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Introduction : ............................................................................................................................. 1
Historique : ................................................................................................................................ 6
5S :..................................................................................................................................... 10
B.
C.
SMED ................................................................................................................................ 11
D.
E.
F.
Kaizen :.............................................................................................................................. 12
G.
Notions ...................................................................................................................................... 14
I.1.La chaine de valeur : ................................................................................................................ 14
I.2. Le concept du VSM : .............................................................................................................. 14
I.3. Les type de temps:................................................................................................................... 15
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 77
Annexe .................................................................................................................................................. 78
Annexe 1 : Icnes utilises dans le Value Stream Mapping.............................................................. 78
Annexe 2 : les ordres de fabrication de la famille FGS4 pendant lanne 2014 ............................... 81
Annexe 3: la liste des fournisseurs et de matire premire pour la famille FGS4............................ 81
Table de figure
Figure 1 Organigramme de la socit ECLAIR-PRYM TUNISIE ......................................................... 2
Figure 2 Les diffrentes familles des fermetures eclair ........................................................................... 3
Figure 3 Fermeture moule .................................................................................................................... 3
Figure 4 Fermeture mtallique ............................................................................................................... 3
Figure 5 Maison Lean Manufacturing ..................................................................................................... 9
Figure 6 Roue de Deming ..................................................................................................................... 12
Figure 7 Droulement dune Value Stream Mapping ........................................................................... 14
Figure 8 Schma du Temps de Cycle .................................................................................................... 15
Figure 9 Schma du Dlai d'Excution ................................................................................................. 15
Figure 10 Schma du Temps de Valeur Ajoute ................................................................................... 16
Figure 11 Premiere tape choix de famille de produits ......................................................................... 17
Figure 12 Diagramme de Pareto pour les commandes ......................................................................... 19
Figure 13 Diagramme de Pareto pour les produits de classe A .......................................................... 20
Figure 14 Deuxime tape Dessin de l'tat actuel ............................................................................... 21
Figure 15 la composition d'une fermeture ............................................................................................. 21
Figure 16 les fermetures de type FGS4 ................................................................................................. 21
Figure 17 Les diffrentes finitions possibles pour une fermeture ......................................................... 22
Figure 18 Les Curseurs.......................................................................................................................... 22
Figure 19 Processus de fabrication de fermeture................................................................................... 23
Figure 20 Icone Client et la case des donnes ....................................................................................... 25
Figure 21 Flux de matire linaire......................................................................................................... 26
Figure 22 Une icne operateur .............................................................................................................. 26
Figure 23 Flux de matire linaire indiquant pour chaque case processus le nombre d'operateur ....... 27
Figure 24 La case donnes des informations lie au processus ............................................................ 27
Figure 25 Symboles utiliss dans la ralisation d'un Organigramme de Processus ............................. 27
Figure 26 Rpartition du temps total de fabrication .............................................................................. 29
Figure 27 Icone Fournisseur et Case donnes ....................................................................................... 29
Figure 28 Icnes Dplacement de produits et Expdition par camion ................................................. 29
Figure 29 Flux d'information papier, Flux d'information lectronique et Icne de description du flux 30
Figure 30 Flux pouss et Flux tir ......................................................................................................... 30
Figure 31 Exemple dune ligne de temps utilisant les temps de valeur ajoute .................................... 32
Figure 32 La carte VSM de ltat actuel de lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE ........................... 34
Figure 33 droulement de l'tape d'analyse ........................................................................................... 35
Figure 34 Diagramme Ishikawa de latelier des fermetures FGS4 ....................................................... 38
Figure 35 Histogramme de Temps de cycle des processus de ECLAIR PRYM TUNISIE .................. 40
Figure 36 ACHEMINES AU QUAI DEXPEDITION. ........................................................................ 41
Introduction :
Lobjectif de cette mmoire est de prsenter lentreprise, dans un premier temps. Puis, dans
un second chapitre, la dmarche du Lean Manufacturing. Enfin, dans une troisime et dernire
partie, nous verrons par le processus dapplication du Lean Manufacturing dans lentreprise
ECLAIR PRYM TUNISIE.
II.
1|Page
Lentreprise E.P.T Eclair Prym Tunisie est entre en production en 1998 la rgion de
Tunis, elle est une filiale du groupe Allemand dans le domaine textile spcialise dans la
production de fermetures.
II.1. Histoire de la socit Prym :
La socit Prym, la plus ancienne entreprise familiale d'Allemagne, a t fonde en
1530 lorsque Wilhelm Prym sinstalla en tant quorfvre Aix-la-Chapelle. En 1642, la famille
Prym sest installe Stolberg o elle demeure toujours ce jour. Obtenant son premier brevet
pour ses boutons-pressions en 1885, la socit tendra ses activits au fil des annes, pour
devenir un groupe international, ayant une force de vente et des sites de production rpartis
lchelle mondiale. Cest en 1999, lors de la cration dune joint-venture entre le groupe Prym
Fashion et le groupe Bonduel Industrie
II.2. Organigramme :
Grant:
Mr.Zlitni Nabil
Directeur gneral:
Mr.Yacoubi Mostapha
Responsable
Management qualit:
Melle Fatma
Directeur Technicocommercial:
Mr.Hatem
Responsable controle
qualit:
Mlle Fatma
Responsable RH:
Mlle Sana
Responsable
produit:
Mr.Brahim
Cette entreprise est classifie dans la taille petite moyenne entreprise. EPT est une entreprise
totalement exportatrice, elle produit des fermetures glissire de haute gamme de diffrentes
sections de production, section mtallique, section spiral, section inject. Ses principaux
clients sont :
MERCERIE
ETS MEDICAL Z
GRAFOTEC GARTEX
RS,
GMBH
DIAM,
JOSELINE
CDE PROMO
ECH LA PETITE LUCE
Eclair Prym importe ses produits de la part des fournisseurs trangers et locaux afin de les
commercialiser en Tunisie et dans dautres pays, et pour cela elle suit des procdures dachat
et de vente bien dterminer en vue de satisfaire ses clients dans les dlais prdfinis. Parmi ses
fournisseurs nous citons les plus importants :
PFT
JHL
GALAXY
HK
METALLICHE
CHing Industrial
RAICOMES
II.5. Fiche signaltique dEclair Prym Fahion Tunis :
Logo :
4|Page
Tlphone : +21671850325
E-mail :http://.eclair-prym.com
5|Page
Chapitre 2
LE LEAN MANUFACTURING
I.
