o en un sentido ms general, en la innovacin), tienden
a representar una gran parte del costo o del valor agregado. La industria
farmacutica es un buen ejemplo. Es una industria intensiva de inversiones a lo
largo de varias dimensiones, incluyendo mercadeo, pero su caracterstica ms
sobresaliente es su elevadsima tasa de inversin en investigacin y desarrollo,
una de las ms elevadas de toda la manufactura estadounidense. Como uno
podra esperar, los competidores farmacuticos que han superado los promedios
de la industria (elevados), tales como Merck, parecen haber sido mejores en la
innovacin, particularmente en trminos de su habilidad para introducir
medicamentos singulares para enfermedades comunes.
En un sentido ms general, las industrias impulsadas por los conocimientos
tienden a estar en las primeras etapas de sus ciclos de vida, y su concentracin
puede variar ampliamente de oligopolios mundiales a estructuras casi atmicas.
La rivalidad es particularmente dinmica en dichas industrias, y el grado de
inestabilidad de la participacin de mercado es por lo consiguiente elevada. La
productividad mejora muy rpidamente y los competidores tienden a prestar
mayor atencin a su eficiencia dinmica introduciendo nuevos productos y
procesos, que a la eficiencia esttica.
Las diferencias de utilidades dentro de industrias impulsadas por
conocimientos usualmente reflejan diferencias en las habilidades de los
competidores para desarrollar innovaciones significativas en productos o
procesos. Aunque dichas diferencias de utilidades tienen el potencial de ser muy
grandes, tambin pueden cambiar muy rpidamente.

Tabla 2
Esquemas de Clasificacin de Industrias
Capacidad

Recurso clave

Base de clientes

Conocimientos

Chandler (1993)

Tecnologa estable

Baja tecnologia

Alta tecnologla

Khandwalla (1981)

Produccin

Mercadeo

Investigacin y Desarrollo

Rumelt (1974)

Produccin

Mercado y distribucin

Basados en la ciencia

Sutton (1991)

Costos irrecuperables exgenos

Costos irrecuperables endgenos

Costos irrecuperables endgenos

Tracy y Wiersema (1993)

Excelencia operativa

Familiaridad con los clientes

Liderazgo en productos

William (1992)

Monopolio local

Oligopalio estable

Schumpeterianos

25
Clasificacin

Para clasificar la base de recursos de una industria particular, es til

compararla con el promedio de todas las industrias en trminos de tres razones
claves:
1.

Inventarios de capital fsico/valor agregado.

2.

Gastos publicitarios/valor agregado (o gastos de mercadeo, si est

involucrado un mercadeo industrial en vez de mercadeo para
consumidores).

3.

Gastos en investigacin y desarrollo/valor agregado.

Cuando una industria tiene una razn relativamente elevada en una de

estas dimensiones, se puede clasificar fcilmente en trminos de nuestra tipologa
ya que las tres razones corresponden a los tres tipos de industrias descritas
anteriormente a grandes rasgos. El nfasis en el valor agregado en vez de las
ventas en los denominadores de las razones refleja el principio competitivo
importante de que los recursos, servicios u otros insumos que se pueden adquirir
en mercados razonablemente eficientes probablemente no sean fuentes de
ventaja competitiva (utilidades superiores) dentro de una industria.

Evaluacin

Para evaluar la tipologa misma, empezaremos admitiendo que las tres

categoras de industrias basadas en recursos se excluyen mutuamente en su
mayor parte, pero no completamente. Por ejemplo, las industrias que se clasifican
en la tercera parte superior en trminos de su intensidad de capital fsico,
intensidad de publicidad e intensidad de investigacin y desarrollo (los lmites,
expresados como porcentaje del valor agregado, son 70%, 2.8% Y 1.7J'o
respectivamente) muestran una tendencia hacia el agrupamiento. Vase la
Tabla 3 que presenta los subsectores de manufactura de dos dgitos (6 para cada
uno) en los cuales los diferentes tipos de industrias, definidos como el nivel de
cdigo CIE de cuatro dgitos, tienden a estar concentrados. Ms especficamente,
Collis 16 . Muestra que cinco sextas partes de las industrias de manufactura
estadounidenses, definidas como el nivel de cdigo CIE de cuatro dgitos, entran
en la tercera parte superior a lo largo de una de las tres dimensiones y slo una
tercera parte de las industrias figuran en el nivel superior a lo largo de ms de
una dimensin. Las ltimas industrias (como los semiconductores, en los cuales
la capacidad y los conocimientos son importantes) se pueden considerar grupos
de tipos bsicos de industrias descritos a continuacin.
16

David J. Collis, 'The Resource-Based View of the Firm and the Importance of Factor Markets,"
Harvard University Graduate School of Business Administration. Working Paper, 1993.

