INTRODUCCIN

En la actualidad la competitividad empresarial ha experimentado un crecimiento

notable a nivel mundial, el nmero de empresas en los diferentes rubros sigue
en aumento, por lo cual la calidad brindada en los bienes y servicios es un
factor fundamental para abarcar el mercado y lograr sobresalir de entre los
dems. La gran parte de las empresas estn al tanto de la importancia que
tiene brindar un mejor servicio, pero son pocas las que se arriesgan a innovar,
por ello proponer una poltica de mejora continua resulta fundamental para
todas las empresas.
El presente trabajo tiene por objetivo establecer las diferentes pautas que son
necesarias para la implementacin del Mtodo de las 5s en la empresa
MERCANTIL CUSCO S.A. con el fin optimizar sus operaciones, mejorar y
mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de
trabajo, y en especial en el rea de almacn y el rea de entrega y despacho
en las cuales nos enfocaremos.
El trabajo plantea como objetivo general el implementar el mtodo de las 5S
dentro de las reas clave de la empresa en estudio; y como resultado del
mismo detallar los pasos y recomendaciones para la implementacin de la
metodologa y el definir indicadores de medicin para identificar las mejoras
que se susciten.
El proyecto se iniciara con una breve descripcin de la problemtica actual de
la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., as como el anlisis del entorno

econmico y social que la rodean, para evaluar la factibilidad de una propuesta

de mejora.

TITULO: MEJORA DEL SERVICIO DE LA EMPRESA MERCANTIL

CUSCO S.A. MEDIANTE EL MTODO DE LAS 5S

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La empresa MERCANTIL CUSCO S.A., cuya actividad econmica
principal es la venta mayorista y minorista de productos e insumos para
construccin, est ubicada en la Av. Diagonal Ramn Zabaleta #181, en
el distrito de Wanchaq de la ciudad del Cusco.
La empresa cuenta con 3 reas: las cuales son el rea de ventas, el
rea de almacn y el rea de entrega y despacho.
La empresa cuanta con 10 trabajadores, de los cuales 4 se encuentran
en el rea de almacn y 6 en el rea de entrega y despacho.
Realizando un diagnstico de la empresa, en primera instancia se puede
observar que la empresa no cuenta con el orden necesario, en el rea
de almacn no existe un registro de donde y cuantas unidades de un
producto existen, los trabajadores del rea de entrega y despacho no
tienen el debido cuidado con cada uno de los productos que entregan,
en todo el proceso de recepcin y entrega de los productos existen
perdidas y deterioro de materiales por descuido ya sea por malas
prcticas de los operarios o malas condiciones del ambiente laboral, la
gestin de la informacin en el rea logstica de la empresa no est

actualizada, por lo que se generan prdidas de clientes, lo que genera

una reduccin en las ganancias de la empresa.
En la empresa MERCANTIL CUSCO S.A., se ha encontrado que por
falta de disponibilidad, clasificacin y mala ubicacin del material que se
distribuye, se perdi material (maylicas, cermicos, bolsas de cemento
blanco y bolsas de fragua) por falta de mantenimiento al monta carga,
que realiza el trabajo de transporte de dicho material. Otro antecedente
que se encontr fue el empleado Juan Villena Corima de 24 aos, que
sufri una leve lesin en la espalda por la mala ubicacin de los
productos.
Estos antecedentes de accidentes registrados por partes en la empresa,
describen posibles causas del accidente sin ninguna metodologa de
investigacin que solo existe la declaracin escrita del accidentado y una
descripcin textual de daos del accidente materializado.
Lo que se busca con estudio es identificar las causas originales que
provocan estos sucesos, con el fin de aportar conocimientos, mtodos
para evitar lo ocurrido.
1.2.

DELIMITACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. DELIMITACIN ESPACIAL

El proyecto se desarrollara en la Ciudad del Cusco, Distrito de Wanchaq,
Av. Diagonal Ramn Zabaleta #181.
1.2.2. DELIMITACIN SOCIAL
El proyecto tiene como fin mejorar todas las operaciones de la empresa
Mercantil Cusco S.A., abarcando la capacitacin y seguridad de los

trabajadores, especialmente en las reas de almacn, entrega y

despacho.
1.3.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.3.1. PROBLEMA GENERAL

Sera posible mejorar el servicio a los clientes y aumentar las ganancias
mediante la aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL
CUSCO S.A.?

1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS

La aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL
CUSCO S.A., permitir mejorar las operaciones de la empresa
reduciendo costos, tiempos, contribuyendo a la obtencin de mejores

mrgenes de ganancia?
La aplicacin del mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL
CUSCO S.A., permitir el desarrollo de un mejor ambiente de trabajo,
en un clima de seguridad, orden y limpieza logrando as mejoras en la
calidad del servicio que brinda?

1.4.

OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.

con el propsito de lograr mejorar el servicio que brinda y por ende
aumentar el margen de ganancias de la empresa.

1.4.2. OBETIVOS SECUNDARIOS

Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO
S.A., con el fin de mejorar las operaciones de la empresa reduciendo
costos, tiempos, contribuyendo a la obtencin de mejores mrgenes
de ganancia.

Aplicar el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO

S.A., con el propsito de desarrollar un mejor ambiente de trabajo, en
un clima de seguridad, orden y limpieza logrando as mejoras en la
calidad de servicio brindado.

1.5.

JUSTIFICACION E IMPORTANCIA

1.5.1. JUSTIFICACION
1.5.1.1.

JUSTIFICACION ECONOMICA

Esta proyecto pretende minimizar gradualmente los factores que

impiden a los procesos ser ms eficientes y eficaces tratando de
eliminarlos o reducirlos al mximo, entre ellos tenemos: el desperdicio
de tiempo y material, maltrato de materiales, prevenir los accidentes de
trabajo; todo ello para lograr un mejor ambiente de trabajo, por lo que
propondremos disear un modelo propio para las necesidades de la
organizacin, el cual permitir mejorar la calidad de servicio (recibido y
brindado) e incrementara las utilidades de la empresa.
1.5.1.2.

JUSTIFICACION ACADEMICA
Para nosotros como estudiantes de Ingeniera Industrial, la realizacin
de este proyecto nos permitir poner en prctica, en un escenario real,
nuestros conocimientos tericos acerca del mtodo de las 5s y sus
respectivas herramientas.
Estas herramientas de cambio ya han sido aplicadas a otras empresas
sean estas pequeas, medianas o grandes, con muy buenos
resultados siempre y cuando se las lleve a cabo involucrando a todo el
personal incluyendo a la cabeza de la empresa.

1.5.2. IMPORTANCIA
Este proyecto permitir desarrollar el tema del mtodo de las 5s en la
empresa. La importancia que se considera de este tema es dar a
conocer a los trabajadores las herramientas y los beneficios que conlleva
la aplicacin de este mtodo en la prctica en el mbito laboral.

En la actualidad la mayora de las organizaciones tanto de bienes como

de servicios, desconocen el potencial de las herramientas y los ahorros
tanto financieros como de tiempo que se logran al implementarla, as
mismo el nivel de calidad que conlleva la aplicacin de este mtodo.
El motivo por el cual se seleccion este tema, es porque la
implementacin de las 5s es un excelente mtodo que consta de pasos
sencillos pero muy efectivos para la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.,
este mtodo nos permitir mejorar en todas las reas de la empresa,
principalmente en las reas de almacn y entrega y despacho, donde se
presentan las mayores prdidas para la empresa.

CAPITULO II. MARCO TERICO

2.1.

