Marketing Comunicacion y Estrategias de Gerenciales

Lic.
Javier Furman Pons
Universidad de Palermo
Facultad de Diseo y Comunicacin
MARKETING, COMUNICACIN Y
ESTRATEGIAS GERENCIALES
Licenciatura en Marketing / Publicidad
Profesor
Lic. Javier Furman Pons
Ctedras:
Empresas Publicitrias I
Empresas Publicitrias II
2009
Primera Parte
Las disrupciones sociales y los cambios en la industria de
la comunicacin publicitaria
Los ardorosos cambios que impactaron con vehemencia en los diferentes contextos polticos, sociales y
econmicos que acontecieran en los ltimos 30 aos alrededor de todo el mundo, han devenido en innumerables
y profundas crisis de variadas magnitudes, que han impactado en las diferentes sociedades del globo de las ms
variadas formas. Estos violentos cimbronazos han generado profundas disrupciones en los componentes de la
sociedad consumidora y tomadora de bienes y servicios, que sin lugar a dudas ha cambiado radicalmente.
La velocidad a la que devienen estos cambios, hace que el consumidor, viva un proceso de constante
modificacin de sus hbitos y formas de consumo y en consecuencia, que experimente repentinas
modificaciones en sus exigencias, impulsadas bsicamente por un quiebre de origen cultural en sus
motivaciones esenciales.
En este contexto, las empresas y organizaciones actuantes en el mercado, principalmente aquellas que
histricamente se desempeaban en la industria publicitaria y de las comunicaciones, se han visto obligadas a
enfocarse vigorosamente en la especializacin de sus servicios, a la readaptacin al medio, y a la
correspondiente redefinicin de sus visiones de negocio, tendientes a lograr una mejor comprensin del
consumidor y as generar una eficiente proceso de conexin entre marcas y consumidores para los anunciantes
que componen sus portafolios de clientes.
Un nuevo modelo de negocio con foco en los servicios especializados

Hagamos un poco de Historia sobre las agencias de publicidad tradicionales y sus servicios. La publicidad ha
sido y es el mgico y mximo poder de nuestro tiempo, la gran energa que impulsa y desarrolla a la industria, al
comercio y a toda actividad y es, tambin, la influencia de mayor fuerza sugestiva para orientar a la humanidad
hacia postulados sociales y polticos de libertad o servidumbre, para inducirla en creencias, para crear estados
de oposicin, para revolucionar los mtodos para difundir aquello que es ms conveniente, nuevo o econmico
para la comodidad o en la resolucin de apetencias y necesidades. El aviso es la gran pieza del inmenso tablero
publicitario y el medio publicitario por excelencia para decir algo con un propsito de servicio o venta, crear una
disposicin, estimular el deseo de poseer o para dar a conocer algo nuevo y mejor que pueda interesar a la
masa o a un sector de ella.
Quien diga que las agencias de publicidad tienen un espritu inmovilista es que no se ha parado nunca a pensar
en su historia. Hace falta que sobrevolemos rpidamente algunos puntos de inflexin estratgica de la misma,
para poder evaluar las habilidades y las posibilidades que tiene una agencia de publicidad hoy.
Quien pierde los orgenes pierde la identidad y es precisamente esa identidad lo que proporciona a las agencias
de publicidad una ventaja competitiva sobre las otras organizaciones ms jvenes y menos maduradas, para
disear su futuro sobre la base de una experiencia, una cultura de empresa, y un alma, que son insustituibles.
Claro est, que ser una ventaja si la saben realmente aprovechar.
Un siglo de reinvenciones para hacer frente a los constantes retos de las nuevas demandas de mercado, para
adaptarse a las necesidades que en cada momento han manifestado sus clientes, y para defender la
supervivencia econmica de esta industria. No ha habido errores, como fcilmente podramos interpretar vistas
las cosas como estn ahora, sino driblings en situaciones de alto riesgo para el sector o de nuevas y cada vez
ms significantes demandas.
Las agencias de publicidad se llaman as desde que les dio nombre Volney Palmer, un agente publicitario
independiente de origen americano hace casi siglo y medio. Tambin fue l, a quien se le ocurri ofrecer
anuncios previamente escritos.
Las agencias de publicidad como describe en su libro David Ogilvy, Ogilvy y la publicidad vienen de lejos, con
un nombre que no es precisamente el ms ajustado al entorno competitivo de nuestros das qu es ms, la
palabra "agencia" = sucursal o delegacin, segn el diccionario o la palabra "central" = oficina donde estn
1
reunidos o centrados varios servicios o la palabra "instituto" = corporacin cientfica
No es caprichoso tomar en consideracin esas asociaciones de ideas que contienen los nombres, pues son
precisamente las centrales y los institutos quienes tienen mucho que ver con la credibilidad y la efectividad de las
agencias en la situacin actual.
La industria publicitaria da un primer paso importante cuando en 1869, George Powell, publica el primer
directorio de tarifas y circulacin de los peridicos; y en 1875, introduce una nica comisin fija del 15% como
remuneracin para las agencias y establece el concepto de agencia "Full Service", que inclua la planificacin,
creacin, produccin y contratacin de los anuncios publicitarios.
A principios del siglo XX, las agencias comenzaban a actuar como asesores en marketing, era el marketing en
ese entonces, una disciplina nueva que pocas empresas conocan y que poca gente comprenda sus reales
alcances. Es precisamente la National Association of Teachers of Advertising la que en 1915 forma el ncleo
que, tras empezar a editar el Journal of Marketing, ver cmo en torno a l se van juntando otros grupos
profesionales para convertirse finalmente, en 1937, en la actual AMA. American Marketing Association.
Pero los grandes retos de reinvencin vienen impuestos cada vez que nace un nuevo y poderoso medio, el cual
obligaba a las agencias a repensar cules eran de ser sus reales funciones y servicios a prestar, cul es la
estructura de la empresa, y el sistema de trabajo, que por obvias razones ya no podan seguir siendo los mismos
que los de antes de la llegada del nuevo medio, ejemplos: la radio y la televisin.
Retomando nuestra historia, en los aos cincuenta ya haba llegado la televisin y esto produce un gran
desbarajuste, los primeros intentos de publicidad en televisin consistieron, en spots de radio filmados, o sea con
un locutor hablando a modo de busto parlante, pero aquello no funcion y haba que crear un lenguaje
publicitario adecuado a la televisin. La primera idea de las agencias de publicidad para dar respuesta al tema no
fue diferente a la que por estos das han tenido respecto al fenmeno de Internet, quitarse de encima el muerto.
Bernard Ryan prestigioso creativo publicitario de la oficina de Ogilvy & Mather en Londres, proporcion una
crnica de lo que pas en aquellos momentos con la televisin, llena de similitudes con lo que pasa en la
actualidad en las agencias ante los nuevos medios interactivos: Hacer anuncios para la televisin? Que
Espanto! Nadie saba cmo funcionaba. Y cuando no sabes algo, asusta no? Los creativos de medios de
prensa no estaban enamorados de la idea de que se hubiera creado un departamento para la publicidad en
televisin, y an a mitad de los cincuenta continuaban con desconfianza.
En 1962 Charlie Brower, presidente de la agencia BBDO Worldwide, anunci un plan completamente nuevo:
Desde ahora los creativos son creativos, no importa para qu medio ests escribiendo o haciendo direccin de
arte. Un solo departamento y eso es todo.
Esa recelosa reaccin de las agencias se produjo en todo el mundo y los aos sesenta fueron verdaderamente
brillantes, puede decirse que la profesin publicitaria tal como la conocemos ahora, floreci en ese entonces. Fue
una reinvencin resultante de la necesidad de meditar sobre un nuevo y poderoso medio como era, entonces, la
televisin y como insisto, hoy sera Internet. Los personajes bsicos y los conceptos bsicos de la publicidad
datan de aquella poca.
DAVID O, Ogilvy y la Publicidad, Inglaterra, Ediciones Folio, 1999 Capitulo 3
A nivel estratgico, era el momento de pensar que cada empresa o marca debe desarrollar y usar
constantemente en su publicidad. En la elaboracin del mensaje pueden considerarse tanto factores racionales
como emocionales, y se desarrolla el concepto de las motivaciones que hace mencin a que los individuos se
proyectan a s mismos a travs de los productos dado que cuando son leales a una marca, son leales consigo
mismos.
Es de aquella poca, fruto de la reinvencin de la publicidad a causa de la reflexin sobre el nuevo medio La
televisin, el concepto de Brand Image de David Ogilvy: Cada anuncio tiene que contribuir al complejo smbolo
que es la imagen de marca. 2
El estudio de las caractersticas, la importancia y la influencia del lenguaje de los medios sobre la creatividad de
los anuncios no poda faltar, y a la publicidad llegan las acertadas concepciones de Marshall McLuhan donde
hace referencia al concepto de El medio es el mensaje. 3
Bill Bernbach el famoso publicitario americano considerado el padre de la revolucin creativa, fue la reinvencin
misma de la publicidad y, aunque no dej obras escritas, la recopilacin sistemtica de sus ideas nos
proporciona el ms incisivo manual sobre la creatividad, y sobre el entorno necesario en la agencia para hacerla
posible. Bernbach est considerado universalmente como el verdadero padre de la profesin publicitaria tal como
la conocemos hoy, y es tan popular entre los publicitarios de todas las edades y continentes que cuando a finales
de los noventa la empresa Apple realiz la campaa Think Different con la imagen de personajes que con su
manera de pensar han revolucionado las cosas del mundo actual
Al llegar los aos setenta llegara otra reinvencin a la industria publicitaria y consecuentemente a las agencias
de publicidad, pero esta vez forzada por razones estrictamente econmicas. Nacen los primeros Brokers o
Bolseros publicitarios quienes empiezan a concentrar volmenes de inversin publicitaria para generar beneficios
en trminos estrictos de costos de medios dados la concentracin que esos volmenes generaban y comienzan
a capturar algunos Anunciantes. Este surgimiento resulta un punto saliente en la actualidad dado que dio el
puntapi inicial al nuevo proceso que comenzaba a gestarse y que dara mas adelante, lugar a la gran disrupcin
en la historia de la industria publicitaria global, el nacimiento de las Centrales de Medios
1970 - PRIMERAS OPERACIONES DE
BROKERS DE MEDIOS Beneficios por volumen de inversin
MBS
WESTER
CIA
CARA
HM
ADO/DERQ
2
3
DAVID O, Ogilvy y la Publicidad, Inglaterra, Ediciones Folio, 1999 David - Captulo 2

MCLUHAN M, The Medium is the Massage, an Inventory of Effects, Hardwired, EE.UU, 1967 Captulo 9
Pero a medida que el tiempo pasaba y producto de la sofisticacin de la demanda de los consumidores, paco a
poco se comenzaban a desarrollar tenazmente los departamentos de marketing de los anunciantes y las
agencias que hasta entonces participaban de estos complejos aspectos referidos al manejo de marketing de
marcas, dejaban de hacer este trabajo, para pasar a trabajar directamente para estos departamentos dentro de
los anunciantes.
En ese buen tambor de colaboracin, mientras el marketing de marcas de los anunciantes se complejizaba,
estos demandaban a sus agencias servicios mas sofisticados, adems de la realizacin de las soluciones a
contenidos y piezas creativas, que por supuesto, era el expertise declamado universalmente por todas las
agencias de publicidad y por donde pasaba todo su celebridad y esplendor.
Obsesionadas y segadas con la exitosa creacin de premiados mensajes y la realizacin de exitosas piezas
creativas, las agencias principalmente en el mercado europeo, no tomaban conciencia de la movida que
empezaba a gestarse en torno a las nuevas necesidades de una industria publicitaria que daba sus primeros
pasos en la intencin de globalizarse.
La volatilidad de los blancos de mercado producto de inestabilidades econmicas, los cambios en los hbitos de
consumo y en los estilos de vida de la gente, comenzaba a ser un tema de preocupacin y de necesidad de
comenzar a realizar de forma sistemtica investigaciones al respecto.
Consecuentemente, los medios, como vehculos de conexin entre las marcas y los consumidores, comenzaban
a atomizarse en las ms diversas y variadas alternativas y empezaban a requerir como nunca antes de extrema
atencin, cosa que las agencias de publicidad no podan hacer, dado que se encontraban demasiado ocupadas
en sostener aquello que representaba el alma de su negocio, la creatividad y el desarrollo de contenidos
El concepto servicios de medios- estaba visto como un prolijo proceso administrativo llevado adelante por
profesionales de bajo perfil, y bajo estricta subordinacin a las decisiones del departamento creativo o bien, la
direccin de cuentas de la agencia.
Estas palabras del propio Leo Burnett en 1967, fundador de la agencia internacional Leo Burnett Worldwide,
vienen a ser el pinculo de esa falsa luna de miel: Los anunciantes quieren de la mejor creatividad y necesitan
agencias de servicios preparadas para trabajar en este mbito. Claro esta, que los anunciantes comenzaban a
necesitar mucho ms que lindas y clebres creatividades, ahora tambin es claro que esta necesidad, no era
fcil de visualizar.
Harold Cooper, un prestigioso profesor norteamericano del Saint College quien se dedicaba al post anlisis de
actividades comunicacionales, indagaba sobre temas que los anunciantes utilizaran en la seleccin de una
agencia de publicidad en un concurso y da fiel testimonio de cmo estaba la situacin: Qu experiencia tiene el
personal de la agencia en marketing merchandising publicidad medios creatividad promociones
marketing directo folletera catlogos material de POP investigacin de mercado...?.
Y fue as entonces que no empezaron a cuadrar las cosas, ya que los anunciantes comenzaban a demandar
cada vez ms servicios especializados y sofisticados, y con un condimento aparte todo aquello por una misma
retribucin, y fue as que las agencias de publicidad integrales comenzaron a resbalar peligrosamente a la hora
de querer dar respuestas concretas sobre este campo dado que como ya he citado, el foco del negocio estaba
puesto en otro lado.
Los Primeros Problemas
Comenzaron de esa forma las primeras grandes dudas, estaban en juego dos modelos de agencia. En 1972, el
presidente de Young & Rubicam, Ed Neil, redact un informe interno que se conoce por el nombre de The Whole
Egg. Apostaba por una agencia horizontal que ofreciera a los clientes una lnea de servicios integrados.
Esto significa que queremos hacer eficientemente creatividad, medios, relaciones pblicas, marketing directo y
promociones de ventas. Otro documento de la agencia de aquellos tiempos afirma que nos damos cuenta de
que muchos clientes desarrollan algn tipo de relaciones pblicas, promociones de ventas o mailings. Por qu
no poner juntos a los diferentes tipos de empresas que dan estos servicios y dotar a todo ello del nivel de calidad
de Young & Rubicam en publicidad? Estaban cimentando una reinvencin de la agencia de publicidad pero en
realidad termin por reinventarse en el sentido opuesto.
Veamos: la cosa se acab cuando los directivos de Y&R decidieron eliminar la palabra Advertising del logotipo,
ya que no se dedicaban a hacer solamente publicidad, y dejaron solamente las palabras Young & Rubicam.
Pero algo no funcionaba bien, la proliferacin de servicios por parte de entidades que no son agencias de
publicidad comenzaba a afectar al entorno, e incluso competir con los servicios tradicionales de las agencias,
Warren Kratky y Rudolph Maffei directores de la agencia Gadner Advertising en Londres implantaron un nuevo
esquema en su agencia independizando cuatro departamentos fuera de la agencia y del paraguas de servicios, y
enfrentando por su cuenta a la competencia exterior.
Quizs esta dispersin de departamentos de la agencia convertidos en unidades de negocio facturables fuera la
nica salida posible. La histrica comisin del 15 % comenzaba a ser insostenible, el sistema de remuneracin
de servicios haba entrado en crisis y ganado la desconfianza de los anunciantes. En aquellos aos setenta se
populariz una cruel frase El negocio de la publicidad consiste en un 85 % de confusin y un 15 % de comisin.
Mientras tanto, continuaba la explosin de medios alternativos y la fragmentacin de pblicos, la sociedad
consumidora continuaban avanzando en el camino de la sofisticacin, los anunciantes, algunos ya con
departamentos de marketing de considerable envergadura demandaban ms intensamente por especializacin
de servicios y mientras todo esto aconteca, las agencias continuaban regodeadas en el eterno sueo del xito
que pareca no acabar, sin prestar mayor atencin a un contexto que pronto caera sobre ellas inexorablemente
poniendo en crisis total al gnesis de su negocio.
Para esta poca las agencias haban perdido a manos de los Brokers o Mayoristas - casi el 40% de la
inversin en medios de sus clientes y solo lograban sostener la creatividad, las mismas venan haciendo mil
piruetas para capear la situacin, lo que no conseguira otra cosa que hacer ms difcil para los anunciantes el
saber qu es lo que reciban realmente por el precio que pagaban.
Y fueron muchos quienes, en intentos desesperados por sostener las inversiones en medios, emitieron hacia el
mercado mensajes como estos, esperando convencer a algn anunciante desprevenido de una realidad que no
era: Cuanto ms sabemos entender y responder a los momentos de decisin de compra del consumidor, ms
nos conduce a las medios de comunicaciones integrados (Steve Davis, director general de J. Walter Thompson.
Pero todo resultaba intil, a pesar de las palabras de sus conductores, las agencias en la prctica diaria seguan
haciendo la vista gorda al tema. No hace mucho, se lea en un editorial de Advertising Age titulado La nueva
agencia:
Ya no es suficiente tener empresas que ofrezcan publicidad, o medios, o marketing directo, o promocin de
ventas, o sponsorizacin, o relaciones pblicas, la agencia de maana deber combinar todas esas disciplinas
no slo bajo un mismo techo, sino con una sola estrategia confeccionada para un cliente concreto.
Inevitablemente, en la medida que convergen los medios, las tcnicas de marketing se integran solas o no tienen
sentido alguno pero con toda esta breve resea histrica, cual es entonces la situacin actual de las agencias de
publicidad?
Muy paradjica, dado que, mientras que por un lado anduvieron en pos de ganar volumen de negocio, celebridad
y prestigio, ostentando poder a travs de fusiones y adquisiciones que disminuan la competencia y dejaban el
mercado publicitario en manos de un nmero cada vez menor de actores, las agencias estuvieron al mismo
tiempo desmenuzndose al segregar departamentos y convertirlos en empresas separadas de marketing directo,
promociones, packaging, merchandising y relaciones pblicas.
De hecho, al poner en la calle esas empresas las han obligado a luchar en igualdad de condiciones en unos
casos, y en condiciones inferiores en otros, contra ms competidores en cada uno de esos sectores;
competidores que a menudo son empresas establecidas, fuertes y experimentadas en sus especialidades de
promociones, merchandising, o marketing directo, O sea que, las agencias de publicidad no se han beneficiado
de una posicin de superioridad conseguida con su esfuerzo por ganar tamao y poder, sino que han bajado sus
defensas al mostrar a los anunciantes el camino de la calle a la hora de que stos necesiten una especializacin
diferente, simplemente, les han entregado una lista de telfonos, es decir patearon la pelota hacia fuera.
En otras palabras, las agencias parece que no han actuado consecuentemente desde esa posicin de ventaja
histrica en el mercado de la que dispusieron, "ocupando la colina en el campo de batalla" 4 , como lo calificaran
maestros de la estrategia militar como Sun Tz cita en su libro El arte de la Guerra, sino que han debilitado el
fortn, enviando divisiones de su ejrcito a luchar al descubierto contra mltiples fuerzas enemigas bien
pertrechadas.
Puede interpretarse como que han ejecutado una estrategia de ataque, cuando lo que les corresponda era una
estrategia de defensa activa, pero lo cierto, es que los servicios profesionales de medios no eran campo de
mayor inters y consecuentemente tampoco lo eran dar respuestas en este sentido, los aejos departamentos
de medios de las agencias eran suficientes.
Pero a este fenmeno auto disgregador hay que sumarle dos cosas que potenciaron el estado de crisis:
- En los ltimos aos las agencias haban perdido buena parte del territorio de la negociacin y compra de
medios a manos bolseros o mayoristas de compra.
- Estaban sufriendo una crisis sobre como deberan ser remuneradas
Pero an las agencias sostenan la esencia del producto ms genuino que las hacia celebres, La Creatividad, el
diseo del Mensaje. A estas alturas, las demandas de muchos anunciantes que continuaban avanzando en el
proceso de quita a las agencias de la negociacin y compra de sus medios para entregrsela a los nuevos
actores, los Mayoristas de Medios o Brokers, seguan en aumento sostenido y cada vez con ms velocidad.
La Reconversin
Con la experiencia en las mochilas de la falta de lectura y previsibilidad de las agencias respecto de lo que
acontecera, los bolseros o mayoristas de medios, comenzaron a descifrar rpidamente una realidad que pronto
requerira de una toma de posicin clara y slida en la industria respecto al negocio y que cambiara su rumbo
para siempre.
Estas organizaciones comerciales que a esta altura bsicamente administraban enormes cantidades de
volmenes de espacios publicitario y gran cantidad de informacin, vislumbraron la necesidad de expandirse
geogrficamente y de hacerlo a gran velocidad (Europa y Estados Unidos principalmente) y a comenzar invertir
en tecnologas y softwares de gestin que administrasen semejante volumen de informacin, y al mismo tiempo,
incorporar recursos humanos calificados que pudieran operar eficientemente esos softwares y herramientas,
dado que el volumen de negocio que era necesario administrar, haba superado todas las expectativas posibles.
Sun Tz El Arte de la Guerra Editorial Troquel 1995 Captulo 9
1980 Expansin Regional del Modelo

PRIMEROS PASOS DE LOS BROKERS
HACIA UN MODELO MS PROFESIONAL DE SERVICIOS DE MEDIOS
Ante una demanda cada vez ms incesante de los anunciantes que declamaban por mas profesionalidad y
sofisticacin, estas compaas comenzaron tambin a generar inversiones adicionales en materia de
investigacin de medios y audiencia a los efectos de generar valor agregado al servicio de solo compra y
administracin de grandes volmenes de espacios que haba sido nodal en sus inicios y posterior desarrollo,
campo en el que las agencias, jams desearon incursionar.
Durante toda la dcada del 80, la creciente demanda profesional de los servicios integrales de medios por parte
de los anunciantes producto de los bruscos cambios en el mercado, continuo a grandes velocidades y permiti a
los Brokers y Mayoristas seguir expandindose, mientras aquellos anunciantes que an continuaban operando
sus inversiones en medios con agencias integrales seguan sin ser escuchados en sus demandas y comenzaban
a replantearse su relacin comercial con la agencia integral al menos en este campo.
Este abrumador exceso de las capacidades profesionales y administrativas de los departamentos de medios de
las agencias integrales, implico que muchos de esos anunciantes quienes continuaban operando en el viejo
esquema con los departamentos de medios, comenzaran a escuchar lo que se transformara mas tarde en la
nueva opcin, organizaciones que estuvieran cien por cien especializadas en brindar y atender esta nueva
demanda en la industria y que estaban hace tiempo estaban reclamando, y cuya especial expertise fuera su
nica razn de existencia, brindar servicios especializados e integrales solamente de medios.
Ranking de Brokers
Europa 1985
992
Carat
422
HMS
300
PMP
250
Media Safe
Media Italia
200
Intermedia
185
175
TMD
144
Space
111
Dagmar
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Hacia el ao 1990, las agencias haban perdido casi el 75% del control de las inversiones en medios de los
anunciantes, y los Mayoristas o Brokers continuaron su vertiginosa expansin desembarcando en Asia
pacfico y Amrica latina, y tomando un nuevo posicionamiento como Centrales de Medios.
Organizaciones cien por cien especializadas en brindar servicios integrales de medios, convertidas en
operaciones comerciales consolidadas, operando con un expertise muy fuerte sobre el consumidor y el
planeamiento estratgico de medios publicitarios, trabajando sobre el campo de la eficiencia publicitaria, y con
polticas de remuneracin de sus servicios mensurables y acordes a los tiempos modernos.
1990 Posicionamiento del

Modelo de Central de Medios
Para el ao 1994 el modelo de broker, mayorista o bien full service media Companies, ya caducaba y se haba
reconvertido casi por completo, adquiriendo una nueva y definitiva denominacin comercial y profesional,
pasando de esta denominacin a como los conocemos hoy en el mundo, Centrales de Medios
Entrado el ao 2000 y hasta la actualidad, podemos decir que estas gigantes organizaciones ya contaban en sus
staff ejecutivos con profesionales ntegramente formados con fuerte expertise en marketing y medios, as se
constituyen en un nuevo y poderoso actor en la industria de la publicidad y las comunicaciones, un actor con
cdigos de prestigio propios, que llagaron para dar valor a un campo de las comunicaciones que las agencias de
publicidad tradicionales, por decisin, haban decidido abandonar.
Esta demanda insatisfecha se apoya en dos grandes necesidades manifiestas de los anunciantes, por un lado el
dar un eficaz tratamiento al plan estratgico de medios apoyado en la prestacin de un servicio altamente
sofisticado y secundariamente, el estudio pormenorizado de la progresiva e imparable convergencia de los
medios interactivos, directos y convencionales, y el de los divergentes y constantes cambios producidos en el
consumidor
Es de esta manera que queda en la actualidad conformado un nuevo escenario en la industria publicitaria global
y consecuentemente local, con un nuevo y poderoso actor, con cdigos de prestigios profesionales propios y que
conforma junto a las agencias integrales, los dos grandes pilares donde se apoyan las soluciones publicitarias
esenciales que los Anunciantes necesitan
Expansin del negocio de las Centrales de Medios 2004
Existen hoy once marcas internacionales de Centrales de Medios en el mundo que concentran en su negocio,
casi el 95% de la inversin total de las comunicaciones de todos los anunciantes, de esta manera, queda
constituida una industria que en su conjunto opera un volumen consolidado total cercano a los u$s 162. MM (mil
millones de dlares) en todo el mundo, todas ellas con vasta actividad en la Republica Argentina y con una
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concentracin de facturacin cercana a los 1000 MM (millones de pesos)