Historique :
Le Lean Manufacturing est issu du model de production de Toyota mis au point en 1950
par Taiichi OHNO (est un ingnieur industriel japonais. Il est considr comme le pre du
systme de production de Toyota connu galement sous le nom toyotisme dont le principal
concept est le juste--temps ) le Toyota Production System (TPS).
A lpoque, Toyota tait une petite entreprise gure comptitive qui vendait peu de voitures. Il
est apparu vital pour sa survie de rduire ses couts et damliorer lefficacit de sa production.
La mthode traditionnelle (anglo-saxonne) de dveloppement dentreprise reposait sur deux
principes :
La philosophie retenue par Toyota fut diffrente : amliorer le flux de valeur, non pas en
augmentant La capacit de production, mais en diminuant les gaspillages (traduit par
mudas en japonais).
II.
Penser sur le long terme : Fondez vos dcisions sur une philosophie long terme,
mme au dtriment des objectifs financiers court terme.
Fluidit : Organisez les processus en flux pice pice pour mettre jour les
problmes.
7|Page
Automatisation avec une touche humaine : Crez une culture de rsolution immdiate
des problmes, de qualit du premier coup.
Contrles visuels : Utilisez le contrle visuel afin qu'aucun problme ne reste cach.
Cultiver les leaders : Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail,
vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.
Faire monter en comptence les personnes de qualit : Formez des individus et des
quipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise.
Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation
(genchi genbutsu).
le Just in Time (Juste temps, galement appel flux tendu ou production au plus juste)
Fabriquer ce qui est ncessaire, lorsque cela est ncessaire et en quantit voulue, le tout
dans des dlais les plus courts possibles
le Jidoka: remdier aux dysfonctionnements le plus tt possible pour viter que les
problmes ne perdurent et se propagent. Cela passe par un ensemble de systmes de
8|Page
La maison Lean Manufacturing est le symbole utilis par J. WOMACK James Womack est le
prsident et fondateur du Lean Enterprise Institute (LEI), organisme non lucratif de formation
et de recherche situ Brookline, Massachussetts (Etats-Unis) et D. JONES Daniel Jones
est le prsident et fondateur de la Lean Enterprise Academy, organisme non lucratif de
formation et de recherche situ au Royaume-Uni pour expliquer la cohrence et lharmonie
du systme Lean.
La stabilit est la fondation. Cela inclut la stabilit des quipes, la standardisation des
mthodes, ainsi quune stratgie continue dans le temps.
9|Page
Le toit, qui est le but recherch par la mthode Lean Manufacturing, est dfini par les
trois lments la baisse des Cots de production, lamlioration du niveau de Qualit, et
ladaptation des Dlais des processus aux besoins du client.
Seiri : DEBARRAS
Seiton : RANGEMENT
Seiso : NETTOYAGE
Seiketsu : ORDRE
Shitsuke : RIGUEUR
B. Lapproche DMAIC :
Le modle DMAIC est une approche structure de rsolution de problmes, largement utilise
dans la dmarche Lean Six Sigma. Cet outil simple permet dobtenir rapidement des rsultats
probants, et repose sur 5 tapes : Define, Measure, Analyse, Improve et Control.
Dfinir :
La premire tape de la dmarche DMAIC est lidentification et la description de lobjet de
ltude et de la mission que va accomplir lquipe projet.
Mesurer
Cette phase, qui consiste recueillir des donnes dans le but de caractriser le procd
Analyse (Analyser)
Lanalyse des donnes rcoltes pendant ltape prcdente amne :
10 | P a g e
Improuv (Amliorer)
Cette tape fait appel aux capacits dinnovation, de rflexion et daction de lquipe. Il sagit
de :
proposer des solutions en vue de rpondre aux causes identifies lors de la phase
prcdente tablir un plan daction
mettre en place les solutions slectionnes
Control (Contrler)
La dernire tape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au projet afin de :
11 | P a g e
o Act /Corriger : prendre les mesures correctives pour parvenir au rsultat escompt
12 | P a g e
III.
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons prsent le Lean manufacturing, ses principes et ses diffrents
outils. Le troisime chapitre de cette mmoire est consacr loutil VSM, nous verrons plus
en dtails comment utiliser la Value Stream Mapping, dans le but de llimination des
gaspillages et amlioration de la productivit pour le cas de lentreprise ECLAIR PRYM
TUNISIE.
13 | P a g e
Chapitre 3
LA VALUE STREAM MAPPING
I.
Notions
3)
14 | P a g e
Le Dlai dExcution (DE) : Cest le temps quil faut pour une pice pour parcourir un
processus dans sa totalit. Pour le mesurer, il suffit de choisir une pice et de la suivre du
dbut la fin comme lillustre la Figure 9 :
Le Temps de Valeur Ajoute (TVA) : il sagit du temps de travail consacr aux tches de
production qui transforment le produit de telle faon que le client accepte de payer pour lavoir.
Il se calcule en faisant la somme des temps dits verts aussi appels temps de valeur ajoute,
par opposition au temps rouges qui sont des temps de non-valeur ajoute. Ces deux types de
temps sont prsents dans la Figure 10.
La relation entre le dlai dexcution et le temps de valeur ajoute est la suivante : TVA DE
Le cas o TVA = DE signifie que tous les temps du processus sont des temps verts, donc que
chaque seconde passe par la pice dans le processus apporte de la valeur ajoute cette
dernire.