ANTECEDENTES
A. TITULO: Implementacin de la metodologa 5s en la coordinacin de la
carrera ingeniera y administracin de la produccin industrial

AUTOR: Marela Campos Santos, Andrea Garca Montes

INSTITUCION: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
LUGAR Y FECHA: Lima, febrero de 2008
RESUMEN
La implementacin de la metodologa 5S en la coordinacin de la
carrera Ingeniera y Administracin de la produccin Industrial nace
como alternativa a una necesidad de operacin eficiente, previo a la
implantacin de un sistema se calidad. El crecimiento acelerado de
estudiantes y la falta de espacio en la facultad, no ha permitido a la
coordinacin crecer al mismo ritmo y en sus esfuerzos de satisfacerla,
ha crecido sin orden ni estandarizacin.
El presente trabajo describe un plan progresivo de implementacin, que
parte de la justificacin de la metodologa A base del anlisis de los
problemas existentes, una vez comprobado el impacto que podra
llegar tener, se realiz el diagnstico inicial mediante el anlisis de: el
recurso humano y el ambiente de trabajo. Con la informacin obtenida
se planificaron las capacitaciones y talleres que se utilizaron a lo largo
del proceso y que forman parte de la implementacin de cada pilar y
finalmente se presentan los resultados obtenidos mediante la
comparacin de indicadores e inversin de recursos, que permitieron
alcanzar los objetivos inicialmente planteados.
CONCLUSIONES

El nivel de compromiso percibido a lo largo del proceso fue variable, al

inicio todos los miembros de la organizacin demostraron inters y
compromiso con la implementacin al conocer los beneficios que
podran alcanzar con una efectiva implementacin. El compromiso fue
disminuyendo progresivamente al regreso de las vacaciones, razn por
la cual el implementador hizo un cambio en la metodologa aplicada y
record al personal lo importante que era estar comprometido,
obteniendo as buenos resultados y creando nuevamente compromiso.
La planificacin inicial no se cumpli, el primer desfase fue producto del
atraso en la eliminacin de las tarjetas rojas en la oficina de la
coordinacin que retraso el proceso dos semanas y cuatro das, en
primera instancia se intent llevar el proceso a dos tiempos en las
oficinas al ver el retraso que tenia la oficina de coordinacin, pero no se
tuvo xito y se desisti de la idea. Despus de haber superado ese
problema, al regreso de las vacaciones, el coordinador fue delegado en
otro puesto de trabajo y a la implementacin tuvo que postergarse por
un mes aproximadamente debido a la falta de tiempo para realizar las
reuniones planificadas, esto acompaado con el cambio de dos
miembros de la organizacin y que las cosas se estaban volviendo a
acumular fueron unos de los factores externos que intervinieron de
manera negativa en la planificacin.
Como producto de la experiencia se tiene que la importancia de definir
formal y claramente los parmetros y niveles de detalle de la
colocacin de tarjetas rojas constituye una pieza fundamental en

cualquier implementacin, ya que esa actividad es el vrtice de la

metodologa.
La implementacin tuvo xito y esto se debe a la participacin activa de
todos los miembros de la organizacin y al permanente apoyo de la alta
direccin.

Si

hacemos

un

anlisis

costo-beneficio

para

la

implementacin, podemos observar que los resultados superan las

expectativas, ya que la inversin total fue 129.5 horas/hombre y
850.113 dlares, incluido el rubro por horas/hombre invertido, frente a
un mejoramiento del 521.43% y 346.67% en las oficinas A y C
respectivamente, resultado de las auditorias 5S aplicadas.
La metodologa 5S es una metodologa de mejora continua, por tanto el
proceso debe incluir una retroalimentacin adecuada, para ello la alta
direccin

design

las

personas

responsables

de

hacer

el

seguimiento.

B. TITULO: Propuesta para implementar metodologa 5ss en el

departamento de cobros de la subdelegacin Veracruz norte IMSS
AUTOR: Carla Violeta Jurez Gmez
INSTITUCION: Universidad de Veracruz
LUGAR Y FECHA: Xalapa, Enrquez, Veracruz, octubre de 2009

RESUMEN
A lo largo de este trabajo queda de manifiesto que la cultura de calidad
cada da crece ms y se extiende con mayor profundidad hacia los
diferentes campos de la vida econmica y social de los pases. Esa
cultura, que se puede resumir como hacer las cosas bien desde el
principio del proceso de su elaboracin hasta el final, es resultado del
tipo de administracin que ahora se denomina gestin de la calidad,
misma que se asegura y mide con las normas y herramientas que se
conocen como ISO 9000, las cuales nos permiten sealar que la
aplicacin metodolgica de las 5 Ss, se considera exitosa para los
aspectos tcnicos y culturales, el seguimiento de la metodologa como
proyecto exitoso corresponder al mando gerencial, mando medio y
operativo hacia el interior de la metodologa en funcin del proyecto. El
xito de la metodologa implica necesariamente no perder de vista sus
orgenes en cualquier etapa de la aplicacin y recordar que aunque en
Japn se aplica como proceso tcnico de clasificacin, organizacin,
limpieza, estandarizacin y disciplina, la base que construye el aspecto
formativo est dado por la cultura japonesa. Para que se considere
exitosa su aplicacin el planteamiento que tiene que darse en las
culturas latinas debe enfocarse al aspecto formativo, utilizando como
medio el aspecto tcnico, teniendo mucho cuidado en la seleccin de
herramientas y materiales para su aplicacin; de lo contrario, los
resultados slo sern a corto plazo.
Los resultados no dependen exclusivamente de la tcnica, sino de las
habilidades y conocimientos de los asesores. Invariablemente, debe

buscarse no alterar los pasos de la metodologa general ya que su

desarrollo, ms que secuencia, es sumatorio. Considero que una de las
principales limitantes de la metodologa es su dualidad (tcnica y
cultura), ya que en un momento dado no quedan bien comprendidos
sus objetivos y las formas de su aplicacin, es fcil perderse al utilizar
las herramientas. En los resultados obtenidos mediante el diagnstico
se observa que existe una carencia de elementos necesarios para el
buen funcionamiento del departamento; sin embargo, se refleja un
potencial de oportunidades que podran ser la pauta para emprender
acciones de mejora en el departamento las cuales sern la base para
la implementacin de la metodologa 5 Ss. En la evaluacin del
diagnostico se muestra la necesidad de establecer estrategias de
calidad que optimicen el trabajo en las reas, as como el uso de
bitcoras y registros que garanticen el buen mantenimiento de la
metodologa. Por otra parte, aunque el personal realiza su trabajo de la
mejor manera es preocupante que no estn debidamente capacitados,
por lo que es necesario establecer un plan de capacitacin ya que se
dan reformas constantemente en la aplicacin del procedimiento
administrativo de ejecucin. As mismo existe una gran falta de
comunicacin entre el jefe y los miembros del departamento, lo cual es
un aspecto negativo que debe mejorarse ya que se intenta implementar
una metodologa que lograra la mejora continua en el departamento.
Con el anlisis FODA realizado, los elementos evaluados fueron
analizados segn su nivel de impacto e interrelacin, constituyendo de
esta manera una base para establecer las estrategias de solucin y

desarrollo, destacndose con el uso de esta herramienta de planeacin

estratgica la necesidad de proponer e implementar la metodologa 5S
s. Finalmente, se concluye que esta informacin permiti la
estandarizacin de cada una de las etapas de la metodologa,
mejorando la organizacin, coordinacin y desempeo del servicio,
evidenciando sus capacidades productivas y potenciales, brindando
confianza y garanta en el control de la informacin y la documentacin
y con ello, lograr reducir las inconformidades y reproceso cumpliendo
as, con las expectativas de los clientes.
CONCLUSIONES
Se debe considerar que, para la implementacin de la metodologa 5S
s, debe existir un fuerte compromiso del subdelegado quien toma
decisiones y gestiona los recursos necesarios; en este sentido, es
factible decir que, la metodologa 5 Ss no le asegurar al
departamento de cobranza que su servicio ser de calidad, si no existe
un compromiso real de todo el departamento por aplicar y cumplir cada
uno de los programas establecidos para tal fin, de la misma manera se
debe destacar que, cuando se desea implementar una metodologa se
debe tener un gran conocimiento no tan slo de los beneficios, sino de
los costos que esto tambin representa para mejorar las carencias
existentes. Tambin es importante mencionar que esta propuesta de
metodologa 5 Ss, proporciona un marco de trabajo que permitir
posteriormente al departamento para cobros, mantener e incrementar
la satisfaccin de los usuarios centrndose en las necesidades y

expectativas de los mismos respecto de los servicio existentes en

bsqueda de la mejora contina.
Para concluir, se recomienda una mejora en los canales de
comunicacin empleados directivos, como bien podra ser un buzn de
sugerencias y recomendaciones, ya que en la experiencia de contestar
el cuestionario, el personal manifest la necesidad de ser considerados
para las decisiones que se vayan a realizar para su entorno laboral.
Es importante remarcar que las 5 Ss representan un medio para lograr
la mejora continua en la organizacin, sin que esto garantice la
excelencia, sin embargo, constituye una base para desarrollar un
sistema de gestin de calidad.
2.2.