En lo expuesto en el captulo, queda descripto el camino recorrido por estas organizaciones, su evolucin desde
el viejo modelo hasta su exitosa irrupcin en la industria y como han ocupado
un espacio de servicios
profesionales demandados por el mercado de anunciantes y que no encontraron satisfaccin por parte de
quienes hasta entonces, las agencias de publicidad tradicionales no supieron atender.
La Especializacin en el estudio del consumidor y en los sistemas de medios

Muchos se preguntan el porque del auge de la idea de la globalizacin y porque se desarrolla en la sociedad
mundial, y es importante resaltar que es el resultado de un cambio en la mentalidad de todas las sociedades en
general, los cambios en el campo de la poltica han sido muy importantes, dejando de lado regmenes cuales
quiera que sean, los cuales estaban orientados por una voluntad poltica y social, para dar paso a otro sistema o
modo de desarrollo, en el cual, el mercado mundial es el que dirige casi totalmente las transformaciones al
interior de cada pas.
Podramos ir ms all, al considerar al mercado, no slo como un asunto de comercio, sino ampliar el trmino al
de escenario mundial, con esto lo que queremos decir es que la globalizacin cubre un campo mucho ms
amplio y complejo que el mbito econmico, se trata entonces de un fenmeno social, poltico y cultural.
Dentro del mbito econmico se ha producido un crecimiento increblemente grande, una transformacin sin
paralelo alguno a lo largo de la historia.
Ha dado origen a una revolucin tecnolgica, al incremento de las inversiones extranjeras y al comercio
internacional, todo esto se logra a travs de la apertura de las economas y la desregulacin financiera, situacin
que crea un mbito adecuado para el desarrollo de mercados
Es una realidad el hecho que Amrica Latina y particularmente la Argentina enfrenta dentro del contexto de la
globalizacin grandes retos, no slo con respecto a su futuro econmico, sino tambin dentro del mbito de su
historia y su cultura, es muy difcil asumir los cambios dentro de este ltimo mbito, por cuanto las sociedades
latino americanas tienden a ser muy tradicionales y es por esta razn que es muy difcil que acepten los cambio
acelerados y en algunos casos impuestos por los pases desarrollados.
En este orden de cosas las empresas y sus recursos humanos no estn al margen, y el modelo de negocio de
las Centrales de Medios y la comercializacin de servicios integrales de medios, ha sido concebido y
desarrollado desde el seno de la globalizacin y se ha derramado por el mundo hasta llegar a la Argentina como
pude explicar en el captulo anterior, es decir, la existencia de organizaciones de esta naturaleza y la prestacin
de servicios de estas caractersticas en la Argentina de hoy, han sido producto de este movimiento mundial de
convergencias de mercados que an hoy estamos padeciendo
Como hemos podido apreciar las Centrales de Medios brindan un servicio sobre un amplio campo de las
comunicaciones, pero bsicamente la fortaleza de su prestacin radica en dos componentes fundamentales que
hacen al xito de su desembarco en el mercado y que los Anunciantes valoran considerablemente, uno es el
expertise en el consumidor y todo lo que esto implica y el otro en el conocimiento categrico de todos los medios
de comunicacin y su funcionamiento.
Lo cierto es que si analizamos con minuciosidad el significado del servicio integral de medios que presta una
central de medios, vamos a encontrarnos que de los puntos medulares de esta discusin se cierne sobre el
consumidor y sus hbitos de vida y consumo, simplemente porque estamos hablando de investigar, analizar y
planificar medios de comunicacin para lograr conectar marcas con consumidores de la forma mas efectiva
posible, y lo cierto es que esta conexin solo es viable, si como prestadores de servicios conocemos
profundamente y en detalle, quien es y que hace aquel que consume un determinado tipo de producto.
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El factor de entorno ms amplio que afecta el comportamiento del consumidor es la cultura, como lo reflejan los
valores y las normas que la sociedad enfatiza.
La cultura afecta el comportamiento de compra, pues refleja los valores que los consumidores aprenden de la
sociedad como la individualidad, la independencia, el logro y la autorrealizacin. Los valores culturales influyen
en los patrones de compra y de consumo; por ejemplo un consumidor puede otorgar un alto al logro y demostrar
el xito con smbolos de lujo y prestigio.
La cultura no slo influye en el comportamiento del consumidor, tambin se ve reflejada en dicho
comportamiento. Por lo tanto, la cultura es un reflejo tanto de los valores como de las posesiones de sus
miembros.
La estrategia de marketing rara vez intenta cambiar los valores culturales debido al simple hecho de que la
publicidad, las promociones de ventas, los vendedores y el packaging no son fuerzas suficientemente poderosas
para influir en los valores medulares de los consumidores. Una agencia de publicidad, una compaa de msica
y una casa de diseo de modas o una compaa editora de libros son generadores de cultura y los medios de
comunicacin, son los vehculos de encargados transportar esta carga de informacin a la mente de los targets
consumidores, o sea, a todo nosotros.
En el comportamiento del consumidor los valores terminales son los objetivos finales de compra y los valores
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instrumentales son las directrices especficas de consumo para alcanzar dichos objetivos Pero repasemos un
poco de historia y comprenderemos mejor esta necesidad de entender los cambios en el consumidor y su
entraado enlace con los medios de comunicacin.
El mundo cambia y lo hace grandes velocidades, la poblacin mundial crece a un infatigable ritmo anual de 76
millones de habitantes, hoy somos 6.3 MM (Mil Millones) de habitantes en todo el mundo y de sostenerse este
ritmo seremos mas de 9MM mil millones en 50 aos, en definitiva somos cada vez ms consumidores.
Pero ocurre que la poblacin mayor de 65 aos ser mas del 20 % de la poblacin mundial en el 2050 con lo
cual no solo somos mas, sino que, vivimos cada vez ms, no obstante esto casi 160.000 personas migran
diariamente a diferentes centros urbanos del mundo, las ciudades crecen en poblacin contra los deseos de
descentralizacin de muchos, lo que hace que seamos consumidores que cada vez mas apretados y como si
fuera poco, con excepcin del continente africano, hoy ms del 75% de la poblacin mundial esta alfabetizada y
esta argumento sin lugar a dudas, facilita el acceso de mas gente a los medios de comunicacin.
Pero la complejidad de estos cambios no termina aqu, como vemos el mundo cambia y sus componentes
acompaan este cambio, de hecho hoy podemos decir que somos mas competitivos y aspiracionales, que por
diversas razones pertinentes a cambios culturales de las ms diversas tendencias nos casamos mas tarde, que
tenemos menos hijos y es una realidad, que estn en aumento la cantidad de hogares unipersonales en todo el
mundo. Hoy las personas, contamos con una mayor apertura mental y decidimos que cosas o no aprender,
trasgrediendo ciertas pautas de imposicin de algunas generaciones anteriores, hay mas independencia de los
entornos familiares y menos independencia de los contextos laborales, tenemos menos certezas, menos
predictibilidad y consecuentemente mas incertidumbres, hay menor distincin entre los conceptos de trabajo y
diversin, educacin y entretenimiento, padecemos la enorme autoexigencia de cumplir con las demandas de la
vida moderna, y para concluir con este marco conceptual debemos decir que estamos sobre expuestos
involuntariamente a todos los medios de comunicacin y a los mensajes publicitarios, esto nos expone a recibir
sobredosis de informacin complicando aun ms la decodificacin de estos mensajes y generando en muchos
casos, un estado de absoluta confusin.
Todo esto ha hecho que la sociedad consumidora de bienes y servicios hoy se a otra muy distinta a la de hace
una dcada atrs, sin dudas se ha puesto de manifiesto una mayor conciencia de individualidad, y aqu aparece
el gran problema que hoy acapara la atencin de todas las expresiones de la industria de anunciantes, la
segmentacin.
ASSAEL, Henry, Comportamiento del Consumidor, Sexta Edicin, int. Thomson Editores S.A., Mxico, 1999 Capitulo 11
12
En este agresivo contexto de cambio, los anunciantes han tenido que recurrir a la segmentacin de mercados
para reenfocar sus estrategias de marketing sobre los blancos de mercado consumidores de sus marcas y
productos, redefinindolos de manera constante, identificndolos y dimensionndolos para saber
especficamente a quin, como, y de que manera deben hablarle.
Las Centrales de Medios han entendido perfectamente esta problemtica y se han puesto a la vanguardia del
tema, desarrollando departamentos de investigacin con recursos humanos calificados y desarrollando estudios
adecuados para operar en este campo primario de la investigacin de hbitos y estilos de vida del consumidor,
brindando a sus Anunciantes, un aporte fundamental a la construccin de la segmentacin.
El proceso consistente en dividir un mercado heterogneo en partes. Los segmentos deben homogneos en su
6
interior, pero heterogneos en relacin con el exterior
Pero este complejo mapa de cambios culturales y sociales, no solo impacto sobre las personas modificando
sustancialmente sus hbitos, sino que tambin arrastro a los sistemas de medios en su conjunto con la misma
intensidad.
Retrotraigamos le anlisis una dcada atrs, en los 90 el mapa de opciones de medios de comunicacin
disponibles se circunscriba a un conjunto de sistemas masivo y de muy pocas opciones, un mercado de medios
polarizado en pocos actores y que tena a la Televisin abierta, a la Radio, y a la Grafica bsicamente en Diarios
como sus pilares de apoyo.
Con seguridad investigar y planificar medios para los productos de los anunciantes en un mercado de estas
caractersticas era mucho ms sencillo de lo que podra ser ahora, por esa razn y es que en esa poca, an las
agencias brindaban el servicio de planificacin de medios dado que no representaba una suntuosa tarea.
Podramos decir que planificar medios hace 15 aos atrs, podra hacerse casi hasta por olfato dada la poca
cantidad de opciones disponibles, pero vemoslo expresado de una manera ms grafica en la figura 1
Radio
Va
Pblica
Locales
Noticias
Diarios
Mercado
Negocios
1990
Cine
C1
Revistas
C5
TV
Femeninas.
C2
C3
C4
Masculinas
LOUDON, David L. y DELLA BITTA, Alberta J., Comportamiento del Consumidor: Conceptos y Aplicaciones, Cuarta Edicin, Editorial
Mc Graw Hill Interamericana Mxico, 1995 Capitulo 21
13
Despus de observar las opciones disponibles en un mercado de hace 15 aos atrs como muestra la figura 1,
podemos visualizar y extraer que estbamos en clara presencia de un mercado inmaduro, con escasez de
opciones y an poda apreciarse claramente, que hasta ese entonces los efectos colaterales de la globalizacin
no llegaban a corporizarse en la industria de la publicidad.
Hablamos de pocas alternativas, de extremado simplismo, de pocos empresarios y profesionales en los medios
de comunicacin, y desde ya aclaro, que esta realidad estaba circunscripta bsicamente a los epicentros
urbanos, este esquema prevaleca en el grueso de las ciudades capitales, dado que hacia el interior tardara algo
ms en derramarse.
Pero devendran los cambios, y no tardaran en comenzar a manifestarse, y casi 15 aos despus la realidad
sera muy diferente ocasionando una incontrolable explosin de opciones que cambiara para siempre al mundo
de los medios y a la industria publicitaria en general.
Observemos la monumental explosin de medios de comunicacin producida como muestra la figura 2.
Gigantos
Subte TV
Deportivas
Genero
Targeting
PNT
Transiluminadios
Va
Pblica
Corporeos
Puntos
Radio
Marcadores
VGAMES
Regin
Locales
Permission
MKT
CD-ROM
VCR
Nuevos
Medios
Mercado
WWW
Gratis.
2000
Eventos
E-mail
Viajes
Codific
sampling
Satelite
Aire
Reginal
Cable
Internacional
Revistas
C1
TV
Tickets y Lobbys
Noticias
PNT
Cine
Tradicional
Negocios
Deportes
PET
Complejos
Noticias
Diarios
C5
Local
Femeninas
C2
C3
Inserts
Especializadas
C4
Esta sorprendente atomizacin y aparicin de nuevos medios de comunicacin ha generado inevitablemente la

fragmentacin total de las audiencias, donde si establecemos un anlisis comparativo con la figura anterior,
podemos distinguir claramente que hablamos de dos mercados conceptualmente distintos con un men de
opciones de consumo de medios ntegramente diferentes
En definitiva, aqu es donde se manifiesta el otro punto medular de las razones que hacen al foco de estudio de
una central de medios, la capacidad de anlisis y estudio de semejante cantidad de opciones de sistemas de
medios posibles para impactar a un target, solo puede ser capitalizado por una organizacin dedicada cien por
cien a resolver esta problemtica. Pero adems esta explosin que podemos apreciar en la figura 2, y que an
en la actualidad contina, se produce a grandes velocidades y esta velocidad se va multiplicando y potenciando
con el avance de la tecnologa que va abriendo paso a nuevos medios de comunicacin, talvez el mejor ejemplo
de esto sean los medios interactivos como el email, internet, los pagers y la telefona celular. Una buena forma
de ejemplificar esta velocidad a la que hago referencia es tomar el siguiente ejemplo, a la radio le tom 20 aos
alcanzar los 50 millones de oyentes, si tomramos como parmetro de comparacin esos mismos 50 millones de
usuarios, a la televisin le tom 12 aos alcanzarlos, a la televisin por cable 8 aos, a internet tan solo 3 aos y
14
a los mensajes de texto enviados a los celulares algunas fuentes no revelables hablan de tan solo 6 meses, lo
cierto es que esta extrema velocidad a la que se suceden los cambios ha generado inevitablemente, cambios
sustanciales en los hbitos de exposicin de los consumidores a los diferentes medios de comunicacin, otro
objeto de estudio bsico de un central de medios, el de los hbitos de exposicin a los diferentes sistemas de
Medios a un determinado target. Pero como todo esto es una inexcusable cadena de hechos, los canales de
distribucin definidos sencillamente como los puntos de contacto entre los productos y sus consumidores,
tambin han sido vctimas involuntarias de esta disrupcin. Les propongo ver un anlisis en la figura 3 a
continuacin, para que podamos apreciar como eran las caractersticas de un esquema de canales de
distribucin en 1990.
Mujeres
Alimentos
Hombres
Tiendas
Ropa
Super Mercados
Shopping
Perfumera
Farmacias
1990
Consumidor
Kioscos
Estaciones de
Servicios
Combustibles
Casas
Electrodomsticos
Video Club
Como podemos apreciar sucede algo muy parecido a lo ocurrido con el mercado de las opciones de medios
posibles de hace una dcada atrs, pocas alternativas de canales de distribucin, un mercado simple, operable,
fcilmente controlable y sin demasiadas complicaciones.
Pero tomemos un ejemplo de anlisis, centrmonos en un canal como ejemplo en este caso el de las estaciones
de servicio.
No hace mucho tiempo atrs, una estacin de servicio limitaba sus prestaciones a la simple expedicin de
diferentes tipos de combustibles, mas alguna venta de aceites especiales para automotores, y alguna que otra
podra albergar en su estructura algn lubricentro pequeo por si algn fantico decidiera tomar la opcin, pero
veamos ahora el nuevo esquema de canales de distribucin de la actualidad en la figura que sigue.
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Golosinas
Indumentaria
Ropa
Hombres
Audio
Jardinera
Msica
Mujeres
Nios
Muebles
Electrodomsticos
Alimentos
Juguetera
Bebes
Tiendas
Ropa
Calzado
Hipermercados
Entretenimiento
Cines
Perfumera
Shopping
Comidas
Farmacias
Pago Fcil
Tiendas
2000
Consumidor
Kiosco
Delivery
Estaciones de
Servicios
Fotos
Maxi Kioscos
Bares
Video Club
Casas
Electrodomsticos
Combustibles
Librera
DVD
Librera
Servicentros
Juguetera
Maxi kioscos
Computacin
Confitera
Cajero
Automtico
Telefona Celular
Fotografa
Lavadero
Prepagas
Maxi Kiosco
Celulares
Agencias
de viajes
Musica
Les propongo que nuevamente nos detengamos en la estacin de servicio, sin dudas su concepto como canal de
distribucin ha cambiado radicalmente, quin pudiera imaginar que quin brindara tan solo un servicio bsico
hasta hace un tiempo atrs, hoy se haya convertido en casi un Mini Shopping donde si nos descuidamos
tenemos todo el consumo de un da resuelto.
Como pudimos apreciar todo este complejo conjunto de cambios a los que los consumidores estn a diario
expuestos, han hecho que la problemtica de la segmentacin, sea no solo un obstculo a resolver por los
anunciantes, y para la central de medios como prestadora de servicios de investigacin sobre el consumidor para
ellos, sino todo un tema que requiere de alto nivel de involucramiento y comprensin.
Conocer al consumidor en todas sus facetas y hacerlo sistemticamente para poder monitorear los cambios que
va experimentando diariamente se vuelve una tarea fundamental para poder brindar un servicio integral de
medios exitoso. El estilo de vida se concibe como un patrn individual de vida que influye en el comportamiento
7
del consumidor y que se refleja en l
Por que la segmentacin es un problema y para alcanzar la mejor comprensin de esta problemtica, es
necesario entender que todos estos cambios han impacto de forma directa sobre las capacidades actitudinales
de los consumidores, por que segmentar hoy pasa por entender que le sucede al consumidor desde su costado
actitudinal independientemente de su nivel socio econmico. Veamos este ejemplo grafico para clarificarlo, les
presento a estos dos hermanos
1.
LOUDON, David L. y DELLA BITTA, Alberta J., Comportamiento del Consumidor: Conceptos y Aplicaciones, Cuarta Edicin,
Editorial Mc Graw Hill Interamericana Mxico, 1995 Capitulo 5
16
Jos Lpez y Rolo Lpez, son hermanos mellizos, tienen 38 aos de edad y ambos residen en la provincia de
Santa Fe, pero permtanme explicarles que mientras Jos es Ingeniero, amante del ftbol y la cerveza, ama
viajar, es soltero y conduce un Porshe, su hermano Rolo es Filosofo aficionado a la lectura, no bebe alcohol,
repudia los deportes conduce una motocicleta y le tiene fobia a las alturas
Aqu esta entonces el problema que enfrentamos cuando hablamos de tratar con consumidores, hay que
conocerlos y con extremada minuciosidad, porque mientras Jos y Rolo son socio demogrficamente similares,
son al mismo tiempo, actitudinalmente diferentes, lo que significa que debo estudiar a ambos como unidades de
consumo independientes, con realidades, gustos, hbitos y estilos de vida distintos o sea, son targets distintos y
consecuentemente se exponen a medios diferentes y de diferentes formas.
Pudimos ver entonces que hay una sociedad que ha cambiado producto de efectos cascada derivados del
proceso de la globalizacin, que el mercado de opciones de medios posibles ha explotado de manera fervorosa
generado fragmentacin de audiencias, atomizndose estas, en las ms diversas opciones. Pudimos apreciar
que este estallido se produjo y continuar hacindolo a grandes velocidades generando como consecuencia
cambios profundos en los hbitos de exposicin a los medios de todos los consumidores. Encontramos a
canales de distribucin que han acompaado esta explosin mutando por completo desde un modelo simple de
comercializacin de producto a prcticamente negocios poli rubros como en el caso de la estacin de servicios.
Que esto a derivado en consumidores con sobredosis de informacin producto de semejante cantidad de medios
que constantemente invaden nuestras conciencias con excesos de informacin generadora de confusin,
pensemos que estamos expuestos de forma involuntaria a casi 132 mensajes publicitarios por da, 45 de TV, 32
de Va Pblica, 32 de Radio, 10 de diarios, 5 de Internet, 4 de revistas y 4 de Cine, como es posible entonces
decodificar tanto no?
Tan paradjica y violenta a sido la transformacin padecida que si tuviramos que esteriotipar al tpico
consumidor como aquel quin compraba habitualmente la pizza en la pizzera, el caf en el almacn, los
cigarrillos en el kiosco, el helado en la heladera, el CD en la desquera, las pelculas las vea en el cine del barrio
y los hijos jugaban en la plaza, tenemos que decir que hoy ese mismo consumidor se ha jubilado, porque la pizza
la solicita por Internet, el caf lo compra en el kiosco, los cigarrillos en la estacin de servicios, el helado en el
videoclub, los CD en el supermercado, las pelculas se miran en un Shopping y los hijos van al pelotero.
Y tan profundo ha sido este cambio, que la realidad indica que todo puede ser un medio de comunicacin, un
telfono celular, una computadora, un colectivo, una pared, el espacio areo, la calle, una marquesina, en
definitiva toda cosa u objeto susceptible de trasmitir un mensaje es hoy considerado un medio, con lo cual, la
palabra audiencia, que siempre defini a aquellas personas expuestas a medios de comunicacin tradicionales
como la televisin o la radio, hoy a cambiado, audiencias son todas aquellas personas expuestas absolutamente
a todo aquello que nos es capaz de trasmitir algn tipo de informacin. Por esa razn la central de medios
estudia no solo a las audiencias, y sino los hbitos de vida de los targets de consumidores de productos, para
identificar claramente ya no solo a que medios estn expuestos, sino a todas aquellas cosas a las que estn
expuestos.
Por lo representado a lo largo del captulo, hemos logrado detectar con precisin las razones esenciales por las
cuales una Central de Medios debe poner especial nfasis en el estudio pormenorizado del consumidor y contar
con la expertise y conocimiento necesarios en el mbito de los medios de comunicacin, que le permitan prestar
un servicio calificado a sus anunciantes en este campo.
17
Segunda Parte
El impacto en el plan de negocios, el plan de marketing, y
el pensamiento estratgico en las empresas
La Gerencia de Marketing y Proceso Decisorio

Los Gerentes de Marketing desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientacin que deseamos darle a
un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos. En ste
proceso debe evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas
mediante programas de marketing bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribucin y las
comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.
Las decisiones que debe tomar un Gerente de Marketing son complejas debido por lo menos a cuatro razones:
Hay un gran nmero de factores que influyen en el mercado
Cuando Ustedes estn reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un gran
nmero de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarn el xito o el fracaso del esfuerzo de
marketing. Las ventas y su rentabilidad se podrn ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los
cambios en la situacin econmica nacional internacional o en la percepcin de los consumidores.
Los planes de Marketing reciben el impacto de factores externos que son incontrolables
Nuestros planes pueden verse afectado seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o
por una mayor competencia. Nuestros pronsticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por
situaciones adversas de las economas del mundo, de la regin o del pas.
Los planes de marketing son inestables debido a los factores que afectan el mercado
Los factores que estn fuera de nuestro control a veces cambian rpidamente. Los cambios tecnolgicos son un
ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades.
Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extrao que, por
ejemplo, se duplique la inversin en publicidad y que el aumento en las ventas sea ms bien modesto.
De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de marketing hay envueltos mayores riesgos
financieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Adems, las decisiones de marketing tienen tambin
un impacto en otras unidades de la Empresa como Produccin, Finanzas y Recursos Humanos.
Quin toma las Decisiones Estratgicas de Marketing

En la mayora de las Empresas las decisiones de marketing se toman dentro de una estructura jerrquica. En la
medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarqua, se va pasando de las actividades operacionales de
rutina hacia el planeamiento estratgico de largo plazo. En una Compaa grande productora de bienes de
consumo es comn encontrar en las reas de marketing cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de
Marketing, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos ltimos
estn en el frente de combate enfrentados a la presin diaria de llevar a cabo las tareas estratgicas de
18
marketing. Su trabajo consiste en supervisar la aplicacin de los esfuerzos de marketing tales como publicidad y
precios. Estos son algunos de los factores controlables que en marketing pueden manejarse y manipularse en
contraposicin a factores incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economa) para lograr
los objetivos de ventas y de utilidades.
Cuando se hace marketing estratgico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco aos. Estos planes de
largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tcticos de corto plazo. Estos efectos tendrn
que ver con las campaas de comunicacin, los esfuerzos de distribucin, las polticas de precios y los procesos
de negociacin internos y externos. Por lo tanto el Plan de Marketing de un producto o servicio representa la
direccin estratgica tctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan
de Marketing es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerrquica de marketing y por los ms altos
ejecutivos de la compaa.
La Seleccin de la Estrategia de Marketing

Un Gerente de Marketing se enfrenta constantemente a la bsqueda de la congruencia entre las estrategias del
producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del
microentorno y con las actividades de la competencia. Un buen anlisis de estos factores depende de la
disponibilidad y evaluacin de informacin, que debe incluir aspectos tales como el tamao del mercado, el
comportamiento y las necesidades del consumidor.
Se deben tener una buena informacin sobre las fuerzas del microentorno tales como las socioculturales,
legales, polticas, los cambios econmicos; toda sta informacin es indispensable para poder determinar la
viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los aos recientes las empresas han tenido
que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios polticos y legales, a cambios socioculturales, a
fluctuaciones econmicas. Un Gerente de Marketing debe monitorear continuamente las actividades de la
competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso.
En la prctica, la decisin sobre la seleccin de la estrategia se basa en el anlisis de los costos (nuestros, de la
competencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de xito. El
Gerente de Marketing determinar en que etapa del ciclo de vida se encuentra su producto o servicio pues esto
le estar indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de reposicionar, o de
desarrollar nuevos productos o servicios.
Las Tendencias del Microentorno en el plan de Marketing