II.
elle permet daller au-del des manifestations du gaspillage : elle en indique les
causes
elle fournit une base dchange pour discuter de lintrt des divers processus de
fabrication
16 | P a g e
la carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matires et les flux dinformation
III.
Dans cette tape nous allons appliquer la mthode VSM au sein de lentreprise ECLAIR-PRYM
TUNISIE dans le but de construire le cartographier de ltat actuel de latelier. Dabord on commence par
choisir quelle famille de produits fera lobjet de notre tude.
Famille
Produit
FGM4
FGS6
FGS4
FGM6
FGI6
FGSC4
FGS5
FGI9
FGM7
FGM3
FGS8
3 035 516
2 001 461
1 437 090
1 018 630
882 351
399 427
268 783
266 726
90 322
45 539
11 138
1,3%
3,9%
4,5%
2,2%
3,1%
3,3%
1,8%
6,2%
8%
5,8%
1,9%
Les 5
familles
reprsentant
la plus
grande part
de la
quantit
produite
On se basant sur ce tableau de taux de rebut on peut remarquer que parmi les cinq familles
qui ont la plus grande part de la quantit produite (FGM4, FGS6, FGS4, FGM6, FGI6) nous
17 | P a g e
avons la famille de produit FGS4 avec un taux de non-conformit de 4.5% qui est le taux le
plus important par rapport aux autres famille de produit qui prsente de grosse volume de vente.
Alors FGS4 est Le choix dfinitif de la famille de produits qui fera lobjet de notre tude.
Dans un premier temps Nous avons identifi la famille FGS4 on se basant sur le taux de nonconformit et comme cette famille FGS4 se divise en diffrents produits Alors une seconde
slection est ncessaire pour choisir les produits que fera lobjet de notre tude.
Pour faire la slection des produits nous avons bas sur un tableau Excel de lentreprise
ECLAIR-PRYM TUNISIE qui prsente tous les ordres de fabrication et la quantit demande
par les clients de la famille FGS4.
Ensuite, nous avons class les Ordres de fabrication en six Catgories selon la quantit
demande par les clients comme dans le tableau 2 :
Classification Quantit
Nombre de Commande
562
431
109
97
5
3
Dans la suite nous avons appliqu la mthode ABC qui a pour but de catgoriser les commande
en trois classes : A, B, C. Le diagramme de Pareto est base sur la loi des 80/20 :
20% des causes entrainent 80% des effets. Cela revient dire quil est possible davoir un
impact maximum sur un phnomne en agissant sur un minimum des causes.
18 | P a g e
Diagramme de Pareto
1000
100%
900
90%
800
80%
700
70%
600
60%
500
50%
400
40%
300
30%
200
20%
100
10%
0%
entre 100 et 500
inf 100
entre 1000 et
5000
entre 500 et
1000
entre 10000 et
5000
sup 10000
Nous avons distingu trois classes A, B et C selon la figure 12 qui se distribue de la manire
suivante :
Classe A : Les commandes infrieures 500 pices reprsentant 80% des Ordres de fabrication.
Classe B : Les commandes infrieures 5000 pices reprsentant 15% des Ordres de
fabrication.
Classe C : Les commandes suprieurs 10000 pices reprsentant 5 % des Ordres de
fabrication.
Dans notre tude nous allons nous intresser la Classe A ; Les commandes infrieures 500
pices qui reprsente 80% des ordres de fabrication.
Enfin, on a appliqu la mthode de Pareto une autre fois sur Les produits de cette classe (A)
comme dans la figure 13.
19 | P a g e
Reprenant le model du diagramme de Pareto dans la figure 13, la mthode ABC sapplique
aux produits et Propose de distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manire
suivante :
Une Fois la classification tablie, le choix sera logiquement fait parmi les produits de la Classe
A sur les produits phare, c'est--dire les produits qui reprsentent les plus grandes Quantits
des ventes
Trois produits ont t identifis avec cette mthode :
S4 CE AL P30 MA
S4 CE AL P01 MA
S4 CE AL P30 MA WTBS
Apres avoir identifi les trois produits de la famille FGS4, maintenant nous passons la
ralisation de la cartographier de ltat actuel.
20 | P a g e
La Famille FGS4 : Cest la famille des fermetures glissire en spirale ou une spirale,
elle est intgre au tissage du ruban voici quelques exemples de fermeture FGS4 :
21 | P a g e
Le choix du type de fermeture glissire doit tre adapt laspect gnral de vtement et selon
les exigences clients.
22 | P a g e
Gapping
Combin
Pose curseur
Pose
arrt
coupe
Emballage
Les trois produits identifis subissent des traitements semblables, cest--dire qui passent sur
des quipements similaires .Les fermetures ont la mme composants, ne change que la couleur,
le type de curseur, la forme ou la finition et la longueur. Chacun des trois types de fermetures
passent par ces cinq tapes :
1er tape, Gapping-Combin :
Ltape de gapping consiste enlever les spires entre deux fermetures conscutives (5cm). Dans
notre cas, les fermetures tudies sont de type CE : Continuos Ending , ce qui veut dire
quelles doivent comporter une runion en mtal.
Les tapes dtailles de lopration Gapping-Combin sont dcrites ci-dessous :
23 | P a g e
24 | P a g e
III.2.5.Gestion de la production :
Il y a 23.5 jours de travail par mois. Lusine fonctionne avec une seule quipe travaillant
9.30 heures par jour avec 30 minutes de pause pendant lesquels les machines sont arrtes.
Avec une demande journalire de 5608 fermetures.
III.2.6.Premire phase du dessin : Le Client :
Le dessin dune VSM commence par la reprsentation du Client et la liste de ses exigences.
Une icne Client de la Figure 20 est place dans le coin en haut droite de la feuille En dessous
est dessine une Case Donnes rsumant les exigences client.