MARCO CONCEPTUAL

2.2.1. METODOLOGA 5 S
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina
mtodo de las 5s y es de origen japons.
Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa,
pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una
concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en
el Japn bajo la orientacin de W. E. Deming hace mas de 40 aos y
que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento
continuo o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de
mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos
que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado

una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos

productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de
montaje

de

automviles hasta el escritorio de una

secretara

administrativa.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por
S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un
lugar digno y seguro donde trabajar1. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

DENOMINACIN
ESPAOL
JAPONS
Clasificacin

CONCEPTO

OBJETIVO PARTICULAR

, Seiri

Separar

Eliminar del espacio de trabajo

Orden

, Seiton

innecesarios
Situar

lo que sea intil

Organizar el espacio de trabajo

Limpieza

, Seis

necesarios
Suprimir

de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de

Estandarizacin

suciedad
Sealizar

los lugares
Prevenir la aparicin de la

Mantener la

Seiketsu
, Shitsuke

anomalas
Seguir

suciedad y el desorden
Fomentar los esfuerzos en este

mejorando

sentido2

disciplina

1 Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo - Francisco Rey

Sacristn Editorial FC

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial

creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que
las 5S sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los
no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en
numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton
cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los
elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas,
reglas, llaves etc.

2 Seguridad en bibliotecas & Mtodo 5S Prieto Gutierrez, Juan Jos (2010).

Encuentro Latinoamericano de Bibliotecarios, Archivistas y Muselogos
(EBAM) Lima, Per.
3 http://www.ventadirecta.biz/wp-content/uploads/2012/05/5s.jpg

2.2.1.1. ELEMENTOS DE LAS 5S

2.2.1.1.1. SEIRI-CLASIFICAR

Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los

elementos innecesarios y que no se requieren para realizar
nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas,
cajas con productos, carros, tiles y elementos personales y nos
cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin
estos elementos.

Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando

que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este
pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso
que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos
perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por
las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de
materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar
accidentes en el trabajo.
La

primera

"S"

recomendaciones

de
para

esta

estrategia

evitar

la

aporta

presencia

de

mtodos

elementos

innecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de

las que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo

rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,
uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de

facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se

puedan realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los

equipos y que pueden conducir a averas.

Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a
errores de interpretacin o de actuacin.

COMO IMPLANTAR EL SEIRI

Identificar elementos innecesarios

El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la
identificacin de los elementos innecesarios en el lugar
seleccionado para implantar las 5S.

Lista de elementos innecesarios

La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear
durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el
elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada,

posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista

es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor
durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa
Seiri.

Tarjeta de color rojo

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el
sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar
una accin correctiva. En algunas empresas utilizan colores
verde para indicar que existe un problema de contaminacin,
azul si est relacionado el elemento con materiales de
produccin, roja si se trata de elementos que no pertenecen al
trabajo como envases de comida, desechos de materiales de
seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En
Japn se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o
destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar
si existe un elemento innecesario son las siguientes:
Es necesario este elemento?
Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada
tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista
permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los
elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una
reunin donde se decide que hacer con los elementos
identificados, ya que en el momento de la "campaa" no es
posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios
detectados.
En la reunin se toman las decisiones para cada elemento
identificado. Algunas acciones son simples, como guardar en
un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es til o moverlo a un
almacn. Otras decisiones ms complejas y en las que
interviene la direccin deben consultarse y exigen una espera
y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio,

mientras se toma la decisin final, por ejemplo, eliminar una

mquina que no se utiliza actualmente.

Criterios para asignar tarjetas de color rojo

El criterio ms comn es el del programa de produccin
del mes prximo. Los elementos necesarios se
mantienen en el rea especificada. Los elementos no
necesarios

se

desechan

almacenan

en

lugar

diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si

el elemento no es necesario debe descartarse.

Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es
necesario con poca frecuencia puede almacenarse

fuera del rea de trabajo.

Cantidad del elemento necesario para realizar el
trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso
puede desecharse o almacenarse fuera del rea de
trabajo.

Caractersticas de la tarjeta
Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:

Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede

tener un hilo que facilite su ubicacin sobre el elemento
innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en
un

formato

se

puede

saber

para

el

nmero

correspondiente, la novedad o el problema.

Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican
en papel de color fosforescente para facilitar su
identificacin a distancia. El color intenso sirve ayuda
como mecanismos de control visual para informar que
sigue presente el problema "denunciado". Estas tarjetas
contienen la siguiente informacin:
Nombre del elemento innecesario
Cantidad.
Porque creemos que es innecesario

 rea de procedencia del elemento innecesario

Posibles causas de su permanencia en el sitio
Plan de accin sugerido para su eliminacin.

Ejemplo de la tarjeta roja

Plan

de

accin

innecesarios

para

retirar

los

elementos

Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar

una gran cantidad de elementos innecesarios. Sin
embargo, quedaron varias herramientas, materiales,
equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas
tcnicos o por no tener una decisin clara sobre qu
hacer con ellos.
Para estos materiales se debe preparar un plan para
eliminarlos gradualmente. En este punto se podr
aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para
desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El
plan debe contener los siguientes puntos:

Mantener el elemento en igual sitio.

Mover el elemento a una nueva ubicacin

dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del rea de

trabajo.
Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los mtodos para eliminar los

elementos:

desecharlo,

venderlo,

devolverlo

al

proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final:

Es necesario preparar un informe donde se registre y
se informe el avance de las acciones planificadas,
como las que se han implantado y los beneficios
aportados. El jefe del rea debe preparar este
documento y publicarlo en el tabln informativo sobre
el avance del proceso 5S.

2.2.1.1.2. SEITON-ORDENAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado

como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la
visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el
lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con
frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y
facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).
Seiton permite
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado
en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al
lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que

se emplean con poca frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que

no se usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de
los elementos de los equipos, sistemas de seguridad,

alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para

facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso

como tuberas, aire comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de produccin.

COMO IMPLANTAR EL SEITON

La implantacin del Seiton requiere la aplicacin de mtodos
simples y desarrollados por los trabajadores. Los mtodos ms
utilizados son:

Controles visuales:
Un control visual se utiliza para informar de una manera
fcil entre otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos

Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de

lubricante y sitio donde aplicarlo.

Estndares sugeridos para cada una de las actividades
que se deben realizar en un equipo o proceso de

trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si

existe, productos defectuosos.

Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo,

limpieza y residuos clasificados.

Sentido de giro de motores.
Conexiones elctricas.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y

actuadores.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).

Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos,

lpices en el sitio de trabajo.

Los controles visuales estn ntimamente relacionados con

los procesos de estandarizacin. Un control visual es un
estndar representado mediante un elemento grfico o
fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se
convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo
hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operacin particular est procediendo
normal o anormalmente.
Mapa 5S .Es un grfico que muestra la ubicacin de los
elementos que pretendemos ordenar en un rea de la
planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el
almacn

de

herramientas,

elementos

de

seguridad,

extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de

emergencia y vas rpidas de escape, armarios con
documentos o elementos de la mquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejores

localizaciones de herramientas y tiles son

Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo

con su frecuencia de uso.

Los elementos usados con ms frecuencia se colocan

cerca del lugar de uso.

Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera

del lugar de uso.

Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos,

y en la secuencia con que se usan.

Las herramientas se almacenan suspendidas de un
resorte en posicin al alcance de la mano, cuando se
suelta recupera su posicin inicial.

Los lugares de almacenamiento deben ser ms grandes

que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con

facilidad.
Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y tiles

que sirvan en mltiples funciones.

Almacenar las herramientas de acuerdo con su funcin o

producto.
El almacenaje basado en la funcin consiste en
almacenar juntas las herramientas que sirven funciones

similares.
El almacenaje basado en productos consiste en
almacenar juntas las herramientas que se usan en el
mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin
repetitiva.