El microentorno tiene seis componentes que interactan en forma compleja y que son crticos desde el punto de
vista de marketing: el sociocultural, el demogrfico, el poltico y legal, el tecnolgico, el econmico y el
competitivo. Por ejemplo, las decisiones que toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre
el crecimiento econmico y la distribucin del ingreso; los cambios tecnolgicos influyen en la naturaleza de la
competencia entre las empresas.
Las tendencias del microentorno son de especial importancia en el proceso de formulacin de la estrategia de
marketing, porque cualquier plan de marketing que hagamos necesariamente tendr que ejecutarse en un
escenario futuro del microentorno. Desde ste punto de vista, una estrategia de marketing es un plan de
negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de cmo ser el futuro.
19
Tendencias Socioculturales
Aqu nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del microentorno. Los cambios en
ste entorno son ms evolutivos que revolucionarios, ms generacionales que individuales dentro de una
generacin especfica. A los hombres de marketing nos interesan los cambios en los valores sociales, en la
estructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en las expectativas de la gente
sobre su futuro.
Tendencias Demogrficas
Segn previsiones del Banco Mundial para el ao 2030 el mundo tendr 8.500 millones de personas, o sea casi
tres mil millones ms de las que hay actualmente. Lo preocupante no es tanto el nmero, sino que la mayora
nacer en pases pobres. Esto producir grandes migraciones de gente no capacitada hacia los pases
desarrollados.
En contraste, en los pases desarrollados habr un paulatino envejecimiento de la poblacin y una disminucin
de la misma. En esos pases se est creando una nueva clase de poblacin formada por personas mayores
econmicamente inactivas, pero con ms ingresos que los que estn entre los treinta y cinco y los cuarenta y
cuatro aos. Se prev tambin una fuerte reduccin de la clase media, pero su movilidad no ser hacia arriba
sino hacia abajo. Para los marketineros todos estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la
distribucin, sern materia de preocupacin y de anlisis constante para poder desenvolverse en estos nuevos
escenarios.
Tendencias Polticas y Legales

Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y poltico donde va a actuar. Las decisiones polticas y
legales que tomen el gobierno y el legislativo tendrn un impacto en las operaciones de la empresa y en el
comportamiento de los consumidores. De esas decisiones pueden surgir oportunidades o amenazas para la
empresa. Es usual, por ejemplo, que el marketinero est monitorizando frecuentemente el desarrollo de los
planes gubernamentales, los proyectos de ley que cursan en el congreso; que en poca pre-electoral, evale a
los candidatos a la presidencia del pas, el programa de gobierno que proponen, sus opciones de ser elegidos, el
apoyo parlamentario que tendrn y la fuerza de la oposicin.
Tendencias Tecnolgicas
Actualmente la tecnologa es nuestra cultura. La tecnologa es algo que est continuamente configurando los
mercados. El tiempo entre ideas, invencin y comercializacin ha decrecido. La tecnologa es la fuerza impulsora
que est detrs del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero tambin es hoy la principal causa para que
otros productos y mercados declinen o desaparezcan. La tecnologa es una nueva frontera que nos posibilita
poner ms informacin compleja y ms inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando valor,
haciendo el producto ms amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de hacernos a una produccin ms flexible
para hacer una oferta de productos a la medida y personalizados.
Tendencias Econmicas
Conocer el panorama macroeconmico del pas o pases donde opera nuestra empresa y conocer las tendencias
mundiales de la economa son piezas claves para la creacin de escenarios futuros de marketing.
Qu est pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados Unidos?
Cmo la situacin de esos mercados nos afecta?
Cmo es la situacin fiscal del pas?
Cul es el tamao de su deuda externa?
Est la moneda del pas sobrevaluada?
Cules son las tendencias de crecimiento econmico del pas y de la regin?
Cul es la situacin de la balanza de pagos?
Cul es el modelo de desarrollo?
Cul es la situacin actual y la tendencia de los precios de los productos bsicos?
Cules son las tasas de inters y cmo se comparan con las tasas de inflacin?
Hay confianza en el pas de parte de la inversin extranjera?
De qu tamao es esa inversin y hacia que sectores va dirigida?
Se prev una devaluacin?
Cul es la tasa de desempleo?
20
Cmo estamos en materia de competitividad?

Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes, los cuales siempre se
desarrollarn en el futuro.
Tendencias Competitivas
El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel nos dice que tenemos que
reinventar las bases para la competencia. Porter expresa:
"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque a
menos que tengamos una idea clara de cmo las estrategias deben ser diferentes y nicas, y que ofrezcamos
algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos comer
vivos"
Y Hammel agrega:
"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores sern
los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos".
La revista Afortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Afortune 500, en el 2010
ya no estarn en su lista porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Esto
le est indicando que en forma peridica debe realizar un anlisis de sus sistemas de hacer negocios, que los
debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para rpidamente volverlos a armar a partir de cero,
pensando en los escenarios futuros donde tendr que competir y ser un ganador. En muchos casos el
replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo diferente que puede producirle mejores resultados.
La estrategia y su mix de definiciones

Definiciones de Estrategia
La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenmenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto
humano. La mayora de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que
ese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.
Karl Von Klausewitz, general prusiano, terico de la guerra (1780-1831), defina la estrategia mediante su
diferenciacin de la tctica. El deca:
"... la estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la tctica es el uso de
las fuerzas militares en el combate..."
(De la Guerra, Libro III, Capitulo I)
Y agregaba:
"... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la tctica,
ya que todo debe ser conjeturado y supuesto..."
Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del francs stratgie y del italiano
strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejrcito), que no tiene la
connotacin de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia probablemente se derive
mejor de Strategike episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del general. Otro trmino
muy relacionado sera strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema) o trampas de guerra y
que Clausewitz referencia as:
"... no significa engao pues no constituye una directa violacin de la promesa sino que deja que la persona a la
que se desea engaar cometa por s misma los errores de inteligencia que, al fin, unindose en un efecto,
cambian sbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos..."
Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario Websters dice que la
estrategia es:
21
"La ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de un
grupo de naciones para darle el mximo soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra."
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el
pensamiento militar del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra:
"... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo..."
Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:
"... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades sin
efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas..."
Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que
deca aseguraban el camino a la victoria estaban estos:
Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro.
Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son
iguales.
Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en peligro en cada batalla.
Veinticinco siglos despus de Sun Tzu y un siglo despus de Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipiente
en el mbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible,
cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un fenmeno
objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus
alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables
pero maana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades
potenciales que podran plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas.
La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial ms importante y lo seguir siendo. La
estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor participacin de mercado, a la
configuracin de escenarios dinmicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques
estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente
tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades
del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intencin estratgica que no es cosa
distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.
En definitiva, podramos resumir que la estrategia el la mejor combinacin de recursos creativo y
financieros, mas las habilidades profesionales necesarias que nos permitan alcanzar los objetivos del
negocio, de la marca y del portafolio de productos, maximizando los beneficios y minimizando los costos
de esos esfuerzos.
El arte de pensar estratgicamente

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones ms
favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites
del combate.
Sun Tzu, en el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan
las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados."
No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico, ajustando los fenmenos y eventos
de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe a
que siguen aferrados a la Teora de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes.
Encontramos tambin a otros que creen que el xito de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no
faltan adems los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones
22
creativas.
El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano, que es la
herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es
aceptar, que la receta para alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia, consiste en combinar el
mtodo analtico con la flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la estrategia es paradjica.
Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar estratgicamente, cuando el pensador
estratgico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen constituir un
todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en
sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a
reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su
empresa.
La importancia de la informacin
Cada tipo de anlisis requerir de considerable habilidad, experiencia y mtodo. Por eso es arte. El anlisis solo
podr manejarse si hay un acceso constante a una informacin confiable sobre el mercado. Las empresas
fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente estn obteniendo informacin sobre sus mercados de
tal manera que la van analizando sistemticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que
buscan la informacin solo en pocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando stas ltimas se enfrentan al
anlisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenar
el vaco que tienen en el flujo de informacin sobre sus mercados.
Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre anlisis o informacin fragmentaria. En ste caso si las
cosas salen bien ser una simple cuestin de suerte o de intuicin. El verdadero estratega no depende ni de la
una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estticos donde los competidores no reaccionan o
donde no existen las discontinuidades. Si as fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo.
Planeacion y Administracin estratgicas

EL Pensamiento Estratgico en las Empresas: 1970 - 2000...
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el advenimiento y la
desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Las
compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o
retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que est cambiando aceleradamente.
En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas y han
surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y
econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos,
adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido:
El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable (1970-1983.
El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible (1984-1991.
El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como
base la comprensin de lo actual (1992-2000?).
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El estilo de Planeacin
En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento general de seguridad y de estabilidad.
Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de posguerra y de unas sociedades
unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley. Roan Wilson (consultor
independiente), describe a las empresas de esas dcadas, como viajando por una autopista sin lmites y en un
lujoso automvil. Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l con piloto
automtico.
No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de herramientas de planeacin y
anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz
crecimiento-participacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por
algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que
las economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia se
abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solucin del problema se
basaba en la aplicacin de herramientas de planeacin estratgica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un camino para
alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas se
enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la prctica no eran otra cosa que una
versin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran
superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.
En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos planes se volvan inflexibles e
inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones econmicas o del
mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de las economas y de los
mercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada de los setentas.
El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenci la
terminacin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleracin de la carrera espacial, el surgimiento de Japn
como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva tcnica japonesa de administracin y el
papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.
En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus
clientes. La sobre dependencia de las herramientas de anlisis llevaron a una parlisis generada por la obsesin
por el anlisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran
todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios,
lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales. (Recurdese que la IBM fue
declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Back Of. Amrica, Citicorp, Jul Pon, General Motors
(GM) e Intel estaban en cuidados intensivos.
El Estilo Visionario
La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por las desregularizacin, por un
nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica
cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que
rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del
futuro. Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lderes visionarios fueron la inspiracin de
sus empresas cuando describieron lo que podra ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos
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analticos les delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llev optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado
por la situacin econmica de la dcada anterior. Este estilo cre en las empresas la sensacin que tenan un
norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de
planeacin, muchos gerentes fueron superficiales en la creacin de la visin y su ligereza no le prest un buen
servicio al proceso. La visin que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distingua de las
declaraciones sobre la misin de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada.
Despus del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economas, los mercados, las acciones y los precios de la
propiedad raz empezaron a caer (ese da los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trilln de dlares),
muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar
que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigedad creada por una visin inapropiada fue tan
funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecucin del plan corporativo.
El Estilo del Aprendizaje

En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes que sortearon exitosamente el caos
que estaba produciendo las demandas de unos consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia,
el poder de la tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas polticas econmicas de choque. Las
compaas que respondieron a stas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a
sus empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lideres y
aprendices, pudieron sortear las situaciones sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus
negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errtica, fueron incapaces de sobrevivir a la tensin de
los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:
Centralizar / descentralizar
Funcin / proceso
Controlar / delegar
Precio/calidad
Precio/servicio
Orden / caos
Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochentas que la gente era un activo, se pasaron
de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones
reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de
competir solamente con precios. Refraseando a CK Prahalad (Universidad de Michigan):
"...la reduccin de tamao fue como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no
necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos que
construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la grasa corporativa."
Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la produccin, con estructuras
corporativas todava de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades
cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez ms, el atascamiento produjo el fracaso
empresarial.
Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en
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aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra:
siguieron hoy a los gurus de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, para
seguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad,
la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, HewlettPackard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucional
duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que deban reforzar la
habilidad de las personas para que dejaran de ser abortantes a los problemas de la empresa y abandonaran su
papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salan de una crisis para
entrar en otra.
Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de lderes y de aprendices ( Peter
Senge, MIT), lo que exige desarrollar lderes de lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas
ideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen
por la organizacin difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de
comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la investigacin
disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en
equipo para lograr resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos.
Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo,
encauzando la inteligencia y el espritu de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar la
innovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que son
lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canad) llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica.
La dcada de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de s una crisis econmica que afecta a una
tercera parte de los pases del mundo. En 1997 el milagro del crecimiento econmico de los "tigres" del sureste
asitico se fren bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluacin de su moneda, el baht,
del 15%; luego el virus financiero se propag de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco
despus Corea del Sur, Japn, Hong Kong y China se vieron afectados por una crisis asitica que se convirti en
un verdadero colapso. Se desdibuj el mito del "modelo asitico". La crisis de Asia ya se propag a Amrica
Latina. En enero de 1999 Brasil devalu su moneda el real en un 35% sacudiendo las bolsas de valores
latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crdito del Fondo Monetario Internacional
por 41.500 millones de dlares para ayudar a enjugar su abultado dficit fiscal. La economa Argentina inici
1999 mostrando seales de estar desacelerndose, vendi a los espaoles por 2 mil millones de dlares el 15%
de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dlar mediante un tratado monetario con
los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluacin de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando
se desplomaron los mercados de Asia, los valores ms cotizados en Estados Unidos tambin sufrieron, y lo
mismo ocurri en China, Suiza, Rusia y Alemania.
La crisis econmica mundial todava no ha tocado fondo. Probablemente en ste ao de 1999, Rusia y Amrica
Latina se sumirn en la recesin. Esperamos que China no siga por el mismo camino. Estados Unidos baj en
1998 sus tasas de inters, para limitar y prevenir cualquier recesin futura posible. Las esperanzas se cifran en
que Wall Street no se desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con sede en
Francfort, Alemania. La leccin es que hoy en da, el mundo tiene una economa interconectada donde cada cual
tiene sus mecanismos de mercado competitivos. Economistas contemporneos tan destacados como Jeffrey
Sachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economa del mundo.
...Y qu vendr despus?
Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales.
Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del
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caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados
que se suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicacin de la
teora del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor
aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos
anteriores se adaptar a los nuevos tiempos pero no desaparecer. Pero a medida que nuestro mundo se vuelve
cada vez ms complejo e interdependiente cmo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada vez ms nolineal, discontinuo e impredecible?
Cuando el poeta espaol Antonio Machado (1875-1939) escriba: ...caminante, no hay camino, se hace camino
al andar", probablemente nos estaba invitando a abandonar esa arraigada visin newtoniana del mundo donde
pensabamos que hasta cierto punto todo lo podamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy Wilson,
Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se acab aqu y que hay ir construyendo uno nuevo.
Veamos:
Roan Wilson: " Lo cierto es que el futuro no ser una continuacin del pasado sino una serie de
discontinuidades".
Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado... porque el futuro va a ser
diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder
manejar el futuro".
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho".
Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El xito en el pasado no significa xito en
el futuro... Las frmulas para el xito de ayer son garanta de fracaso para el maana".
CK Prahalad: "Si queremos escapar de la atraccin gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de
replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear
nuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos a competir".
La gua de viaje para el siglo XXI, que se deduce del pensamiento de los filsofos contemporneos de cultura
empresarial del mundo, parece ser la siguiente:
Reformular Principios -Los que guan nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal.
Replantear la Competencia - A la luz de los cambios fundamentales que estn teniendo lugar en la naturaleza
de la competencia.
Replantear el Control y la Complejidad - Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en
procesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
Reformular el liderazgo - Vindolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organizacin y de
generar capital intelectual.
Redefinir Mercados - Analizando el impacto de las fuerzas demogrficas dominantes, la tecnologa y la
revolucin que est causando en los canales de distribucin, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel
esencial del marketing en la relacin cliente-empresa.
Redefinir el Mundo - Sobre la base de los cambios en la naturaleza de la competencia econmica en el mbito
mundial, de la interconexin de las economas, del potencial de China, del predominio de las grandes redes
organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educacin y de las habilidades de los trabajadores
como arma competitiva dominante, de la desaparicin de un mundo unipolar con un poder econmico, poltico
o militar predominante, de no seguir entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial,
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sino ms bien entendindolos como una ecologa de organismos.
Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg? Probablemente el estilo de la
velocidad. Philip Kotler dice:
"...la velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el
mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya."
El arte del Pensamiento estratgico

Esta seccin se concentra en los puntos bsicos del proceso mental, ilustrando las dimensiones analticas de
dicho proceso, las direcciones que el pensador puede tomar en su bsqueda de estrategias innovadoras, y
describiendo la naturaleza de esa bsqueda.
En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las
condiciones ms favorables para nuestro bando, juzgando con precisin el momento de atacar o retirarse y
evaluando los lmites del compromiso.
El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico: al enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o
situaciones que parecen constituir un todo armnico, el pensador estratgico debe dividirlos en sus partes
constitutivas, y despus de descubrir el significado de dichos componentes, los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas. Adems del anlisis, la mente del estratega se caracteriza por la elasticidad o
flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
Dentro del pensamiento estratgico, primero debe buscarse el claro entendimiento del carcter particular de
cada elemento en una coyuntura dada, y posteriormente utilizar nuestro cerebro de la forma ms completa
posible para reestructurar esos elementos en la forma ms ventajosa. Dado que los eventos del mundo real no
siempre siguen una tendencia lineal, el medio ms confiable para dividir una situacin en sus componentes y
volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado, no es la metodologa gradual (como los sistemas de
anlisis), sino utilizando el cerebro humano, que es la herramienta fundamental del pensamiento no lineal.
El verdadero pensamiento estratgico contrasta con el enfoque convencional de los sistemas mecnicos que se
basan en el pensamiento lineal, pero tambin contrasta con el enfoque en el que todo se basa en la intuicin y
llega a conclusiones sin ningn anlisis autntico. De esta manera, sin importar lo difcil o novedoso del
problema, el acercamiento a la mejor solucin posible solo puede provenir de una combinacin de anlisis
racional que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegracin imaginativa de las diferentes
porciones en el nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal. Esta es la forma ms eficaz de
concebir estrategias que enfrenten exitosamente los retos y oportunidades, tanto en el mercado como en el
campo de batalla.
Entonces quienes pueden llevar adelante el planeamiento estratgico y sobre quien o quienes disponen
de la genuina tutora para llevarlo adelante. Las capacidades de detectar problemticas de estudio
claves, capturar y procesar volumen de informacin rescatando lo neurlgico, y la construccin de
soluciones en funcin de estas lecturas son las claves de cualquier planeamiento estratgico sin
importar su procurador y en este sentido, cualquier profesional con la versatilidad intelectual suficiente
y con las habilidades innatas o desarrolladas para empujar estas cosas se encuentra en claras
condiciones de hacer planeamiento estratgico, y aqu no importa el origen ni la dimensin de la
organizacin a la cual se pertenezca.
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Determinacin del punto crtico.

La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto crtico de la
situacin. Para resolver un problema, es vital averiguar cul es el punto clave, y que desde el principio ste se
formule de manera que facilite el descubrimiento de una solucin.
Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un problema crnico en una compaa:
Puede plantearse la pregunta qu debera hacer para reducir el tiempo extra?, de donde surgen varias
respuestas por s solas, como seran: trabajar con ms ahnco durante el horario normal de labores, reducir el
tiempo de comida y para tomar caf, o prohibir largas llamadas telefnicas. Este tipo de cuestionamientos se
utiliza en compaas que intentan reducir sus costos y mejorar la calidad de sus productos mediante campaas
de minimizacin de errores y de crculos para el control de calidad que implican la participacin de todos los
empleados; sin embargo, las preguntas no se formulan hacia una posible solucin, sino que estn dirigidas a
remediar los sntomas.
En cambio, si enunciamos la pregunta ms orientada a una solucin, por ejemplo es suficiente la fuerza de
trabajo para enfrentar el trabajo que se le exige?, solo se admiten dos respuestas posibles: s o no. Para
responder con un s, es necesario un anlisis intensivo, incluyendo la comparacin con otras compaas del
mismo ramo, la tendencia histrica de las cargas de trabajo por empleado, el grado de automatizacin y su
eficacia financiera; por otra parte, si la respuesta termina por ser no, la solucin intrnseca es el aumento de
personal.
Otro planteamiento orientado a la obtencin de una posible solucin, sera las capacidades de los empleados
estn a la altura de la naturaleza del trabajo?. Una respuesta negativa implicara la carencia del personal
apropiado, indicando que la solucin se encuentra en la capacitacin del mismo o en al contratacin de personal
externo calificado; por el contrario, si la respuesta es s, sealara que el problema crnico de tiempo extra no
radica en la naturaleza del trabajo sino en el tamao de la carga de trabajo, por lo tanto, la solucin sera el
aumento de personal.
Derivado de lo anterior, se observa que si las preguntas adecuadas se orientan hacia una solucin, y si se
realizan los anlisis apropiados, la respuesta final siempre ser la misma, aunque se haya partido de una
pregunta expresada con palabras distintas y se haya llegado a ella por rutas diferentes.
Es de vital importancia la correcta formulacin de las preguntas, ya que al no detectar los asuntos crticos,
muchos gerentes de primer nivel actualmente se sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupacin, las
cuales transmiten a sus subordinados, cuyos esfuerzos terminan en fracasos y frustracin.
La clave en esta etapa inicial es la limitacin del asunto mediante el estudio detallado de los fenmenos
observados.
Para determinar el punto crtico, los estrategas utilizan distintos mtodos:
a) El proceso de abstraccin.
El primer paso del proceso de abstraccin, es el empleo de medios como las sesiones de lluvia de ideas
(brainstorm) y las encuestas de opinin para poder especificar los aspectos en los que la compaa se
encuentra en desventaja en comparacin con sus competidores; posteriormente, estos aspectos se clasifican en
grupos de acuerdo a sus factores comunes, y se examina cada grupo como una unidad, cuestionando cul es el
asunto crtico que plantea cada unidad, ya que la fuente del problema debe comprenderse antes de proponer
cualquier solucin real.
Una vez concluido el proceso de abstraccin, se debe decidir cul es el enfoque correcto para encontrar una
solucin; y cuando se haya determinado la solucin se debern elaborar los programas de implantacin y la
compilacin de planes detallados de accin.
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b) Mtodo de aciertos y errores.

Cuando solo se tiene una idea general de cul puede ser el punto crtico del problema, un recurso es diagramar
el problema de acuerdo a la programacin por computadora, o el empleo de cuadros sinpticos para la toma de
decisiones.
El problema o asunto general se divide en dos o ms subasuntos, mutuamente excluyentes y exhaustivos; el
proceso se repite para los temas que vayan surgiendo hasta el nivel en que los subasuntos se puedan manejar
de forma individual. En esta etapa, el objetivo es que cada asunto final sea ms manejable a nivel humano y se
obtengan resultados precisos y mensurables.
c) Diagrama del problema.
El pensador estratgico no debe tratar de proponer una solucin basada simplemente en la experiencia o la
intuicin, sino que debe llevar a cabo un anlisis de los factores objetivos. En este caso, es necesario dibujar un
diagrama del problema.
Por ejemplo: En el caso de que los costos de produccin de un producto sean muy altos, lo primero que deber
analizarse es su diseo, porque si el producto es fabricado de acuerdo con las especificaciones existentes y
resulta demasiado caro para ser competitivo, es obvio que su diseo es excesivo. Sin embargo, esto no significa
sencillamente cambiar su diseo, sino que antes se deben estudiar las necesidades y gustos bsicos de los
clientes, adems de estimar la participacin del mercado que podra perderse frente a la competencia y el
impacto neto en las utilidades si el producto se vendiera a un precio ms alto debido a su costo de produccin
actual.
Si existe la confianza en que el producto puede lograr suficientes ingresos para superar el punto de equilibrio
en el mercado, el siguiente paso se orientara hacia el rea de mercadotecnia, lanzando una campaa
publicitaria para persuadir a los compradores potenciales de que el producto tiene una calidad superior y por ello
su precio es ms alto. En este caso, sera desastroso modificar el diseo para reducir costos, porque el producto
resultante de aparente menor calidad sera eliminado del mercado por productos de alta calidad y menor precio
que ya estuviesen compitiendo.
En caso de que existiera una reduccin excesiva del mercado, por lo cual no sea posible transferir el alto costo
del producto a los clientes, el paso ms adecuado ser recurrir al anlisis del valor (AV) y a la ingeniera del valor
(IV): Los estudios de los bienes que se compran se realizan para determinar si su calidad y confiabilidad son
adecuadas para el diseo y funcin de un producto particular (ingeniera del valor), y determinar si sus costos
son razonables para el precio del producto (anlisis del valor). El propsito de estas tcnicas es analizar e
investigar los materiales o componentes que se compran desde el punto de vista de sus precios, de tal forma
que los resultados puedan incorporarse en la planeacin de reas como la reduccin de costos y el desarrollo de
nuevos productos; en forma similar se examinan los procesos de produccin, la estructura de costos y los
proveedores.
Si un estudio sobre la relacin entre los costos del diseo y los requerimientos del mercado nos lleva a concluir
que el producto no es rentable con su diseo actual, AV e IV pueden servir para determinar las condiciones
necesarias para permitir que el producto compita en el mercado.
Algunas compaas japonesas han ido ms lejos, al disear a partir de cero tanto el producto como sus
instalaciones de produccin, partiendo de un concepto especificado de un producto destinado a un grupo de
clientes que ha sido claramente definido, basndose en un estndar que el consumidor est dispuesto a aceptar.
Este tipo de enfoque es denominado produccin y diseo del valor con base cero. Dos empresas que han tenido
xito utilizando este enfoque, son los automviles Honda Civic y las copiadoras Ricoh.
d) Diagrama de utilidades.
Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos, el diagrama del problema
proporciona la herramienta para analizar cules son las posibles razones. Sin embargo, si todava no se ha
determinado que el problema reside en que los costos son demasiado altos, sino que nicamente se ha
observado que la venta del producto es poco lucrativa, entonces se debe hacer la pregunta hasta qu punto es
posible mejorar la rentabilidad del producto?.
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Dado que la utilidad est determinada por el precio de venta, el costo y el volumen de ventas, estas tres
variables debern tener el mismo peso en las etapas iniciales del diagnstico dirigido a mejorar la rentabilidad;
de esta manera, deben hacerse dos planteamientos: se puede lograr mayor utilidad externamente (es decir, a
partir del mercado), incrementando el volumen de ventas o elevando el precio?, y se podra mejorar la
rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que se tiene, pero aumentando la eficiencia interna (es
decir, mediante una reduccin de costos)?. Con el fin de encontrar las respuestas, es necesario efectuar un
anlisis ms detallado, y cada tipo de anlisis requiere de considerable capacidad y experiencia, puesto que
debe llevarse a cabo con seriedad, disponiendo de informacin actual y precisa sobre el mercado.
Una estrategia de negocios adecuada no puede formularse si se basa solamente en conocimientos o anlisis
fragmentarios, o solamente en la intuicin; ambas son complementarias y es necesario que exista un balance
adecuado entre las dos para que se puedan concebir estrategias que produzcan buenos resultados. Para que la
mente estratgica funcione con creatividad, necesita un buen anlisis de penetracin, y para llevar a cabo este
anlisis, la mente estratgica e inquisitiva debe formular preguntas precisas plantendolas como asuntos
orientados hacia una solucin. La frmula para obtener el xito es: combinar el mtodo analtico con la
elasticidad mental, que el autor denomina pensamiento estratgico.
Existen cuatro estrategias de negocios para fortalecer la posicin de una compaa frente a sus competidores:
a) Concentrarse en los factores clave de xito.

