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[PLM]
O Desafio
Os sistemas PLM esto sendo adotados para administrar todas as informaes sobre os
produtos da empresa durante seu ciclo de vida, desde a conceitualizao, at sua
operao e descarte. A filosofia e os sistemas PLM se destinam a oferecer suporte a uma
gama ainda maior de atividades de engenharia e negcios.
A Soluo
SoftExpert PLM Suite Gesto Ciclo Vida do Produto uma soluo que oferece os
requisitos e habilidades necessrias que as empresas precisam para gerenciar com xito
as informaes e facilitar a comunicao e a colaborao durante o ciclo de vida completo
do produto, desde sua concepo, passando pelo projeto e fabricao, at a manuteno
e o descarte. Alm disso, o SoftExpert PLM Suite tambm oferece s empresas de
engenharia de manufatura o auxlio para desenvolvimento, descrio, gesto e divulgao
de informaes sobre seus produtos (PDM).
O SoftExpert PLM Suite gera um banco de dados de desenvolvimento de produto
Melhoria da produtividade;
Ao adotar o SoftExpert PLM Suite como sua soluo para PLM, as organizaes tm a
garantia de que seus produtos estaro alinhados com sua estratgia de negcios e isso as
ajudar a administrar os complexos desafios associados introduo de novos produtos
no mercado.
O aspecto mais importante que o SoftExpert PLM Suite permite que as organizaes
melhorem a qualidade geral e reduzam os custos e riscos derivados da quantidade
crescente de processos para conformidade regulatria egovernana corporativa, como os
relacionados s Diretrizes da Qualidade ISO 9000, Sarbanes-Oxley, FDA 21CFR Parte 11
Manuteno de Registros Eletrnicos, Boas Prticas de Fabricao, Regulamentos
OSHA, entre outros.
Uma das abordagens adotadas mundialmente por empresas como GE, Philips, Mary Kay,
Apple, entre muitas outras se refere ao processo de desenvolvimento de novos produtos e
servios, cuja plataforma de gesto da inovao vem sendo denominada de Product Lifecycle
Management ou PLM, que apesar de no ser um termo novo, as solues de mercado vem
adquirindo maturidade e apoiando resultados bastantes efetivos na empresas:
REA
Time to market
Custo de qualidade
Custo de desenvolvimento de produto
Custo do produto
Custo de gesto de mudanas
MELHORIA
Reduo 30%
Reduo 20%
Reduo 24%
Reduo 20%
Reduo 40%
Figura 1: Processo fim a fim do ciclo de vida de desenvolvimento de novos produtos e servios (fonte: autor)
Do ponto de vista didtico, vou dividir a nossa exposio na Perspectiva Estratgica e Ttica,
de forma a compartilharmos com uma profundidade adequada o conhecimento e sobre sua
operacionalizao nas empresas dentro dos limites deste artigo.
Na perspectiva estratgica vale destacar o papel fundamental na tomada de deciso referente
gesto do pipeline de projetos de inovaco, particularmente quando em plena reunio do
Comit, estudos de cenrios alternativos puderem ser realizados para definio de quais
projetos aprovar, quais antecipar, quais postergar ou mesmo cancelar, e respectivos impactos.
Estas reunies se referem a governana e o papel dos Portes de decises (Stage gates), que
8 em cada 10 empresas do Fortune 1000 seguem de uma forma ou outra esta prtica. A
priorizao do Pipeline acontece segundo os seguintes critrios:
inovao, etc.)
Tipo de produto e servio (nova oferta/ produto, melhorias, nova tecnologia/ P&D,
correes)
Anlise competitiva
Sustentabilidade
Impacto da marca
Avaliao da capacidade de produo e de logstica
Avaliao dos recursos organizacionais de seguir com o projeto em termos de
consumem muito tempo e recursos para atingirem um patamar mnimo de confiabilidade. Este
fato devido a ausncia de uma plataforma de gesto de inovao que cubra todas as etapas.
Curiosamente, diversas empresas adotaram prticas fragmentadas baseadas em planilhas,
repositrios de documentos e formulrios, alm do seus sistemas de gesto corporativa (ERP)
e analtico (Business Intelligence), com pouca ou nenhuma integrao. At o conceito e suporte
de gerenciamento de projetos algo relativamente recente nestas empresas.
Sofisticados recursos de tratamento de indicadores (Business Intelligence) j esto disponveis
na maioria das plataformas ou se integram com solues existentes no mercado e
potencialmente na empresa. Porm, precisam ser estruturados para o propsito da gesto da
inovaco. Alguns indicadores com periodicidade mensal, bimestral, semestral e/ou anual tpicos
so: Investimentos em inovao, % da receita lquida em inovao, No. de produtos lanados,
ndice de inovao, % da receita obtida de novos produtos, No. de patentes, No. de artigos
cientficos, entre outros. Esta fora do escopo deste artigo explorar a riqueza da discusso de
indicadores, altamente estratgicos na gesto executiva.
Na perspectiva ttica alguns macro-fluxos podem caminhar em paralelo, ainda que conectados.
No caso da Natura, segundo [BERNADES & ALI, 2013], h dois macroprocessos definidos:
Funil de tecnologia (relativo rea de pesquisa) e Funil de inovao (relativo rea de
desenvolvimento de produto). Por objetivo de negcios, uma nova tecnologia pode e deve
suportar o lanamento de mais de um produto, sendo este tambm um potencial indicador
estratgio relevante, pois indica o grau de reuso de uma determinada tecnologia. Em diversos
casos importante constituir um roadmap de desenvolvimento tecnolgico, pois estabelecem
as novas ondas de aprimoramento e buscam garantir a liderana perante a concorrncia.
Algumas prticas podem e devem ser consideradas para melhor lidar com a complexidade e
reduzir o ciclo de desenvolvimento. MVP (Minumum Viable Product) advindo da abordagem
LEAN START UP, que tem o papel de obter o mximo de aprendizado sobre o cliente com o
mnimo de esforo. Modular Design, que quebra sistemas complexos em partes que podem ser
desenvolvidas e testadas independentemente. Ao focar em cada parte os riscos do
componente so menores do que do sistema integrado, facilitam a gesto de fornecedores e de
proteo propriedade intelectual, prtica bastante adotada pela APPLE, por exemplo. AGILE,
ilustrada em [KENT, 2014], onde SPRINT-AND-SCRUM nascido na indstria de software vem
crescendo sua adoo em outras indstrias que visam otimizar o processo tradicional. Em
[CONFORTO & ALI, 2014] o estudo comprova este movimento, particularmente em projetos de
inovao, onde abordagens hbridas vem sendo adotadas crescentemente, reforando que
Agilidade mais do que um mtodo uma competncia.
Na minha histria profissional, tnhamos que evoluir as prticas de gerenciamento de
empreendimentos e de desenvolvimento de produtos. Mas como tratar as diversas naturezas
de projetos? Consultoria estratgica, Integrao de sistemas, Empreendimentos de
infraestrutura e projetos de inovao? Em reas de negcio distintas da empresa? Como
contemplar as especificidades e cultura de cada um? Gradativamente fomos integrando as
equipes e implementamos um framework baseado em Portes de controle, uma Biblioteca de
processos e capturando as lies apreendidas. Ao longo do tempo fomos quebrando as
resistncias. Em paralelo, cada centro de competncia (SW, Instrumentao, Mecnica,
Estruturas, Tubulao, Eltrica, etc) foi concebendo sua biblioteca de processos e ferramental