Marcacin de la ubicacin
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es
necesario un modo para identificar estas localizaciones de
forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuntas
cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se
pueden emplear:

Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.

Marcacin con colores

Es un mtodo para identificar la localizacin de puntos de
trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos,
nivel de un fluido en un depsito, sentido de giro de una
mquina, etc. La marcacin con colores se utiliza para

crear lneas que sealen la divisin entre reas de trabajo y

movimiento, seguridad y ubicacin de materiales. Las
aplicaciones ms frecuentes de las lneas de colores son:

Localizacin de almacenaje de carros con materiales en

proceso.
Direccin de pasillo
Localizacin de elementos de seguridad: grifos, vlvulas

de agua, camillas, etc.

Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo
Lneas cebra para indicar reas en las que no se debe
localizar elementos ya que se trata de reas con riesgo.

Guardas transparentes
Es posible que en equipos de produccin se puedan
modificar para introducir protecciones de plstico de alto
impacto transparentes, con el propsito de facilitar la
observacin de los mecanismos internos de los equipos.
Este tipo de guardas permiten mantener el control de la
limpieza

adquirir

mayor

conocimiento

sobre

el

funcionamiento del equipo. No a todas las mquinas se les

puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la
contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o
especificaciones tcnicas de los equipos.
Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir
mejoras al equipo como parte de la aplicacin del Seiton y
paso dos de mantenimiento autnomo, ya que se debe
buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a
los lugares ms difciles para realizar la limpieza de un
equipo en profundidad.

Codificacin de colores
Se usa para sealar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.
Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para

aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo

marcado con color azul.

Identificar los contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la
colocacin de herramientas, partes de una mquina,
elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora,
calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de
armarios se puede construir plantillas en espuma con la
forma de los elementos que se guardan. Al observar y
encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr

rpidamente saber cul es el elemento que hace falta.

2.2.1.1.3. SEISO-LIMPIAR

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos

de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo

de FUGUAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema

existente en el sistema productivo.
La

limpieza

se

relaciona

estrechamente

con

el

buen

funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir

artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener
los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente.
Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de
suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su
eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en
buen estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad,
el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento

autnomo: "la limpieza es inspeccin"

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso,

operario de limpieza y tcnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se

pueda delegar en personas de menor cualificacin.

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe
elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de
contaminacin con el objeto de eliminar sus causas
primarias.

COMO IMPLANTAR EL SEISO

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que
ayuden a crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en
correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe apoyar
en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los

elementos necesarios para su realizacin, como tambin del

tiempo requerido para su ejecucin.

Paso 1 Campaa o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de
orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5S.
En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se
limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso
totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y
preparacin para la prctica de la limpieza permanente. Esta
jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma
como deben estar los equipos permanentemente. Las
acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estndar
alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento
motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios
en el proceso de implantacin seguro de las 5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin
para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y
progresar a etapas superiores Seiso.

Paso 2 Planificar el mantenimiento de la limpieza

El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo
de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran
tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y
asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta
asignacin se debe registrar en un grfico en el que se
muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3 Preparar el manual de limpieza

Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento
para limpieza. Este manual debe incluir adems del grfico
de asignacin de reas, la forma de utilizar los elementos de

limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como tambin, la

frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin antes del
comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen
lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de
modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado
significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento
autnomo" encontrar que estos estndares han sido
preparados por los operarios, debido a que han recibido un
entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:

Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la

asignacin de zonas o partes del taller.

Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de
riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de

limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el

cuidado de la seccin.
Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el

procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el

tiempo. El estndar puede contener fotografas que sirvan de
referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo.

Paso 4 Preparar elementos para la limpieza

Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza,
almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El
personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de
estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservacin de estos.

Paso 5 Implantacin de la limpieza

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de
lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las
grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas,
etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre
depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los
colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad,
desechos, polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y
otras materias extraas de todas las superficies. No hay que
olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita
polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y
observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las
reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario
realizar acciones kaizen o de mejora continua para su
eliminacin, facilitando las futuras limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante
para aprender del equipo e identificar a travs de la
inspeccin las posibles mejoras que requiere el equipo. La
informacin debe guardarse en fichas o listas para su
posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.
Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir
prcticas y acciones de mejora a los compaeros del rea
de trabajo. La LUP se emplea para estandarizar acciones,
informar

sobre

posibles

problemas

de

seguridad,

conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de

limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener
actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en
los mtodos de limpieza.

Ejemplo de tarjeta amarilla:

2.2.1.1.4. SEIKETSU-ESTANDARIZAR

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros

alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe
un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha
practicado TPM por varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin
para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros"
debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los
estndares

son

satisfactoriamente,

impuestos,
en

estos

comparacin

no

se

con

cumplen

aquellos

que

desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.

Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas
compaas y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de
trabajo:

"Dejaremos

el

sitio

de

trabajo

limpio

como

lo

encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en

estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos
estndares, difcilmente nos podremos comprometer en su
cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres

primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la

direccin y un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en

caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar

su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base
del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

COMO IMPLANTAR EL SEIKETSU

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando
estndares a la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S
est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1 Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada
operario debe conocer exactamente cules son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cundo,
dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas
tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri,
Seiton y Seiso tendrn poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona
sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en
relacin con los trabajos de limpieza y mantenimiento
autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los
operarios, pero esto requiere una formacin y prctica
kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los
tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de
responsabilidades son:

Diagrama

preparado en Seiso.
Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de

de

distribucin

cada S implantada.

del

trabajo

de

limpieza

Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de

difcil acceso, fuentes de contaminacin y mejora de
mtodos de limpieza.

Paso 2 Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los

trabajos de rutina:
El estandar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita
el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y
control de los elementos de ajuste y fijacin. Estos
estndares ofrecen toda la informacin necesaria para
realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe
ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da.
En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede
hacer referencia al manual de limpieza preparado para
implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden
ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, veamos su
funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio
complicado en una mquina, se puede marcar sobre el
equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir.
Esta norma se ubicar en el tabln de gestin visual para
que est cerca del operario en caso de necesidad. Se debe
evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en
la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto
deben estar ubicadas en el tabln de gestin y este muy
cerca del equipo.

2.2.1.1.5. SHITSUKE-DISCIPLINA

Shitsuke

Disciplina

significa

convertir en hbito el empleo y

utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la
limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos.
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en
los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos
garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se
mejore progresivamente y la calidad de los productos sea
excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro
de la empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada
uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no
tendra ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y
el

concepto

Kaizen

o de

mejora continua. Los hbitos

desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un

buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor
fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidas para

conservar el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que

regulan el funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el

nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por
las normas en las que el trabajador seguramente ha

participado directa o indirectamente en su elaboracin.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

COMO IMPLANTAR EL SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la
mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra

la

presencia,

sin

embargo,

se

pueden

crear

condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.

Visin compartida
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter
Senge) sugiere que para el desarrollo de una organizacin
es fundamental que exista una convergencia entre la visin
de una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es
necesario que la direccin de la empresa considero la
necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de
mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y
organizacin. Sin esta identidad en objetivos ser imposible
de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los
estndares y buenas prcticas de trabajo.

Formacin
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato
"Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir
mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una
de las Ss. No se trata de construir "carteles" con frases,

eslganes y caricaturas divertidas como medio para

sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno
servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En
alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones
Seiri, los "carteles y anuncios" ya que eran innecesario y
haban perdido su propsito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de
creacin de cultura y hbitos buenos en el trabajo se logran
preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un
mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de
herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo,
desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y
recambios que est pendiente de comprar.

Tiempo para aplicar las 5s

El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es
frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de
produccin y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de
comportamientos

hacen

perder

credibilidad

los

trabajadores crean que no es un programa serio y que falta

el compromiso de la direccin. Es necesita tener el apoyo de
la direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a
recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

El papel de la direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la
Implantacin del Shitsuke la direccin tiene las siguientes
responsabilidades:

Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las

5S y mantenimiento autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en

toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y
mantenimiento autnomo.

Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.

Motivar y participar directamente en la promocin de sus

actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en

cada rea de la empresa.