Si la direccin de la compaa asigna sus recursos en la misma forma que sus competidores, no habr ningn
cambio en su posicin relativa. La compaa puede reajustar la asignacin de sus recursos de capital, personal y
tiempo, con el objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para incrementar su participacin en el
mercado y su rentabilidad. En este mtodo, el punto es identificar cules son los factores clave de xito (FCE) de
la industria o del negocio en cuestin y despus concentrar sus recursos en el punto crucial, en el rea en que la
compaa tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratgica significativa sobre sus competidores. Para
ello, el estratega cuenta con dos enfoques:
La diseccin del mercado, que consiste en seccionarlo con el mayor grado posible de imaginacin para
identificar sus segmentos primordiales.
Identificacin de las diferencias entre ganadores y perdedores, que consiste en descubrir qu distingue a las
compaas de xito de las que no lo tienen y analizar las diferencias entre ambas.
Al tratar de dilucidar cules son los FCE de una industria o una operacin comercial, el estratega debe
escudriar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde las materias primas hasta el
servicio que se proporciona al producto una vez que ste se ha vendido a los clientes. Esto no significa que la
estrategia corporativa debe cubrir cada etapa de las operaciones con el mismo grado de detalle, sino en
identificar una o dos etapas clave y controlarlas para establecer una posicin de ventaja competitiva.
Por ejemplo: Al dividir su mercado por sectores, un fabricante de montacargas pudo determinar que distintos
sectores del mercado tenan distintos requerimientos de desempeo del producto. Una vez identificado cada uno
de estos requerimientos, decidi concentrarse en los clientes de las industrias al detalle y de la construccin,
cuyas necesidades podan satisfacerse con un vehculo cuya fabricacin poda costar 20% menos que la de uno
diseado para satisfacer todo el mercado; esto le permiti lanzar una nueva lnea de productos a menor precio y
de valor controlado por mtodos de ingeniera, dirigida a un segmento del mercado claramente identificado,
obteniendo una posicin predominante, y dejando a sus competidores los sectores dedicados a trabajos
pesados.
b) Construir una superioridad relativa.
Entre compaas que compiten en la misma industria o en el mismo ramo, an cuando no cuenten con ninguna
ventaja inicial y determinen los mismos factores clave de xito, es posible obtener una ventaja relativa al obtener
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provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la compaa y la de sus rivales.
Esto se logra comparando el producto con cada uno de la competencia de modo sistemtico y analizando las
diferencias para identificar las caractersticas nicas sobre las que podra basarse un incremento de participacin
en el mercado, el cual podra apreciarse en precios, calidad o costos. Con este mtodo, la tarea del estratega
consiste en:
Utilizar diversos elementos de sus productos (la tecnologa, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc.) que no
compitan directamente con los objetivos de los competidores.
Utilizar cualquier otra diferencia en la composicin de los activos entre la empresa y sus competidores.
Por ejemplo: En la industria de pelculas fotogrficas, Fuji y Sakura son dos compaas fuertes en el mercado
japons. Fuji comenz a ganar mayor participacin en el mercado debido a su imagen, que se asocia de manera
natural con cielos azules y brillantes y la blancura de la montaa sagrada de Japn; Sakura, por el contrario,
debido al significado de su nombre cerezo en flor da la sensacin de una imagen suave y difusa, por lo que esta
empresa se encontr con una desventaja que no pudo superarse a travs de medios publicitarios, an cuando la
calidad del producto era igual al de Fuji. Derivado de ello, Sakura comenz a analizar el mercado desde los
puntos de vista estructural, econmico y del cliente, para descubrir alguna oportunidad para el desarrollo de una
ventaja competitiva; as, descubri que los fotgrafos aficionados generalmente dejaban uno o dos cuadros sin
exponer en los rollos de 36 exposiciones, pero casi siempre trataban de tomar ms fotografas con los rollos de
20 exposiciones. Entonces Sakura decidi lanzar al mercado un rollo de 24 exposiciones que costara lo mismo
que el de 20 exposiciones de la competencia, considerando que si sus competidores trataban de hacer lo mismo
enfrentaran consecuencias desfavorables. De esta manera, explot la conciencia de costos de los usuarios y
atrajo la atencin hacia el punto de vista econmico, donde contaba con una ventaja relativa, desvindola de la
imagen, donde no poda ganar.
c) Bsqueda de iniciativas agresivas.
Cuando el principal competidor de la compaa est solidamente establecido dentro de una industria poco
dinmica y de lento crecimiento, es muy difcil desalojarlo ya que ese estancamiento generalmente se produce
cuando han llegado a su lmite tanto los costos como la eficacia de los factores clave de xito; los esfuerzos de la
compaa por perfeccionar sus operaciones, aumentar la produccin o mejorar la calidad, ya no producen ningn
movimiento significativo en la participacin del mercado o la rentabilidad. La respuesta es una estrategia poco
convencional, dirigida a cuestionar los factores clave de xito sobre los que le competidor ha fijado su ventaja, es
decir que el estratega debe formularse la siguiente pregunta: en realidad se han mantenido sin cambio las
FCE?.
En este mtodo, el punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la
forma de hacer negocios en la industria o los mercados, con la intencin de cambiar las reglas del juego
desquiciar el status quo de la actividad comercial, y como resultado, ganar una nueva y poderosa ventaja
competitiva.
Por ejemplo: Las mantas elctricas llevaban esta advertencia: No doble esta manta ni se acueste sobre ella. Un
ingeniero de una compaa se pregunt por qu no se haba diseado una manta sobre la que se pudiese dormir
sin peligro, lo cual dio como resultado la produccin de una manta elctrica que no slo poda usarse para dormir
sobre ella estando conectada, sino que adems era mucho ms eficiente debido a que se usaba debajo del
sobrecama, por lo que consuma menos energa que las mantas elctricas convencionales que disipaban en el
aire la mitad del calor que producan.
d) Aprovechamiento de los grados de libertad estratgica.
La ruta final hacia un desempeo competitivo sobresaliente gira alrededor del concepto de grados de libertad
estratgica disponibles para una compaa.
Dado que no existe la posibilidad de mejorar el desempeo de cada rea operativa, debe desarrollarse un plan
realista dentro de los lmites de los recursos con que se cuenta. En este mtodo, las lneas de accin implican la
explotacin del mercado a travs de medidas vigorosas en aquellas reas particulares que no abarcan los
competidores; para ello se debe escoger la direccin especfica en que se desea buscar el xito y uno de los
32
factores ms importantes sobre el que se apoya esta seleccin, es el espacio con que cuenta la compaa para
moverse o mejorar dentro de la direccin considerada, es decir, el grado de libertad para movimientos
estratgicos que existe respecto a un factor clave especfico.
Primero debemos tener una idea exacta de todo el cuadro; una vez que se han analizado los puntos crticos y se
ha tomado en cuenta la efectividad de los costos y las posibles medidas de represalia de los competidores,
surgir con claridad el hecho de que una estrategia dirigida al mejoramiento de ciertos puntos escogidos tiene
ms probabilidades de producir los resultados deseados. Es entonces cuando debemos preguntar en qu
direccin o direcciones debemos concentrar nuestros recursos para tener la mayor probabilidad de capitalizar
con eficacia los factores clave?. Los grados estratgicos de libertad (GEL) designan los ejes sobre los cuales es
posible desarrollar dicha estrategia, y su establecimiento tiene como objetivo evitar prdidas de tiempo y dinero
que pueden surgir si la gerencia no determina con anticipacin la direccin para un mejoramiento.
Ahora bien, un elemento crucial del concepto GEL es la funcin objetivo, que es el valor o la variable que
deseamos incrementar al mximo. Por ejemplo: la funcin objetivo de un fabricante puede ser la utilidad,
mientras que la funcin objetivo de un cliente podra ser simplemente lo que espera obtener del producto. Sin
embargo, en ambos casos dicha funcin objetivo es influida por una serie de factores independientes o grados
de libertad estratgicos, por lo tanto, el concepto GEL es el punto de partida y la fuerza impulsora de este tipo de
pensamiento estratgico.
Adems, en caso de que exista una intensa competencia dentro del mismo sector o ramo, es posible lograr el
xito competitivo mediante el despliegue de innovaciones, las cuales pueden involucrar:
La apertura de nuevos mercados, o
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
Para aprovechar los grados de libertad, es necesario calcular la probable curva de inversin-rendimiento por
cada punto definido en los ejes de libertad estratgica; dichos clculos reflejarn un impacto de costo-beneficio
diferente por cada punto y la relacin contra la inversin que se requiere para implementarlo. Posteriormente, es
conveniente tratar de pronosticar cules de las distintas acciones representadas por los puntos a lo largo de los
ejes tienen posibilidades de ser efectuadas por los distintos competidores y en qu orden. Al tener en mente el
costo-rendimiento de cada uno de estos movimientos para cada competidor, el dao que pueden infligir y el
tiempo que tardaramos en sacar nuevos modelos, es factible determinar una secuencia apropiada para nuestros
movimientos estratgicos. El resultado ser una estrategia que acente al mximo los beneficios para el usuario,
con un costo mnimo, mediante el ptimo aprovechamiento de los grados de libertad estratgica disponibles.
Por ejemplo:
Una compaa desea fabricar un procesador de caf y una investigacin de mercado determin que la funcin
objetivo de los clientes es un sabor superior. Con el fin de dar al cliente lo que desea, es necesario conocer las
variables que determinan fundamentalmente el sabor de una taza de caf, entre las cuales se encuentran: tipo y
calidad de los granos, tipo de tostado, finura de molido, tiempo entre la molienda y la preparacin, calidad y
temperatura del agua, temperatura a que se mantiene el caf ya preparado, tiempo entre la preparacin y el
consumo, etc.; sin embargo, las variables que se encuentran fuera del control del procesador de caf no pueden
considerarse grados de libertad. Ahora, en lugar de pensar en trminos de las opciones convencionales como
sera el decidir si la cafetera debe ser de vidrio o aluminios debemos buscar grados de libertad que no han sido
explotados y preguntarnos qu posibilidades abrigan, considerando, por ejemplo, la incorporacin de un filtro
para el agua que va a utilizarse.
En cada uno de estos cuatro mtodos de planeacin estratgica, la preocupacin principal radica en evitar hacer
las mismas cosas que la competencia, en el mismo campo de accin. Por lo tanto, su objetivo consiste en lograr
una situacin competitiva en la que la compaa pueda:
1 Ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los competidores les sea difcil seguir o copiar, y
2 Extender esa ventaja todava ms lejos.
33
Es importante recalcar que optar por una simple guerra de precios o reducir los costos al mximo recurriendo a
la posible sustitucin de materiales, puede ser contraproducente porque con el tiempo se reduciran las ventajas
que el producto ofrece a los clientes y debilitara la posicin competitiva de la compaa.
Secreto de la visin estratgica.
Las armas del estratega son el pensamiento tctico, la consistencia y la coherencia. Contando con la informacin
pertinente, el estratega debe idear un mtodo para aclarar la confusin y producir ideas o innovaciones que
mejoren la situacin de la compaa en el mercado, mediante el cuestionamiento de los supuestos
prevalecientes con una sola pregunta: por qu?. De esta manera, se identifican las situaciones que impiden
las mejoras fundamentales y se logran avances para alcanzar los objetivos.
Para Ohmae, ninguna empresa opera de acuerdo a lmites claros, sino que cada compaa est sujeta al
principio analgico que exhiben todos los procesos orgnicos: el principio de la variabilidad infinita. Dentro de su
carrera como consultor profesional ha enfrentado las dos caras de la moneda:
Para las compaas que estn cerca del xito, su tarea consiste en ayudar a la direccin al establecimiento de
una meta ideal que perseguir y al desarrollo de las medidas concretas para lograrla.
Para las compaas que van declinando y se dirigen seriamente a la catstrofe, siempre trata de imaginarse lo
peor y entonces se pone a buscar la manera y los medios para evitarlo.
Es posible que no se alcance el xito total, pero los problemas pueden llegar a controlarse, pueden salvarse los
obstculos, evitando lo peor. Mientras la compaa siga siendo solvente, siempre existe la posibilidad de que
reviva competitivamente.
Sin embargo, en algunas situaciones los ejecutivos llegan a enfrentarse a diversos problemas de apreciacin,
como la falacia del todo o nada: Cuando un hombre de negocios est obsesionado por triunfar, todo lo ve en
trminos de xito o fracaso y pierde de vista la gama de opciones que tiene enfrente. Entre ms fuertes son las
presiones y ms necesaria y urgente es una amplitud de visin, mayor es el peligro de que su visin mental se
estreche, lo cual se denomina visin estratgica de tipo tnel. Si ese ejecutivo cambiara su objetivo de xito a
toda costa por evitar lo peor, se le abriran una gran cantidad de posibilidades.
En los negocios, el pensamiento estratgico debe romper ese limitado campo visual, debe estar respaldado por
el uso diario de la imaginacin y por un constante entrenamiento en los procesos lgicos del pensamiento. No es
posible que la direccin y sus planificadores corporativos utilicen el pensamiento estratgico solamente en
aquellos casos en los que encuentran obstculos inesperados, sino que deben desarrollar la costumbre de
pensar estratgicamente, y hacerlo en forma natural.
El diseo de una estrategia es simplemente la lgica resultante de nuestro proceso de pensamiento
habitual, es cuestin de filosofa a largo plazo y no de pensamiento oportuno a corto plazo. Para llegar a
ser un estratega eficaz, es necesaria la constante prctica del pensamiento estratgico.
El arte del pensamiento estratgico se practica con mayor xito cuando se tienen en mente los siguientes
factores:
Pensamiento flexible.
Debido a que comprende toda la gama de opciones que se presentan frente a l y sopesa en forma constante
los costos y beneficios de cada una de ellas, el verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad
a los cambios que sufra la situacin de la compaa; dicha flexibilidad aumenta las posibilidades de xito.
Peligros del perfeccionamiento.

Al competir por una parte del mercado, no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta. Dado que la
participacin del mercado es la suma de las ventas propias y las ventas de los competidores, bastar contar con
una estrategia marginalmente superior para ganar a la competencia. La oportunidad es algo vital, por eso es
necesario considerar las tendencias cambiantes del mercado; la clave para vencer radica en el desarrollo de una
estrategia de mercado que nos proporcione un margen, aunque sea pequeo, sobre la competencia.
34
Cuidar la perspectiva de los detalles.

Una persona puede caer en la obsesin perfeccionista por los detalles, lo cual conduce a la compulsin de
analizar por temor de asegurarse respecto a qu es lo que debe hacerse. Detrs de estos temores se esconde
una timidez intelectual, una desconfianza a todas las respuestas definitivas, un sentimiento desesperado de que
los problemas son demasiado complicados como para lograr soluciones bien definidas, y por lo mismo, no
pueden tomar la decisin correcta. Esto es un ejemplo claro del derrotismo autocomplaciente. Un gerente
propenso a preocuparse demasiado por los detalles es incapaz de tomar una decisin global que a primera vista
parece tener un 90% de probabilidad de ser la correcta. Para remediar este problema, primero debe hacer una
lista de cada punto en los que tenga dudas, despus debe estimar la probabilidad positiva o negativa del
resultado de cada uno de ellos, y finalmente evaluar el probable impacto sobre el resultado general si cada
decisin tuviera un resultado negativo; si cada resultado negativo de cada duda sin aclarar no afecta
significativamente el resultado global como generalmente ocurre el gerente puede y debe hacer a un lado sus
dudas y proceder con audacia de acuerdo con el juicio general.
Enfoque en los factores clave.

Paradjicamente, un gerente que haya logrado librarse del perfeccionamiento antes descrito, deber ponerlo en
prctica, pero en otro sentido: en la bsqueda de los factores clave de xito. En cualquier situacin de negocios,
solo una fraccin de los factores presentes determinar bsicamente el resultado, y la estrategia tendr xito si
se logran controlar y aplicar esos factores. Para llevar a cabo un sondeo de los factores clave de xito, es
necesario preguntarse cul es el secreto para triunfar en esta industria? y para llegar a la respuesta se
requiere formular otras preguntas desde distintos ngulos con el objeto de establecer hiptesis razonables que
ms adelante se confirmarn o desecharn, de acuerdo con la informacin compilada. Una vez que se ha
establecido el marco general, se detalla cmo se aplica cada uno de esos factores para llegar a la esencia del
problema.
Desafo de las restricciones.

Cuando se est desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en todas las cosas que no se pueden
hacer y despus se trata de cuestionar cules quedan, lo ms seguro es que no se lograr salir de la situacin
actual. La pregunta a plantearse sera cules son las opciones que se abriran si pudiesen eliminarse todas
estas limitaciones?. El pensador estratgico puede generar una conciencia de lo que podra ser un estado ideal
de los negocios an cuando parezca inalcanzable y de esta manera puede ver las limitaciones como obstculos
que s pueden salvarse para llegar a la solucin ideal. Cuando en una empresa se logra el reconocimiento
comn de la meta ideal, todas las personas involucradas pueden concentrarse conjuntamente en las formas de
eliminar los obstculos que impiden alcanzar la solucin.
El desempeo corporativo es el resultado de combinar la planeacin con la ejecucin. Los problemas, al igual
que las soluciones, pueden ser muy variables, ya que existe una gran gama de factores que influyen en hacer de
cada problema algo nico. En el mundo de los negocios no existe ninguna solucin preconcebida para un
particular problema estratgico, sin embargo, Ohmae considera que un cambio de actitud de quienes enfrentan
el problema puede hacer maravillas. El secreto radica en que las personas piensen qu podemos hacer? en
lugar de qu no podemos hacer? y despus esforzarse por eliminar sus limitantes.
ELABORACIN DE ESTRATEGIAS EFICACES

Esta seccin centra su atencin en la esencia del proceso mental, examinando la forma en que surgen distintos
tipos de estrategia a partir de tres puntos de vista denominados tringulo estratgico: compaa, clientela y
competencia. Asimismo, se explica la estrategia corporativa indicando sus diferencias con la estrategia de
negocios, y detallando el concepto de administracin de portafolio del producto que es la herramienta central de
la planeacin estratgica.
35
Tringulo estratgico:
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tomarse en cuenta los tres participantes principales:
la Corporacin misma, el Cliente y la Competencia. Cada una de estas tres Estrategias C es una entidad
viviente, con sus propios intereses y objetivos; en forma colectiva, el autor se refiere a ellos como el Tringulo
Estratgico.
Dentro del contexto del Tringulo Estratgico, la tarea del estratega consiste en lograr un desempeo superior,
en relacin con la competencia, en los factores clave de xito del negocio. Adems, debe estar seguro de que su
estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado
claramente definido, ya que una buena combinacin de las necesidades y objetivos de ambas partes es
imprescindible para mantener una relacin duradera, de lo contrario, la viabilidad de la corporacin puede estar
en peligro a largo plazo. Sin embargo, dicha combinacin es relativa puesto que si la competencia est en
condiciones de ofrecer una mejor combinacin, con el tiempo la corporacin estar en desventaja.
En trminos de los tres participantes, una estrategia se define por la manera en que la corporacin se esfuerza
por distinguirse en forma positiva de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuertes para lograr
la mejor satisfaccin de las necesidades del cliente. Una estrategia eficaz es la que asegura una combinacin
ms slida entre los puntos fuertes de la corporacin y las necesidades del cliente, que las ofrecidas por la
competencia.
Ahora, una compaa compuesta por negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes requiere
tratar con ms de un Tringulo Estratgico, por lo que deber desarrollar ms de una estrategia.
Para poner en prctica una tctica eficaz, la unidad de negocios debe contar con total libertad de operacin
frente a cada uno de los tres participantes clave, ya que una buena estrategia debe tomar en cuenta todos los
aspectos funcionales de las necesidades del cliente y de la competencia.
En lo que respecta a los clientes, la unidad de planeacin estratgica (UPE) debe estar en condiciones de atacar
al mercado total, no solo a alguna de sus partes, y para estar en condiciones de responder con mxima libertad a
las necesidades del cliente, la UPE necesita abarcar todas las funciones crticas de la corporacin (desde el
abastecimiento, diseo e ingeniera, manufactura, ventas y mercadotecnia, hasta la distribucin y servicio).
Puede ser que una unidad organizacional convencional no incluya todas las funciones clave en su cadena de
mando, pero la planeacin estratgica deber explorar todas las posibilidades de utilizar los puntos fuertes
relativos de la corporacin ya sea solos o en combinacin para lograr diferenciarse de los competidores.
Adems de vigilar todas las funciones crticas de la corporacin, el estratega debe poder contemplar a la
competencia en su totalidad, incluyendo elementos estratgicos crticos como la capacidad de investigacin y
desarrollo de los competidores, las fuentes comunes de aprovisionamiento, su produccin, sus ventas y su
servicio, as como otras fuentes de utilidades, es decir, todos los dems negocios en los que participen los
competidores. Por otro lado, tambin debe tratar de asumir mentalmente las funciones del planificador
estratgico de la competencia, tratando de descubrir las perspectivas o supuestos clave sobre los que se basa la
estrategia de los dems competidores.
Las unidades de planeacin estratgica deben establecerse en el nivel en el que puedan trabajar ms libremente
con:
Todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares,
Todas las funciones clave de la corporacin en las que puedan desplegar su experiencia funcional para
establecer una diferenciacin positiva de la competencia a los ojos del cliente, y
Todos los aspectos clave del competidor para que la corporacin pueda aprovechar cualquier ventaja que
se le presente y, a la inversa, para que los competidores no puedan aprovecharse de algn descuido de
la corporacin y exploten planes estratgicos no previstos.
36
Tomando como ejemplo a la Mitsubishi Heavy Industries: Al enfrentarse a una crisis mundial en la construccin
de barcos, fue transfiriendo gradualmente la mano de obra excedente a sus otros negocios, tales como
automviles, plantas qumicas, plantas de energa y de produccin de metales. Debido a que sus competidores
carecen de esa flexibilidad, sus astilleros se han vuelto muy poco competitivos y rentables.
Las unidades de planeacin estratgica no deben definirse con un criterio demasiado estrecho ya que limitaran
el grado de libertad que requieren frente a las tres C Estratgicas. Si el mbito de la estrategia se ve restringido
a uno o dos departamentos funcionales, puede carecer de la capacidad para responder a las necesidades totales
del consumidor, adems de sufrir un ataque frontal por parte de los competidores.
Derivado de lo anterior, es conveniente comprobar la decisin de la unidad de negocios. Durante el desarrollo de
la estrategia, y una vez que se han definido los parmetros bsicos de los tres participantes clave, se reafirma la
validez de la unidad escogida originalmente mediante la formulacin de las siguientes preguntas:
Estn bien definidas y comprendidas por la industria las necesidades de los clientes, y se encuentra
segmentado el mercado de forma que esas necesidades puedan tratarse de modo individual?
La unidad de negocios se encuentra equipada para responder en forma funcional a los deseos y
necesidades bsicas de los clientes en los segmentos definidos?

Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas que pudiesen proporcionarles
ventajas relativas sobre la unidad de negocios en cuestin?