Client
Case donnes
25 | P a g e
Les produits
Demande mensuelle
Livraison
S4 CE AL P30 MA
2404 pices
S4 CE AL P01 MA
2155 pices
S4 CE AL P30 MA
WTBS
1049 pices
Quotidienne
Palettes
Mode de transport
Gapping Combin
Pose curseur
Pose arrt
coupe
Emballage
Sajoute une case supplmentaire : Expdition sa prsence permet une meilleure comprhension
du procd.
Entre chaque case processus se trouve une icne stock
, en dessous de laquelle sont inscrits
le nombre dlments qui sy trouvent. ECLAIR-PRYM prsente un flux de matire linaire tel
que dans la Figure 21.
Dans la case processus est plac la Figure 22 reprsentant une Icne Oprateur.
Une icne operateur est associe un chiffre qui indique le nombre doprateur requis pour le
fonctionnement de de processus de fabrication de fermeture comme dans la figure 23.
26 | P a g e
Figure 23 Flux de matire linaire indiquant pour chaque case processus le nombre d'operateur
En dessous de chaque case processus se situe une case donnes qui rsume les informations
importantes relatives au processus de production reprsent comme dans la figure 24.
temps de cycle :
Delai dexcution
Disponibilit :
temps utilisable :
Figure 24 La case donnes des informations
lie au processus
Voici quelques exemples de renseignements qui peuvent se retrouver dans la liste des informations
relatives au processus de production :
27 | P a g e
Les Etapes
Opration
Control
Transport
Temps
Distance
(seconde)
(m)
17
14
470
4-Vers control
5-Control
1113.6
6- Vers pose
curseur
7- Pose curseur
10
9-Pose arrt
462
10-Control
390
11-Vers coupe
12-Coupe
262.2
13-Vers
emballage
8.5
14-Emballage
544.8
15-Vers magasin
4109.6
72.3%
1503.6
26.46%
67.5
1.18%
28 | P a g e
2370.6
Total
Pourcentage
0.5
13
12
5680.7 s
94.68min
40.5
Opration
Control
Transport
Fournisseur
Case donnes
29 | P a g e
Le systme de flux pouss est bas sur les prvisions des besoins du processus aval cest dire
chaque processus produit son rythme et lorsquil a termin, il pousse les pices vers le
processus suivant.
Lorganisation en flux tir est tout autre cest le processus aval qui fait la demande au processus
amont de produire.
30 | P a g e
Dans un premier lieu nous prsentons le contrle de la production de lentreprise ECLAIRPRYM TUNISIE par une case processus au centre de la partie suprieure du dessin ensuite
nous relions au client et aux fournisseurs avec des clairs (flux dinformation lectroniques),
et aux diffrentes tapes du processus de fabrication par des flches droites Lentreprise
ECLAIR-PRYM TUNISIE possde un systme de production bas sur le flux pouss, voil
pourquoi des flches relient les icnes Gapping, Pose curseur, Pose arrt, Coupe, Emballage
et Expdition.
la
reprsentation de la ligne de temps. Cette ligne est trace sous les cases processus de fabrication
et les icnes des stocks et a pour but de calculer le Lead Time ou Dlai de Production.
Pour les icnes stock, les temps utiliss sont ceux passs par chacun des lments dans ces
stocks. Les dlais sont exprims en jours
Nous avons chronomtr le temps de cycle et le temps de rglage pour chaque machine dans
la ligne de production de fermeture ensuite, en dessous de chaque case processus nous avons
recopi les rsultats trouves.
Dans un deuxime lieu nous avons comptabilis la quantit de stock entre les processus de
fabrication chaque jour pendant une semaine lors de la pique de production de fermeture (mois
davril) ensuite, on a calcul la moyenne de ces rsultats.
Pour calculer les dlais du stockage nous avons divis la quantit de pices entreposes par le
nombre de produits requis quotidiennement par le client final ou la demande journalire.
Laddition des dlais dexcution et des temps de stockage donne une estimation relativement
juste du Lead Time dans la majorit des cas, le temps pass par une pice dans les processus de
fabrication est ngligeable en comparaison avec le dlai de stockage.
31 | P a g e
Figure 31 Exemple dune ligne de temps utilisant les temps de valeur ajoute
32 | P a g e
La collecte des donnes est maintenant termine, nous avons dans un premier temps rcolt
les informations en suivant le flux de matire et flux dinformations pas pas dans le but de
raliser la cartographie de ltat actuel, aprs, on a install la logiciel EDRAW MAX sur pc
pour schmatiser les donnes collectes prcdemment.
33 | P a g e
34 | P a g e
III.3. Analyse :
La troisime partie de la dmarche VSM est une tape de
transition ; elle a pour but lanalyse de ltat actuel afin de
rflchir ltat futur.
III.3.1. Contexte du problme :
Un lment qui surprend lorsquon regarde la carte VSM de
lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE est le temps de
traitement 8.96 secondes compar au Lead Time 5.86 jours.
Le rapport des deux est gal 0.0001, ce qui veut dire que
Figure 33 droulement de l'tape d'analyse
seulement 0.01% du temps pass par les produits dans
lentreprise est du temps de valeur ajoute. La carte VSM explique clairement ce que sont les
99.99 % restant : du temps de stockage, c'est--dire du temps dattente entre deux processus.
Les problmes rencontrs par lentreprise concernant le flux de fabrication de ce produit sont
rsums dans le tableau 5
En quoi ltat actuel pose problme ?
Dplacements inutiles des oprateurs
Variation des volumes
La Dures de changements de fabrication longues
Le Temps de control est important (30 min)
Le temps dattente entre deux processus est trs leve (5.86 jours)
Mauvaise disposition des machines
des stockages excessifs ont t observs en amont du poste pose curseur (9149 pices)
5S non respect
Latelier narrive pas satisfaire les demandes des clients temps
Temps de cycle de pose curseur est trs leve (5.53 secondes)
Latelier ne respecte pas les dlais de livraison fixs avec le client
ressources financires limites pour la modernisation
Tableau 5 Synthse de l'tat existant
35 | P a g e
Mthodes :
5S non respect : Dsordre dans la disposition des machines, des outils, des bacs, des
corbeilles, de stock.
