Conocimientos - La divisa del nuevo milenio

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Liderazgo
Objetivo del Curso: Al trmino del curso usted tendr la habilidad y de desarrollarse con los
conocimientos adquiridos, y poderlos aplicar en el mbito laboral.
ndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

El Liderazgo
Definicin de Liderazgo
Importancia del Liderazgo
Tendencia del Liderazgo
Tipos de Liderazgo
Concepcin tradicional de liderazgo
Errores conceptuales del liderazgo tradicional
Nuevo concepto de liderazgo
El nuevo liderazgo
Valores de un lder
Tareas para mejorar el liderazgo

1. El Liderazgo
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo
que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La
preocupacin de los directivos y mando debera estar concentrada en crear una imagen tal que sus
subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, un orientador, una persona que escucha a su
gente, un generador de confianza. Debe ser aceptado naturalmente por el grupo, un buen
comunicador, una persona que apoye y ayude, y que transmita seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra
ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

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alcohol
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- Medicina alternativa
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- Ofimtica
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- Electricidad
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Turismo
- Ciencias Sociales
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carbohidratos
- Inteligencia Emocional

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo
personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente, es fcil comprender las ventajas del
liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando
leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?
Lamentablemente, la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de
tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes
pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actituddinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin.
Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar
decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en
lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que las representen, que orienten y apoyen;
tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Uds. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si
su respuesta es s, le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organizacin y de su cargo est en juego.

2. Definicin de Liderazgo
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:

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z En primer trmino: el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los

miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
z En segundo: el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
z El tercer aspecto del liderazgo: es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes
han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
z El cuarto aspecto: es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

3. Importacia del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una
planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control, han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

4. Tendencias del Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo, actualmente, la
gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente, han existido cinco
edades del liderazgo y, actualmente, estamos en un periodo de transicin hacia la sexta. Ellas son:
1.
2.
3.
4.

5.

6.

Edad del liderazgo de conquista: Durante este perodo la principal amenaza era la conquista.
La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles
de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo
se convirti en la capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovacin: A medida que se incrementa la taza de innovacin, con
frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.
Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar
los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
Edad del liderazgo de la informacin: Las tres ltimas edades se han desarrollado
extremadamente rpido (empez en la dcada de los 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
Liderazgo en la "Nueva Edad": Las caractersticas del liderazgo que describiremos han
permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o
proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a
largo plazo, para conservar un margen de competencia.

5. Tipos de Liderazgo
A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo
particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A., que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios
grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la
lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una
ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama
Melisa. El supervisor del rea de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la
nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

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En una oportunidad, en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da,
Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando
un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres
viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn
problema, pero que les consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido.
Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro! Todas se quedaron
mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems, no me parece que exista
algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto! Sofa se quedo callada y con mucha pena
le inform a Melisa que no poda ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida, se presenta la siguiente situacin: el Sr.
Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus
empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes, el trabajador Martnez es
muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el
rea de despacho. Martnez pregunta por qu, esta decisin la he tomado porque ltimamente he
observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja
de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en
reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto.
Quiero saber que opinas al respecto? Sr. Gonzlez, realmente, me parece buena idea, as
atenderemos mejor a nuestros clientes y despus de que adquiera ms experiencia volveremos a
hablar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez!
Tipo de Liderazgo: Demcrata

6. Concepcin tradicional de liderazgo

El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de
liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos
y la informacin para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los
asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad.
Dentro de esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos
excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para dominar e influir en las personas.

7. Errores conceptuales del liderazgo tradicional

z
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z
z
z

Confundir liderazgo con carisma.

Idea de que se debe nacer lder para serlo.
Slo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula.
Es una rara habilidad, que en consecuencia, no se puede aprender ni desarrollar.
Es un instrumento o forma para influir en las personas y ganar amigos

Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo

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Centralismos y concentracin de la informacin.

Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones.
Ineficiencia y desmotivacin.
Baja productividad organizacional.
Carencia de iniciativa y creatividad.
Apego a las viejas rutinas.
Estructuras rgidas.
Des adaptacin para el cambio.
Burocracia

8. Nuevo concepto de liderazgo

Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite
identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los
recursos humanos de la organizacin. De esta forma, elevamos el punto de mira de las personas
hacia los objetivos y metas planificadas ms exigentes, lo que incrementa la productividad, la
creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las
necesidades de los individuos.
El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de
lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una
organizacin, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas.

9. El nuevo liderazgo
- Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica.
- Est en permanente desarrollo y crecimiento.

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- No es un don sobrenatural de las personas.

- Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.

10. Valores de un lder

-

Confianza en s mismo.
Visin.
Fe en la misin personal y del grupo.
Pasin.
tica.
Energa.
Actitud positiva.
Receptivo, participativo, comunicativo.
Estratega, flexible, emprendedor e innovador.
Capaz de apreciar.
Trabaja en equipo.

11. Tareas para mejorar el liderazgo

-

Revisar la misin de la institucin peridicamente.

Hacer inventario de los recursos humanos.
Revisar prioridades y posteridades.
Visualizar las oportunidades.
Atraer el talento y la competencia.
Demostrar con el ejemplo.
Conocerse mejor a s mismo por medio del auto anlisis.
Reconocer las fortalezas y las debilidades propias.
Examinar las propias acciones crticamente.
Determinar la correspondencia entre lo que se predica y lo que se hace.
Examinar las prioridades.
Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo.

Fuente: www.unocorporativa.com

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