Si las respuestas dan motivos para que se dude de la capacidad de la unidad de negocios para competir con
eficacia en el mercado, la unidad deber redefinirse para adecuarse mejor a las necesidades de los clientes y a
las amenazas de la competencia.
El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin,
las UEN pueden escoger una o ms de estas estrategias competitivas:
Crecer Intensivamente
Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.
Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos.
Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando
nuevos productos en los mercados actuales.
Crecer Diversificndose
Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados

tecnolgicamente con los productos actuales.
Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos productos estn
relacionados tecnolgicamente con los existentes.
Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos productos no
estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes.
37
Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o
mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal.
Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin
Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro
Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores
Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos.

La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en
una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se les
llame la estrategia de marketing, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn
orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratgica de negocios (UEN), frente a sus
productos y a sus mercados existentes.
La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y

perspectivas para la organizacin.
1.
Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos.
2.
Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros
con el propsito de crearle riqueza.
Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la
3.
intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros.
La Matriz de Crecimiento-Participacin
Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una
empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia
para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin
de recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The
Boston Consulting Group (BCG): el matriz crecimiento-participacin.
La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:
El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la
que pertenece la empresa.
La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica
de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala
logartmica.
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres caractersticas:Es un solo
negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle
planeamiento separadamente del resto de la compaa.
38
1.
Tiene sus propios competidores
2.
La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados econmicos, a quien
la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.
3.
La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:
4.
La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria.
5.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
6.
La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la
empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos.
Las UEN se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de
interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:
Estrellas
Alta participacin relativa en el mercado

Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
Utilidades significativas
Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)
Baja participacin en el mercado

Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento

Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Vacas Lecheras
Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
Mrgenes de utilidad altos
Perros
Baja participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento
Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas
Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Ubicadas la UEN dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es

estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El anlisis de las UEN no debe hacerse en forma
esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UEN en el pasado, donde estn ahora y
donde se prev que estn en el futuro. Las UEN con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de
interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se
vuelven perros.
39
La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para establecer la

posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros
sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN.
La Matriz Atractivo del Mercado-Posicin del Negocio

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en
tres zonas (Alta, Media y Baja. Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de
atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece
a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia.
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UEN se clasifican con respecto a dos dimensiones
principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a
continuacin:
Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes:
Tamao del mercado

Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:
Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
40
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UEN se clasifican con respecto a dos dimensiones
principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a
continuacin:
Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes:
Tamao del mercado
Precios
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:
Participacin en el mercado
41
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Capacidad de los proveedores
Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
Tablas de Valoracin
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en
cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los
factores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son:
Tamao del mercado
Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado:
Factores
Peso
Calificacin
Valor
Tamao
0.25
4.00
1.00
Crecimiento
0.50
5.00
2.50
Rentabilidad
0.25
3.00
0.75
1.00
4.25
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso
a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1.
Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1
para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin
proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin,
en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
42
Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios. Supngase
que los factores a considerar son:
Imagen de la marca
Nivel tecnolgico
La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

Factores
Peso
Calificacin
Valor
Canales
0.20
4.00
0.80
Calidad
0.40
3.00
1.20
Imagen
0.30
3.00
0.90
Nivel Tecnolgico
0.10
1.00
4.00
0.40
3.30
Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los
valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que
representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao
relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UEN representadas en la matriz, que
exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo
sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener
una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse.
43
Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al

diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin
interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los
recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los
planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que
sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como
inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de sta tcnica
La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de
negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la
empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir
resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN con desempeos mediocres y varias
UEN se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin.
Las UEN que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas
pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN.
En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia
que puede existir entre las UEN, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en estas
herramientas es ms bien imprudente.
Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que
fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear
una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para
una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de
las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:
1.
2.
3.
El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin
El enfoque
44
1- El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de
experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema
central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor
experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente
de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se
evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se
refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo
de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que
facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo,
as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en
tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin
en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de
compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Jul Pon.
2- La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como
nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de
marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba
sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del
producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba
negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que
se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e
imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
3- El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea
de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de
enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de
comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices,
quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
45
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter
describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est
atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando
pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de
los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C
podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando
adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del
mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para
concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen
a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban
lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran
hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en
un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes
que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse
y se necesita una nueva iniciativa.
El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por
Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del
concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
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muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La
situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse
hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la
Planeacin Estratgica Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos

sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente
o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una
fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja
competitiva:
Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras
geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas
de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles
que operan globalmente.
Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con
la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una
calidad ms alta, erosionan sta barrera.
Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor
posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una
guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar
el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo
menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms
pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos
tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden
formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y
la estrategia de los generales contendientes..."
Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el
mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes,
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el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa
para evitar que la competencia cree un nicho.
Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto
de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales
de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an
puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
Poltica Gubernamental Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones
de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico
supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los
productos estn cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad

a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y
rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien
nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en
el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia;
la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le
est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para
nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar
cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra,
puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
El Anlisis FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar
con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de
su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.).
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Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el
anlisis del mercado y en las estrategias de marketing que dise y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar
las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted
tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio
en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar
esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco
o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:
Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de
empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn
en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas
distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no
pueden copiar.
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Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en
sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra
empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de
imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a
la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos
desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad
para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considere:
1.
Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados,
competidores).
2.
Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
3.
El entorno visto en forma ms amplia
4.
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
La Visin y Misin como herramientas claves del marketing plan

La visin:
Es una imagen de lo que queremos que la empresa sea o llegue a ser, tpicamente expresada en trminos de
xito a los ojos de sus clientes u otras personas, cuya aprobacin puede afectar al destino del negocio.
Responder: Como queremos que nos perciban las personas que nos importan? Propsito noble y de valores
altos, especialmente meritorio. Es aquello en lo que aspiramos a convertirnos. Es el lugar al que queremos
ir o el viaje queremos emprender.
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Componentes:
Un concepto enfocado: una premisa de creacin de valor existente
Una sensacin de propsito noble: que valga la pena hacer, algo que pueda crear valor, realizar un
aporte, convertir de algn modo al mundo en un lugar mejor, y conseguir el compromiso de la gente.
Una probabilidad verosmil de xito
Misin:
La misin es el medio que nos lleva a la visin. El enunciado de la misin nos dice como vamos a hacer
negocios para satisfacer la visin. La empresa debe crear valor del modo que ha escogido, y por lo tanto
teniendo xito en su ambiente. Nos debe dar la clave del xito. Debe incluir al cliente y su caracterstica
identificatoria particular. Utilizando lenguaje humano. No enfocndose en la rentabilidad. Debe estimular a
todos los miembros de la empresa. Destacar el trabajo en equipo. Concentrarse en el beneficio al cliente.
Que pueda ser tanto un enunciado para la gente de la empresa como una llamada a sus clientes. Buscar la
ventaja adicional, entrega de valor o caracterstica singular. Encontrar la premisa esencial que convierte a uno
en diferente de los otros.
Debe tener tres elementos:

El cliente: definido no como segmento, sino como premisa de necesidad bsica y definitoria que lleva
a esa persona a considerar la posibilidad de hacer negocios con nuestra empresa.
Premisa de valor: En funcin del valor fundamental que representa el servicio, como satisfaccin de
la premisa de necesidad del cliente.
Lo que nos hace especiales: nuestro medio especial de crear valor, para obtener y conservar el
inters del cliente.
Para resumir estos criterios, un enunciado de la misin efectivo debe ser:
1.
Definitorio: Define al cliente y su premisa de necesidad, la premisa de entrega de valor que hay que
ofrecer, y los medios para vincularlas; describe nuestro modo de hacer negocios.
2.
Identificatorio: Esta claro a que empresa se refiere, o por lo menos limita su alcance a un tipo de
empresa bien definido, como no lo hacen los tpicos intercambiables.
3.
Conciso: Dice lo que quiere decir en un prrafo simple. Pero un enunciado bsico de la misin debe ser
algo fcil de imprimir en el dorso de una tarjeta comercial.
4.
Accionable: le da a quien lo lee alguna idea de su aspecto en la prctica.
5.
Memorable: Llevar un hombre a la Luna antes que termine esta dcada.
Establecimiento de la Misin
En el contexto que vivimos hoy podramos decir que la misin de cualquier empresa es subsistir y ms all de
algunos casos particulares como las petroleras o las telefnicas, a la mayora les resulta una misin imposible.
Chistonto al margen, trataremos de darles herramientas para que puedan identificar la verdadera misin de
una empresa. Para hacerlo tomaremos como gua lo expresado por Philip Kotler en su libro 'Direccin de la
mercadotecnia' (para los que no lo conocen este libro es para los estudiantes de marketing algo as como lo
que fue en su momento el libro de recetas de doa Petrona para las amas de casa).
51
Una organizacin existe para llevar a cabo un propsito dentro de un mbito ms amplio y su misin o
propsito especfico deber estar claramente definido y comunicado ya que es la gua fundamental con que
cuenta la empresa para alinear sus polticas.
Obviamente la misin de la empresa podr ir cambiando por diversas circunstancias del contexto o por decisin
de la direccin, pero el ejercicio de redefinicin o validacin de la misin debe realizarse dado que de lo
contrario nuestro caballo no tendra zanahoria para seguir.
La misin de la empresa est constituida por cinco elementos:
La historia de la empresa: Toda organizacin (excepto las nuevas) tiene un pasado que debe ser tomado en
consideracin a la hora de redefinir los propsitos. Imagnense lo difcil que habr sido para Mercedes Benz la
decisin sacar al mercado una lnea de autos de precios ms econmicos. Las preferencias de la direccin y
de los propietarios: Ellos son los que manejan la empresa y tienen sus propias metas y visiones que muchas
son acertadas y basadas experiencia y otras veces escapan a la lgica. (Cuando hacemos notar esto ltimo
seguramente obtendremos respuestas tales como 'usted no est viendo toda la pelcula', 'o no cuenta con toda
la informacin' y por que no la respuesta ms frontal 'es mi gato y hago con l lo que quiero'. El contexto: La
coyuntura y las circunstancias especficas que influyen en el macroambiente en que se desarrolla la empresa
(mercado) definen los riesgos y oportunidades a tomar en cuenta al definir la misin. Hoy en la Argentina
invertira usted en una nueva unidad de negocios? Puede ser, pero que es riesgoso no hay duda. Los
recursos estos determinan que misiones son factibles de realizar. Sistemas de gestin tango se estara
engaando si tuviese la misin de convertirse en el proveedor ms grande a nivel mundial. Competencias
Distintivas: Es importante que las empresas focalicen sus esfuerzos en hacer lo que saben hacer bien,
cualquier otro intento de incursionar nuevos mercados y nuevas prcticas tiene un costo inicial elevado que
tendr que estar justificado por alguna de las variables que mencionamos.
Las empresas buscan establecer o definir su misin con el objetivo de compartirla con sus directivos,
empleados, clientes y proveedores; pero este proceso es mucho ms importante porque brinda a la
organizacin un sentimiento compartido de propsito y acta de esta manera como la mano invisible que gua a
los empleados dispersos a trabajar colectivamente para la realizacin de las metas de la empresa.
La elaboracin de un proyecto formal de definicin de misin no es una cosa fcil y en el proceso las
compaas buscando su propsito descubren muchas cosas sobre si mismas y sobre sus oportunidades
potenciales.
Un buen proyecto comprende varias caractersticas y debe definirse en los principales campos de competencia
en los que opera la empresa:
Campos de accin industrial Campos de accin de segmentos de mercado Campo de accin vertical Campo
de accin geogrfico
El proyecto de misin debe ser motivarte para los empleados, debe hacerlos sentir que su trabajo es
importante para la sociedad.
Qu es la exposicin de la misin?
Busca definir cual es nuestro negocio, que necesidades satisfacemos, con qu productos y servicios, que
tecnologa utilizamos y cual es nuestro mercado.
Para preparar una exposicin no existe un esquema estndar, depender en gran medida de la personalidad y
preferencias de los directivos, consultores, de los propietarios de la empresa o aquella persona a la que se le
haya encomendado preparar este trabajo.
Esta exposicin debe realizarse por escrito y constituir el marco de anlisis para la determinacin de la
estrategia.
A modo indicativo nombraremos algunos de los elementos que debera incluir la declaracin de misin:
Clientes Productos Mercados Tecnologas Capacidades distintivas de la empresa Inters por el crecimiento y la
rentabilidad Inters por el personal y la comunidad
52
Algunos ejemplos de misin:

El Banco de la Nacin Argentina es una entidad autrquica del Estado, con autonoma presupuestaria y
administrativa.
Tiene por objeto primordial:
Apoyar la produccin agropecuaria, promoviendo su eficiente desenvolvimiento. Facilitar el establecimiento y
arraigo del productor rural y, sujeto a las prioridades de las lneas de crdito disponibles, su acceso a la
propiedad de la tierra. Financiar la eficiente transformacin de la produccin agropecuaria y su comercializacin
en todas sus etapas Promover y apoyar el comercio con el exterior y, especialmente, estimular las
exportaciones de bienes, servicios y tecnologa argentina, realizando todos los actos que permitan lograr un
crecimiento de dicho comercio. Atender las necesidades del comercio, industria, servicios y dems actividades
econmicas. Promover un equilibrado desarrollo regional. Administrar fondos de jubilaciones y pensiones y la
actividad aseguradora exclusivamente inherente a ese efecto, dando cumplimiento en lo pertinente a la ley
20.091, sometindose a su organismo de control. Otorgar crditos para la adquisicin, construccin o refaccin
de viviendas
Cmara de Comercio Suizo Argentina - Misin
Asegurar la satisfaccin de las expectativas de nuestros miembros tanto en la Argentina como en Suiza
mediante un programa de servicios adecuados y eficaces. Promover la intensificacin de las relaciones entre
las comunidades empresariales argentinas y suizas en todas sus manifestaciones. Cooperar en la difusin de
las actividades de la comunidad Suiza en la Argentina. Cooperar con la Embajada Suiza en el apoyo al
comercio recproco y las relaciones con entidades oficiales y privadas de Suiza y la Argentina. La Cmara debe
ser el lugar de referencia preferido por quienes participan o deseen participar en las relaciones comerciales
entre Suiza y la Argentina.
Rarpe S.A.
La misin de laboratorios Rarpe es contribuir con la salud de la comunidad produciendo y comercializando
productos farmacuticos eficaces y accesibles que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
IMCYC
La misin del IMCYC es promover la utilizacin ptima del cemento y del concreto para satisfacer las necesidades
del mercado con calidad, productividad y oportunidad, contribuyendo a mejorar desempeo profesional, el
desarrollo y el beneficio econmico e la industria y el bienestar de la sociedad.
Impsat:
Nuestra misin es ser lderes en la provisin de Soluciones de comunicaciones de la ms alta calidad para el
mercado Latinoamericano, conformando un grupo humano extraordinario que se esfuerza por aadir el mximo
valor a sus clientes manteniendo una larga y rentable vinculacin para ambos.
Asociacin Argentina de ex-becarios de la ABK y AOTS.
La misin de la Asociacin es la difusin de los distintos programas que AOTS organiza, la seleccin de
postulantes a tales programas y cursos, y la instruccin previa a su partida.
CTIP
La Misin de la CTIP es promover el desarrollo de la Tecnologa de la Informacin con calidad para exportacin
basado en el intercambio de informacin, experiencias y conocimientos (Know How) entre las empresas nacionales
e internacionales.
Doka S.A.
Brindar a nuestros clientes capacitacin especializada, que responda de manera eficiente y sostenible al desarrollo
de sus empresas e instituciones. Integrar los intereses del empresario y los colaboradores capacitando a las
organizaciones para incrementar y mejorar la formacin del desarrollo humano de manera integral, en forma
participativa y de compromiso mutuo.
IAE
El IAE Escuela de Direccin y Negocios de la Universidad Austral cuenta con 20 aos de experiencia en la formacin de
empresarios y ejecutivos en Sudamrica. Su misin es '...contribuir al desarrollo del conocimiento y a la formacin de
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los hombres y mujeres de empresa, tanto en las capacidades de gestin como en las virtudes humanas necesarias
para el ejercicio de la direccin...
En todos sus Programas busca prestar un servicio a la sociedad en general y al mundo de la empresa en particular,
mediante una labor docente de calidad y exigencia, apoyada en una slida base de investigacin de los problemas que
afectan a la empresa
Coca-Cola
Nuestra misin de acercar los productos de la Compaa a nuestros consumidores en cualquier lugar del mundo
ha creado un vnculo emocional que va ms all de la simple satisfaccin, convirtiendo a Coca-Cola en parte de la
vida de todos.
La Investigacin de mercados en el contexto del Marketing plan...

En primer lugar quiero aclarar que existen infinidad de libros sobre este tema, en los que se detallan y explican
las distintas tcnicas involucradas en un proceso de investigacin. As mismo existen profesionales y empresas
especializadas en la realizacin de investigaciones. Por este motivo no es lgico suponer que a travs de esta
breve resea podamos darles conocimientos demasiado especficos de la materia. Esta seccin propone
interiorizarlos en los aspectos generales de las distintas reas que involucra la mercadotecnia. Y en esta
entrega intentar darles un pantallazo general, que les sirva para ser aplicado "YA", pero que de ninguna
manera los transformar en Expertos en la materia, con esto aclarado comenzamos a hablar de lo que supone
un Proceso De Investigacin De Mercado.
Por qu proceso?
Proceso porque cuenta con una serie de pasos. Pasos que debemos tratar de identificar claramente.
Distintos autores dan preponderancia a uno sobre otro o los mencionan de una u otra manera, pero creo que el
planteo ms didctico lo han hecho Kinnear y Taylor en su libro 'Investigacin de mercado: Un enfoque
aplicado'.
En primer lugar surge una necesidad de informacin. Esta se debe definir en forma clara y precisa ya que
justamente
el
objetivo
de
TODA
la
investigacin
ser
satisfacer
esta
necesidad.
De donde surge esta necesidad? Esta surge del proyecto, de una idea que ha planteado marketing, y sobre la
que deseamos evaluar su potencial, aceptacin, factibilidad de realizacin.
Luego debemos ocuparnos de la definicin de los objetivos de la investigacin y de las necesidades de la
misma.
Los objetivos los definiremos ms claramente como respuestas a una pregunta:
Por qu se realiza el proyecto? Por ejemplo, para determinar si a los consumidores argentinos estaran
dispuestos a realizar sus compras de artculos de tocador por Internet, y si es as en que porcentaje.
En cuanto a la necesidad de informacin, debemos plantear una lista detallada de la informacin especfica que
se requiere para lograr los objetivos de la investigacin.
En tercer lugar se deber disear la investigacin y se deben identificar las fuentes de datos, es decir, de
donde se obtendr la informacin. Como fuentes de datos, podemos diferenciar Fuentes internas (estudios
previos y antecedentes de la compaa) y fuentes externas como informes comerciales, informes industriales,
revistas de negocios, entrevistas, observacin, experimentacin...
En este punto debemos definir y estandarizar un procedimiento para la recoleccin de los datos. Tambin
en este punto es importante definirla muestra que se tomar, en base a la poblacin, a los requerimientos de
error y de un muestreo probabilsitico o no.
Proceso de recopilacin y procesamiento de datos. Este punto es crtico. Se debe en primer lugar realizar
un reclutamiento, seleccin y control de los investigadores.
54
Luego al procesar los datos deberemos revisar la legibilidad y consistencia del total de los datos.
Y por ltimo habr que involucrarse a fondo en la presentacin de los resultados, la que en definitiva ser la
primera cara visible del trabajo realizado.
Qu es? Cmo podemos definirla?
La Investigacin de mercados es una actividad de enfoque sistemtico y objetivo destinada a especificar,
recolectar analizar e interpretar la informacin necesaria para entender el medioambiente del mercado y brindar
la informacin necesaria a la alta gerencia para el proceso de toma de decisiones.
Qu caractersticas tiene?
La investigacin debe ser:
-
Relevante
Servir a los fines de la compaa
Oportuna
Eficiente
Exacta
Qu es el propsito?
Es el planteamiento de un problema, es el por qu de la investigacin.
Luego tenemos el objetivo, de lo que ya hablamos en nuestro ltimo encuentro, y justamente cuando nos
referimos a objetivos, estos son los requerimientos de informacin que tiene la investigacin dado un propsito.
Una vez definido el propsito y los objetivos, se plantea una HIPTESIS, la cual es una suposicin lgica, ni
verdadera ni falsa que la investigacin corroborar o no.
Otro trmino que se utiliza comnmente al hablar de investigaciones es el de VARIABLES: Estas son
caractersticas observables y resumibles en un concepto que puede adquirir distintos valores (categoras). Por
ejemplo, una variable que podemos observar dentro de un determinado universo es el SEXO, y las categoras
para este caso seran HOMBRES y MUJERES. (O pensaron que me refera a otra cosa al mencionar sexo?)
De acuerdo a como se presenten el el mercado las variables podrn ser:
- De estado: Son externas al individuo, y son las fciles de medir como el sexo y la edad.
- De estado mental: Son internas y difciles de medir, como gustos, actitud, fidelidad (de marca).
- Conductuales: Son intenciones de compra o de uso.
Tambin otra palabra que suele utilizarse es ALCANCE. Al referirnos a este, no nos estamos refiriendo ms
que al lmite de la investigacin o el estudio.
Por otra parte de acuerdo a cada contexto o circunstancia una investigacin podr tomar distintos ENFOQUES.
Una investigacin de enfoque EXPLORATORIA, se utilizar cuando en la muestra hay pocos individuos. Esto
por un lado permite utilizar ms recursos y realizar as un anlisis ms profundo de cada caso. Y por otro lado
tambin es necesario hacerlo de esta manera ya que al contar con pocos casos no se puede llegar a identificar
con seguridad una tendencia.
Si decimos que el enfoque de la investigacin es DESCRIPTIVO, podemos decir que lo que se est buscando
mediante la investigacin es dar cuenta de las caractersticas de un determinado mercado. Es como si la
investigacin le sacara una foto del contexto que analiza.
55
Y por ltimo si el enfoque fuese CAUSAL, la hiptesis que se intenta confirmar o refutar mediante la
investigacin es una relacin de causa efecto, una relacin entre variables. Por ej. La incidencia de la
publicidad en la preferencia de una marca sobre otra.
Respecto a las MUESTRAS,
Qu son?
Es la porcin del universo que se toma para realizar la investigacin.
Cul es el procedimiento que se utiliza para definir una muestra?
a) definir la poblacin
b) Definir el marco de la muestra
c) Definir el tamao de la muestra
d) Definir el procedimiento muestra:
- Probabilstico (tienen rigor cientfico ya que la muestra se determina de acuerdo al universo y al estar
basados en la ley de los grandes nmeros, los resultados obtenidos pueden ser proyectados a la poblacin).
- O no probabilstico: Sus resultados indican tendencias y se utilizan por ser ms econmicas que las
anteriores.
Qu caractersticas debe tener una muestra?
La misma debe ser representativa y debe tener el tamao adecuado.
METODOS
CUALITATIVOS:
- Entrevistas Individuales
- Cesiones de grupo (Focus groups)
- Tcnicas proyectivas: Asociacin de palabras, terminacin de frases, interpretacin de dibujos, desempeo
de papeles...
- Estudio de casos
CUANTITATIVOS:
- Encuestas: Estas pueden ser personales, por telfono, por correo, fax, e-mail...
OBSERVACIN:
Puede ser humana o mecnica o contador de trfico, pupilmetro, scanner, cmara gessel.
Tambin Directa (se realiza o durante la accin del consumidor), o indirecta (se realiza a a, por ej.
Basurologa).
Orta opcin tambin puede ser que la observacin sea cubierta o descubierta.
La ventaja primordial de este mtodo es que se evita direccionalidad, pero el mismo se utiliza como
complemento de los dos mtodos anteriores ya que por si mismo es bastante limitado.
56
EXPERIMENTAL: De enfoque causal y se utiliza en estudios de campo o laboratorio.
La Nueva Competencia
Sun Tzu deca que la responsabilidad suprema de un general era conocer muy bien la naturaleza del terreno. Y
aada:
"La naturaleza del terreno es el factor fundamental para ayudar al ejrcito a obtener una victoria segura".
Hoy ste pensamiento sigue y seguir vigente tanto en el mbito militar como en el empresarial, ya que uno de
los retos ms importantes de un gerente, es poder definir con precisin los lmites y la topografa del terreno
competitivo. Para enfrentar este reto con xito, el gerente debe entender, eludir y reaccionar ante los
movimientos tcticos de los competidores, sin caer en la arrogancia de simplificar tanto el anlisis y evaluacin
del terreno, que subestime los cambios que se estn dando en el escenario competitivo, que bien podran estar
transformando las costumbres existentes de la industria a la que pertenece y colocndolo en una situacin muy
vulnerable.
El gerente se enfrenta hoy a una competencia ms dinmica, a un terreno competitivo donde sus linderos ya no
estn tan claramente definidos como antes, pues industrias enteras estn convergiendo (un ejemplo lo constituye
la industria de los computadores personales y la de los electrodomsticos) o entrelazndose unas con otras.
Este es el caso de las tarjetas de crdito, que pareca ser un producto exclusivo de los bancos. Hoy, participan
en ste negocio adems de los bancos, compaas de automviles y de telfonos entre otras y a su vez, los
grandes bancos estn compitiendo en el negocio de la telefona de larga distancia. La industria de los
electrodomsticos tambin pareca tener un territorio propio, pero hoy reconoce que industrias como la de la
tecnologa de la informacin ambiciona sus mercados.
Microsoft e Intel han comenzado a aliarse con fabricantes de electrodomsticos como Mitsubishi y Honeywell,
para respaldar un nuevo modelo conocido como Interface de Programacin de Aplicaciones Domsticas (Home
A.P.I.), con la intencin de hacer del computador personal el centro de control para todo tipo de aparatos
domsticos. Por su parte la Sony considera que el cerebro estar dentro de los mismos aparatos domsticos, lo
que hara obsoleto al computador personal.
Es cuando presenciamos que Microsoft y Sony no se enfrentan si no que ms bien colaboran en el desarrollo
conjunto de programas como el de la WebTV Set-Top-Box, que es un interfaz para el usuario de Internet y de
la TV que ya est en el mercado y cuya tecnologa empieza ser considerada ms simple que la de un
computador personal. (A pesar de lo innovador de la tecnologa de la WebTV, no son las caractersticas tcnicas
de los equipos lo que sorprende, sino las posibles consecuencias que pueden tener dentro del mundo de la
televisin, las programadoras, el sistema de publicidad, la posibilidad de medir con exactitud el nmero de
espectadores de un programa y la capacidad de comprar un producto que se ve en televisin en forma casi
instantnea, entre otras.)
Vemos entonces como los terrenos competitivos que alguna vez fueron estables hoy estn en constante
evolucin. Los cambios tecnolgicos, la globalizacin, la desregularizacin, las crecientes exigencias de los
consumidores y de los canales de distribucin, le estn facilitando la entrada a inesperados competidores a los
terrenos competitivos. Empresas que no se aferran a los convencionalismos de su industria, traspasan los
linderos demarcados y establecen nuevas maneras de hacer negocios. Dell Computers es un ejemplo de sta
situacin, cuando eludiendo el canal de distribucin tradicional en su industria, decidi venderle directamente a
los clientes.
57
La topografa de los terrenos competitivos de hoy en da es tan compleja, tan rpidamente cambiante y
multidimensional, que no se puede hablar de un enfoque nico para describirlos y entenderlos. Para no
extraviarnos en medio de sta torre de babel, debemos mirar el mercado desde la perspectiva tanto de los
competidores como de los clientes y examinar adems las fuerzas competitivas que determinan si el mercado es
atractivo o no (El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter). El primer paso que debemos dar en sta direccin
es definir a la competencia. Ver La Nueva Competencia: Terreno Competitivo
La Nueva Competencia: Terreno Competitivo