Matire :
36 | P a g e
La surproduction : des stocks excessifs ont t observs en amont du poste pose curseur
Le stock des produits semi-finis prends un espace norme dans la chaine de production
Absence des zones des stocks dans la ligne pour les produits non conforme
Main duvre
Dplacements inutiles
Machine
Absence de la modernisation
Milieu
37 | P a g e
38 | P a g e
fabrication ?
Question Les produits finis sont-ils sjourner dans un
dpt ou seront-ils directement achemins au quai
dexpdition ?
Question O est-il possible dtablir un flux continu ?
Question O est-il ncessaire de mettre en place un flux
tir ? un couloir FIFO ?
Question Quel sera le processus rgulateur ?
Question Comment sera lisse la charge ?
Question Quel sera le pas de production ?
Question Quelles sont les autres amliorations mener ?
Le terme Takt est un mot allemand qui signifie la baguette du chef dorchestre. Ainsi, il faut
produire au mme rythme que le march demande nos produits de faon viter les pnuries
ou de crer des stocks.
Le Takt Time cadence le processus de fabrication sur le rythme de la demande client. Il se
calcule suivant la formule :
TAKT TIME = Temps douverture total / Demande client
journalier
Sauf les arrts autoriss sont dduits comme pauses, repas, runions, nettoyage de poste. La
cadence nautorise pas les arrts machines exemples : pannes, changements de sries.
Afin de satisfaire la demande client, tous les temps de cycle des diffrents processus de la
production doivent tre infrieurs ou gales au TAKT Time.
ECLAIR PRYM TUNISIE travaille en une seule quipe en 570 minutes par jour avec 30
minutes pause donc temps disponible quotidien est gale 540 minutes, un volume de vente
journalire de 5608 pices et 23.5 Jours ouvrable par mois.
39 | P a g e
consommation du Client.
La figure 35 reprsente la variation de temps de rglage (Batch to Batch) et de temps de
cycle par rapport au takt time (Les temps de changement de fabrication Product to Product ne
sont pas pris en compte car les quipements sont ddis aux fermetures P01, P30, P30 MA
WTBS qui ont la mme composition).
Gapping
Pose cursseur
0,93
0,53
1,1
Pose arret
Coupe
Emballage
Poste
Gapping
Temps de 0.85 s
cycle
Pose
curseur
Pose
arrt
Coupe
Emballage Total
Moyenne
5.53s
0.93s
0.53s
1.1s
1.8s
8.96s
Tous les temps de cycle des diffrents processus de la production des fermetures (Gapping ,
Pose curseur , Pose arrt, Coupe , Emballage) doivent tre infrieurs ou gales au Takt Time
pour satisfaire la demande clients et pour viter les retards des livraisons .
Les temps de cycle de chacun des processus de fabrication est infrieur au Takt TIME et ne
le dpassent pas sauf le pose curseur est presque gale au Takt time par contre le temps de
cycle global de la chaine est de 8.96 s qui dpasse Takt time cest--dire que la charge de
travail est suprieure la capacit de latelier donc il faut multiplier les postes pour absorber
la charge dans le but de satisfaire la demande client.
40 | P a g e
La production de fermeture FGS4 se fait sur commande tel que schmatis dans la figure 36
Il nest donc pas possible de constituer un stock de produits finis la fin de la chane de
valeur.
41 | P a g e
la rglementation impose
des contrles
rassemblement trs important des oprations induit un temps de cycle global suprieur
au Takt Time en plus.
Pour conclure, il nest pas possible dtablir un flux continu pour la production des
fermetures ECLAIR.
42 | P a g e
Figure 39 Le processus rgulateur dans le cas de ECLAIR-PRYM TUNISIE dont laquelle la production se fait sur commande
43 | P a g e
Le lissage des volumes : c'est--dire de fixer un rythme de fabrication, plutt que de dlivrer
une liste de lots produire dans la journe sans se soucier du moment o ce sera fait.
Le lissage des types de produit : Il est plus pratique de produire de nombreuses pices du
mme type la suite, puis de reconfigurer le matriel et de dmarrer une nouvelle srie de
pices diffrentes des prcdentes.
La logique productive suggre de suivre lordre de fermeture de S4 CE AL P30 MA puis
2155 de S4 CE AL P01 MA en fin 1049 fermetures de S4 CE AL P30 MA WTBS ou on
planifie la fabrication des produits par type de fermeture, par exemple les produits P30 MA
le lundi, les P01 MA le mardi et les P30 MA WTBS le mercredi... afin de minimiser les
changements de fabrication.
Cette situation est gnralement compense par des stocks importants, la production de
produits successifs de mme type allonge les dlais de production et les dlais de livraison en
plus la production se fait sur commande et la livraison vers les clients est journalire.
Alors pour raliser le lissage de la charge il est ncessaire de mettre en place un casier de
lissage qui consiste regrouper les ordres de fabrication et les organise par rapport au pas
de production (Le pas de production est lunit de temps selon laquelle le contrle de
production organisera la fabrication des fermetures).
Le casier de lissage comprendrait les ordres de fabrication, correspondant la demande du
client qui dsigneraient quel type de fermeture devra traiter au niveau de la pose arrt et dans
quel ordre tel que la figure ci-dessous :
44 | P a g e
45 | P a g e
les stocks de matires premires provenant des fournisseurs pourraient tre grs
par des Kanbans.
Discuter avec le client concernant la taille de lot si elle peut tre diminue alors la
production gagnera en flexibilit.