26

Tabla 3
Grupos de Industrias
A. Subsectores Intensivos

B. Subsectores Intensivos de

C. Subsectores Intensivos

de Capital

Publicidad

de Investigacin y
Desarrollo

Procesamiento de alimentos

15%

Productos alimenticios

26%

Maquinaria

26%

Textiles

15

Productos qumicos de consumo

12

Equipo elctrico

21

Metales bsicos

13

Productos varios de consurnof

Qulmicos

15

Productos de arcilla o piedra

13

Bienes duraderos para el hogar

Equipo de transporte

11

Qulmicos bsicos

12

Alfombras, etc.b

Equipo cientifico

Productos de vidrio, cermica

Productos alimenticios

Pulpa y papel

8
75%

Subtotal

Subtotal

65%

Subtotal

87%

Fuente: David Collis (1993)

a

Cdigo 39 CIE

Cdigo 22 CIE

Nota: Los porcentajes indican hasta qu punto subsectores partculares representan a todas las industrias de manufactura que
figuran en la tercera parte superior a lo largo de una dimensin particular. Los nmeros podrian tener sentido debido a errores de
redondeo.

Es ms difcil establecer si la triple clasificacin de industrias es

exhaustiva. Excluye o le quita nfasis a varias formas de inversin, tales como
gastos en tecnologa de informacin, que han aumentado desmesuradamente en
los ltimos aos. El problema es que se sabe poco sobre cmo dichas
inversiones no tradicionales afectan la rentabilidad promedio de las industrias o
las diferencias de utilidades dentro de las industrias.
Desde una perspectiva dinmica, deberamos aadir que las maneras en
las cuales se clasifican las industrias pueden variar con el tiempo y dependen de
las estrategias de los competidores. La industria cervecera estadounidense fue
impulsada por la capacidad por muchos aos, despus de la Segunda Guerra
Mundial, pero desde entonces se ha vuelto ms en una industria impulsada por
los clientes. En contraste, las medidas de Coca-Cola y Pepsi de integrarse
progresivamente al embotellado estn haciendo que la capacidad (al igual que las
bases de clientes) sea un factor importante en la industria de bebidas gaseosas.
Por lo tanto, uno debe recordar que las clasificaciones de industrias son, al igual
que la estructura de las industrias, variables.
Tambin debemos reconocer que existe usualmente ms de una estrategia
que se puede implementar dentro de cada tipo de industria. El fabricante rebelde
de acero, Chaparral, que hace nfasis en la investigacin y el desarrollo en su

27

industria impulsada por la capacidad es un ejemplo. Sin embargo, el alcance de

la estrategia contraria de Chaparral es limitado y no lo exonera de tener que
prestar una considerable atencin a las presiones de lograr eficiencia esttica que
han propagado al mercado de productos de acero. En un sentido ms general,
dicha variedad estratgica probablemente ample las diferencias de utilidades
dentro de las industrias. Sus efectos sobre la rentabilidad promedio de las
industrias son ms controversalest".
Finalmente, debemos reconocer que nuestro triple esquema para clasificar
industrias no ha recibido apoyo de muchas investigaciones, como lo recibi el
marco de las cinco fuerzas y por lo tanto es ms tentador. Los esquemas
anteriores de clasificacin de industrias se han inclinado por hacer nfasis en las
caractersticas del mercado de productos y han destacado las similitudes
basndose en si los productos se tienen que vender a los consumidores o a los
productores, si son bienes duraderos o no, si son diferenciados o no y su etapa
en el ciclo de vida. Creemos que el anlisis de industrias basado en recursos
ayuda a sistematizar dichos conocimientos.

Resumen

La estrategia siempre se ha preocupado por alcanzar una rentabilidad

superior. La rentabilidad de cualquier empresa se puede dividir en la rentabilidad
promedio de la industria y la divergencia de la empresa con respecto a ese
promedio. En este captulo, hemos argumentado que el anlisis de industrias
aclara los componentes de la rentabilidad y por lo tanto es muy importante.
El anlisis de industrias se puede relacionar con el marco tradicional de
FODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) para el planeamiento
estratgico. El marco de las cinco fuerzas para el anlisis de industrias
sistematiza el anlisis de las oportunidades y amenazas, y el anlisis de
industrias basado en recursos ayuda a aclarar las posibles fortalezas y
debitidades.
Por estas razones, probablemente contine aumentando la
popularidad del anlisis a nivel de industrias.

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