La definicin del terreno se determina segn escojamos una o varias entre estas cuatro dimensiones, teniendo
en cuenta que rara vez una sola definicin territorial sirve para todos los propsitos y que su amplitud ser
diferente dependiendo de si estamos tomando decisiones estratgicas o tcticas:
La gama de productos o la categora de servicios (un producto analizado aisladamente versus una
categora amplia. Aqu los productos competidores son aquellos semejantes, los que ejecutan las
mismas funciones y que son vendidos a travs de los mismos canales).
Las clases o segmentos de clientes (un segmento tomado por separado versus segmentos mltiples.
Aqu la definicin de cliente se refiere a los que actualmente atendemos).
Cubrimiento geogrfico (una regin o un pas considerado por separado versus el mercado global).
El nmero de actividades en la cadena de valor (muchas versus pocas).
Cuando estamos haciendo decisiones tcticas las definiciones territoriales provienen de las decisiones
estratgicas y su amplitud es ms estrecha. Por ejemplo, decisiones tcticas como la presupuestacin de corto
plazo en ventas o la evaluacin del desempeo de un producto, son estrechas, porque generalmente
corresponden a las preocupaciones de corto plazo de los gerente de producto o de ventas, quienes ven sus
mercados como apenas una porcin de la demanda la cual debe ser atendida con los recursos puestos a su
disposicin.
En cambio cuando estamos haciendo decisiones estratgicas se requiere de una definicin ms amplia del
mercado y que abarque:
Las oportunidades de penetrar mercados actualmente desatendidos
Los cambios en la tecnologa, en los niveles de precio, en las condiciones de los proveedores que
puedan ampliar an ms la gama de productos sustitutos.
Los competidores potenciales que puedan provenir de mercados adyacentes
Las empresas que se detienen durante largo tiempo a implementar definiciones estrechas de su mercado se
hacen muy vulnerables. Hay empresas, por ejemplo, que se limitan a sus mercados nacionales, probablemente
por que les parece un mercado lo suficientemente grande y conocido. Mientras tanto competidores extranjeros
estn evaluando la oportunidad de desarrollar una capacidad global desde la posicin segura de su casa base y
pueden invadir el territorio domstico gracias a sus fortalezas financieras, tecnolgicas, logsticas, de marketing,
de recursos humanos o de economas de escala.
Identificacin del Terreno

Una de las mejores maneras para identificar el terreno competitivo es examinando las tendencias de sustitucin.
58
La sustitucin puede ser vista desde dos puntos de vista nfimamente entrelazados:
1.
El de la demanda, donde tenemos en cuenta todas las maneras usadas por los clientes para satisfacer
sus necesidades.
el de la oferta, donde incluimos a todos aquellos competidores en capacidad de atender a estos clientes.
2.
Sustitucin desde el Punto de Vista de la Demanda

Desde el punto de vista de la demanda, un mercado est conformado por la tendencia cambiante en las
exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser atendidas por una gama de ofertas competitivas.
Esta gama incluye no solamente los sustitutos por clase, o sea todos aquellos productos que lucen iguales,
tienen la misma aplicacin aunque sean fabricados con una tecnologa distinta y satisfacen un conjunto distinto
de funciones del cliente, sino que incluye tambin a los sustitutos por uso. Para los fabricantes de cafeteras, el
caf instantneo es un sustituto por uso pues sirve para la misma funcin pero de distinta manera. Sin embargo,
aunque es raro, un sustituto puede convertirse en un reemplazo directo:
cuando el sustituto puede ejecutar un amplio rango de funciones. Por ejemplo un procesador de palabras
es mejor que una mquina de escribir ya que permite almacenar y manipular el texto.
cuando la sustitucin puede ser el resultado de la decisin del cliente de ejecutarla l mismo en vez de
comprarla. Por ejemplo, en vez de contratar la cena 'gourmet' en el restaurante para atender a nuestros
invitados, decidimos elaborarla en casa. O en lugar de comprar un seguro de incendio para nuestra casa
asumimos el riesgo y nos convertimos en auto-aseguradores.
cuando el sustituto es un producto usado, reciclado o reacondicionado. Los repuestos reconstruidos para
automviles son, por ejemplo, toda una amenaza para la venta de repuestos nuevos.
Cuando un mercado est bien identificado nos encontramos con linderos conformados por marcadas
discontinuidades en las necesidades o beneficios buscados por el cliente y por el grado de sustitucin de
los productos y servicios alternativos percibidos como satisfactores de esas necesidades. Por ejemplo,
un producto como el nylon no tiene un mercado nico sino que por el contrario tiene diferentes mercados
segn el uso: llantas, alfombras, ropa interior, etc. La sustitucin tiene que ver ms con el propsito o
aplicacin que con las caractersticas del producto, convirtindose de sta manera en el tema central al
considerar alternativas.
Mtodos Analticos para Determinar la Sustitucin por Parte del Cliente

La sustitucin puede ser evaluada mediante dos mtodos:
el comportamental, estudiando el comportamiento de los clientes. Los mtodos comportamentales ms

conocidos son:
el de elasticidades cruzadas, donde preguntamos directamente a los clientes si dos productos son
sustitutos y pertenecen por consiguiente al mismo conjunto competitivo. Esta medicin se basa en el
cambio proporcional en las ventas de un producto debido al cambio en el precio del otro producto. Por
ejemplo, si una reduccin del 10% en el precio del cable aislado de cobre caus un 5% de reduccin en
las ventas del cable aislado de aluminio, los dos tipos de cable podran ser considerados sustitutos. En la
59
prctica estos estudios son muy difciles de realizar, debido a que muchos factores contribuyen al
cambio en las ventas de un producto, distintas al cambio en el precio de los productos sustitutos.
los de sustitucin por cambio de marca, que se interpretan como probabilidades condicionales puesto
que describen la probabilidad de comprar la marca A, dado que la marca B fue la que se compr la
ltima vez. Los consumidores estn ms inclinados a cambiar entre sustitutos muy cercanos que entre
sustitutos distantes. La limitacin de los mtodos comportamentales es que suministran la mejor
indicacin de lo que los clientes han hecho pero no necesariamente nos indican lo que podran hacer
frente a circunstancias que cambiaron.
el perceptual, preguntndole a los clientes que definan sus diferentes alternativas de decisin. Aqu nos
enfocamos en las percepciones o preferencias del cliente frente a un producto o marca alternativa, lo
que nos da mejores bases para establecer las tendencias futuras de competencia. El uso de estos
mtodos analticos para identificar los linderos producto-mercado son ms apropiados para manejar un
gran nmero de alternativas competitivas potenciales.
Los criterios usados por los clientes para sustituir podran encontrarse simplemente preguntndole a una
muestra de clientes que indiquen el grado de sustitucin entre todos los posibles pares de productos o marcas
dentro de una escala. Sin embargo, los resultados de estos anlisis raramente son tiles debido a la ausencia de
una situacin real dentro de la cual los clientes puedan hacer sus juicios. Esta es la razn por la cual dentro de
las las tcnicas perceptuales estn las de sustitucin por uso, las cuales se han desarrollado para mostrarnos
una mejor perspectiva de los linderos del producto-mercado. Aqu les preguntamos a los clientes que juzguen el
grado de aceptacin de un nmero de productos potencialmente competitivos para condiciones especficas de
uso.
Este enfoque presupone que el conjunto de productos suministra una muestra razonable de los beneficios que
estn siendo percibidos por los clientes y que dos situaciones de uso son similares, si en ambas situaciones se
desean beneficios similares. De ser as, un mercado puede definirse como un conjunto de productos que son
juzgados como apropiados dentro de situaciones de uso en las que son percibidas tendencias similares de
beneficios.
Con la informacin sobre el grado de sustitucin o de similitud de las alternativas en el conjunto escogido, es
posible crear un mapa espacial del terreno competitivo donde se ubiquen las marcas o los productos en un
espacio bidimensional o tridimensional. Las alternativas que se perciban como muy similares se localizarn muy
cerca mientras las que no lo sean se ubicarn distantes, indicndonos cules alternativas son similares y cules
son diferentes.
Los clientes evalan varias tiendas de cadena en base a dos atributos determinantes: valor percibido y
actualizacin de la moda. Algunos de estos almacenes y especialmente H y T son percibidos como muy
diferentes entre si y por consiguiente no son competidores. Pero otros como A y D son competidores directos
pero estn en desventaja frente a F, el cual es percibido como ms a la moda y con el mejor valor percibido.
Los espacios vacos en un mapa perceptual pueden ser oportunidades potenciales, que no siempre podran ser
factibles o deseables para la empresa. Tal vez, una moda y valor muy altos no son compatibles, y los almacenes
en el rea de peor valor percibido y atrasado en la moda, son vulnerables y presionados fuertemente a mejorar.
Sustitucin desde el Punto de Vista de la Oferta

Los territorios definidos desde el punto de vista de los clientes revelan tendencias de sustitucin que son
percibidas como oferentes de funciones similares o muy relacionadas. En contraste, el enfoque desde el punto
de vista de la oferta comienza con todos los competidores que posiblemente podran atender las necesidades de
un grupo de clientes. Esto nos da un panorama diferente porque explcitamente considera las similitudes
tecnolgicas, los costos relativos de produccin y el cubrimiento en la distribucin.
60
En el enfoque desde el punto de vista de la oferta nos hacemos las siguientes preguntas:
Cules competidores estn atendiendo clases relacionadas de productos con la misma tecnologa, procesos de
fabricacin, fuentes de suministro de materiales, fuerza de ventas y canales de distribucin?
Cul es la amplitud del mercado? Es regional, nacional o global?

A cules competidores debemos incluir, solamente a los que actualmente estn atendiendo el mercado o
tambin a los competidores potenciales con capacidad de competir?
Estas preguntas son claves para comprender el costo estndar relativo de una empresa y el grado de
transferencia de la experiencia a terrenos competitivos relacionados.
Para trazar los lmites de un territorio competitivo, el enfoque desde el punto de vista de la oferta busca hallar
discontinuidades significativas en las tendencias de costos, de necesidades de capital y mrgenes, a lo largo de
las dimensiones de producto y de cliente. Estas discontinuidades crean barreras que protegen precios y
utilidades del mercado de un producto, de las actividades de los competidores que estn por fuera de ese
mercado e igualmente desestimulan la entrada fcil de competidores potenciales. Cuando los linderos se definen
adecuadamente, la rentabilidad relativa de los competidores dentro de un mercado puede ser comparada
vlidamente.
Cuando el terreno se define tan ampliamente como el de una industria, usualmente presenta una definicin muy
diferente desde la perspectiva de la orientacin hacia el cliente. Esta podra abarcar clases de productos que
estn solamente ligadas entre si por otros criterios tales como las necesidades satisfechas del cliente, la similitud
entre las funciones que ejecutan o en los mtodos de produccin. Por ejemplo, la industria de helicpteros
incluye tanto los militares como los comerciales, a pesar que los clientes de cada segmento no son
intercambiables. En la industria de productos empacados para el mercado masivo, por ejemplo, la posicin de
costos para muchas empresas est determinada por su experiencia en la venta y distribucin a tiendas, puesto
que la publicidad y la promocin de ventas a esos mercados son actividades que representan una porcin muy
significativa del costo total. Ver La Nueva Competencia: Grupos Estratgicos.
La Nueva Competencia: Grupos Estratgicos

Los linderos trazados tanto por clientes como por competidores, as como tambin los definidos por la trayectoria
y las capacidades de una empresa y sus competidores, conducen al agrupamiento de las empresas en unos
pocos pero coherentes grupos estratgicos. Dentro de estos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de
sus actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten mucho ms intensamente
entre s, que con empresas ubicadas en otros grupos. Usualmente hay poca movilidad entre grupos, a pesar de
persistentes y marcadas diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian fcilmente de grupo debido
a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnologa y an tambin para evitar las
retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los otros grupos.
Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y til de anlisis entre la industria y la empresa. Son muy
apropiados para separar a los competidores que requieren de una atencin ms constante y cercana de aquellos
que compiten en la periferia. Las maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo debern ser
neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no sern tenidas en cuenta.
61
Una de las aplicaciones ms tiles en el anlisis de grupos estratgicos fue la desarrollada por los analistas de
grupos estratgicos de McKinsey & Company cuando pronosticaron los grupos estratgicos que surgiran
despus de la desregularizacin en industrias tales como las de corretaje financiero, ferrocarriles, lneas areas y
transporte terrestre de carga (Strategic Choices for Newly Opened Markets, Harvard Business Review, Sep-Oct
1990).
Los grupos estratgicos son muy tiles para identificar terrenos competitivos, pero sera atolondrado y peligroso
considerar que las estrategias actuales de los grupos estratgicos son elementos fijos e incuestionables del
territorio. Todos los terrenos competitivos y los grupos estratgicos que all actan estn en continuo movimiento
y es bueno tener razones muy bien fundamentadas sobre como stas estrategias podrn cambiar.
Las Cinco Fuerzas que dan Forma a la Estructura y a la Intensidad de la Competencia
Adems de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes necesitan establecer si ese territorio es
atractivo o no. El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter nos ayudar a determinar el atractivo del mercado
pero debemos tener en cuenta que estas fuerzas podrn ser modificadas - abatidas o acentuadas - por tres
influencias adicionales:
1.
2.
3.
La intervencin del Gobierno

Los cambios tecnolgicos
El crecimiento del Mercado
Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos competitivos son un blanco mvil y complejo.
Las estructuras de esos terrenos estn continuamente cambiando en respuesta a las exigencias cambiantes de
los clientes, a las innovaciones en los productos y en los procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los
costos, o a todo aquello que altere el equilibrio competitivo. El marco de las fuerzas competitivas ofrece un
enfoque slido y sistemtico para analizar stas amenazas y oportunidades, para luego explicar porqu algunos
territorios tienen un mayor potencial de utilidades que otros. Su gran virtud es que exige pensar acerca del futuro
del terreno, como consecuencia de los cambios, discontinuidades y tendencias en los factores subyacentes.
Aunque el marco de las fuerzas competitivas sea slido, hay ciertas limitaciones y debilidades que requieren
atencin:
Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos estn convergiendo debido a los cambios
tecnolgicos y funcionales.
Otro problema es el supuesto implcito en el marco de las " cinco fuerzas", en el que cada jugador adopta un
papel nico, bien definido e inmodificable. Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las industrias
emergentes donde la distincin entre clientes, proveedores y competidores es cada vez ms borrosa y las reglas
para hacer compromisos son cambiantes. Hoy no es extrao que los rivales puedan colaborar entre s como es
el caso de Sony , Philips y Microsoft en el desarrollo de la WebTV, lo que hace que estos contactos
multiterritoriales puedan reducir la intensidad de la rivalidad en cualquier territorio visto individualmente.
No tiene en cuenta las demandas complementarias como sera el caso del efecto de las ventas de computadoras
personales sobre las ventas de discos duros para computador.
El marco de las "cinco fuerzas" presenta la interaccin entre clientes y proveedores como un juego de suma
cero. La realidad es que las relaciones comprador-vendedor se estn convirtiendo en relaciones de asociacin o
de colaboracin, arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes veamos al competidor como
adversario, no haba espacio para la confianza mutua, el intercambio de informacin, las decisiones conjuntas,
como sera lo esperado en unas relaciones perdurables.
62
Las Ventajas Competitivas Sostenibles

Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas siguen la "Ley de
Nmesis", que en sntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destruccin. Si una empresa
es lder en rentabilidad en su industria, atraer a competidores que buscarn neutralizarla, igualarla o
sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrn mantenerse indefinidamente, ya que a travs del tiempo veremos
como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan ms
lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un perodo de tiempo relativamente largo. Pero
en terrenos dinmicos, el proceso de creacin y de erosin de las ventajas competitivas se acelera. El papel de
los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estticas inexpugnables, sino
construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva.
Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad
competitiva y al mismo tiempo retardar la erosin de las ventajas que tenemos actualmente.
Como crear y mantener las ventajas competitivas
Tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo original de las
estrategias competitivas genricas de Porter (ver Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter), el cual nos
dice que las ventajas se derivan de la creacin de una posicin defendible en costos o en diferenciacin. El otro,
basa las ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a
lo largo de su existencia. Ambos enfoques son tiles para determinar cules son nuestras ventajas y como
hicimos para lograrlas, pero no nos indican cmo mantenerlas. El gerente debe entonces comprender que la
creacin y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo continuo. Examinada la empresa en un
momento determinado de su vida, la encontramos dotada con una mix de recursos. Algunos de estos recursos,
constituidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que
otros pocos podrn ser superiores y en ellos residir la fuente de ventaja competitiva. Esta posicin de
superioridad competitiva, producir un efecto en la participacin de mercado (en ingls Market Share y su
abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero ambas estarn continuamente sujetas a la erosin debido a las
maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado.
Nuestra misin consistir entonces en colocarle obstculos a la competencia para proteger nuestras ventajas
actuales, pero como stas barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos activos y
capacidades. Estos son algunos ejemplos:
invertimos en reforzar la imgen de marca

reconfiguramos en forma radical los procesos de produccin existentes
compramos empresas que estn amenazando nuestra posicin actual o las compramos para reforzar
esa posicin.
invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms diferenciados y ms
complejos para evitar su rpida imitacin.
Cuales son las fuentes de ventajas competitivas
Decamos anteriormente que las ventajas se acostumbraban definir en trminos de posicin o de
recursos.
1. Ventajas de Posicin
Las ventajas de posicin se definieron originalmente en trminos de costo bajo o de diferenciacin. Los estudios
ms recientes nos dicen que hoy las empresas lderes del mercado utilizan las disciplinas del valor para definir
su posicin competitiva.
Al comparar de una manera simplista la estrategia de costo bajo versus la de diferenciacin, podramos llegar a
decir que las ventajas de posicin las podemos lograr bien sea diferenciando o sea suministrndole al cliente una
63
mejor percepcin del valor con respecto a lo que compra, siendo lder en costos bajos. Si ese es nuestro punto
de vista, podramos llegar tambin a concluir que estas dos estrategias genricas nos llevan a la ventaja
competitiva por dos caminos distintos y generalmente incompatibles.
Argumentaramos que si la estrategia es la de agregar valor, difcilmente podramos ser lderes en costo bajo si
queremos mantener una calidad percibida alta. O que si somos lderes en costo bajo, tendramos que sacrificar
calidad y ofrecerle al cliente un precio muy cercano al promedio del ofrecido por nuestros competidores.
Pensar as nos lleva generalmente, como ocurre cuando queremos simplificar al mximo las cosas, a pasar por
alto oportunidades estratgicas. Hay empresas, por ejemplo, que han prosperado ofreciendo productos de alta
calidad y reduciendo costos. La alta calidad las ha llevado a lograr una mayor participacin de mercado e
indirectamente a reducir sus costos debido al efecto de la curva de experiencia y al de las economas de escala.
Aumentando la calidad, tambin han logrado reducir los costos debido a que tuvieron menos devoluciones,
menores costos de reparaciones y una mayor satisfaccin del cliente. Tenemos entonces que una empresa
puede ser lder en costos bajos y a su vez estar muy bien diferenciada.
Otro problema con la sobre simplificacin en el anlisis de stas estrategias genricas, es que podemos
considerar que se refieren a distintas cosas. El raciocinio podra parecer ms bien simple: la estrategia de
diferenciacin est basada en los clientes, a los que les ofrecemos una calidad superior, mientras que la
estrategia del liderazgo en costo bajo est cimentada en nuestra relacin con los rivales, es decir, nuestros
costos comparados con los de la competencia. Vistas las cosas as, esta ltima estrategia no ofrece claramente
una orientacin hacia el cliente, mientras que la primera s lo hace.
Consecuentemente, las estrategias genricas no se deben analizar aisladamente. Lo que hoy en da se

recomienda que debamos hacer con estos dos conceptos de costo y calidad, es integrarlos bajo el concepto de
valor para el cliente. Valor para el cliente es la suma de los beneficios percibidos que l recibe, menos los costos
percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio. Al enfocarnos en el valor para el cliente
empezamos a ver las ventajas de posicin como un conjunto de disciplinas del valor.
Las disciplinas del valor, son aquellas que usan de manera consistente un esquema orientado hacia el entorno
externo de la empresa con el fin de darle sentido a las estrategias genricas. Si repasamos los estudios
recientes sobre las disciplinas del valor identificadas entre los lderes del mercado, encontramos al menos tres,
todas ellas partiendo de la premisa bsica: que no podemos darle gusto a todo el mundo, debido a que las
exigencias de los diferentes segmentos de clientes dentro de un mercado son generalmente diversas. Estas
disciplinas son las siguientes:
Excelencia Operacional, donde la empresa suministra una calidad consistente al mejor precio. Esto lo logra
mediante la estandarizacin de los sistemas de hacer negocios de tal manera que minimiza el costo y las
dificultades que enfrenta el cliente para adquirir el producto. Son ejemplos de sta disciplina la cadena de
almacenes por departamentos Wal-Mart y la aerolnea Southwest Airlines, ambas en los Estados Unidos.
Respuesta al Cliente, donde la empresa pone el nfasis en una cuidadosa elaboracin y adaptacin de los
productos y servicios a unas exigencias cada vez mayores de sus clientes. Un ejemplo es Merrill-Lynch.
Desempeo Superior, donde la empresa est continuamente innovando y produciendo un flujo constante de
productos lderes desde el punto de vista tecnolgico o cuando se distingue por su capacidad de resaltar los
usos o aplicaciones que el cliente le da a sus productos. Son ejemplos Gillette, Sony y 3M.
Pero la pregunta del milln es Cunto tardar el seguidor en alcanzar al lder, vista esa carrera con los ojos del
cliente? La velocidad necesaria para alcanzar o superar una ventaja, generalmente est determinada por que tan
rpido los rivales pueden crear los activos y las capacidades necesarias para alcanzar una posicin competitiva
64
especfica
2. Ventajas de Recursos: Activos Superiores y Capacidades Distintivas
Los Activos Superiores son aquellos recursos tangibles y de calidad que la compaa ha ido acumulando a
travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se les puede contar y dar un valor econmico. En el
anlisis de la competencia son importantes, pues nos permiten hacer comparaciones directas con los activos de
la competencia. (Ejemplos: instalaciones y utilizacin de la capacidad instalada, tamao de la fuerza de ventas,
cubrimiento territorial, costo de las materias primas, capacidad financiera, etc.)
Las Capacidades Distintivas son toda una mix de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el
ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a lo largo de la cadena de valor, usando sus
activos y en su proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento. Estas capacidades difieren de los activos, en
que no son tangibles y estn tan inmersos dentro de la cultura, sistemas y procedimientos de la empresa que no
pueden ser negociados o imitados. Estas capacidades no se pueden percibir, pues su componente principal que
es el conocimiento, est disperso entre por lo menos cuatro dimensiones:
Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado
Los sistemas gerenciales existentes para crear y controlar el conocimiento.
El conocimiento involucrado en los sistemas tcnicos, incluidos el software, las redes de bases de datos
y los procedimientos formales.
Los valores y las normas que establecen que informacin debe obtenerse, que tipo de informacin es la
ms importante y como la vamos a usar.
Las capacidades distintivas son difciles de desarrollar y por lo tanto de imitar. Una compaa puede saber cul
es el hardware y el software que usa su competidor. Hasta puede comprar uno igual, pero no puede copiar la
capacidad que su competidor tiene detrs de lo obvio. Detrs puede estar, por ejemplo, todo un sistema de
logstica, con procesos que no estn a la vista y que involucran la experiencia, las habilidades y los
conocimientos de diferentes individuos y unidades que conforman la organizacin de nuestro rival.
"Cadenas de almacenes por departamentos como Wal-Mart y Target en los Estados Unidos, no se guardan
ningn tipo de secretos en los referente a las estrategias y mtodos que aplican para tener xito, porque saben a
ciencia cierta que la mayora de sus competidores simplemente no estn en capacidad de adoptar su enfoque"
Dice Darrel Rigby, director de la firma consultora Bain & Co.
Otra caracterstica particular de las capacidades distintivas es que son flexibles y que pueden ser usadas de
diferentes maneras para adaptar la empresa a los cambios del entorno. Un ejemplo es Honda de quin se dice
utiliz sus habilidades tecnolgicas en la construccin de motores y dnamos para irrumpir con fuerza en los
mercados de motocicletas, automviles, plantas elctricas y cortadoras de csped. Pero habilidad tecnolgica
tambin tena Yamaha y no se convirti en un jugador principal en el campo de los automviles. El xito de
Honda provino entones, no solamente de su capacidad tecnolgica, sino tambin de su conocimiento y habilidad
para desarrollar nuevos productos y desplegar capacidades distintivas en cada uno de sus mercados.
La Evaluacin del Desempeo Competitivo