Participar en las auditoras de progresos semestrales o

anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la
implantacin de las 5S.

El papel de los trabajadores

Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las

5S.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las

lecciones de un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del

lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se

necesitan para implantar las 5S.

Participar en la formulacin de planes de mejora continua
para eliminar problemas y defectos del equipo y reas de

trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5S.

2.2.1.2. BENEFICIOS DE LAS 5s

La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes
reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite
mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor

motivacin de los empleados

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con

defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total
y aseguramiento de la calidad.

Una empresa que aplique las 5'S:

Produce con menos defectos.

Cumple mejor los plazos.
Es ms segura.
Es ms productiva.
Realiza mejor las labores de mantenimiento.
Es ms motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal
a nadie, est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

2.2.2. SERVICIO
2.2.2.1. DEFINICION
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las
necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades
se desarrollarn con la idea de fijar una expectativa en el resultado de
stas.4 Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se
diferencia de un bien (fsico o intangible) en que el primero se consume y
se desgasta de manera brutal puesto que la economa social nada tiene
que ver con la poltica moderna; es muy importante sealar que la
4 La Bsqueda De La Calidad En Los Servicios - Arlyn Custer Rosander Edit. Times

economa nacional no existe siempre en el momento en que es

prestado.
Al

proveer

algn

nivel

de habilidad, ingenio y experiencia,

los proveedores de un servicio participan en una economa sin las

restricciones

de

llevar inventario pesado

voluminosas materias

primas.

Por

o
otro

preocuparse
lado,

por

requiere

constante inversin en mercadotecnia, capacitaciones y actualizacin de

cara a la competencia, la cual tiene igualmente pocas restricciones
fsicas.
2.2.2.2.

TIPOS DE SERVICIOS

Los servicios se pueden clasificar de diferentes maneras, pero la ms utilizada

y correcta es separarlas en pblicas y privadas.
SERVICIOS PBLICOS Y PRIVADOS

Los servicios pblicos son apoyados por el Estado, y defiende el inters

general de la sociedad.
Los servicios privados que son soportados econmicamente por la
iniciativa privada y defienden solamente el derecho del consumidor de
ese servicio.

POR CATEGORIAS

Servicios de mantencin: Son aquellos que ofrecen mantener bajo un

mtodo preventivo los artculos que requieren su cuidado. Ejemplo los
televisores, las enceradoras, las bicicletas o a nivel industrial como las
mquinas de uso diario, camiones etc.

Servicios de reparto: Son aquellos que el cliente utiliza sin moverse de

su hogar y que contrata por medio de va telefnica o Internet por

ejemplo alimentos como pizza, pelculas, etc.

Servicios de arriendo: Son aquellos que la persona contrata para
satisfacer una necesidad momentnea o por algn tiempo. Por ejemplo

arriendo de casa, arriendo de automviles. Etc.

Servicios de talleres: Son los servicios que ofrecen personas
individuales en el cuidado, de la mantencin y reparo de algn artculo
de necesidad. Normalmente funcionan dentro de un taller pequeo o en
su misma casa.5

2.2.2.3. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

Intangibilidad: esta es la caracterstica ms bsica de los servicios,
consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, orse ni
olerse antes de la compra.6 Esta caracterstica dificulta una serie de
acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se
pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados

fcilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestacin.

Perecibilidad: los servicios no se pueden almacenar, por

la

simultaneidad entre produccin y consumo. La principal consecuencia

de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro
momento, por ejemplo un vuelo con un asiento vaci en un vuelo
comercial.

5 Calidad y Servicio. Conceptos y herramientas Martha Elena Vargas Quiones y Luzngela

Aldana de Vega

6 Servicio al cliente: La comunicacin y la calidad de servicio en la atencin ... Renata

Paz Couso

Heterogeneidad (o variabilidad): dos servicios similares nunca sern

idnticos o iguales. Esto por varios motivos: las entregas de un mismo
servicio son realizadas por personas a personas, en momentos y lugares
distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el
mismo, incluso cambiando slo el estado de nimo de la persona que
entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar
atencin a las personas que prestarn los servicios a nombre de la

empresa.
Ausencia de propiedad: los compradores de servicios adquieren un
derecho a recibir una prestacin, uso, acceso o arriendo de algo, pero
no la propiedad del mismo. Luego de la prestacin slo existen como
experiencias vividas.

2.2.3. CALIDAD
2.2.3.1. MEJORAR LA CALIDAD Y HACER RESPONSABLES EN ESTE
PROYECTO A TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

Justificaciones:
a) Crosby: Establecer el compromiso de la administracin de participar
en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la
cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la Organizacin. 7
b) Deming: Crear conciencia del propsito de la mejora de los productos
o servicios para ser ms competitivos y permanecer en el negocio.
c) Juran: Todos los niveles y funciones de la Organizacin debern
involucrarse en programas de capacitacin en administracin por

calidad.
2.2.3.2. IMPLEMENTAR UN COMIT DE TQM
7 Jose Luis Armendariz Sanz (2010), Calidad, 2da edicin, pg. 2

Justificaciones:
a) Crosby: Formar un equipo de mejora de calidad con
representantes

de

cada

departamento.

b) Mizuno: La puesta en prctica de la calidad total necesita

estar

planeada

mediante

una

definicin

clara

de

las

responsabilidades de la administracin media y alta, y la

formacin de un comit de control de calidad, adems de un
centro

de

promocin

de

TQC.

c) Juran: Establecer objetivos de calidad y una unidad de

2.2.3.3.

medicin para ellos.8

MEJORAR LA CALIDAD, DE LO CONTRARIO SE PIERDEN
CLIENTES

Justificaciones:
a) Shingo: El sistema poka-yoke consiste en la creacin de
elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen de
inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir.
b) Taguchi: Los clientes desean comprar productos que atraigan su
atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados.
c) Juran: Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.

2.2.3.4.

MEJORAR LAS ENTREGAS DE PRODUCTOS EN EL INTERIOR

DEL PAS

Justificaciones:
a) Crosby: La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

8 Manual del control de la Calidad J. M. . . . [et al. ] Juran, Frank M. Gryna, R. S. Jr. Bingham

b) Deming: Adoptar la nueva filosofa. En esta nueva edad

econmica no se puede vivir ya con los niveles comnmente
aceptados de demoras.
c) Feigenbaum: Un sistema de calidad total se define como una
estructura de trabajo para asegurar la satisfaccin de los clientes
mediante calidad y un costo econmico.
2.2.3.5.

NECESIDAD DE QUE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DEL ENTE

TOMEN CONCIENCIA DE QUE TIENEN QUE APLICAR CALIDAD
EN SUS FUNCIONES

Justificaciones:
a) Feigenbaum: Todos los miembros de la Organizacin son
responsables de la calidad de los productos o servicios.
b) Juran: Todos los niveles y funciones de la Organizacin debern
involucrarse en programas de capacitacin en administracin por
calidad.
c) Deming: Eliminar las barreras que existan entre los
departamentos.

2.2.3.6.

MANTENER RELACIONES CORDIALES ENTRE LOS CLIENTES Y

LA EMPRESA

Justificaciones:
a) Crosby: Anticiparse constantemente a las necesidades de los
clientes.
b) Juran: Identificar quienes son los clientes.
c) Taguchi: Ofrecer mejores productos que la competencia.

2.2.3.7.

CAPACITACIN PERMANENTE EN CALIDAD A LOS NIVELES DE

MAYOR JERARQUA

Justificaciones:
a) Ishikawa: El control de calidad empieza y termina con la
capacitacin.
b) Deming: Practicar mtodos modernos de capacitacin para el
trabajo.
c) Crosby: Capacitar a los supervisores.

2.2.3.8. SER CLAROS EN LAS INSTRUCCIONES QUE SE LES DAN A

LOS EMPLEADOS

Justificaciones:
a) Crosby: Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo
correctamente.
b) Deming: Practicar mtodos modernos de capacitacin para el
trabajo.
c) Juran: Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.