46 | P a g e
47 | P a g e
Numero
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Causes
Surproduction
Mauvaise implantation des machines
La dure de changement de fabrication est longue
5s non respect
charge de travail suprieur a la capacit de l'atelier
plusieurs dplacements unitile
Manque de flexibilit aux changements de commande
absence modernisation et de l'innovation
perte de commande a cause de surcharge
la manire au niveau de la pose curseur est fatigante
Les espaces de travail ne sont pas clairement dlimits
retard dans la dtection de la non-conformit
aucune indication sur l'tat de la machine
absence de fiche d'instruction de travail au niveau de chaque poste
absence des zones de stockage pour les produits non-conforme dans la ligne de production
5M
Poids
Matire
10
Mthode
10
Machine
10
Mthode
8
Mthode
8
Main d'uvre 8
Mthode
8
Mthode
7
Milieu
4
Machine
3
Mthode
3
Matire
3
Machine
2
Mthode
1
Matire
1
ToTal
86
A partir du tableau 7 il nous est devenu possible de reprsenter le diagramme de Pareto sur
Microsoft Excel tel que le montre la figure 44.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Causes
%Cumule
frequence
Diagramme de Pareto
Selon le principe Pareto seule 20% des causes reprsentent 80% du gaspillage nous devons
donc dans notre cas agir sur les causes majeures pour garantir une amlioration rapide et
remarquable.
Les 8 causes principales qui sont identifi aprs avoir appliqu la mthode de Pareto :
Surproduction
Mauvaise implantation des machines
La dure de changement de fabrication est longue
5S non respect
charge de travail suprieur la capacit de l'atelier
plusieurs dplacements unitiles
Manque de flexibilit aux changements de commande
Absence modernisation et de l'innovation
Nous devons dployer en priorit des actions pour rsoudre ces huit problmes. Un plan
daction a t mise en place avec laide de notre encadrante madame Ouni Imen reprsent
dans le tableau ci-dessous :
49 | P a g e
Machine
Opration
Temps de traitements
Nombre des
operateurs
(seconde)
M1
Gapping Combin
0.85 s
M2
Control
2.24s
M3
Pose curseur
5.53 s
M4
Pose arrt
0.93 s
M5
Control
0.78 s
M6
Coupe
0.55 s
M7
Emballage
1.1 s
se dcompose en quatre
machines dposes
Une
fois la partie sparant les fermetures est gappe (vide), la chane est introduite
La circulation des fermetures entre les diffrents processus de fabrication est travers des
bacs.
III.5.1.2. Rvision de la gamme opratoire et du droulement des activits :
Une tude critique du droulement gnral de la production a soulev les points suivants :
Chemin parcouru par le produit plus ou moins longs : 40 .5m pour des machines de
petite taille.
Un stock important qui attend devant le poste curseur (opration critique, qui
demande du temps et la manire de travail au niveau de ce poste est fatigante pour les
opratrices).
Priode dattente lev entre les processus de fabrication : Lead TIME est gale
5.86 jours
Nous avons dcid de rtudier la mise en ligne des quipements de production de faon :
Simplifier le flux de matire
Combiner des oprations ou rapprocher des postes de travail afin de rduire les temps
de transport et les distances parcourus.
Rduire les temps dattente entre les processus
Rgler le niveau de stock
Contrler la surproduction
III. 5.1.3. Application de la mthode des antriorits et la mise en place dun couloir FIFO :
III.5.1.3.1. Application de la mthode des antriorits :
Objectifs :
La mthode des antriorits est un outil efficace pour dterminer et corriger la mise en ligne
de nos quipements de production, ainsi nous pourrons optimiser les moyens disposition.
Dmarche dapplication de la mthode des antriorits :
52 | P a g e
Premire tape : On a plac dans chaque colonne les machines qui interviennent avant la
machine considre.
Gapping
Combin
Pose
curseur
(M1)
(M2)
M1
Pose arrt
Coupe
Emballage
(M3)
(M4)
(M5)
M1
M1
M1
M2
M2
M2
M3
M3
antriorits
M4
Deuxime tape : On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit tour de rle
jusqu en avoir toutes les machines rayes dans le tableau.
M1
M2
M3
M4
M5
(Gapping
Combin)
(Pose
curseur)
(Pose arrt)
(Coupe)
(Emballage)
M1
M1
M1
M1
M2
M2
M2
M3
M3
antriorits
M4
Interprtation :
53 | P a g e
M2
M3
M4
M5
Alors la disposition finale est confirme et reste inchange par rapport la disposition initiale
des machines dans latelier.
Nous constatons que le problme de notre implantation nest pas dans lenchainement optimal
des oprations mais plutt dans la circulation de flux de matire entre le processus de
fabrication.
III.5.1.3.2. Mise en place dun couloir FIFO :
Objectifs :
Le but est dviter de crer une situation de surproduction et daccumulation des produits dans
le stock et de contrler de la surproduction.
Mise en uvre dun couloir FIFO (First in first out) :
La production se fait sur commande non rptitive, llaboration dun flux continu qui
regroupe les tapes de production des fermetures ntait pas possible cause de plusieurs
raisons :
Premirement, le contrle impos entre les tapes de fabrication de fermeture, en amont de la
pose curseur et en aval de la pose arrt.
Deuximement, lemballage est utilis pour la production dautres familles de fermetures, en
plus, la pose curseur possde un dlai dexcution trop long qui est gale 5.53 secondes.
Enfin, le rassemblement des oprations de fabrication des fermetures induit un temps de cycle
suprieur au Takt Time, dans ce cas-l il y a deux autres alternatives : flux tir avec dpt de
stockage ou le couloir FIFO.
Dans le but dviter de recrer une situation de surproduction et daccumulation des produits
dans le stock : on commence par le flux tir avec dpt de stockage, son principe est simple
bas sur la mthode Kanban dont laquelle le processus client retire du dpt de stockage ce
dont il a besoin, au moment o il en a besoin, puis le processus dapprovisionnement lance la
production des lments qui viennent dtre retirs du dpt pour les remplacer.
Dans notre cas, le systme Kanban ne peut pas tre applicable efficacement car la production
ce fait sur commande, la demande non rptitive avec une grande flexibilit de changement
de commande.