Tradicionalmente el xito de una estrategia competitiva se ha medido mediante el uso de dos indicadores de
gestin, que sin lugar a dudas estn fuertemente relacionados: la participacin en el mercado (en ingls market
65
share, MS) y la rentabilidad (sobre el capital invertido, sobre el capital empleado, sobre el activo neto, sobre las
ventas, etc.). Hoy en da cada vez se usan ms otras medidas de desempeo, como son la satisfaccin y la
lealtad del cliente, puesto que directamente reflejan la respuesta del cliente a las ventajas de posicin y son
indicativas de cambios en la participacin en el mercado y en la rentabilidad.
La Participacin del Mercado (MS) ha sido la manera de distinguir, en proporcin a su volumen de ventas, a los
jugadores exitosos de los perdedores. En alguna poca la MS fue vista como la causa de las utilidades debido a
las diferencias en las economas de escala y en las curvas de experiencia. La equivocacin est en convertir a
un indicador de resultados de gestiones anteriores en un pronosticador de ventajas futuras.
Si la empresa tiene una gran participacin en un mercado donde sus ventajas de posicin son difciles de
alcanzar por los rivales y el terreno competitivo es estable, podemos confiar ms en la participacin de mercado
(MS) para hacer pronsticos. Pero si el caso es que competimos en un mercado turbulento donde las fuerzas
competitivas evolucionan rpidamente, la participacin de mercado no garantiza ventajas futuras. Puesto que las
ventajas de posicin declinan con el tiempo, no es extrao ver como la participacin de grandes compaas
declina o convergen hacia el promedio de su industria y contemplar como compaas pequeas ganan terreno.
Existe otro punto de vista que considera que son las utilidades las creadoras de MS. Toma como ejemplo
aquellas empresas que durante la etapa temprana del ciclo de vida del producto son exitosas y adquieren una
posicin fuerte y defendible. Con las utilidades obtenidas y con las habilidades superiores que adquirieron
entrando al mercado de primeros, hicieron inversiones inteligentes que les permitieron crecer ms rpido que sus
rivales. Por consiguiente, la MS debe verse como el resultado de movimientos estratgicos, como un indicador
del xito alcanzado, pero no como un activo que tenga un valor intrnseco que pueda venderse o comprarse.
La rentabilidad es la recompensa que recibimos de las ventajas competitivas del pasado y que podemos utilizar
para mantener o reforzar las ventajas competitivas del futuro. Pero como la rentabilidad es el resultado de
acciones que hemos tomado a lo largo de diferentes perodos de tiempo, no puede considerarse como el fiel
reflejo de las ventajas actuales. A veces contemplamos empresas que muestran utilidades por encima del
promedio de su industria, a costa de cortar las inversiones en las fuentes de ventajas futuras; o empresas que
sacrifican utilidades durante un perodo de tiempo, reduciendo precios para obtener mayor participacin en el
mercado.
La satisfaccin y la lealtad del cliente se han convertido para muchas compaas en sus indicadores de
desempeo. Desafortunadamente medir la satisfaccin del cliente no es tarea fcil. Es frecuente encontrar que
los resultados que arroj una investigacin sobre satisfaccin no corresponden despus con la conducta que
luego adoptaron los clientes. Es por eso que muchas compaas prefieran usar como indicador la lealtad del
cliente, pues sta no solo nos indica sus patrones de compra, sino tambin su sensibilidad a los precios y la
mejor manera de servirlos a menores costos.
El error de algunas compaas radica en medir la lealtad del cliente en trminos de la duracin de su
permanencia en sus registros, puesto que la antigedad del cliente no es la clave, sino la continuidad y el
crecimiento de sus compras a travs de la relacin con la empresa.
Los Enfoques Gerenciales sobre las Ventajas Competitivas

La manera como los gerentes ven su posicin competitiva es muy importante pues los mercados son complejos,
ambiguos y rpidamente cambiantes. La mente del gerente debe seguir un proceso de anlisis que le permita
interpretar las tendencias y eventos que ocurren en el terreno competitivo, para organizar los cursos de accin y
actuar. Entre los gerentes encontramos algunos que enfatizan en las capacidades y desempeos internos de sus
66
empresas, otros que miran por fuera de la empresa la manera de evaluar su posicin y los que buscan un
equilibrio en su enfoque de clientes y competidores. De acuerdo con esto podemos identificar cuatro enfoques
que van a incidir en la seleccin de la estrategia:
Ellos dijeron que podamos hacer lo que quisiramos con la competencia ...
La Evaluacin de la Ventaja Enfocada hacia los Competidores

Aqu la empresa se compara con unos pocos competidores previamente seleccionados lema es "vencer al rival".
Continuamente estn revisando su posicin relativa en costos, detectando las maniobras de marketing de sus
competidores y buscando una ventaja tecnolgica sostenible. En todo momento estn monitoreando su MS y son
muy sensibles al tamao relativo de sus recursos, especialmente a su cobertura en distribucin y ventas y en la
utilizacin de su capacidad instalada.
Generalmente son empresas pertenecientes a industrias concentradas, usuarias intensivas de capital, que estn
en una situacin de estancamiento debido a un crecimiento lento y a que la madurez tecnolgica ha reducido la
competencia a un juego de suma cero. No es que ignoren a los clientes, sino que los consideran su recompensa
por haber superado a sus competidores.
La Evaluacin Enfocada hacia los Clientes
Estas empresas se comparan basndose ms en la satisfaccin y en la lealtad de sus clientes que en el MS.
Elaboran anlisis detallados de los beneficios percibidos por el cliente y en su satisfaccin relativa para lo cual
investigan en los segmentos a los usuarios finales. Estos hallazgos, ms que el juicio colectivo de sus gerentes,
lo usan para identificar las acciones que deben seguir para lograr nuevas ventajas competitivas.
Son empresas que generalmente pertenecen a industrias atomizadas, donde hay numerosos competidores, cada
uno tratando de lograr una posicin distintiva en un mercado altamente segmentado como es el de las revistas.
Se encuentran tambin en las industrias intensivas de servicios, como lo es la industria bancaria, donde es
relativamente simple mirar lo que hacen los competidores e imitarlos rpidamente, y donde adems todos los
jugadores tienen similar costo de fondos; su nfasis est en la calidad de las relaciones con sus clientes.
La Evaluacin Enfocada hacia Si Mismo

Estas compaas no se comparan directamente con otros competidores. Lo que hacen es que cada ao miran el
progreso de sus razones de operacin (Ver Razones Financieras). Son empresas fuertemente orientadas hacia
el volumen de ventas, de tal manera que el crecimiento en las ventas es el indicador por excelencia de su
desempeo competitivo. Son empresas que podran sobrevivir si no tienen competidores directos, debido a que
tienen una tecnologa dominante o una posicin de mercado muy bien protegida, o si todos sus competidores se
comportan de igual manera y coexisten pacficamente.
La Evaluacin Enfocada hacia el Mercado
Estas organizaciones se evalan mediante un enfoque equilibrado de clientes y competidores y sin caer en el
error de identificar sus ventajas o desventajas, basndose solamente en sus capacidades y desempeos
internos o solamente evalundose contra el entorno.
El break even en el plan de negocios.

Ejemplos incluyen:
67
Contactos que resultan de eventos;
Contactos que resultan de publicidad;
Contactos que resultan de una pgina Web;
Cobertura lograda en los medios;
Asistencia a seminarios de informacin; y,
Relacin contactos/ventas (medida de calidad).
Bsicamente representa o determina en que nivel de venta volumen) nuestra empresa comenzara obtener
utilidades. (O dejar de perderlo J).
Costos fijos: Son aquellos que debern ser pagados sin importar si se produce o no alguna unidad de
producto. Los mismos son fijos solo por un perodo de tiempo o rango de produccin / capacidad de planta
(digamos si extendemos/ ampliamos nuestra capacidad de planta, posiblemente esto represente mayores
costos fijos, por ejemplo en depsitos).
Costos variables: Estos vara directamente en relacin al nmero de unidades producidas. (Ejemplos tpicos
de ellos seran: Materia prima, jornales utilizados en produccin, insumos, etc.)
Ejemplo
Costos fijos
$60000 /ao
10,000-30,000 unidades es
el rango de produccin
Costos Variables
1,6
Materia prima
salarios
0,6
otros
10,000-30,000 unidades es
el rango de produccin
5,2
Precio de venta
$6.00/unidad
Nmero de unidades
para el punto de
equilibrio
Costo fijo
60.000
Variable
5,2
Unitario
Precio de venta
Unitario
Formula
Costos fijos /
60000
(Ingresos Unitarios Costos variables Unitarios)
9-5,2
68
Anual
15.789
Es decir que el punto de equilibrio se alcanzara al producir 15,789 Unidades anuales.

O sea que la empresa debe vender 15789 unidades a $9 cada una para recin comenzar a "ganar" dinero.
El anlisis del punto de equilibrio se ve mucho ms claramente en un grfico, como el que mostramos en la
prxima pgina. (TIP: Siempre trate de presentar este punto con un grfico de este estilo)
El anlisis de punto de equilibrio es muy til tambin para simular situaciones, por ejemplo que pasa con
cambios en precios reducciones en costos, dnde convenga poner nfasis en las reducciones de costos, etc.
69
El Marketing y sus componentes esenciales

Marketing
"Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a
travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes"
( Kotler, P. )
Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de transferencia y de transaccin. Esta
definicin de marketing se basa en los conceptos esenciales siguientes:
Necesidad
La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos satisfactores bsicos. Vgr:
vestido, seguridad, sentido de pertenencia. Las necesidades humanas bsicas son pocas.
Deseo
Consiste en anhelar los satisfactores especficos para satisfacer necesidades profundas. Los deseos humanos
son muchos y continuamente estn siendo modelados y remodelados por las fuerzas sociales e instituciones.
Demanda
Consiste en desear productos especficos que estn respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos.
Exigencia
Son deseos respaldados por el poder adquisitivo.
Producto
Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Segn esto, los productos
fsicos son, en realidad, vehculos que proporcionan servicio. Los servicios son administrados por otros vehculos
como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas.
Valor percibido
Es la estimacin que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades.
Intercambio
Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. El intercambio se describe
como un proceso de generacin de valor, es decir, cuando ambas partes quedan en mejor situacin de la que se
encontraban antes de llevarlo a cabo.
Transaccin
Consiste en el comercio de valores entre dos partes.
Transferencia
Cuando entregamos un obsequio o una contribucin de beneficencia y no esperamos recibir nada tangible a
cambio. Este comportamiento debe entenderse a travs del concepto de intercambio.
Mercado
Un mercado est formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especfico y
que podran estar dispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.
En Marketing los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. En Marketing se habla del
mercado total, potencial, disponible, meta y por el que se penetra. Estos mercados deben cuantificarse con el fin
70
de medir la demanda.
Mercado total
Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.
Tamao del mercado
Es el nmero de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en particular.
Mercado potencial
Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de inters en una determinada oferta del mercado.
Mercado disponible
Es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingresos y acceso a una oferta de mercado especfica.
Mercado disponible calificado
Es el conjunto de consumidores que tiene inters, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta
de mercado en particular.
Mercado meta
Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidi servir. Recuerde que la empresa debe
escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no. Toda organizacin tiene un conjunto finito
de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede atender a cierto grupo de clientes y satisfacer una serie
limitada de necesidades. Una decisin fundamental es seleccionar el mercado meta.
Mercado en el que se penetra
Es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto.
Terminologa para la Medicin de la Demanda del Mercado

La empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades de marketing las ms atractivas. Por consiguiente
debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir sus mercados meta.
La empresa debe medir y pronosticar el tamao, el crecimiento y la utilidad potencial de varias oportunidades de
marketing. Cuando usted ha seleccionado su mercado meta, necesita preparar proyecciones de demanda y es
cuando en la empresa se habla de pronsticos, estimaciones, proyecciones, metas y cuotas de ventas.
Los conceptos principales en la medicin de la demanda son:
Demanda total del mercado
La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que adquirira un grupo de clientes definido,
en un rea geogrfica definida, dentro de un perodo definido, en un ambiente de marketing definido, bajo un
programa de marketing definido.
Tenga en cuenta que la demanda total del mercado no es un nmero fijo sino una funcin de la demanda del
mercado. El nivel estimado de la demanda del mercado estar relacionado con niveles variables de gasto en
marketing en una industria en particular. A mayores niveles de gasto en marketing en una industria mayores
niveles de demanda, primero con un ndice creciente y luego con uno decreciente. Despus de cierto nivel, los
gastos de marketing que se hagan no estimularn en mayor grado la demanda posterior, lo que sugiere un lmite
superior en cuanto a la demanda del mercado. Esto sugiere tambin que hay un lmite inferior de demanda del
mercado que sern las ventas mnimas que se producirn sin efectuar ningn gasto para estimular la demanda.
71
Pronstico del mercado

Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en marketing en la industria.
Mercado potencial
Es el lmite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de marketing en la industria se
aproximan al infinito para un entorno de marketing en particular (por ejemplo, un perodo de recesin o de
prosperidad).
Demanda de la empresa
Es la participacin de la empresa en la demanda del mercado y que depender de la forma como sean
percibidos sus productos, servicios, precios, comunicaciones y distribucin, en comparacin con la oferta de la
competencia.
Pronstico de ventas de la empresa
Es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de marketing y en el entorno de marketing
esperado.
Presupuesto de ventas
Es un clculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones de
compras, produccin y flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas son generalmente un poco ms bajos que
el pronstico de ventas de la empresa.
Cuota de ventas
Es la meta de ventas para una lnea de productos, una divisin de una empresa o un vendedor. Es un
instrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas.
Potencial de ventas de la empresa

Es el lmite aproximado de la demanda de la empresa conforme sta aumenta sus esfuerzos de marketing en
relacin con sus competidores. Este potencial es menor que el mercado potencial no importa que los gastos de
marketing de la empresa aumenten de manera considerable en relacin con la competencia.
Desarrollo del Pronstico de Ventas

El pronstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que sern las ventas
reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de marketing de la compaa, mientras que el
potencial de ventas evala qu ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de marketing,
suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.
Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen en cinco categoras: juicio
ejecutivo, encuestas, anlisis de series de tiempo, anlisis de regresin y pruebas de mercado. La eleccin del
mtodo o mtodos depender de los costos involucrados, del propsito del pronstico, de la confiabilidad y
consistencia de los datos histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronstico, del tipo de
producto, de las caractersticas del mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la pericia de
los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que las empresas combinen varias tcnicas de pronstico.
Juicio Ejecutivo
Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a productos de demanda estable.
Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y est influenciado por los hechos recientes.
Encuesta de Pronstico de los Clientes
72
til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen
comprar durante un determinado perodo. Los clientes industriales tienden a dar estimados ms precisos. Estas
encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.
Encuesta de Pronstico de la Fuerza de Ventas
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La sumatoria de
los estimados individuales conforma el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la
tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de
comisiones y bonos.
El Mtodo Delfos (Delphi)
Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los
estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando
por separado - lleguen a un consenso sobre los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin.
Anlisis de Series de Tiempo
Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cclico y
aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de
los promedios mviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin
lineal simple determinamos la lnea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cclico. El
factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento errtico a las ventas debido a
acontecimientos aleatorios no recurrentes.
Anlisis de Regresin
Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una o ms variables
independientes, como poblacin, ingreso per. cpita o producto interno bruto (PIB). Este mtodo puede ser til
cuando se dispone de datos histricos que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las
ventas de nuevos productos.
Prueba de Mercado
Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las
compras y la respuesta del consumidor a diferentes mixs de marketing. Con base en esta informacin se
proyectan las ventas para unidades geogrficas ms grandes. Es til para pronosticar las ventas de nuevos
productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero,
adems alertan a la competencia
Orientacin hacia el Mercado
No es cuestin solamente de motivar al personal de la empresa para que se aproxime ms al cliente. Desarrollar
una orientacin hacia el mercado significa:
1.
Comprender a la perfeccin los mercados y a las personas que deciden la compra de nuestros productos.
2.
Que todas las funciones y divisiones de la empresa participen en las decisiones estratgicas y tcticas de
marketing.
3.
Que todas las funciones y divisiones de la empresa adquieran el compromiso de cumplir las metas de
marketing y trabajen coordinadamente para utilizar al mximo las oportunidades del mercado y optimizar el
uso de los recursos de la compaa.
73
Ciclo de programacin estratgica
Decisiones Fundamentales de Marketing

El Gerente de Marketing deber tomar una serie de decisiones. La decisin quiz ms importante ser la de
seleccionar el mercado pues all estar definiendo cuales necesidades del cliente va a satisfacer y cules no.
Luego entrar en una etapa fundamental que ser el anlisis cualitativo y cuantitativo del mercado el cual girar
alrededor de los actores en el escenario de marketing. Nos referimos a las cuatro ces: compaa, cliente,
competencia y canales. Grficamente el flujo de este proceso lo expresamos como se muestra a la derecha.
Seleccionar el Mercado
Analizar el Mercado
Formular la mix de Marketing
Los Actores del Mercado
Los actores que participan en el escenario del mercado son cuatro y se les conoce con la denominacin de las
cuatros ces:
Compaa
La organizacin protagonista, la cual puede ser una ONG, una entidad del Estado o una empresa de economa
de libre mercado.
74
Consumidores
Las personas que utilizan, compran o influyen en la compra de nuestro producto o servicio.
Canales de Distribucin
A travs de los cuales el producto llega a los consumidores.
Competidores
Otras organizaciones dedicadas a satisfacer las mismas necesidades de los consumidores.
Seleccin del Mercado
Consiste en escoger las necesidades del cliente que se han de satisfacer y las que no. Las organizaciones
tienen recursos finitos y por consiguiente no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en todo. El trmino
mercado se refiere a personas (naturales o jurdicas) que buscan productos en una determinada categora de
producto.
Para que un grupo de personas constituya un mercado deben cumplirse los siguientes requisitos:
1.
Las personas deben tener necesidades de un determinado producto dentro de una categora de producto.
2.
Las personas del grupo deben tener la capacidad para comprar el producto.
3.
Las personas del grupo deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo.
4.
Las personas del grupo deben tener la autoridad para decidir la compra de los productos especficos.
Si Usted o su Empresa van a ingresar a un nuevo negocio, deben explorar oportunidades de marketing que les
brinden una oportunidad favorable para llegar a un determinado grupo de clientes y generar ventas en mercados
plenamente identificables. Esas oportunidades de marketing tendrn que analizarse a la luz del entorno interno
de la empresa, esto es, con relacin a sus recursos financieros, humanos, tecnolgicos, a sus fortalezas y
debilidades, a su visin, misin y objetivos organizacionales.
El anlisis del macroentorno de marketing dir tambin como las fuerzas competitivas, econmicas, polticas,
legales, tecnolgicas y socioculturales afectarn su decisin de entrar en el negocio. El proceso que ilustramos a
la derecha es el prembulo ineludible para avanzar hacia la seleccin de su mercado meta
1.
Analizar las oportunidades de Marketing
2.
Evaluar los factores organizacionales internos
3.
Evaluar las fuerzas del Macroentorno de Marketing
4.
Anlisis del Mercado
Aqu el Gerente de Marketing utiliza dos formas de anlisis que se complementan entre s. De una parte efecta
un anlisis cualitativo que consiste en segmentar el mercado y luego mediante un anlisis cuantitativo evala el
atractivo de los segmentos resultantes aplicando los conceptos de punto de equilibrio y las proyecciones de
rentabilidad. Grficamente este proceso se ilustra como se muestra a la derecha
2.
3.
4.
5.
Segmentacin del Mercado

Anlisis cuantitativo
Punto de equilibrio Rentabilidad
Segmentacin del Mercado
75
Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan ms entre s en relacin con
algunos o algn criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones:
Demografa
El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos, educacin, etnias,
religin y nacionalidad. Lo ms comn es segmentar un mercado combinando dos o ms variables
demogrficas.
Geografa
Los mercados se dividen en diferentes unidades geogrficas, como pases, regiones, departamentos, municipios,
ciudades, comunas, barrios. Debe tenerse en cuenta que algunos productos son sensibles a la cultura de una
nacin, pueblo o regin.
Psicografia
El mercado se divide en diferentes grupos con base en caractersticas de los compradores tales como clase
social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia,
creencias y valores. La segmentacin por actitudes se la conoce como segmentacin conductual y es
considerada por algunos marketineros como la mejor opcin para iniciar la segmentacin de un mercado.
Patrones De Utilizacin Del Producto
Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que ste encaja en sus procesos
de percepcin de sus necesidades y deseos.
Categora De Clientes
Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamao de las cuentas y stas segn sean del sector
gubernamental, privado o sin nimo de lucro. En cada clasificacin el proceso de decisin de compra tiene
caractersticas diferentes y est determinado por distintas reglas, normas y sistemas de evaluacin, y tambin
por distintos niveles de especializacin en la compra.
Las anteriores variables de segmentacin estn orientadas hacia los mercados de consumo. Sin embargo, los
mercados industriales pueden segmentarse utilizando tambin estas variables pero tambin otra muy importante
como es la segmentacin por enfoque de nido.
Segmentacin Por Enfoque De Nido

Se le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera hacia adentro. Estos
criterios son factores demogrficos, variables operativas tales como tamao de la cuenta, necesidad de servicios
y de tecnologa; enfoques de compra del cliente como son las estructuras de poder en la empresa, criterios y
polticas de compras; factores situacionales como la urgencia, el tamao del pedido y la aplicacin especfica del
producto. En el ncleo del nido estarn las caractersticas personales del comprador como son su actitud hacia
el riesgo, lealtad hacia el proveedor y semejanzas entre vendedor y comprador.
Unidad Decisoria de Compras
Usted debe aprender a identificar quin toma la decisin de compra, el tipo de decisin a tratar y las etapas en el
proceso de decisin de compra. Recuerde que la palabra consumidor es slo una manera de referirse a una
unidad compradora total en la que participan a veces varios individuos. Cuando en el proceso decisorio
participan varios individuos tenemos una unidad decisoria (UD).
Las unidades decisorias varan segn el tipo de mercado. En los mercados de bienes de consumo, los productos
fluyen a travs de un canal de distribucin hasta llegar al consumidor final. En la compra de bienes de consumo
la decisin puede ser de un individuo influenciado por los usuarios que pueden ser los miembros de su familia.
En los mercados industriales, la unidad decisoria es grande y compleja, y varias personas desempean papeles
importantes en stos procesos decisorios complejos ( Vgr. Comits de compras, gerentes de divisin ).
76
Los integrantes de una unidad decisoria de compras y sus funciones son los siguientes:
Iniciador
Sugiere la idea de adquirir el producto o servicio
Influenciador
Sus puntos de vista o sugerencias tienen algn peso en la decisin final
Decisor
Determina alguna parte de la decisin de compra
Comprador
El que hace la compra
Usuario
El que consume o usa el producto o servicio
Filtro
Los que analizan las necesidades y recomiendan proveedores calificados
Perfiles de los Segmentos del Mercado
Una vez que usted ha dividido el mercado en segmentos y ha determinado que variables de segmentacin
utilizar, usted necesita evaluar el grado hasta el cual los posibles productos o servicios de su empresa podrn
satisfacer las necesidades de los clientes potenciales. Con ste propsito usted desarrolla perfiles de los
segmentos de mercado preseleccionados, donde usted describir las similitudes entre los clientes potenciales de
cada segmento y las diferencias entre personas de diversos segmentos.
Recuerde que en los segmentos, las personas deben ser muy similares con respecto a varias caractersticas o
necesidades de un producto o servicio y diferir considerablemente de las personas que estn en otros
segmentos del mercado.
Mediante el desarrollo de perfiles de los segmentos del mercado usted podr tener una mejor visin de como su
empresa puede utilizar sus capacidades para atender a grupos de clientes potenciales.
Evaluacin de los Segmentos Relevantes del Mercado