2.2.3.9. GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO APROPIADO Y

ESTABLECER PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Justificaciones:
a) Crosby: Establecer un programa de reconocimiento para aquellos
que logren sus objetivos de calidad a travs de su participacin en el
programa

de

mejoramiento

de

la

calidad.

b) Deming: Eliminar de la compaa todo temor que impida que los

empleados

puedan

trabajar

efectivamente

para

ella.

c) Juran: Otorgar reconocimientos y premios para destacar los xitos

relacionados con mejoras a la calidad.
2.2.3.10. ANALIZAR SISTEMTICAMENTE LOS LOGROS OBTENIDOS Y
LAS DIFICULTADES QUE SE PRESENTARON

Justificaciones:

a) Crosby: El estndar de realizacin es cero defectos.

b) Deming: Evaluacin de los resultados de calidad.
c) Ishikawa: Las auditoras de control de calidad se efectan para
auditar el proceso de puesta en prctica del programa TQC, ya que
proporcionan un diagnstico apropiado y muestran la forma de
corregir desviaciones.

CAPITULO III. HIPOTESIS Y VARIABLES

3.1.

HIPOTESIS

3.1.1. HIPOTESIS GENERAL

Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.
se mejorara el servicio que brinda y por ende se aumentara el margen
de ganancias de la empresa.

3.1.2. HIPOTESIS SECUNDARIAS

Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO

S.A., se mejorara las operaciones de la empresa reduciendo costos,
tiempos, y contribuira a la obtencin de mejores mrgenes de
ganancia.

Aplicando el mtodo de las 5s en la empresa MERCANTIL CUSCO

S.A., se desarrollara un mejor ambiente de trabajo, en un clima de
seguridad, orden y limpieza, y lograra as mejoras en la calidad de
servicio brindado.

3.2.

VARIABLES

3.2.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

Mtodo de las 5s.

3.2.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Calidad de Servicio.

Costos.

Tiempos.

Seguridad.

Orden.

Limpieza.

Utilidades.

3.3.
3.4.

OPERACIONALIDAD DE VARIABLES
VARIA

3.5.

TIPO

3.6.

DESCRIPCION

3.7.

DIMEN

BLE

3.8.

UNIDAD

SION

DE
MEDIDA

3.9.

MTO

3.10.

DO DE
LAS

Indepe

3.11.

ndiente

El mtodo de las 5s, es un mtodo de gestin desarrollada

3.12.

Aplicable

en Japn, con el propsito de lograr que en la empresa se

logre clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, mejorar

Aplicable

continuamente; que en vocablos japoneses son: seiri,

3.13.

No

de

mejora.

seiton, seiso, seiketsu, shitsuke.( por ello el nombre de las 5

s)
3.14.

CALID
AD DE
SERVI
CIO

3.15.

Depend
iente

3.16.

Establecer el compromiso de la administracin de 3.17. Satisfact

3.18.

de

participar en el programa de calidad para, de esta

orio, No

Clientes

manera, asegurar la cooperacin de todos y cada uno

Satisfact

satisfechos

orio.

con

de los miembros de la Organizacin. Un sistema que

consistir en la creacin de elementos que detecten los
defectos de produccin y lo informen de inmediato para

el

servicio
brindado
por

la

ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.

3.19.

COSTO

3.20.

S
3.24.

TIEMP

SEGUR

3.21.

iente
3.25.

OS

3.29.

Depend

Depend

IDAD

Depend

3.22.

que supone el ejercicio de una actividad econmica

3.26.

iente

3.30.

El costo es el valor monetario de los consumos de factores

3.31.

iente

destinada a la produccin de un bien o servicio.

El tiempo defines las demoras en los procesos de

Alto,

3.23.

Medio,
3.27.

Bajo.
Demoras

almacenaje, de operacin, y en los tiempos de entrega y

despacho.

Demoras

En este rea multidisciplinaria se operara con minimizar

.
Seguro,

3.32.

empresa.
En
Soles
(S/.)

3.28.

No

Hrs.
/Hombre

3.33.

los riesgos en la industria. Esto tambin consistir en

Inseguro

reduccin

retirar del rea de trabajo todos aquellos elementos que no

de

son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de

condiciones

produccin o en reas administrativas.

inseguras
en

3.34.

ORDE
N

3.35.

Depend
iente

3.36.

de

La organizacin de los elementos necesarios de modo que

3.37.

Ordenad

3.38.

el

trabajo.
%
de

resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar,

o,

incremento

cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y

Desorde

en

devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El

nado

productivida

la

orden se aplic posterior a la clasificacin y organizacin, si

3.39.

LIMPIE

3.40.

ZA

Depend

3.41.

iente

se clasifica y no se ordena difcilmente se vern resultados.

En actividades de limpiar las reas de trabajo y los equipos,

d.
3.42.

Alto,

3.43.

de

el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos

Medio,

reduccin

disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de

Bajo.

deshechos

trabajo. Slo a travs de la limpieza se podrn identificar

y suciedad.

algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores

extraos es ms probable que se detecte tempranamente
un principio de incendio por el olor a humo o un
malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos,
etc. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de
peligro, de evacuacin y de acceso genera mayor seguridad
3.44.

UTILID
ADES

3.45.

Depend
iente

3.46.

y sensacin de seguridad entre los empleados.

Las utilidades de las empresas deben estar siempre en

3.47.

Alto,

relacin a los costos de la empresa, por lo general se busca

Medio,

que los ingresos por ventas sean mayores a los costos de

Bajo.

produccin y ventas, generando un margen de utilidad

positivo.

3.48.

En
(S/.)

soles

3.49.

Fuente: Elaboracin Propia

3.50.

CAPITULO IV. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.51.
4.1. DISEO DE LA INVESTIGACION
3.52.
4.1.1. Tipos de Investigacin
3.53.
3.54. El tipo de investigacin de este trabajo es APLICADA, ya que
aplicaremos el mtodo de las 5s, que es un mtodo que ya existe, y lo
utilizaremos a una realidad problemtica, en la empresa MERCANTIL
CUSCO S.A. para poder mejorar el servicio que brinda la empresa y
aumentar los mrgenes de ganancias.
3.55.

4.1.2. Nivel de Investigacin

3.56.
3.57. El nivel de investigacin de este trabajo es EXPLICATIVO PROPOSITIVO, es explicativo porque pretendemos encontrar todas las
causas de los problemas que presenta la empresa MERCANTIL CUSCO
S.A., y es propositivo porque pretendemos proponer una solucin para
estos problemas mediante la aplicacin del mtodo de las 5s.
3.58.
4.1.3. Mtodo de la Investigacin
3.59.
3.60. Se aplicara el mtodo ANALTICO - DEDUCTIVO,

ser

ANALTICO porque se extraer las partes del todo, con el objeto de

estudiarlas y examinarlas por separado, para ver las relaciones entre las
mismas, ser DEDUCTIVO ya que gracias a la informacin que se
obtendr, se facilitara la toma de decisiones y la propuesta de un plan de
mejora que conllevar a un mejor resultado en el desempeo de los
trabajadores, el resultado de los trabajos y el margen de ganancias.
3.61.
3.62.
3.63. .
4.2. POBLACION Y MUESTRA
3.64.
4.2.1. Poblacin
3.65.
3.66. La poblacin para este trabajo ser FINITA, ya que las empresas
que se dedican al rubro de la venta mayorista y minorista de materiales
de construccin son pocas; en este caso todas las empresas que se
dedican a la venta mayorista y minorista de materiales de construccin
en la ciudad del cusco, que son alrededor de 27 empresas.
3.67.
4.2.2. Muestra
3.68.
3.69. La muestra para este trabajo ser NO PROBABILSTICA y la
determinaremos por el mtodo del MUESTREO POR CONVENIENCIA,
debido a que el acceso a la informacin y la disponibilidad de materiales
para la investigacin son en muchos casos escasos y costos, por ello
nuestra muestra ser la empresa MERCANTIL CUSCO S.A.
3.70.
4.3. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECIN DE DATOS
3.71.
4.3.1. Tcnicas

3.72.
Observacin
3.73.
3.74.
La observacin se realizara mediante el registro visual del
manejo de los recursos, clasificando y registrando las actividades que
presentan mayores niveles de prdidas de acuerdo a la actividad, que
en este caso sern los diversos problemas que se suscitan en las

reas de almacn y entrega y despacho, que afectan la ganancias.