54 | P a g e
Donc, pour rgler le niveau de stock, un couloir FIFO a t mise en place entre le processus
de production qui assure un flux tir entre la procdure client et la procdure fournisseurs :
La premire pice qui sort du gapping combin sera la premire qui va tre trait pour la pose
curseur ainsi de suite jusqu lemballage en contrlant la quantit des pices maximales qui
est gale la demande journalire : 5608 fermetures, lorsque le couloir FIFO atteint 5608
fermetures on stoppe la production et on recommence la production lorsque il y a un bac
vacant.
Pour conclure la Mise en place dun couloir FIFO entre les processus tait la solution plus
efficace pour le cas de lentreprise ECLAIR-PRYM fin dviter les niveaux des encours
levs et de contrler la surproduction.
III.5.2. Changement des emplacements des postes de travail :
Un plan daction a t mis en place pour changer les emplacements des postes de travail de
faon rduire les distances parcourus. Le plan daction est le suivant :
Action
Responsable
Dlais
55 | P a g e
Apres limination :
56 | P a g e
Rduire au minimum le temps total dexcution de tous les jobs, aussi appel makespan et
not Cmax.
Le systme de fabrication de fermeture est un systme de type flow-shop cest dire Un
ensemble de N jobs doit tre trait sur un ensemble de M machine Tous les jobs passent sur
toutes les machines dans le mme ordre. Chaque machine ne peut effectuer quune seule
opration la fois et job ne peut avoir quune seule opration en cours de ralisation
simultanment stockage inter-machines est dfinie et la premption doprations nest pas
autoris
La Figure 48 illustre un exemple de systme de production de type Flow et M machines.
Dans ce chapitre, nous prsentons une mthode de rsolution approche pour rsoudre les
problmes de type Flow-Shop sans contrainte de blocage.
III.5.3.1. Application de lHeuristique NEH
Les algorithmes NEH prsents dans cette section ont pour but de minimiser la dure totale
du traitement Cmax ou Makespan .
Lheuristique NEH est l'une des heuristiques les plus connues pour rsoudre les problmes
dordonnancement de type Flow-Shop dans le cas plus de deux machines (Nawaz, Enscore
et Ham, 1983).
Cette heuristique est non seulement efficace, mais aussi trs simple programmer. La
rsolution du problme consiste dterminer lordre de passage des jobs sur l'ensemble des
machines ainsi que les instants de dbut et de fin des oprations des jobs afin de rduire au
minimum le temps total dexcution de tous les jobs, aussi appel makespan et not Cmax.
57 | P a g e
Nous avons labor le tableau ci-dessous qui rsume les dlais dexcution pour chaque
produit :
Jobs (3)
Machines (m)
Gapping
Combin
Pose
curseur
(M1)
(M2)
Pose arrt
Coupe
Emballage
(M3)
(M4)
(M5)
Somme de
dlais
dexcution
(minute)
=1 ,
J1 : S4 CE AL 31 min
P01 MA
199 min
33 min
20 min
39 min
322 min
J2 : S4 CE AL 15 min
P30 MA
WTBS
97 min
16 min
10 min
19 min
157 min
J3 : S4 CE AL 34 min
P30 MA
222 min
37 min
22 min
44 min
359 min
58 | P a g e
Ensuite nous avons Class des jobs selon lordre dcroissant de la somme de dlais
dexcution :
J3J1J2
2me tape : Ordonnancer les deux premiers travaux J3 et J1 dans lordre minimisant le
Cmax
Diagramme de gantt
J3-J1
CMax= 547 minutes
0
100
200
300
400
500
600
700
Machines
M1
M2
M3
M4
M5
J3
Temps mort
J1
Diagramme de Gantt
J1-J3
Cmax = 555 minutes
0
100
200
300
400
500
600
Machines
M1
700
J1
M2
Temps mort
M3
J3
M4
M5
Aprs avoir tablit le diagramme de Gantt pour les deux squences J1J3 et J3J1 on peut
conclure que la meilleure squence est J3J1 avec un Makespan qui est gale 547
minutes.
3me tape : Ensuite, prendre chaque autre travail dans la liste trie et linsrer la meilleure
position pour la minimisation du Cmax dans lordonnancement partiel.
59 | P a g e
Diagramme de Gantt
J3-J1-J2
Cmax=597 minutes
0
100
200
300
400
500
600
700
600
700
M1
M2
M3
M4
M5
J3
Temps mort
J1
J2
Diagramme de Gantt
J3-J2-J1
Cmax= 644 minutes
0
100
200
300
400
500
M1
M2
M3
M4
M5
J3
J2
Temps mort
J1
60 | P a g e
Diagramme de Gantt
J2-J3-J1
Cmax=625 munites
0
100
200
300
400
500
600
700
M1
M2
M3
M4
M5
J2
J3
Temps mort
J1
Alors la meilleure squence est J3J1J2 avec un Cmax qui est gale 597minutes.
Rcapitulation des rsultats:
III.5.3.2. Conclusion :
Pour conclure, la squence obtenue aprs application de la mthode NEH sur le problme
dordonnancement de la ligne de production de fermeture tait une solution pour le problme
61 | P a g e
de type flow-shop classique sans contrainte de blocage par contre labsence de blocage
nimplique pas labsence de temps mort pour les machines, ni pour les jobs.
III.5.4. Application de la mthode 5s :
Objectifs :
Se dbarrasser de l'unitile .
Gain de lespace
rendre lespace de travail propre,
62 | P a g e
Manque de
propret et
dorganisation :
Puisquil y a
prsence des
dchets qui
proviennent
principalement
des emballages
des pices et
des autres
lments
trangers
Prsence des
objets unitile
dans la ligne
de
production
63 | P a g e
Absence
des tagres
pour les
curseurs
Mal
organisation
de Poste de
travail
64 | P a g e
Le PQQOQCC des 5S :
Qui ?