Una vez que se ha analizado los perfiles de los segmentos de mercado, posiblemente se encontrar uno o varios
segmentos de mercado relevantes que exigirn un mayor anlisis, as como tambin segmentos que se decidir
eliminar al hacer estimativos de ventas, de la competencia y de los costos para acceder a cada segmento. Aqu
usted har simulaciones en el computador con diferentes mixs de marketing, para evaluar rentabilidad y ver si su
empresa est en capacidad de desarrollar y mantener una mix de marketing que satisfaga los deseos y las
necesidades del segmento especfico.
Seleccin del Mercado Meta

Hoy en da, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer marketing masivo o hacerlo basado en la
variedad del producto. Los mercados masivos se estn fraccionando en cientos de micro mercados donde se
encontrarn grupos con diferentes estilos de vida que buscan diversos productos en distintos canales de
distribucin y que estn expuestos a mltiples canales de comunicacin.
Es por esto que las empresas adoptan cada vez ms el concepto de seleccionar mercados meta. Aqu usted
analizar los perfiles de los segmentos del mercado, escoger los ms relevantes y se fijar como meta uno o
77
ms de estos segmentos y desarrollar productos y programas de marketing a la medida de cada segmento

seleccionado.
El hacer marketing de metas significa que estamos avanzando hacia el micromarketing donde los programas de
marketing se disean y ejecutan para cubrir las necesidades y deseos de grupos especficos de clientes en una
base de marketing local ( por rea geogrfica, por cadena de almacenes, por almacn ).
Marketing Local
Hacer marketing local significa adaptar algunos aspectos del programa nacional de marketing -o complementarlo
con programas locales - para satisfacer las necesidades de los consumidores, mayoristas o minoristas locales.
El marketing local se puede hacer a varios niveles :
Sobre una base geogrfica ( regin, municipio, ciudad, comuna, barrio ).
Sobre una base contable ( para una cadena minorista, para una divisin de la cadena, para cada uno de los
almacenes de la cadena ).
Hacer marketing local es una fuente de ventaja competitiva debido a los siguientes cambios que se han
producido en el escenario de marketing:
Los consumidores se han vuelto ms heterogneos.
Han surgido nuevas formas de establecimientos minoristas ( hipermercados, almacenes de bodega, grandes
tiendas de barrio, almacenes especializados por nicho ).
La gestin de los minoristas se est haciendo ms sofisticada, por ejemplo usan lectoras electrnicas, sistemas
POS.
Los minoristas han aumentado su poder comercial y desarrollan sus propios programas diferenciados de
promocin.
El creciente predominio de las promociones de ventas.
Para hacer marketing local de bienes y servicios de consumo masivo, se deben tener en cuenta las diferencias
significativas, de un rea de mercado a otra, en el comportamiento de los consumidores, la mix de lneas de
productos, la posicin competitiva relativa, la fortaleza de la marca, la madurez tecnolgica del producto, las
percepciones sobre el precio.
Para desarrollar una estrategia eficaz de marketing local, los Gerentes de Marketing deben tomar tres decisiones
fundamentales:
Decidir cules elementos de la mix de mercadeo de cada producto debe adaptarse a las necesidades de los
clientes, de los intermediarios o de las presiones de la competencia.
Decidir si la asignacin de recursos ser consecuencia de una estrategia defensiva u ofensiva
Decidir con cuanta rapidez se va a avanzar hacia el marketing local dependiendo de las presiones del entorno,
de las limitaciones de la empresa en materia de estructura organizacional y de su desempeo financiero reciente
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Marketing de Nichos
El mercado no solo se puede dividir en segmentos, sino tambin en nichos y en ltima instancia en individuos.
En la medida en que una empresa vendedora subdivide un mercado al identificar caractersticas ms singulares,
los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de nichos.
Las caractersticas de un nicho atractivo son las siguientes:
"... los clientes que constituyen el nicho tienen un conjunto de necesidades, en alguna medida, singular y
complejo; estn dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus necesidades, si
pretende obtener el xito, el marketinero especializado en nichos tendr que especializar sus operaciones; y
para otros competidores no resulta fcil atacar al lder del nicho"
(Kotler, P.).
Los especialistas en marketing dejarn de concentrarse en grandes segmentos para buscar y dirigirse a nichos
especficos. En los nichos hay riqueza.
Qu preguntarse cuando vaya a construir un nicho de mercado
Preguntas como stas podrn ser de utilidad cuando se est en la tarea de evaluar la conveniencia de
incursionar en un nicho de mercado:
1. La gente desea lo que usted est tratando de venderle o usted tiene que convencerla para venderle su
producto o servicio?
2. Si su empresa tiene que crear la necesidad, su esfuerzo ser muy costoso. Lo mejor es estar seguro que la
necesidad existe antes de ingresar en el negocio.
3. 2 Para hacer marketing de nichos la clave es especializarse.
4. En qu se va a especializar su empresa?
5. Se va a especializar geogrficamente?
6. Por tamao del cliente?
7. En un slo producto, en un tipo de producto o en una lnea de productos?
8. En calidad y precio?
9. En servicio?
10.En un slo canal o en varios canales?
11.3 Su mercado potencial est desatendido o deficientemente atendido? En otras palabras, tiene usted
competencia en ese mercado para sus productos o servicios?
12.Cuntas otras empresas hacen exactamente lo que usted hace?
13.Tiene el mercado cabida para otra empresa ms?
14.Cul es su nivel de riesgo?
15.Qu tan fcil es entrar a ste mercado?
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16.Cul ser la probable reaccin de los competidores principales?

17.4 Es su mercado potencial lo suficientemente grande como para considerarlo un segmento del mercado?
18.Cul es el tamao de su mercado meta y el poder de compra de sus clientes?
19.Si es muy pequeo que tan rentable es atenderlo?
20.5 Est su empresa en condiciones de atender la zona geogrfica de su nicho?
21.Cuanto le costar atenderla en trminos de todos los recursos que demandar su cubrimiento?
22.Tiene su empresa que desarrollar canales de distribucin o le ser fcil penetrar los ya existentes?
23.Puede su empresa establecer un canal directo con sus clientes por medio del telfono, el fax o el
computador?
24.6 Es su nicho fcil de alcanzar a travs de sus esfuerzos de marketing y comunicaciones?
25.Tendr usted que comprar el nicho a travs de una inversin muy alta de recursos?
26.Ser esta compra rentable?
27.Cules sern sus costos, los de la competencia y los del cliente?
28.Qu tan alto es el riesgo?
29.Ser mejor replantear su negocio?
30.7 Qu es aquello que lo diferencia, por ser especial y nico, de sus competidores?
31.Va su empresa a presentar una versin mejorada de un producto existente o va a presentarle al mercado
una opcin completamente diferente que complemente o reemplace las opciones con que cuentan los usuarios
actuales? Una clara diferenciacin y posicionamiento son cruciales para su negocio. No vale la pena ofrecer lo
mismo (precio, servicio, tecnologa) que ofrecen los dems. Sino tiene una clara estrategia de diferenciacin y
posicionamiento entrar a formar parte del montn.
32.8 Est su empresa en capacidad de reenfocar o de redisear su nicho cuando las circunstancias lo
ameriten?
33.Cul es la probabilidad que su nicho se agote o sea atacado?
La estrategia de nicho debe ser flexible de tal manera que pueda adaptarse a los cambios que ocurran en el
escenario del mercado. La tendencia en la estrategia de las empresas es tener nichos mltiples para aumentar
las oportunidades de supervivencia. Asegrese que en sus nichos hay potencial de crecimiento
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La Diferenciacin de la Oferta del Mercado

Usted ya investig y seleccion su mercado meta. Ahora debe pensar en cmo diferenciar para ese mercado la
oferta de su empresa. En un artculo que Theodore Levitt escribi para la Harvard Business Review y que hoy es
un clsico de Marketing, deca:
" Los productos genricos no existen. Todos los bienes y servicios son diferenciables. Aunque suele pensarse
que esto es ms cierto en el caso de los bienes de consumo que en el de otros productos y servicios industriales,
en realidad es todo lo contrario.
En el mercado hay diferenciacin por todas partes. Todos -- productores, vendedores, agentes, corredores,
comerciantes --tratan constantemente de diferenciar sus ofertas de las de los dems. Esto es cierto an en el
caso de quienes producen y comercializan metales primarios, granos, sustancias qumicas, productos de plstico
y dinero."
(El xito en el Marketing a travs de la diferenciacin de cualquier cosa, Harvard Business Review No. 80107 ).
Las empresas tienen cuatro dimensiones bsicas para diferenciar su oferta de mercado:
Producto (Caractersticas, calidad, durabilidad, seguridad, estilo, diseo, funcionalidad)
Servicios (Entrega, Instalacin, capacitacin, asesora, reparaciones)
Recursos Humanos (Credibilidad, competencia, cortesa, comunicacin, prontitud)
Imagen (Identidad, smbolos, medios, ambiente, causas, actividades)
Las empresas pueden utilizar al menos dos enfoques -- que se complementan entre s -- para identificar
constantemente nuevos aspectos de diferenciacin y tener la capacidad de generar estrategias basndose en un
principio muy simple: Usted debe ofrecerle a sus clientes algo que valoren y que la competencia no tenga. Esto
es diferenciacin!
Estos enfoques a los que nos referimos son los siguientes:

Establezca una cadena de Consumo
Aqu debe registrar la experiencia total de sus clientes con su producto o servicio. Su primer paso en sta
direccin es formar grupos con toda la gente de su empresa que tenga contacto personal o telefnico con sus
clientes. Estos grupos le ayudarn a identificar en sus mercados meta todos los pasos que siguen los clientes
desde el momento en que tuvieron consciencia de su producto hasta cuando descontinuaron su uso. Aunque
cada producto o servicio tendr una cadena de consumo que de cierta forma lo caracteriza, hay actividades que
sern comunes a la mayora de las cadenas. Hgale al grupo preguntas como las siguientes y en la medida que
progrese su percepcin de la relacin cliente-producto, avance hacia la exploracin de actividades ms
complejas de su negocio:
- Cmo perciben las personas la necesidad de producto o servicio?
- Cmo encuentran los clientes sus ofertas?
- Cmo realizan los clientes su seleccin final?
- Cmo piden y adquieren los clientes sus productos o servicios?
- Cmo se distribuyen sus productos o servicios?
- Qu sucede cuando su producto o servicio es entregado?
- Cuando el cliente realmente usa el producto?
- Cmo se instala su producto?
- Cmo pagan los clientes por su producto o servicio?
- Cmo se almacenan sus productos?
- Cmo se transportan sus productos?
- Qu usos reales le estn dando los clientes a sus productos o servicios?
- En qu aspectos o tpicos sus clientes necesitan ayuda cuando utilizan sus productos?
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- Cmo es la poltica de devoluciones o cambios?

- Cmo es el servicio de reparacin y mantenimiento de sus productos?
- Qu sucede cuando su producto es desechado o dejado de usar?
Analice la Experiencia de su Cliente

Las interacciones de sus clientes con personas, lugares, circunstancias o actividades, determinarn los
sentimientos de sus clientes hacia su producto o servicio en cada eslabn de la cadena de consumo. En esencia
este enfoque no es otra cosa que preguntarse: Qu, dnde, quin, cundo y cmo, refirindose a cada eslabn
de la cadena de consumo. Rena a un grupo de personas de su empresa e inicie una ruta con cualquiera de
stas preguntas y efecte una lluvia de ideas hasta que estas se agoten. Evalelas y elija aquellas que brinden
mayores oportunidades de diferenciacin.
La mayor dificultad que encontrar en su empresa ser el obstculo a dejar fluir la imaginacin y la creatividad.
Desafortunadamente, no es extrao que las empresas tiendan a implantar patrones estereotipados de
pensamiento
Posicionamiento de la Oferta de Mercado
Una vez que su empresa ha definido su estrategia de diferenciacin, debe decidir cuntas y cules diferencias
debe comunicarle a su mercado meta. Posicionar consiste en disear la oferta de modo que ocupe un lugar claro
y apreciado en la mente de los consumidores del mercado meta. Recuerde que el posicionamiento no es lo que
usted le hace al producto sino lo que usted logra hacer en la mente del consumidor, pues all es donde se libran
las batallas fundamentales del marketing.
Para el Gerente de Marketing crear una buena estrategia de posicionamiento es cada vez ms difcil. La
revolucin tecnolgica est generando flujos crecientes de informacin que producen en la mente mecanismos
de autodefensa como es el bloqueo de informacin. El estudio de la mente nos dice que nuestras percepciones
son selectivas, que nuestra memoria es altamente selectiva y que no podemos procesar una cantidad infinita de
estmulos. Esto quiere decir que estamos enfrentados a que la gente eluda la informacin que no solicita o que
no desea y que evita exponerse a ella no hacindole caso o no recordndola. De otra parte tenemos la tendencia
a percibir las cosas que tienen relacin con nuestros intereses y hbitos preexistentes, ya sea para apoyarlos o
para refutarlos. Por consiguiente su tarea consiste en lograr que la gente acepte la informacin que usted quiere
comunicarles en medio de una explosin de datos generados por la Era de la Informacin.
Para que sus estrategias de posicionamiento se ejecuten bien usted debe eludir estos seis escollos:
No se desve de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple.
No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar inseguro de si seguir siendo su opcin en el
futuro.
No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada.
No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las estrategias de posicionamiento.
No deje que la bsqueda de utilidades en el corto plazo afecten sus estrategias de posicionamiento.
No trate de mejorar las cosas que estn funcionando bien.
En una poca como la de ahora donde lo permanente es el cambio, usted tendr que decidir reposicionar su
estrategia o su empresa ser vapuleada por el impacto de los cambios acelerados en el entorno. Reposicionar
no es otra cosa que darle a su producto o servicio un nuevo enfoque que le sea ms propicio para enfrentar el
futuro. Cuando las actitudes y las percepciones de sus clientes cambien y cuando la tecnologa sobrepase a la
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de los productos existentes, es hora de reposicionar. En este caso, cuando vaya a hacer reposicionamiento
comience hacindolo primero hacia el interior de su empresa. Su cliente interno y especialmente el Gerente
General de su empresa deben involucrarse emocionalmente en el proceso de reposicionamiento si quiere que su
estrategia llegue a feliz trmino.
Cuando tenga lista la estrategia de posicionamiento de su producto o servicio, podr dar el siguiente paso que
consistir en formular una estrategia de marketing y formular una estrategia de marketing equivalente a escoger
la Mix de Marketing
El mix de marketing
Se refiere a las variables de decisin sobre las cuales su compaa tiene mayor control. Estas variables se
construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor. Estas cuatro variables
son las siguientes y se las conoce como las cuatro Pez:
Poltica del Producto
Defina las caractersticas del producto que le va a ofrecer a los consumidores. Recuerde que Producto es el
paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra.
Poltica de Precios
Determine el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su distribucin, descuentos,
garantas, rebajas, etc. Tenga en cuenta que el precio es una expresin del valor del producto para los
consumidores potenciales.
Poltica de Distribucin ( Plaza )
Escoja los intermediarios a travs de los cuales su producto llegar a los consumidores. Vgr: mayoristas,
minoristas, distribuidores, agentes.
Poltica de Comunicaciones ( Promocin )
Seleccione los medios para hablar con los intermediarios en la distribucin de sus productos, as como tambin
con sus consumidores actuales y potenciales.
Origen del concepto de la Mix de Marketing y de la Cuatro Pes

Los conceptos bsicos del marketing actual fueron adoptados alrededor de los aos 60s. El concepto de la mix
de marketing fue introducido en los aos 50s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la
clasificacin de los elementos de la mix de marketing en cuatro factores (producto, precio, plaza y promocin) fue
denominada las cuatro PCS y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los aos 70s.
El concepto de las cuatro Ps fue una simplificacin de las ideas originales de Borden, quien haba incluido doce
elementos en su definicin.
El concepto de la mix de marketing tuvo sin embargo otros antecedentes: en los aos 50s, en Europa los
investigadores, de la que se denomin la Escuela de Copenhague, llegaron a una nocin similar a la de la mix de
marketing que hoy conocemos, basndose en la Teora de los Parmetros presentada en los aos 30s por Von
Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mix de marketing ligada al ciclo de
vida del producto y donde los parmetros eran integrados mediante elasticidades variables del mercado.
83
Criterios a considerar
La dcada del los aos 60s fue rica en la bsqueda de criterios para clasificar los elementos de la mix de
marketing.
(Cuadro omitido - es necesario bajar el documento)
Por la misma poca, Willian Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron una clasificacin de tres factores:
La mix de bienes y servicios.

La mix de distribucin.
La mix de comunicaciones.
Conclusin
El concepto de la mix de marketing y el de las cuatro Ps han sido paradigmas fuertemente dominantes en el
escenario del marketing desde hace cuarenta aos. No hay duda de su utilidad, especialmente en el marketing
de los productos empacados de consumo masivo.
Sin embargo la investigacin de mercados est aportando nuevos enfoques. La globalizacin de los negocios y
el creciente reconocimiento de la importancia de la retencin del cliente, de la interaccin y las redes en los
mercados industriales, del marketing de experiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migracin del
valor, del ciclo de vida de las relaciones con el cliente y del marketing de relaciones, entre otras tendencias y
criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teora y prctica del marketing.
Desarrollo del Plan de Marketing

Su preocupacin no debe ser el estilo literario del Plan. Lo importante es cmo se planifica y esto implica definir
responsabilidades, programar las actividades, revisar el plan, asegurar que se ejecute y que logre los objetivos.
Su Plan de Marketing debe ser ante todo una herramienta de comunicacin:
1. Hacia arriba con sus jefes para lograr su cooperacin con el plan.
2. Hacia abajo con sus subalternos para que comprendan la importancia de trabajar en equipo.
3. Hacia los lados para lograr la cooperacin de las otras unidades planificadoras de la empresa.
No existe una receta para elaborar el Plan de Marketing. Su formato difiere de una compaa a otra. Aunque hay
diferencias basadas en el tipo de compaa y en la situacin competitiva, hay un denominador comn en todos
los planes de marketing. En su nivel ms general, todos siguen el patrn de la planeacin estratgica y se
formulan las preguntas:
1. Dnde estamos?
2. Hacia adonde queremos ir?
3. Cmo hacemos para llegar all?
84
Las empresas generalmente siguen estos cinco pasos para estructurar su Plan de Marketing:
1. Analizan la situacin
2. Enuncian el problema y las oportunidades
3. Enuncian los objetivos
4. Formulan recomendaciones para el plan de accin
5. Enuncian los resultados esperados y los riesgos principales
Recuerde siempre que debe adaptar su Plan de Marketing a la situacin de su Compaa y que debe adaptar
sus estrategias a las circunstancias particulares del escenario de mercado y de sus actores : la Compaa, los
Consumidores, los Canales y los Competidores
Tareas a desarrollar en la elaboracin del Plan de Marketing
1. Establecer la Misin y los Objetivos de la Empresa
2. Organizar el proceso de Planificacin
3. Hacer una Anlisis de la Situacin
4. Establecer Objetivos de Marketing
5. Generar Estrategias y Elegir las Mejores
6. Definir los Programas de Marketing
7. Escribir el Plan de Marketing
8. Comunicar el Plan de Marketing
9. Usar un Sistema para controlar el Plan de Marketing
10.Revisar y Actualizar el Plan de Marketing
85
Modelo del Contenido de un Plan de Marketing

Existe una gran variedad de modelos de planes de marketing que reflejan no solamente la orientacin y las
perspectivas que tienen las empresas de vender en diferentes mercados, sino tambin las diferentes
preferencias personales e inclinaciones de los individuos a cargo de la planeacin de mercados en esas
empresas.
A continuacin presentamos un posible modelo del contenido de un plan de marketing:
I - Resumen Ejecutivo
Es una sinopsis del plan, que en dos o tres pginas, aporta una visin general de la situacin actual, de los
objetivos, estrategias, principales programas de accin y de las expectativas econmicas.
II - Anlisis de la Situacin
A. Anlisis De La Industria
1. El Mercado
Tamao, historia de la participacin de mercado de todos los productores y sus participaciones de
mercado individuales.
Potencial del mercado y las principales tendencias de la oferta y de la demanda del producto objeto de
ste plan y de los productos relacionados.

2. Actividad del Mercado
Historial de precios en todos los canales de distribucin y razn de las principales fluctuaciones.
Polticas y procedimientos de ventas
Publicidad y promocin
3. Ventas, costos y utilidad bruta del producto

Historial de ventas por lnea, modelo, distrito de ventas, uso final y sector industrial
Historial de costos
Historial de utilidades
Cambios en el volumen y en las utilidades por lnea y modelo

4. Tecnologa - Mejoras en el producto y en los procesos
Etapa del ciclo de vida
Tiempo muerto para el diseo y desarrollo de un nuevo producto
Impacto en el mercado (Demanda primaria vs. selectiva)

Protocolo del producto y del proceso
5. Caractersticas del Mercado: tendencias en

Patrones de uso en la Industria
Patrones de uso final
Frecuencia, cantidad y ocasin de la compra
Procedimientos y hbitos de compra

Servicio
6. Aspectos Sociales y Gubernamentales
Clima legislativo
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Poltica fiscal y monetaria

Proteccin al consumidor
Clima general del entorno
7. Anlisis del Atractivo del Sector Industrial

Factores del Mercado
Tamao
Crecimiento
Ciclicidad
Estacionalidad
Factores del Sector Industrial

Capacidad instalada
Perspectivas de entrada de nuevos productos
Rivalidad entre los competidores
Poder de los Proveedores
Poder de los Compradores
Amenaza de productos sustitutos
Grado de concentracin de la competencia
Factores del Entorno
Poltico
Social
Demogrfico
Tecnolgico
Normativo
B. ANALISIS DE VENTAS
1 Desempeo del rea de mercado vs. el promedio de la empresa
Tendencia de las ventas, costos y utilidades por producto
Desempeo de los distribuidores, usuarios finales y clientes clave
Resultados anteriores vs. actuales por rea, productos, canal, etc.

C. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
1. Para cada uno de sus competidores principales y para su propia empresa, pregntese lo siguiente:
Cmo se miden y evalan los resultados?
Cmo se obtuvieron los resultados y que factores ayudaron o entorpecieron su logro?
Cules son las ms importantes fortalezas y debilidades y cul es su tendencia futura?
Cul es su estrategia para el futuro?

2. Un anlisis exhaustivo requiere:
Exploracin de resultados de aos anteriores
Reconstruccin de estrategias anteriores
Evaluacin de los recursos disponibles:
Habilidad para concebir y disear nuevos productos
Habilidad para producir o fabricar
Habilidad para mercadear
Habilidad financiera
Habilidad gerencial
Tenacidad para lograr el xito empresarial
Anlisis comparativo de los productos existentes y de los potenciales
Prediccin de futuras estrategias de marketing

D. ANALISIS DE LOS CLIENTES
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Quines son sus clientes?

Qu compran?
Cmo hacen para escoger?
Por qu prefieren un producto en particular?
Donde acostumbran comprarlo?
Cundo acostumbran comprarlo?
Y entonces qu?
Cules son las implicaciones de los cambios en el comportamiento de sus clientes?
Cul ser el impacto de este cambio en su empresa y en sus competidores?
E. SUPUESTOS PARA PLANIFICAR

Declaracin explcita de los supuestos para el futuro
Predicciones, proyecciones y presupuestos

F. PRESUPUESTOS
Para la Industria
Para el Producto
III. Objetivos
A. Objetivos Corporativos (cuando sea apropiado)
B. Objetivos de la Divisin (cuando sea apropiado)
C. Objetivos de Marketing
1. Cantidad (ventas, market share,etc)
2. Directrices
3. Perodo de tiempo
4. Justificacin
D. Objetivos de los Programas
1. de Precios
2. de Publicidad y Promocin
3. de Ventas y Distribucin
4. de Producto
5. de Servicio
IV. Estrategia De Marketing
A. Alternativas estratgicas
B. Clientes-objetivo
C. Competidores-objetivo
D. Estrategia central
V. Programas De Marketing
A. Precios
B. Publicidad y Promocin
1. Copy
2. Plan de medios
3. Promocin al distribuidor vs. Promocin al consumidor
C. Ventas y distribucin
D. Marketing directo
E. Marketing por Internet
F. Desarrollo del producto
G. Servicio
H. Investigacin de mercados
VI. Documentos Financieros
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A. Presupuestos
1. Publicidad y Promocin
2. Ventas
3. Investigacin
4. Desarrollo de Producto
B. Estados Financieros pro-forma
1. Costos valores, unidades variables, fijas
2. Ingresos (presupuestados)
3. Utilidades Valores, valores por unidad Retorno sobre la Inversin versus el promedio de la empresa
VII. Monitoreo Y Control (Informacin especfica de investigacin que se usar)
A. Datos Secundarios
1. Informes de ventas
2. Pedidos
3. Fuentes informales
B. Informacin Primaria
1. Informes de ventas (Nielsen, IMS)
2. Firmas de Consultores especializados
3. Paneles de Consumidores
VIII. Planes De Contingencia Y Otros Documentos Miscelneos
A. Planes de Contingencia
B. Estrategias alternativas a considerar
C. Miscelneos
89

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