3.75.
3.76.
3.77.
3.78.
3.79.
Encuesta
3.80.
3.81.
La entrevista se realizara mediante la comunicacin oral,
que nos permitir conocer algunos detalles especficos sobre el
control y manejo realizados durante el proceso, as como tambin de
los factores que alteren su normal rendimiento en el trabajo.
3.82.
3.83.
4.3.2. Instrumentos
3.84.
Fichas de Observacin
3.85.
3.86.
En la ficha de observacin se registrarn las actividades
que presenten mayor nivel de perdidas, los problemas que se
susciten durante la jornada laboral, entre ellos factores pertenecientes
al proceso, y los factores externos al mismo.
3.87.
Registro Fotogrfico
3.88.
Cuestionarios
3.89.
3.90.
En los cuestionarios se entrevistara a los trabajadores, con
el fin de obtener informacin sobre los problemas que suscitan en la
empresa y las disconformidades que tengan con la misma.
3.91.
4.3.3. Recoleccin de datos
3.92. La recoleccin de datos dentro de la investigacin se realizara de
acuerdo a las tcnicas e instrumentos mencionados en la seccin

anterior, para cada tcnica e instrumento seguiremos los siguientes

pasos:
3.93.
Recoleccin de datos mediante Fichas de Observacin.
3.94.
3.95.
Para la elaboracin de las fichas de

observacin

tomaremos en cuenta las variables de estudio que estn en relacin

con el proceso y los desperdicios que se generen en l, la informacin
que se obtendr a partir de estas fichas describir la realidad de la
empresa y los problemas ms resaltantes en las reas menos

productivas.
3.96.
Recoleccin de datos mediante Cuestionarios.
3.97.
3.98.
Para la elaboracin de los cuestionarios se tomar en
cuenta las variables en investigacin. Los cuestionarios tendrn un
carcter descriptivo ya que describirn varios aspectos reales con los
que se convive, para esto se utilizara cuestionarios de preguntas
cerradas, en muchos de los casos dicotmicas.

3.99.
3.100.
3.101.
3.102.
3.103.
3.104.
3.105.
3.106.
3.107.
3.108.
3.109.

3.110.
3.111.
3.112.

3.113. CAPITULO V. ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE

INVESTIGACIN
3.114.

3.115. 5.1. ASIGNACIN DE RECURSOS

3.116. 5.1.1. Recursos Humanos
3.117.

Responsables de la Tesis

DIEGO FABRICIO JORDAN ACHAUI

CHRISTIAN ANTHONY LUNA VILLAFUERTE
Encuestadores (1)
3.118.
3.119. 5.1.2. Recursos Materiales
3.120. Equipos

Laptop.
Cmara digital.
Grabadora.
Filmadora digital.
3.121.
3.122. Materiales

Hojas.
Lapiceros.
Tablero.
3.123.
3.124.
3.125.
3.126.
3.127.
3.128.
3.129.

3.130.
3.131.
3.132.
3.133.
3.134.
3.135.
3.136.
3.137. 5.2. PRESUPUESTO
3.138. DESCRIPCI
N

3.139. PRECIO
UNITARIO
(S/.)
3.144. 300
3.145. 1800.00

3.140. CANTIDAD

3.141. TOTAL (S/.)

3.146. 1
3.147. 1

3.148. 300
3.149. 1800.00

3.151. 600.00

3.152. 1

3.153. 600.00

3.154. Cmara
filmadora

3.155. 800.00

3.156. 1

3.157. 800.00

3.158. Hojas

3.159. 20.00

3.160. Global

3.161. 20.00

3.162. Lapiceros

3.163. 15.00

3.164. Global

3.165. 15.00

3.166. Tablero

3.167. 15.00

3.168. Global

3.169. 15.00

3.171.

3.172.

3.173. 3550.00

3.142. Encuestad
ores
3.143. Laptop
3.150. Cmara
digital

3.170. TOTAL (S/.)

3.174. Fuente: Elaboracin Propia

3.175.
5.3.

CRONOGRAMA

3.176.
5.3.1. Actividades Principales

3.177.
3.178. Las principales actividades sern las siguientes:
3.179.
Revisin Bibliogrfica.
Formulacin del Marco Terico.
Disear Herramientas para el Estudio.
Recoleccin de Informacin.
Analizar y procesar la informacin.
Disear Propuesta de Mejora.
Redactar el Informe final y conclusiones.

3.180.
5.3.2. Cronograma De Actividades

3.181. DIAGRAMA DE GANTT

3.182.
N

3.183. ACTIVIDADES

3.187.
1 3.188. Revisin Bibliogrfica
3.192.
2 3.193. Formulacin del Marco Terico
3.197.
3.198. Disear Herramientas para el
3
Estudio
3.202.
4 3.203. Recoleccin de Informacin
3.207.
3.208. Analizar y Procesar la
5
Informacin
3.212.
6 3.213. Disear Propuesta de Mejora
3.217.
3.218. Redactar Informe Final y
7
Conclusiones

3.184. FECHA 3.185. DURACION 3.186. FECHA

DE INICIO
(DIAS)
DE FIN
3.189. 24/09/201
2
3.194. 01/10/201
2
3.199. 08/10/201
2
3.204. 22/10/201
2

3.195. 14
3.200. 14
3.205. 21

3.209. 12/11/2012

3.210. 21

3.214. 26/11/2012

3.215. 14

3.219. 10/12/201
2

3.220. 7

3.222. Fuente: Elaboracin Propia

5.3.3. Diagrama de Gantt

3.190. 7

3.191. 01/10/2
012
3.196. 15/10/2
012
3.201. 22/10/2
012
3.206. 12/11/2
012
3.211. 03/12/2
012
3.216. 10/12/2
012
3.221. 17/12/2
012

3.223.

01-09-12
Revisin Bibliogrfica
Formulacin del Marco Terico
Disear Herramientas para el Estudio
Recoleccion de Informacin
Analizar y Procesar la Informacin
Disear Propuesta de Mejora
Redactar Informe Final y Conclusiones

3.224.
3.225.
3.226.
3.227.
3.228.

21-10-12

10-12-12

3.229. BIBLIOGRAFA
3.230.

A. LIBROS
3.231.

1. Rey Sacristn Francisco; Las 5S: orden y limpieza en el puesto de

trabajo; Editorial FC 5ta Edicin Lima 2010.
2. Hernndez Sampieri Roberto; Metodologa de la Investigacin; 4ta
Edicin, Mxico 2006.
3. Armendriz Sanz Jos Luis; Calidad, 2da edicin, 2010.
4. Frank M. Gryna, R.S. Jr. Bingham; Manual del control de la Calidad 3ra
Edicin, 2009.
5. Vargas Quiones Martha Elena, Aldana de Vega Luz ngela; Calidad y
Servicio: Conceptos y Herramientas 3ra Edicin; Mxico 2009.
6. Paz Couso Renata; Servicio al Cliente: La Comunicacin y La Calidad
de Servicio en la Atencin. 2010.
7. Custer Rosander Arlyn; La Bsqueda De La Calidad En Los Servicios;
Editorial Times; 4ta Edicin USA 2008.
B. PAGINAS WEB
3.232.

1. http://www.ventadirecta.biz/wp-content/uploads/2012/05/5s.jpg
2. http://www.slideshare.net/bomconsulting/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsushitsuke-lean-manufacturing
3. http://www.zeusconsult.com.mx/Las_Cinco_Ss.pdf
4. http://sistemasvd.wordpress.com/2009/09/28/metodo-de-las-5-s
%E2%80%99/
5. http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
6. http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm

3.233.

3.234.
3.235.
3.236.
3.237. ANEX
OS
3.238.

A. MATRIZ DE CONSISTENCIA
3.239. PROBLEMA

3.240. OBJETIVOS

3.241. HIPTESIS

3.242. VARIABLE
S

3.243. METODOLOG
A

3.244. TCNICAS
E
INSTRUME

1. Problema
General
3.245.
3.246. Sera
posible
mejorar el
servicio a
los clientes
y aumentar
las
ganancias
mediante la
aplicacin
del mtodo
de las 5s
en la
empresa
MERCANTI
L CUSCO
S.A.?
3.247.