-
La responsable qualit nous a confi cette mission. Alors nous avons essay de rsoudre ces
problmes afin dtablir un arrangement adquat des pices et des bonnes conditions de travail.
-
Les 5S ne peuvent pas russir sans ladhsion de tout le monde cest dire ceux qui ont une
autorisation daccs pour pouvoir appliquer cette mthode et arriver raliser les rsultats
demands.
O ?
Nous allons appliquer les 5S dans la zone de production de S4 donc nous allons proposer une
nouvelle organisation dans le but davoir une zone rang, propre, organis et efficace.
Quand ?
Pendant le mois de mai
Comment se manifeste le problme?
Le problme de la chaine se manifeste par :
65 | P a g e
Combien a coute ?
Cette dmarche ne demande pas trop de dpenses budgtaires, juste un peu de temps consacr
llaboration.
Combien a rapporte ?
Lapplication de la dmarche 5S est profitable 100% par exemple elle facilite laccs et la
recherche des pices c'est--dire gain du temps et par la suite gain dargent.
Nous avons fait un audit dont le but de suivre lvolution du chantier dans la zone S4, dobtenir
un diagnostic sur son tat et ses dysfonctionnements. Nous avons prpar un check liste qui
nous permet dvaluer de raliser notre audit
Les rsultats de laudit sont les suivants :
66 | P a g e
67 | P a g e
liminer les objets inutiles, objets personnels, outils, etc. qui ne sont pas ncessaires.
Mettre disposition des moyens de nettoyage l o il ny a pas (gapping, pose curseur
et coupe)
Taches
Nettoyage et
limination des choses
hors usage
68 | P a g e
Avant
Aprs
Organisation des
bureaux
Rorganisation en
profondeur de la
matire premire.
69 | P a g e
Assurer la propret et
rduire le dsordre da
la chaine Coupe
Rduire le dsordre de
la chaine demballage.
70 | P a g e
2.
3.
4.
5.
71 | P a g e
6.
7.
Nettoyer la machine
8.
Dmarrer la machine
9.
On va ensuite, distinguer entre les oprations externes (ils correspondent des oprations qui
se font lorsque la machine est arrte) et les oprations internes (ils correspondent des
oprations qui se font lorsque la machine est en fonctionnement).
Le temps de changement du Gapping prend 82 ,2s, voici le tableau qui reprend les constatations
observes lors de ce changement de srie.
N
Tche/opration
type
Dure :
(Seconde)
externe
18 ,94
Monter le ruban
externe
10 ,03
Monter la bobine
externe
30 ,54
Nettoyer
externe
10
Rglage de longueur
externe
05 ,90
Saisir de la quantit
interne
06 ,07
interne
10 ,59
Analyse et rsultats :
Le tableau rcapitulatif ainsi obtenu permet de mettre directement certaines constatations en
vidence :
Sortir la matire premire se fait lorsque la machine est en arrt cest une opration qui
ralenti le temps de changement.
72 | P a g e
Le nettoyage est une opration qui se fait au cours de larrt de production alors quil
est prfrable de le faire lorsque la machine est en cours de production.
Il faut donc :
Tche/opration
Type
Dure (second)
interne
18 ,94
Nettoyage
Interne
10
73 | P a g e
La machine Gapping a plus de capacit que ncessaire, pour le temps en rserve elle
peut tre exploite pour dautres produits hors de cette famille.
IV. Analyse de lapplication des outils Lean Manufacturing et optimisation du
flux de fabrication, gains obtenus:
Dans la suite nous allons comparer les indicateurs et le VSM avant et aprs lapplication des
amliorations.
Indicateur
Etat initial
5608
5608
10
36 m
8.96
secondes/pice
5 jours
53.26 secondes
74 | P a g e
75 | P a g e
Conclusion General
Ce rapport rsume notre projet fin dtude au sein de lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE,
le dpart pour ce projet tait la reprsentation et lanalyse du VSM (Value Stream Mapping)
de ltat actuel ensuite la ralisation dune cartographie dtat futur enfin llaboration dun
plan daction. Lobjectif est de raliser des amliorations par lutilisation doutils Lean.
Cependant les outils du Lean doivent tre utiliss avec prcaution et adapts
lenvironnement car le risque est de se perdre dans la multitude dinformations et doutils
existants et den oublier le bien-tre de chacun au sein de lentreprise.
Les outils du Lean permettent la rduction des tches non-valeur ajoute tout en amliorant
lorganisation, lenvironnement et surtout la productivit.
76 | P a g e
BIBLIOGRAPHIE
A. Ouvrages :
J. WOMACK, D. JONES, Lean Thinking, Free Press, 1996
M. ROTHER, J. SHOOK, Bien voir pour mieux grer, Edition franaise ralise par lInstitut
Lean France, 2008
F. OLIVIER,exercice de Pharmacie, Lapproche Lean : mthodes et outils appliqus aux
ateliers de production pharmaceutique, Universit Joseph Fourier, Grenoble, 2009
Barbara Lyonnet, Thse Amlioration de la performance industrielle : vers un systme de
production Lean adapt aux entreprises du ple de comptitivit Arve Industries Haute-Savoie
Mont-Blanc
Kamel Ben, Mmoire, Etude et implmentation dune production LEAN Manufacturing,
Universit Virtuelle de Tunis
Mlanie MAUGEAIS, projet de n dtude, Etude dun owshop pour minimiser le Cmax sous
diverses contraintes de blocage, cole Polytechnique de lUniversit de Tours.
B. Cours et Prsentations :
Cours de M. LAURAS, Gestion des chanes logistiques Introduction la logistique aval,
cole des Mines dAlbi-Carmaux, 2008
C. Sites Internet :
https://hal.archives-ouvertes.fr
https://www.actors-solutions.com
https://www.strategosinc.com
https://www.al-consulting.com
https://www.logistiqueconseil.org
http://christian.hohmann.free.fr/
77 | P a g e
Annexe
Annexe 1 : Icnes utilises dans le Value Stream Mapping.