1. Objetivo
1. Hiptesis
1. Variable
1. Tipo de
General
General
Independiente
Investigacin
3.254.
3.260. Aplicando el
3.266.
3.270.
3.255. Aplicar el
mtodo de las Mtodo de las 3.271. APLICADA
mtodo de las 5s
5s en la
3.272.
5s.
en la empresa
empresa
2. Nivel de
3.267.
MERCANTIL
MERCANTIL
Investigacin
CUSCO S.A. con el
CUSCO S.A.
2. Variable
3.273.
propsito de lograr
se mejorara
3.274. EXPLICATIVO
Dependientes
mejorar el servicio
el servicio
PROPOSITIVO.
3.268.
que brinda y por
que brinda y
3.275.
Calidad de
ende aumentar el
por ende se
3.
Mtodo
de
la
Servicio.
margen de
aumentara el
Investigacin
ganancias de la
margen de
3.276.
Costos.
3.277. ANALTICO empresa.
ganancias de
DEDUCTIVO.
3.256.
la empresa.
Tiempos.
3.278.
2. Objetivos
3.261.
4.
Poblacin
Especficos
3.262.
Seguridad.
3.279. La poblacin
3.257.
para este trabajo ser
2. Hiptesis
Orden.
Aplicar el
FINITA, ya que las
Especificas
mtodo de las 5

NTOS
1. Tcnicas
Observacin.
Encuesta.
3.284.
2. Instrumentos
Fichas de
Observacin.
Registro
Fotogrfico.
Cuestionario.
3.285.

3.248.
3.249.
2. Problemas
Especficos
3.250.
La aplicacin
del mtodo de
las 5s en la
empresa
MERCANTIL
CUSCO S.A.,
permitir
mejorar las
operaciones de
la empresa
reduciendo
costos,
tiempos,
contribuyendo
a la obtencin
de mejores
mrgenes de
ganancia?
3.251.
3.252.
La aplicacin
del mtodo de
las 5s en la
empresa

s en la empresa
MERCANTIL
CUSCO S.A.,
con el fin de
mejorar las
operaciones de
la empresa
reduciendo
costos, tiempos,
contribuyendo a
la obtencin de
mejores
mrgenes de
ganancia.
3.258.
Aplicar
el
mtodo de las 5
s en la empresa
MERCANTIL
CUSCO
S.A.,
con el propsito
de desarrollar un
mejor ambiente
de trabajo, en un
clima
de
seguridad, orden
y
limpieza
logrando
as
mejoras en la

3.263.
Aplicando el
mtodo de las 5
s en la empresa
MERCANTIL
CUSCO S.A., se
mejorara las
operaciones de
la empresa
reduciendo
costos, tiempos,
y contribuira a la
obtencin de
mejores
mrgenes de
ganancia.
3.264.
3.265.
Aplicando el
mtodo de las 5
s en la empresa
MERCANTIL
CUSCO S.A., se
desarrollara un
mejor ambiente
de trabajo, en un
clima de
seguridad, orden
y limpieza, y

Limpieza.

Utilidades.

3.269.

empresas que se
dedican al rubro de la
venta mayorista y
minorista de materiales
de construccin son
pocas, y en este caso
son todas las empresas
que se dedican a la
venta minorista de
materiales de
construccin en la
ciudad del cusco, que
son alrededor de 27
empresas.
3.280.
5. Muestra
3.281.
3.282. La muestra para
este trabajo ser NO
PROBABILSTICA y la
determinaremos por el
mtodo del
MUESTREO POR
CONVENIENCIA,
debido a que el acceso
a la informacin y la
disponibilidad de
materiales para la
investigacin son en

MERCANTIL
CUSCO S.A.,
permitir el
desarrollo de
un mejor
ambiente de
trabajo, en un
clima de
seguridad,
orden y
limpieza
logrando as
mejoras en la
calidad del
servicio que
brinda?
3.253.

calidad
servicio
brindado.
3.259.

de

lograra as
mejoras en la
calidad de
servicio
brindado.

muchos casos escasos

y costos, por ello
nuestra muestra ser la
empresa MERCANTIL
CUSCO S.A.
3.283.

B. CONTENIDO TENTATIVO
3.286.

3.287. Aprobacin de la Tesis

3.288. Dedicatoria
3.289. Agradecimientos
3.290. Resumen
3.291. Abstract
3.292. Introduccin
3.293. Glosario
3.294. ndice General
3.295. ndice de Cuadros
3.296. ndice de Figuras
3.297. ndice de Anexos
3.298.
3.299. Captulo I: Planteamiento del Problema
1.1.

Antecedentes
1.1.1. Resea Histrica
1.1.2. Estructura de la Organizacin
1.2. Descripcin del Problema
1.3. Delimitacin del Problema
1.3.1. Delimitacin Espacial
1.3.2. Delimitacin Social
1.4. Formulacin del Problema
1.4.1. Problema General
1.4.2. Problemas Secundarios
1.5. Objetivos
1.5.1.
Objetivo General
1.5.2.
Objetivos Secundarios
1.6. Justificacin e importancia
1.7. Hiptesis
1.7.1. Hiptesis General
1.7.2. Hiptesis Secundarias
1.8. Variables
1.8.1. Variable Dependientes
1.8.2. Variables Independientes
1.9. Matriz de consistencia
3.300.
3.301. Captulo II: Marco Terico
3.302.
2.1. Aspectos Tericos
2.1.1. Antecedentes previos
2.1.2. Situacin actual de la empresa
2.2. Conceptos y definiciones
2.2.1. Metodologa de las 5s
2.2.1.1. Seiri-clasificar
2.2.1.2. Seiton-ordenar
2.2.1.3. Seiso-limpiar
2.2.1.4. Seiketsu-estandarizar

2.2.1.5.
2.2.2. Servicio
2.2.2.1.
2.2.2.2.
2.2.2.3.
2.2.3. Calidad
2.2.3.1.
2.2.3.2.

3.1.2.
3.1.3.
3.2.1.
3.2.2.

3.4.1.
3.4.2.

Shitsuke-disciplina
Definicin
Tipos
Caractersticas
Definicin
TQM

3.303.
3.304. Captulo III: Metodologa
3.305.
3.1. Diseo de la Investigacin
3.1.1. Tipo de investigacin
Nivel de investigacin
Mtodo
3.2.
Poblacin y muestra
Poblacin
Muestra
3.3. Tcnicas e Instrumentos
3.3.1. Tcnica
3.3.2. Instrumentos
3.4. Recoleccin de datos
Recoleccin de datos
Recoleccin mediante cuestionarios
3.306.
3.307. Captulo IV: Diagnostico
3.308.
4.1. Actividades principales
4.1.1. Procesos
4.1.2. Personal
4.1.3. Materiales
4.2. Situacin Actual
3.309.
3.310. Captulo V: Propuesta de Mejora mediante la Metodologa de las 5
S
3.311.
5.1. Actividades Principales
5.1.1. Procesos
5.1.1.1. Diseo del Proceso
5.1.1.2. Diseo de Planta
5.1.2. Desperdicios
5.1.3. Tiempos
5.2. Actividades Secundarias
5.2.1. Procesos
5.2.1.1. Diseo del Proceso
5.2.1.2. Diseo de Planta
5.2.2. Desperdicios
5.2.3. Tiempos
5.3. reas para la implementacin del Mtodo de las 5s
5.3.1. rea de Almacn

5.3.1.1. Clasificacin
5.3.1.2. Orden
5.3.1.3. Limpieza
5.3.1.4. Estandarizacin
5.3.1.5. Disciplina
5.3.2. rea de Almacn
5.3.2.1. Clasificacin
5.3.2.2. Orden
5.3.2.3. Limpieza
5.3.2.4. Estandarizacin
5.3.2.5. Disciplina
3.312.
3.313.
3.314. Resultados
3.315. Conclusiones y Recomendaciones
3.316. Anexos
3.317. Bibliografa
3.318.
3.319.

C. REGISTRO FOTOGRAFICO
3.320.
3.321.

3.322.
3.323.
3.324.

3.325.
3.326.
3.327.

3.328.
3.329.

3.330.
3.331.
3.332.
3.333.
3.334.

3.335.